Resumen Koontz

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Administracin Una perspectiva Global
AP. 01 DEFINICIN DE ADMINISTRACIN SU NATURALEZA Y PROPSITO
La administracin es el proceso de disear y mantener un ambiente en el que los individuos, trabajando en grupos de manera eficiente, alcancen objetivos seleccionados. Cuando se desempean como administradores, los individuos deben ejercer las funciones administrativas de planeacin, organizacin, integracin de personal, direccin y control La administracin se aplica a todo tipo de organizaciones. Se aplica a administradores de todos los niveles organizacionales. La intencin de todos los administradores es la misma generar un supervit. La administracin persigue la productividad, lo que implica eficacia y eficiencia. Funciones de la Administracin Entorno a las cuales se organiza el conocimiento en este libro son la planeacin, la organizacin, la integracin de personal, la direccin y el control. La administracin como elemento esencial de todas las organizaciones se aplica lo mismo a organizaciones grandes y pequeas. Los elementos externos que afectan a las operaciones se dividen en econmicos tecnolgicos, sociales polticos y ticos. El termino empresa se refiere a compaas comerciales, dependencias gubernamentales, hospitales, universidad y otras organizaciones. No se hace distincin entre gerentes, ejecutivos, administradores y supervisores. Todos los administradores llevan a cabo funciones administrativas, sin embargo el tiempo dedicado a cada funcin puede diferir. Las habilidades elementales de los administradores son las tcnicas, humanas las de conceptuacin y las de diseo. La meta de todos los administradores es crear un supervit en consecuencia, deben establecer un ambiente en el que el personal pueda lograr las metas de grupo con la menor inversin de tiempo dinero y materiales y la menor insatisfaccin personal. Para tener xito en el siglo XXI, las empresas tienen que aprovechar la nueva tecnologa de la informacin y la globalizacin. M-commerce es el comercio mvil o que se lleva a cabo por comunicacin inalmbrica.
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Admn. Una Perspectiva Global, Harold Koontz
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Globalizacin la segunda gran tendencia enfila hacia la globalizacin. La mayora de las grandes empresas tienen presencia internacional esto es, de cobertura o amplio enlace, para gobernar el comercio internacional. Las ventajas de este movimiento benefician no solo a las compaas occidentales, sino traen consigo ingresos ms altos para la gente en otros pases. Productividad: es la razn aritmtica de producto a insumo dentro de un periodo determinado con la debida consideracin de la calidad. Eficacia es el logro de objetivos. Eficiencia: es el logro de objetivos con el empleo de la mnima cantidad de recursos. La prctica de la administracin es un arte; al conocimiento organizado que le sirve de fundamento a esa prctica se le puede llamar ciencia. Frederick Taylor padre de la administracin Cientfica. Fayol padre de la teora moderna de la administracin operacional Enfoque de los papeles administrativos Enfoque emprico o de casos: estudia experiencias mediante casos identifica xitos y fracasos. Enfoque de los papeles administrativos. El estudio original consisti en observaciones de los cinco directores generales. Con base en este estudio se identificaron 10 papeles administrativos, los cuales se agruparon en interpersonales, de informacin y de decisin. Enfoque de contingencias o situacional. La practica administrativa depende de la circunstancias es decir de una contingencia o situacin) la teora de las contingencias, reconcela influencia de determinadas soluciones en los patrones de comportamiento organizacional. Enfoque matemtico o de la ciencia de la administracin: la administracin concibe como procesos, conceptos, smbolos y modelos matemticos. Se le entiende como un proceso puramente lgico expresado en smbolos y relaciones matemticos. Enfoque de la Teora de las decisiones.: inters en la toma de decisiones las personas o grupos que tomase decisiones y el proceso de toma de decisiones .Algunos tericos se sirven de la toma de decisiones como punto de partida para el estudio de todas las actividades empresariales . Las delimitaciones del estudio ya no estn claramente definidas. 2
Enfoque de la reingeniera: replanteamiento fundamental. Anlisis de proceso, rediseo radical y resultados drsticos. Enfoque de sistemas. La aplicabilidad de los conceptos de sistemas es muy amplia. Los sistemas tienen delimitaciones, pero interactan asimismo con el entono externo es decir, las organizaciones son sistemas abiertos. Este enfoque reconoce la importancia de estudiar las interrelaciones de las planeacin, la organizacin y el control en una organizacin as como los subsistemas, muy numerosos. Enfoque de sistemas socio tcnico: el sistema tcnico ejerce importantes efectos en el sistema social, inters en la produccin, las operaciones de oficina y otras reas de estrechas relaciones entre el sistema tcnico y las personas. Enfoque de sistemas sociales cooperativos, inters en los aspectos conductuales interpersonales y grupales que producen un sistema de cooperacin. El concepto amplio incluye a todos los grupos cooperativos con un propsito claro. Enfoque del comportamiento grupal: nfasis en el comportamiento de los individuos en grupos. Se basa en la sociologa y la psicologa social. Se estudian principalmente los patrones de comportamiento grupal. El estudio de grandes grupos se denomina comportamiento organizacional. Enfoque del comportamiento interpersonal: inters en el comportamiento interpersonal las relaciones humanas, el liderazgo y la motivaron. Se basa en la psicologa individual. Marco de las 7-s de Mckinsey: las siente son estrategia, estructura, sistemas, estilo, personal, valores compartidos, y habilidades. Enfoque de la administracin de calidad total: productos y servicios satisfactorios y contables, producto o servicios adecuados para su uso. Cumplimiento de requerimientos de calidad. Conceptos generales mejora continua, atencin a los detalles, trabajo en equipo, ecuacin en calidad. Enfoque del proceso administrativo u operacional. Rene conceptos principios tcnicas y conocimientos de otros campos y enfoques administrativos. La intencin es desarrollar recursos cientficos y tericos de aplicacin practica distingue entre conocimientos administrativos y no administrativos. Desarrolla un sistema de clasificacin basado en las funciones administrativas de planeacin organizacin integracin de personal, direccin y control. La tarea de los administradores es transformar los insumos en productos de manera eficaz y eficiente. La comunicacin es esencial para todas las fases del proceso administrativo por dos razones integrar las funciones administrativas, y enlaza a la empresa con su ambiente externo. 3
Productos: suelen consistir en bienes, servicios, ganancias, satisfaccin e integracin de los objetivos de diversos reclamantes de la empresa. Planeacion estriba en elegir misiones y objetivos y las acciones para llevar a cabo aquellas y alcanza estos y requiere que se tomen decisiones. La organizacin supone el establecimiento de una estructura intencionada de los papeles que los individuos debern desempear en una empresa... Integracin de personal consiste en ocupar con personas los puestos de la estructura de la organizacin y en mantener esos puestos ocupados. Direccin: dirigir es influir en las personas para que contribuyan a la organizacin y a las metas de grupo. Control: Es la funcin de medir y corregir el desempeo individual y organizacional para garantizar que los hechos se apeguen a los planes.
AP. 02 OPERACIN EN UNA SOCIEDAD PLURAL
De muchos grupos organizados representan diversos intereses Cada grupo tiene cierto impacto en los dems, pero ninguno de ellos ostenta una excesiva cantidad de poder. Ambiente Externo: Condiciones Tecnolgicas. El termino tecnologa se refiere a la suma total de conocimientos de los que disponemos sobre la manera de hacerlas cosas. Incluye inventos, tcnicas y la gran acumulacin de conocimientos organizados sobretodo desde la aerodinmica hasta la zoologa su mayor influencia se dirige al modo de hacerlas cosas, ala manera en que diseamos, producimos, distribuimos y vendemos bienes y servicios. Condiciones Ecolgicas: entendemos por ecologa a relacin de seres humano y los dems seres vivos en su ambiente. Responsabilidad Social de los Administradores: se refiere al concepto de la responsabilidad y sensibilidad que las empresas deben tomar en cuenta las implicaciones sociales de su decisiones y es la seria consideracin del impacto en la sociedad de las acciones de las compaas. Sensibilidad social es la capacidad de una empresa de establecer una relacin de sus operaciones y polticas con las condiciones sociales de su entorno en forma mutuamente benfica para ella misma y la sociedad. En esa entra tambin la funcin de gobierno. La tica en la Administracin 4
Se define la tica como la disciplina relativa a los bueno y lo malo y al deber y obligaron moral. La tica empresarial tiene que ver con la verdad y la justicia y posee muchos aspectos, como las expectativas de la sociedad, la competencia leal la publicidad, las relaciones pblicas, las responsabilidades sociales, la autonoma de los consumidores y el comportamiento de las empresas tanteen su pas de origen como en el extranjero. Teoras ticas y modelo para decisiones de conducta poltica Teora utilitaria: sostiene que los planes y acciones deben evaluarse en funcin de sus consecuencias. Teora basada en los derechos: aduce que todas las personas poseen derechos bsicos. Teora de la justicia demanda que quienes son responsables del tomar decisiones se guen por la justicia y la equidad, as como por la imparcialidad. Institucionalizacin de la tica: recibe mediante el establecimiento de una poltica empresarial adecuada o cdigo de tica, mediante la creacin de un comit de tica formalmente constituido y por medio de la imparticion de cursos de tica en los programas de desarrollo administrativo. Cdigo de tica: es una declaracin de polticas principios o reglas que guan el comportamiento. Whistle-blowing: es dar a conocer a agencias externas las prcticas de la compaa que se consideran contrarias a la tica. La confianza como base para una Nueva Administracin: diseados todos ellos para enfrentar los cambio en la administracin demandados por la competencia global , las expectativas de los cliente y la necesidad de responder rpidamente a cambios en las condiciones imperantes.
AP. 03 ADMINISTRACIN GLOBAL, COMPARADA Y DE CALIDAD.
La administracin internacional gira en torno de la operacin de las empresas internacionales en los pases anfitriones. Las empresas internacionales operan ms all de sus fronteras nacionales Efectos unificadores cuando la compaa matriz ofrece y comparte conocimientos prcticos tanto tcnicos como administrativos, colaborando de este modo con la compaa en el pas anfitrin en el desarrollo de recursos humanos y materiales. Puede existir un potencial conflicto.
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Empresas Trasnacionales: tienen sus oficinas principales en un pas, pero operan en muchos otros. Una perspectiva etnocntrica significa que la orientacin de la parte extranjera de la operacin se basa en la que gua a la compaa matriz. La actitud policentrica parte de la idea de que es mejor dar a las subsidiarias extranjeras una gran libertad administrativa. La orientacin reglocentrica apoya la integracin de personal sobre una base regional para las operaciones en el extranjero. La orientacin geocntrica significa ver la organizacin total como un sistema interdependiente que opera en muchos pases.
Desafos para las empresas transacciones: las ventajas de la operacin trasnacional deben contrapesar con los desafos y riesgos asociados con la operacin en condiciones extraas. Uno de los problemas al respecto es el creciente nacionalismo de muchos pases. Hace unos aos los pases en desarrollo carecan de habilidades administrativas, de comercializaron y tcnicas. En consecuencia abran los brazos alas compaas trasnacionales. Sin embargo, esta situacin ha cambiado, dado que los pueblos de los pases en desarrollo ya han adquirido esas habilidades. La compaa global ve al mundo entero como un mercado. Alianzas entre pases y bloque econmicos cuando se compite entre pases es mejor formar alianzas regionales y los unidos compiten con otros para volverse fuertes. Ejemplo a las alianzas es el tratado de libre comercio de Norteamrica y otros bloques latinoamericanos de libre comercio. Tomando en cuenta el comportamiento en las diferentes culturas. Francia con replan y los cadre Alemania Autoridad y codeterminacin La codeterminacin requiere participacin del sector obrero o de empleados en la junta supervisora y el comit ejecutivo de ciertas grandes empresas. Administracin en Corea El chaebol se caracteriza por una estrecha colusin entre el gobierno y los conglomerados industriales. El concepto coreano de inhwa se traduce como armona.
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Teora Z consiste en la adaptacin a las condiciones estadounidense de practicas administrativas japonesas selectas .este enfoque es practicado pro compaas con IBM es el nfasis en las habilidades interpersonales necesarias para la interaccin grupal. Aqu se menciona la ventaja competitiva de las naciones siguen portes grupo atae a condiciones factoriales como los recursos de una nacin sus costos laborales las habilidades y el nivel educativo de su poblacin. El segundo grupo de factores se compone de las condiciones de demanda de una nacin, como las dimensiones del mercado, el modo en el que e pueden publicitarse los productos y el grado de sofisticacin de los consumidores. El tercer grupo de factores del modelo porter se refiere a los proveedores, una compaa prospera cuando dispone de compaas de apoyo en su mis ares. Gurs de la administracin de calidad tradicional: son defensores de la calidad son Deming, Juran y Crosby conciben la calidad como un imperativo de sobre vivencia, cada uno de ellos la define de diferente manera para Deming la calidad significa ofrecer abajo costro productos y servicios que satisficieran a los clientes un compromiso con la innovacin y mejora continuas. Para Juran uno de los elementos clave de la definicin de la calidad es la adecuacin de uso de un producto. Crosby explica la calidad desde una perspectiva ingenieril con el cumplimiento de normas y requerimientos precisos, su lema es hacerlo bien a la primera vez y conseguir cero defectos. ISO 9000 impone a una compaa la obligacin de documentar su proceso y su sistema de calidad y garantizar que todos sus empelados conozcan y sigan los lineamientos del documento que el sistema de calidad sea continuamente vigilado y revisado por medio de auditorias internas y externas y que se preceda de manera efectiva a la realizacin de los cambios necesarios. El modelo europeo de administracin de calidad total establecido por la EFQM es programa de calidad otorgado de excelencia por la fundacin europea para la administracin de calidad. El modelo europeo de administracin de la calidad total se basa en la satisfaccin del cliente, satisfaccin de los empelados y el impacto en la sociedad se consiguen por medio del liderazgo.
AP. 04 FUNDAMENTOS DE LA PLANEACIN Y LA ADMINISTRACIN POR OBJETIVOS.
Planeacion. Procedimiento que implica la seleccin de misiones y objetivo de las acciones para llevar a cabo las primeras y alcanzar los segundos requiere tomar decisiones, esto es, elegir entre alternativas de futuros cursos de accin. Tipos de planes: propsitos o misiones, objetivo o metas, estrategias, polticas, procedimientos, reglas, programas y presupuestos. 7
Propsitos o misiones. Se identifica la funcin o tarea bsica de una empresa institucin de una parte de esta. Objetivos y metas_: son los fines que se persiguen por medio de una actividad de una u otra ndole. Estrategias: es la determinacin de los objetivos bsicos a largo plazo de una empresa y la adopcin de los cursos de accin y la asignacin de recurso necesarios para sus cumplimientos. Polticas: son enunciados o criterios generales que orientan o encausan el pensamiento en la toma de decisiones. Procedimientos: son planes por medio de los cuales se establece un mtodo para el manejo de actividades futuras. Reglas: se exponen acciones o prohibiciones especificas, no sujeta a la discrecionalidad de cada persona. Programas: son un conjunto de metas polticas, procedimientos, reglas, asignaciones de tareas, pasos a seguir recursos por emplear y otros elementos necesarios para llevar a cabo un curso de accin dado. Presupuestos: es la formulacin de resultados esperados expresada en trminos numricos. Pasos de la planeacin: 1. Atencin a las oportunidades. 2. Establecimiento de objetivos 3. desarrollo de premisas: premisas , supuesto acerca de las condiciones en las que el plan se llevara a cabo, principio de la premisas de planeacin cuando mejor comprendan y mayor sea el acuerdo entre los individuos encargados de la planeacin respecto de la utilizacin de premisas de planeacin congruentes, tanto mas coordinada ser la planeacin 4. determinacin de cursos de accin alternativos 5. evaluacin de cursos de accin alternativos. 6. Seleccin de un curso de accin 7. Formulacin de planes derivados 8. Traslado de planes a cifras por medio de la presupuestacin. Coordinacin de planes a corto y largo plazo, se elaboran dependiendo las necesidades y que las cortas programan las de largo plazo. Objetivos: son los fines importantes a los que se dirigen las actividades organizacionales e individuales. 8
