NEGOCIOS
MESA DE TRABAJO: POLÍTICAS DE RECURSOS HUMANOS
La función de recursos humanos
debe dimensionar económicamente
De poco pueden ayudar los departamentos de recursos humanos
si su función no evidencia que generan ahorro y valor añadido a la
empresa. Integrada esta área en los comités de dirección, puede
ayudar a posicionar a las empresas tras la crisis
Julio-Agosto
004
Textos: M.M.
Correo: redaccion@economia3.info
Imágenes: Vicente A. Jiménez
L os departamentos de recursos
humanos (RR. HH.) son una de
las áreas de las empresas en las
que está repercutiendo de forma más sig-
nificativa la actual situación económica,
marcada por escenarios delicados, conse-
cuencia de la caída de negocio, la ejecu-
ción de ERE, la necesidad de reubicar y
reordenar puestos de trabajo, la urgen-
cia de reclutar –entre un exceso de per-
files sobrecualificados- a aquellos llama-
dos a “salvar la empresa”, etc. Además, en
el corto plazo las empresas deberán adap-
tarse a estos constantes cambios del mer-
cado, a la implantación de la tecnología,
a las nuevas estructuras organizativas, a
las necesidades y posibilidades de los tra-
bajadores… En todos estos escenarios em-
presariales, los departamentos de recur-
sos humanos están llamados a ser piezas
fundamentales en las estructuras estra-
tégicas de las compañías. Para analizar el
presente actual de la función de los re-
cursos humanos y conocer hacia dónde
deben orientarse sus funciones y su pa-
pel, E CONOMÍA reunió a especialistas en la
materia, como Concha Roig, directora del
área de consultoria de Recursos Humanos
del Grupo Ifedes; Juan Luis Garrigós, so-
cio de Garrigós y Llopis; Javier Mangla-
no, socio director de Forintec; y Luis Pé-
rez, director de la zona Levante Sur de
Randstad.
En los años anteriores a la actual cri-
sis, los departamentos de RR. HH. inicia-
ron ciertos cambios que, con la nueva co-
yuntura, lamentablemente no han podi-
do consolidarse. En muchas empresas, de
simples administradores de salarios este
departamento pasó a ser a socio estraté-
gico de la compañía. Juan Luis Garrigós,
socio de Garrigós y Llopis, explica que
“en la Comunitat no se produjo tal evo-
lución y ese origen administrativo toda-
vía perdura, incluso en estos momentos
se está extendiendo”. El área de recursos
humanos ahora está centrada en la pla-
nificación de plantillas. Las cifras del des-
empleo confirman la realidad: estos de-
partamentos están orientados a gestio-
nar las crisis laborales y los expedientes
de regulación de empleo. Una situación

Juan Luis Garrigós
que, a juicio de Garrigós, ha congelado
la orientación de los recursos humanos,
inclusive la que se externaliza. Así, la se-
lección está parada del mismo modo que
aquellos aspectos como la inversión y el
acceso a la formación.
“Desde mi punto de vista -sostiene es-
te profesional con más de veinte años de
trayectoria como directivo de recursos
humanos y como docente en las princi-
pales escuelas de negocio de nuestra co-
munidad, además de su experiencia de
una década como consultor-, incluso en
aquellas empresas donde la función del
departamento es estratégica, también se
está notando. Y en lugar de selección y
desarrollo de directivos, el departamen-
to se encuentra inmerso en esa planifi-
cación de plantillas que conlleva el aho-
rro de costes”.
Para la directora del área de consul-
toria de Recursos Humanos del Grupo
Ifedes, Concha Roig, la situación actual
se arrastra desde el año pasado, cuan-
do empezó a plantearse redimensionar la
Concha Roig
estructura organizativa y salarial. “Aho-
ra -señala Roig- la empresa se ha da-
do cuenta de que está sobredimensiona-
da. Hasta aquellas que van bien, reciben
consignas de la alta dirección para re-
ducir personal. Y lo siguiente es el sala-
rio”. Roig no contempla los departamen-
tos de recursos humanos como motores
del cambio en las compañías porque “ca-
da vez son más administrativos. Su fun-
ción tiene que llegar a la cuenta de re-
sultados y, si no le aporta valor, no sirve”.
