CAPITOLUL I : GENERALITI Suntem n mileniul trei, mileniul dezvoltrii inteligenei intuitive.

Putem face parte dintre cei care contientizeaz c Universul este holistic, adic totul exist n totul - ca informaie vie. n fiecare parte exist informaii despre ntreg, iar ntregul este mai mult dect suma prilor. ntregul, adic Universul, este capabil s "neleag" la un nivel superior nou, dar noi putem contientiza apartenena la Totul care ne include - pe baza unor legi simple i uor de neles i aplicat. Modelul holografic al Universului ne ofer o vedere revoluionar a conexiunii ntre lumea interioar i lumea exterioar. Fiecare bucat din Univers conine inteligena ntregului. Noi, ca fiine individuale, nu suntem izolai i nu existm la ntmplare. Fiecare dintre noi este un microcosmos care reflect i conine macrocosmosul. Cu toii coninem, nuntrul nostru, amprenta ntregului Univers. Orice om i orice grup uman are n structura sa intern o lege de evoluie. Aa a fost fcut lumea. Important este ca, pe msura maturizrii personale i/sau colective s contientizm c exist nite legi naturale care se aplic n mod automat, fie c vrem sau nu vrem, fie c tim sau nu tim despre ele. Una dintre aceste legi afirm c totul evolueaz, c totul se transform continuu, c fiecare entitate trece printr-un numr infinit de inovri - din toate punctele de vedere. Odat cu aceast contientizare putem s ne punem numeroase ntrebri i s gsim numeroase rspunsuri n noi sau n afara noastr. Unii dintre noi contientizeaz c evoluia se face prin schimbri repetate - continui sau n salturi. Alii constat c faza actual este "nou", c este diferit de cea anterioar sau diferit fa de altele; uneori pare doar diferit pentru c se schimb contextul. Nu exist indivizi sau situaii identice n Univers. Nu exist niciodat ceva identic cu altceva. Totdeauna avem doar aspecte difereniate, diferite - percepute de ctre cei interesai canouti. Noutatea este o regul, este o prezen constant n felul de a vedea i simi lumea. Noutatea nsi este necesar pentru c altfel totul ar stagna, ar muri. Este bine s contientizm c avem datoria de a nnoi, de a inova; nici nu putem altfel. Fr inovare continu, viaa nu ar exista. Exist att de multe planuri de inovare ale vieii, nct procesul Via este bazat practic pe inovare. Viaa, n toat complexitatea sa, este un proces de inovare. Alegem mereu felul n care rspundem solicitrilor vieii. Trim cu toate consecinele acestor alegeri. Uneori prioritile proprii sunt nlturate de prioritile altora; uneori pentru

activitatea pe care o facem ne vin n minte zece activiti pe care nu le facem, i asta ne d un sentiment de vinovie. Viaa ne ofer servicii cnd ne pune tot timpul piedici n drum. Datorit acestor obstacole, putem crete i ne putem dezvolta permanent, putem avea noi experiene, putem tri ntr-un mod nou, inovativ, putem s ne transformm n ceea ce ne-ar plcea s fim. A stabili lucrurile cu adevrat prioritare e o chestiune ce ine de nsi esena vieii. Problema nu este de a alege ntre "bine" i "ru", ci ntre "bine" i "mai bine". Adeseori binele este dumanul mai binelui. Dac nelegem deopotriv nevoile reale i capacitatea noastr de a le rezolva, ne putem pune n situaia de a obine "mai binele" pentru noi i pentru cei apropiai nou. Punctele de pornire pentru consideraii ulterioare privind inovaia pornesc de la urmtoarele cazuri: Producerea unui nou bun pentru consumatori, sau unui bun de o calitate nou; Introducerea unei noi metode de producie, practic necunoscut, n cadrul unei ramuri economice; Descoperirea unei noi piee de desfacere, pe care nu s-a mai acionat n cadrul ramurii respective; Identificarea unor noi surse de materii prime sau semifabricate; nfiinarea unei organizaii noi, ca de exemplu crearea sau spargerea unui monopol. "Inovarea este procesul de gsire a aplicaiei economice pentru o invenie. Invenia este primul pas firesc ctre orice produs/proces nou. Imitaia este procesul prin care inovaia este difuzat prin economie/industrie." (Joseph A. Schumpeter 1883-1950). Noiunea de inovare revine n atenia ntreprinztorilor abia n anii 1970. Cele mai noi dezvoltri n cercetare i n practica economic arat clar c managementul inovrii activitilor trebuie considerat ca o component integrat n cadrul procesului de conducere a organizaiei. n domeniul macroeconomic, prin cercetrile lui Nikolai Kondratieff (1892-1938), sunt descrise corelaiile dintre inovaie i "ciclurile conjuncturale". Conform acestuia fazele lungi de dezvoltare/cretere sunt provocate de inovri profunde, periodice (cicluri economice de circa 60 de ani). Viitorologii vd n trecerea de la "societatea informaional" la "societatea cunotinelor" nceputul unui nou ciclu Kondratieff, care aduce noi sectoare de cretere, n care noile cunotine devin factorul concurenial principal.

Pstrarea continuitii inovrii n toate nivelele ierarhice i domeniile funcionale este scopul principal al unei politici dinamice de inovare. Premisele pentru aceasta sunt stabilirea unui cadru general propice creativitii i proceselor de schimbare. O politic activ de inovare cade n sarcina celor mai nalte sisteme de conducere i conine: crearea unui climat inovaional pozitiv; formularea scopurilor inovrii, care sunt n concordan cu obiectivele organizaiei; promovarea persoanelor i grupelor de inovare, creative i competente; cutarea i dobndirea de "platforme de siguran" care s confere spaiul necesar pentru finalizarea procesului de inovare, precum i siguran psihologic i social pentru participanii la procesul de inovare n cazul eecului. Pentru nelegerea noiunii de management al inovrii sunt importante trei criterii: formarea i iniierea/impunerea voinei conductorilor n raport cu procesele de schimbare, de nnoire; iniierea unor etape sistematice inovative intite spre un obiectiv; corelarea inovaiilor ntr-un sistem strategic al organizaiei. Managementul inovrii este o sarcin complex de conducere, care, prin elementele sale strategice i operative determin un proces sistematic de schimbare. Dac se parcurg definiiile inovrii i se examineaz care sunt posibilele schimbri ce pot interveni ntr-o organizaie, se pot constata: Inovri de produs (produse sau servicii noi); etc. Inovarea are trei direcii cu semnificaii majore i nsemntate pentru fiecare organizaie: Globalizarea pieei; Dezvoltarea dinamic a tehnologiei; Produse i servicii inovative, ca factor concurenial. Inovarea metodelor, ca i modificri planificate n procesul combinrii factorilor de Inovaii de structur, ca i schimbri n coordonarea sarcinilor executanilor; schimbri n Inovri sociale - care sunt n legtur cu concedierea sau angajarea de colaboratori, cu influen; rapoartele de autoritate sau a sistemelor de retribuie; schimbarea de comportament prin reconversie sau specializare profesional, sisteme motivaionale

Procesul inovativ implic trei etape: recunoaterea, iniierea i implementarea. ntre nevoia de recunoatere a problemei i iniiere apare decizia pentru a inova, care este un posibil rspuns la o nevoie. ntre iniiere demersului inovativ i implementare vine decizia de a adopta o inovaie particular, generat n stadiul de iniiere. n timp ce etapele sunt, conceptual, distincte, ele nu sunt la fel de clar delimitate n practic. Adesea iniierea descoper mai multe nevoi de recunoatere, iar problemele ntlnite n timpul implementrii pot s necesite mai mult munc n faza de iniiere. Inovaiile de succes implic munca de echip sau interdependena reciproc, mai degrab dect munca secvenial, individual. Mediul organizaiei este important n nelegerea inovaiei sub trei aspecte specifice: este un semnal timpuriu al problemelor de performan, este o surs pentru informaii tehnice i resurse financiare (n special pentru organizaiile publice). Problemele de performan iminente sunt recunoscute iniial de clieni. Dac produsul cost prea mult, sau calitatea sa a sczut, sau dac livrarea este mai nceat, consumatorii pot s-i schimbe imediat direcia spre concuren. O alt modalitate prin care mediul influeneaz inovaia este perceperea acestuia ca o surs de informaii tehnice. n timp ce organizaiile inovative se bazeaz pe resursele proprii, ele depind n aceeai msur de ideile i tehnologiile din exterior. Sursa cea mai direct de cunoatere o ofer consultana unor firme i vnztorii de tehnologie Organizaiile adesea contracteaz cu furnizorii cumprarea de idei inovative, programe, servicii i produse. n alte cazuri, informaia tehnic este disponibil la preuri mici n rapoartele de cercetare ale universitilor i instituiilor guvernamentale. Organizaiile se difereniaz n mare msur prin capacitile lor de a recunoate problemele pe care le au n atingerea performanei i exploatarea resurselor ambientale. Ele difer i prin gradul de succes pe care l au n fazele de recunoatere a nevoii, n iniiere i implementare. Structura organizaiei poate lega eficace organizaia cu mediul su, poate s faciliteze crearea de idei i s permit tranziia uoar n fazele procesului de inovare. Birocraia poate inhiba inovaia din cauza regulilor sale rigide, a ierarhiei, specializrii i a controlului mecanicist. Putem atepta ca organizaiile inovative s fie n general mai organice deoarece sistemele organice permit ideile pentru dezvoltare, ncurajeaz creativitatea pentru membrii ei i i asum riscuri pe care birocraia nu le accept. Unele firmele nalt inovative sunt foarte pragmatice i bine structurate. Unele companiile conservatoare pe termen lung ne pot surprinde uneori cu inovaiile adoptate.

Iniierea este categoric ncurajat de structura organizatoric. Implementarea este uurat de o structur mai birocratic care urmrete schimbarea ca scop, odat ce decizia adoptat este pus n practic. Astfel, diferite structuri sunt corespunztoare pentru diferitele etape ale inovrii, i aceasta reprezint o provocare de baz pentru ca managementul organizaiilor s fie inovativ. Rspunsul tradiional la aceast provocare este crearea de departamente separate: unul responsabil pentru iniiere, altul pentru implementare. Aceasta permite o difereniere a structurii corespunztoare sarcinilor i roluri specializate pentru persoanele din acele departamente. Astfel, cercetarea i dezvoltarea trebuie s fie creative i risipitoare, n timp ce managerii de prim linie pot s fie practici i eficieni. Adoptarea acestei soluii necesit o legtur eficace ntre dou faze ale procesului inovativ. Unde diferenele sunt mici i comunicarea bun, legtura funcional poate fi realizat prin contactele neoficiale existente ntre departamente. Unde exist bariere puternice de comunicare, legtura trebuie s fie mult mai oficial. Alturi de efectele structurii organizatorice, managerii de vrf pot s influeneze sistemele de valori din cadrul organizaiilor pentru c ei au puterea pentru a introduce schimbarea. Puterea devine o condiie esenial a unei inovaii de succes. Pentru a introduce o idee nou de succes, managerul trebuie s aib capacitatea de a o susine pn n momentul n care are loc schimbarea. Ideea poate fi susinut de executiv, care o protejeaz mpotriva criticilor premature venite din partea altor membri ai conducerii, n special pe perioada fazelor de dezvoltare a ideilor. Managerii de vrf influeneaz inovaia prin evaluarea propunerilor. n timp ce echipele de jos sunt lsate s lucreze la detaliile inovative, un comitet executiv de vrf este responsabil pentru rezolvarea problemelor organizaiei, lund n considerare obiectivele i prioritile, dar respectnd orice inovaie. Conducerea de vrf trebuie s creeze un climat suportiv dirijat att lateral pe acelai nivel ierarhic, ct i spre nivelele de jos ale ierarhiei. Conducerea de sus trebuie s nvee s ncurajeze ideile noi i s le evalueze critic dac ele sunt folositoare i pot fi puse n aplicare Exist un conflict potenial ce poate aprea ntre tipurile diferite de inovaii. Cel mai comun conflict are loc atunci cnd inovaiile administrative sunt adoptate n acelai timp cu inovaiile tehnice sau inovaiile regsite n noi produse. Uneori aceste conf1icte sunt deliberate i probeaz angajamentele organizaiei n faa unor scopuri diferite. Altdat conflictele sunt neintenionate i apar pentru c inovaiile au loc n subdiviziuni diferite ale organizaiei. Ele nu apar pn ce discordanele nu devin evidente.

Alte conflicte apar pentru c inovaiile administrative i au originea la nivelul nalt al organizaiei, n timp ce inovaiile tehnice i produsele noi se creeaz la nivelul de jos al structurii ierarhice. Personalul responsabil pentru dezvoltarea produselor noi i a tehnologiei tind s fie instruii tehnic i sunt mult diferii de personalul managerial care realizeaz schimbarea administrativ. Aceast deosebire, combinat cu plasarea diferit a fiecruia dintre aceste grupuri, creeaz posibilitatea ca o anumit inovaie s fie propus fr a fi cunoscut cealalt. O descentralizare mai mare a structurii organizatorice faciliteaz inovaiile tehnice i noile produse. n contrast, inovaia administrativ are loc mai degrab n organizaiile centralizate, unde puterea managementului de vrf este mai puternic. Pentru ca schimbarea administrativ s fie acceptat n cele din urm de nivelele de jos, puterea de a asigura consimmntul este un ingredient necesar n acest tip de inovaii. Sistemul inovativ presupune i practici manageriale inovative. Concentrarea viziunii manageriale pe ocazii. Analiza frecvent n edine, pe lng probleme, a domeniilor n care se obin performane mai bune dect cele scontate, calculate sau planificate, permite sesizarea ocaziilor novatoare. Realizarea unor ntlniri prelungite, cu mare impact asupra atitudinii i valorilor, i cu rol creativeducativ, n care se prezint succesele inovative (cum s-au obinut, cum s-a detectat ocazia, ce s-a nvat din aceasta, ce planuri inovative s-au nscut). Realizarea unor ntlniri ale conducerii organizaiei, programate i bine pregtite, cu tinerii din cercetare, marketing, producie etc. Scopul este de a asculta aspiraiile, ocaziile, ameninrile, ideile n legtur cu crearea de produse noi i cum pot acestea s ajung pe pia, ntrebri n legtur cu organizaia i orientarea ei etc. Uzual pot avea loc de trei ori pe an, n cte o dup-mas sau seara, cu un grup de douzeci-treizeci de tineri care pot nelege viziunea organizaiei i pot oferi ocazia unui schimb de informaii despre valorile, viziunea i problemele lor. Cei care vin cu idei noi sunt stimulai s le dezvolte. Totul este n venic inovare. ntre ceea ce ni se ntmpl - stimulul - i rspunsul nostru se afl libertatea noastr, puterea de a alege acest rspuns. Libertatea opiunii implic nzestrri ca: imaginaie (abilitatea de a crea n mintea noastr dincolo de realitatea prezent), contiina moral (un sim al binelui i al rului, al principiilor care ne guverneaz comportamentul), voina autonom (facultatea de a aciona conform contiinei noastre, liberi de orice alt influen).

Fiecare dintre noi avem un cerc al preocuprilor i un cerc al influenei. Putem aciona continuu pentru mrirea cercului influenei personale asupra propriei persoane i asupra mediului, putem inova i putem percepe inovarea. Realitile din Romnia sunt altele dect cele din alte ri. Putem vedea totul prin prisma "istoriei locale". Astfel avem anse crescute de a face aplicaii de succes. n anii viitori se poate ntmpla s se schimbe foarte mult logica valorilor i toate strategiile construite azi pentru aceti ani s nu poat fi folosite cu succes. De aceea e nevoie de o viziune mult diferit. Sunt de ateptat mutaii profunde n stilul de via, n aprecierea valorii n general, n alegerea obiectivelor. Dac azi ecologia este pentru noi mai mult un concept teoretic, ea va deveni un domeniu practic de foarte mare interes. n acest context preocuprile umaniste vor cpta valoare pragmatic, arta va conferi caracteristici deosebite activitilor i produselor personalizate. Dei nu ne vine s credem, obinuinele noastre vor cunoate modificri profunde. Se spune c ncercrile sunt pentru cei vrednici. Dificultile actuale ne vor oferi ansa de a cuta i de a gsi soluii neconvenionale n toate domeniile care au azi probleme. Aa s-a ntmplat ntotdeauna de-a lungul istoriei. Doar cei care nu au vrut s neleag tlcul provocrilor vieii au disprut. Ceilali au construit. i noi putem construi n alt viziune lumea de azi pentru a avea consecine mine. Pentru ca ansele existente s fie valorificate putem accepta jocul serios al vieii, putem gsi binele care exist n orice ru. Aceasta este marea ans pe care o putem folosi cu ndrzneal i nelepciune! n plan concret putem, n sfrit, s ne cutm nelepciunea pe care o avem i s o urmm. Doar aa vom reui s ne echilibrm ca oameni i ca societate, s oferim lumii ceea ce avem mai bun. ntreaga via este micare. Nimic nu rmne la fel de la un moment la altul. A rmne la fel, sau a cuta s rmi, este mpotriva legilor vieii. Schimbndu-ne ideile despre "corect" i "greit", schimbndu-ne prerile, concepiile, teoriile, modelele - putem permite adevrurilor noastre celor mai profunde s se modifice, i odat cu acestea s ne modificm i noi. Evoluia se afl n noile noastre idei despre cine suntem. n noile noastre idei legate de "Cine, Ce, Unde, Cnd, Cum i De ce" se afl emoia, entuziasmul, creaia. Putem fi cei care nlocuiesc "binele" cu "mai binele". Fiecare aciune pe care o face o persoan este considerat de ctre acea persoan ca fiind o