Un objetivo es verificables cuando al final del periodo es posible determinar si el objetivo se cumpli o no. Los objetivos forman una jerarqua que van desde el propsito general hasta los objetivos individuales especficos. El punto mas alto de la jerarqua es el propsito, segundo la misin, la misin expresa producir, comercializar y dar servicio. Tercero reas de resultado clave que es aquella en la que el resultado es esencial para el xito de la empresa. Conceptos evolutivos de la administracin por objetivos. La administracin por objetivos es un sistema administrativo integeneral en el que se combinan en forma sistemtica muchas actividades administrativas bsicas y el cual persigue deliberadamente el cumplimiento eficaz y el eficiente de los objetivos organizaciones e individuales. Como establecer los objetivos Cuantitativos y cualitativos para ser medibles los objetivos deben ser verificables.
AP. 05 ESTRATEGIAS, POLTICAS Y PREMISAS DE PLANEACIN.
Estrategias y polticas: estrategia determinacin de la misin o (propsito fundamental) y de los objetivos bsicos a largo plazo de una empresa, la adopcin de cursos de accin y la asignacin de recursos necesarios para lograr estos fines. Polticas: formulaciones o interpretaciones generales que guan el juicio de los administradores en la toma de decisiones. Su propsito es asegurar que las decisiones no rebasen ciertos lmites. Por lo general codemandan acciones, ya que su intencin se reduce a guiar a los administradores en su compromiso con la decisin que finalmente tomen. La esencia de las polticas es la sensatez. Las estrategias se refieren a la direccin en que se encauzaran recursos humanos y materiales a fin de acrecentar la posibilidad de cumplir los objetivos elegidos. Necesidad de la planeacin operativa: tcticas para se efectivas, estrategias y polticas deben ponerse en practica por medio de planes, tan minuciosos en sus detalles como lo exija la consideracin de hasta los componentes mas elementales de las operaciones. As, las tcticas son planes de accin para la ejecucin de las estrategias y deben apoyarse en tcticas efectivas.
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Proceso de planeacin estratgica Insumos de la organizacin Anlisis de la industria debe centrarse en tipo de competencia dentro de una industria, la posibilidad de que nuevas empresas se incorpore al mercado, la disponibilidad de productos o servicios sustitutos y la posicin de concertaron entre oferentes y compradores. Perfil empresarial es usualmente el punto de partida para determinar donde se encuentra una compaa y hacia donde debe dirigirse. Orientacin de ejecutivos, valores y visin el perfil empresaria es producto de las personas, especialmente de los ejecutivos de primer nivel cuya orientacin y valores son importante para la formulacin de la estrategia. Ellos crean el ambiente organizacional y por medio de su visin que responde a la pregunta Qu queremos llegar a ser? Misin tambin llamada a veces propsito es la respuesta a la pregunta en que consiste nuestro negocio? Los objetivos principales son los puntos finales hacia los que se dirigen las actividades de una empresa. La intencin estratgica es la determinacin de triunfar en un entorno competitivo. Esto equivale misin cometido, objetivos puntos finales. Ambiente externo, presente y futuro debe evaluarse en trminos de amenazas y oportunidades. Esta evaluacin gira entorno de la situacin competitiva as como de los factores econmicos, sociales, polticos, leales, demogrficos y geogrficos. Adems, el entorno debe examinarse en funcin de avances tecnolgicos productos y servicios en el mercado y otros factores indispensables para determinar la situacin competitiva de la empresa. Ambiente interno respecto de sus recursos y de sus fortalezas y debilidades en investigacin y desarrollo produccin operaciones adquisiciones, comercializacin y productos y servicios. Desarrollo de estrategias alternativas. Se desarrollan con base en un anlisis de los ambientes externo e interno. Puede especializarse o concentrarse , o internacionalizarse y la extensin de operaciones en otros pases sociedades en participacin y las alianzas estratgicas Evaluacin y eleccin de estrategias deben evaluarse con cuidados antes de hacer la eleccin. Planeacion de mediano y corto plazo, instrumentacin mediante la reingeniera de la estructura, liderazgo y control de la organizacin. Prueba de congruencia y planeacin de contingencias.
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La matriz moderna herramienta para el anlisis de situaciones Los diseadores de estrategia se sirven en la actualidad de un buen nmero de matrices para la deteccin de las relaciones entre las variables ms importantes. El Boston Consulting Group desarrollo la matriz de portafolio de negocio. 4 estrategias alternativas 1. WT persigue la reduccin al mnimo tanto de debilidades a como de amenazas y puede llamrsele estrategias mini-mini puede implicar par la compaa la formacin de una sociedad de participacin, el atrincheramiento o incluso la liquidacin. 2. WO pretende la reduccin al mnimo de las debilidades y la optimizacin de las oportunidades. De este modo una empresa con ciertas debilidades en algunas reas puede desarrollar tales reas, o bien adquirir las aptitudes necesarias en el exterior, a fin de aprovechar las oportunidades que las condiciones externas ofrecen. mini-maxi 3. ST se basa en las fortalezas de la organizacin para enfrentar amenazas en su entorno. El propsito es optimizar las fortalezas y reducir al mnimo las amenazas. As una compaa puede servirse de sus virtudes tecnolgicas, financieras, administrativas o de comercializacin para vencer las amenazas de la introduccin de un nuevo producto por parte de un competidor.maxi-mini 4. SO la situacin mas deseable es aquella en la que una compaa puede usar sus fortalezas para aprovechar oportunidades. ciertamente las empresa deberan proponerse pasar de las dems ubicaciones de la matriz a esta. Si resienten debilidades, se empearan en vencerlas para convertirla en fortalezas. Si enfrentan amenaza, las sortearan para concentrarse en las oportunidades.maxi-maxi Matriz de portafolio: se indican vnculos entres la tasa de crecimiento de la industria y la posicin competitiva relativa de la empresas identificada por medio de negocios ubicados en el cuadrante de signos de interrogaron con una dbil participacin de mercado y alta tasa de crecimiento suelen requerir de inversiones de capital para convertirse en estrellas negocios en la posicin de alto crecimiento y slida competitividad. Estos tipos de negocios cuentan con oportunidades de crecimiento y ganancias. Los negocios que son vacas de efectivo con una slida posicin competitiva y baja tasa de crecimiento por lo genera se hallan firmemente establecidos en el mercado y estn en condiciones de producir bienes a bajo costo. Por lo tanto sus productos les ofrecen los recursos econmicos necesarios para sostener sus operaciones. Los negocios perros son aquellos con baja tasa de crecimiento y escasas participacin de mercado. Habitualmente no son rentables y debera eliminarse.
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Principales tipos de estrategias y polticas Productos o servicios Comercializacin Jerarqua de Estrategias Empresariales. Cspide la estrategia corporativa en este nivel los ejecutivos trazan la estrategia general de una compaa diversificada. En el segundo nivel se desarrollan estrategias de negocios usualmente a cargo del administrador general de una unidad de negocios. ENE. Tercer nivel se desarrollan estrategias funcionales se general estrategia por departamento u otros unidades de la organizacin como finanzas produccin comercializacin, servicio personal el objetivo es apoyar las estrategia de negocios y corporativas. Anlisis de la industria y estrategias competitivas genricas segn Porter. Anlisis de la industria Estrategia de liderazgo de costos generales Estrategia de diferenciacin Estrategia de enfoque Desarrollo de premisas y pronsticos Uno de los pass esenciales y mas a menudo ignorado de la planeacin efectiva y coordinada es la elaboracin de premisas, consistente en el establecimiento de supuestos bsicos congruentes con los planes en consideracin y en el acuerdo de administradores y planificadores de utilizarlos. Las premisas de planeacin son condiciones previstas en las que se espera poner en ejecucin los planes Pronostico de ambientes si el fututo pudiera pronosticarse con exactitud, la planeacion seria relativamente simple, deducir el mtodo optimo para el cumplimiento de su objetivo y procede a alcanzarlo con relativamente alto grado de certidumbre. Valores y reas de pronostico la realizacin de pronsticos y su revisin por parte de los administradores imanen la necesidad de previsin, anlisis del futuro y preparacin ante este, la elaboracin de pronsticos puede revelar reas que necesitan control. La generacin de pronsticos contribuye a la informacin y coordinacin de planes sobre todo cuando en ella participan miembros de toda la organizacin. Las reas de condiciones que con mas frecuencia se eligen para la realizacin de pronsticos son economa, social, poltica o legal, condiciones tecnolgicas.
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Pronsticos con la Tcnica de Delphi. Representa un intento por obtener pronsticos tecnolgicos mas precisos y significativos esta tcnica posee un alto grado de respetabilidad y aceptacin cientfica. 1. Seleccin un grupo de expertos en un rea en particular 2. Se solicita a los expertos la realizaron de un pronostico sobre lo que creen que ocurrir y cuando en diversas reas de nuevo descubrimientos y adelantos. 3. Se recopilan las respuestas y los resultados combinados son presentado a los miembros del grupo. 4. Con base en esta informacin se elaboran nuevas estimacin del futuro. 5. Este proceso puede repetirse varias veces. 6. Una vez que comienza a perfilarse la convergencia de opiniones los resultados pueden usarse como un pronstico aceptable.
AP. 06 TOMA DE DECISIONES
La toma de decisiones es la seleccin de un curso de accin entre varias alternativas. Importancia y limitaciones de la toma de decisiones racionales 1. Establecimiento de premisas 2. Identificacin de alternativas 3. Evaluacin de alternativas en trminos de la meta propuesta 4. Eleccin de una alternativa esto es una toma de decisin. Racionalidad de la toma de decisiones. Persigue el cumplimiento de una meta imposible de alcanzar sin acciones. Deben poseer un conocimiento preciso de los diferentes cursos de accin para el cumplimiento de una meta en el marco de la circunstancia y la limitacin existente. Racionalidad limitada o Acotada En otras palabras las limitacin de informacin, tiempo y certidumbre restringen la racionalidad aun si el administrador se propone en verdad ser absolutamente racional. Herberth Simon llama Satisfaciente es el proceso de seleccin de un curso de accin satisfactorio o aceptable frente a determinadas circunstancias. Desarrollo de Alternativas y el Factor Limitante. Un factor limitante es algo que se interpone en el camino del cumplimiento de un objetivo deseado. El principio del factor limitante es para seleccionar el mejor 13
curso de accin alternativo se deben identificar y superar los factores que mas firmemente se oponen al cumplimiento de una meta.
Factores cuantitativos son los que pueden medirse en trminos numricos. Factores Cualitativos o intangibles son aquellos difciles de medir numricamente. Anlisis Marginal; es para comparas los ingresos adicionales producidos con costos adicionales. Anlisis de Costo Beneficio persigue la mejor proporcin de beneficios y costos. Seleccin de una alternativa tres enfoques Experiencia; el apoyo en la experiencia acumulada cumplen en la toma de decisiones un papel probablemente mas importantes del que se merece. Experimentacin una modalidad objetiva para decidir entre alternativas consiste en probar una de ellas para ver que sucede. Investigacin y anlisis una de la tcnicas mas efectivas para la seleccin de alternativas en le caso de decisiones importantes es la de investigacin y anlisis. Decisiones Programadas y No Programadas Una decisin programada es la que se aplica a problemas estructurados o rutinarios. Las decisiones no programadas se aplican a situaciones no estructuradas, novedosas y vagamente definidas de naturaleza no recurrente. La toma de decisiones en condiciones de Certidumbre, incertidumbre y riesgo. Certidumbre se dispone de de informacin considerada confiable y se esta en conocimiento de las relaciones de causa y efecto. Incertidumbre se cuenta con apenas una frgil base de informacin se ignora si esta es o no confiable y priva un alto grado de inseguridad respecto de la probabilidad de que la situacin cambie o no. Riesgo es probable que exista informacin basada en hechos, la cual sin embargo puede ser incompleta. Creatividad e Innovacin La creatividad se refiere ala capacidad de desarrollar nuevas ideas. Innovacin significa usar nuevas ideas. El proceso creativo contiene Lluvia de ideas Limitaciones e la discusin de grupo tradicional Administrador creativo.
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AP. 07 Naturaleza de la organizacin el espritu empresarial y la reingeniera.
Organizacin Formal se entiende la estructura intencional de funciones en una empresa formalmente organizada pero no significa que contenga nada inherentemente inflexible o indebidamente limitante. Organizacin Informal: es una red de relaciones interpersonales que surge cuando se asocia la gente de este modo las relaciones que no aparecen en el organigrama podran incluir al grupo del taller, al personal entre otros. Divisin Organizacional El departamento: designa a un rea, divisin o sucursal en particular de una organizacin sobre la cual un administrador posee autoridad respeto del desempeo de actividades especficas. Niveles Organizacionales y tramo de Administracin: si hay niveles organizacionales es porque existe un lmite para el nmero de personas que un administrador puede supervisar de manera efectiva. Problemas con los niveles organizacionales: impera la tendencia a concebir la organizacin y departa mentalizacin con fines en si mismos y a medir la eficacia de las estructuras organizacionales en trminos de claridad y suficiencia de departamentos y niveles departamentales. Postura operativo-administrativa: enfoque situacional: los tericos operativoadministrativos han adoptado la postura de que son tantas las variables presentes en una situacin administrativa que resulta imposible especificar el nmero particular de subordinados que un administrador puede supervisar eficazmente. El principio del tramo de administracin postula que hay un lmite al nmero de subordinados que un administrador puede supervisar con eficacia, aunque el nuecero exacto depende del impacto de los factores subyacentes. Factores que Determinan un tramo eficaz.: el numero de subordinados que un administrador puede supervisar eficazmente depende del impacto de los factores subyacentes, adems de cualidades personales como mente gil, facilidad de trato con la gente y capacidad para demandar lealtad y respeto, la determinante mas importante es la habilidad del administrador para reducir la cantidad de tiempo que debe dedicar a sus subordinados. Otros factores: cuando las tareas por realizar son sencillas, el tramo de administracin puede ser mas amplio que cuando deben cumplirse tareas complejas que comprendan una extensa variedad de actividades. Otros factores 15