“Orientados a productividad”; así
describió Luis Pérez, director de la zo-
na Levante Sur de la consultora de re-
cursos humanos Randstad, la situación
en la que se encuentra la actividad de
estos departamentos. Para este profe-
sional, hay que distinguir entre la par-
te de abajo y la de arriba de una pirá-
mide. Con esta imagen, Pérez quiso ilus-
trar las diferencias que existen entre los
puestos de alta dirección, “donde perder
ese talento es delicado y, por lo tanto,
intentas conservarlo”, y aquellos pues-
NEGOCIOS
Luis Pérez
tos de perfil medio-bajo, definidos por
su productividad. Según este profesio-
nal, “en un futuro a corto plazo, las di-
recciones de recursos humanos seguirán
muy orientadas a la operación del ne-
gocio, es decir, cómo este departamen-
to puede aportar valor a la compañía y
cómo puede facilitarle el trabajo al área
financiera y a la organización; y, sobre
todo, ser capaz de adelantarse a las ne-
cesidades de la empresa y de los traba-
jadores, al tipo de salarios que se re-
quieran según los cambios para que la
compañía actúe con rapidez cuando lo
precise, etc.”. Sin embargo, Pérez tam-
bién matizó que un enfoque de la fun-
ción de recursos humanos muy dirigido
a resultados puede conducir a olvidar
que este departamento aporta otros va-
lores añadidos, como la motivación de la
plantilla y la gestión del talento.
Por su parte, el director de la consul-
tora valenciana Forintec, Javier Mangla-
no, introdujo el papel de la negociación
colectiva. En su opinión, “esta va a
 NEGOCIOS
PERFIL DEL DIRECTIVO DE LA CRISIS
Los perfiles de los directivos de hoy y
de los próximos años no son los mis-
mos que los que se requerían hace
un par de años. Los especialistas mi-
ran atrás, a los años noventa, al direc-
tivo y mando intermedio polivalen-
te, “pero en todos los sentidos: desde
diseñarte un uniforme, dirigir a un
equipo o desarrollar una presenta-
ción”, matizan.
Polivalencia, equipo y ajuste de com-
petencias; “se va a mirar mucho más
la adecuación persona-puesto. Antes
no se exigía tanto, pero ahora, por
costes, se necesita optimizar el ca-
pital humano que hay. Y eso está re-
lacionado con las competencias y su
ajuste”, señaló Luis Pérez, de Rands-
tad. Para el directivo de Garrigós y
Llopis, Juan Luis Garrigós, los gesto-
res de hoy, además de por sus compe-
tencias técnicas, destacan por su lide-
razgo y autocontrol (sobre todo para
hacer frente a situaciones de crisis
como la actual), inteligencia emocio-
nal, empatía, creatividad, gestión del
cambio, etc.
“Cuando hablas del perfil directi-
vo, hay que resaltar su orientación a
objetivos y gestionar por proyectos.
Para ello, se debe desarrollar compe-
tencias dirigidas a organizar, planifi-
car, dirigir y controlar. Y, sobre todo,
es clave la toma de decisiones”, intro-
dujo Concha Roig, de Ifedes. “Y co-
municar”, le añadió Javier Mangla-
no, de Forintec, para quien el perfil
del gerente de hoy es el de un coach,
“a fin de gestionar la exigencia per-
manente de sus equipos, basada en
la información del cuadro de mando
integral”.
transformarse, igual que ya están cam-
biando las relaciones con los sindicatos.
Por eso, el perfil del director de recursos
humanos tendrá, junto al administrativo
y el orientado al negocio, un componen-
te jurídico importante porque ya vere-
mos con qué enfoque se plantean las re-
laciones laborales en los próximos años”.
