A.

Introduction : Le Balanced Scorecard (BSC) est un systme de management et de pilotage des objectifs stratgiques, prospectifs, collectifs et permettant la mise en cohrence. Le BSC est destin la direction, les managers, leurs quipes et leurs responsables. Il est tablit gnralement en dbut danne lors de la dfinition des objectifs stratgiques. Le BSC est une dmarche prospective et de suivi permettant de sassurer que les objectifs sont partags, dclins et aligns dans les quatre domaines de lentreprise : Financier (exigences des actionnaires : CA, rentabilit, frais dexploitation, utilisation de lactif) Clients (part de march, attributs des produits et services, image de marque, ...) Processus (production, service aprs-vente, innovation technologique, ...) Apprentissage organisationnel (potentiel et motivation des salaris, capacit des systmes dinformation, ...)

Le BSC sest dvelopp car les objectifs financiers, comme seule mesure de performance, ne capturent pas la valeur des actifs immatriels (motivation et satisfaction des salaris) et donnent des indications sur les performances passes, mais nvaluent pas les performances futures. Le BSC est la mise en place dun nouveau systme de management bas sur les principes de la communication de la stratgie, de lalignement des actions aux buts stratgiques et la mesure de la performance. B. L'architecture du Balanced Scorecard : B.1. Dfinition : Le BSC est un instrument de contrle stratgique dvelopp au dbut des annes 90 par les Professeurs Robert Kaplan & David Norton de Harvard Business School sur la base d'une tude des mesures de performance utilises par diverses multinationales. Cet instrument met en vidence les facteurs cls de succs d'une organisation regroups au sein de quatre perspectives: - Financier , - Client , - Processus interne et

- Innovation et apprentissage (ce dernier galement appel Dveloppement des comptences ou Croissance et dveloppement). En associant dans un mme support des indicateurs issus de quatre perspectives diffrentes, le BSC doit constituer un moyen privilgi pour permettre un pilotage global de la performance. Ces quatre perspectives visent concentrer l'attention du management sur les questions fondamentales d'une organisation. Pour russir financirement, comment devrions-nous tre perus par nos actionnaires? Pour obtenir notre vision, comment devrions-nous tre perus par nos clients? Pour satisfaire nos actionnaires et nos clients, quels processus devons-nous exceller? Pour obtenir notre vision, comment garderons-nous notre capacit de s'adapter et de s'amliorer? Bien plus qu'un systme de mesure de la performance, le BSC est un systme de planification et de contrle stratgique. Il vise gnrer des amliorations majeures dans des domaines critiques touchant aux produits, aux processus, la clientle et aux marchs. Le processus de la mise en place du BSC ralise aussi des amliorations souvent dans les domaines de la communication et de l'excution du contrle. La dfinition de ces quatre perspectives et l'identification des facteurs cls suit la logique suivante : pour atteindre les objectifs financiers, il faut satisfaire les besoins des clients, ce qui ncessite la dfinition et la mise en place de processus internes efficaces. Cette cration de valeur pour les actionnaires ne doit toutefois pas se faire par des mesures court terme, mettant en danger la prennit de lentreprise. Par consquent, il est important de sassurer que les actifs intangibles de lentreprise (comptences, degr dinnovation, flexibilit) se maintiennent et se dveloppent, do la ncessit de disposer de mesures sur linnovation et lapprentissage organisationnel. La limitation quatre perspectives nest pas imprative et certaines entreprises ont ajout une cinquime perspective qui vise capturer un lment cl de la mise en place de leur stratgie tel que les changements exognes lentreprise. B.2. Les quatre perspectives du Balanced Scorecard : Piloter une entreprise laide de seuls indicateurs financiers, nous lavons vu, nest plus possible dans lenvironnement actuel des affaires. Ainsi Kaplan & Norton proposent une vision multidimensionnelle de la performance. Plus prcisment, les auteurs dfinissent quatre axes privilgis danalyse de la performance. Lobjectif est, au travers de ces quatre perspectives, de cerner la cration de valeur ajoute passe, mais aussi dapprcier les dterminants de la performance future. B.2.1. La perspective financire : Laxe financier reprsente les objectifs longs termes de lentreprise. Kaplan & Norton proposent trois phases stratgiques financires qui, croises avec la situation de march de lentreprise (croissance, maintien, maturit/rcolte), fournissent