mas que favorecen un tramo de administracin amplio son la actitud positiva de los subordinados para asumir responsabilidades y su disposicin a correr riesgos razonables. Cuando los subordinados son maduros, el superior puede delegar ms autoridad, lo que le permite ampliar su tramo de administracin Necesidad de equilibrio: se requiere un equilibrio mas preciso entre todos los factores pertinentes de una situacin dada. Ampliar los tramos de administracin y reducir el numero de niveles puede ser la solucin en algunos casos, en otros tal vez lo contrario sea lo mas indicado. Lo esencial es balancear en su totalidad los costos de adopcin de un curso u otro y no solo los costos financieros sino tambin los costos en la moral y el desarrollo personal de los empleados y as como del cumplimiento de los objetivos empresariales. Ambiente organizacional para el Espritu Emprendedor y el emprendedor interno. El emprendedor interno es la persona que fija su atencin en la innovacin y la creatividad y transforma un sueo o idea en un negocio redituable. El emprendedor es la persona que realiza cosas similares a las que realiza el emprendedor interno pero fuera del escenario organizacional Creacin de un ambiente para el espritu emprendedor: dado que es responsabilidad administrativa crear el ambiente para el eficaz y eficiente cumplimiento de metas grupales los administradores deben promover oportunidades para que los emprendedores utilicen su potencial de innovacin. Los emprendedores asumen riesgos personales al iniciar cambios y esperan que se les recompenses por ello, correr riesgos razonables resultara en fracasos lo que sin embargo debe tolerarse, los emprendedores necesitan cierto grado de libertad de para cultivar sus ideas, lo que a su vez requiere que se le delegue suficiente autoridad. Los riegos personales del emprendedor fuera de la organizacin son de diferente clase. Reingeniera en la organizacin: el nuevo concepto administrativo conocido como reingeniera es de reciente aparicin en la bibliografa de administracin se le conoce tambin con el nombre de recomienzo o reinicio ya que Hammer y Champy quienes popularizaron este concepto, indicaron que los esfuerzos de la reingeniera deben orientarse con base en las siguiente pregunta Si hoy volviera yo a crear esta compaa con los conocimiento que poseo y la tecnologa actualmente disponible Cmo seria? Aspectos clave de la Reingeniera seria difcil rechazar la necesidad de un replanteamiento fundamental de lo que se hace una organizacin y de los motivos por los cuales lo hace. Una nueva reflexin acerca de la administracin puede ofrecer una nueva perspectiva sobre lo que se hace y porque. rediseo radical de los procesos que se siguen en una empresa.,Recorte o adecuacin de la plantilla de personal no es el propsito bsico de la reingeniera 16
Resultados drsticos Definicin de la reingeniera es procesos la necedad de analiza y cuestiona con cuidado los procesos empresariales es indudablemente de gran importancia.
Estructura y proceso de la organizacin 1. La estructura debe ser reflejo de objetivos y planes dado que las actividades se derivan de ellos 2. Debe ser reflejo de la autoridad con que cuenta la direccin de una empresa. 3. La estructura de una organizacin debe responder a las condiciones en las que se encuentra. lo mismo que en el caso de un plan tambin las premisas de una estructura organizacional puede ser de orden econmico, tecnolgico, poltico, social o tico. 4. se deben tomar en cuenta las limitaciones y costumbres de los individuos, que la estructura deba disearse en torno a los individuos y no a metas y actividades consecuentes. Lgica de la organizacin 1. Establecimiento de los objetivo de la empresa 2. Formulacin de los objetivos, polticas y planes de apoyo. 3. Identificacin, anlisis y clasificacin de las actividades necesarias APRA cumplir esos objetivos. 4. Agrupacin de esas actividades de acuerdo con los recursos humanos y materiales disponibles y con la mejor manera de utilizarlos dadas las circunstancias. 5. Delegacin al responsable de cada grupo de la autoridad necesaria para el desempeo de las actividades. 6. Enlace horizontal y vertical de los grupos entre si, por medio de relaciones de autoridad y flujos de informacin Algunos conceptos errneos. La organizacin no implica una extrema especializacin ocupacional, la que en muchos casos resta inters al trabajo y lo vuelve tediosos e indebidamente restrictivo. La organizacin en si misma no contiene nada que imponga este criterio. Asegurar que las tareas deben ser especificas no equivale a afirmar que deban ser limitadas y mecnicas los puestos de una organizacin pueden definirse lo mismo para permitir escaso o nulo margen de la actuacin personal que para brindar la mayor discrecionalidad posible.
AP. 08
ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL DEPARTAMENTALIZACION
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DEPARTAMENZALIZACION POR NUMEROS SIMPLES Consiste en contar las personas que habrn de desempear los mismos deberes y disponerlos bajo la supervisin de un administrador, lo esencial en este caso no son las actividades que desarrollaran esas personas, el lugar donde trabajaran o los materiales que emplearan sino el hecho de que el xito de sus empeos depende nicamente del numero de personas involucradas POR TIEMPO Una de las modalidades ms antiguas de departamentalizacin empleada por lo general en los niveles inferiores de la organizacin es la agrupacin de actividades con base en el tiempo POR FUNCION EMPRESARIAL Las funciones empresariales bsicas son la produccin, venta, y financiamiento, la departa mentalizacin funcional es la base de uso mas comn para la organizacin de actividades y se halla presente en algn nivel de la estructura organizacional de casi todas las empresas, la coordinacin de actividades se loga mediante reglas y procedimientos varios de los aspectos de la planeacin (metas y presupuestos) la jerarqua organizacional, contactos personales y en ocasiones departamentos de enlace POR FUNCION EMPRESARIAL la departamentalizacin basada en factores territoriales es comn en empresas que operan en regiones geogrficas extensas, La departamentalizacin territorial se aplica por lo general a ventas y produccin, no a finanzas, funcin que suele centralizarse en las oficinas generales de las compaas POR TIPO DE CLIENTES Cuando cada una de las actividades de una empresa a favor de sus clientes es puesta bajo la responsabilidad de un jefe de departamento, los clientes constituyen la base sobre la cual se agrupan las actividades POR PROCESOS O EQUIPO La departamentalizacin por procesos o equipo se aplica fundamentalmente a los procesos de manufactura de un departamento o con determinado equipo, supone las reuniones en un mismo punto de personas y materiales para el cumplimiento de una operacin en particular POR PRODUCTOS Esto puede entenderse como un proceso evolutivo, se hace necesaria la reorganizacin sobre la base de la divisin de los productos, esta estructura permite a la direccin general delegar a un ejecutivo divisional amplia autoridad sobre las funciones de manufactura, ventas, servicio e ingeniera relativas a determinado producto o lnea de produccin, lo mismo que responsabilizarlo en alto grado de las utilidades respectivas ORGANIZACIN MATRICIAL O DE REJILLA tambin es conocida como administracin de proyectos o productos es uno ms de los tipos de departamentalizacin, es la combinacin en la misma estructura organizacional de los patrones de departamentalizacin funcional y de proyectos o productos 18
1. MOTIVOS DEL USO DE LA ADMON MATRICIAL, a medida que las compaas y clientes se interesan crecientemente en los resultados finales esto es en el producto final o en un proyecto terminado, han surgido presiones para establecer las responsabilidades de asegurar esos resultados finales 2. PROBLEMAS DE LA ADMON MATRICIAL, conflictos permanentes entre administradores funcionales y de proyectos, posibilidad de que los conflictos, ambigedad y sobrecarga de funciones resulten en tensiones entre los miembros de sus equipos, posibilidad de que el desequilibrio de autoridad y poder as como de la influencia horizontal y vertical de los administradores de proyectos, incremento de los costos administrativos, necesidad de abundantes y prolongadas reuniones 3. SUGERENCIAS PARA LA EFICACIA DE LA ADMON MATRICIAL definir los objetivos, precisar las funciones autoridad y responsabilidad de los administradores, tomar las medidas necesarias, equilibrar el poder de los administradores, seleccionar para el proyecto un admn. Experimentado, promover el desarrollo de la organizacin como del equipo, establecer controles de costos-tiempo-calidad, compensar con justicia a los administradores UNIDADES ESTRATEGICAS DE NEGOCIOS (UEN) son pequeas empresas en si mismas establecidas como unidades de una gran compaa para la promocin y manejo de cierto producto o lnea de productos como si se tratara de una actividad empresarial independiente 1. CRITERIOS ESPECIFICOS DE LAS UEN poseer una misin propia difieren a la de otras, contar con grupos definibles de competidores, elaborar sus propios planes de integracin distintos a los de otras, administrar sus recursos en reas claves, poseer dimensiones razonables ni muy grandes ni muy pequeas 2. PROBLEMAS POTENCIALES DE LAS UEN ventaja distintiva es el aprendizaje colectivo de la organizacin, la capacidad de coordinar las diferentes habilidades de produccin y de integrarlas en los flujos tecnolgicos, la asignacin de recursos puede dar como resultado una inversin insuficiente en las ventajas distintivas las cuales benefician a las organizacin en su totalidad, los administradores puede rehusarse a compartir personal talentoso y de retenerlo en lugar de prestarlo a otra UEN ESTRUCTURAS OGANIZACIONES PARA EL AMBITO GLOBAL el tipo de estructura para adoptar en cada caso depende de varios factores como el grado de orientacin y compromiso internacional LA ORGANIZACIN VIRTUAL es un grupo de empresas o personas independientes se conectan entre si por medio de las tecnologa de la informacin, pueden ser proveedores, clientes e incluso compaas rivales, su propsito es conseguir acceso a los recursos de otras empresas obtener flexibilidad reducir 19
riesgos o responder velozmente a las necesidades del mercado, pueden carecer de organigrama y has de una sede central para sus oficinas SELECCIN DEL PATRON DE DEPARTAMENTALIZACION los administradores deben determinar las labores a realizar y el modo en que se deben llevar a cabo, los individuos involucrados y la personalidad de cada uno de ellos, la tecnologa que se emplea en el depto, los usuarios a los cuales atender y otros factores de las condiciones internas y externas de la situacin de que se trate DEPARTAMENTALIZACION mtodo de organizacin de actividades para facilitar el cumplimiento de objetivos TIPOS MIXTOS DE LA DEPARTAMENTALIZACION el admn. De un depto funcional puede basarse en dos o mas criterios distintos para la agrupacin de actividades del mismo nivel organizacional, el objetivo de la departamentalizacin no es erigir una estructura rgida, equilibrada en lo que respecta a sus niveles y caracterizada por la consistencia e igualdad de sus bases de organizacin, sino agrupar actividades en forma mas conveniente para el cumplimiento de los objetivos de la empresa
AP. 09 AUTORIDAD DE LINEA /STAFF EMPOWERMENT Y DESCENTRALIZACION
PODER es la capacidad de individuos o grupos de inducir o influir en las opiniones o acciones de otras personas o grupos AUTORIDAD en una organizacin es el derecho propio de un puesto a ejercer discrecionalidad en la toma de decisiones que afectan a otras personas PODER LEGITIMO se deriva del sistema cultural de derechos, obligaciones y deberes con fundamente en el cual un puesto es aceptado como legitimo por los individuos PODER DE RECOMPENSA pueden conceder o escamotear altas calificaciones PODER COERCITIVO es el poder de castigar ya se despidiendo a un subordinado o negando el reconocimiento de su meritos EMPOWERMENT significa que los empleados, administradores o equipos de todos los niveles de la organizacin tienen el poder para tomar decisiones sin tener que requerir la autorizacin de sus superiores, tanto la delegacin como el empowerment son cuestin de grado, implican asimismo que empleados y equipos acepten la responsabilidad de sus acciones y tareas, conceptualmente esto puede ilustrarse de la siguiente manera:
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El poder deber ser igual a la responsabilidad (P=R) Si el poder es mayor que la responsabilidad el resultado podra ser una conducta automtica por parte del superior, a quien no se hace responsable de sus acciones (P>R) Si la responsabilidad es mayor que el poder el resultado podra ser la frustracin de los subordinados dado que carecen del poder necesario para desempear las tareas de que son responsables (R>P) Entre las razones del inters del empowerment estn la competitividad global, la necesidad de responder rpidamente a las demandas y expectativa de los clientes y la exigencia de mayor autonoma de parte de una fuerza de trabajo cada vez mejor preparada CONCEPTOS DE LINEA Y STAFF son importantes como modo de vida organizacional ya que las relaciones de autoridad entre los miembros de una organizacin afectan necesariamente a la operacin de la empresa Funciones de lnea, son las que tiene un impacto directo en el cumplimiento de los objetivos de la empresa Funciones de Staff, son aquellas que contribuyen a que el personal de lnea trabaja con mayor eficacia a favor de cumplimiento de tales objetivos Principio escalar, cuanto mas clara sea la lnea de autoridad desde el mximo puesto administrativo de una organizacin hasta cada puesto subordinado tanto mas clara ser la responsabilidad de toma de decisiones y tanto mas efectiva la comunicacin organizacional Autoridad de linea, es la relacin en la que un superior ejerce supervisin directa sobre un subordinado Lnea y staff se distinguen por relaciones de autoridad, no por lo que la gente hace Lnea y staff se caracterizan como tales por efecto de las relaciones, no de las actividades departamentales AUDITORIA FUNCIONAL es el derecho que se delega a un individuo o departamento para controlar procesos, prcticas o polticas especficas u otros asuntos relativos a las actividades que emprenden miembros de otros departamentos, Se le concibe como una pequea parte de la autoridad de un superior de lnea Debe ser objeto de rigurosas restricciones BENEFICIOS DEL STAFF la asesora del staff es actualmente mucho mas decisiva que antes para las empresas, los gerentes de operaciones enfrentan hoy decisiones para las que se requiere de conocimientos especializados en cuestiones econmicas, tcnicas, polticas, legales y sociales Una ventaja del personal del staff es que a estos especialistas se les puede dar un tiempo para pensar, reunir informacin y analizar lujo de sus superiores
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El personal del staff no solo puede contribuir en favor de la de los administradores de linea, sino que adems sus anlisis y asesora se han vuelto una necesidad cada vez mas apremiante a la vista de problemas crecientemente complejos
LIMITACIONES DEL STAFF 1. RIESGO DE DEBILITAR LA AUTORIDAD DE LINEA los gerentes de operaciones se muestran escpticos ante el personal del staff, lo que ocurre en este caso es el debilitamiento de la autoridad de los administradores de departamentos. 2. FALTA DE RESPONSABILIDAD DEL STAFF los departamentos de asesora se limitan a proponer un plan, son otros quienes deben tomar la decisin de adoptarlos y ponerlos en operacin 3. RIESGO DE QUE SE PIENSE EN EL VACIO dado que el personal del staff no interviene en la instrumentacin de sus propuestas es posible que su labor equivalga a pensar en el vaci 4. PROBLEMAS ADMINISTRATIVOS el exceso de la actividad de staff puede complicar las labores de liderazgo y control de un ejecutivo de lnea DESENTRALIZACION DE AUTORIDAD / descentralizacin es la tendencia a distribuir la autoridad de toma de decisiones en una estructura organizada DIFERENTES TIPOS DE CENTRALIZACION 1. la centralizacin del desempeo corresponde a la concentracin geogrfica 2. la centralizacin departamental se refiera a la concentracin de actividades especializadas generalmente en un depto 3. la centralizacin como aspecto de la admn. Es la tendencia a restringir la delegacin de la toma de decisiones DELEGACION DE AUTORIDAD la delegacin es indispensable para que una organizacin pueda existir, COMO SE DELEGA AUTORIDAD el proceso de delegacin implica 1. determinacin de los resultados esperados de un puesto 2. la asignacin de tareas a ese puesto 3. la delegacin de autoridad para el cumplimiento de tales tareas 4. la responsabilidad de la persona que ocupa el puesto respecto del cumplimiento de las tareas AUTORIDAD FRAGMENTADA cuando no se puede resolver un problema o tomar una decisin sin el concurso de la autoridad de dos o mas administradores RECUPERACION DE LA AUTORIDAD DELEGADA un administrador que delega autoridad no se despoja de ella para siempre, la puede recuperar en cualquier momento ALGUNOS AUTORES ASOCIAN EL CONCEPTO DE EMPOWERMENT CON el de delegacin de autoridad 22