Garrigós señaló a este respecto que la
negociación ya está variando y matizó
que, sobre todo, se daría en el entorno
pyme más que en el macro “porque, si
presionas frontalmente contra la empre-
Julio-Agosto
El departamento de recursos
humanos debe enseñar
a la empresa a trabajar
006 por proyectos
Javier Manglano
sa, lo que estás poniendo en riesgo es
la viabilidad del negocio. No puedes ex-
cederte forzando, dado que los plantea-
mientos de hace cinco años no tienen
sentido hoy, tienes que ser más flexible y
aceptar situaciones”.
Un entorno que, para el especialista
de Randstad, se ha modificado absolu-
tamente, ya que “estábamos acostum-
brados a reclutar a gente en un contex-
to en el que la sobredimensión se absor-
bía con el crecimiento del negocio. Pero
de la noche a la mañana te encuentras
con un 15% más de estructura de coste,
debido a que ya no solo no creces, sino
que decreces”.
Frente a estas realidades, se planteó el
papel que puede desempeñar la dirección
de recursos humanos. En opinión de Con-
cha Roig, “hay muchas cosas que hacer”.
Entre ellas, orientar los recursos hacia los
procesos que dan valor añadido a la em-
presa. Primero -explicó Roig-, “hay que
identificar el core business del negocio y,
a partir de ahí, definir los procesos pa-
ra después llevar a cabo todo lo demás,
como asignar recursos. El departamento
de recursos humanos tiene que asignar
esos recursos y trabajar con criterios de
eficacia y eficiencia, pero también ense-
ñar al resto de la organización a traba-
jar por proyectos”.
Pero, a fin de llegar a representar ese
papel, el área de recursos humanos re-
quiere del apoyo de la dirección y ser un
departamento estratégico y miembro del
comité de dirección de la pyme. Desde la
perspectiva de la dirección general de la
empresa, hay tres campos que definió Ja-
vier Manglano: el organizativo, que tie-
ne que ver con la estrategia de la compa-
ñía, el laboral y el de la gestión del talen-
to. “Si se modifica la estrategia, cambia
la organización, cambia la gestión de los
recursos y luego cambia el desempeño, el
talento, etc. Esa es la perspectiva, tanto
desde el punto de vista de personas co-
mo de equipos. Son dos mundos diferen-
tes. Hoy, si no se cumplen resultados y
objetivos, debes eliminar lo que no fun-
ciona”, señaló Manglano.
Con la finalidad de que esa función
tenga un posicionamiento estratégico en
la compañía, tanto Concha Roig como
Juan Luis Garrigós advirtieron de la ne-
cesidad, primero, de un cambio cultural,
de un liderazgo claro, y luego, según Ga-
rrigós, que “la empresa defina los obje-
tivos clave, por supuesto con indicado-
res porque, de lo contrario, no valen los
objetivos. Y a partir de ahí, lo que ha di-
cho Javier es clave: definir mi misión y
la estructura para alcanzar esos objeti-
vos, pero teniendo claro que, en esa es-
tructura, debo posicionar a la gente que
tiene valor”. En opinión de Roig, “el va-

lor está asociado al impacto en la cuen-
ta de resultado. Para gestionar el talen-
to, que también se mide, necesitamos
esa estructura”.
Pero si quiere medir con objetividad
y poder exigir a la empresa resultados
y los empleados retribuciones variables
son necesarias herramientas de gestión,
además de acostumbrar a los equipos
directivos, a los comités de dirección, a
utilizar la información que proporcionan
los cuadros de mando integral, donde se
fijan, miden y debaten objetivos. La im-
portancia de esta herramienta la expre-
só Garrigós al defender la necesidad de
atraer y retener a los profesionales a tra-
vés de políticas de retribución variables,
que se miden por estas herramientas, a
la vez que involucran a los trabajado-
res en los objetivos de la compañía. Una
opinión también compartida por Pérez,
“ya que retener el talento es clave, pero
si además la gestión está acompañada
de un cuadro de mando integral, mejor
porque sus objetivos se pueden negociar
con el empleado. Incluso puedes traba-
jar con variables como los porcentajes
de rotación que existen en la compa-
ñía, para objetivar esa información”. Sin
embargo, Garrigós lanzó otra realidad
a la que se enfrentan los departamen-
tos de RR. HH.: la falta de presupuestos
para su función, que limita tanto el uso
de estas herramientas como el desarro-
llo de formación, que a la larga ayuda-
ría a dimensionar costes en la empresa.