aciune corect, n lumina a ceea ce ea se strduiete i dorete s fac. E posibil ca cineva s nu fie de acord cu modelul altora despre lume, cu gndirea etic i moral a altora, cu nelegerile sau cu deciziile lor - dar acei "alii" sunt de acord cu ele, bazndu-se pe propriile criterii de valoare care evolueaz i ele odat cu indivizii i societatea. Ceea ce societatea a considerat cu ctva timp n urm ca fiind "corect", este considerat azi ca fiind "greit"; ceea ce unii am considerat ca fiind "greit" ntr-un trecut nu prea ndeprtat, zicem acum c este "corect". Uneori condamnm pe altcineva care nu a reuit s in pasul cu propriile noastre idei n permanent schimbare, referitoare la ce este permis i ce nu. Schimbndu-ne prerea despre ceea ce este "corect" i "greit", noi evolum. Uneori, poate, suntem att de muli cei care insistm s credem c valorile pe care le avem sunt cele corecte i perfecte i c toi ceilali ar trebui s adere la ele. Unii suntem plini de automulumire i convingere c avem dreptate. Ideile noastre despre "corect" i "greit" ne definesc pe noi, ne arat cine suntem noi cu adevrat. Cred, alturi de muli alii, c nu e bine s cerem altora s se defineasc ei nii conform cu definiiile noastre. Putem s ne oferim ansa de a-i ajuta i pe alii s hotrasc singuri, n cunotin de cauz, cine sunt cu adevrat, ce vor s fac, cnd vor s fac, cum vor s fac, unde vor s fac i de ce vor s fac ceva. Un consultant contient de consecinele activitii sale poate proceda astfel de la bun nceput. Percepiile i interpretrile noastre sunt cele care ne afecteaz emoiile, care neag sau nu responsabilitatea i aduc acuze. Acceptnd responsabilitatea, ne vom accepta egoismul, dependenele i eecurile, lsnd s ias generozitatea, blndeea i dreptul de a decide n cunotin de cauz ce e etic i ce nu. Fiecare dintre noi poate lua o decizie contient, modificndu-ne interpretrile - pentru a modifica lumea noastr, pentru a ne simi mai maturi, mai inelegtori. O persoan matur tie c nu ai niciodat voie s ncalci liberul arbitru al altcuiva, c nu ai voie s intri n gndurile altuia, i c spaiul "interior privat" al altcuiva nu trebuie niciodat violat. Adnc, n interiorul nostru, exist un sistem intern de ndrumare. Problema lui "cine suntem" i "cine alegem noi, n mod contient, s fim" este una de mare importan. n educaia noastr putem pune un accent mult mai mare pe concepte legate de viziunea noastr individual i colectiv despre: dezvoltarea propriei personaliti, rezolvri panice ale conflictelor, creativitate angajat, preuirea vieii, corectitudine, toleran, deosebiri i asemnri, economie etic, contien creatoare i puterea minii, cinste i responsabilitate, tiin i spiritualitate etc. Pe msur ce fiinele devin din ce n ce mai contiente de ceea ce fac, ele sunt mai dornice

i mai capabile de a se implica n cunotin de cauz n viaa lor. Nu poi s faci ceva, fiind complet contient - poi numai s fii complet contient i s acionezi n consecin. Poi s nelegi c nu e cazul s zboveti n dubiu i fric, n vinovie i auto-ncriminare, ci aezndu-te n permanenta splendoare a siguranei i armoniei, ncercnd s construieti, nu s distrugi. Oamenii pot s hotrasc, fiecare n parte, n ce ritm i pe ce direcie se dezvolt. Atunci cnd muli membri ai societii contientizeaz c interdependena e o valoare incomparabil mai util dect independena, ei vor ti ce au de fcut, i - dac sunt suficient de maturi - vor i face. Legile (principii) naturale aparin condiiei, contiinei i cunoaterii umane; ele sunt adevruri profunde, fundamentale, cu aplicaie universal. Nu exist o cale uoar i rapid de realizare a calitii vieii - eficien personal, relaii profunde i fructuoase cu ceilali - fr a parcurge procesul natural de nentrerupt transformare i cretere. Viaa presupune stadii, secvene de cretere i dezvoltare. Fiecare pas i are importana sa i cere un anumit timp. Nici un singur pas nu poate fi omis. Fenomenul procesualitii din domeniul fizic funcioneaz i n sfera emoiilor, al relaiilor umane i al propriului nostru caracter. Este cu totul i cu totul imposibil de a viola, ignora sau scurtcircuita procesul treptat al dezvoltrii individului i societii. E mpotriva naturii i orice ncercare de a scurta drumul aduce dezamgire i frustrare. Cu ct se recurge mai des la soluii de moment pentru rezolvarea problemelor i necazurilor acute, cu att condiiile i consecinele cronice subterane se agraveaz. Creterea real se caracterizeaz printr-un proces de dezvoltare pas cu pas. Eliberarea de vechile limitri, de vechile tipare ale obinuinei, motivaia din ce n ce mai mare direcionat din interior pot fi urmarea unei pregtiri n domeniul dezvoltrii propriului potenial. Cnd oamenii organizai sunt astfel pregtii, ei gsesc cile prin care s fac n aa fel nct structurile, sistemele i stilurile s fie din ce n ce mai adecvate misiunii alese n cunotin de cauz, valorilor, rolurilor i scopurilor lor. Programele de pregtire i dezvoltare ar putea s decurg natural din viziunea, misiunea i principiile societii. Ele ar putea s ne dea puterea de a inti sus, de a ne avnta, de a pi nainte spre necunoscut - cu curaj, ghidai fiind mai mult de imaginaie dect de memorie -reuind n cele din urm s ne depim temerile i fostele eecuri. E nevoie de o schimbare sntoas a obiceiurilor, de o important schimbare a tiparelor de gndire. Cnd avem de a face cu legi naturale, putem alege fie s ne conducem n armonie cu ele, fie s le nfruntm. Legile sunt invariabile, i tot aa i consecinele. Exist o credin universal n cinste, buntate, demnitate, integritate, corectitudine, calitate, ajutor i rbdare. Avem uneori dispute

asupra modului n care aceste principii trebuie definite, interpretate i aplicate n situaii reale de via, dar n general suntem de acord asupra meritului lor intrinsec. S-ar putea ca s nu trim n total armonie cu aceste principii, dar credem n ele i vrem s fim condui de ele. De gradul n care membrii societii recunosc i triesc n armonie cu ele depinde evoluia noastr fie spre supravieuire sau supravieuire, fie spre dezintegrare i distrugere. n mediul economic actual, n care pieele se schimb rapid, planurile devin repede depite, dar planificarea proceselor e de nepreuit. Dac planificarea se bazeaz pe un scop sau o viziune atotcuprinztoare i pe fidelitatea fa de un set de principii, atunci cei care sunt cei mai aproape de aciune i trebuie s se orienteze la faa locului, pot folosi propriile lor cunotine i propria judecat pentru a lua hotrri i a judeca. Fiecare poate fi mputernicit s stabileasc obiective i s fac planuri n acord cu principiile universale naturale. Soluia de baz este schimbarea administrrii pe baz de valori cu o conducere pe baza respectrii legilor naturale, care presupune asimilarea acestor principii n centrul vieilor noastre, al relaiilor interumane, al acordurilor, al proceselor manageriale i al scopurilor formulate pe baza lor. Principiile sunt linii cluzitoare, verificate i durabile, pentru comportamentul uman. Anumite principii guverneaz eficiena uman. Principiile nu sunt valori. Valorile sunt ca i hrile, iar principiile sunt chiar teritoriile. Hrile nu sunt totuna cu teritoriile, ci doar ncercri de a descrie sau reprezenta teritoriile. Cnd "teritoriul" e n continu schimbare orice "hart" e curnd nvechit i avem nevoie de procedee rafinate, de perspective i direcie, de instrumente de conducere i asumare a puterii, de legi naturale fixe. Problema aflat la baza celor mai muli oameni i comuniti ineficiente este "harta" din minile oamenilor care au participat la crearea acestei situaii bazate pe soluii rapide i pe o gndire pe termen scurt, pe o mentalitate a srciei. Este imposibil ca noi s nclcm legea. Putem doar s ne punem noi nine n afara legii. Principiile nu sunt practici. Practicile sunt activiti specifice care funcioneaz ntr-o mprejurare, dar nu neaprat n alta. Dac administrm cu ajutorul practicilor i conducem cu ajutorul politicilor, oamenii nu trebuie s fie experi; ei nu trebuie s-i exercite judecata pentru c toat judecata i nelepciunea le sunt furnizate sub forma regulilor i regulamentelor. Conducerea pe baza principiilor presupune mputernicirea tuturor celor care neleg i respect acele principii s acioneze fr supervizare, evaluare, corectare sau control. Rsplata const n mai mult creativitate i responsabilitate. nelegnd interdependena din care toi ctig i n care se pune mare accent att pe individ ct i pe echip, captm responsabilitatea de a ne examina vieile, de a

10

decide dac vrem s trim dup principiile naturale i suportm consecinele fireti. Implementarea cu succes a oricrei strategii ine de consecvena fa de principiile nelese- acceptate i de capacitatea de a le aplica n orice situaie, folosind convingerile interioare profunde. Strategiile inovative sunt importante, distincte i deosebite. Scopul lor este introducerea inovaiilor; strategia nsi este o inovaie. Este posibil ca produsul sau serviciul la care se refer s existe de mult timp, dar s fie transformat , s i se schimbe utilitatea, valoarea i caracteristicile economice. Crearea unui client - scopul unei organizaii cu activitate economic - se poate realiza n moduri diferite: Crend utilitate; ntrebarea de baz este: "De ce are nevoie clientul pentru ca serviciul (produsul) X s devin ntr-adevr un produs (serviciu) mai convenabil i accesibil pentru el?" Exemple: catalogul de nunt, pota etc. Prin sistemul de preuri; clientul pltete ceea ce cumpr: un ras, o copie a unui document -i nu ceea ce face furnizorul. Exemple: aparatul de ras n locul briciului, maina de copiat documente etc. Prin adaptarea la realitatea social i economic a clientului; realitatea cumprtorului este diferit de cea a productorului. Exemple: turbina electric cu piese de schimb i consultan ncorporat, sistemul de cumprare n rate etc. Prin livrarea a ceea ce reprezint valoare pentru client. Exemple: lubrifiani speciali i garania executrii lubrifierii - deci funcionarea echipamentului, amenajri interioare complete -pentru realizare de ambian, productivitate i pltind mobilier. Fiecare strategie se potrivete mai bine cu un anumit tip de inovaii; are limite i riscuri, i presupune un comportament specific. Printre cele mai cunoscute tipuri de strategii inovative se afl i urmtoarele: "Schimbarea caracteristicilor economice ale unui produs, ale unei piee sau ale unei industrii" "Gsirea i ocuparea unei bree ecologice". Aspir la obinerea controlului ntr-o zon Strategia barierei. Piaa trebuie s fie att de limitat nct oricine o ocup primul trebuie s o

limitat,triesc discret n anonimat. domine. Cnd s-au atins obiectivele, dezvoltarea este n funcie de dezvoltarea beneficiarilor. Preul produsului (de exemplu un dispozitiv anti-explozie pentru puurile de petrol, produse pentru sigilarea cutiilor metalice etc.) este att de neimportant n cadrul acelui proces sau produs nct nimeni nu-i bate capul cu el.

11

 Strategia calificrii n specialitate, n jurul unui produs (de exemplu furnizorii de sisteme electrice i de iluminare pentru autoturisme, furnizori specializai pentru ghiduri turistice, barter specializat). Apar la nceputul unei noi industrii, unui nou obicei, al unei noi piee, al unei noi tendine. La nceputul unei dezvoltri majore, brea specializrii ofer o ocazie extraordinar. O firm fixat ntro astfel de bre nu va fi ameninat nici de consumatori,nici de furnizori, pentru c nici unul dintre ei nu vrea s se apuce de ceva care i este strin. ca scop i timp. Strategia pieei de specialitate, n jurul cunotinelor specializate despre o pia (furnizori pentru cuptoare automate pentru prjituri i biscuii, agenii de voiaj). Cea mai mare ameninare este succesul, momentul n care piaa se lrgete mult. Strategiile inovative sunt la fel de importante ca inovaiile cu un anumit scop sau ca i conducerea inovativ. Toate tind s menin flexibilitatea i continua rennoire n societate, economie, industrie, servicii sau afaceri. Avem nevoie de o societate n care inovaia i sistemul inovativ sunt normale, ferme i permanente - ca parte integrant a activitii din organizaiile economice i din societatea noastr. Asta presupune ca toate conducerile s fac din inovaie i sistemul inovativ o practic normal - continu i zilnic - a propriei lor activiti i a activitii organizaiei lor. "Imitarea creativ". Aplicantul nelege c inovaia este mai bun dect cei care au fcut inovaia imitatorul creator nu inventeaz un produs sau un serviciu, ci l perfecioneaz i l poziioneaz; gsete trsturi suplimentare, l segmenteaz astfel nct versiuni uor diferite s se potriveasc pe piee puin diferite. ncepe cu pieele - nu cu produsele, cu clienii - nu cu productorii, se concentreaz asupra pieei i este dirijat de aceasta. Cnd imitatorii creatori se apuc de lucru, piaa este deja identificat i cererea este deja creat, riscurile sunt mai mici, munca i eforturile trebuie s fie mai mari. Este favorizat de unele obiceiuri proaste ale altora, ca: arogana care face ca o companie s cread c orice produs care nu a fost conceput de ea nu este bun, tendina de a obine cele mai mari profituri de pe pia, credina exagerat n "calitatea vzut de productor i nu n cea apreciat de consumator", tendina de a maximaliza n loc de a optimiza. Are foarte mare succes cnd conductorii pieei refuz s acioneze n faa neprevzutului, cnd apare o nou tehnologie care se dezvolt rapid i inovatorii iniiali folosesc preuri mari, cnd noul venit se remarc prin ceva anume. Exist i limite stricte: dependena de altcineva pentru a introduce produsul pe pia, vederea ngust pentru pstrarea poziiei de control, limitarea

12

" Inovatorul tinde spre supremaie ".

n strategia sa ntreprinztorul inovator tinde spre

dominarea noii piee sau noii industrii. Poate porni mai modest, dar tinde spre o poziie de conducere. Este puin previzibil, necrutoare i nu admite greeli. Trebuie s loveasc drept la int, altfel totul este compromis. Cu aceast strategie nu exist a doua ans. Dac reuete, recompensele sunt mari. Exemple de firme care au aplicat-o: Hoffman - La Roche (vitamine), Du Pont (mase plastice), 3M Company, Universitatea Humboldt. Sunt necesare eforturi substaniale i continue pentru pstrarea supremaiei; n caz contrar se creeaz o pia pentru concuren. Bugetul pentru cercetare trebuie s fie mai mare dup ce inovaia a reuit, dect nainte. Trebuie s se gseasc noi ntrebuinri, noi clieni i apoi noi produse care s-l nlocuiasc pe cel prezent, naintea concurenilor. Este prea riscant pentru a fi folosit n alte scopuri dect inovaii majore. Ea presupune o analiz profund, o concentrare extrem a eforturilor i resurse substaniale.

CAPITOLUL II : PREZENTARE HOTEL MARRIOTT-BUCURESTI

2.1. Scurt prezentare a hotelului 2.1.1. Scurt istoric Marriott International, Inc este un operator de la nivel mondial i francizor de o serie de valori de lux, hoteluri i alte faciliti de cazare. Fondatorul corporaiei a fost John Willard Marriott (17 septembrie 1900 13 august 1985). Bill Marriott este actualul preedinte i director executiv al celei mai mari companii din domeniul administrrii de hoteluri din lume. Marriott este n acelai timp membru al Bisericii Mormone. Marriott lucreaz n cadrul acestei industrii din anul 1956, cnd a preluat afacerea familiei n domeniul hotelurilor. Segmentul hotelurilor era totui doar o mic parte din compania de servicii n domeniul alimentaiei a familiei, ce se dezvolta foarte rapid. Industria hotelier s-a schimbat foarte mult din momentul n care Marriott i-a nceput activitatea, cu 53 de ani in urma. Cel mai mare complex hotelier din Romnia, Grand Hotel Marriott n construcia cruia s-au investit 180 milioane dolari, majoritatea din mprumuturi externe, a fost deschis oficial la sfritul

13

lunii octombrie 2000, dar cea ce poate impresiona nc de la nceput este c o investiie privat este fcut cu garania statului romn fr ca acesta s ctige ceva. Din nefericire, la fel ca n cazul World Trade Center- Sofitel, pentru care Ministerul Finanelor a acordat o garanie guvernamental fr ca statul romn s fie beneficiar al respectivei afaceri, dar pentru care pltete milioane de dolari anual, i compexul Marriott are o garanie dat din 1992 i prelungit apoi n fiecare an pn n 1998 cnd a demarat construcia. Garania este dat pentru mprumuturile luate de societatea Grand SRL care a fcut afacerea Marriott, iar cei implicai n afacere recunosc c dac nu ar fi existat garania, investiia nu s-ar fi fcut pentru c nici un investitor nu-i asuma riscul. Societatea Companiilor Hoteliere Grand SRL, proprietarii complexului, are drept acionari grupul austriac Bau Holding (51%), ONT Carpati (30%), Overseas Alliance (15%) si Grand Hotels Interests Ltd din Marea Britanie (4%). Omul de afaceri Fathi Taher este cel care controleaza afacerea. Grupul hotelier Marriott nu este investitor n aceast afacere ci asigur doar managementul pe o perioad de 30 ani din momentul nceperii construciei hotelului. Astfel, statul romn care nu se regsete printre acionarii respectivei afaceri a acceptat s garanteze un mprumut n valoare de 116 milioane dolari pe care acionarii de la Grand l-au primit de la un sindicat bancar. Dou bnci austriece i sase bnci germane conduse de Erste Bank Austria au acceptat s elibereze sumele din mprumutul de 116 mil.$ cu scadena la zece ani, doar dac Guvernul garanteaz creditul. Garania guvernamental din partea statului romn a fost cerut din cauza instabilitii politice care exista la vremea respectiv. Restul de finanare pn la 180 milioane de dolari a fost asigurat de Ilbau Holding care a venit cu 36 milioane dolari i ONT Carpai. Aportul companiei romneti este de fapt n natur pentru c ONT a evaluat structura pe baza creia este construit complexul hotelier la 28 milioane dolari. Capitalul social al Grand SRL este de 10 milioane dolari din care apte milioane n cash, suma vrsat de acionarii strini i trei milioane contravaloarea terenului aflat n proprietatea ONT Carpai. ONT Carpai este beneficiarul romn al ntregii afaceri, dar este un beneficiar privat. Mai ales c, pe lng cele 30% din pachetul de aciuni, compania de turism va ctiga nc 28 milioane dolari pentru c valoarea structurii cldirii este considerat un mprumut. Complexul hotelier este realizat pe o cldire care face parte din ansamblul Casa Poporului. O parte din cldire a aparinut Ministerului Aprrii Naionale care a fost preluat n 1991 de ONT

14

Carpai. ONT a avut ca acionari FPS care a cedat pachetul de 70% din aciuni ctre SIF Transilvania ntr-un proces de compensare. SIF Transilvania a vndut n primvara anului 2000, pachetul majoritar - 72,88% ctre o companie din Cipru New Marathon Tours Ltd. ntr-o ofert public pentru 2,6 milioane dolari. Compania din Cipru are drept acionari firme cipriote i persoane fizice, acionarul majoritar fiind Amtho Holdings Ltd. 2.1.2. Statutul societii Grand Hotel Marriott Bucureti, localizat ntr-o zon central se gsete n apropierea marilor centre de afaceri i guvernamentale, i lng faimosul Palat al Parlamentului. Amplasat n centrul Bucuretiului, JW Marriott Grand Hotel confer un aer sofisticat unui ora est european n ascensiune. Acest " ora n ora " este perfect pentru oamenii de afaceri i turiti. Alegerea de 5 stele fcut de regalitatea european, preedini de state i demnitari externi se bazeaz pe servicii impecabile, lux, grandoare arhitectural i ospitalitate.