une gamme dindicateurs. Cette liste, bien entendu non- exhaustive, doit tre comprise comme un ensemble de domaines dindicateurs, susceptibles dtre adapts au contexte particulier de lentreprise. Cet axe reprend les grands indicateurs financiers classiques ; la nouveaut est dans la volont de rattacher ces indicateurs financiers la ralit client (nouveaux clients, clients cibls, client non rentables) ainsi quau processus de cration des produits et services (recherche et dveloppement, nouveaux produits et services). De plus, Kaplan & Norton suggrent dadapter les indicateurs financiers la phase du cycle de vie du secteur o volue lentreprise (croissance, maintien, maturit). Ces indicateurs permettent de dterminer si les intentions et la mise en oeuvre de la stratgie contribuent amliorer le rsultat financier. En gnral, les objectifs financiers portent sur la rentabilit mesure par le retour de capitaux engags ou le bnfice dexploitation.

Trois Objectifs financiers spcifiques guident la stratgie : La croissance et la diversification du chiffre daffaires. Lentreprise pourra tudier le taux daugmentation du chiffre daffaires de nouveaux produits, de nouvelles applications, ainsi que sur de nouveaux clients, nouveaux marchs. La rduction des cots : amlioration de la productivit. Une unit peut associer la croissance et la diversification de son chiffre daffaires lamlioration de la productivit, la rduction des cots unitaires, la diversification des circuits de ventes et la rduction des frais dexploitation (les frais commerciaux, gnraux et administratifs). La stratgie dutilisation de lactif et dinvestissement. Les objectifs concernant la meilleure utilisation de lactif peuvent porter sur lamlioration des procdures dinvestissement, la fois pour accrotre la productivit des projets dinvestissement et pour acclrer le processus dengagement des capitaux afin de rduire le temps de retour de ces investissements. En fait, le but est de rduire le cycle de trsorerie pour les investissements en capital matriel et immatriel. B.2.2. La perspective du client : Elle comprend gnralement des indicateurs relatifs au segment de clientle vis: Le degr de satisfaction, le taux de rclamation , la part de march , la rentabilit du segment de clientle sont autant dexemples de mesures permettant l'entreprise de suivre et de grer sa clientle. Dans un monde o les produits et les services se copient avec davantage de facilit, la comptitivit des entreprises s'est dplace au niveau de ses processus et il s'agit ds lors d'identifier et de suivre l'efficacit de ses processus cls. B.2.3. La perspective processus : Lobjectif de cet axe est de prendre en compte lensemble des processus internes, et en particulier linnovation, la production et le service aprs vente. Au travers de lanalyse des processus, cest une vision transversale de lorganisation que lon cherche tablir, ainsi que la mise en avant de deux processus souvent ngligs dans lanalyse comptable des performances, savoir linnovation et laprs-vente. Concernant le processus dinnovation, une premire tape consiste cerner le march en identifiant les besoins nouveaux ou latents des clients. Se pose ensuite la question dapprcier la performance de la recherche et dveloppement, non seulement sur un plan oprationnel mais aussi quant sa rentabilit. A titre dexemple, Kaplan & Norton citent les indicateurs utiliss par Advanced Micro Devices pour mesurer la performance du processus dinnovation : part du C.A. ralis avec des nouveaux produits et avec des produits exclusifs protgs par un brevet, lancement de nouveaux produits (comparaison avec la concurrence), capacit de production, dure du cycle de dveloppement de la prochaine gnration de produit. Le processus daprs vente peut avoir un impact trs important sur la valeur ajoute perue par le client et peut tre suivi laide dindicateur de cot, de qualit et de dlai. Avec le dveloppement de centre dappel assurant le service aprs vente des produits, cest tout un ensemble de nouveaux indicateurs qui sont devenus accessible et qui permettent de piloter lactivit : nombre dappel trait, dure moyenne et maximale avant le rappel dun client dont on n'a pas pu traiter le cas immdiatement, pourcentage des cas traits distances sans dplacement sur le site clients, cot du traitement de lappel selon la complexit du cas,. A chaque entreprise de dterminer quels sont les indicateurs pertinents et comment assurer leur prises en compte dans le systme dinformation. Pour le pilotage du processus de production, on retrouve les indicateurs classiques de qualit, cot et ractivit, auxquels on adjoint selon lactivit des indicateurs