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FUNDAMENTOS DE LOGSTICA

QUARTA-FEIRA, 26 DE MAIO DE 2010

4. CONCEITOS BSICOS
Logstica e Cadeia de Suprimentos

O conceito de logstica, atualmente difundido pelo Concil of Logistics Management apresenta que:

Logstica o processo de planejamento, implementao e controle do fluxo eficiente e economicamente eficaz de matrias-primas, estoque em processo, produtos acabados e informaes relativas desde o ponto de origem at o ponto de consumo, com o propsito de atender as exigncias dos clientes.

Contudo, basta dar uma olhada nos ttulos das bibliografias deste mdulo para entender que novas vertentes vm surgindo e que alguns conceitos antes extremamente bem difundidos comeam a ficar cada vez mais confusos. crescente a utilizao de termos como Cadeia de Fornecimento, Cadeia de Suprimentos, Cadeia de abastecimento entre as literaturas especializadas em logstica. Alm disso, nas prprias empresas, principalmente as multinacionais, facilmente perceptvel o surgimento de novos setores ou novos cargos, como, por exemplo: gerente ou diretor de Supply Chain. Mas, alm do pomposo nome, o que h de novo neste cargo? O que diferencia a atuao do setor de Supply Chain para a rea de logstica? Afinal, em algumas empresas, as duas reas continuam existindo e compartilhando objetivos.

Se perguntarmos aos profissionais da rea, muitas vezes no conseguimos muita ajuda na identificao das diferenas entre logstica e Supply Chain, afinal, no conseguimos um consenso nem mesmo entre as empresas. Em algumas indstrias, a rea de Supply Chain s se preocupa com o setor de suprimentos, em outras, uma extenso do relacionamento ao cliente.

A confuso comea at mesmo na traduo. Vamos encontrar pelo menos trs tradues distintas para Supply Chain na literatura brasileira: Cadeia de Suprimentos, Cadeia de Fornecimento e Cadeia de Abastecimento. A primeira e mais comum, entendida como uma traduo ao p da letra, de Supply para Suprimentos, tambm traz algumas ms interpretaes. Isso j que por Suprimentos entendemos o setor responsvel pela aquisio de materiais, ou compras. Assim, quando falamos em cadeia de suprimentos, muitos interpretam erradamente

como relacionada somente aos fornecedores da empresa. Justamente por isso que alguns autores preferem utilizar o termo Cadeia de Fornecimento ou de Abastecimento.

Outro ponto conflitante est no conceito de cadeia de suprimentos. Segundo Robert B. Hamfield, da Universidade de Michigan, a Cadeia de Suprimentos abrange todas as atividades associadas ao fluxo e transformao de bens desde a matria prima ou extrao at o usurio final, incluindo tambm todos os fluxos de informao que permeiam este processo. Bem, se fizermos uma comparao com o conceito de logstica apresentado no incio desta seo, no encontraremos muitas diferenas. Segundo Wankee (2003) a gesto da cadeia de suprimentos muitas vezes percebida como uma simples extenso da logstica, quando incorporados os clientes e os fornecedores de uma empresa.

Porm, a definio apresentada de logstica a coloca como uma parte componente daquilo que comumente se entende por gerenciamento de cadeias de suprimento. Ao p da letra, a logstica a parte do gerenciamento de cadeias de suprimento responsvel pelo planejamento, implementao e controle, de modo eficiente e eficaz, do fluxo e armazenagem de produtos (bens e servios) e informaes relacionadas, do ponto de origem at o ponto de consumo, com vistas ao atendimento das necessidades dos clientes.

Wankee ainda coloca que a definio de gerenciamento de cadeias de suprimento apresentada em 1998 pelo Global Supply Chain Frum est fundamentada em seu entendimento a partir de um conjunto de processos integrados. Em suas palavras, o gerenciamento de cadeia de suprimentos consiste na integrao dos principais processos de negcio a partir do consumidor final par ao fornecedor inicial de produtos, servios e informaes que adicionam valor. O gerenciamento de cadeias de suprimento seria, portanto, uma tarefa substancial mais complexa que a gerncia logstica do fluxo de produtos, servios e informaes relacionadas do ponto de origem ao ponto de consumo.

O conceito de logstica j centenrio, tratando de todo o processo de movimentao, ou disposio de materiais, mas que normalmente considerado entre os fornecedores diretos da organizao at o seu cliente direto. J o conceito de cadeia, ou corrente de suprimento mais recente. Data da dcada de 90 e representa a corrente, ou cadeia de empresas relacionadas ao fornecimento de um determinado bem. Ou seja, todas as empresas envolvidas no processo, da matria-prima extrada da natureza at o produto final entregue ao ltimo consumidor.

Vejamos, por exemplo, uma cadeia de fornecimento automobilstica. Se considerarmos a parte

metal, uma das dominantes, onde comea o ciclo? Qual a primeira empresa envolvida no processo do fornecimento de materiais para os automveis? Neste caso a empresa de minerao, que extrai o minrio de ferro das minas, passando ento para a siderrgica, segundo elo da cadeia. A siderrgica transforma o minrio em ao que ser ento transformado pela metalrgica e, em seguida pelas fabricantes de autopeas. O prximo elo, um dos maiores, o da montadora, que faz a montagem e distribui para as concessionrias de veculos. E ainda existem as empresas de distribuio, que fazem o transporte entre cada um destes elos. Todas estas empresas constituem uma corrente, ou cadeia de suprimentos. Uma cadeia porque fcil entender que, mesmo para os automveis, ainda existem vrias outras cadeias interrelacionadas, como a de plsticos, de eletrnicos, de couro, etc. Na verdade no se trata de uma corrente simples, mas uma malha de correntes.

O conceito de gesto de cadeia de suprimentos surge ento recentemente, quando a tecnologia e informao e de gesto j capaz de permitir um planejamento e controle que extrapola a logstica tradicional, indo ao fornecedor do fornecedor, buscando desde o fornecimento da matria-prima extrada da natureza at o produto final, entregue nas mos do cliente. Trata-se ento de um conceito mais amplo que o conceito inicial de logstica. Quando uma empresa inicia um processo de gesto da cadeia de suprimentos, deve estar buscando planejar, acompanhar, controlar e intervir no fluxo de materiais no somente na vizinhana da prpria empresa, como no caso da montadora. Mas estar acompanhando, controlando, mantendo as informaes e, preferencialmente, intervindo no fluxo de materiais de forma mais ampla possvel, sabendo o nvel de estoque desde o fornecedor do fornecedor at a taxa de consumo de cada produto junto ao consumidor final do processo. Este nvel de acompanhamento s possvel hoje graas tecnologia disponvel hoje e ao nvel de integrao empresarial.

Demanda

A gesto da demanda uma das partes mais importantes para o sucesso de um bom processo logstico. Mesmo sabendo que o Marketing o setor que detm a responsabilidade sobre as atribuies ligadas demanda, cada vez mais a percepo da logstica e da cadeia de suprimentos interage com as necessidades dos clientes. Para tanto preciso conhecer algumas

caractersticas e algumas classificaes da demanda.

Quanto ao tipo de produto e correlao com outras demandas, possvel dividir dois tipos principais de demanda: demanda dependente e demanda independente. Enquanto a primeira aquela que facilmente pode estar correlacionada a outras demandas, por ser dependente do consumo de outros materiais, a segunda no traz uma ligao direta a outro bem ou servio.

Um exemplo clssico o do fornecimento de pneus. Quando se trata de uma fbrica de pneus que alimenta a linha de uma montadora, fcil estabelecer uma relao entre a demanda de pneus pela montadora e a demanda final de veculos a serem fabricados. Isto por que para cada carro fabricado, sero solicitados cinco pneus: os quatro regulares e o estepe. Assim, este exemplo facilmente apresentado como um exemplo de demanda dependente.

Entretanto, se a fbrica de pneus agora atende a uma rede de revenda de pneus para o pblico consumidor, no h correlao direta com um produto especfico e, neste caso, trata-se de uma demanda independente.

Quanto forma de atendimento das demandas j possvel encontrar outras classificaes bsicas. Se a demanda satisfeita atravs da gerao de estoques, utilizando os estoques par atender s necessidades dos clientes, estamos em frente a um processo make to stock, ou de produo para estoque. Neste caso, a fbrica produz com base em previses de venda e envia para reas de estocagem, sejam em distribuidores, em varejistas ou at na prpria fbrica. medida que o cliente precisa do produto, consome diretamente deste estoque j pr-fabricado. Como exemplos, temos os materiais de consumo regular, como detergentes, materiais de limpeza, alimentos em geral, etc.

Quando o fornecimento feito diretamente da fbrica, de acordo com a necessidade real de consumo, estamos falando de um processo make to order ou de produo con tra pedido. Neste caso a produo s iniciada depois de definido o pedido, ou seja, depois da necessidade real divulgada pelo cliente. Exemplos clssicos so os materiais fabricados sobre encomenda como equipamentos industriais, peas sofisticadas, vesturio de alta-costura, etc.

Existem tambm condies intermedirias. Assemble to order ou montagem contra pedido ocorre quando itens tm sua produo iniciada, mas as peas ficam aguardando a definio do

cliente para o processo de montagem final, que s ocorrer aps o pedido. A Dell Computers era um exemplo de aplicao desta lgica de entrega. Ao contrrio dos fornecedores tradicionais, que fabricavam os computadores e os estocavam nas lojas de revenda, onde eram vendidos, a Dell mantinha o estoque de componentes e, somente aps o pedido do cliente, que especificava o tipo de monitor, o tamanho da memria, a capacidade do processador, etc. que o fabricante iniciava a montagem das peas e a diferenciao do produto. Desta forma evitava o estoque de equipamentos prontos, aguardando uma possvel compra. O estoque era feito bem montante da cadeia, antes do processo de montagem, somente de peas. Esta prtica permitia um nvel de estoques muito menor na cadeia e um fluxo de material mais veloz, visto que no havia paradas do material para estoque.