Figura 1. Hotel JW Marriott Bucureti

Sursa: www.marriott.com

15

Activitatea derulat de societatea noastra se afl pe un trend ascendent. Ponderea cea mai mare din cifra de afaceri este deinut de activitatea hotelier. Restul veniturilor sunt obinute din exploatarea spaiilor comerciale i de birouri existente n cadrul complexului The Grand. n primvara anului 2004, hotelul Marriott din Bucureti a fost avansat la un brand superior al lanului hotelier - JW Marriott - situat ntre standardul de cinci stele i cel de lux . Hotelul din Bucureti a fost primul din Europa inclus la aceast categorie a lanului Marriott. Criteriile care au stat la baza acestei decizii au fost arhitectura interioar i calitatea serviciilor. La nceputul anului 2006, hotelul a fost evaluat la suma de 150 milioane EUR de ctre un evaluator independent. Evaluarea a fost solicitat de acionarii companiei care dein hotelul la cererea bncilor creditoare. Evaluarea a luat n calcul cldirea, care cuprinde 402 camere, precum i terenul aferent. Dintre cele 32 de uniti operate de grupul Marriott n Europa Continental, hotelul JW Marriott din Bucureti se afl printre primi cinci contributori la afacerile grupului.

2.2. Descrierea hotelului i a serviciilor Grand Hotel Marriott Bucureti ofer cele mai spaioase i confortabile camere din ora pentru lucru i relaxare. Grand Hotel Marriott Bucuresti pune la dispozitie mai multe tipuri de apartamente, inclusiv doua apartamente prezideniale. Complexul The Grand reunete, pe lng spaiile destinate activitii hoteliere, o galerie comercial cu o suprafa de 4.500 de metri ptrai, la care se adaug circa 10.000 de metri ptrai de birouri i un cazino. Grand Hotel Marriott este cel mai mare complex hotelier din Romnia, cu o suprafa de peste 80.000 metri ptrai, distribuite pe 13 nivele (dou subterane i 13 de suprafa). Hotelul de cinci stele Marriott are 402 camere, restaurante, sli de receptie i faciliti complete pentru organizarea de conferine. Grand Offices reprezint n opinia proprietarilor spaiul cel mai eficient organizat, din Romnia, destinat exclusiv birourilor. Pe o suprafa de 4.500 metri ptrai exist supermarketuri, restaurante, baruri, cafenele, magazine de confecii, agenie de turism, banc, curierat i o mini-grdini pentru copii.

16

Camerele sunt spaioase i luxoase, cu o familiaritate confortabil. Marriott Bucureti este asezat pe 8 nivele, are 379 camere i 23 de apartamente, un total de 402 de spaii de cazare, fiind cel mai mare hotel din ora. Facilitati camere : birou de lucru cu lamp, 2 linii telefonice, telefon cu speaker, mesagerie vocal, TV cu telecomand, cablu/satelit TV, filme in-room, distribuire ziare (L-V), frigider, minibar, aer condiionat, fier de clcat i mas, usctor de pr. Figura 2. Camere la Marriott

Sursa: www.marriott.com Servicii i faciliti : restaurant, room service 24h, coffee shop, cocktail lounge, cafea n lobby, serviciu de lustruit pantofi, serviciu de ngrijire copii, salon frizerie i coafor, servicii concierge, magazin de cadouri/ziare, centru de afaceri, servicii de secretariat, seif la recepie, nchirieri maini. Are n dotare 6 resturante i baruri cu meniuri variate i personal foarte prietenos, 12 sli de conferin cu galerie, casino, sala fitness, servicii de majordom, internet, locuri de parcat securizate, piscin acoperit, spltorie, saun, solar, permis pentru animale. Restaurantele JW Marriott invit la savurarea unor experiene culinare unice, n mijlocul unor decoruri ce variaz de la un restaurant la altul: elegan i rafinament la Cupola, dinamism i sport la Champions, arome i decoruri vieneze la Vienna Cafe sau ambiana relaxant a unui bar internaional deschis non-stop la Pavilion Lounge. Cupola. Restaurantul impresioneaz de la nceput, prin nsi locaia sa: sub un dom de sticl, de unde i numele de Cupola. Un loc care atrage printr-un stil propriu, caracterizat de elegan i bun gust. La micul dejun se servete un bufet bogat i variat, care poate satisface toate gusturile. Pentru prnz meniul se concentreaz pe bufete atractive i bogate, urmnd linii moderne de prezentare. La cin echipa surprinde cu prezentri moderne i clasice, subliniate de preparate speciale i o selecie

17

de vinuri rafinate. Rezultatul este o combinaie perfect ntre felurile de mncare modern-clasice, atmosfer cald i prietenoas i servirea impecabil. Champions - The American Sports Bar and Restaurant. Fie c este vorba de o sear alturi de prieteni, o petrecere, un meci de fotbal sau de tenis difuzat pe 27 de ecrane, ultima curs de Formula 1, happy hours n fiecare zi, biliard i darts cu prietenii, apetisate feluri de mncare texmex soluia la Marriott se numete Champions. Cu siguran tentaia unor burgeri asortai, a aripioarelor picante cu sos Buffalo, a inelelor de ceap prajita sau a unei porii de Fajitas i atrage clienii. O colecie impresionant de obiecte aparinnd ale unor glorii din sportul romnesc i internaional poate fi admirat n restaurant. n cazul n care se dorete un pic mai mult dect amintirea unei seri distractive: se poate alege ntre sepci de baseball, tricouri polo i multe alte suveniruri. Champions este locul n care fiecare zi aduce un alt eveniment sportiv, o ofert irezistibil sau pur i simplu o nou sear alturi de prieteni ntr-o atmosfer memorabil. Cucina. n italian cuvantul "cucina" nseamn "buctrie". Un loc ce eman o cldur aparte, cu o atmosfer prietenoas i relaxant, n mijlocul decorurilor care amintesc de acele zone rurale ale frumoasei Italii. Ct despre mncare se pot servii preparate autentice i aromele mncrurilor tradiionale. Una din surprizele restaurantului este reprezentat de acorduri de canzzonete interpretate de osptarii primitori ai Cucinei. Figura3. Restaurant Cucina

Sursa: www.marriott.com Pavilion Lounge The International Bar. Locul ideal pentru o ntrunire de afaceri, o ntlnire cu prietenii sau un aperitiv nainte de cina ntr-unul din restaurantele hotelului. Se poate 18

alege petrecerea serii ntr-un mod plcut, savurnd cocktailurile noastre nsoite de selecia de canape-uri i sandwich-uri pregatit de buctarul ef. Figura 4. Pavilion Lounge

Sursa: www.marriott.com Vienna Caf The Austrian Coffee House. Acesta este locul n care orice vrea s se afle dac dorete s se relaxeze dup o zi ncrcat: savoarea cafelei vieneze, deserturi, muzic i ambient! Este pus la dispoziia clienilor un tentant bufet unde se gsete tort Sacher, tort Linzer, tarte cu fructe i deserturi, precum i prjituri cu mai puine calorii. Figura 5. Vienna Cafe

Sursa: www.marriott.com

19

The Garden. Locul unde orice turist i nu numai caut s se adpoteasc n cea mai fierbinte perioad a anului. Terasa este deschis din mai pn n octombrie. n cazul n care se dorete organizarea unei ntlniri strategice, un seminar, un training sau un eveniment de mare amploare, cu 2 000 de invitai serviciile remarcabile ale JW Marriott Bucharest Grand Hotel se ridic la ateptrile clienilor. Slile de conferin ofer spaii generoase: peste 2 000 de metri ptrai, mprii ntre dou sli de bal, foyer i 10 sli de conferin independente, dintre care 7 cu lumin natural. Astfel la JW Marriott echipa este pregtit s creeze orice fel de aranjament, n funcie de preferinele clientului, completat de echipamentul de nalt tehnologie disponibil. De asemenea, serviciul Business Center este deschis non-stop i poate ine conectat clientul la ritmul afacerii. Evenimentele pot fi organizate, cu tot ce implic acest proces, n locaii tradiionale sau istorice, la alegerea clienilor. Serviciile acoper o palet larg, de la decorarea slii, a meselor, reete originale i bufete spectaculoase, pn la muzic i servicii adiacente. Evenimentele cu tematic, precum Petrecerea Medieval sau Ziua Recoltei pot fi organizate pe malul lacului, n grdini, dar i ntr-un frumos palat romnesc. n cazul conferinelor complexe, la care este nevoie de cazare i de alte servicii hoteliere, JW Marriott Bucharest Grand Hotel poate gzdui grupuri de pn la 300 de persoane. De asemenea hotelul poate sprijini cu nchirierea unui spaiu suplimentar la Palatul Parlamentului, cea mai mare cldire din Europa, situat vis--vis de hotel.

2.3.

Structura personalului Fr s prseasc un minut incinta hotelului, cei care lucreaz n hotel parcurg zilnic

kilometri ntregi pe parcursul unei zile de lucru care are de regul cel puin 10 ore. Un hotel de o asemenea amploare nu are simpli angajai, ci asociai. Hotelul este pstrat imaculat de 50 de cameriste, care trebuie s se asigure c reuesc s ndeplineasc toate cele 39 de puncte de pe lista "de fcut" pentru o singur camera n doar 30 de minute. Orice investitor care se respect tie c elementul cruia trebuie s i acorde cea mai mult atenie atunci cnd construiete un hotel este lobby-ul. Aici se ia pulsul, aici se d tonul atmosferei care domnete n hotel, aici te simi binevenit sau nu. Dincolo de biroul de recepie i de zmbetul pe care i-l ofer, dup nc un rnd de ui, sunt ns oamenii cu adevarat importani. Cei care 20

rezolv orice problem. Doi operatori i un valet se preocup de toate doleanele musafirilor. At Your Service este un serviciu concentrat, care vrea s rezolve toate problemele i cererile clienilor cu un singur telefon. Se preiau telefoanele clienilor cu cereri de la laundry la bilete de avion, rezervri restaurante, absolut orice. Dei apelurile care se preiau pot s ajung, pe zi, i pn la 600, cei doi operatori i valetul trebuie s fie relaxai. Cel mai pe fug este acesta din urm, singurul care are contact direct cu clientul i dreptul de a iei din hotel n timpul programului de lucru. Fie c trebuie cumprate bilete de avion, de trimis bani prin Western Union sau de ridicat bilete la Ateneu valetul este responsabil. De asemenea aceti oameni mai pot oferi asisten personal pentru redactarea documentelor, tehnoredactare, traducere, pot asigura ghizi pentru musafiri, prin intermediul unei agenii specializate care asigur tururi de ora sau unde e cazul. Dac un client are nevoie, i se pot mpacheta hainele sau aranja documentele, i se pot duce unde trebuie i, cu aprobarea special a managerului, poate fi nsoit dac trebuie neaprat s ajung undeva. Executive chef supravegheaz patru buctrii separate la etajul unu, cantina de la mezanin i zona de mcelarie, departamentul de aprovizionare i zona de vegetale care se afl la subsol. n calitate de executive chef trebuie s fie, ntr-un fel sau altul, n acelai timp n toate aceste locuri. La acestea se adaug responsabilitile administrative, sunt standarde de calitate care trebuie respectate, i, mai ales, meniuri de elaborat. n buctrie 9 oameni se ocup de partea dulce a meniului, ncep s fac primele prjituri la ora 7 dimineaa i nu se mai opresc pn la 1 noaptea. Sunt peste 70 de sortimente de prjituri i asta pentru c sunt foarte multe restaurante, fiecare cu meniul su, la care se mai adaug i evenimentele organizate pe partea de banqueting. Cele mai mari cantiti de prjituri care ies de aici sunt tiramisu i chocolate mousse. Directorul Food & Beverage are n subordine toate restaurantele, buctriile i tot ce nseamna catering i banqueting. Are n total n subordine 191 de oameni, dintre care 3 efi de departament, manageri, superviseri, chelneri, buctari, coordonatori de evenimente. Este responsabil de toate cele 6 restaurante ale hotelului care totalizeaz 870 de locuri i de toate cele 12 sli de banchet, cu o capacitate total de 3.000 de oameni. n fiecare an, luna ianuarie este cea mai aglomerat, fiind rezervat stabilirii planului de marketing pentru anul n curs n restaurantele hotelului. Nu exist lun fr o promoie n vreunul dintre restaurante.

21

Directorul marketing & vnzri are ca responsabiliti de la rezervarea unei sli de bal pentru un eveniment pn la oferirea informaiilor musafirilor rtcii ai hotelului. Cele mai importante activiti reprezint pregtirea conferinelor. n cazul n care un client este refuzat din cauza lipsei de spaiu, cei de la marketing se strduiesc s-i asigure clientului locaii alternative, la care adaug catering-ul J.W. Marriott. Dartamentul marketing sprijin clientul n organizarea evenimentelor indiferent dac acestea au loc la hotel sau la Palatul Parlamentului sau la Palatul Mogooaia. La o statistic realizat anul trecut de departamentul de marketing, fiecare sal de conferin dintre cele 12 de care dispune hotelul a reieit ca fiind vndut o dat i jumtate pe zi pentru ntregul an. Kurt Strohmeyer, CEO-ul J.W. Marriott Romania, i ia i el foarte n serios rolul de "gazd primitoare", cum se autointituleaz. La ora 9 este n fiecare zi o edin de diminea cu reprezentanii fiecrui department. ntlnirea dureaz maximum 20 de minute i de obicei se discut diverse puncte referitoare la ziua anterioar, cele de pe ordinea zilei n curs, dar i eventualele probleme cu care se confrunt vreun departament. Potrivit studiului PayWell-Salary and Benefits 2008 realizat de compania de consultan i audit PricewaterhouseCoopers (PwC), salariul mediu brut din industria hotelier este de aproximativ 360 de euro, puin peste salariul mediu brut consemnat de Institutul Naional de Statistic. n prezent, 70 din cei 450 de angajai ai Marriott reprezint personalul din buctrie, n vreme ce 60 lucreaz n zona de front-office. Pe piaa hotelier de cinci stele din Bucureti, Marriott concureaz cu InterContinental, Howard Johnson, Hilton, Crowne Plaza, Casa Capsa, Carol Parc i Radisson SAS. Pe lng deficitul de personal foarte ridicat, fluctuaia de personal este al doilea motiv care d dureri de cap hotelierilor. Industria hotelier este unul dintre primele trei sectoare din economie din punctul de vedere al deficitului de personal. n Marriott, fluctuaia anual de personal este undeva n jurul a 30%. La sfritul lui 2007, aproximativ 400 de persoane lucrau n cadrul hotelului de cinci stele, urmnd ca acelai numr s fie pstrat i n 2008. Chiar dac fluctuaia de personal ajunge la o treime din numrul total de angajai anual, perioadele mai dificile difer de la lun la lun. Personalul cel mai expus fluctuaiei este cel din recepia hotelului i cel care interacioneaz direct cu clienii.

22

Procesul de recrutare a devenit din ce n ce mai complex. Mai exact, daca n trecut erau evaluai doitrei oameni pentru o acoperi o anumit poziie, n prezent se evalueaz cel putin cinci persoane pn se gsete candidatul potrivit. n momentul de fa, hotelul de cinci stele din capital ar mai avea nevoie de 30-40 de persoane pentru a nu mai avea poziii descoperite. Posturile vacante se afl n zona de buctrie, n curenie, pe partea administrativ, dar i n recepie. Aceast nevoie de 30-40 de persoane este o constant din cauza fluctuaiei ridicate. Dat fiind nevoia ridicat i constant de personal din industria hotelier, Marriott adopt, n zona de entry level i a poziiilor specializate, cum ar fi departamentul de marketing i zona de payroll - salarizare i adminsitrare de personal, o politic de recrutare orientat spre alte industrii, nu spre competiie. n middle sau top management nu este nevoie de personal din exterior. n aceste poziii, strategia se axeaz pe promovarea oamenilor din interior. n decursul unui an, managerii Jw Marriott Bucharest Grand Hotel particip la 1-2 traininguri care se desfoar n cadrul reelei Marriott International. Pentru trainingurile interne, care se desfoar n cadrul hotelului din capital, compania are propriul departament de training. Exist un trainer intern care face doar acest lucru, dar i o echip de manageri care, pe lng jobul zilnic, desfoar i activiti de training. Departamentul de resurse umane al Marriott are ase persoane, care se ocup de recrutare, training, salarizare i administrare de personal. Se vorbete foarte mult despre puterea brandurilor, ca fiind cheia succesului n afaceri. Iar brand-ul forei de munc, al resurselor umane, presupune faptul ca viitorii i actualii angajai ( asociai n concepia Marriott) nteleg ce nseamn s lucrezi la Marriott, care sunt valorile, beneficiile, bucuria i mndria de a lucra aici. Lucrul acesta este foarte puternic, la fel de puternic ca brandul n sine, i c va rmne un factor determinant pentru succesul viitor. Dac ne referim la industria ospitalitii, succesul nseamn o experien memorabil care este lsat clientului (fie el intern sau extern) pe aceast experien memorabil se cldete dorina de a reveni cu ncredere n acelai loc. n plus, dintotdeauna s-a cldit pe ceea ce se considera a fi atuuri: - apartenena la o echip i la un nume de succes - faptul c este o industrie curat, care se bazeaz permanent pe interaciunea cu oamenii - deschiderea ctre oameni diveri i experiene diverse.