spcifiques sur la stratgie dapprovisionnement (critres de choix des fournisseurs, pilotage des oprations de rception et de traitement des commandes), lefficacit du cycle de production (ratio, temps utile de transformation sur temps total de production) ou encore le cot des activits calcul selon lapproche ABC (Activity Based Costing). B.2.4. La perspective d'innovation et d'apprentissage : Elle s'intresse aux talents et capacits internes. Elle comprend des indicateurs qui traduisent la cration de la valeur pour les clients par l'innovation, par l'exploitation de comptences spcifiques, par l'accroissement de l'apprentissage organisationnel et par toutes autres actions moyen et long terme permettant de dvelopper les actifs intangibles de l'entreprise.

Des variables d'actions et de rsultat mesurant la capacit d'adaptation de l'entreprise telles que le temps de lancement de nouveaux produits ou le temps ncessaire pour le dveloppement d'une gamme de produits font gnralement partie de cette perspective. On y trouve galement des variables lies aux collaborateurs telles que le taux d'absentisme et le nombre de journes de formation. Les apports d'une entreprise ses parties prenantes (rendement pour les actionnaires, satisfaction pour les clients) sont la consquence d'une cascade de dcisions. Comme on le voit au travers de la description des diffrentes perspectives du BSC, cette cascade se contrle par l'utilisation de variables d'action et de rsultat o une variable de rsultat est la consquence d'une certaine dcision, mais peut galement reprsenter une variable d'action pour une dcision en aval. L'efficacit du BSC dpend en bonne partie du mlange appropri de ces diffrents types de variables et de l'identification des relations de cause effet. B.2.5. Les principales fonctions du Balanced Scorecard : Le BSC en tant qu'instrument de mise en oeuvre de la stratgie a pour objectif de remplir trois fonctions : le BSC a t conu dans le but d'assurer un dploiement efficace de la stratgie. Ceci passe dans un premier temps par une communication claire de ses lments l'ensemble de l'organisation. le dploiement d'une nouvelle stratgie suppose bien souvent des changements majeurs de direction et par consquent des adaptations substantielles de la structure. Pour encourager les collaborateurs changer, des incitations doivent tre mises en place. le contrle stratgique et l'adaptation continuelle de l'organisation aux changements de l'environnement ne sont pas possibles sans une mesure de sa performance et de celle de ses acteurs pendant un processus suivi et continu. a. Communiquer la stratgie : Dployer la stratgie est du ressort de la direction gnrale. Dans un march changeant et trs concurrentiel, la survie de l'entreprise dpend de la rapidit du processus d'alignement de la structure sur la stratgie et donc de la communication et l'appropriation de la stratgie par l'ensemble de l'organisation. Ainsi l'examen et la discussion priodique des lments du BSC permettent de mettre constamment l'accent sur les facteurs cls de succs d'une organisation et par consquent de clairement souligner les options stratgiques suivre. Le BSC permet ainsi d'orienter rapidement les actions d'une entreprise afin de tirer parti au mieux des opportunits et de contrecarrer certaines menaces. Il contribue de ce fait rendre l'organisation davantage proactive que ractive car le BSC fait appel un langage oprationnel clair qui rduit les problmes d'interprtation tant internes qu'externes. b. Aligner les actions aux buts stratgiques : Communiquer la stratgie tous les niveaux de l'entreprise ne suffit pas son dploiement. Pour changer les comportements et faire en sorte que l'ensemble de l'organisation mette en oeuvre les options stratgiques dfinies, il convient de se pencher sur les habitudes et les motivations. Comment s'assurer que les actions oprationnelles et quotidiennes s'alignent sur les objectifs dfinis et les options stratgiques? L'appropriation de la stratgie par les employs et le changement ncessaire de leurs comportements sont trs difficiles dans les structures actuelles. L'homme en tant qu'tre rationnel va chercher maximiser son utilit et lui demander de modifier son comportement suppose qu'il en retire des avantages personnels certains. Or, dans une conomie o les structures s'aplatissent, o la pression sur les salaires existe, o les plans de carrire disparaissent, o la loyaut employeurs/employs s'effrite, il est difficile de demander aux collaborateurs de non seulement faire leur travail, mais galement de s'adapter constamment. Malgr toutes ces difficults, le BSC mise sur la responsabilisation des acteurs.