Outro modelo o Engineer to order, ou projeto contra pedido, onde o pedido feito para o projeto do produto, seguido da fabricao e montagem. Ou at mesmo o Resource to order, ou recursos contra pedido, onde os recursos necessrios para o processo produtivo s sero adquiridos aps fechada a solicitao pelo cliente. o caso de contratos de construo, por exemplo, onde as empreiteiras s compram o material, alugam as mquinas ou contratam a mo de obra aps ganha a licitao e consolidado o contrato.

Cada um destes modelos mais adequado para um determinado produto e condies especficas de cada setor, acrescentando vantagens e desvantagens. muito interessante para as empresas utilizar os modelos contra pedido, j que o fluxo financeiro muito mais veloz e o capital imobilizado menor. Porm uma varivel extremamente importante a questo tempo. Mas que tempo? Na verdade a comparao entre dois tempos: o tempo de fabricao at a entrega e o tempo aceitvel de espera pelo cliente. Veja na figura a seguir.

Quando o tempo de produo (P) suplanta o tempo aceitvel de espera pela demanda (D), a empresa precisa manter um estoque para que o cliente possa garantir a compra, caso contrrio estar perdendo a venda para outro fornecedor. medida que o tempo aceitvel de espera aumenta ou que o tempo de produo diminui, os processos vo partindo para modelos contra pedido.

Pela simples exposio destes conceitos, fcil deduzir que, para otimizar os resultados, tanto

para o cliente como para a empresa, um dos pontos mais importantes a reduo do tempo de produo e entrega ou a melhoria do produto de forma a otimizar a percepo de valor pelo cliente e, quando aplicvel, permitir um tempo aceitvel de espera maior pelo cliente.

Prximo aos conceitos de atendimento demanda so os conceitos de estratgias de fornecimento. Quando temos sistemas onde o fluxo de materiais no leva em considerao necessidade do centro de consumo seguinte, temos um sistema com fluxo empurrado, ou push. Neste caso, as empresas empurram os materiais para os elos seguintes da cadeia, independente da necessidade imediata do outro. Ou simplesmente, enviam para estoque.

Quando o fluxo de materiais s ocorre de acordo com a necessidade do elo seguinte da cadeia, temos os fluxos ou estratgias puxadas, ou pull. como se a demanda fosse puxada por cada centro consumidor pelo anterior.

Mas, por mais que paream bvios estes conceitos e que estejam claramente relacionadas as estratgias a produtos especficos, ainda existe muita confuso sobre a forma de utilizao. Afinal, por que indstrias automobilsticas concorrentes, por exemplo, trabalham com sistemas totalmente distintos. Basta entrar em uma concessionria ocidental, que atua com venda regular de carros para perceber a estratgia utilizada. Encontraremos um alto estoque de veculos na concessionria, pronto para o uso, seguindo uma clara estratgia empurrada. Quando entramos em uma empresa de origem japonesa, por outro lado, o sistema outro: so pouqussimos carros em estoque, mas com uma entrega rpida e eficiente, que permite que o seu veculo seja puxado, de acordo com a sua necessidade, entregue e fabricado de acordo com o seu pedido.

Essa simples comparao j mostra uma diferena drstica sobre a forma de atender ao cliente que implica drsticas melhorias de desempenho. Enquanto as empresas ocidentais tentam empurrar produtos aos consumidores, utilizando sistemas de distribuio com altssimos estoques e alto custo, os japoneses entregam seus produtos sob encomenda e com muito menos capital imobilizado.

1. FUNDAMENTOS DE LOGSTICA
A logstica vem demandado de forma crescente estudos e trabalhos para a melhoria do desempenho empresarial neste incio de sculo. Mas, por qu? Primeiramente, somente pelo fato de ser responsvel por altos oramentos em todo o mundo. De acordo com Figueiredo, Wanke e Fleury (2003), as 500 maiores empresas industriais brasileiras gastam cerca de R$39 bilhes por ano em operaes logsticas. A Harvard Business School Publishing (2002) aponta que as empresas americanas gastaram mais de US$1 trilho em atividades relacionadas ao

fornecimento (aproximadamente 55% em transportes e 45% em estoques). J no Brasil, estimase que os gastos logsticos cheguem a R$160 bilhes por ano.

Mas no somente a preponderncia dos custos logsticos nos oramentos que torna o setor importante. A logstica tambm diretamente responsvel pelo nvel de servio aos clientes, com a promessa de entrega dos materiais adequados, no momento prometido, no local certo e na quantidade esperada. Assim, basta imaginar quanto dinheiro est empatado nos estoques de uma determinada loja e o quo importante a presena destes estoques adequados no momento da compra pelo cliente, para perceber a relevncia desta disciplina.

E o que a logstica? Qual a responsabilidade deste setor? Quais as atribuies de quem trabalha na rea e qual o retorno esperado para a empresa? Mesmo sendo to presente no dia a dia de cada um de ns, como veremos em seguida, a logstica ainda traz uma srie de questes e muitos no temem em demonstrar uma total incompreenso sobre o seu funcionamento.

General Antoine-Henri Jomini

A origem dos trabalhos pela rea militar um fato. Foram os militares que desenvolveram os maiores estudos logsticos e elevaram esta disciplina ao grau de sofisticao atual. fcil de entender esta relao, j que a logstica militar extremamente importante para o sucesso de uma operao de guerra. Mas no foi sempre assim. Nos tempos mais remotos, a guerra era ainda decidida pela fora bruta dos grandes exrcitos. Nesta poca, os recursos necessrios para a manuteno da tropa, como armas, munies, alimentos, remdios, etc. eram obtidos atravs de saques s cidades nas quais chegavam. Contudo, com o prprio crescimento das cidadesfortaleza, estas operaes acabaram perdendo a eficincia. Bastava isolar a rea que cercava uma localizao que havia sido recentemente tomada, por exemplo, para eliminar todas as fontes de suprimentos de alimentos e assim acabar com uma estratgia de dominao.

Aos poucos a logstica se torna uma rea cada vez mais fundamental para o sucesso de operaes militares. No surpresa a logstica se transformar, em 1888, em disciplina na Escola de Guerra Naval dos Estados Unidos e ter, j em 1917, publicado pelo coronel Thorpe, do corpo de fuzileiros navais americanos, o primeiro livro: Logstica Pura - A cincia de preparao para a guerra.

Dos estudos militares at a difuso e crescimento no meio empresarial, muito tempo e muitas transformaes se passaram. Para entender a abrangncia desta disciplina, as diversas formas de atuao e sua interao com o contexto no qual est inserida, assim como suas futuras tend

2. ORIGEM E EVOLUO
O automvel, alm de ser considerado a mquina que moveu o mundo, concentra na histria de sua produo um padro representativo de todo o gerenciamento das cadeias logsticas mundiais. Desde Henry Ford, antes da primeira grande guerra mundial, com o seu conhecido Ford T, passando por Alfred Sloan na dcada de 30 com o surgimento da GM, avanando com o advento da Toyota a partir da dcada de 40 at o surgimento do complexo automobilstico da Ford, em Camaari-BA, muitas mudanas ocorreram na forma de gerir o fluxo de materiais e o atendimento s necessidades dos clientes.

Assim como em outras reas do conhecimento, os estudos sobre a rea logstica foram sendo desenvolvidos de maneira constante e gradual, mas possvel apontar alguns marcos importantes na histria de sua evoluo, que separam momentos histricos diferentes. Ballou (1993) e Ching (1999) apontam uma classificao evolutiva com marcos claros e distintos, porm sempre importante lembrar que estes momentos no se desdobram igualmente em todas as partes do globo, j que algumas regies se desenvolvem antes das outras.

Antes de 1950

A dcada de 50 foi, de fato, fundamental para o desenvolvimento dos estudos por um simples fato: a Segunda Guerra Mundial. Apesar das massivas perdas de vida e de recursos que compem as guerras, inegvel o aporte de tecnologia que consequentemente surge dos grandes confrontos blicos.

Observando sob o ponto de vista da logstica, acrescenta-se o fato de que a Segunda Guerra foi totalmente desenvolvida no continente europeu, sendo que grande parte das foras aliadas tiveram que se locomove de outro continente, em uma poca na qual os transportes no eram to desenvolvidos: os vos transocenicos e as comunicaes ainda no tinham atingido o estado atual de conforto. Por isso, o sucesso de qualquer operao militar implicava necessariamente uma boa organizao dos seus recursos materiais, movimentao de suas tropas e armamentos, muitas vezes at em segredo, para garantir o sucesso da estratgia.

Antes da dcada de 50 a logstica era muito pouco explorada nos meios empresariais. claro que havia gesto das atividades logsticas, mas isto ocorria de forma totalmente fragmentada,

sem uma coordenao nica. Atividades como transporte, produo, estoques, fornecimento, distribuio, etc. ficavam sob responsabilidades diferentes, sem um gestor de logstica. Assim, interesses diferentes causavam choques de polticas e de setores. Tenhamos como exemplo o caso de um gestor de produo, cujo principal interesse est na manuteno de sua eficincia produtiva e de seus baixos custos de produo, que consequentemente estar defendendo uma boa quantidade de estoques de matrias primas, levando em considerao as previses mais otimistas possveis. J o gestor financeiro estar muito preocupado com o capital imobilizados nos estoques e as oportunidades que estaro perdendo nas aplicaes financeiras, brigando sempre por uma menor quantidade de ativos nos estoques.