23

Figura 6. Organigrama JW Marriott

General Manager

F&B

Finance

Human Resources

Sales & Marketing

Engineering

THRM

ROARS

Restaurants

Event

Kitchen

Accounting

Payroll & Administration

PR & Marketing

Housekeepi ng

Cupola

Event Management

Kitchen

IT

Sales

Laundry

Cucina

Business Center

Pastry

Purchasing

Reservations

Security

Champions

Banqueting

Stewarding

Front Office

Pavilion Lounge

AYS

Room Service

Reception

Vienna Cafe

Concierge

Service Bar

Bellstand

Executive Lounge

24

Oficialii JW Marriott sunt contieni c satifacia asociailor reprezint piatra de temelie a companiei. Ca manageri i lideri mai tiu c dac neleg ce i doresc angajaii, pot aciona asigurndu-se c aceste lucruri sunt promovate i susinute. Provocrile nu lipsesc, succesul fiind mai degrab un parcurs, nu o destinaie. Cultura ocup un loc primordial n succesul unei companii. Consider c acesta este avantajul cel mai mare, pe care trebui neles i apreciat. n Marriott este att de uor de explicat acest lucru, deoarece cultura Marriott este foarte vizibil i tangibil. ntr-un final, totul se rezuma la a se ridica la nlimea motenirii lsate de J.W.Marriott, fondatorul companiei: Dac avem grij de asociaii notrii, ei vor avea grij de oaspei, iar afacerea va merge de la sine. Totul se leaga de propunerea de valori pe care o face orice brand, acele lucruri pe care asociaii, fie ei viitori sau actuali, le apreciaz: respectul fa de angajai este una dintre valorile fundamentale ale companiei, o reflectare calitatea managerilor oamenii n general apreciaz foarte mult valoarea managerului/ direct a filosofiei lui JW Marriott, amintit mai sus; supervizorului direct. Nu este vorba de managementul resurselor umane ca un aspect critic, ci de faptul c oamenii apreciaz foarte mult managerii de success, buni organizatori, orientai spre rezultate, dar care sunt n acelai timp sensibili la nevoile angajailor; un sim dezvoltat al oportunitilor existente pe plan internaional, de exemplu, aproximativ jumtate din managerii JW Marriott vin din poziii non-manageriale. Acest lucru este foarte important, deoarece dezvluie ntreaga poveste a culturii, care este o poveste despre oportuniti. Este foarte important s se creeze aceste oportuniti, pentru ca persoanele care se angajeaz i care lucreaz la Marriott se ateapt s aib aceste oportuniti de promovare i de dezvoltare profesional. un mediu social de munc foarte solid personal, la Marriott, exist un mediu de lucru foarte plcut, determinat nu numai de principiile companiei ci i de avantajul c zilnic oamenii interacioneaz cu oaspeii sau cu colegii. n comparaie cu alte industrii, n special n zilele noastre, cnd angajaii stau n birouri strmte n faa calculatorului, te gandeti ct de bine trebuie s te simi cnd zilnic mergi la serviciu i interacionezi cu oameni, chiar dac ei sunt eful tu, oaspeii sau colegii ti. Cele mai importante trsturi care caracterizeaz angajatul Marriott sunt: spiritul de a servi, zmbetul, ospitalitatea sincer, orientarea ctre client, dorina de a fi de ajutor. Unul dintre cei mai

25

importani factori este atitudinea pro-servicii, talentul nnscut care poate fi apoi dezvoltat n programe interne de pregtire. ntotdeauna n recrutare se caut atitudine, mai puin cunotine: obinuinele se pot crea, obiceiurile rele se pot terge, cunotinele se pot transmite, atitudinea este ns cea care d nota definitorie a performanei. Oportunitile interne de dezvoltare a carierei se bazeaz pe politica anselor egale: toate cererile de transfer/ promovare sunt analizate din perspectiva calificrilor, ntruct compania dorete ca cei mai buni angajai s fie cei care sunt promovai. Ori de cte ori este posibil, se prefer promovrile din interior. Fundamentul este politica de training, extrem de articulat i adaptat nevoilor diferite care apar la momente diferite n evoluia carierei lor. Fiecare nou angajat ncepe activitatea n hotel cu trei zile de training, timp n care se familiarizeaz cu ce nseamna domeniul ospitalitii, istoria i valorile companiei, deprinderile de baz ale interaciunii cu clientul (fie el intern sau extern), hotelul i structura sa. Abia apoi ajunge n departamentul su, unde este nscris ntr-un program de training on-the-job, structurat pe nivele. Pentru a trece de la un nivel la altul, este nevoie de studiu individual, consultare cu eful direct i apoi, n final, se trece un test on-line. O dat parcurse toate nivelurile, se obine certificarea pentru postul respectiv, certificare recunoscut n ntreaga reea de fapt, chiar acesta este scopul urmrit: transferabilitatea cunotinelor. Dincolo de sistemul local de nvmnt, de cultura local ntr-un anumit domeniu sau de talentul individual, aceste certificri asigur un numitor comun n ceea ce privete deprinderile pentru un anumit post/departament.n paralel cu acest sistem de certificare, angajaii sunt invitai periodic, n funcie de timpul petrecut n companie, la o serie de cursuri care sunt distribuite n timp astfel nct s asigure un raport optim ntre experienele parcurse deja n activitate i nevoile lor de nvare. O data cu promovarea, vine i un alt pachet de traininguri care se adreseaz nevoilor de dezvoltare a unor abiliti fundamentale pentru manageri i supervizori. nainte de promovare, cei care promoveaz din interior ca manageri trebuie s parcurg un program de dezvoltare ce mbin studiul individual, consultrile cu specialiti din toate departamentele, ntlniri cu eful direct i testri ale cunotinelor. Abia dup parcurgerea acestui program promovarea lor devine efectiv. Celor care sunt pentru prima oar manageri n companie, fie ei din interiorul sau din afara acesteia, li se pune la dispoziie o serie de materiale, n marea lor majoritate on-line, i li se acord un anumit timp pentru a se familiariza cu conceptele i stilul de management.

26

Acestor programe rulate local li se adaug o serie de cursuri organizate regional, cuprinse ntr-un calendar comun, anunat din vreme, cursuri al cror obiectiv secundar este ntotdeauna schimbul de practici ntre managerii aflai pe acelai nivel ierarhic, din hoteluri din ntreaga regiune.

2.4.

Prezentarea ofertei i a pieei de activitate Marriott Bucureti, hotelul construit de Strabag, este singurul hotel Marriott din Europa

continental clasificat la standardul de lux JW Marriott. Particula JW desemneaz hotelurile Marriott din segmentul de lux, segment n care sunt clasificate 39 de hoteluri n intreaga lume, dintre care 16 sunt n Statele Unite, iar 23 n toat lumea (n Europa sunt dou hoteluri JW Marriott, unul n insula italian Capri i doar unul pe teritoriul Europei continentale, la Bucureti). La brandul JW sunt ridicate n rang hotelurile care fac mbuntirile necesare i pe care le viziteaz personal Bill Marriott, preedinte i CEO al Marriott International. n ntreaga lume sunt 521 de hoteluri Marriott, dintre care 343 n Statele Unite. Lanul hotelier Marriott este unul dintre cele mai mari i mai cunoscute lanuri din industria hotelier. De la o afacere de familie, compania a ajuns s dein peste 2.800 de hoteluri n 70 de ri. Compania ofer o gam larg de servicii, prin intermediul a 16 mrci. Printre serviciile i facilitile oferite de Marriott se numr: serviciul de lustruit pantofi, serviciu de ngrijire copii, centru de afaceri, servicii de secretariat, seif, room-service 24h din 24h i altele. Lanul Marriott este prezent n Romnia prin intermediul hotelului de cinci stele JW Marriott din Bucureti. Cea mai ieftin camer cost n jur de 600 de lei/noapte, ns tariful poate ajunge chiar i la 6.500 de lei pe noapte, n cazul unui apartament prezidenial. Pe piaa local, JW Marriott domin topul celor mai profitabile hoteluri. Principala parte a afacerilor JW Marriott este reprezentat de operaiunile ce in de activitatea de baz a hotelului, nchirierea camerelor, n proporie de 60%, iar restul de 40% provine din segmentul de Food&Beverage.Sunt servii aproximativ 1.750 de oaspeti pe zi (54.000 pe lun) n restaurantele, barurile, cafenelele hotelului, precum i n cadrul evenimentelor i a banchetelor. Majoritatea sunt oameni de afaceri din Bucuret.

27

n medie, aproximativ 80% dintre clienii hotelului pe segmentul de food&beverages sunt romni, iar restul de 20% sunt strini. E foarte important camerele s fie ocupate, iar ratele de ocupare i veniturile pe care camerele le genereaz sunt conforme cu piaa. JW Marriott din Bucureti este, de altfel, unul dintre cele mai mari hoteluri din Europa ale grupului american. Unitatea dispune de 402 camere i apartamente, ase restaurante i cafenele, 12 sli de conferine i evenimente, un business center i un cazinou. De asemenea, hotelul gzduiete n incinta sa una dintre cele mai luxoase galerii comerciale din Bucureti, care atrage zilnic sute de cumprtori aparinnd clasei cu venituri mari i foarte mari. Standardul magazinelor din galerie este ntr-o continu cretere, aici s-a deschis primul magazin Rolex din Romnia i primul magazin Luis Vuitton. Galeria comercial are o contribuie important la veniturile hotelului. Pot spune c unii dintre clieni vin aici doar ca s bea o cafea sau s mnnce i s fac cumprturi. Hotelul se afl n competiie cu toate hotelurile noi care intr pe pia, fiindc hotelurile care vin aparin unui lan i fiecare are clienii lui fideli. Piaa hotelier bucuretean se dezvolt ntr-un ritm suficient de rapid pentru a absorbi noile investiii. Grupul hotelier Rezidor a deschis n septembrie 2008 hotelul Radisson SAS din Bucureti, cel mai mare hotel de cinci stele de pe piaa local care aduce un plus de 424 de camere. Radisson SAS a fost dezvoltat pe locul fostului Hotel Bucuresti i a absorbit o investiie total de 70 milioane de euro, conform declaraiei lui Torbjrn Bodin, director general Radisson SAS, Bucureti. Fiind cea mai mare unitate hotelier din reeaua Radisson din Europa de Est, Radisson SAS Bucureti dispune de 424 de camere, dintre care 301 camere standard, 74 camere executive, 10 camere pentru persoane cu dizabilitii i 39 de apartamente. Pe lnga aceasta, unitatea dispune i de patru restaurante i trei baruri, dar i un centru de conferinte de 1.500 metri ptrai care poate gzdui pn la 500 de persoane. Radisson SAS Bucureti ofer i un centru de sntate Bali Spa de 2.600 metri ptrai, o piscin exterioar nclzit de 22 de metri lungime, cel mai mare jacuzzi exterior din Europa de Est ct i de o pist pentru jogging. n holul hotelului se afl magazine destinate iubitorilor de lux ct i cel mai mare casino din Romnia, Platinum Casino. Radisson SAS Bucureti numra 400 de angajai, dintre care doar 8 provin din afara rii. Pn la deschiderea Radisson SAS, liderul pieei hoteliere de cinci stele din Romnia era JW Marriott, care dispune de 400 de camere. JW Marriott Bucharest Grand Hotel a fost inaugurat n anul 2000 i a nregistrat n 2007 o cifra de afaceri de 40 de milioane de euro i un profit de 18 milioane de euro.

28

CAPITOLUL III: ANALIZA ACTIVITATILOR SI A PRINCIPALILOR INDICATORI ECONOMICO-FINANCIARI

3.1.

Debutul financiar la JW Marriott Bucureti 2002

Grand Hotel Marriott din Bucureti a nregistrat n 2002 o cifr de afaceri de circa 23 milioane de dolari, i un numr de 110.000 de vizitatori, ceea ce nseamn o cretere cu 15% a cifrei de afaceri i cu 10% a numrului de vizitatori fa de 2001. 2003 Cifra de afaceri a Grand Hotel Marriott din Bucureti a stagnat pe primul semestru 2003. Piaa hotelier din Bucureti a cunoscut n 2003 o perioad de stagnare a veniturilor sau chiar de scdere uoar. Ritmul de cretere al anului 2002 a fost att de mare pentru c 2001 a fost primul an de funcionare al hotelului i, aa cum se ntmpl cu orice afacere n primul an, veniturile au fost atunci mai mici, iar capacitatea de utilizare a fost parial. Oricum, n 2003 industria de turism din toate rile a fost puternic afectat de rzboiul din Irak i de epidemia de pneumonie atipic, care au redus drastic veniturile hotelierilor, ale companiilor aeriene i ale ageniilor de turism. Datele furnizate de hotel arat c gradul de ocupare n prima jumtate a anului a fost de 63,9%, aproape neschimbat fa de 2002 (64%). Hotelul a gzduit pe primele ase luni ale anului n jur de 76.500 de vizitatori. Preul unei camere la hotel Marriott (n 2003) ncepea de la 185 de euro pe noapte, pentru o camer obinuit i putea ajunge la 800 de euro pe noapte n apartamentul prezidenial. n al treilea trimestru al anului 2003 profitul grupului hotelier Marriott a sczut pe seama reducerii numrului de turiti venii n interes de afaceri, i a creterii ateniei la banii dai din portofel pe o camer de hotel.

29

3.2.

Situaiile financiare n perioada 2007-2010

Figura 7. Principalele posturi bilaniere n perioada 2007-2010 Posturi bilaniere (ron) Active imobilizate Active circulante Disponibiliti bneti Creane Capitaluri Provizioane pentru riscuri i cheltuieli Datorii Total Indicatori profitabilitate Cifra de afaceri Venituri totale Cheltuieli totale Profitul net al exerctiului Sursa: www.mfinante.ro 2007 3.008.384 259.716 252840 6.876 -6.089.255 2.713.177 6.644.178 205.641 871.966 556.907 315.059 2008 2.891.175 288.493 280.378 8.115 -4.368.874 2009 2.813.035 285.033 276.244 8.789 -3.531.416 2010 2.695.826 5.976.519 272.415 5.704.104 797.932

7.548.542 0 2945 -1.717.436 1.720.381

6.629.484 1.654.216 1.290.712 453.254 837.458

7.874.413 4.785.479 5.118.656 481.093 4.329.348

n anul 2009, hotelul bucuretean, clasificat la cinci stele a raportat o cifra de afaceri de 38,5 mil. euro i un profit de 16 mil. euro. Pe piata local, JW Marriott domin topul celor mai profitabile hoteluri, potrivit informaiilor financiare oferite de Societatea Companiilor Hoteliere Grand, care administreaz hotelul. Unitatea a ncheiat anul 2009 cu o marj de profit de 41%, meninndu-se pe primul loc n topul hotelurilor din Romnia n ceea ce privete cifra de afaceri. Principala parte a afacerilor JW Marriott este reprezentat de operaiunile ce in de activitatea de baz a hotelului, nchirierea camerelor, n proporie de 60%, iar restul de 40% provine din segmentul de Food&Beverage. Sunt servii aproximativ 1.750 de oaspei pe zi (54.000 pe lun) n restaurantele, barurile, cafenelele hotelului, precum i n cadrul evenimentelor i a banchetelor. Majoritatea sunt oameni de afaceri din Bucureti. n medie, aproximativ 80% dintre clienii hotelului pe segmentul de food&beverages sunt romni, iar restul de 20% sunt strini. n 2007 s-a crescut standardul magazinelor din galerie, prin aparaia primului magazin Rolex din Romnia i a primului magazin Luis Vuitton. Galeria comerciala are o contribuie important la veniturile hotelului. Unii dintre clieni vin aici doar ca s bea o cafea sau s mnnce i s fac cumprturi.