Diffrentes tudes de cas montrent que le BSC permet de supprimer les comportements opportunistes et d'accrotre le degr de responsabilisation. Avec le BSC, les units de gestion et les collaborateurs savent dsormais ce que l'on attend d'eux et dans quelle mesure ils contribuent au processus de cration de valeur. Par une meilleure communication, ils savent galement la direction que suit l'organisation. Le BSC laisse donc une place importante l'homme et lui permet d'exploiter ses qualits. Ceci a pour effet de permettre un meilleur degr de responsabilisation. c. Mesurer la performance : Ce qui ne se mesure pas, ne se gre pas pour plusieurs raisons, y compris le besoin de l'tre humain d'avoir des points de repre. A ce jour, les systmes d'valuation de la performance ont mis davantage l'accent sur la performance externe, sur les mesures financires ou conomiques telles que le ROI (Return On Investment) ou l'EPS (Earnings per Share). Or celles-ci ne se grent pas, elles n'expriment que la consquence des dcisions relatives aux trois dimensions de l'entreprise: le quoi, le qui et le comment. La dimension du "quoi" porte sur le portefeuille de produits/services: quel produit/service faut-il commercialiser? Sur quel produit/service faut-il mettre l'accent? Quel produit/service faut-il abandonner? A quel prix faut-il vendre? Peut-on produire ce cot? La dimension du "qui" tente de mesurer la performance des diffrents marchs de l'entreprise, de ses diffrents segments de clientle afin par exemple de mettre l'accent sur les crneaux les plus rentables ou sur ceux qui sont les plus prometteurs moyen et long terme. La dimension du "comment" cherche dissquer la performance des processus internes de cration de valeur dans le but galement d'oprer des choix: dterminer les processus amliorer, sous-traiter, abandonner, reconcevoir, rpartir les activits entre les units de gestion, dterminer le primtre de responsabilit des units de gestion et des collaborateurs. Outre cette dimension de mesurer pour mieux grer l'entreprise, mesurer la performance permet galement de motiver les collaborateurs. Par essence, l'tre humain aime les objectifs. La seule fixation de cibles atteindre indpendamment de l'existence ou non d'un systme de rcompense ou de sanction suffit dj accrotre la motivation des collaborateurs. Dans ce contexte, le BSC devient un lment central du systme d'valuation et de motivation et reprsente un lment cl du systme de pilotage et de contrle. C. Dployer le Balance Scorecard au sein de lorganisation : Une fois que le BSC est ralis, il faut le dployer. Cest un problme qui nest pas simple car il se dploie mcaniquement de faon top/down du haut de la hirarchie vers le bas. L, deux difficults peuvent apparatre. Tout dabord, il faut informer lensemble de la hirarchie et ensuite il faut que celle-ci ait une vision partage et globale du BSC. Cela passe par la communication. Ensuite, il faut adapter le BSC aux units oprationnelles. Le lien entre les mesures oprationnelles locales et les indicateurs stratgiques associs aux objectifs nest pas toujours vident. C.1.Les diffrentes stratgies : Plusieurs stratgies peuvent tre mises en oeuvre pour assurer un bon dploiement du BSC : C.1.1. La dfinition des objectifs et des mesures : La dfinition des objectifs et des mesures des units oprationnelles. Cest--dire comment traduire localement la vision stratgique globale de lorganisation Kaplan & Norton suggrent plusieurs pistes de rflexion . Une premire voie peut tre de dlguer la dfinition des objectifs concernant certaines perspectives aux oprationnels. La direction gnrale a dans un premier temps dfinit les perspectives des axes financiers et clients ; elle a ensuite dlgu aux niveaux hirarchiques suivant la dfinition des perspectives processus et apprentissage oprationnel. Ce qui leur a permis de simpliquer part entire dans le projet. Une autre solution est de dfinir des BSC dquipes en prenant comme dfinition le BSC