ARTE DE LA DELEGACION DE AUTORIDAD resulta ineficaz en muchos casos no porque los administradores desconozcan sus principios y naturaleza sino porque se resisten o son incapaces de aplicarla RECEPTIVIDAD delegar autoridad es la disposicin a conceder que otras personas pongan en practica sus ideas DISPOSICION A CEDER para delegar autoridad eficazmente un administrador debe estar dispuesto a ceder a sus subordinados el derecho de tomar decisiones DISPOSICION A PERMITIR QUE LOS DEMAS COMENTAN ERRORES la persistente supervisin de los subordinados para garantizar que nunca comentan errores vuelve imposible la verdadera delegacin de autoridad, dado que todos comentemos errores se debe permitir a los subordinados que los cometan y su costo debe considerarse un inversin en su desarrollo personal DISPOSICION A CONFIAR EN LOS SUBORDINADOS implica una actitud de confianza entre unos y otros DISPOSICION A ESTABLECER Y APLICAR CONTROLES AMPLIOS la renuencia de delegar y confiar en los subordinados es producto de una planeacin inadecuada por parte del superior y de su comprensible temor a perder el control SUGERIENCIAS PARA UNA DELEGACION DEBIL 1. defina asignaciones y delegue autoridad en vista de los resultados esperados 2. selecciona a cada persona de acuerdo con el trabajo a realizar 3. mantenga abiertas las lneas de comunicacin 4. establezca los controles adecuados 5. recompensar la delegacin eficaz y la exitosa asuncin de autoridad FACTORES QUE DETERMINAN EL GRADO DE DESCENTRALIZACON DE LA AUTORIDAD costo de la decisin deseo de uniformar policitas dimensiones y carcter de la organizacin historia y cultura de la empresa filosofa administrativa deseo de independencia disponibilidad de administradores tcnicas de control desempeo descentralizado, se entiende una situacin en la que los administradores de una empresa se hallan dispersos en una amplia rea geogrfica dinmica empresarial, el ritmo de cambio influencia del ambiente
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RECENTRALIZACION no suele constituir una revocacin total de la descentralizacin ya que la delegacin de autoridad no es completamente anulada por los administradores que la aplicacin
AP. 10
ORGANIZACIN EFICAZ CULTURA ORGANIZACIONAL
ALGUNOS ERRORES DE LA ORGANIZACIN planeacin inadecuada relaciones confusas renuencia a delegar autoridad y a facultar al personal desequilibrios en la delegacin de autoridad confusin de lneas de autoridad con lneas de informacin conceder autoridad sin exigir responsabilidad atribuir responsabilidad a quien carece de autoridad aplicacin de negligente del staff mal uso de la autoridad funcional subordinacin y autoridad funcional mltiple idea errnea sobre la funcin de los departamentos de servicios sobre y suborganizacin COMO EVITAR ERRORES DE ORGANIZACIN POR MEDIO DE PLANEACION planeacin de la situacin ideal modificaciones debidas al factor humano ventajas de la planeacin de la organizacin COMO EVITAR LA INFLEXIBILIDAD ORGANIZACIN seales de inflexibilidad como evitar la inflexibilidad por medio de la reorganizacin necesidad de reajuste y cambio COMO HACER QUE EL STAFF FUNCIONES EFICAZMENTE hacer que la lnea escuche al staff mantener informado al personal del staff necesidad de exigir al staff trabajo terminado hacer del trabajo del staff un modo de vida organizacional ORGANIGRAMAS indican las relaciones entre si de los distintos departamentos a lo largo de las principales lneas de autoridad DESCRIPCION DEL PUESTO se informa a todos los interesados acerca de las responsabilidades del ocupante, se enuncian la funcin bsica del puesto, las principales tareas de resultados finales de las que es responsable el respectivo administrador y las relaciones de reporte implicadas 24
COMO ASEGURAR LA COMPRENSION DE LA ORGANIZACIN enseanza de la naturaleza de la organizacin reconocimiento de la importancia de la organizacin informal y de la red natural de relaciones CULTURA ORGANIZACIONAL es el patrn de conducta, creencias y valores que sus miembros comparten VALOR puede definirse como una conviccin slida sobre lo que es apropiado y lo que no lo es, que gua las acciones y conducta de los empleados en cumplimiento de los propsitos de la organizacin
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AP. 11 ADMINISTRACION Y SELECCIN DE RECURSOS HUMANOS
INTEGRACION DE PERSONAL consiste en ocupar y mantener as los puestos de la estructura organizacional, se realiza mediante la identificacin de los requerimientos de fuerza de trabajo, el inventario de las personas disponibles y el reclutamiento, seleccin, contratacin, ascenso, evaluacin, planeacin de carreras, compensacin y capacitacin o desarrollo tanto de candidatos como de empleados en funciones a fin de que puedan cumplir eficaz y eficientemente sus tareas EN LA ACTUALIDAD ES FRECUENTE QUE LA FUNCION ADMINSITRATIVA DE INTEGRACION DE PERSONAL RECIBA EL NOMBRE DE admn. De recursos humanos DEFINICION DE LA LABOR ADMINISTRATIVA Henry Mintzberg se basa en la observacin de las actividades laborales de los administradores, es conveniente organizar las tareas clave de los administradores en las 5 funciones de planeacin, organizacin, integracin de personal, direccin y control, las cuales constituyen justamente la estructura de este volumen EL ENFOQUE DE SISTEMAS DE LA ADMON DE RH, UNA VISION GENERAL DE LA FUNCION DE INTEGRACION DE PERSONAL el estado vigente como el proyectado de la estructura organizacional determinan el numero y tipos de administradores requeridos, estas demandas respecto de los administradores se comparan con la capacidad disponible mediante el inventario de administradores , con base a este anlisis se utilizan fuentes externas e internas en los procesos de reclutamiento, seleccin, contratacin, ascenso y preparacin FACTORES Q INFLUYEN EN EL NO. Y TIPOS DE ADMINISTRADORES REQUERIDOS el no. De administradores que necesita una empresa depende no solo de las dimensiones de esta sino tambin de la complejidad de la estructura organizacional, los planes la expansin y el ndice de rotacin de personal administrativo DETERMINACION DE LOS RECURSOS ADMINISTRATIVOS DISPONIBLES tanto las empresas privadas como de otro tipo subsiste la costumbre de mantener un inventario de materias primas y bines disponibles para garantizar la continuidad de las operaciones ANALISIS DE LA NECESIDAD DE ADMINISTRADORES FUENTES DE INFO. EXTERNA E INTERNAS la necesidad esta determinada por los planes empresariales y organizacionales, otros factores tanto internos como externos influyen en la demanda y oferta de administradores ORGANIGRAMA DE INVENTARIO TAMBIN organigrama de reemplazo de administradores ES CONOCIDO COMO
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FACTORES SITUACIONALES QUE INFLUYEN EN LA INTEGRACION DE PERSONAL AMBIENTE EXTERNO los factores impuestos por las condiciones externas influyen en la integracin de personal en diversos grados, pueden agruparse en restricciones u oportunidades educativas, socioculturales, poltico-legales y econmicas 1. igualdad de oportunidades de empleo 2. las mujeres en la admn. 3. integracin de personal en el mbito internacional AMBIENTE INTERNO la determinacin de la responsabilidad sobre la integracin de personal y el reconocimiento de la necesidad de contar con el apoyo de la alta direccin para vencer la resistencia al cambio 1. promocin interna 2. la promocin interna en grandes empresas 3. poltica de competencia abierta 4. responsabilidad sobre la integracin de personal 5. necesidad del apoyo de la direccin general para vencer la resistencia a una integracin eficaz de personal SELECCIN CORRESPONDENCIA ENTRE INDIVIDUO Y PUES / seleccin es el proceso para elegir entre varios candidatos, de dentro o fuera de la organizacin a la persona indicada para ocupar un puesto en ese momento o en el futuro ENFOQUE DE SISTEMAS PARA LA SELECCIN PANORAMA GENERAL el plan de requerimientos de administradores se basa en los objetivos, pronostico, planes y estrategias de la empresa, para satisfacer los requerimientos organizacionales, los administradores reclutan, seleccionan, contratan y promueven personas REQUISITOS Y DISEO DE PUESTOS se requiere de la clara comprensin de la naturaleza y propsito del puesto a ocupar, es preciso realizar un anlisis objetivo de los requisitos que implica un puesto y en la medida de los posible disear el puesto en la forma que satisfaga las necesidades organizacionales e individuales IDENTIFICACION DE REQUISITOS DE PUESTO para identificar los requisitos implicados por un puesto las empresas deben responder preguntas como Qu se deber hacer en este puesto? Cmo se har? Qu conocimientos, actitudes y habilidades se requieren? Para dar respuestas a estas y a otras preguntas similares puede efectuarse por medio de la observacin, entrevistas, cuestionarios, o un anlisis de sistemas 1. adecuado alcance del puesto 2. puesto de reto permanente 3. habilidades administrativas requeridas por el diseo del puesto
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DISEO DE PUESTOS es importante que el diseo de puestos se tome en cuenta la necesidad de que los individuos se sientan satisfechos con su trabajo 1. diseo de puesto para individuos y equipos de trabajo 2. factores que influyen en el diseo de puestos
HABILIDADES Y CARACTERISTICAS PERSONALES QUE DEBEN POSEER LOS ADMINISTRADORES para ser eficaces los administradores deben poseer diversas habilidades, las cuales van desde la las estrictamente tcnicas hasta las de diseo CAPACIDADES ANALITICAS entre las habilidades que es deseable que posean loa administradores destacan las capacidades analticas y de solucin de problemas CARACTERISTICAS PERSONALES QUE DEBEN POSEER LOS ADMINISTRADORES deben poseer ciertas caractersticas personales 1. deseo de administrar 2. habilidades de comunicacin y empata 3. Integridad y honestidad 4. antecedentes de desempeo como administrador (experiencia) CORRESPONDENCIA ENTRE APTITUDES Y REQUISITOS DEL PUESTO la obtencin de administradores se realiza por medio del reclutamiento, seleccin, contratacin y promocin, existen 2 fuentes de personal administrativo, las personas dentro de la empresa que pueden ser ascendidas o transferidas y los administradores que pueden ser contratados fuera de la empresa RECLUTAMIENTO DE ADMINISTRADORES / reclutamiento consiste en atraer a candidatos que pueden ocupar los puestos de que consta la estructura organizacional EL INTERCAMBIO DE INFORMACION COMO FACTOR CONTRIBUYENTE A UNA SELECCIN EXITOSA opera de 2 maneras en el reclutamiento y la seleccin SELECCIN, COLOCACION Y PROMOCION mtodo de seleccin consiste en la bsqueda de candidatos capaces de ocupar un puesto con requisitos especficos, mtodo de colocacin consiste en evaluar las cualidades y deficiencias de un individuo para asignarle despus del puesto mas conveniente, la promocin es el desplazamiento dentro de la organizacin a un puesto mas elevado el cual implica mayores responsabilidades y requiere habilidades mas avanzadas EL PRINCIPIO DE PETER los administradores son ascendidos a niveles en los que resultan incompetentes, no debe subestimarse la posibilidad de desarrollo individual, este principio puede servir como advertencia para no tomar a la ligera el proceso de seleccin y promocin PROCESO, TECNICAS E INSTRUMENTOS DE SELECCIN / validez es el grado en que los datos predicen el xito de un candidato como administrador, confiabilidad termino que se refiere a la precisin y consistencia de las medidas 28
PROCESO DE LA SELECCIN 1. entrevistas los entrevistadores deben de contar con la necesaria capacitacin para saber que deben buscar en una entrevista, los entrevistadores deben estar preparados para plantear las preguntas mas indicadas, realizar mltiples entrevistas conducidas por distintos entrevistadores, la entrevista es solo uno de los aspectos del proceso de seleccin por lo tanto debe completar la solicitud con los resultados de las diversas pruebas y con la informacin que obtenga de las personas mencionadas como referencias 2. pruebas pruebas de inteligencia miden la capacidad intelectual de los individuos y probar su memoria, agilidad mental y capacidad para identificar relaciones en situaciones de problemas complejos, pruebas de habilidad y aptitud persiguen el descubrimiento de intereses, habilidades posedas y potencial para la adquisicin de nuevas habilidades, pruebas vocacionales diseadas para la ocupacin mas conveniente para un candidato o las reas en las que sus intereses coinciden con los de las personas que ya se desempean en ellas, pruebas de personalidad diseadas para revelar las caractersticas personales de los candidatos y su capacidad para interactuar con los dems de manera que ofrecen una medida del potencial de liderazgo 3. centros de evaluacin consiste en la participacin de los candidatos en una serie de ejercicios, periodo durante el cual son observados y evaluados por psiclogos o administradores experimentados LIMITACIONES DEL PROCESO DE SELECCIN no existe el medio perfecto para la seleccin de administradores , la experiencia ha demostrado que incluso los criterios de seleccin mas cuidadosamente elegidos no dejan de ser imperfectos en lo que se refiere a la prevencin del desempeo INDUCCION Y SOCIALIZACION DE LOS NUEVOS EMPLEADOS induccin implica dotar a los nuevos empelados de informacin preliminar sobre la empresa, sus funciones, sus tareas y su personal, programa forma de induccin se explican las caractersticas de la compaa historia, productos, servicios, polticas, practicas generales, organizacin, prestaciones, requerimientos de confiabilidad y secreto, seguridad. La socializacin organizacional una visin general implica 3 aspectos: adquisicin de habilidades y capacidades laborales, adopcin de las conductas apropiadas y adecuacin a las normas y valores del grupo de trabajo
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AP. 12
EVALUACION DEL DESEMPEO Y ESTRATEGIA DE DESARROLLO PROFESIONAL
EL PROBLEMA DE LA EVALUACION en todo tipo de actividades grupales ya sea de carcter laboral o deportivo, siempre ha sido necesario calificar el desempeo de una manera u otra, la mayora de personas y sobre todo las mas capaces por lo general desean saber cuando aceptablemente van las cosas, es difcil aceptar las controversias, recelos y hasta desilusiones aun tan comunes en la evaluacin de desempeo administrativo sean producto de las practicas de medicin y evaluacin, son resultado de aquello que se mide de las normas empleadas para hacerlo de y la forma misma en la que se efecta la medicin SELECCIN DE CRITERIOS por medio de la evaluacin debe medirse el desempeo en el cumplimiento de metas y planes as como el desempeo de los administradores DEBILIDADES DE LAS EVALUACIONES TRADICIONALES CON BASE EN LOS RASGOS por lo comn los sistemas de evaluacin basados en rasgos de la personalidad se apoyan en un listado de 10 a 15 caractersticas personales como la capacidad de trato interpersonal, liderazgo, capacidad analtica, diligencia, buen juicio e iniciativa EVALUACION DE LOS ADMINISTRADORES CON BASE A OBJETIVOS VERIFICABLES esto es cuestin de sentido comn ya que no se puede esperar que los individuos cumplan efectiva o eficientemente una tarea si ignoran el destino de sus esfuerzos PROCESO DE EVALUACION supervisores determinan con base en esos objetivos hasta que punto los administradores fijan objetivos y se desempean correctamente 3 TIPOS DE REVISIONES: 1.una revisin exhaustiva, 2.revisiones peridicas o de avances, 3.vigilancia permanente VENTAJAS coinciden con las de administracin de objetivos, son bsicamente la admn. Eficaz y constituyen medios para elevar la calidad de la admn. DESVENTAS es la alta probabilidad de que el cumplimiento o incumplimiento de metas no sea del todo atribuible a las personas UN METODO PARA LA EVALUACION EN EQUIPO la persona por evaluar interviene directamente en le proceso de evaluacin el cual se compone de los sig. Pasos Seleccin de criterios relacionados con el puesto Desarrollo de ejemplos de comportamiento observable Seleccin de 4 a 8 evaluadores Elaboracin de los respectivos formatos de evaluacin 30
Llenado de los formatos por los evaluadores Integracin de las diversas evaluaciones Anlisis de resultados elaboracin de un informe
RECOMEPENSAS Y TENSIONES DE LA ADMON cada administrador es distinto, cada uno de ellos posee sus propias necesidades, deseos y motivos Recompensas de la admn. Pago por desempeo Tensiones en la admn. Tensin se trata de una reaccin adaptativa mediada por diferencias y/o procesos psicolgicos individuales esto es consecuencia de una accin, situacin o suceso externo que impone excesivas exigencias psicolgicas y/o fsicas a una persona, fuentes fsicas de tensin como la sobrecarga de trabajo, la irregularidad del horario de trabajo, la perdida de sueo, el ruido y la luz brillante o insuficiente, fuentes psicolgicas pueden ser producto de una situacin particular como la realizacin de labores montonas, la incapacidad de socializacin, la falta de autonoma, la atribucin de responsabilidad sobre resultados si contar la suficiente autoridad Armonizacin de las necesidades individuales con las demandas laborales FORMULACION DE LA ESTRATEGIA DE DESARROLLO PROFESIONAL Elaboracin de un perfil personal Desarrollo de metas personales y profesionales a largo plazo Anlisis del ambiente _ amenazas y oportunidades Anlisis de las fortalezas y debilidades personales Desarrollo de opciones profesionales estratgicas Prueba de congruencia y elecciones estratgicas Desarrollo de objetivos profesionales y planes de accin a corto plazo Desarrollo de planes de contingencia Instrumentacin del plan profesional Supervisin del progreso