30

n ceea ce privete gradul de ocupare al camerelor, 2009 a adus o scdere de circa 3% a clienilor, scdere care a fost compensat de creterea cu 6% a tarifelor practicate. Nu exist tarife standard la nivel de lan hotelier, ci doar repere pe care clienii hotelului trebuie s le poat identifica - la calitate similar, tarife similare. n rest, totul depinde de pia. Practic exist trei componente eseniale n stabilirea tarifului unui hotel, fie el parte a unui lan internaional sau nu: piaa pe care opereaz (respectiv climatul economic, locaia i functionalitile hotelului, dar i concurena existent), sezonul i clientul. Tariful se stabilete n funcie de pia. n primul rnd se ia n calcul tarifele hotelurilor direct concurente, ct i tarifele unor hoteluri care pot concura pe diverse segmente de pia (de exemplu, grupuri), dar care nu fac concuren direct (nu sunt n competitive set). Preurile de la recepie - cunoscute i sub numele de sucker rate (preul fraierului) - i vizeaz de obicei pe cei care nu i-au fcut rezervrile din timp, pentru a prinde unul din planurile tarifare pe care le aplic hotelurile de lan. Este o structur care are, n medie, 25 de tarife, ncepnd de la tarifele underdesk (n funcie de gradul de ocupare), pn la tarife speciale pentru companii, pentru turism individual sau de grup sau structuri guvernamentale. Dincolo de analiza de pia, tarifele mai depind i de sezon. Sunt patru vrfuri de ocupare, dou n primvar, dou n toamn, cnd nu gseti nici un loc ntr-un hotel decent. De exemplu, pentru evenimete de mare anvergur, Bucuretiul este rezervat din punct de vedere hotelier. Rezervrile se fac i cu doi ani nainte, iar tarifele sunt cele de eveniment. Recomandarea tarifelor nu vine exclusiv din zona companiilor de consultan, mai practicndu-se i acum tarifarea dup fler, mai ales n cazul hotelurilor din provincie sau al celor care nu fac parte dintr-un lan hotelier cu tradiie. n Bucureti, vorbim de o cot de 25-30% din tarifele hoteliere care sunt stabilite dup fler, deoarece se st bine la management profesionist: tarifele pleac de la costurile de operare, de la proiecii bugetare, se face analiza de pia i se fac statistici din rezultatele anterioare. Aceasta permite ca tariful s se poata plia pe ceea ce cere clientul, oricnd ar face-o acesta. n luna februarie, trebuie tiut ce tarif minimal i maximal se poate cere n octombrie. Sunt ns i lanuri hoteliere importante, de obicei cele cu experien, care i construiesc tarifele in-house. Stabilirea preului se face fr intervenia vreunei firme de consultan, aceast

31

decizie fiind lsat 100% n mna specialitilor grupului. Astfel, este responsabilitatea total a directorului de hotel s-i gseasc punctul optim de eficien n vnzarea hotelului. Nivelul preurilor este stabilit n funcie de piaa local, de raportul cerere - ofert, de concurena de pe pia, iar intervenia grupului internaional se refer doar la o politic coerent n preuri n raport cu segmentul vizat. Cu toate c piaa s-a aezat suficient de mult nct s se poat vorbi de analiza sectorial i management profesionist, lipsa concurenei face ca Bucuretiul s ocupe un loc n topul celor mai scumpe orae europene din punctul de vedere al tarifelor hoteliere. Numrul mic de camere din capital i preurile cu o idee mai mari dect cele de pe alte piee a fcut ca anul trecut Bucuretiul s aib un tarif mediu net de 106 euro, cu 2,5-3 euro mai mare dect media european. Media crescut a fost rezultatul tarifelor mai mari (lund n calcul uniti de msura de civa euro) la hotelurile de patru i cinci stele. Analiza ratelor de structur ale activelor Analiza structurii activelor se analizeaz prin intermediul urmtorilor indicatori: - Rata activelor imobilizate (Ri), msoar gradul de investire a capitalului n cadrul ntreprinderii. Ri = (Active imobilizate /Active totale) x 100 - Rata activelor curente (Rc), evideniaz ponderea deinut de activele curente n totalul activelor:

Rc = (Active curente /Active totale) x 100

- Rata creanelor (Rcr), scoate n eviden ponderea deinut de creanele ntreprinderii fa de teri n totalul activelor curente: Rcr = (Creane/Active curente) x 100 - Rata investiiilor financiare pe termen scurt i a disponibilitilor bneti (Rd), evideniaz ponderea lichiditilor n totalul activelor curente: Rd = (Inv. fin. pe termen scurt + Disponibiliti bneti/Active curente) x 100

Pe baza informaiilor furnizate de bilanul contabil se pot calcula principalele rate de structur ale activelor pe cei patru ani luai n analiz, astfel: 32

Figura 8. Analiza ratelor de structur ale activelor

Nr. crt 1. 2. 3. 4. Indicatori Rata activelor imobilizate (Ri) Rata activelor curente (Rc) Rata creanelor (Rcr) Rata inv. fin. pe termen scurt i disponibilitilor bneti (Rd) (Active imobilizate /Active totale) x 100 (Active curente /Active totale) x 100 (Creane/Active curente) x 100 (Inv. fin. pe termen scurt + Disponibiliti bneti/Active curente) x 100 92.05% 90.93% 90.80% 7.95% 9.07% 9.20% 2.65% 2.81% 3.08% 97.35% 97.19% 96.92% 31.09% 68.91% 95.44% 4.56% Formula de calcul 2007 2008 2009 2010

n ceea ce privete structura activelor, n perioada analizat se constat o modificare a gradului de imobilizare a activelor n anul 2010. Astfel, ponderea activelor imobilizate n total active a sczut de la 90,80 % n anul 2009 la 31,09 % n anul 2010, ncadrndu-se n nivelul maxim acceptat. Din analiza structurii activelor circulante, se constat o cretere a creanelor de la 3,08% n anul 2009 la 95,44 % n anul 2010 i o diminuare a ponderii disponibilitilor bneti de la 96,92% n anul 2009 la 4,56 % n anul 2010. Aceast situaie are ca i consecine diminuarea gradului de lichiditate. 3.3. Poziia n cadrul grupului i grupul Marriott Dintre cele 32 de uniti operate de grupul Marriott n Europa Continental, hotelul JW Marriott din Bucureti se afl printre primii cinci contributori la afacerile grupului. Contrar opiniei generale, cele mai profitabile hoteluri nu sunt cele din vestul Europei. Unitile care au cel mai mare aport la afacerile grupului, excluznd piaa american, sunt cele din Rusia, urmate apoi de cele din Europa de Est. Hotelul din Bucureti este printre cele mai profitabile uniti ale lanului Marriott din Europa. Cifra de afaceri din 2010 o depete cu doi-trei la sut pe cea din 2009, care s-a situat la 40 milioane euro, iar marja de profit ajunge la 54%. Principalul obiectiv este zona de previziune financiar. Trebuie corectitudine siguran pe ceea ce se previzioneaz pentru sfritul anului. Este

33

foarte important ca previziunile s fie ct mai aproape de realitate. Departamentul financiar al hotelului realizeaz, de altfel, estimri lunare pe care le raporteaz n Statele Unite. Previzionarea lunar este foarte important. Aceste planuri de viitor ajung la Washington, mpreun cu situaiile i raportrile contabile, pentru c lanul Marriott este cotat la burs i, din acest motiv, trebuie s se tie n permanen care este situaia financiar a companiei. n fiecare lun, echipa de la JW Marriott Bucharest Grand Hotel - directorul general, directorul financiar, directorul de vnzri - realizeaz o prognoz pentru urmtoarele trei luni i stabilete, practic, strategia de vnzare pentru perioada respectiv. Riscul inerent n Romnia este cel al cursului de schimb. n ultima perioad volalitilitatea cursului de schimb a fost foarte mare. Marriott realizeaz bugetul n moneda local, dar trebuie s in cont de acest risc, deoarece majoritatea furnizorilor au preuri cotate n euro. Prin urmare, deprecierea leului va avea un impact asupra aprovizionrilor, pentru c presupun ca majoritatea furnizorilor vor crete preurile. i, atunci, trebuie compensat aceast majorare de preuri cu venituri suplimentare, astfel nct marja de profit s rmn aceeai. Ponderea cea mai mare din veniturile hotelului o deine activitatea de baz, respectiv vnzarea camerelor. Activitatea de baz aduce 70%, chiar 80% daca se include segmentul Food&Beverage, din totalul veniturilor hotelului. Restul serviciilor sunt conexe i veniturile obinute din acestea sunt mai reduse. Legislaia romneasc ar trebui s fie mai explicit. Cteodat modificrile legislative sunt foarte rapide, dar fr claritate. Pentru a obine lmuriri, se apeleaz la firmele de consultan cu care colaboreaz, iar, cteodat, se trimit chiar scrisori Ministerului de Finane pentru a obine clarificri suplimentare. Multe dintre modificrile majore se fac la sfritul anului, perioada n care se realizeaz bugetul anului urmtor, cu nchiderea anului financiar, iar aceste schimbri au efect asupra sistemului de contabilitate, de recepie, de restaurante, ceea ce implic o munc suplimentar. n ceea ce privete actuala criz financiar internaional, operatorul hotelier Marriott International a anunat o scdere a profitului net, aferent celui de-al doilea trimestru 2008, cu 24%, ca urmare a scderii cererii, pe fondul crizei financiare. Aceast criz a afectat, pentru c, n parte, unii dintre clieni veneau din Statele Unite. Imperiul Marriott i are originile n 1927, cnd John Williard i soia sa Alice, au deschis un restaurant, Hot Shoppe, n Washington. Primii clieni ai restaurantului au fost cei care, pe data de 20 mai, au venit s auda tirile despre zborul deasupra Atlanticului a lui Charles Lindbergh. Att tatl, ct i fiul au condus cea mai admirat companie din industria hotelier, care cuprinde circa 3.000 de

34

hoteluri i 151.000 de angajai n aproape 70 de ri. Pe lng brandurile Marriott, Marriott International cuprinde hotelurile Ritz-Carlon, Bulgari, Renaissance, Courtyard i Residencee Inn. Aproape 80% din afacere e n SUA, dar compania vizeaz i China, India sau Europa. Declinul economiei Statelor Unite este din ce n ce mai accentuat i, in ciuda opiniei unor analiti, este tot mai evident c se ntrunesc aproape toate condiiile pentru a se putea afirma c cea mai mare economie a lumii este pe cale s intre n recesiune. Lanul hotelier internaional Marriott a obinut o cretere global de 3,4% a venitului pe camer n trimestrul 3 2008, n ciuda crizei economice i dificultilor din America de Nord, pe fondul rezultatelor pozitive internaionale. Exceptnd America de Nord, unde s-au nregistrat scderi de 1%, venitul pe camer obinut n al treilea trimestru (revenue per available room sau REVPAR) s-a majorat cu 13,4%, cu o cretere de dou cifre nregistrat in America de Sud, Caraibe i Orientul Mijlociu. Pe fondul declinului economic, venitul pe camer a sczut modest n America de Nord. REVPAR-ul internaional favorabil i prezena global puternic au permis ca venitul de exploatare s rmn stabil. n ultimele 12 luni, s-au deschis peste 200 de hoteluri, incluznd 30 din rebranding-ul unitilor competitorilor. 70% din veniturile companiei revin unitilor hoteliere din afara SUA, iar cota de pia continu s creasc, n prezent compania avnd 130.000 de camere n construcie la nivel mondial. Marriott a dat n folosin aproximativ 6.500 de camere n al treilea trimestru 2008, din care peste 2.300 au fost deschise n ri europene sau regiuni asiatice. Portofoliul companiei s-a lrgit n perioada amintit cu 42 hoteluri, incluznd un hotel Marriott i un Renaissance n Beijing, ns unele proiecte aflate n derulare ar putea fi amnate pe fondul crizei financiare americane. Cifra de afaceri a grupului Marriott a urcat cu doar 1% n al treilea trimestru al anului 2008, spre 3 miliarde de dolari, fa de aceeai perioad a anului trecut, iar ncsrile din taxele de franciz au crescut cu 2%, pn la 251 milioane de dolari. Per ansamblu, marja de profit pe camer a sczut cu 50 de puncte procentuale n perioada analizat, nregistrndu-se o cretere de 80% la proprietile din afara Americii de Nord, fa de perioada similar a anului trecut, contrabalansat de o scdere accentuat a profitului obinut pe camer n SUA i Canada. n ultimul trimestru al anului 2008, Marriott se ateapta la un declin cu pn la 3% a indicelui REVPAR la nivel global i cu pn la 5% n hotelurile deinute n rile americane. n ceea ce privete ncasrile din drepturile de franciz, acestea ar putea scdea cu pn la 5%, pn la 450

35

de milioane de dolari.

Marriott International este unul din cele mai importante lanuri

hoteliere mondiale, cu 3.000 de uniti hoteliere localizate numai n SUA i o prezen global n 67 de ri i teritorii. Brandurile sub care opereaz grupul sunt Marriott, JW Marriott (prezent i n Romnia), Renaissance, Courtyard, Residence Inn sau Ritz-Carlton. Grupul hotelier american Marriott International a nregistrat un profit al ultimului trimestru 2007 n scdere cu 20% fa de perioada similar a lui 2006. Profitul net nregistrat n ultimul trimestru al lui 2007 s-a ridicat la 176 de milioane de dolari fa de 220 de milioane n anul 2006. Un alt exemplu n acest sens l reprezinta raportul trimestrial al celui de al treilea mare lan hotelier din lume, Marriott International Inc. care a ntregistrat n primul trimestru 2008 o scdere a profitului de 24% comparativ cu aceeai perioad a anului trecut. Acest fapt se reflect i n cotaiile aciunilor lanului hotelier, care au ajuns la 17 ceni/aciune, fa de 51 ceni/actiune ct era n 2007.

Figura10. Evoluia la zi a cursului aciunilor Marriott International Inc.

36

Sursa: http//finance.yahoo.com Figura11. Evoluia cursului aciunii Marriott International Inc. n ultimii doi ani

Sursa: http//finance.yahoo.com

Declinul economiei Statelor Unite este din ce n ce mai accentuat i, in ciuda opiniei unor analiti, este tot mai evident c se ntrunesc aproape toate condiiile pentru a se putea afirma c cea mai mare economie a lumii este pe cale s intre n recesiune. 37

Lanul hotelier internaional Marriott a obinut o cretere global de 3,4% a venitului pe camer n trimestrul 3 2008, n ciuda crizei economice i dificultilor din America de Nord, pe fondul rezultatelor pozitive internaionale. Exceptnd America de Nord, unde s-au nregistrat scderi de 1%, venitul pe camer obinut n al treilea trimestru (revenue per available room sau REVPAR) s-a majorat cu 13,4%, cu o cretere de dou cifre nregistrat in America de Sud, Caraibe i Orientul Mijlociu. Pe fondul declinului economic, venitul pe camer a sczut modest n America de Nord. REVPAR-ul internaional favorabil i prezena global puternic au permis ca venitul de exploatare s rmn stabil. n ultimele 12 luni, s-au deschis peste 200 de hoteluri, incluznd 30 din rebranding-ul unitilor competitorilor. 70% din veniturile companiei revin unitilor hoteliere din afara SUA, iar cota de pia continu s creasc, n prezent compania avnd 130.000 de camere n construcie la nivel mondial. Marriott a dat n folosin aproximativ 6.500 de camere n al treilea trimestru 2008, din care peste 2.300 au fost deschise n ri europene sau regiuni asiatice. Portofoliul companiei s-a lrgit n perioada amintit cu 42 hoteluri, incluznd un hotel Marriott i un Renaissance n Beijing, ns unele proiecte aflate n derulare ar putea fi amnate pe fondul crizei financiare americane. Cifra de afaceri a grupului Marriott a urcat cu doar 1% n al treilea trimestru al anului 2008, spre 3 miliarde de dolari, fa de aceeai perioad a anului trecut, iar ncsrile din taxele de franciz au crescut cu 2%, pn la 251 milioane de dolari. Per ansamblu, marja de profit pe camer a sczut cu 50 de puncte procentuale n perioada analizat, nregistrndu-se o cretere de 80% la proprietile din afara Americii de Nord, fa de perioada similar a anului trecut, contrabalansat de o scdere accentuat a profitului obinut pe camer n SUA i Canada. n ultimul trimestru al anului 2008, Marriott se ateapta la un declin cu pn la 3% a indicelui REVPAR la nivel global i cu pn la 5% n hotelurile deinute n rile americane. n ceea ce privete ncasrile din drepturile de franciz, acestea ar putea scdea cu pn la 5%, pn la 450 de milioane de dolari. Marriott International este unul din cele mai importante lanuri hoteliere mondiale, cu 3.000 de uniti hoteliere localizate numai n SUA i o prezen global n 67 de ri i teritorii. Brandurile sub care opereaz grupul sunt Marriott, JW Marriott (prezent i n Romnia), Renaissance, Courtyard, Residence Inn sau Ritz-Carlton.

38

Grupul hotelier american Marriott International a nregistrat un profit al ultimului trimestru 2007 n scdere cu 20% fa de perioada similar a lui 2006. Profitul net nregistrat n ultimul trimestru al lui 2007 s-a ridicat la 176 de milioane de dolari fa de 220 de milioane n anul 2006. Un alt exemplu n acest sens l reprezinta raportul trimestrial al celui de al treilea mare lan hotelier din lume, Marriott International Inc. care a ntregistrat n primul trimestru 2008 o scdere a profitului de 24% comparativ cu aceeai perioad a anului trecut. Acest fapt se reflect i n cotaiile aciunilor lanului hotelier, care au ajuns la 42 ceni/aciune, fa de 51 ceni/actiune ct era n 2007.

CAPITOLUL IV INOVAREA IN CADRUL HOTELULUI MARRIOT

Industria hotelier este o component a industriei turismului, fiind o activitate economic din sfera serviciilor i, ca orice domeniu economic, este reglementat printr-un ansamblu de acte normative, prin care se asigur un cadru unitar de desfaurare a activitilor, stabilind anumite standarde privind activitatea serviciilor i comportamentul adecvat n relaiile cu clienii. Prin intermediul industriei hoteliere se deruleaz serviciile principale: cazarea i restauraia. Aceste servicii satisfac necesitile vitale ale turitilor dar industria hotelier trebuie s raspund i altor nevoi sau cerine, cum ar fi recunoaterea statutului social, dorina de cunoatere a unei alte culturi sau tradiii, petrecerea agreabil a timpului liber, etc. J.W.Marriott Bucharest Grand Hotel COD CAEN 551 Adresa: Calea 13 Septembrie Nr. 90, Sector 5 Bucuresti 050726, Romania

39

In lucrarea de fata ne vom referi la departamentul spalatorie din cadrul J.W.Marriott.

hotelului

Departamentul spalatorie se ocupa cu spalatul lenjeriei din camere, cu spalatul lenjeriei de restaurant, cu spalatul uniformelor angajatilor, cu spalatul hainelor asociatilor din departementele de Contabilitate , si bineinteles , nu in ultimul rand de spalatul hainelor clientilor. Serviciile pentru clienti sunt contra-cost, celelalte servicii fiind platite din departementele Camere, Restaurant, Contabilitate. Calitatea serviciilor este de 5 stele , calitatea produselor folosite este de asemenea cea mai buna.Cheltuielile departamentului se deduc din profitul celorlalte departamente pe care Spalatoria le

40

deserveste, din banii incasati de la clientii hotelului si mai exista un buget alocat de catre Directorul General. Managerul departamentului spalatorie doreste sa aduca profituri suplimentare, deschizand un magazin pentru clientii din afara hotelului , fara costuri prea mari suplimentare. Departamentul spalatorie este format din 24 de lucratori ,dintre care 6 deservesc clientii interior ai hotelului, serviciul pentru acestia fiind non-stop. Pentru largirea ariei de client va mai fi nevoie de inca 2 lucratori in sectia clienti. Activitatea din departamentul spalatorie va trebui sa se desfasoare astfel incat sa se mentina serviciilor la o calitate superioar; obinerea unui raport bun calitate/pre; printr-o ofert ct mai mare i vast pentru satisfacerea celor mai rafinate cereri; ameliorarea echipamentelor i a confortului. La Marriott, se selecteaz pentru angajare personalul cel mai bun, deoarece se stie faptul c oamenii sunt cel mai de pre capital. Astfel, sunt depuse eforturi pentru a se creea o atmosfer prietenoas, cald, stimulativ, care s ntreasc loialitatea reciproc dintre Marriott i angajaii si. Este un sentiment plcut s tii c te numeri printre cei mai buni, angajaii avnd responsabilitatea de a contribui la renumele companiei . Succesul hotelului depinde de ospitalitatea angajailor. Cu alte cuvinte, sarcina angajailor este s ofere servicii excelente, anticipnd dorinele oaspeilor, fiind ateni la detalii i depind ateptrile acestora referitoare la serviciile de prima calitate. Este foarte important acest aspect deoarece angajaii nu vor avea niciodat a doua ans de a crea o prim bun impresie. 4.1. Misiunea i obiectivele n cadrul departamentului spalatorie Misiunea Marriott in cadrul departamentului spalatorie este de a deveni angajatorul preferat n domeniul ospitalitii, n Bucureti, de a deveni lider de pia si atingerea obiectivelor financiare, furniznd n mod constant servicii excepionale, valoare i calitate Obiectivele departamentului includ: Preocupare spre extindere chiar i n perioadele de regres economic Inovaia permanent n metodele de lucru i de management Preocuparea pentru clienti

41

Cultivarea i meninerea unor valori proprii i transformarea lor n tradiii. Serviciile prestate sunt:

Servicii directe: Spalarea textilelor Curatarea uscata (drycleaning) a hainelor inclusiv cele de blana Uscarea textilelor Calcarea textilelor Scoaterea petelor de pe textile Ambalarea textilelor curate Servicii conexe: Ridicarea rufelor murdare Livrarea rufelor curate Spalatorie textile, Curatatorie textile, curatare uscata, curatare textile, curatare imbracaminte, curatare haine, curatatorie uscata, spalare textile, servicii de spalatorie, servicii de spalat textile, curatat haine blana Dotari spalatorie: masini de spalat, uscatoare, calandre, storcatoare, masina de curatat chimic, mese de calcat, masini de mpachetat, alte accesorii utilizate n procesul de spalare/uscare/curatare/calcare a rufelor.