au niveau hirarchique suprieur et en axant les mesures sur le niveau local. Certaines entreprises peuvent dfinir des BSC individuels pour chaque salari. C.1.2 Les initiatives stratgiques : Elles ont deux caractristiques fondamentales : Elles doivent contribuer latteinte dun ou plusieurs objectifs du BSC. Kaplan & Norton prconisent ainsi de passer au crible lensemble des grands projets de lentreprise pour ne retenir que ceux qui correspondent ce critre puis de sinterroger sur la ncessit den dfinir de nouveaux afin de couvrir lensemble des objectifs stratgiques. Elles impliquent un grand nombre dacteurs dans lorganisation et font une large part au pouvoir dimagination et de proposition des oprationnels. Au travers des initiatives stratgiques, cest le dploiement et lappropriation de la stratgie dans toute lorganisation qui sont viss. Chaque unit devra ainsi dfinir ses propres initiatives stratgiques dont la formulation comprendra le rappel dobjectifs clairement identifis, la mesure de ces objectifs, la valeur cible atteindre et le programme dactions associ. C.1.3 Couplage avec la rmunration des cadres dirigeants: Pour renforcer lapplication de la stratgie, motiver les membres de lorganisation Kaplan & Norton conseillent dutiliser le BSC comme outil dvaluation et de rmunration au moins pour les cadres dirigeants. Ce couplage ne doit pas cependant tre effectu sans prudence daprs eux. Il vaut mieux attendre que le BSC ait mri dans lorganisation et ait trouv sa forme adapte aprs quelques mois dexistence. C.1.4. Le lien avec le budget : Pour faire du BSC un outil de gestion au quotidien, Kaplan & Norton prconisent dtablir enfin un lien direct entre cet outil et la procdure budgtaire selon quatre tapes : lors de la dfinition des objectifs dans le cadre des initiatives stratgiques, qui permettent de dfinir les priorits dallocation de ressources enfin, en articulant budget et stratgie. Le budget devient une dclinaison CT de la stratgie en intgrant les quatre perspectives et permet dtablir des jalons dans la progression vers les objectifs LT. D. Avantages et inconvnients : D.1. Les avantages du Balanced Scorecard Tout comme les tableaux de bord en Belgique et en Europe, les objectifs du BSC sont dadapter le contrle de gestion la complexit du monde contemporain en laborant des outils de gestion qui dclinent la stratgie et permettent un pilotage concret de lactivit de lorganisation. Telles sont finalement les missions fondamentales du contrle de gestion. Il est inutile de rappeler que la mise en place d'un BSC doit tre prcde d'un travail de rflexion stratgique. Afin de construire un tableau de bord quilibr, cette rflexion stratgique doit se matrialiser par l'identification claire de missions, d'objectifs, facteurs cls de succs et de facteurs cls d'chec ainsi que de variables d'actions et de rsultats. Un nouveau point de dpart : la remise en cause de la prdominance des mesures financires Le BSC insiste sur la ncessit de complter les mesures financires par des indicateurs oprationnels et ou qualitatifs : indicateur de qualit, de matrise des dlais, de satisfaction des clients, de dveloppement de comptence, etc Vers une communication claire du plan stratgique de lentreprise La structure quelque peu contraignante du BSC force le management formuler un plan stratgique qui peut tre mis en oeuvre. Par le pass, les plans stratgiques ont souvent