AP. 13 ADMON DEL CAMBIO MEDIANTE EL DESARROLLO DE LOS ADMINISTRADORES Y DE LA ORGANIZACION.
Desarrollo del administrador se refiere a programas a largo plazo orientados al futuro y a los avances conseguidos por una persona en el aprendizaje de la administracin. Capacitacin administrativa atae por su parte a los programas que facilitan el proceso de aprendizaje y es en esencia una actividad a corto plazo para contribuir a que los individuos desempeen de mejor manera sus labores. Desarrollo organizacional (DO) un mtodo sistemtico, integrado y planeado para elevar la eficacia de grupos de personas y de la organizacin o de una unidad organizacional importante
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PROCESO DE DESARROLLO Y CAPACITACION DEL ADMNON antes de elegir programas especficos de capacitacin y desarrollo se deben considerar 3 tipos de necesidades, necesidades de la organizacin que incluyen elementos como los objetivos de la empresa, la disponibilidad de administradores y los ndices de rotacin. Las necesidades relativas a las operaciones y el trabajo en si mismo pueden determinarse con base en las descripciones de funciones y las normas de desempeo PUESTO ACTUAL el desarrollo y capacitacin de los administradores debe basarse en un anlisis de necesidades derivado de la comparacin entre el desempeo y conducta reales con el desempeo y conducta requeridos SIGUIENTE PUESTO el nuevo puesto requiere de capacitacin en reas funcionales como ingeniera, comercializacin e incluso finanzas, esta preparacin sistemtica para una nueva asignacin es ciertamente un mtodo profesional que el simple lanzamiento de una persona a una situacin de trabajo sin la menor capacitacin NECESIDADES FUTURAS las organizaciones progresistas dan un paso mas en su enfoque de capacitacin y desarrollo , se prepara para el futuro lejano, esto les implica pronosticar que nuevas aptitudes sern demandadas por los cambios que ocurran mtodos y tecnologa ENFOQUES PARA EL DESARROLLO DEL ADMON (CAPACITACION EN EL CENTRO DE TRABAJO) en los centros de trabajo existen muchas oportunidades de desarrollo, al mismo tiempo que aprenden, los aprendices pueden contribuir al cumplimiento de propsitos Avance planeado Rotacin de puestos Creacin de puestos asistentes Ascensos temporales Comits y directivos asociados Entrenamiento LOS COMITES Y DIRECTIVOS ASOCIADOS TAMBIEN CONOCIDOS COMO direccin colectiva ENFOQUES PARA EL DESARROLLO DEL ADMON (CAPACITACION INTERNA Y EXTERNA) existen muchos otros enfoques para el desarrollo de los administradores, estos programas pueden realizarse dentro de la compaa o ser impartidos por instituciones educativas y sociedades de administracin externas Entrenamiento de la sensibilidad Programas de conferencia Cursos universitarios sobre administracin Lecturas y cursos en televisin y video Simulacin empresarial, ejercicios, vivencias y sistemas expertos Programas especiales de capacitacin Evaluacin y transferencia 1. enriquecimiento de los conocimientos 32
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la promocin de actitudes conducentes a la buena administracin la adquisicin de habilidades el mejoramiento del desempeo administrativo el logro de los objetivos de la empresa
ENTRENAMIENTO DE LA SENSIBILIDAD TAMBIEN CONOCIDA COMO grupo T (por training capacitacin) grupo de encuentro o capacitacin de liderazgo, es un mtodo de desarrollo de administradores muy controvertido. Las siguientes normas pueden contribuir a reducir daos potenciales e incrementar la eficacia de este recurso 1. la participacin en grupos T debe ser voluntaria 2. los participantes deben someterse a un procedimiento de seleccin para excluir de esta experiencia a quienes podran sufrir daos 3. los capacitadotes deben ser cuidadosamente evaluados y su aptitud claramente establecida 4. se debe informar a los posibles participantes acerca de las metas y el proceso del entrenamiento de la sensibilidad antes de que se comprometa a seguirla 5. las organizaciones deben identificar claramente necesidades y objetivos de capacitacin y desarrollo SISTEMAS EXPERTOS se trata de una de las ramificaciones de la inteligencia artificial (IA) la cual supone el empleo de computadoras para reproducir el funcionamiento del cerebro
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ADMINISTRACION DEL CAMBIO las fuerzas del cambio pueden provenir de las condiciones externas, del interior de las organizaciones o de los individuos cambios que influyen en el desarrollo administrativo y organizacional 1. creciente uso de las computadoras y las microcomputadoras 2. la educacin debe continuar en la vida adulta 3. en el futuro se incrementara la proporcin de trabajadores con conocimientos y disminuir la necesidad de trabajadores con habilidades 4. el cambio de industrias manufactureras a prestadoras de servicios 5. se elevar la opcin de oportunidades educativas 6. es probable que se de mayor cooperacin e interdependencia entre los sectores privado y publico 7. proseguir la internacionalizacin tcnicas para iniciar el cambio resistencia al cambio
TEORIA DEL CAMPO FUERZA Kart Lewin describi este fenmeno, la cual postula que el equilibrio se mantiene por medio de fuerzas impulsoras y fuerzas restrictivas PROCESO DE CAMBIO SE COMPONE EN 3 PASOS DESCONGELAMIENTO se generan motivaciones del cambio MOVIMIENTO O CAMBIO. cambio del mismo RECONGELAMIENTO el cambio se estabiliza CONFLICTO ORGANIZACIONAL el conflicto forma parte de la vida de las organizaciones y puede ocurrir en un individuo, entre individuos y el grupo y entre grupos Fuentes de conflicto Administracin de conflictos ALLANAMIENTO (distensin) se destacan los puntos de acuerdo y las metas comunes y se resta importancia a los desacuerdos COACCION la imposicin de las opiniones propias sobre las de los dems, lo que provocara resistencias francas o encubiertas NEGOCIACION bsqueda de acuerdos parciales con las opiniones o demandas de otras personas DESARROLLO ORGANIZACIONAL (DO) es un enfoque sistemtico, integrado y planeado para elevar la eficacia de una empresa, su diseo persigue la solucin de problemas que merman la eficiencia operativa en todos los niveles
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LA ORGANIZACIN DE APRENDIZAJE es aquella capaz de adaptarse a cambios en el ambiente externo mediante la permanente renovacin de su estructura y sus practicas. PETER SENGE EN SU LIBRO THE FIFTH DISCIPLINE DISTINGUIO 5 TECNOLOGIAS QUE CONTRIBUYEN AL APRENDIZAJE EN LAS ORGANIZACIONES 1. pensamiento de sistemas 2. destreza personal 3. modelos mentales 4. visin compartida 5. aprendizaje en equipo
AP. 14
FACTORES HUMANOS Y MOTIVACION
DIRECCION es el proceso consistente en influir en las personas para que contribuyan al cumplimiento de las metas organizacionales y grupales ADMINISTRAR implica creer y mantener las condiciones adecuadas para que los individuos trabajen en conjunto a favor del cumplimiento de los objetivos comunes FACTORES HUMANOS EN LA ADMINISTRACION los administradores deben conocer los papeles que asume la gente, as como la individualidad y personalidad de esta multiplicidad de papeles la personas promedio no existen importancia de la dignidad personal consideracin de la persona en su integridad MOTIVACION Y MOTIVADORES las motivaciones humanas se basan en necesidades, ya sea conciente o inconscientemente experimentadas, algunas de ellas son necesidades primarias como los requerimientos fisiolgicos de aguar, aire, alimentos, sueo y abrigo. Necesidades secundarias como la autoestima, el estatus, la asociacin con los dems, la generosidad, la realizacin, y la afirmacin personal MOTIVACION. Motivacin es un termino genrico que se aplica a una amplia serie de impulsos, deseos, necesidades, anhelos y fuerzas similares COMPLEJIDAD DE LA MOTIVACION 1. motivadores son cosas que inducen a un individuo a alcanzar un alto desempeo, mientras que las motivaciones son reflejo de deseos 35
2. diferencia entre motivacin se refiere al impulso y esfuerzo por satisfacer un deseo o meta, satisfaccin se refiere en cambio al gusto que se experimenta una vez que se ha cumplido el deseo
UN ANTIGUO MODELOS CONDUCTUAL SUPUESTOS DE LA TEORIA X los supuestos tradicionales de acuerdo con McGregor acercad de la naturaleza humana fueron recogidos en este teora en estos trminos 1. los seres humanos promedio poseen un disgusto inherente por el trabajo 2. la mayora de las personas deben ser obligadas, controladas, dirigidas y amenazadas con castigos para que empeen los esfuerzos necesarios 3. los seres humanos promedio prefieren que se les dirija, desean evitar toda responsabilidad, poseen una ambicin relativamente limitadas y ansan seguridad SUPUESTOS DE LA TEORIA Y McGregor estableci los supuestos de esta de la sig. Manera 1. la inversin del esfuerzo fsico y mental en el trabajo es tan natural como el juego o el descanso 2. el control externo y la amenaza de castigo no los nicos medios para producir esfuerzos dirigidos 3. el grado de compromiso con los objetivos esta en proporcin con la importancia de las recompensas asociadas con su cumplimento 4. los seres humanos promedio aprende no solo a aceptar responsabilidades sino tambin a buscarlas 5. la capacidad de ejercer un grado relativamente alto de imaginacin, ingenio y creatividad 6. las potencialidades intelectuales de los seres humanos se utilizan solo parcialmente
TEORIA DE LA JERARQUIA DE LAS NECESIDADES las necesidades humanas bsicas que Maslow coloco en orden ascendente de importancia FISICAS necesidades bsicas para el sustento de la vida humana como agua, calor, abrigo y sueo DE SEGURIDAD son para librarse de riesgos fsicos y del temor a perder el trabajo, la propiedad, los alimentos o el abrigo DE ASOCIACION O ACEPTACION los individuos experimentan la necesidad de pertenencia, de ser aceptada por los dems DE ESTIMACION una vez que las personas satisfacen sus necesidades de pertenencia tienden a desear la estimacin tanto propia como de los dems 36
DE AUTORREALIZACION necesidad mas alta de la jerarqua, se trata del deseo de llegar a ser lo que se es capaz de ser, de optimizar el propio potencial y de realizar algo valioso
TEORIA DE 2 FACTORES el enfoque de las necesidades de Abraham Maslow fue considerablemente modificado por Frederick Herzberg y sus colaboradores, estos se propusieron formular en su investigacin una teora de 2 factores de la motivacin Necesidades insatisfactores ( factores de mantenimiento) o Polticas y administracin de la compaa, supervisin, condiciones de trabajo, relaciones interpersonales, salario, seguridad en el empleo y vida personal o Necesidades satisfactores (motivadores) o El logro, el reconocimiento, el trabajo interesante, el avance y el crecimiento TEORIA MOTIVACIONAL Vctor H Vroom sostuvo que la gente se sentir motivada a realizar cosas a favor del cumplimiento de una meta si esta convencida del valor de esta y si comprueba que sus acciones contribuirn efectivamente a alcanzarlas, en trminos su teora podra formularse de la siguiente manera FUERZA=VALENCIA X EXPECTATIVA. Uno de los mayores atractivos de esta teora es que en ella se reconoce la importancia de diversas necesidades y motivaciones individuales, su fuerza es la debilidad Martn Lutero dijo todo lo que se hace en el mundo se hace con esperanza Valencia es la intensidad de la preferencia del individuo por un resultado Expectativa la probabilidad de que cierta accin en particular conduzca al resultado deseado MODELO DE PORTER Y LAWLER la cantidad del esfuerzo (la intensidad de la motivacin y energa empaadas) depende del valor de una recompensa mas la cantidad de energa que una persona cree requerir y la probabilidad de recibir recompensa. El desempeo real en una labor esta determinado por el esfuerzo invertido, pero tambin se ve influido en alto grado por la capacidad de un individuo para realizar la labor y su percepcin de la tarea requerida TEORIA DE LA EQUIDAD se refiere a los juicios subjetivos de los individuos a cerca de lo justo de la recompensa obtenida en relacin con los insumos y en comparacin con las Resultados de una persona = Resultados de otra persona recompensas obtenidas por los Insumos de una persona Insumos de otra persona dems
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TEORIA DEL REFORZAMIENTO conocido como reforzamiento positivo o modificacin de la conducta, sostiene que los individuos pueden ser motivados mediante el adecuado diseo de sus condiciones de trabajo y el elogio por su desempeo mientras que el castigo al desempeo deficiente produce resultados negativos, fue creada por B.F. Skinner (psiclogo) TEORIA DE LAS NECESIDADES DE LA MOTIVACION McCLELLAND David McClelland contribuyo a la comprensin de la motivacin al identificar 3 tipos de necesidades bsicas de la motivacin Necesidad de poder (n/POD) ejercer influencia y control Necesidad de asociacin (n/ASO) estimacin y evitan la desazn del rechazo Necesidad de logro (n/LOG) deseo de xito y un temor al fracaso TECNICAS MOTIVACIONALES Dinero _ ya sea bajo la forma de salario, pago a destajo , cualquier otro pago de incentivo, bonos, opciones de acciones, seguro pagado por la compaa o todo lo dems que se le puede dar a la gente a cambio de su desempeo, el dinero es importante Participacin _ tambin es un medio de reconocimiento, apela a la necesidad de asociacin y aceptacin, pero genera en los individuos una sensacin de logro Calidad de la vida laborar (CVL) consiste en un enfoque de sistemas del diseo de puestos y en un promisorio avance en el amplio terreo del enriquecimiento del puesto, combinado con una profundizacin en el enfoque de sistemas sociotcnicos de la admn. ENRIQUECIMIENTO DE PUESTOS esta relacionado con la teora de la motivacin de Herzberg, en la que factores como retos, reconocimiento de los logros y responsabilidad son concebidos como los verdaderos motivadores Alargamiento de puestos, se pretende dar mayor variedad a las labores eliminando el fastidio asociado con la ejecucin de operaciones repetitivas, significa extender el alcance de las funciones mediante la adicin de tareas similares sin que ello implique mayor responsabilidad Enriquecimiento de puestos, pretende en cambio dotar a estos de un mayor sentido de reto y logro Limitaciones una de ellas se refiere a la tecnologa con maquinaria especializada y tcnicas de lnea de ensamble quiz no sea posible lograr que todos los puestos sean significativos, los costos son otra limitacin Eficacia del enriquecimiento es preciso que en las organizaciones se adquiera un conocimiento mas profundo de los deseos de los individuos, a medida que la gente asciende por la jerarqua de una empresa, encuentra que otros factores cobran creciente importancia UN ENFOQUE DE SISTEMAS Y CONTINGENCIA DE LA MOTIVACION la conducta humana no es cuestin sencilla, se le debe considerar mas bien como
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un sistema de variables e interacciones, uno de cuyos elementos ms importantes son los factores de motivacin Dependencia de la motivacin los deseos o impulsos individuales estn condicionados por necesidades fisiolgicas o por aquellas que surgen de los antecedentes de una persona Motivacin, liderazgo y admn. Los administradores contribuyen enormemente a la creacin de condiciones de eficacia cuando confirman que las herramientas, la informacin y los mtodos de control aportan a la personas los conocimientos de retroalimentacin que necesitan para contar con una motivacin eficaz
AP. 15 LIDERAZGO
El liderazgo es el arte o proceso de influir en las personas para que se esfuercen voluntaria y entusiastamente en e cumplimiento de metas grupales, El liderazgo y la motivacin estn estrechamente interrelacionados. Los lideres contribuyen a que un grupo alcance sus objetivos mediante la mxima aplicacin de sus capacidades. Liderazgo = Influencia Los lideres prevn el futuro (inspiran a los miembro de la organizacin y trazan la ruta que esta seguir).Los lideres deben influir valores(ya sea que su inters se centre en la calidad, la honestidad y la asuncin de riesgos calculados o en los empleados y los clientes. Componentes del Liderazgo: 1) El Poder: La naturaleza del poder y las diferencias entre el poder y la autoridad El Poder: Es la capacidad de individuos o grupos de inducir o influir en las opiniones o acciones de otras personas o grupos y la Autoridad: Es el derecho propio de un puesto a ejercer discrecionalidad en la toma de decisiones que afectan a otras personas 2) El profundo conocimiento de los individuos (no es lo mismo conocer la teora de la motivacin que ser capaz de aplicar estos conocimientos a personas y situaciones. 3) El tercer componente del liderazgo es la rara capacidad para inspirar a los seguidores para que empleen a fondo sus capacidades en la ejecucin de un proyecto. 4) Tiene que ver con el estilo del lder y el ambiente que ste genera.
Los cuatro ingredientes ms importantes del Liderazgo son: 39