4.2. Desfasurarea activitatii departamentului spalatorie

Spalarea se desfasoara in cateva etape in masura sa asigure un serviciu finit de calitate.

42

Etapele sunt urmatoarele: sortarea hainelor murdare in functie de tip articol si tip material - adaptarea articolului la programe de spalare corespunzatoare cantarirea articolelor spalarea propriu-zisa - eficienta e garantata de 5 factori: calitate a apei, agitatie mecanica, timp, concentratie chimica si caldura. In literatura de specialitate echilibrul acestor factori e exprimat prin acronimul WATCH (Water quality, mechanical Agitation, Time, Chemical concentration, Heat) procesarea: articolele sunt uscate, calcate si impaturite. Uscarea foloseste aer fierbinte pentru a evapora umezeala si chimicalele din tesatura inainte de impaturire. impachetarea: tesaturile procesate sunt pregatite pentru livrare.

Curatarea ecologica

Curatarea ecologica este procesul de curatare ce foloseste un solvent organic altul decat apa cunoscut in literatura de specialitate ca "fluid de curatare uscata". este necesara pentru articole sau tesaturi carora nu le poate fi aplicat un proces ce foloseste apa, sapun sau detergent masina pentru curatare ecologica este o combinatie de masina de spalat si uscator de haine. In timpul ciclului de spalare masina este alimentata automat cu solvent proaspat in timp ce solventul deja folosit este trimis catre filtrare si distilare un ciclu tipic de spalare dureaza intre 8 si 15 minute depinzand de tipul de articole si de gradul de murdarie stoarcerea se face la 350 450 rpm uscarea se face intr-un flux continuu de aer cald (aprox. 63 grade C)

43

ultimul proces presupune aerisirea si odorizarea hainelor prin racirea fluxului de aer - astfel se asigura ca ultimii vapori ai solventului organic au fost indepartati.

Calcarea

Calcarea este procesul prin care legaturile dintre lanturile de polimeri ale tesaturii sunt slabite. in timp ce acestea sunt incalzite, fibrele sunt indreptate si presate de greutatea echipamentelor de calcare cand se racesc fibrele isi pastreaz forma pentru anumite materiale, precum bumbacul, este necesara adaugarea apei si a vaporilor de apa pentru a slabi lanturile intermoleculare calcarea este o operatie cheie si in igienizarea articolelor - agentii patogeni sunt distrusi datorita temperaturilor ridicate de procesare. 4.3. Analiza SWOT a Departamentului Spalatorie PUNCTE FORTE Personal foarte bine pregatit ; Existenta programului de asigurare a calitatii Experienta profesionala; Cunostinte solide in domeniul in care activeaza; Asa-numitele (comunicare, abilitati lucrul transferabile in echipa, PUNCTE SLABE Perceptia ca fiind servicii scumpe Nu are o locatie buna

44

leadership etc.) Caracteristici profesionala, presiune, energie); Implicarea diverse sau grupuri interactiunea sau cu asociatii personale (etica

auto-disciplina, optimism,

rezistenta la stres, lucrul in conditii de creativitate,

profesionale. OPORTUNITATI AMENINTARI Scaderea preturilor pentru a asigura Legislatia si politicile centraliste si volumul Notorietatea Marriott Societatea romaneasca in tranzitie ; Imaginea hotelului pe plan intern Promovarea media Extinderea pe teritoriul Romaniei programelor privind nestimulative ; Concurenta altor spalatorii ce practica preturi mai mici Mare presiune finaciara

serviciile oferite, cu ajutorul mass-

Managerul departamentului spalatorie doreste sa aduca profituri suplimentare, deschizand un magazin pentru clientii din afara hotelului , fara costuri prea mari suplimentare. Departamentul spalatorie este format din 24 de lucratori, dintre care 6 deservesc clientii interior ai hotelului, serviciul pentru acestia fiind non-stop. Pentru largirea ariei de client va mai fi nevoie de inca 2 lucratori in sectia clienti. Activitatea din departamentul spalatorie va trebui sa se desfasoare astfel incat: sa mentina serviciile la o calitate superioar; obinerea unui raport bun calitate/pre; printr-o ofert ct mai mare i vast pentru satisfacerea celor mai rafinate cereri; ameliorarea echipamentelor i a confortului.

45

De asemenea trebuie avut in vedere raportul calitate-pret, luandu-se in considerare faptul ca exista pe o arie destul de mica mai multe spalatorii. Departamentul spalatorie trebuie sa vina cu servicii exceptionale la preturi competitive, evident mai mici decat cele practicate pentru clientii hotelului. Trebuie adus un plus , pentru a atrage clienti. Serviciile trebuie sa ramana de calitatea celor pentru clientii interni, de asemenea si calitata produselor utilizate si atitudinea lucratorilor fata de clientii externi . Echipamentele din dotare sunt cele mai performante.

Fig. 4.1. Calandru professional

46

Fig.4.2. Uscator profesional Eficienta serviciilor si a proceselor aplicate in realizarea obiectului de activitate, profesionalismul si nu in ultimul rand, grija pe care o acordam tuturor celor care au incredere in noi, ne-au ajutat sa conturam un profil aparte. Profilul departamentului spalatorie este definit prin : Garantia serviciilor de cea mai buna calitate Servire ireprosabila in maximum 24 de ore Fiabilitatea si eficienta proceselor de spalare, curatare, calcare Baza materiala si logistica moderna, actualizata permanent Se va pune accept pe curatarea si calcarea rochiilor de mireasa, pe curatarea hainelor din piele naturala ( putine spalatorii sunt doatate cu masini speciale pentru acest tip de articol) , pe calcarea rochiilor de gala, sip e inlaturarea petelor grele. Spalatoria va oferi servicii de spalat, calcat, apretat pentru persoane fizice. lenjerie pat. prosoape.

47

perdele. toata gama vestimentara ce se poate spala. Se va implementa un program de spalat Urgente , in maxim 6 ore si daca nu se va reusi

incadrarea in timp clientul nu va trebui sa plateasca. Acest program se aplica numai pentru curatat haine, nu si spalat, si pentru a beneficia de acest serviciu va trebui sa se plateasca suplimentar 50 % la pretul din lista. Cele 6 ore vor fi calculate de la momentul predarii comenzii la punctual de lucru Pentru o deservire completa a nevoilor clientilor , se asigura si servicii de calcare profesionala a hainelor utilizand prese de abur performante, astfel incat rufele se vor sifona mai greu, mentinandu-si forma de la o spalare la alta. In procesul de spalare a lenjeriilor, precum cearsafuri, fete de perne si prosoape,se utilizeaza o serie de detergenti, aditivi speciali si utilaje curatatorie de ultima generatie cu rezultate superioare calitativ atat din punct de vedere estetic cat si in ceea ce priveste igiena. In combinatie cu apa dedurizata care elimina complet depunerile de calcar, permitand ca rufele sa fie mai pufoase si mai albe, detergentii utilizati au fost special selectati pentru eficienta in scoaterea petelor si murdariei zilnice, care se depun mai greu, fiind de asemenea mai usor de indepartat la urmatoarea clatire. Acest tip de spalatorie conduce la eliminarea bacteriilor si alergenilor, responsabili pentru diverse probleme la nivelul cailor respiratorii si ale dermei. Pentru un transport usor si o depozitare eficienta acasa, lenjeriile spalate si calcate vor fi livrate impachetate compact. Prin serviciul de curatatorie haine piele si cojoace ne angajam sa oferim rezultate impecabile fara modificari sau deteriorari ale culorilor sau altor caracteristici ale produselor. Datorita complexitatii procesului de curatare, utilizam detergenti chimici si aditivi speciali, precum si aditivi de fixare a culorii emoliere a pielii. Echipa noastra de spalatorie curatatorie va incerca pe cat posibil sa aduca si cele mai afectate haine de piele la starea lor originala. Pentru a obtine cele mai bune rezultate, fara modificari ale dimensiunilor sau ale coloritului, alegerea produselor de curatat se face in functie de textura si compozitia perdelelor sau draperiilor si, dupa caz, prin pretestarea acestora intr-o zona care nu este la vedere. Pentru o curatare delicata dar in profunzime a fibrelor utilizam detergenti si solventi speciali, care elimina praful, petele si mirosurile neplacute si care redau culorile originale ale produselor. Dupa aceasta curatatorie ecologica, perdelele si draperiile dumneavoastra vor arata ca noi si vor avea un tuseu placut, oferind in acelasi timp un aer curat si improspatat incaperii.

48

Departamentul spalatorie presteaza toata gama de servicii legate de spalarea, curatarea, uscarea, si calcarea textilelor si a hainelor din blana. Serviciile sunt asigurate la cele mai nalte standarde de calitate cu respectarea dispozitiilor legale n materie impuse de normele UE. FISA POSTULUI CALCATOR Competenta : prelucrarea umido-termica a detaliilor finisarea produselor

Raspunderi si obligatii : Persoanele incadrate pe acest post raspund pentru : 1.respectarea programului de munca , a graficul individual de lucru stabilit in cadrul programului de functionare a societatii , sa respecte cu rigurozitate regulile stabilite pentru accesul in incinta , intrarea si iesirea din unitate ,subunitate si locul de munca ; 2.sa realizeze norma de munca ; a. primirea si luarea la cunostiinta a programului sau comenzii de lucru , a instructiunilor de lucru b.primirea materialelor , a materiilor prime , a sculelor si a dispozitivelor necesare pentru executarea lucrarii sau a lotului de produse c. asezarea , controlul , fixarea si scoaterea dispozitivelor si a sculelor , precum si reglarea acestora in vederea realizarii regimului necesar de lucru d.respectarea ordinei si disciplinei la locul de munca , a sarcinilor date de catre sefii ierarhici e.respectarea prescriptiilor cuprinse in documentatia tehnica si tehnologica , in normele, standardele si indicatiile de lucru cu privire la utilizarea rationala a capacitatiilor de productie incredintate , a regimurilor de functionare a utilajelor , a calitatii produselor f. predarea productiei realizate la sfarsitul lotului sau comenzii 3. operativitate in executarea sarcinilor si indeplinirea corecta a sarcinilor g.inainte de inceperea lucrului : verificarea utilajulajului si pregatirea lui in vederea executarii sarcinii , cunoasterea temeinica a operatiei sau lucrarii pe care trebuie sa o efectueze ,verificarea existentei in zona de munca a tuturor obiectelor necesare efectuarii ei , aducerea la cunostiinta personalului de deservire a lipsei unor mijloace tehnico-materiale si a eventualelor deficiente in functionarea uitlajelor

49

h. in timpul lucrului : mentinerea ordinei la locul de munca , supravegherea bunei functionari a utilajului si mentinerea lui in stare de functionare , semnalizarea la timp a personalului de deservire in cazul unor deficiente ivite in procesul de productie i.la terminarea lucrului : asezarea sculelor si a dispozitivelor in dulapuri sau predarea la magazie , curatirea si stergerea utilajului , curatenia pe toata suprafata locului de munca , predarea locului de munca schimbului urmator ( daca este cazul ) 4. sa respecte normele interne si standardele ce stabilesc in principal conditiile tehnice de confectionare a imbracamintei , normele si prescriptiile privitoare la calitate , caracteristici , dimensiuni si alte elemente ce definesc un produs ; 5. sa respecte procesul tehnologic de confectionare : -. executarea in totalitate a operatiilor de prelucrare a materiei prime , in vederea transformarii ei in produs finit de imbracaminte : - receptia si depozitarea - calcarea - finisarea - transportul produselor 6. sa respecte normele de consum prin economisirea de materii prime , materiale , sa inlature cauzele de functionare in gol a utilajelor si instalatiilor pentru evitarea consumurilor nejustificate de energie si sa aduca la cunostinta orice abatere in acest sens pentru utilizarea integrala a capacitatilor de productie 7. sa respecte graficul individual de lucru stabilit in cadrul programului de functionare a societatii , sa respecte cu rigurozitate regulile stabilite pentru accesul in incinta , intrarea si iesirea din unitate ,subunitate si locul de munca ; 8.sa raspunda integral sarcinilor de serviciu , exigentelor cantitative si calitative 9.sa execute lucrarile de calitate , iar in cazul in care se vor constata rebuturi , acestea se vor imputa persoanei in sarcina careia au fost stabilite 10. se preocupa in mod deosebit de eficienta lucrarilor 11. sa aibe un comportament adecvat fata de colaboratorii superiori prin spirit de conciliere ,de echipa si de informare reciproca 12. respectarea dispozitiilor , a reglementarilor legale, a secretului profesional si al functiei pe care o ocupa .

50

13. persoanele incadrate pe acest post au obligatia de a anunta conducerea magazinului , respective conducerea societatii , in cazul in care descopera ca sufera de o boala contagioasa care reprezinta un pericol epidemiologic 14. de asemenea au obligatia de a efectua periodic analizele medicale , in vederea stabilirii starii de sanatate, precum si de ori de cate ori suspecteaza sau este suspectat ca sufera de o boala contagioasa. 15. angajatul are obligatia de a se supune controlului personalului de conducere , precum si de a aduce la cunostiinta acestui personal a oricarei nereguli descoperita in desfasurarea activitatii . 16. sa cunoasca si sa respecte cu rigurozitate normele de protectia muncii si de prevenire a incendiilor , inclusiv prescriptiile specifice atat la locul de munca in care isi desfasoara lucru . - sa nu discute in timp ce masina functioneaza - sa foloseasca masini , utilaje fara aparatori de protectie, iar instalatiile electrice sa fie prevazute cu legatura la pamant - sa nu intervina la masina in timpul functionarii , ci numai dupa ce a fost oprita , pentru interventii ca ungere , curatare reglare - locul de munca sa nu fie aglomerat cu obiecte , unelte , foarfece , etc ce pot duce la accidente - locul de munca trebuie sa fie prevazut cu un gratar de lemn sau cauciuc - sa nu foloseasca masini electrice cu defectiuni la cordoanele electrice , acesta trebuie sa fie dintr-o singura bucata - masinile de calcat electrice trebuie asezate pe suporturi din material neinflamabil , pentru a se evita pericolul de incendiu - este interzisa lasarea nesupravegheata a masinii de calcat , prin parasirea locului de munca , acesta se va putea face numai dupa decuplarea de la reteua electrica a masinii de calcat activitatea cat si la celelalte locuri la care au acces - salariatul pe acest post este obligat sa poarte pe timpul lucrului echipamentul de protectie si de

51

CAPITOLUL 5: PREVIZIUNI 5.1. Situaia curent. Criza economic Londra este prea scump, Atena prea aglomerat, iar China e prea departe. n acest context, presa internaional tinde s considere staycation noua tendin n materie de concedii n vreme de criz. Staycation nseamn nlocuirea unei cltorii n oricare destinaie din lume cu o expediie de descoperire a propriului ora. n strintate, ideea de staycation a prins foarte bine n contextul crizei financiare i multi au adoptat tendina nu pentru c este la mod, ci pentru c pur i simplu nseamn economie de bani. Evident, niciuna dintre celebritile momentului nu a fost fotografiat de paparazzi n plin staycation, dac se poate spune aa, ns ideea a avut succes n rndul oamenilor obinuii. O astfel de zi se poate ncepe cu un mic dejun la hotelul Marriott, ntr-un mediu ct se poate de cosmopolit, nconjurat de oameni de afaceri i turiti din toat lumea, din Orient pn n Statele Unite. JW Marriott, hotelul din Bucureti, actualul lider al pieei hoteliere din capital se ateapt la un declin uor sau meninerea cifrei de afaceri la nivelul de 40 mil EUR, datorit actualei crize financiare care a afectat piaa hotelier din Bucureti ncepnd cu a doua jumtate a anului 2008. Conductorii hotelului au previzionat ca n primnele ase luni ale anului 2009 profitul s fie sub nivelul celui din prima jumtate a anului 2008, spernd ca n a doua jumtate a anului 2009 situaia s se mbunteasc.