davantage ressembl des fresques inacheves plutt qu' des plans d'action. Comme on l'a soulign prcdemment un plan stratgique clair et bien structur peut tre plus facilement communiqu l'ensemble de l'organisation, qui devrait de son ct tre davantage dispose se l'approprier. En effet, au-del des mesures d'incitation, les collaborateurs recherchent "matrialiser" le plan stratgique afin d'en faire chacun son instrument de conduite et de changement. Le BSC, outil de cration de valeur grce ses variables daction et de Rsultat La transparence de la cration de valeur est sans aucun doute un apport majeur du BSC et la reprsentation des interrelations entre les variables d'actions et les variables de rsultat permet non seulement de responsabiliser, mais galement d'identifier des sources d'amlioration notables. Le BSC, processus de slection des infos Le tableau de bord quilibr ne dlivre pas dinformations exhaustives sur la marche de lentreprise, mais a lavantage de se focaliser sur le suivi des points cls de la gestion de lentit concerne. En effet, le BSC est un instrument prcieux pour slectionner les informations utiles permettant au manager de piloter la mise en oeuvre des choix stratgiques. Vers des choix dindicateurs guids par la stratgie Au-del des avantages lis ses fonctions propres, le BSC facilite galement la mise en place d'autres instruments modernes de management, tels que la DPO (direction par objectifs), le benchmarking, le management de la qualit totale (TQM) et le salaire au mrite (performancerelated pay). La conception de systmes de rcompense est un domaine vaste et compliqu. Outre le problme de la mesure de la performance du management, les systmes doivent rcompenser les dcisions qui ont la fois des retombes financires favorables et des retombes stratgiques dsirables. En utilisant des indicateurs du BSC comme lment de base du systme de rcompense, le management vite les effets contre productifs et s'assure que les dcisions prises s'inscrivent dans le cadre stratgique dfini. Ceci est un norme avantage par rapport aux systmes d'incitations o les collaborateurs sont rcompenss en fonction de performances financires sans rellement savoir si l'augmentation de revenu est gnre en concordance avec la stratgie de l'entreprise. Le BSC facilite galement la mise en oeuvre du benchmarking puisqu'il identifie les lments qui affectent principalement la performance d'une entreprise et qui par consquent doivent faire l'objet de comparaisons externes et internes. Jusqu' aujourd'hui, le benchmarking s'est trop souvent content de comparer des mesures disponibles plutt que de mettre l'accent sur les mesures qui influencent le destin des entreprises. L'attachement du BSC la stratgie de l'organisation vite ce genre de problme. D.2. Les inconvnients du Balanced Scorecard : Le BSC ne satisfait pas tout le monde. Atkinson, Waterhouse et Wells (1997), par exemple, soulignent que le BSC en tant que systme de mesure de la performance devrait davantage mettre l'accent sur les engagements de l'entreprise envers ses diffrentes parties prenantes et contrler les variables qui matrialisent ses engagements contractuels. A leur avis, le BSC prsente les deux inconvnients suivants: Il met trop l'accent sur le suivi de la contribution des collaborateurs et des fournisseurs et pas suffisamment sur l'importance des aspects intangibles, Il exclut l'environnement externe comme dimension importante ayant un impact sur la performance de l'entreprise. La premire critique est quelque peu surprenante l'heure o l'on cherche rtablir le rle de l'homme au sein de l'entreprise et d'en faire un avantage concurrentiel. Dans ce contexte, la responsabilisation apparat comme un des lments qui dterminent le destin des entreprises. Cependant, lorsque la performance des entreprises dpend davantage d'lments exognes qu'endognes, on comprend le sens de la seconde critique formule par Atkinson (1996). Certaines