1. capacidad para hacer un uso eficaz y responsable del poder 2. capacidad para comprender que los seres humanos tienen diferentes motivaciones en diferentes momentos y situaciones 3. capacidad para inspirar lo los dems 4. capacidad para actuar a favor del desarrollo de una atmsfera conducente a la respuesta ante las motivaciones y al surgimiento de estas. Gabarro y Kotter aadieron otro ingrediente, a saber, que los administradores eficientes deben tratar unas relaciones sanas con su feje, significa que las relacin se funde en la dependencia mutua. Principio del liderazgo: Los individuos tienden a seguir a quienes, en su opinin, les ofrecen los medios para satisfacer sus metas personales. Los enfoques de los rasgos del liderazgo: Antes de 1949 los estudios sobre del liderazgo se basan fundamentalmente en el intento por identificar los rasgos de los propios lderes. Comenzando por la teora del gran hombre de que los lderes nacen no se hacen. Ralph M. Stogdill encontr que diversos investigadores han identificado rasgos especficos relacionados con la capacidad de liderazgo: cinco rasgos fsicos (como la energa, apariencia y altura), cuatro rasgos de inteligencia y capacidad, diecisis rasgos de personalidad (como adaptabilidad, agresividad, entusiasmo y seguridad en s mismo), seis caractersticas relativas al desempeo de tareas (como impulso de realizacin, persistencia e iniciativa) nueve caractersticas sociales (como sentido de cooperacin, habilidades para las relaciones interpersonales y capacidad administrativa). Liderazgo Carismtico: Robert J House y otros escritores sealaron que los lideres carismticos poseen ciertas caractersticas como tener confianza en s mismos poseer convicciones firmes, articular una visin, ser capaces de emprender un camino, comunicar expectativas elevadas, sentir la necesidad de influir en los seguidores y apoyarlos, manifestar entusiasmo y emocin y mantener los pies sobre la tierra. Conducta y estilo de Liderazgo: 1) El liderazgo basado en el uso de la autoridad de acuerdo a la autoridad de los lideres se clasifican en: Lder Autocrtico; impone y espera cumplimiento, es dogmtico, seguro y conduce por medio de la capacidad de negar u otorgar premios y castigos. Lder Democrtico, o Participativo; consulta a sus subordinados respecto de acciones y decisiones probables y alienta su participacin. 40
Lder Liberal hace un uso muy reducido de su poder, en caso de usarlo, ya que les concede a sus subordinados un alto grado de independencia en sus operaciones.
2) La rejilla administrativa: Creada por Robert Blake y Jane Mouton que se refieren a la importancia de que los administradores pongan interese tanto en la produccin como en las personas, tiene dos dimensiones: Preocupacin por la gente (influye elementos como el grado de compromiso personal con el cumplimiento de metas, preservacin de la autoestima de los empelados, la asignacin de responsabilidades con base a la confianza y no en la obediencia el ofrecimiento de buenas condiciones de trabajo y permanencia de relaciones interpersonales satisfactorias) y la preocupacin por la produccin: (influye las actitudes de un supervisor respecto de una amplia variedad de cosas, como la calidad de las decisiones sobre polticas, procesos y procedimientos, la creatividad de la investigacin, la calidad de servicios de staff, la eficiencia laboral y el volumen de produccin). La rejilla administrativa es un recurso til para la identificacin y clasificacin de los estilos administrativos, pero no indica por que un administrador se ubica en una u otra parte de la retcula. 3) El liderazgo que implica una amplia variedad de estilos, los cuales van desde el uso mximo al mnimo del poder e influencia. El Liderazgo como un continuo: se concibe como un conjunto de una amplia variedad de estilos, desde el extremadamente centrado en el jefe hasta el extremadamente centrado en los subordinados. El estilo de liderazgo adecuado depende del lder, los seguidores y la situacin. Enfoques Situacionales o De Contingencia del Liderazgo: La teora de contingencias del liderazgo sostiene que los individuos se convierten en lderes no slo por sus atributos de personalidad, sino tambin por varios factores situacionales y las interacciones entre lderes y miembros de los grupos. Enfoque de contingencias del liderazgo de Fiedler: La teora de contingencias del liderazgo sostiene que los individuos se convierten en lderes no solo por sus atributos de personalidad, no tambin por varios factores situacionales y por las interacciones entre lderes y miembros de los grupos. Dimensiones crticas de la situacin del liderazgo: Fiedler detect tres dimensiones crticas de la situacin de liderazgo: 41
1) Poder otorgado por el puesto: es el grado en que el poder otorgado por un puesto. 2) Estructura de las tareas: Fiedler entiende por esta dimensin el grado en que es posible formular claramente las tareas y responsabilizar de ellas a los individuos. 3) Relaciones Lder-miembros: Fiedler consider esta dimensin como la ms importante desde el punto de vista del lder. Para determinar si un lder se orienta primordialmente a las tareas Fiedler aplic una inusual tcnica de comprobacin y baso sus hallazgos en dos tipos. 1) Puntaje en la escala de compaero de trabajo menos preferido (CTMP) las clasificaciones hechas por los miembros de un grupo respecto de aquellos con los que menos les gustara trabajar 2) puntaje en la escala de Supuesta Semejanza entre Contrarios (SSC) clasificaciones basadas en el grado en el que los lderes ven a los miembros del grupo como semejantes a ellos, con base en el supuesto de que la gente se lleva mejor con los individuos a los que concibe como ms afines a ella. Enfoque del camino-meta para la eficiencia del liderazgo: La Teora del Camino-Meta: Postula que la principal funcin del lder es aclarar y establecer metas con sus subordinados, ayudarles a encontrar la mejor ruta para el cumplimiento de la metas y eliminar obstculos. Robert House expres que esta teora se basa en varias teoras sobre la motivacin y el liderazgo de otros investigadores. La conducta propia del Lder se clasifica en cuatro grupos. 1) la conducta del liderazgo de apoyo; se toman en consideracin las necesidades de los subordinados. 2) El Liderazgo participativo permite a los subordinados influir en las decisiones de sus superiores y puede resultar en mayor motivacin. 3) El liderazgo instrumental ofrece a los subordinados orientacin ms bien especfica y aclara lo que se espera de ellos; incluye aspectos de planeacin, organizacin, coordinacin y control por parte del lder. 4) Liderazgo orientado a logros implica es establecimiento de metas ambiciosas la bsqueda de mejoras del desempeo y la seguridad en la que los subordinados alcanzarn metas elevadas.
Liderazgo Transaccional: identifican que necesitan sus subordinados para cumplir sus objetivos, aclarar funciones y tareas organizacionales, instauran una estructura organizacional, premian del desempeo y toman en cuenta las necesidades sociales de sus seguidores.
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Liderazgo Transformacionales: Articula visin e inspiran a sus seguidores. Poseen asimismo de La capacidad de motivar, de conformar la cultura organizacional y de crear un ambiente favorable para el camino organizacional.
AP. 16 COMITES, EQUIPOS Y TOMA GRUPAL DE DECISIONES
Comit: Es un conjunto de personas encargado como grupo de un asunto. Equipo Es similar a la definicin de Comit debido que buena parte del anlisis de los comits atae tambin a los a los equipos. Procesos gripales en los comits; 1) Formacin (conocimiento de lis miembros del grupo entre si ) 2) Tormenta ( los miembros de grupo determinan el objetivo de su accin conjunta; surgen conflictos) 3) Reglamentacin ( el grupo conviene normas y ciertas reglas de conducta) 4) Desempeo (el grupo se aplica a su tarea) Y las funciones que cumplen la personas en los comits son muy especficas. Para que su intervencin en el grupo resulte eficaz, los individuos no deben limitarse a escuchar los mensajes verbales, sino tambin observar el comportamiento no verbal. Las funciones y grado de formalidad de los comits; Algunos toman decisiones, mientras que otros sencillamente deliberan sobre los problemas sin autoridad para decidir. El comit puede ser de Lnea o de Staff, dependiendo de su autoridad. Un Ejecutivo Plural: Es el comit de lnea que tambin ejerce funciones administrativas como el consejo de directores. Las Razones del empleo de Comits y Grupos es que van mas all del mero deseo de promover la participacin grupal. La deliberacin y criterios grupales (dos cabezas piensas mejor que una) Temor al exceso de autoridad en una sola persona es otro de los motivos del extenso empelo de comits es el temor de delegar excesiva autoridad a una sola persona. La representacin de grupos interesados desempea un importante papel en el establecimiento y conformacin de comits en las empresas. 43
Coordinacin de departamentos, planes y polticas un comit permite a los individuos no solo obtener conocimiento de primera mano de planes y sus funciones en la ejecucin de stos, sino tambin hacer sugerencias para su mejora. Transmisin y compartimiento de informacin; los comits son tiles para transmitir y compartir informacin. Consolidacin de la autoridad; El administrador de un departamento, sucursal o seccin slo posee por lo general una porcin de la autoridad necesaria para llevar a cabo un programa. La Motivacin mediante la participacin; participacin en la toma de decisiones. Los comits permiten una amplia
Evasin de acciones; Uno de los medios ms eficaces parta retrasar la solucin de un problema o incluso posponer indefinidamente una decisin es crear un comit y a veces varios subcomits. Desventajas y Mal Uso De Los Comits: Son costosos, pueden resultar en compromiso del tipo mnimo comn denominador en los que apenas si se salva lo esencial, pueden conducir a la indecisin, ser autodestructivos y provocar la dispersin de la responsabilidad y finalmente, pueden provocar situaciones en las que unas cuantas personas impongan su voluntad sobre la mayora, lo que impide la participacin de sus miembros. Autoridad La Autoridad de un Comit debe ser lo ms explcita posible miembros sepan si es su responsabilidad tomar decisiones.
para que sus
Tamao: La complejidad de las interrelaciones se incrementa enormemente cuando aumenta el tamao grupal Membresa. Los miembros de un comit deben ser seleccionados con sumo cuidado. Asunto: El asunto de trabajo tambin debe seleccionarse con cuidado. Los comits sern ms efectivos si con anticipacin se hacen circular entre sus miembros un temario u orden del da e informacin pertinente, a fin de que se puedan estudiar el tema antes de la reunin. El presidente: La seleccin del presidente es crucial para una reunin de comit eficaz. El presidente determina el ambiente de la junta, integra la ideas y evita que la discusin se desve. 44
Minutas: Es frecuente que al concluir una reunin, quienes participaron en ella tengan interpretaciones diferentes acerca de los acuerdos alcanzados en ella. Eficiencia de costos: Un comit debe justificar sus costos. Otros Conceptos Sobre Los Grupos: Grupo se define como la congregacin de dos o mas personas que actan de manera independiente y uniforme en pro del cumplimiento de metas comunes. Caractersticas de los Grupos: Sus miembros comparten una o ms metas comunes, como desarrollar, fabricar y comercializar un nuevo producto. Normalmente requieren a la interaccin y comunicacin entre sus miembros, Es imposible coordinar las acciones de los miembros de un grupo sin comunicacin. Los miembros de un grupo asumen ciertas funciones Los grupos forman parte por lo general de un grupo mayor. Los grupos desarrollan normas y las Normas se refieren a la conducta esperada de los miembros de los grupos. Funciones y ventajas de los grupos: - Son especialmente potentes en la modificacin de conductas, actitudes y valores y en el disciplinamiento de sus miembros. - Son tiles adems en la toma de decisiones y la negociacin. - Los ofrecen ventajas a los individuos, brindan satisfaccin social a sus miembros, lo mismo que una sensacin de pertenencia y de apoyo a las necesidades de los individuos. - Los grupos dan seguridad. Equipo: es un nmero reducido de personas con habilidades complementarias comprometidas con un propsito comn una serie de metas de desempeo y un mtodo de trabajo del cual todas ellas son mutuamente responsables. Formacin de equipos: Los miembros de un equipo deben estar convencidos del valor, significacin y urgencia del propsito del equipo. Un equipo debe contener la mezcla exacta de habilidades, tales como funciones o tcnicas, habilidades para la solucin de problemas y la toma de decisiones y por supuesto habilidades para las relaciones humanas. Equipos Autodirigidos: 45
Estn integrados por lo general por personas con las diversas habilidades necesarias para la realizacin relativamente completa de una tarea. Equipos Virtuales Administrador Virtual Se define como la capacidad de dirigir un equipo cuyos miembros no estn en el mismo lugar, no rinden cuentas al administrador y quiz ni siquiera trabajar para su empresa. Los Conflictos en Comits, grupos y equipos: Hay conflictos entre individuos , entre grupos y entre organizacin y su ambiente. CAPITULO 17 COMUNICACIN La comunicacin es la transferencia de informacin de un emisor a un receptor, el cual debe estar en condiciones de comprenderla. La comunicacin tiene la tiene seis objetivos en particular. 1. fijar y difundir los planes para conseguirlas. 2. Trazar los planes para conseguirlas 3. organizar los recursos humanos y de otro tipo de la manera mas eficaz y eficiente 4. Elegir, desarrollar y evaluar a los miembros de la organizacin 5. Dirigir, orientar, motivar, y crear un ambiente en el que las personas quieran dar su aportacin. 6. Controlar el desempeo La comunicacin empieza con el emisor, de tal manera que el mensaje sea comprendido tanto por el emisor como por el receptor la informacin es transmitida por un canal que une al emisor con el receptor. El mensaje puede ser oral o escrito. El receptor debe estar preparado para recibir el mensaje, a fin que pueda descodificarlo y convertirlo en ideas. La comprensin del mensaje debe estar presente tanto en la mente del emisor como del receptor. Cuando la comunicacin se realiza en idiomas diferentes al propio, aumentan los malos entendidos esto crean barreras de comunicacin estos pueden daar una relacin e incluso presentar la perdida de un negocio, llamado como barrera transculturales La comunicacin se ve afectada por el ruido, (ya sea que este presente en el emisor, la transmisin o e receptor), entorpece la comunicacin. Para comprobar la eficiente de la comunicacin, una persona debe recibir retroalimentacin. 46
Muchos factores situacionales y organizacionales influyen en el proceso de comunicacin. En el ambiente externo estos factores pueden ser de orden educativo, sociolgico, legal-poltico y econmico, entre ellos encontramos la distancia geogrfica La estructura organizacional La comunicacin en las organizaciones debe fluir ms velozmente que antes. Administracin por recorrido (AR) segn Thomas Peter y Robert Waterman la administracin por recorrido es una practica similar, conocida como administracin por de ambulacin. Se cree que los administradores pueden mejorar sus canales informales de comunicacin si recorren las instalaciones de la empresa. Para ser eficaz, una administrador precisa de la informacin necesaria para la ejecucin de las funciones y actividades administrativas. El flujo de la informacin en una organizacin fluye en varias direcciones hacia, abajo, hacia arriba y a los lados aunque la comunicacin correcta debe ser ascendente, descendente, horizontal y diagonal. La comunicacin descendente fluye de personas en los niveles superiores a personas en los niveles inferiores de la jerarqua organizacional, existe en organizaciones de atmsferas autoritaria. La comunicacin ascendente circula de subordinados a superiores y continua su ascenso por la jerarqua organizacional este flujo suele verse obstaculizado por administradores de la cadena de comunicacin que filtran mensajes y no trasmiten a sus jefes toda la informacin. El defensor de los derechos (Ombudsman) investiga las preocupaciones de los empleados y ofrece un valioso vinculo que mejora la comunicacin ascendente. Comunicacin cruzada incluye el flujo horizontal de informacin ocurre entre personas de iguales o similares niveles en la estructura organizacional. El flujo dialogal se da entre personas de diferentes niveles sin relaciones directas de dependencia entre si. La falta de comunicacin ascendente puede ser desastrosa. En algunas organizaciones se ve bloqueada por: Una cultura y ambiente organizacional que castiga a los administradores que comunican malas noticias a sus jefes, las cuales evidentemente no son del gusto de estos. La tendencia a transmitir nicamente buenas noticias es muy comn.