Este tipo de conflito ocorria com frequncia entre os setores: transporte brigando com produo, compras em atrito com estoques, etc. A tabela abaixo apresenta uma representao da distribuio de responsabilidade e objetivos entre os setores:

Fonte: STOLLE, John F. apud Ballou, 1993.

Entretanto, j existiam alguns trabalhos de pioneiros em estudos logsticos empresariais. Arch Shaw (1912) e Fred Clarck (1922) derivam estudos de reas como marketing para falar da importncia da distribuio e transportes na criao de mercado e demanda.

Dcadas de 50 a 70

O perodo aps uma guerra normalmente marcado por grandes transformaes e novas oportunidades. neste ambiente que os estudos sobre administrao e marketing continuam a se desenvolver e temas como distribuio e logstica voltam a ser abordados.

Os avanos obtidos na rea de logstica comeam a ser aplicados nas empresas potencializados por novos recursos tecnolgicos. As descobertas na rea de matemtica, computao, pesquisa operacional, o movimento pela qualidade total, a teoria dos sistemas, entre outros fatores, comeam a gerar resultados crescentes para as empresas.

Lewis, Culliton e Steele publicam em 1956 um trabalho onde demonstram que o transporte areo, com seu alto custo, poderia ser compensado com menores custos de estoques de segurana de materiais. Este trabalho e esta compensao acabam criando o conceito de custo total logstico, que trar mais unidade ao estudo do setor, buscando uma integrao e uma viso mais sistmica.

Um conhecido professor da rea de Marketing, Paul Converse, em 1954 apontou a falta de preocupao com a distribuio fsica. Peter Drucker, famoso escritor da rea de negcios, afirma que a distribuio est entre as reas mais desprezadas e promissoras da Amrica.

Neste momento histrico ps-guerra, alm das mudanas populacionais, com o contnuo crescimento demogrfico nas cidades e o crescimento dos subrbios dos grandes centros urbanos, o perfil de consumo da populao tambm passava por grandes ajustes. O consumidor comea a adotar uma postura de cliente exigente, fomentada pelo aumento da concorrncia e novos tipos de produtos so demandados. No basta mais aquele produto padro nico de baixo preo, como o automvel Ford Modelo T. O cliente quer variedade e poder de escolha, exigindo mais opes de compra, o que significa maior flexibilidade na produo e controle de estoques diversificados.

O ambiente econmico j no to favorvel para o crescimento desordenado e a presso sobre os lucros tende a ser mais forte. A recesso ps-guerra traz a necessidade de um maior esforo dos administradores para cortar os custos e, j que a eficincia produtiva tinha sido extenuantemente trabalhada no incio do sculo, a logstica se mostrava um setor de muitas oportunidades para enxugamento dos custos.

Juntemos agora todo este potencial de melhoria de desempenho com uma forte demanda empresarial para reduo de custos e novas ferramentas computacionais sendo aplicadas experincia militar... pronto: temos o incio de grandes pesquisas e descobertas em logstica. nesta poca, por exemplo, que Jay Forrester comea os estudos sobre as cadeias de distribuio e revela o mecanismo de funcionamento das variaes de demanda ao longo da cadeia, o famoso efeito chicote.

Dcadas de 70 a 90

Observando o cenrio mundial neste perodo, alguns fatos merecem destaque, especialmente para a logstica. O primeiro a guerra do Vietn, que pouco a pouco foi ganhando uma proporo inesperada at mesmo para os mais pessimistas e demandando recursos importantes daquela que j se tornara a maior economia mundial. Outro fato interessante foi a criao da OPEP (Organizao dos Pases Exportadores de Petrleo) e o embargo comercial de 1973, que foi seguido de uma conseqente alta nos preos do petrleo, que influencia diretamente nos custos de distribuio e transporte.

O ambiente econmico mundial nesta poca demonstrava um perodo de baixa nas taxas de crescimento econmico e alta nos ndices de inflao. E bvio que em alguns poucos pases, como foi o caso do Brasil, o crescimento econmico ainda existia (foi o perodo denominado milagre econmico) e novos empreendimentos eram lanados. Mas, de uma forma mais geral, o mundo enfrentava o perodo que ficou conhecido como estagflao. Neste cenrio, os custos de produo e transporte se tornavam muito altos, com altas taxas inflacionrias e aumento nos juros do mercado. Juros altos significam maior custo do capital no tempo, o que, para a logstica, representa maior custo dos estoques.

Contudo, algumas prticas de gesto logstica j comeam a dar resultado e algumas empresas comeam a se destacar, no apenas pela melhor gesto dos custos totais, mais buscando um melhor nvel de servio ao cliente. nesta poca que o movimento pela qualidade total comea a tomar vulto como resposta forte presso exercida pela indstria japonesa sobre o mercado

ocidental, especialmente no segmento automotivo e de eletrnicos.

Esta fase conhecida como semi-maturidade da logstica, com novos estudo e novas tecnologias. A rea de logstica nas empresas comea a se tornar mais integrada, com um grande aliado que tende a se tornar mais e mais difundido: os computadores pessoais e a proliferao da tecnologia de informao.

Aps a dcada de 90

A dcada de 90 um dos maiores pontos de inflexo no desenvolvimento do setor. A logstica se torna um grande diferencial para empresas de destaque nos mais diversos setores. O sucesso de empresas como a Dell Computers, a Wall-Mart, a Amazon.com, a Federal Express, entre outras fortemente ligado a melhorias implantadas em sua logstica. O nmero de empresas que criam diretorias para o setor de logstica s demonstra a importncia que vem sendo creditada ao seu trabalho. De um mero centro de custos, o setor passa para um dos principais centros de resultados a ser explorado.

Fortes mudanas continuam acontecendo na estrutura econmica mundial e no meio empresarial. O comeo da dcada de 90 comea logo aps a queda do muro de Berlim, seguido do fim do imprio sovitico e trmino da guerra-fria. Os blocos econmicos continuam se desenvolvendo, como a Comunidade Europia, a ALCA, etc. Com eles novas formas e comrcio e, por que no dizer de embargos econmicos. A competio ganha novos rumos, tornando-se global. A Internet e o E-business transformam organizaes inteiras e surgem novos players no comrcio mundial.

Neste cenrio a logstica integrada ganha muito mais fora e novos conceitos e estudos vo surgindo. Nomes e siglas, como Suplly Chain Management (SCM), Efficient Consumer Response (ECR), Just In Time Distribution (JITD), Vendor Managed Inventory (VMI), Quick Response (QR), Theory Of Constraints (TOC), Milk Run, etc. se proliferam como formigas no aucareiro. Junto com a tecnologia de informao, a logstica se destaca entre as principais formas de gerar vantagem na concorrncia e, principalmente, como forma de responder dinmica proporcionada pela revoluo da informao.

Aos poucos possvel perceber que esta viso histrica do crescimento do setor pode no ser claramente distinguvel em todos os setores e em todas as regies. Contudo, j d para perceber

a importncia do contexto econmico e social nos modelos de gesto organizacionais, permitindo assim a visualizao de novas tendncias e de cenrios esperados para o futuro.

3. OBJETIVOS CONFLITANTES
Uma das maiores dificuldades relacionada gesto do desempenho logstico no tocante aos seus objetivos. Se tentarmos observar a questo em partes menores, a sim, que se torna ainda mais complicado.

Vamos considerar, por exemplo, as diversas reas que compem um sistema logstico: compras, produo, estoques, atendimento aos clientes, s para comear. Se nos imaginamos como responsvel pelo setor de compras, por exemplo, certamente teremos como uma das principais metas do departamento o baixo custo de uma compra. claro que outras metas existem, mas esta figurar sempre entre as mais importantes. Assim, no difcil entender por que os compradores preferem comprar uma variedade menor e com menos frequncia, j que assim conseguem otimizar o seu tempo realizando mais compras e diminuindo o custo ta compra. No difcil explicar tambm porque preferem fazer compras em maiores quantidades e menor frequncia. Alm de reduzir o tempo gasto para a realizao de cotaes e negociaes, com compras mais volumosas, aumentam o poder de barganha do comprador, que negocia maiores quantidades, de uma nica vez. Fica muito mais fcil conseguir um preo melhor.

Indo para o setor de produo, o gestor dificilmente ter dvidas entre produzir pequenas quantidades de peas com uma frequncia maior ou produzir um volume maior de cada tipo de produto com uma frequncia mais espaada. Cada vez que precisam trocar a linha de produo para um outro tipo de produto, tero perda de tempo, problemas de qualidade, desperdcio de material, etc. Assim, muito mais interessante promover lotes maiores de produo, com menos set up (trocas na linha e ajustes na produo) do que uma produo onde continuamente seja preciso realizar mudanas. O foco do gestor ser a produtividade, o baixo custo de produo e a qualidade.

O gestor da rea de estoques j ter uma preocupao voltada para os custos de estocagem, preferindo manter um baixo volume de materiais, um rpido servio de reabastecimento, e pouca movimentao nos seus materiais.

Agora, quando o foco se volta para o atendimento aos clientes, o interesse estar sempre voltado em oferecer uma grande variedade de itens e um volume de estoques no mnimo confortvel. Em compensao, o preo ter que ser sempre baixo para garantir a sobrevivncia em um ambiente de competio acirrada.