52

Dei pe pia exist opinii potrivit crora segmentul de cinci stele va fi printre cele mai afectate ca urmare a reduceriii bugetelor de cltorii ale companiilor, exist i preri contrare. Piaa de cinci stele va fi mai puin afectat dect cea de trei sau patru stele, pentru c vor fi tiate cheltuielile nu de la top management, ci de la middle management. Top managementul va continua s cltoreasc pentru a dezvolta businessul i nu vor renuna la faciliti. De asemenea, celelalte segmente de stele vor fi afectate i de diminuarea traficului de leisure, n timp ce n cazul hotelurilor de cinci stele acesta asigur doar circa 10% din venituri. Segmentul pe care s-au nregistrat scderi este cel premium, de apartamente, unde sunt cazai n principal clieni individuali. Pe contractele corporate, care aduc 80% din venituri, nu s-au nregistrat scderi pn la nceputul anului 2009. Potrivit informaiilor de pe site-ul companiei, preurile la apartamentele din cadrul hotelului variaz de la 1.900 de lei pentru un executive suite la 6.500 de lei pentru un presidential suite. Dei concurena a crescut, niciun hotel de pe pia nu a anunat pn acum micorarea tarifelor. n cazul JW Marriott, preurile au fost pstrate la acelai nivel n lei. Pstrnd preurile n lei, tarifele n euro au ajuns s fie mai mici. Pentru perioada urmtoare conducerea hotelului nu are n vedere diminuarea preurilor, ns dac condiiile de pe pia o vor cere, se va opera cu tarife mai sczute. n condiiile n care gradul de ocupare s-a diminuat pentru majoritatea juctorilor de pe pia, hotelierii mizeaz pe segmentul de evenimente. S-au nregistrat n 2008 creteri importante pe segmentul de food & beverages, catering, pe segmentul de nuni, restaurante i baruri, segment care asigur circa 48% din cifra de afaceri a hotelului, fr a include veniturile din spaii comerciale. Acest segment nu va scdea n 2009, nsa nu va nregistra creteri foarte mari, pentru c s-a atins deja un vrf. Totodat, noile reglementri n ceea ce privete fumatul ar putea s scad traficul n barurile din cadrul JW Marriott. 80% dintre clienii restaurantelor i barurilor hotelului sunt clieni locali, iar 20% oaspei din hotel. Printre investiiile din 2009 se numr renovarea ballroom-ului, mbuntiri la Vienna Caffe i spaii pentru fumatori. Criza financiar afecteaz piaa hotelier prin prisma faptului c se vede o schimbare a tipului de oameni de afaceri care vin n ar, totodat, oamenii uitndu-se mai mult la preul pe care l pltesc, ceea ce nseamn c firmele au nceput s renune la hotelurile i la serviciile scumpe.

53

Trebuie i hotelierii s fim mult mai flexibili, pentru a ne asigura c pot aduce clieni i pentru a fi siguri c i vor pstra nivelul de ncasri. n prezent, contractele ncheiate de JW Marriott cu o serie de firme nu au suferit schimbri, pentru anul 2009 unitatea viznd un grad de ocupare similar i meninerea unei politici de preuri asemntoare cu cea derulat n prezent. Contractele pe care le deruleaz cu anumite corporaii, ceea ce reprezint cea mai mare pondere din ncasri, nu au suferit schimbri, de asemenea, nu s-a redus nici numrul de rezervri pe segmentul corporate. Totui, pe segmentul de lux exist un declin. n prezent, preurile la JW Marriott variaz de la 1.000 la 1.400 de lei. Se va pstra un plan tarifar similar i se va viza meninerea gradului de ocupare prezent i pentru 2009. n timpul sptamanii, gradul de ocupare al unitii este de peste 80%, n weekend este nregistrat o scdere pn la 40-50%, numrul turitilor fiind strns legat de activitatea de pe segmentul de leisure. Octombrie i noiembrie sunt luni foarte bune, iar, n timpul sptmnii, gradul de ocupare este de la 85% pn la 100%, dar, n ceea ce privete finalul de sptmn, exist un grad de ocupare de 40-50%. Odat cu dezvoltarea infrastructurii din jurul obiectivelor turistice din capital, numrul celor care vor veni n capital i pe segmentul de leisure urmeaz s creasc. Sunt foarte multe locuri care ar putea fi vizitate, sunt foarte multe muzee, dar ar trebui s se mai lucreze la partea de infrastructur, i aici m refer la un acces mai facil al turitilor, la transportul n comun, la deschiderea unor cafenele sau magazine n jurul zonelor de interes, la extinderea reelei de metrou. Acestea sunt lucrurile pe care turitii le caut, ei vor s aib acces mai uor la hotel, la aeroporturi, la muzee, la locurile pe care vor s le vad. Odat ce aceste lucruri vor fi puse la punct, se va observa o cretere pe leisure i aici. Numrul cltoriilor de business va fi redus n 2009, acesta fiind unul dintre efectele crizei financiare internaionale. Acest lucru va duce la scderea cererii pentru cazare n structuri hoteliere. Strategia pe care managerul oricrei uniti o poate adopta este de a reduce tarifele, pentru a asigura un flux de clieni. Criza va afecta Romnia, iar efectele ei se vd deja i pe piaa hotelier. Dac ne uitm la criz, vedem c impactul este mai mult pe partea financiar, bncile au redus mprumuturile, ceea ce nseamn c vor fi din ce n ce mai puine tranzacii. Totodat i sectorul construciilor este afectat, nsemnnd c vor fi din ce n ce mai puini consultani care vor cltori. Acest lucru este ru att pentru companiile aeriene, ct i pentru hotelieri. Deja au fost o serie de falimente n cadrul unor

54

companii aeriene n 2008, de aceea cele rmase trebuie s i pun n ordine afacerile. Cu toate acestea, nu se observ o schimbare dramatic a preurilor pentru biletele de avion, n ciuda faptului c preul combustibilului a sczut. Explicaia este dat prin faptul c rezervrile au fost cumprate cnd preurile erau mult mai mari. Pe piaa hotelier din Bucureti, 90% din turitii care viziteaz Bucuretiul vin n scop de business, iar restul de 10% n scop de leisure (relaxare), ns ncepnd cu 2009 hotelierii sunt rezervai n a face estimri pe fondul crizei mondiale. Probabil c pn la o restabilizare a economiei mondiale, numrul turitilor n interes de afaceri va fi n scdere, sau cel mai probabil durata sejurului se va micora. Pn acum, ponderea oaspeilor venii pe segmentul leisure a fost n cretere constant de cteva procente n fiecare an. Sperana e ca trendul s se menin, ns nu se poate avea aceast certitudine pentru c, pe fondul crizei mondiale i a creterii preurilor la combustibili (implicit al costului cltoriei cu avionul), acest trend ar putea fi stopat. n ceea ce privete previziunile pentru numrul de turiti de business care vor sosi n 2009, hotelul JW Marriott ateapt o uoar scdere, ns reprezentanii si spun c este nc devreme pentru a se pronuna mai concret n aceast privin. Turbulenele economice mondiale ar putea interveni n sens negativ la nivel de volum de nopi de cazare generat de ctre turitii strini care vin n interes de afaceri n capital, i implicit la nivel de venituri generate din acest segment, ns nu i la gradul de ocupare. Reprezentanii hotelului sunt de prere c nu se vor nregistra creteri majore n ceea ce privete turismul de business n cadrul hotelului, evoluie ce se va reflecta i n activitatea celorlalte uniti concurente. innd cont de faptul c Bucuretiul nu este o destinaie de leisure din motive de infrastructur i promovare slab, principala metod de a realiza venituri din turism rmne segmentul de business. Totul depinde de ct de repede se vor redresa economiile rilor de origine ale oamenilor de afaceri strini. n privina msurilor care se vor lua pentru a evita eventualele scderi ale gradului de ocupare, operatorii hotelieri din Bucuresti susin c n prezent o scdere drastic a tarifelor nu ar fi relevant pentru profitabilitatea business-ului. Tarifele au nceput deja s scad n comparaie cu anul trecut, ns este foarte periculos ca tarifele s mai scad, cel puin pe piaa de 5 stele, pentru c dac nu va fi cerere, dac oamenii nu vor mai cltori, scderea tarifelor va fi inutil i cu pierderi

55

pe termen lung pentru hotelieri. Scderea tarifelor nu este un factor relevant n acest moment, n cazul n care se preconizeaz o scdere a cltoriilor n interes de afaceri. Promoii exist i vor exista i n anii urmtori. Cei de la JW Marriott sunt deja canalizai pe un sistem de fidelizare al clienilor, iar serviciile hotelului sunt ca ntotdeauna un punct forte n meninerea lor i atragerea de clieni noi.

5.2.

Ateptri pentru urmtorii ani Actuala criz financiar are un efect de domino n toat economia. Astfel companiile

naionale i multinaionale care apelau la serviciile unui hotel de cinci stele precum Marriott se vd n postura de a reduce din costuri, din bugete. Reducerea bugetelor la majoritatea companiilor afecteaz inclusiv industria hotelier. Aceast perioad de criz care este estimat ca durat la doi ani este o perioad bun de a dezvolta noi hoteluri, dar nu i de a deschide noi uniti. O perioad propice pentru noi intrri este peste doi ani, n 2011 urmnd s se repete boom-ul din 2006-2007. Lanul Marriott este n negocieri pentru noi afilieri. Se poart negocieri pentru un hotel Courtyard n Capital i pentru alte branduri din lan n Cluj, Oradea i Timisoara. Este vorba de uniti programate s apar pe pia n circa doi ani. ncasrile per camer ale hotelierilor bucureteni au atins cele mai mari valori din ultimii cinci ani, depind 200.000 de euro n 2007. Sursele creterii: turismul de afaceri i deficitul de camere. Potrivitul raportului European Hotel Valuation Index 2008 al companiei de consultan HVS International, n 2008 se ateapta a fi construite peste 15.000 noi camere de hotel n metropolele continentului, dintre care aproximativ 1.000 inaugurate la Bucureti. Cererea mare pentru turismul de afaceri i numrul limitat de camere de hotel sunt cele care au fcut ca Bucuretiul s aib un grad de ocupare foarte ridicat i, totodat, o rat de cretere foarte puternic. Studiul HVS arat c ncasrile medii pe camera de hotel au fost n 2007 de 204.000 de euro, n cretere cu 8,1%, ceea ce plaseaz capitala Romniei, din acest punct de vedere, pe locul ase n clasamentul celor 34 de orae luate n analiz.

56

Bucuretiul are la ora actual o capacitate de cazare de 9.000 de camere, n timp ce orae din Europa Central i de Est, precum Praga sau Budapesta, au fiecare aproximativ 20.000 de camere. n apte-opt ani Bucuretiul va atinge capacitatea actual a capitalelor Ungariei i Cehiei. Pe segmentul de cinci stele, mari i mult ateptai juctori, precum Sheraton i Kempinski, ntmpin probleme n deschiderea de uniti, din cauza plasamentului. Unii sunt interesai de eventuale cldiri mari, vechi, susceptibile de renovare, adic tocmai din specia celor de care capitala duce lips. Alii ar prefera s ridice o construcie nou, dar neaprat n buricul oraului; or, i n aceast privin, opiunile sunt extrem de limitate. Din acelai motiv, al deficitului de locaii ultracentrale, branduri deja prezente (cum ar fi, potrivit surselor din pia, Hilton i Marriott) nu gsesc soluii pentru planurile lor de extindere. Numrul turitilor de afaceri care vin n capital este n scdere de la finele lui 2008, n condiiile crizei economice globale, ns turismul de evenimente va continua s se dezvolte anul acesta, iar pe partea de mini-vacane, s-ar putea nregistra o cretere, au spus, reprezentanii ANAT. Evenimente ca Festivalul George Enescu vor atrage cteva mii de turiti strini n capital anul acesta. n acelai timp, exist posibilitatea ca i segmentul de mini-vacane n ora s creasc uor, dac pachetele destinate acestui segment vor fi avantajoase, iar destinaia va fi promovat. n ceea ce privete segmentul de business, dei se apreciaz c va scdea anul acesta, nca vor exista congrese sau reuniuni care vor atrage oameni de afaceri n ora. Unii hotelierii au anunat c se vor orienta mai mult dect n anii trecui pe atragerea turitilor la final de sptmn n Bucureti. Totui, o promovare pe termen scurt a oraului nu va avea ca efect o cretere foarte mare pe acest segment de turiti, Bucuretiul fiind o destinaie de afaceri mai degrab, dect una de vacan. Dac totui capitala va fi promovat o perioad ndelungat, este posibil ca n civa ani s vedem o cretere relevant i pe acest segment. n Bucureti nu exist infrastructur turistic necesar pentru mini-vacane. Capitala este devansat de Sibiu n acest sens. Ce vor s viziteze sau s fac oamenii de afaceri strini ct timp sunt n Bucureti? n general, turitii strini nu tiu la ce s se atepte cnd vin n Bucureti. Sunt totui civa care cer s vad Palatul Parlamentului, pentru c au auzit c este o construcie foarte mare. Unii dintre acetia doresc s-i petreac vreo cteva ore ntr-un centru de spa, alii vor s ncerce ceva tradiional ntr-un restaurant sau bar cu specific romnesc. Invariabil, toi cei care vd

57

Bucuretiul pentru prima oar sunt plcut impresionai, att de arhitectura francez dominant la cldirile vechi, ct i de mrimea cldirilor din fostul centru civic. ns doar 10% din turitii din capital vin aici cu scopul de a-i petrece vacana. Oportuniti de dezvoltare sunt n turismul exclusivist, care se opereaz n complexuri turistice de cinci stele. Investitorii din domeniu consider bisericile din Nordul Moldovei, Delta i siturile medievale ca fiind principalele avantaje ale turismului romnesc. Ei sunt de prere c accentul trebuie pus pe turitii cu venituri superioare, deoarece clienii turismului de mas sunt apanajul programelor guvernamentale. Este clar c Romnia a pierdut lupta cu Bulgaria la turismul de mas, dar se poate concentra asupra turitilor strini cu venituri mari. Veniturile pe care le produc cele dou segmente sunt mai mult sau mai puin aceleai. n prezent, complexurile turistice de cinci stele dein doar un procent de 1% din pia, dar n urmtorii 15 ani, este posibil s reprezinte 15%-20%, iar investiiile pe acest segment vor fi de peste 500 de milioane de euro.

5.3.

Modificri n cadrul acionariatului Grupul austriac Strabag a construit n Europa Central i de Est patru hoteluri care ulterior au

fost afiliate lanului hotelier american. Primele trei hoteluri construite de Strabag n Europa de Est au fost cele din Polonia. Acum, doar dou dintre cele trei construite atunci mai sunt n contract de management cu lanul american (Warsaw Marriott Hotel i Courtyard Warsaw Airport). Hotelul din Bucureti a fost lansat n 2000, dup ce Strabag a devenit acionar prin investiia fcut n construcia hotelului, pe un proiect propriu. Acionarii Societii Hoteliere Grand sunt Strabag - 51%, ONT Carpai - 30% i Fathi Taher (prin firmele Overseas Alliance i Grand Hotel Interest Ltd.) - 19%. Cel mai mare proiect de constructii pe care Strabag l-a avut n Romnia pn acum a fost construcia hotelului JW Marriott din capital la sfritul anilor 90. Cum ns Strabag era i acionarul principal al hotelului, austriecii l-au construit, ns ulterior nu au mai participat la proiecte majore de construcii, astfel nct cifra de afaceri a grupului din constructii a rmas undeva la 19 milioane de euro n 2007, aproximativ 10% din cifra de afaceri pentru Romnia.

58

Omul de afaceri Fathi Taher a mandatat casa de avocatura Bostina i Asociaii s poarte negocieri cu acionarii hotelului JW Marriott din Bucureti pentru achiziionarea pachetului majoritar de aciuni. Reprezentanii Strabag au afirmat c oferta pe care le-a facut-o omul de afaceri pentru a cumpra 35% dintre aciunile Marriott nu a fost satisfacatoare. Mandatul primit de Bostina i Asociaii este unul flexibil i se refer n special la pregtirea documentelor preliminare negocierilor, angajarea discuiilor privind termenii de baz ai tranzaciei i evaluarea opiunilor juridice de ncheiere a tranzaciei. Exist mandate pentru negociere i cu Strabag i cu Bank of Cyprus precum i cu toate prtile care sunt interesate n tranzacie. n prezent, Fathi Taher deine 19% i Bau Holding Strabag SA deine 55% din JW Marriott Bucureti, singurul din Europa Continental clasificat la categoria de lux a lanului hotelier. Investiia n Hotelul Marriott este una speciala pentru omul de afaceri, el a declarat c se va implica direct n aceast tranzacie doar n momentul n care lucrurile vor deveni serioase. Acionarul principal al hotelului JW Marriott din capital este pregtit s vnd o parte dintre aciunile pe care le deine la hotelul bucuretean. Nu s-au neles la pre cu domnul Taher. La mijlocul lui 2007, omul de afaceri Fathi Taher anuna c se afl n discuii avansate cu acionarul majoritar al hotelului, Strabag, pentru a achiziiona 35% din aciunile hotelului, dar spunea c exist i varianta de a-i vinde participaia ctre Strabag pentru ca grupul austriac s vnd mai departe hotelul unui fond de investiii. Din discuiile cu Fathi Taher nu a rezultat nicio nelegere, iar austriecii sunt n continuare acionarul majoritar al hotelului. Reprezentaii grupului au afirmat c vor vinde dac vor primi preul corect pentru acest hotel, de care sunt foarte mndri. Strabag este acionar principal al hotelului nc din faza de proiect, dat fiind c austriecii au i avut iniiativa construirii acestui hotel: n 1996, Bau Holding Strabag AG voia s investeasc ntrun hotel de cinci stele n Bucureti i s-a decis asupra terenului din spatele Casei Poporului, unde era o structur neterminat aparinnd ONT Carpai. Dup negocieri cu ONT, s-a stabilit c austriecii vor deine 55% din aciunile hotelului nou construit, iar restul va intra n portofoliul ONT. n anii urmtori, ONT a vndut din aciunile sale, iar n 1998, ONT a fost privatizat, proprietari devenind ciprioii de la New Marathon, pentru circa 3,5 milioane de dolari. Cumprtor al aciunilor a fost omul de afaceri Fathi Taher, care deine acum 19% din hotel.