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Comunicacin escrita ventajas de proporcionar registro, referencias y protecciones legales, promueve la uniformidad de polticas y procedimiento, los mensajes escritos generan grandes cantidades de papel pueden estar mal expresados por autores ineficaces y no brindan retroalimentacin inmediata Comunicacin oral la principal ventaja es que hace posible un rpido intercambio con retroalimentacin inmediata. Las personas pueden hacer preguntas y aclarar ciertos puntos. No siempre permite ahorrar tiempo La comunicacin verbal no comprende expresiones faciales ni movimientos corporales. Las barreras de la comunicacin pueden estar presentes en el emisor, y la transmisin del mensaje. El receptor o la retroalimentacin. A continuacin barrera especificas a la comunicacin falta de planeacin, muy a menudo la gente habla y escribe sin antes pensar, planear y formular el propsito de su mensaje supuestos confusos, suelen pasarse por alto los supuestos no comunicados en los que se basa un mensaje distorsin semntica, puede ser deliberada o accidental mensajes expresados de manera deficiente, aun siendo claras las ideas del emisor de la comunicacin, su mensaje puede repetir palabras mal elegidas, omisiones, incoherencia mala organizacin Barreras a la comunicacin en el mbito internacional, es difcil a causa de la diferencia de idiomas, culturas y normas de cortesa. Perdida por transmisin y deficiente retencin, la deficiente retencin de informacin es tambin otro problema serio, un mensaje que debe ser trasmitido en una serie de trasmisiones de una persona a la siguiente se vuelve cada vez ms impreso. Escuchar deficiente y evaluacin prematura, son muchos los buenos conversadores pero pocos los que saben escuchar. Comunicacin impersonal, requiere de contactos frente a frente en condiciones de apertura y confianza. Desconfianza, amenaza y temor, estos minan la comunicacin. Periodo insuficiente para la adaptacin de cambio, el propsito de la comunicacin es efectuar cambios que pueden afectar seriamente a los empleados. Sobre carga de informacin, podra pensarse que un abundante e irrestricto nivel de comunicacin a las personas resolver sus problemas de comunicacin Otras barreras a las comunicacin, la percepcin selectiva, los individuos tienen a percibir lo que quieren percibir ( oyen lo que quieren or)
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Las ocho sugerencias pueden contribuir a derivar las barreras de la comunicacin. Escuchar es una habilidad que puede desarrollarse siguiendo lo s 10 principios. dejar de hablar hacer que el hablante se sienta cmodo demostrar al hablante que se desea escuchar evitar distracciones mostrar empata con el hablante ser paciente mantener la calma evitar discusin y criticas hacer pregunta dejar de hablar
El primero y el ltimo principio son importantes, lo primero que debemos hacer para escuchar es dejar de hablar. La mayora de la gente concibe las teleconferencias como la interaccin de un grupo de personas por medio de sistemas de audio y video con imgenes fijas o mviles. Los sistemas de mensajera instantnea (MI) muestran si un amigo o colega esta conectado a Internet. Si lo esta es posible intercambiar mensajes con el.
AP. 18 SISTEMA DE PROCESO DE CONTROL
La funcin administrativa de Control es la medicin y correccin de desempeo a fin garantizar que se ha cumplido los objetivos de la empresa y los planes idearlos para alcanzarlos. El proceso bsico del control implica tres pasos. 1) Establecimiento de normas: Que son sencillamente criterios de desempeo. 2) Medicin de desempeo con base en esas normas : Que debe realizarse idealmente con fundamento en la previsin, a fin de que las decisiones puedan detectarse antes de que ocurran y evitarse mediante las acciones apropiadas. 3) Correccin de desviaciones: Las normas deben reflejar los diversos puestos de una estructura organizacional. L a Correccin de desviaciones es el punto donde el control pueden concebirse como parte de sistema total de 49
administracin y administrativas.
ponerse
en
relacin
con
las
dems
funciones
El Principio de Control de puntos de puntos crtico, uno de los principios del control implica atencin especial a los factores crticos para la evaluacin del desempeo con base en los planes.
Tipos de normas de Puntos Crticos: Normas Fsicas: Son medidas no monetarias comunes en el nivel operativo, en el cual se usan materiales, se emplea fuerza de trabajo se prestan servicios y se producen bienes. Normas de Costos: Son medidas monetarias comunes, como las normas fsicas, en el nivel operativo, atribuyen valores monetarios a aspectos especficos de las operaciones. Normas de Capital: Existen muchos normas de capital, producto todas ellas de la aplicacin de medidas monetarias a objetos fsicos. Tienen que ver con el capital invertido en la empresa ms que con los costos de operacin, y por lo tanto se relacionan fundamentalmente con el balance general antes que con el estado de resultados o de prdidas y ganancias. Normas de Ingresos: Son el resultado de la atribucin de valores monetarios a las ventas. Normas de programas: A un administrador se le puede encomendar la ejecucin de un programa de presupuestos variable, un programa para el seguimiento formal del desarrollo de nuevos productos o un programa para la elevacin de la calidad de la fuerza de ventas. Normas Intangibles: Las normas no formuladas con medidas fsicas ni monetarias son ms difciles de establecer. Metas como Normas: Dada la actual tendencia de las empresas mejor administradas a establecer toda una red de metas verificables caritativas o cuantitativas en todos los niveles de la administracin en uso de normas intangibles, aunque todava importen se halla en disminucin. El control estratgico comprende la vigilancia sistemtica de puntos de control estratgico, as como la modificacin de la estrategia de una organizacin con base en esta evolucin. Benchmarking: Es un mtodo para el establecimiento de metas y medidas de productividad con base en las mejores prcticas de la industria. 50
Tipos de Benchmarking: Estratgico: Se compraran varias estratgicas y se identifican los principales elementos estratgicos. Operativo: Se comparan costos relativos o posibilidades de diferenciacin de productos. Administrativo: se centra en funciones de apoyo como planificacin de la comercializacin y sistemas de informacin logstica, administracin de recursos humanos. La informacin en tiempo real es cerca de lo que ocurre en el momento mismo en que ocurre. Control con correccin anticipante el rezago en el proceso de control administrativo demuestra que, para ser eficaz, el control debe dirigirse al futuro. El control burocrtico se caracteriza por el uso generalizado de reglas, regulaciones, polticas, procedimientos y autoridad formal. El control de clanes se basa en normas valores compartidos conducta esperada y otra variable cultural. El control eficaz requiere que los administradores pongan especial atencin en las cosas ms importantes. Para que los controles mantengan su eficacia a pesar de fracasos o cambios inesperados en los planes, deben ser flexibles.
Para ser ptimamente eficaz ser ptimamente eficaz, todo sistema o tcnica de control de ajustarse a la cultura de la organizacin. Economa de los Controles Los controles deben de justificar su costo; un sistema adecuado revelar dnde estn ocurriendo fallas y quin es el responsable de ellas y garantizar la aplicacin de acciones correctivas.
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AP. 19 TECNICAS DE CONTROL Y TECNOLOGIA DE LA INFORMACION
Uno de los recursos mas amplio para el control administrativo es el presupuesto, sin embargo tambin son esenciales muchos recursos no presupuestales. La presupuestacin es la formulacin en trminos numricos de planes para el periodo futuro dado, los presupuestos se emplean en la planeacin y control. Hay programas de control presupuestales que resultan muy pesadas de elaborar, poco significativo en la prctica y excesivamente costosos. La presupuestacin de base cero consiste en dividir los programas en la empresa en paquetes de metas actividades y recursos necesarios y calcular despus desde cero los costos de cada paquete. Los presupuestadotes calculan por separado los costos de cada periodo presupuestal, evitando as la tendencia comn a presupuestar solo en referencia a cambios respecto al periodo anterior. La ventaja principal de esta tcnica es, que obliga a los administradores a planear en forma independiente cada paquete de programas. Otra tcnica de planeacin y control es el anlisis de la red tiempo-eventos, llamado tcnica de evaluacin y revisin de programas (PERT; Programa Evalution and Review Technique). Grafica de Gantt fue una de las primeras tcnicas empleadas para mostrar las relaciones entre eventos de un programa de produccin. (Muestra el tiempo programado para el cumplimiento de una tarea) La tcnica de evaluacin y revisin de programas (PERT) fue aplicada formalmente por primera vez en 1958. La tcnica de red complementaria para pert es el mtodo de la ruta critica (CPM; Critical path method) Pert es un sistema de anlisis de redes de tiempo-eventos en el que se identifican los diversos eventos de un programa o proyecto, para cada uno de los cuales se establece un periodo planeado, la ruta crtica es la secuencia de eventos de mayor duracin aunque sin tiempo de holgura Pert ofrece cinco ventajas importantes. Primera obliga a los administradores a planeas dada la imposibilidad de realizar anlisis de tiempo-evento, segunda, obliga a planear a lo largo de toda la lnea ya que cada administrador subordinado debe planear el evento del que es responsable, tercero, dirige la atencin a elementos crticos. Cuarto, hace posible un control de previsin un menos que el administrador pueda recuperar el tiempo perdido. Quinto. El sistema de red y sus subsistemas permiten a los administradores dirigir sus reportes y presiones en busca de accin al punto y nivel indicado. 52
Definimos sistema de informacin como un sistema formal para la recopilacin, integracin, comparacin, anlisis y dispersin de informacin interna y externa de la empresa de manera oportuna, eficaz y eficiente. Los administradores que ya han experimentado el impacto del mejor y mas rpido procesamiento de datos temen ahora los riesgos de la indigestin de informacin poseedores de un insaciable apetito de cifras, los aparatos generadores y procesadores de datos producen materiales a un ritmo casi enloquecedor. El establecimiento de servicios de inteligencia y el desarrollo de la nueva profesin de experto en inteligencia son un intento para resolver el problema de la sobrecarga de informacin. Las computadoras pueden almacenar, recuperar y procesar datos para que se conviertan en informacin. La macrocomputadora es un computador en gran escala, capaz de manejar grandes cantidades de datos. Supercomputadoras se usan en ingeniera, simulacin y manipulacin de grandes bases de datos. Minicomputadora tiene menos memoria y es mas pequea que la macrocomputadora, la microcomputadora es aun ms pequea y puede ser una computadora de escritorio, casera, personal, porttil o integrable al sistema e una empresa. La teleconmutacin significa que una persona puede trabajar en una terminal de cmputo instalada en su hogar en vez de hacerlo en las instalaciones de una empresa. Redes de computo son personas en diferentes estaciones de trabajo pueden comunicarse entre si y tener acceso al mismo tiempo a otras computadoras, adems las estaciones de trabajo se pueden conectar a hardware de alto costo, el que de otra manera seria subutilizado por un solo usuario. Internet es la red de cmputo mas grande del mundo; es una red de redes, la Internet obtuvo enorme impulso con la aparicin de la llamada World Wide Web. La comunicacin electrnica tambin esta ejerciendo un poderoso impacto sobre el lenguaje, la nueva jerga ciberntica a la que ha dado lugar ha creado trminos tan novedosos como navegador Web y muchos otros. Intranet es una red que aplica a una organizacin o grupos selectos de la organizacin la tecnologa de cmputo e Internet. La extranet, conecta a usuarios selectos dentro y tambin fuera de la compaa. El groupware permite colaborar con otras personas al mismo tiempo, aunque estn a grandes distancias Con mayor uso de la tecnologa de informacin, tambin ha aumentado la preocupacin por la seguridad, no solo las empresas sino tambin los individuos 53
son vulnerables a ataques en sus computadoras a la intercepcin o alteracin de sus trasmisiones electrnicas. El comercio electrnico, las transacciones comerciales en la red, y las tecnologas de informacin (TI) cambian la forma en que nos comunicamos, producimos y compramos bienes y servicios El Internet facilita cuatro clases de transacciones, como: Empresa a Consumidor (EAC), ejemplo se pueden pedir libros a amazon.com Transacciones de consumidor a empresa (CAE), ejemplo los posibles viajeros pueden hacer ofertas de compras de boletos de avin en Priceline.com Consumidor a consumidor (CAC), ejemplo los particulares pueden vender artculos en lnea a travs de eBay. Empresa a Empresa (EAE),
AP. 20 PRODUCTIVIDAD ADMINISTRACION DE OPERACIONES Y ADMINISTACION DE CALIDAD TOTAL.
La productividad es una de las principales preocupaciones de los administradores del siglo XXI. La productividad implica medicin, la que a su vez es un paso esencial del proceso del control. Medicin de la productividad de los trabajadores intelectuales. La Productividad es la relacin insumos productos en cierto periodo con especial consideracin a la calidad. La medicin del trabajo manual es relativamente fcil, pero se vuelve ms fcil en referencia al trabajo intelectual y la diferencia entre estos dos tipos de trabajo es el uso relativo de conocimientos y habilidades. La administracin de la produccin era el trmino usado para hacer referencia a las actividades necesarias para la fabricacin de productos y en los aos recientes se ha ampliado en general para incluir actividades como compras, almacn, transporte y otras operaciones, desde la adquisicin de materias primas hasta la disponibilidad de un producto para el comprador, pasando por las muy diversas actividades intermedias.
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La administracin de Operaciones Se refiere a las actividades necesarias para producir y ofrecer lo mismo un servicio que producto fsico. Medicin de la calidad en la era de la informacin: La calidad en la era de la tecnologa de informacin adopta nuevas dimensiones. La calidad de un paquete se software no slo incluye la confiabilidad, sino tambin servicios de soporte tcnico, compatibilidad, capacidad de actualizar el software e integracin de la infraestructura de de informacin no slo con la compaa sino tambin con los proveedores y los clientes. Sistemas de administracin de operaciones En el modelo de administracin de operaciones los insumos incluyen las necesidades de los clientes, informacin, tecnologa, administracin y fuerza de trabajo, activos fijos y activos variables vinculados en el proceso de transformacin. Operacin del Sistema: Para la operacin del sistema se requiere tambin de otras actividades, como compras y mantenimiento del inventario. El propsito es obtener la mejor relacin de productividad en un periodo determinado con especial consideracin a la calidad. Control de las operaciones con nfasis en los sistemas de informacin como en cualquier otro caso del control administrativo, el control de las operaciones implica el establecimiento de criterios de desempeo, la medicin del desempeo con base en ellos y la realizacin de acciones para corregir las desviaciones indeseables. Existen instrumentos y tcnicas para mejorar las operaciones de manufactura y servicios entre ellos est la planeacin y el Control del inventario, el sistema de inventario justo a tiempo, la transferencia de actividades a proveedores externos (el Outsourcing) la investigacin de operaciones, la ingeniera del valor, la simplificacin del trabajo, los crculos de calidad, la administracin de la calidad total.
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Las relaciones esenciales entre los sistemas de planeacin y control del inventario en trminos matemticos se expresan con la siguiente ecuacin:
Qe =
2DS H
Donde Qe = Cantidad econmica de pedido (CEP) D = demanda anual S = Costos de preparacin H = Costo anual de mantenimiento de inventario justo a tiempo (JAT)
El mtodo de Cantidad Econmica de Pedido (CEP) para determinar los niveles de inventario ha sido empleado en las empresas desde hace mucho aos. el proveedor entrega El mtodo de Inventario Justo a Tiempo (JAT), componentes y partes a la lnea de produccin justo a tiempo para que se les ensamble existen ste o mtodos muy similares reciben tambin los nombres de Inventario Cero y Produccin sin Inventario. El Outsourcing significa la contratacin de proveedores ajenos a las empresas con experiencia en un campo en particular. La Investigacin de Operacin es la aplicacin de mtodos cientficos al estudio de alternativas en un problema. Con el propsito de disponer de una base cuantitativa para llegar a la mejor solucin. La Ingeniera del Valor consiste en el anlisis de las operaciones del bien o servicio, la estimacin del valor de cada operacin y el intento de mejorar esas operaciones tratando de mantener bajos costos en cada paso o parte y los pasos a seguir son: 1. Divisin del producto en partes y operaciones. 2. Identificacin de los costos de cada parte y operacin 3. Identificacin de valor relativo de la contribucin de cada parte a la unidad o producto terminado. 4. Determinacin de nuevos mtodos para las partes de alto costo y escaso valor.
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CAD/CAM Y MAP CAD (computer-aided design) La manufactura asistida por la computadora CAM (computer-aided manufacturing) y el protocolo de automatizacin de la manufactura MAP (manufacturing automation protocol) se cuentan entre las piedras angulares de la fbrica del futuro. CAD/CAM. Permite a los ingenieros in diseo de productos mucho ms rpido que con el mtodo tradicional de lpiz y papel. Protocolo de automatizacin de la manufactura (MAP) consiste en una red de mquinas y varios dispositivos de oficina. Administracin De La Cadena de Suministros y La Cadena Del Valor La administracin de la cadena de suministros se enfoca en que la secuencia de la materia prima y las partes por el proceso de manufactura se realice de manera econmica. La administracin de la cadena de valor tiene un sentido ms amplio, pues se ocupa de analizar los pasos del proceso, desde el manejo de la materia prima hasta los usuarios finales, para darles el mayor valor al menor costo. El modelo del proceso de la cadena del valor abarca las principales actividades de la logstica interna, operaciones, logstica externa, comercializacin/ventas y servicio. El proceso se sustenta en la infraestructura de ka empresa y la administracin de recursos humanos, tecnologa y compras.
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Administracin Una perspectiva Global