So apenas quatro das reas que compem a logstica, mas, quando colocamos todos estes objetivos juntos, o que encontramos: um punhado de conflitos! Como pode um gestor coordenar tantas ambivalncias e tantos choques de interesse? Basta observar o quadro abaixo:

O cliente quer uma grande disponibilidade de estoque, conflitando com os interesses do setor de depsitos; o setor de compras prefere uma pouca variao do mix de produtos, o que vai contra o interesse do cliente em ter alta variedade de produtos; o setor produtivo quer trabalhar com lotes maiores, o que ir criar um problema para os depsitos, com estoques maiores, e para os clientes, com pouca variedade de produtos. Desta forma, possvel visualizar a teia de conflitos que existe em grande parte das organizaes, onde, muitas vezes, temos a impresso de que o chefe de um outro setor est trabalhando contra voc o tempo todo.

Tomando um exemplo mais especfico: qual o objetivo da empresa? Maximizar o lucro, correto? Como podemos atingir este objetivo?

Quando fazemos esta pergunta a um grupo de estudantes ou mesmo de empresrios, a resposta rpida: para aumentar o lucro, diminumos os custos (esta abordagem sempre a preferida, no ?) ou aumentamos a receita e as vendas. Vamos ento desdobrar esta afirmao na figura a seguir.

sabido que a reduo de custos, por ser a preferida de nove entre dez empresrios, j tem esgotado quase toda a sua capacidade de resultados. Reduo de custos na faixa de 3% do total j algo quase impossvel de atingirmos hoje; somente com drsticos corte de oramento. Mas tem um setor no qual, tambm indiscutvel a possibilidade de cortes: os estoques. Quase todos os negcios possuem estoque em excesso. Basta fazer um levantamento da quantidade de capital empatado em estoques, ou da quantidade que est parada h mais de seis meses sem se movimentar, que chegamos concluso que possvel reduzir os estoques.

Por outro lado, quando o pessoal de vendas abordado sobre uma das formas de garantirmos um incremento nas vendas, indubitavelmente encontrar uma resposta entre as demais:

aumente a quantidade de estoques disponvel para vendas! Assim, vemos claramente um conflito: aumentar ou reduzir os estoques? Qual o melhor para a lucratividade?

E o problema no to simples. Em 2001, segundo o New York Times, a Cisco Computers anunciou que estava reduzindo dois teros do material em seu inventrio, na estonteante quantia de US$2,5 bilhes, enquanto um dos seus fornecedores indicava que ainda existia possibilidade de reduo. Mas, do outro lado da moeda, de acordo com a Harvard Business School Publishing, a Compaq, outra empresa da rea de tecnologia de informao, estima ter perdido no ano de 1995 entre US$500 milhes a US$1 bilho em vendas por no ter laptops e desktops suficientes para os clientes no momento da compra.

Mais estoque ou menos estoque? Mais custo ou melhor venda?

De certo modo, esta corda bamba entre custo e desempenho estar sempre presente quando tocamos no assunto de desempenho logstico. Podemos ento resumir o principal objetivo do setor de logstica como sendo:

O OBJETIVO CENTRAL DA LOGSTICA ATINGIR UM NVEL DESEJADO DE SERVIO AO CLIENTE COM O MENOR CUSTO TOTAL POSSVEL

Assim, ao otimizarmos as operaes logsticas em um empreendimento, estamos atacando em duas faces bem distintas, mas no menos importantes entre si: custo e servio ao cliente. Trabalhar com o mnimo de estoques ou gastos em transportes, mas atendendo bem o cliente final o principal desafio de quem trabalha no setor. E um objetivo no pode nunca excluir o outro.

QUARTA-FEIRA, 26 DE MAIO DE 2010

4. CONCEITOS BSICOS
Logstica e Cadeia de Suprimentos

O conceito de logstica, atualmente difundido pelo Concil of Logistics Management apresenta que:

Logstica o processo de planejamento, implementao e controle do fluxo eficiente e economicamente eficaz de matrias-primas, estoque em processo, produtos acabados e

informaes relativas desde o ponto de origem at o ponto de consumo, com o propsito de atender as exigncias dos clientes.

Contudo, basta dar uma olhada nos ttulos das bibliografias deste mdulo para entender que novas vertentes vm surgindo e que alguns conceitos antes extremamente bem difundidos comeam a ficar cada vez mais confusos. crescente a utilizao de termos como Cadeia de Fornecimento, Cadeia de Suprimentos, Cadeia de abastecimento entre as literaturas especializadas em logstica. Alm disso, nas prprias empresas, principalmente as multinacionais, facilmente perceptvel o surgimento de novos setores ou novos cargos, como, por exemplo: gerente ou diretor de Supply Chain. Mas, alm do pomposo nome, o que h de novo neste cargo? O que diferencia a atuao do setor de Supply Chain para a rea de logstica? Afinal, em algumas empresas, as duas reas continuam existindo e compartilhando objetivos.

Se perguntarmos aos profissionais da rea, muitas vezes no conseguimos muita ajuda na identificao das diferenas entre logstica e Supply Chain, afinal, no conseguimos um consenso nem mesmo entre as empresas. Em algumas indstrias, a rea de Supply Chain s se preocupa com o setor de suprimentos, em outras, uma extenso do relacionamento ao cliente.

A confuso comea at mesmo na traduo. Vamos encontrar pelo menos trs tradues distintas para Supply Chain na literatura brasileira: Cadeia de Suprimentos, Cadeia de Fornecimento e Cadeia de Abastecimento. A primeira e mais comum, entendida como uma traduo ao p da letra, de Supply para Suprimentos, tambm traz algumas ms interpretaes. Isso j que por Suprimentos entendemos o setor responsvel pela aquisio de materiais, ou compras. Assim, quando falamos em cadeia de suprimentos, muitos interpretam erradamente como relacionada somente aos fornecedores da empresa. Justamente por isso que alguns autores preferem utilizar o termo Cadeia de Fornecimento ou de Abastecimento.

Outro ponto conflitante est no conceito de cadeia de suprimentos. Segundo Robert B. Hamfield, da Universidade de Michigan, a Cadeia de Suprimentos abrange todas as atividades associadas ao fluxo e transformao de bens desde a matria prima ou extrao at o usurio final, incluindo tambm todos os fluxos de informao que permeiam este processo. Bem, se fizermos uma comparao com o conceito de logstica apresentado no incio desta seo, no encontraremos muitas diferenas. Segundo Wankee (2003) a gesto da cadeia de suprimentos muitas vezes percebida como uma simples extenso da logstica, quando incorporados os clientes e os fornecedores de uma empresa.

QUARTA-FEIRA, 26 DE MAIO DE 2010

5. ESTRATGIAS PULL E PUSH


Para entender bem a adequao dos sistemas de entrega empurrados (push) ou puxados (pull) preciso fazer um novo tour histrico, mas, desta vez, um pouco mais longo: antes da revoluo industrial. Se classificarmos as formas de produo e de entrega de materiais antes da revoluo industrial, nas antigas oficinas ou corporaes de ofcio, qual seria o modelo vigente mais comum: empurrado ou puxado?

Nesta poca, as corporaes de ofcio fabricavam somente sobre encomenda, em pequenas quantidades, atendendo exatamente a necessidade do cliente. Caso fosse necessria uma roupa, um artefato, um equipamento, tudo seria produzido de acordo com a necessidade do solicitante, totalmente puxado pela demanda. Mas, o que mais caracterizava este esquema produtivo: o alto custo e a produo de pouqussimas quantidades.

Este modelo comeou a mudar quando, em 1777, Adam Smith escreve no segundo captulo de sua mais conhecida obra, Tratado sobre a origem da Riqueza das Naes, sobre o esquema produtivo de uma fbrica de alfinetes. Nesta empresa, o volume de produo consegue aumentar de alguns poucos itens dirios para milhares de itens somente com a incluso de um nova caracterstica para os processos: a diviso do trabalho. Ao invs de todo o fluxo ser realizado por um nico profissional, que conheceria cada etapa, como um mestre no ofcio, feita uma diviso de tarefas em unidades mnimas e cada pessoa executa somente uma atividade especializada. Este simples princpio abre espao para novas e novas oportunidades.

Com a Administrao Cientfica, de Wislon Frederich Taylor, este princpio amplamente utilizado, valendo-se de uma conduta cientfica pautadas em tempos e movimentos, que buscavam a eficincia mxima de cada atividade, cada elo do processo. Todo este processo acaba culminando em um incremento inacreditvel de produtividade das empresas que cria o que chamamos de Revoluo Industrial.

A seguir, vem a linha de produo, os trabalhos de ergonomia, e toda a tecnologia que profundamente dominamos em nossos processos produtivos, sejam industriais, sejam em prestao de servios. A revoluo industrial gerou frutos inimaginveis em nossos paradigmas de trabalho e de gesto.

No restam dvidas de que todo este modelo industrial gerou um sistema produtivo muito mais

caracterstico de estratgias empurradas, onde o objetivo principal era o barateamento da produo e o alcance em massa da populao. Enquanto nos tempos medievais era extremamente caro produzir qualquer item, os volumes eram baixssimos, a Revoluo industrial cria um sistema que reduz de forma inimaginvel os custos de produo. Quem teria condies de ter um automvel no incio do sculo XX? Somente os aristocratas e burgueses com grande poder econmico. Mas Henry Ford desenhou um modelo produtivo que objetivava um baixssimo custo, de forma que todo cidado americano, todo funcionrio de sua empresa pudesse ter um veculo Ford.