59

Principalul motiv pentru care Strabag se gndete acum s renune la hotelul a crui imagine este una dintre cele cinci ce compun prezentarea grafic a Strabag este profitul adus de Marriott Bucureti. Participaia la Marriott abia se vede n cifra de afaceri, deoarece se obine un profit foarte mic, fiind vorba de cteva milioane de euro anual (cota de profit corespunztoare Strabag ca acionar principal pentru 2007 a fost de 9 milioane de euro). Oficialii Strabag nu au dorit ns s precizeze ce nseamn pre bun pentru participaia majoritar din Marriott. La momentul negocierilor, hotelul fusese evaluat de Erste Bank la 130 de milioane de euro, ns evalurile de care vorbeau cei interesai s cumpere, n special omul de afaceri Fathi Taher, mergeau pn la 200 de milioane de euro. Conform acestor evaluri, o camer din hotelul Marriott ar valora ntre 323.000 de euro i 497.000 de euro. Media acestor evaluri arat c o camer a hotelului din Bucureti cost dublu fa de standardul european de evaluare a unei camere de cinci stele, care este de aproximativ 200.000 de euro. Valoarea hotelului este un mix ntre valoarea cldirii ca bun imobiliar i valoarea atras de contractul de management cu Marriott. Ambele elemente sunt importante n creterea de pre a hotelului; valoarea imobiliar a cldirii a avut un salt important n ultimii doi ani, datorit creterii pieei imobiliare. Valoarea contractului de management este cu att mai important cu ct Marriott Bucureti este singurul hotel din Europa continental clasificat la categoria de lux a lanului hotelier, respectiv JW Marriott (n Europa mai este un singur hotel JW Marriott, n insula italian Capri). Hotelul a trecut de la standardul Marriott la JW Marriott n 2003, la doi ani de la inaugurarea din 2000. Nu au fost fcute schimbri importante n hotel pentru acest upgrade, s-a extins centrul de business i s-a dezvoltat serviciul de valei. Cel mai important moment a fost aprobarea din partea lui Bill Marriott, motenitorul imperiului Marriott i actualul CEO, care viziteaz personal toate hotelurile ce primesc particula JW. Bill Marriott a aterizat cu elicopterul pe acoperiul hotelului din Bucuresti i i-a dat avizul, refuzat multor alte proprieti, inclusiv din Europa de Vest. 5.4. Viziunea Marriott International ntr-o diminea, la ora 10:02 un brbat a trecut pragul bruleului pe care-l ineau J. Willard i Alice Marriott i a comandat o halb rece. Cnd a pus moneda de cinci ceni pe tejghea ca s plteasc, Marriott i-a dat-o napoi cu un zmbet: Este din partea casei. Suntei primul nostru client. V doresc noroc i-a rspuns omul, ridicnd halba. - 20 mai 1927

60

De la un brule cu doar 9 scaune n Washington DC, la peste 3.000 de hoteluri i restaurante n 67 de ri, Marriott International, a srbtorit n 2007 80 de ani de experien n industria ospitalier i 50 de ani de la intrarea n industria hotelier. Cu marci de renume ca Ritz-Carlton, Renaissance, Courtyard, Residence Inn i Fairfield Inn, numele Marriott este astzi sinonim n ntreaga lume cu ospitalitatea. Era un bar mic, cu nou scaune, n Washington D.C. De aici a pornit un lan de restaurante, Hot Shoppes, iar mai trziu, o afacere cu activiti n catering, cafenele i restaurante pentru corporaii. n 1941, pe cnd avea 14 ani, Bill Marriott a nceput s lucreze la compania prinilor si. A pornit-o de jos: a capsat facturi, a gtit hamburgeri, a splat vase i a curat podelele, trgnd cu ochiul la felul n care tatl su conducea afacerea. A continuat s lucreze i n timpul facultii, la un Hot Shoppe restaurant n Salt Lake City. A obinut licena n bnci i finane n 1954, dup care a petrecut doi ani n marina american. Cnd s-a ntors la afacerea familiei, aceasta includea deja restaurante pe autostrzi, n spitale i coli i un serviciu aerian de catering, In-Flite. n acel moment, compania construia primul motel, n Arlington, Virginia. La cererea sa, Bill Marriott a devenit eful noii divizii, cea de hoteluri. Venise momentul pentru a pune n practic ceea ce a nvat despre management de la Marriott senior. Bill Marriott a devenit preedinte i membru al Consiliului de Administratie al Marriott-Hot Shoppes la vrsta de 32 de ani. A nceput etapa de dezvoltare internaional a companiei, prin cumprarea unei companii de catering i a unor reele de restaurante. La cea de-a 40-a aniversare a firmei, numele acesteia a fost schimbat n Marriott Corporation. n 1972, Marriott jr. a preluat de la tatl su funcia de director executiv al companiei, pstrnd ns atitudinea conservatoare a acestuia. A nceput s extind divizia de hoteluri prin achiziii i dezvoltarea unor noi branduri. La nceputul anilor 1980, Marriott Corporation devenise una dintre cele mai importante companii din domeniu la nivel global, construind hoteluri n valoare de peste un miliard de dolari anual. Compania i-a extins portofoliul cu noi lanuri hoteliere, de la categoria economic la cea de lux, intrnd apoi i pe segmentul de turism. La moartea tatlui su, n 1985, Bill Marriott a devenit preedintele companiei care opera, n acel moment, cel mai mare lan hotelier din lume, cu circa dou noi hoteluri Marriott deschise n fiecare sptmn. n 1993, compania s-a separat n Marriott International, specializat n hoteluri, i Host Marriott Corporation, cu operaiuni imobiliare i n concesionri de aeroporturi. Bill Marriott continua s cltoreasc circa 200.000 de kilometri n

61

fiecare an, pentru a vizita proprietile companiei. Vreau ca asociaii notri s tie c exist ntradevar un tip numit Marriott cruia i pasa de ei, spunea Bill Marriott. Marriott este primul lan hotelier din lume care anun c situaia dificil de pe pieele financiare din ntreaga lume poate dauna dezvoltrii reelei de hoteluri. Astfel, compania ar putea anula naugurarea unor noi uniti pn la stabilizarea situaiei de pe pieele din ntreaga lume. Reprezentanii celei mai mari reele hoteliere din SUA au realizat o privire de ansamblu foarte sumbr pentru 2009, preciznd c mediul de afaceri va rmne cel puin la fel de dificil, iar 2009 va fi un an foarte dur. Marriott a anunat c profitul nregistrat n cel de-al treilea trimestru al anului 2008 a sczut cu 28% fa de perioada similar a anului trecut. Ctigurile nete au ajuns astfel la 94 de milioane de dolari, de la 131 milioane de dolari n urm cu un an. Veniturile grupului hotelier au crescut cu doar 1%, pn la 2,96 miliarde de dolari. Pentru anul 2009 reprezentanii companiei se ateapt la ctiguri cuprinse ntre 1,48 - 1,60 dolari pe aciune, sub estimrile analitilor, de 1,85 dolari pe aciune. Avnd n vedere situaia de pe pieele financiare, compania ct i deintorii de francize ar putea decide amnarea sau chiar stoparea unor proiecte n curs de derulare. Acest lucru ar putea duce i la pierderea sumelor investite pn n acest moment. Operatorul hotelier Marriot International intenioneaz s-i creasc de patru ori numrul de hoteluri din China n urmtorii 5-6 ani, pentru a profita de creterea numrului de turiti i a oamenilor de afaceri din ar. n prezent, compania deine 25 de uniti i are n construcie nca 32. Lanul hotelier s-a concetrat pn n prezent asupra marilor orae din China, precum Beijing i Shanghai. China a intrat n atenia mai multor lanuri hoteliere precum Intercontinental, Hilton, Shangri-La i Accor. Marriot International este prezent n China prin ase mrci, precum RitzCarlton i JW Marriott Hotels & Resorts. Un hotel Marriot proiectat n viitor O businesswoman mrunic de cam 30 de ani intr ntr-o camer de hotel luminat de o fereastr supradimensionat care d ntr-una dintre strzile intens circulate ale unei metropole. O angajat a hotelului se strecoara pe lng ea i ncepe s-i explice cum se poate relaxa n camera pe care tocmai a nchiriat-o: cu gesturi largi ale minilor i contureaz pe sticla inteligent care o desparte de exterior ramurile nfrunzite ale unui copac. Sub ochii musafirei, pe fereastr i fac loc apoi i diverse nuane de albastru, alb sau roz n funcie de micarea minilor. La sfrit, tot prin

62

acelai procedeu, fereastra devine complet opac, sunetele venite din exterior sunt nbuite brusc, iar camera se transform n cel mai linitit dormitor. Dup trecerea celor ase ore de somn, fereastra (setat anterior pe modul de trezire natural) se lumineaz treptat, lsnd s ptrund din ce n ce mai mult lumin i din ce n ce mai muli din decibelii traficului din strad, pn cnd femeia se ridic din pat pentru o nou zi de munc. Hotelurile high-tech sunt o ni care s-a aglomerat destul de repede n ultima vreme. Pn la sfritul acestui an, de pild, reeaua Marriott International i-a propus s doteze un sfert din totalul hotelurilor JW Marriott, Marriott i Renaissance din SUA i Canada cu televizoare LCD de nalt definiie, prevzute cu panouri de conectivitate digital, care s ncurajeze integrarea gadgeturilor. Cei cazai acolo pot folosi prin intermediul lor laptopuri, camere video, iPod-uri, jocuri video, astfel nct i pot verifica e-mail-urile ntr-o fereastr a ecranului, iar n alta, s zicem, se pot uita la clipuri video. Dup cum se vede, tendina e deci tot simplificarea vieii unor oameni asaltai de tehnologie. Numai c preurile pentru o noapte de edere aici vor fi cu totul altele.

5.5.

Noi hoteluri Marriott n Romnia Fathi Taher, unul dintre acionarii indireci importani ai hotelului JW Marriott din capital se

afl n negocieri cu lanul Marriott pentru afilierea viitorului su hotel din Predeal. Construcia va fi la Trei Brazi. Din luna martie 2009 vor ncepe lucrrile. Se va drma acolo, dar se va pstra obiectivul cabana Trei Brazi. Imobilul va avea 167 de camere, un centru de conferine i un centru spa i va costa 40 de milioane de euro. Un alt proiect va fi realizat la Kabul, n Afganistan, unde, va demara, mpreun cu Overseas Private Investment Corporation (un vehicul de investiii al guvernului SUA), un proiect viznd construcia unui hotel Marriott. Acordul de asociere n compania care va administra proiectul, i n care Taher afirm c deine 75% din aciuni, a fost deja semnat. Hotelul este n construcie, va avea 228 de camere, un centru de conferine i un ballroom cu o capacitate de gzduire de 3.000 de persoane. Investiia n aceast unitate va fi de 80 de milioane de dolari. Un al doilea hotel n strintate va fi dezvoltat n Iordania, sub brandul Accor. Unitatea va avea 419 camere i va reprezenta o investiie de 66 de milioane de euro. Fathi Taher deine 51% din acest hotel, partenerul fiind banca iordanian Union Bank. n Romnia, acesta are n plan construcia unui hotel lng aeroportul Henri Coand, clasificat la patru stele i care necesit o investiie de 20-

63

25 de milioane de euro. 580 mil. de euro reprezint valoarea investiiilor din Romnia i strintate, la care particip omul de afaceri. Suma este distribuit ntre segmentul industrial i industria hotelier. Clujul este unul dintre oraele incluse n planurile de extindere ale lanului internaional JW Marriott, care n prezent se afl n negocieri cu parteneri din acest ora, precum i cu posibili parteneri din Timioara. De asemenea, compania intenioneaz s aduc n Romnia brandurile Courtyard i Renaissance. Lanul hotelier Marriott, operatorul celui mai mare hotel de cinci stele din capital, dup cifra de afaceri, se afl n negocieri avansate pentru deschiderea a nc dou uniti sub brandul Marriott i trei sub sigla Courtyard, cele cinci locatii stabilite fiind Braov, Oradea, Cluj, Timioara i Bucuresti. Romnia a devenit important pe harta marilor hotelieri odat cu relocrile care au avut loc i care au transformat ara ntr-un hub pentru Europa Central i de Est. Investiia medie pe camer pentru Courtyard este ntre 74.000 i 100.000 de euro. Avnd n vedere c hotelurile au ntre 150 i 200 de camere, investiia se situeaz ntre 11 i 20 mil. euro. Planurile de extindere sunt ns ncetinite de lipsa infrastructurii necesare. Nu se pot construi hoteluri n locuri n care nu exist o expunere internaional. Aceast expunere vine din prezena unui aeroport, de exemplu. Nu se poate construi un hotel la mare n condiiile n care exist un flux de clieni doar trei luni pe an, iar n rest staiunile sunt pustii. Marriott plnuiete s deschid un hotel de lux i la Sibiu. Reprezentanii celebrului lan hotelier au confirmat c lucrrile vor ncepe n perioada urmtoare. Prezent la un forum pe teme de turism - Forumul Ospitalitii - directorul general al JW Marriott Bucureti, Kurt Strohmayer, a anunat c lanul hotelier se va extinde n Romnia, iar una dintre viitoarele investiii va viza i Sibiul. "Vom deschide noi uniti n Bucureti, Oradea, Braov, Sibiu, Cluj i Timioara i dorim ca prin deschiderea acestor hoteluri s ajungem la un numr de 49.000 de camere la nivel mondial. Momentan, suntem n discuii cu diferii investitori, nu am semnat deocamdat vreun contract de management", a afirmat directorul general al JW Marriott, Kurt Strohmayer. Reprezentanii Marriott nu au dat detalii precise cu privire la investiia de la Sibiu, ns, n cel puin un an, am putea avea un hotel de cinci stele marca Marriott. "Este adevrat, compania Marriott intenioneaz s se extind n toat ara, nu doar n Bucureti. Iar reprezentanii companiei sunt interesai i de Sibiu, ns, mai mult nu pot spune, pentru c ar fi speculaii. Nu pot s m

64

pronun nici asupra unei date, poate s se ntmple peste ase, peste opt luni. Nu tim, deocamdat, cnd anume", a declarat Dina Litzica, director PR i marketing la JW Marriott Bucureti.

CONCLUZII Bucuria cauzat de creterile afacerilor n prima parte a anului 2008 s-a stins brusc n ultimele dou luni, cnd oamenii din turism au nceput s simt efectele crizei financiare. n primele zece luni ale anului 2008, tendina ascendent din 2007 a continuat, creterile fiind mai mari dect estimrile, att la nivelul turismului intern sau extern, ct i al celui de afaceri. n noiembrie ns, pe fondul lipsei de ncredere aduse de criza global, numeroasele amnri sau anulri de rezervri din partea turitilor au dus la scderi drastice ale vnzrilor att la nivelul ageniilor de turism, ct i ale hotelierilor sau ale operatorilor aerieni. Dup 20 noiembrie au ncetat vnzrile pentru Revelion i s-au revigorat abia dup 10 decembrie, dar nu se va mai atinge dect 50-60% din vnzrile nregistrate n aceeai perioad a anului trecut. Anul 2008 ar putea fi mprit n dou perioade: nainte i dup noiembrie. Vnzrile ageniilor de turism n 2008 au ajuns la 700 de milioane de euro, cu 16% peste cele nregistrate n 2007. n ansamblu, 2008 a reprezentat, n continuare, un an cu o cretere mare, estimat la 15-20% la outgoing, n special datorit dezvoltrii zborurilor charter, i 10% pentru turismul intern datorit unei mai bune promovri a litoralului Mrii Negre. Ageniile spun c nivelul vnzrilor ar fi fost mai mare, dac ultimele dou luni nu ar fi cunoscut o diminuare a veniturilor. Datele arat c din luna octombrie vnzrile au sczut, iar n ceea ce privete rezervrile pentru srbtorile de iarn, ageniile au remarcat o stagnare fa de anul precedent, existnd firme care s-au confruntat i cu scderi de 5-10%. Cele mai vndute pachete turistice au fost pentru destinaii exotice i pentru sejururi cu preuri mici i medii n ri europene, n special n Austria. Tot creteri de dou cifre, dar ponderate n a doua parte a anului, au fost raportate i n segmentul de ticketing. 2008 a marcat ns creterea puternic a pieei de rezervri online, n special la biletele de avion, care s-a dublat fa de 2007. Cred c este nceputul unei ere a turitilor ctre spaiul virtual. Vorbesc att de cumprtorii de bilete de avion, de hoteluri, ct i de pachete turistice.

65

Cltoriile de afaceri dinspre i n Romnia sau apetitul crescut pentru cltorii nu au ajutat ns i la o meninere a gradului de ocupare a hotelurilor. La nivelul ntregii ri, gradul de ocupare a hotelurilor a sczut n 2008 i va continua s scad i n 2009, n special n Bucureti i n special pe fondul creterii ofertei de cazare. Anul acesta a marcat inaugurarea oficial la Bucureti a celui mai mare hotel din estul Europei, RIN Grand Hotel (cu 1.500 de camere, deinut de fraii Negoi) i deschiderea n luna septembrie a celui mai mare hotel de 5 stele, Radisson SAS (cu 424 de camere care a detronat astfel Marriott, cu 402 camere). La acestea se adaug deschiderea celui mai mare hotel de cinci stele de pe litoral, Vega (cu 126 de camere, deinut de omul de afaceri Gabriel Comanescu). Cu un total al ncasrilor de 400 de milioane de euro, hotelurile de la mare au atras totui turiti din categoria celor care ar fi mers n mod normal n Bulgaria, dar care au fost reinui de evoluia nesatisfctoare a serviciilor pe litoralul bulgaresc. Dac Bulgaria a sczut n preferine, Turcia a continuat s ocupe ns primul loc din punctul de vedere al vnzrilor de pachete de vacan pentru turism extern.

Scderea atraciei pentru litoralul bulgresc a reorientat o buna parte a turitilor romni spre litoralul romnesc. Turcia, destinaiile exotice i sejururile cu preuri mici i medii n ri ca Austria au fost cele mai cutate produse de vacan. A fost inaugurat cel mai mare hotel din estul Europei, RIN Grand Hotel din Bucureti, i s-a deschis cel mai mare hotel de 5 stele din ar, Radisson SAS Creterea puternic a pieei de rezervri online, n special la biletele de avion.

66

Bibliografie Firoiu, Daniela Kotler, Philip Raiu, Monica Pop N. Al Zaharia, Marian Economia turismului, Editura Universul Juridic Bucureti, 2005 Principiile marketingului, Editura Teora,2000 Elemente de marketing Volumul II,Colecia Naional Bucureti, 2002 Marketing, Editura Didactica si Pedagogica, Bucuresti, 1996 Economia serviciilor, Editura Universitar, Bucureti, 2005 www.mfinate.ro www.capital.ro www.zf.ro www.marriott.com www.turism.ro www.jwmarriot.ro www.jwmarriott.com www.mfinante.ro www.zf.ro www.capital.ro www.wall-street.ro www.businessmagazin.ro www.target.ro www.brandchannel.com/features www.shareholder.com/marriott www.finance.yahoo.com

67