AP. 01 DEFINICIN DE ADMINISTRACIN SU NATURALEZA Y PROPSITO

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AP. 02 OPERACIN EN UNA SOCIEDAD PLURAL

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AP. 03 ADMINISTRACIN GLOBAL, COMPARADA Y DE CALIDAD.

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AP. 04 FUNDAMENTOS DE LA PLANEACIN Y LA ADMINISTRACIN POR OBJETIVOS.

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AP. 05 ESTRATEGIAS, POLTICAS Y PREMISAS DE PLANEACIN.

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AP. 06 TOMA DE DECISIONES

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AP. 07 Naturaleza de la organizacin el espritu empresarial y la reingeniera.

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ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL DEPARTAMENTALIZACION

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AP. 09 AUTORIDAD DE LINEA /STAFF EMPOWERMENT Y DESCENTRALIZACION

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ORGANIZACIN EFICAZ CULTURA ORGANIZACIONAL

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AP. 11 ADMINISTRACION Y SELECCIN DE RECURSOS HUMANOS

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EVALUACION DEL DESEMPEO Y ESTRATEGIA DE DESARROLLO PROFESIONAL

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AP. 13 ADMON DEL CAMBIO MEDIANTE EL DESARROLLO DE LOS ADMINISTRADORES Y DE LA ORGANIZACION.

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FACTORES HUMANOS Y MOTIVACION

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Los cuatro ingredientes ms importantes del Liderazgo son: 39

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AP. 16 COMITES, EQUIPOS Y TOMA GRUPAL DE DECISIONES

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para que sus

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