Mas o sculo XX foi tambm um sculo de transformaes e, pouco a pouco, novas necessidades foram sendo criadas pela sociedade industrial. O consumidor passa a demandar produtos cada vez mais personalizados, com alta variedade e baixo ciclo de vida. Enquanto um modelo de veculo antigo demorava anos para ser alterado, hoje difcil estimar quando surgir a nova verso de cada carro. O tempo cada vez menor.

Comeamos ento a perceber a adequao de modelos diferentes dos empurrados, onde todos os bens eram padronizados e o cliente no poderia escolher a cor do seu veculo, j que o preto era o mais barato (a tinta secava mais rapidamente), passando a demanda a exigir uma mudana para os paradigmas puxados, afinal produzir para estoque no mais uma boa prtica.

E, afinal, quais sero as mudanas que esto relacionadas transferncia de uma estratgia empurrada para uma estratgia puxada? So significativas! Basta observar as mudanas de conceito em cada setor da organizao.

Marketing

Se observarmos detalhadamente o setor de marketing para entender a diferena entre sua atuao em um modelo empurrado e um modelo puxado, possvel, primeira vista no perceber nenhuma atividade diferente. Mas, procurando entender sua filosofia de atuao, perguntamos: qual a principal funo de um bom profissional da rea de marketing de uma empresa que trabalha seguindo a filosofia empurrada (push)? A rea e os profissionais de marketing sero responsveis por garantir a procura pelo produto, fazer com que o mercado consumidor se interesse pelo produto que eles tm a oferecer, mesmo que no tenham necessidade. Bom profissional aquele que faz com que o cliente tenha a vontade de comprar areia no deserto, falando figurativamente. o "P" da promoo, quando lembramos dos quatro "P's" do Marketing, de Kotler.

Mas, se pensarmos na filosofia do marketing em uma estratgia puxada (pull), a capacidade mais importante do setor e dos profissionais e outra: captar o que o cliente quer, quais suas necessidades e seus desejos antes mesmo do cliente saber, para enviar estas especificaes para o setor de produo e entrega desenhar o produto ou servio que agregar mais valor ao mercado. Nesta filosofia, o bom profissional de marketing aquele que conhece o mercado, que sabe ler as necessidades dos seus consumidores, que consegue descobrir o que agrega valor ao cliente.

Preo

Vejamos uma outra situao: formao de preo. Imagine estar produzindo um determinado item em uma pequena empresa familiar e quer determinar qual o preo de venda do seu produto. Para nove em cada dez estudantes sobre a formao de preo, a resposta ter um padro bem claro: calcule o custo de fabricao do seu produto, o custo das matrias primas e demais custos variveis, o custo fixo que estar agregando em funo de sua capacidade produtiva e, sobre este custo de produo, acrescente uma margem de lucro esperada. Assim, encontrar o seu preo de venda.

Tudo bem, nada de errado com esta abordagem. Porm, estamos falando somente da abordagem de um modelo de produo empurrado (push). a abordagem clssica, tradicional, onde o custo o que importa. Se desenharmos o contexto econmico nos primrdios da revoluo industrial, destacaremos produtos pouco acessveis, com alto custo de fabricao e baixa demanda, j que somente a classe mais abastada tinha capacidade econmica para adquirir os bens. Neste momento, o que importa a diminuio do custo de produo, para ofertar bens mais baratos e ampliar a base de consumo. Quanto mais barato for o produto, mais consumidores tero acesso. E a principal forma de baratear a produo atravs da padronizao.

Desta forma, no modelo de produo empurrado, o mix de oferta muito estreito, com baixa variedade de produtos a serem ofertados. O Ford T s possua a opo de cor preta. Porm esta no a realidade atual. A variedade produtiva crescente e o principal motivador para a compra de diversos itens no o preo. Alis, em alguns casos, o preo no representa muita coisa para quem compra e cria situaes absurdas.

possvel afirmar que existem produtos onde clientes distintos pagam preos diferentes pelo

mesmo servio ou produto, um cliente sabe do preo que o outro paga e, mesmo pagando a mais, no se importa? Parece absurdo, mas esta realidade existe e mais frequente do que se imagina. E no estou me referindo a produtos com marcas diferentes ou entregues com padro de servio ou em localidades distintas. Vejam o exemplo das companhias de aviao. H mais de 30 anos, quando compramos uma passagem para uma viagem area, um dos fatores determinantes o tempo entre a ida e a volta. Mas, espere um momento, por que o tempo entre a ida e a volta? Afinal, fcil entender um preo mais caro por uma passagem em um horrio melhor, em um perodo de frias ou maior demanda, em uma passagem com mais benefcios, mas pelo tempo entre ida e volta?

Isto explicado por uma simples expresso: segmentao de mercado. Qual a diferena entre um cliente que compra uma passagem de avio com 20 dias entre tempo de ida e volta e um passageiro que compra para voltar ou outro dia? So pblicos diferentes, com objetivos distintos. Enquanto o primeiro, com um longo tempo entre ida e volta, est buscando uma viagem de frias, a passeio, o segundo est viajando a trabalho. Logicamente, os interesses so outros e o valor percebido pelo servio outro. Assim, mesmo sabendo que est pagando mais caro, quem compra uma passagem para ir e voltar no outro dia no se importa, pois precisa desta passagem, est indo a trabalho, para fechar um negcio, para desenvolver alguma atividade. J o cliente que vai passear ou de frias, se for, caro ele no vai. Escolher outra opo.

So ento servios exatamente iguais, na mesma companhia area, com o mesmo horrio, mas com preos distintos... mesmo com o custo idntico. Isto revela que o preo no tem nenhuma relao com o custo. O preo dado pelo mercado. No primeiro modelo, empurrado, o custo a varivel independente e o preo, a varivel dependente. No modelo puxado, o preo que a varivel independente. Outros exemplos: um restaurante em Londres em que o cliente escolhe o preo que ir pagar pela comida aps comer; paga o que acha que vale a comida. Uma banda australiana que vende o seu CD pela Internet com o mesmo critrio: o cliente paga quanto quer! E na ltima consulta, o preo mdio pago estava em treze dlares australianos. Em algumas montadoras de carro no Brasil possvel encontrar exatamente a mesma pea com preos totalmente diferentes, a depender do tipo de veculo a que esteja veiculada.

Quando amarramos o preo ao custo do produto, alm de ficarmos presos a uma estrutura de custeio determinada, podemos estar perdendo uma grande oportunidade de otimizar o lucro do negcio. possvel garantir que o preo calculado seja o mesmo que o cliente est disposto a pagar? E se o cliente estiver disposto a pagar mais que o calculado com base nos custos. O preo,

em sua estrutura mais moderna, deve estar sendo sempre levantado com base na necessidade do mercado e na sua percepo de valor pelo produto. O custo, no mximo, deve servir como um limitador para preo mnimo. E mesmo assim, estamos falando do custo varivel, somente.

Estoques

Um outro ponto de destaque, agora diretamente relacionado atuao logstica: os estoques. Primeiramente vamos observar a sua classificao contbil com mais uma questo: por que os estoques so colocados no balano com um ativo? Obviamente, porque so itens que, quando vendidos, representaro uma receita esperada para a empresa, respondero os contadores. Bem, mas os ativos so importantes e, para uma melhor posio com relao ao patrimnio lquido, quanto mais estoque, melhor. Isso quer dizer que, quanto mais ativos, melhor?

Entretanto valido, ainda, nos dias atuais, classificar o estoque como um ativo? De fato, muitos so os autores que j afirmam estar os estoques se transformando em um grande passivo para as cadeias de suprimento. Wankee (2003) aponta que as empresas esto continuamente buscando atender bem sua demanda com o menor nvel de estoque possvel. Dentre os motivadores para esta atitude, se destacam:

A variedade crescente do nmero de produtos torna mais complexa e trabalhosa a determinao dos tamanhos de lote, dos pontos de pedido e dos estoques de segurana. Como exemplo, as cervejarias brasileiras que, em 1985, comercializavam um nico tipo (pilsen) numa nica embalagem (a garrafa de 600 ml). Atualmente, so oferecidos diferentes tipos (encorpado, seco, leve, etc.) em diversas embalagens (lata, long neck, lato, long leck com boca larga, torcida, etc.). O elevado curso de oportunidade do capital, reflexo das proibitivas taxas de juros brasileiras, que tem tornado a posse e manuteno dos estoques cada vez mais cara. Por este e outros motivos, a questo da taxa de juros est continuamente entre os debates econmicos. O crescente foco na reduo do capital circulante lquido (diferena entre ativo circulante e passivo circulante), um dos indicadores financeiros mais observados por empresas que desejam maximizar seu valor de mercado.

Os estoques vm sendo, de fato, transformados em grandes passivos na gesto atual das cadeias

de suprimento. So atualmente identificados, ao menos, trs grandes fatores de relevncia entre os malefcios do excesso de estoque na cadeia de suprimentos: custo, tempo e qualidade.