entreprises y ont remdi et l'on rencontre frquemment des BSC comprenant une cinquime perspective appele "Environnement". Cette perspective runit les lments cls hors contrle qui influencent les variables d'actions et de rsultats de l'entreprise. Cette adaptation est louable et permet la fois de renforcer le processus de responsabilisation et d'accrotre l'apprentissage organisationnel par l'ajout d'lments cls dans le modle d'entreprise. La limite du BSC est essentiellement culturelle. Toutes les entreprises ne sont pas prtes communiquer, tous les niveaux de la hirarchie, leurs objectifs viss comme ceux raliss. Les anglo-saxons sont plus enclins pratiquer la transparence que les latins. Les entreprises les plus utilisatrices sont donc les grandes entreprises amricaines. Et, nouveau, faut il expliquer que le dveloppement du BSC, notamment en France, est lent du fait que nous possdons un outil trs semblable sur bien des aspects : les tableaux de bord. Avec le BSC comme le tableau de bord, nous assistons un grand effort pour adapter le contrle de gestion la complexit du monde contemporain. La confrontation des tableaux de bords franais et du BSC montrerait surtout que ces outils de gestion sont des constructions qui ont une histoire et qui ont t dvelopps dans des contextes socio-conomiques diffrents. Ainsi, certes ces instruments sont transposables mais il serait plus judicieux, avant toute adaptation automatique en France du BSC, de comprendre les raisons et les conditions de sa cration et seulement aprs de nous enrichir de ces diffrences mutuelles ! ET EN GUISE DE CONCLUSION : Conseils quant la mise en place du Balanced Scorecard Malgr le nombre restreint d'expriences effectues avec le BSC, cet instrument semble prsenter suffisamment d'avantages pour inciter le management s'y intresser. Voici donc rsum sa mise en place : La conception et la mise en oeuvre de cet instrument. La mise en place d'un BSC n'est pas un problme ponctuel que l'on rsout, mais un systme qui va vivre et qui doit se modifier en fonction des changements de l'entreprise et de son environnement. De plus, l'organisation en tant que telle apprend autant du processus que de l'instrument. Concevoir cet instrument est une chance unique de mettre sur pied des projets qui fdrent, qui rassemblent. On ne peut pas s'approprier un instrument de rflexion stratgique, de pilotage et de contrle si l'on n'a pas particip sa dfinition. Sa conception et sa mise sur en oeuvre ne doit pas tre confi au dpartement de comptabilit et de contrle car il risque de privilgier le contrle financier et d'oublier la dimension stratgique. Le processus de conception et de mise en place d'un BSC apporte souvent plus que le produit final. En effet, le cadre de rflexion stratgique propos par Kaplan & Norton remet en cause tous les lments stratgiques de l'organisation. Pour pouvoir bien profiter de cette nouvelle approche, il est ncessaire de laisser le temps l'organisation de se mobiliser et de rflchir aux raisons de son existence et sa place dans l'environnement concurrentiel. La combinaison des variables d'action et de rsultat. Une variable de rsultat, comme par exemple le degr de satisfaction des clients sans une variable d'action comme le taux de dfectuosit des produits n'est pas de grande utilit. Le but du BSC permet non seulement de signaler un problme, de susciter la rflexion et l'innovation, mais galement d'identifier des leviers d'action. Constater sans pouvoir agir n'a pas beaucoup d'intrt. Une communication claire de l'objectif de l'instrument Le BSC est-il un instrument avant tout de rflexion stratgique? Est-ce un instrument de mesure de la performance des units de gestion? Est-ce un instrument de mesure de la performance des managers? Ou s'agit-il d'un instrument qui remplit toutes ces fonctions? Finalement, le BSC n'est qu'un instrument ! Par analogie avec le pilotage d'un avion, il ne remplace ni le pilote ni l'avion. Parfois, il faut avoir le courage de le reconnatre et remplacer le pilote, l'avion ou les deux la fois avant de se proccuper du cockpit.