O impacto dos altos estoques nos custos amplo, podendo ser revelado em diversas dimenses. Segundo Simchi-Levi et al (2003), os componentes principais dos custos dos estoques e dos depsitos so: Custos de manipulao. Esses incluem custos de mo -de-obra e de equipamentos, proporcionais ao fluxo anual de cada depsito. Custos fixos. Esses compreendem todos os componentes de custo que no so proporcionais quantidade de material que passa pelo depsito. Normalmente, o custo fixo proporcional ao tamanho (capacidade) do depsito, mas de uma maneira no linear, j que este custo est ligado s faixas de tamanho e capacidade do depsito. Custos de armazenamento. Representam os custos de se manter estoque, os quais so proporcionais aos nveis mdios de estoque. Incluem custo de manuteno das instalaes, custos de obsolescncia, derivado do risco de um item perder valor em razo de mudanas do mercado; tarifas governamentais, tarifas de propriedade e de seguro de estoques. Custos de oportunidade, relativo ao retorno que seria recebido se o investimento fosse em algo diferente, por exemplo, o mercado de valores. Estes, por sua vez, tem sido considerados os mais importantes, dado a grande quantidade de material atualmente imobilizado pelas empresas e as altas taxas de juros oferecidas no mercado brasileiro. Custos de Estoques Custos de Capital Juros Depreciao Custos de Manuteno Equipamentos de movimentao Deteriorao Obsolescncia Custos com Edificao Aluguel Conservao Seguros

Custos com Pessoal Salrios Encargos Sociais

Mais difcil de ser percebido, mas nem por isso menos importante, o impacto dos estoques no lead-time de produo e logstico. O lead-time o tempo decorrido desde o incio do processo produtivo at o seu final, ou at a entrega do produto ao cliente. Assim, um indicador importante para a produtividade ou para a efetividade de um sistema logstico, normalmente serve para apontar quanto tempo decorre para o atendimento ao cliente se no houver item no estoque. Segundo Chopra (2003), o estoque exerce tambm um grande impacto no tempo de fluxo do produto em uma cadeia de suprimento.

Mas, qual a influncia dos estoques no tempo, ou no lead-time? Os japoneses foram os primeiros a apontar a influncia negativa dos estoques no lead-time, quando criaram o modelo Just In Time. Inicialmente entendemos o estoque como algo positivo, que garante a entrega do produto mais rapidamente ao cliente. Ento, por que os japoneses o consideram prejudicial, inflador do lead-time?

A manuteno de estoques, tanto de matria-prima, quanto de produtos em processo ou de material acabado parte fundamental para o processo produtivo e, como conseqncia, o tempo de manuteno dos estoques tambm faz parte do lead-time, ou do tempo de processo. Assim, quanto mais estoques mantemos em um sistema, mais tempo demora para o material fluir pelo sistema e, consequentemente, maior o seu lead-time. Para demonstrar esta afirmao, vamos supor a existncia de duas empresas que possuem exatamente o mesmo sistema produtivo, com uma nica diferena: o nvel de estoque que mantm na produo, representadas na figura abaixo.

Cada retngulo indica um processo, seja de produo, seja logstico, em um sistema seriado e com tempo de 1 dia para a sua execuo. A empresa na linha superior possui cinco dias de estoque antes e depois de cada etapa, mantendo mais material para evitar as paradas e faltas. J a empresa da linha inferior possui somente um dia entre cada etapa.

Ento, qual o lead-time do processo, ou seja, quanto tempo demora desde a entrada do primeiro

material na linha de produo at ele ser entregue ao cliente? Enquanto no primeiro processo a soma do tempo de processo e de estoques perfaz 35 dias, no segundo, somente 11 dias. Assim, quanto mais estoque h em um sistema logstico, mais tempo demora para fluir o material e, quando se trata de um material que no existe na linha, mais tempo demora para o cliente ser atendido. Tempo de estoque significa tempo de material parado no processo, essa a principal concluso.

J com relao ao impacto na qualidade, os estoques so considerados muito prejudiciais por alguns pontos bvios. E aqui no nos referimos somente aos materiais com alta obsolescncia ou muito perecveis. Mesmo a produo de materiais pouco perecveis e de longa vida til prejudicada. Somente o fato de ter muito material disponvel em estoque j causa um efeito psicolgico negativo, de pouca preocupao ou desprezo com as falhas. Se existe excesso de material na rea, qualquer falha encoberta ou pode ser rapidamente reposta pelo material em estoque. Por outro lado, se temos pouqussimo material em estoque, a preocupao e o zelo muito maior. Qualquer parada ou qualquer erro implicar a falta do produto final ou no entrega.

Alm do efeito psicolgico, outro fator est relacionado ao tempo de deteco e indicao dos erros. Imaginemos o exemplo da empresa anterior, onde h cinco dias de estoque entre os processos produtivos. Quanto tempo demora para a percepo de uma falha no processo pelo processo seguinte se no for detectado pela inspeo inicial? Pelo menos cinco dias, que o tempo que demora para iniciar a produo na etapa seguinte. Porm, se h somente um dia em estoque, o material chegar em um dia no setor seguinte e o erro ser descoberto mais rapidamente. Podemos at levar em considerao que durante este tempo, h a possibilidade de estarmos produzindo erradamente, j que no descobrimos a falha.

Assim, muitos autores comparam os estoques como o nvel de um rio ou de um lago; quanto mais alto o nvel, mais difcil de perceber as pedras, os obstculos. Nesta analogia, o nvel do estoque o nvel do rio e as pedras so os erros, as falhas do processo. Isto quer dizer que os estoques altos encobrem as falhas, dificultando a identificao da causa real de cada problema no processo e, consequentemente, dificultando a correo das causas. Os estoques servem para esconder, camuflar os erros e as falhas. Assim, no possvel conduzir uma melhoria contnua.

O nvel de estoque comparado ao nvel de gua em um rio

Desta forma possvel perceber que a transio de um modelo logstico empurrado, caracterstico da primeira fase da Revoluo Industrial, para os sistemas puxados, iniciados pelo Just In Time, do Modelo Japons, implicam transformaes em sistemas e paradigmas diversos de gesto. Somente realizar a produo se baseando em previses de demanda e empurrando para o cliente o que reflete o melhor produto para o negcio uma caracterstica cada vez menos freqente nos modelos produtivos.

Por outro lado, mudar para um sistema totalmente puxado, onde a demanda real e a necessidade do cliente que determinam o que vai ser produzido e entregue, onde os estoques so mnimos e a produo e entrega s ocorre aps a realizao do pedido, se torna um desafio muito forte. Por isso, Simchi-Levi (2003) aponta a possibilidade de sistemas hbridos, pushpull, onde parte do processo empurrado e parte puxada na cadeia de fornecimento. Assim, possvel unir o melhor de cada modelo: a otimizao dos custos do sistema empurrado e o foco ao cliente do sistema puxado.

Convm estarmos atentos mudana contnua que existe nos sistemas logsticos, decorrentes da natural evoluo dos processos e da sociedade em que esto inseridos. Assim, enquanto no passado distante o custo de produo era o principal limitador e a populao mundial possua uma demanda muito superior capacidade total de produo e entrega; hoje h uma sobra na capacidade de produo de alimentos, bens e servios.

O que se vislumbra para um futuro muito prximo, ou, por que no dizer, j no presente, a limitao de recursos naturais. gua, energia, petrleo e outros insumos j so fonte de preocupao de muitos ambientalistas, sem contar os impactos causados pela disposio dos rejeitos dos sistemas produtivos. O meio ambiente no suporta mais o modelo produtivo atual. Se repetirmos as condies projetadas como ideais, pelas comunidades mais desenvolvidas, para toda a populao mundial, o planeta que no teria recursos suficientes para suprir as necessidades nem meios possveis para a recuperao dos dejetos deste modelo.

. FUNES DA LOGSTICA
Apesar de ser crescente a tendncia de desenvolvimento de trabalhos com a logstica de forma integrada, observando os processos e no as reas separadamente, importante a observao e estudo das funes ou atividades tpicas da logstica de forma diferenciada. medida que as empresas interagem em processos cada vez mais complexos, com organizaes multinacionais, servios diferenciados e parcerias de diversos nveis, fazer tudo como tentar construir a prpria casa: os resultados provavelmente sero muito piores e os custos, muito altos.

Desta forma, podemos distinguir as seguintes funes principais, dentre as atividades logsticas:

Compras, aquisio e suprimentos; Administrao de materiais, gesto de estoques e armazenagem; Programao, planejamento e controle da produo; Distribuio, transportes e administrao de trfego; Gesto das informaes.

Compras, aquisio e suprimentos

Ballou (1993) relaciona a aquisio s atividades que ocorrem entre a organizao e os seus fornecedores e, geralmente, d a impresso de tratar-se de compras. Mas, designa os aspectos da obteno que afetam a disponibilidade e o fluxo do suprimento. Apesar de o preo e a qualidade do produto serem variveis vitais na escolha de um fornecedor, a terceira varivel chave a disponibilidade de entrega.

Um dos pontos principais relacionados rea de suprimentos est na poltica de determinao dos fornecedores, relativa a um ponto principal: qual a melhor estratgica; escolher um fornecedor cativo ou trabalhar com mltiplos fornecedores?

Esta mais uma das muitas perguntas sem resposta nica e que est relacionada as caractersticas de cada empresa. Contudo, vem sendo percebida uma crescente tendncia na formao de parcerias para fornecimento cativo em organizaes de classe mundial. O sucesso na formao destas parcerias merece uma disciplina ou um captulo parte para ser discutido.

Enquanto Ballou (1993) aponta que as firmas geralmente estabelecem uma poltica de manter pelo menos dois fornecedores para cada item crtico, assegurando, assim, um fluxo contnuo de materiais caso haja uma parada inesperada em alguma das fontes, assim como um certo grau de competio entre eles, nem sempre este um ponto dominante.

Chopra (2003) mostra algumas razes para a obteno de ganhos na criao de confiana e parcerias estratgicas, a saber:

1. Conquista-se um alinhamento mais natural entre incentivos e objetivos. Quando os estgios possuem confiana mtua, tm mais chances de levar o objetivo das outras partes em

considerao ao tomar suas decises; 2. As medidas gerenciais orientadas por aes para atingir coordenao tornam-se mais fceis de serem implementadas. O compartilhamento de informaes ocorre naturalmente entre as partes que estabeleceram uma relao de confiana entre si. Da mesma maneira, a implementao de melhorias operacionais torna-se mais fcil e o projeto de esquemas de preo adequados tambm simplificado se ambas as partes tm como meta o bem comum; 3. A eliminao de duplicao de tarefas ou a alocao de esforos no estgio mais apropriado levam ao aumento na lucratividade da cadeia de suprimento. Por exemplo, um fabricante recebe material de um fornecedor sem inspecion-lo desde que o fornecedor compartilhe suas planilhas de controle de processos. Outro exemplo a situao em que o distribuidor d subsdios estratgia de adiamento de um fabricante realizando a customizao um pouco antes do ponto de venda. 4. Ocorre um maior compartilhamento de informaes detalhadas sobre vendas e produo. Este compartilhamento permite que a cadeia de suprimento coordene decises acerca de produo e distribuio. Consequentemente, a cadeia de suprimento torna-se mais capaz de sincronizar oferta e demanda, levando uma coordenao melhor.

Assim, desde uma maior velocidade no processo de compra, j que as cotaes no so necessrias, o fornecedor muitas vezes j acompanha o estoque no ponto de suprimento, a tecnologia de informao j permite trocas de dados, etc., o potencial de ganhos muito forte. Porm, esta formao no uma panacia. Em muitos dos produtos ou servios, a competio se torna a melhor opo, com a determinao de dois ou mais potenciais fornecedores que dividem o fornecimento.

Sendo um setor que detm uma parcela representativa dos custos empresariais, diversos so os pontos possveis de otimizao e estudos, como quantidade ideal de compra, programao do momento ideal de compra, determinao de fazer ou comprar, preos, formas de transporte, etc.

Administrao de materiais, gesto de estoques e armazenagem

Para melhor entendermos os pontos de estudo relativos aos estoques, vamos dar incio atravs de uma anlise simples: j que os estoques tm se tornado um problema, um passivo, conforme comentado anteriormente, por que existem os estoques? Para que servem? Se conseguirmos entender a razo de sua existncia, poderemos encontrar pontos para melhoria de sua gesto.

Chopra (2003) afirma que o estoque existe devido a uma inadequao entre suprimento e

demanda. J Ballestero-Alvarez (2001) faz uma comparao entre os estoques e um reservatrio de gua, que equilibra o consumo e a demanda. De forma mais ampla, os estoques existem por duas causas fundamentais: incerteza e economia de escala.

Incertezas de diversos tipos: incerteza na demanda, na medida em que, se soubssemos o que cada cliente ir solicitar, no seu momento e local exato, poderamos postergar a produo para que o produto chegasse ao local exatamente no instante do consumo; incerteza no fornecimento, j que no temos a garantia de que o fornecedor ir nos entregar o material sempre no momento exato, mantendo, por isso, um estoque de matria-prima; e, finalmente, incerteza no nosso prprio processo produtivo, j que podemos atrasar a entrega, mquinas podem quebrar, peas podem ser produzidas com defeito, pode haver greve, etc.

Outra razo da criao dos estoques pela possibilidade de otimizao de custos e ganho de escala. Se for feita uma remessa de material para determinada regio, por que no fechar uma carga completa de transporte, j que o carreto j est pago, diminuindo o custo unitrio de transporte? Quando feito um lote de produo, muitas vezes excedendo o pedido feito pelo cliente, as peas produzidas a mais vo para estoque em uma tentativa de reduzir os custos de set up, as eficincias, evitar paradas desnecessrias, etc.

Assim, o estoque existe justamente devido s falhas que existem em nosso processo. O que leva primeira percepo: para reduzir os estoques, preciso criar sistemas e mecanismos de minimizao de falhas. Esta foi a primeira lio desenhada pelo modelo japons de produo e todos os processos que envolvem a gesto pela qualidade total.

Com base nessa justificativa para a existncia de estoques possvel desdobrar uma srie de estratgias para a sua melhor utilizao. A melhoria das formas de previso de demanda, por exemplo, uma maneira de racionalizar os estoques de produtos acabados e permitir um fluxo mais contnuo de material com melhor atendimento ao cliente. Assim, os modelos de previso de demanda, sejam subjetivos ou objetivos iro determinar um papel crucial para a gesto dos estoques e da demanda. As ferramentas de melhoria da produo como qualidade total, seis sigma, teoria das restries, etc. terminam sempre resultando em nveis mais adequados de fornecimento com a mnima utilizao de recursos.

Chopra (2003) coloca o estoque como de participao crucial na capacidade da cadeia de apoiar a estratgia competitiva da empresa. Se esta exige um alto nvel de responsividade, a empresa pode usar o estoque para alcanar esta responsividade, disponibilizando grandes quantidades de

estoques prximas ao cliente. Contrariamente, a empresa pode tambm usar o estoque para se tornar mais eficiente, reduzindo-o com a utilizao de armazenagem centralizada.

Assim sendo, as principais decises relacionadas a estoques so ligadas a: Quanto pedir? O que pedir? Como pedir? Quanto pedir?

Para a determinao de cada uma destas respostas, so usados diversos modelos de deciso, muitos dos quais atravs de mtodos quantitativos que se valem de anlises estatsticas para uma melhor administrao dos estoques de um sistema logstico. Assim, dentre as diversas frmulas e os diferentes mtodos de gesto de estoques, sempre importante identificar se as premissas e os pressupostos utilizados esto de acordo com a situao e o contexto do seu negcio.

Programao, Planejamento e Controle da Produo

Uma primeira observao sobre o ttulo, palavra por palavra, do assunto geralmente nos leva a uma indagao: qual a diferena de programao e planejamento? Isso j que, primeira vista, os dois termos possuem o mesmo carter relacionado preparao do que est por vir, j que ambos se destinam etapa inicial da organizao e da gesto produtiva?

O real motivo da existncia do Planejamento e da Programao no bem percebida na lngua portuguesa, mas explicada pela lngua de origem, a americana. Em ingls, planning, planejamento, ou scheduling, programao, se referem a dois termos claramente distintos. Enquanto o primeiro apresenta um carter mais transitrio, mais mutvel, j que o planejar se apresenta como algo sujeito a imprevistos e mudanas; o segundo, a programao, j tem um significado mais definitivo, representando a programao do que ser realizado no dia, como um programa de computador, menos sujeito a mudanas e ajustes. At mesmo pela grande presena da computao nesta etapa da logstica de fato, o computador comeou a penetrar na gesto empresarial justamente para o PPCP, com o MRP percebida esta ambigidade nos termos, mas muitos dos autores e das empresas, preferem ser mais objetivos e tratar somente como PCP Planejamento e Controle da Produo.

Segundo Tubino (2000) em um sistema produtivo, ao serem definidas suas metas e estratgias, faz-se necessrio formular planos para atingi-las, administrar os recursos humanos e fsicos com base nesses planos, direcionar a ao dos recursos humanos sobre os fsicos e acompanhar esta ao, permitindo a correo de provveis desvios. No conjunto de funes dos sistemas de

produo, essas atividades so desenvolvidas pelo Planejamento e Controle da Produo.

Para atingir seus objetivos, o PCP administra informaes vindas de diversas reas de um sistema produtivo. Da Engenharia do Produto so necessrias informaes contidas nas listas de materiais e desenhos tcnicos da Engenharia do Processo, os roteiros de fabricao e os lead times, no Marketing buscam-se os planos de vendas e pedidos firmes, a Manuteno fornece os planos de manuteno, Compra/Suprimentos informa as entradas e sadas dos materiais em estoques, dos Recursos Humanos so necessrios os programas de treinamento, Finanas fornece o plano de investimentos e o fluxo de caixa, entre outros relacionamentos. Como desempenha uma funo de coordenao de apoio ao sistema produtivo, o PCP de forma direta, como as relaes citadas dentro do pargrafo com os demais setores, ou de forma indireta, relaciona-se praticamente com todas as funes deste sistema.

O MRP Material Requirements Planning primeiro sistema destinado a este tipo de atividade, segue uma lgica empurrada, onde as previses e pedidos so desdobrados de acordo com a lista de materiais, os estoques disponveis e os ciclos produtivos, fazendo o planejamento nvel a nvel.

O Just In Time, filosofia totalmente puxada, j se utiliza do kanban, mtodo de origem japonesa que empregava inicialmente cartes, possui diversas variaes, desde o kanban de um carto, dois cartes ao kanban eletrnico.

O Tambor-Pulmo-Corda, da revolucionria Teoria das Restries bem mais recente, sendo inicialmente proposto em 1984 como soluo para a logstica de produo seriada pelo fsico israelense Eliyahu Goldratt, atravs tambm de um programa de computador, o OPT Optimized Production Technology vindo a se mostrar posteriormente como uma soluo ainda mais eficiente que o Just In Time para minimizar os estoque e aumentar a confiabilidade de entrega.

Apesar de ainda ser comumente empregado no Brasil sistemas com desdobramentos baseados no MRP, crescente a disseminao de sistemas adequados s estruturas puxadas, colaborando para uma maior participao do PCP na garantia da confiabilidade logstica.

Distribuio, transportes e administrao de trfego

A distribuio uma das reas que mais cresce em importncia no mbito da logstica contempornea. medida que o varejo vai ganhando importncia na determinao das opes de compra do consumidor final, a capacidade da distribuio de proporcionar entregas adequadas, oportunas e a baixo custo, melhor organizando os canais de transporte e as rotas de trfego surge como um grande diferencial para se manter em um cenrio cada vez mais competitivo.

O cenrio varejista na dcada de 80 apresentava caractersticas radicalmente distintas das atuais na medida em que os fabricantes possuam grande poder nas opes de escolha do cliente final. Em uma poca marcada pela inflao, onde as filas de supermercado se destacavam nos dias de pagamento, com consumidores que buscavam a compra do ms como opo para evitar as constantes remarcaes, estava no fabricante a maior fora de determinao da compra. Dificilmente um consumidor escolheria um produto de uma marca desconhecida, um material novo ou uma opo a mais.

Mas atualmente o que claramente percebido na opo de compra dos clientes a escolha do ponto de venda, da rede de varejo percebida como mis adequada. Desde pequenos supermercados de bairro a redes multinacionais, as opes mais comuns so de compras pequenas, determinadas pelas opes que esto no varejista, sendo que a marca nem de perto apresenta a mesma fora que no passado.

Segundo Zylstra (2008), algum tempo atrs, a funo de distribuio esteve focada principalmente no volume de estocagem na carga do palete e em caixas estocadas para embarque de pedidos de clientes individuais. Ela desempenhou o simples papel de pulmo de tempo e de estoque entre as quantidades e os lotes grandes de produo na fbrica e as quantidades menores pedidas pelos clientes. Estratgias de distribuio, locais de armazns, nveis de servio e operaes se formavam em torno desse papel, resultado em muitas das instalaes, processos de negcio, tecnologias e polticas que hoje so utilizados.

As funes de distribuio tradicionais tm sofrido crticas medida que o ambiente de negcios e a concorrncia esto mudando. Os canais de vendas tm se expandido com a incluso do comrcio eletrnico e outros canais de embarque direto tm aumentado as taxas de pedido, reduzindo as quantidades por pedido e modificado o mix de transporte de distribuio. A concorrncia est mudando o papel tradicional d distribuio medida que os clientes esto

tendo mais sucesso na reduo de preos e na obteno de polticas de servio mais restritas. A tecnologia da Informao (TI) est fornecendo novos caminhos para melhorar as operaes, especialmente para os clientes quanto eles fornecem e demanda mais investimento de TI e suporte. Em cada uma destas tendncias, o tradicional mantra da distribuio de estocar, manter e embarcar est mudando rapidamente para um servio mais rpido, mais barato e mais personalizado.

A capacidade de melhor escolher os canais de transporte e o esquema de administrao de trfego, sero mais ou menos determinantes quanto maiores forem as opes de entrega. Neste caso, infelizmente o Brasil ainda apresenta um cenrio extremamente limitado, dada a enorme concentrao nos canais rodovirios, mesmo com dificuldades de escoamento ainda enormes e com uma malha rodoviria pblica de pssimas condies.

Gesto das Informaes

Consenso entre os mais diversos autores, a logstica s alcanou o atual patamar de integrao graas aos avanos da tecnologia de informao e da acessibilidade dos computadores tanto s empresas, quanto aos consumidores. certo que neste incio de sculo possvel relacionar quase todos os avanos nas mais diversas reas possibilidade de utilizar a gerao digital e as novas tecnologias para otimizar performances e garantir resposta imediata s demandas. Entretanto, a logstica e, posteriormente, a gesto da cadeia de suprimentos, se destacam neste panorama desde que reas como a pesquisa operacional e os mtodos quantitativos comearam a proporcionar ganhos de desempenho ao setor, ainda em meados do sculo XX, com o incio do crescimento do setor aps a segunda guerra mundial.

Segundo Taylor (2005), h 50 anos, as cadeias de suprimentos eram projetadas e gerenciadas atravs das consagradas ferramentas papel e lpis, com uma pequena ajuda de calculadoras. Hoje, seria quase inadmissvel operar uma cadeia de suprimentos enorme sem o suporte contnuo dos softwares. Mas existe uma variedade estonteante de opes de software, e a escolha do pacote errado pode levar sua cadeia de suprimentos inrcia.

Simchi-Levi (2003) afirma que a tecnologia de informao (TI) um importante habilitador da gesto eficaz da cadeia de suprimentos. Muito do interesse atual pela gesto de cadeias de suprimentos motivado pelas possibilidades que so introduzidas pela abundncia de dados e pelas economias inerentes s anlises sofisticadas destes dados. As oportunidades inovadoras trazidas pelo comrcio eletrnico (e-commerce), especialmente com a Internet, tambm tm

aumentado o interesse pela TI.

Para muitas empresas, a TI proporciona uma vantagem competitiva. Mesmo que isso seja verdade h algum tempo em segmentos de servios tais como bancos, tambm est se tornando mais relevante para grandes varejistas, companhias areas e empresas de manufatura. Exemplos famosos incluem a Wal-Mart com sua tecnologia de informao conectada por satlite, a Amrica Airlines com seu inovador sistema de reservas denominado Sabre e a Federal Express, com seu magnfico sistema de rastreamento.

Zylstra (2008) complementa que os processos de negcio de distribuio tm vivenciado uma transformao de melhoria tecnolgica. Uma vez que o fluxo de pedido do cliente e outras transaes de distribuio so automatizados, o banco de dados do Planejamento de Recursos Empresariais (ERP) acumula os dados provenientes de toda a rede de distribuio. Essa base de dados principal de informao da distribuio tem habilitado o planejamento da distribuio para toda empresa que pode transcender os seus locais. A mudana de foco para o planejamento e a tomada de deciso mais centralizados em vez de em cada armazm ou centro de distribuio (CD).
POSTADO POR ROGRIO FLORES S 16:13

7. NOVAS TENDNCIAS
sempre arriscado falar sobre novas tendncias ou tecer previses em um mundo cada vez mais dinmico e surpreendente, onde a inovao base da competitividade e nem mesmo os modelos econmicos parecem estveis a ponto de garantir uma continuidade do capitalismo para as prximas duas dcadas. Inovaes tecnolgicas, presso ambiental, mudanas populacionais e sociais, novos materiais... fcil perceber vertentes comuns de forma mais ampla nos modelos futuristas, mas tambm j possvel perceber tendncias mais especficas em andamento, capazes de mostrar um direcionamento j claro para a gesto logstica.

De forma muito ampla os modelos de gesto enxutos, onde a quantidade de estoque mnima e os processos acontecem de forma puxada ou sincrnica onde sistemas computacionais regulam o fluxo antecipando tendncias reais jusante da cadeia para os demais elos, entes mesmo de ser puxado acabam por se demonstrar uma grande vantagem e uma lgica direo para os sistemas mais avanados. Mesmo em produtos onde o ganho de escala que define a concorrncia, commodities, materiais de baixa diferenciao e alto custo de transporte, etc. possvel perceber vantagens em controles de materiais e acompanhamento da demanda para a otimizao do caixa.

Assim, passando por modelos hbridos, push-pull, as tecnologias puxadas vm ganhando fora. Desde o Just In Time at o Supply Chain Management, Lean Six sigma, Efficient Consumer Response, Lean Distribution, Quick Response e outras siglas que surgem a cada dia, adaptando novas condies e novas realidades a ferramentas mais adequadas.

tambm claramente perceptvel a diferenciao como uma forma de melhor atender ao consumidor, buscando, logicamente, formas de minimizar o impacto desta diversificao de materiais no aumento de estoques. Assim, tcnicas como Vendor Managed Inventory, ou estoque gerenciado pelo fornecedor, Postponment ou diferenciao adiada, personalizao em massa, etc. vo buscar garantir uma entrega cada vez mais adequada s necessidades dos clientes. BALLESTERO-ALVAREZ, Maria Esmeralda. Administrao da Qualidade e da Produtividade. 1ed. So Paulo: Editora Atlas, 2001. BALLOU, Ronald H. Logstica Empresarial: transportes, administrao de materiais e distribuio fsica. So Paulo: Atlas, 1993. BERTAGLIA, Paulo R. Logstica e gerenciamento da cadeia de abastecimento. So Paulo: Saraiva, 2006. CHING, Hong Y. Gesto de estoques na cadeia de logstica integrada Supply Chain. So Paulo: Atlas, 1999. CHOPRA, Sunil; MEINDL, Peter. Gerenciamento da cadeia de suprimentos. So Paulo: Prentice Hall, 2003. CORRA, Henrique L.; GIANESI, Irineu & CAON, Mauro. Planejamento, programao e controle da produo: MRPII/ERP conceitos, uso e implantao. So Paulo: Atlas, 2001. FIGUEIREDO, Kleber F; FLEURY, Paulo F. & WANKEE, Peter. Logstica e gerenciamento da cadeia de suprimentos: planejamento do fluxo de produtos e dos recursos. So Paulo: Atlas, 2003. GOMES, Carlos Francisco Simes; RIBEIRO, Priscilla Cristin Cabral. Gesto da Cadeia de Suprimentos integrada tecnologia da informao. So Paulo: Pioneira Thomson Learning, 2004. PIRES, Slvio R. I. Gesto da cadeia de suprimentos: conceitos, estratgias, prticas e casos Supply Chain Management. So Paulo: Atlas, 2004. SIMCHI-LEVI, David; KAMINSKY, Philip & SIMCHI-LEVI, Edith. Cadeia de Suprimentos: projeto e gesto. Porto Alegre: Bookman, 2003. TAYLOR, David A. Logstica na Cadeia de Suprimentos: uma perspectiva gerencial. So Paulo: Pearson Addison-Wesley, 2005.

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