Y justificó su necesidad en que “uno de
los objetivos del responsable de RR. HH.
es ajustarse a presupuesto y, por ahí,
también puedes cumplir objetivos, por
ejemplo mediante formación para los
trabajadores, lo que permitiría optimi-
zar la inversión que se destina a proce-
sos de selección”.
El grupo de especialistas invitados
por E CONOMÍA coincidió en la necesi-
dad de que el área de recursos huma-
nos traslade su función al lenguaje eco-
nómico y la reporte a los primeros eje-
cutivos de sus empresas de forma que,
recogida en la cuenta de explotación,
evidencie el valor añadido que
aportan este área.
En el fondo, lo que se vislum-
bra es el tipo de empresa que so-
brevivirá al final de la crisis ac-
tual. Para Manglano, está claro:
“aquella que tenga liderazgo en
la dirección, es decir, la que dis-
ponga de un proyecto de empre-
sa y que sepa comunicarlo bien
para ilusionar. Cuando arriba es
color gris, mal asunto”. De acuer-
do con este especialista en alta
dirección, a partir de un proyecto
de empresa, se debe “trabajar la moti-
vación y las competencias”. En la actua-
lidad, si una empresa necesita profesio-
nalmente estar bien dotada en ochen-
ta asuntos, o bien es una multinacional
con ochenta departamentos para cu-
brirlos, o bien se recurre a la polivalen-
cia de los trabajadores. Y es precisamen-
te ese adjetivo, polivalente, el que fue
más nombrado entre los especialistas.
“Esa polivalencia, tanto de competen-
cias técnicas como emocionales, que se
empieza ya a exigir a los trabajadores
y puestos directivos va a ir en aumen-
to, sobre todo en las pymes”. Pero a ma-
yor asunción de competencias, no va a
acompañar mayores sueldos, ni siquie-
ra las retribuciones conocidas hace tan
solo un año.
OFERTAS A LA BAJA
La pregunta la dejó sobre la mesa
Manglano: “¿creéis que, para el hori-
zonte de 2012, los sueldos pueden lle-
gar a bajar?”. Los tres especialistas en
selección directiva coincidieron en ade-
lantar esa fecha a la actualidad. Las po-
NEGOCIOS
El uso de cuadros de mando
integral permite fijar objetivos
negociados con la empresa, que
luego se miden y se liquidan
con el trabajador o con el
equipo
cas ofertas de selección que surgen -se-
ñalaron- “están bajando la retribución
en aproximadamente un 20%”.
El argumento tanto para Juan Luis
Garrigós como para Concha Roig era,
al margen de la situación económica,
debido a la sobreoferta que existe en
el mercado de trabajadores muy cuali-
ficados y preparados, “que nunca an-
tes habían estado en el desempleo”. Pa-
ra Manglano, además de la oferta-de-
manda, influía la falta de liquidez de las
empresas.
En el ámbito de la negociación de
los ya contratados, Garrigós creía que
se negociará de otra forma, “dado que
legalmente no puedes bajar un salario,
salvo que exista un pacto privado. Otra
cosa es un acuerdo colectivo. Creo que
no se bajarán, pero sí habrá cam-
bios en la negociación”.
Entre estos cambios, Luis Pérez
señaló las alternativas que existen,
como congelar el salario fijo, “en
general por encima de convenio, y
mover el salario variable. Aunque
este es un proceso muy lento, creo
que es la tendencia que se segui-
Julio-Agosto
rá”. Actualmente, solo un 18% del
salario que recibe un directivo es
variable, frente a medias de entre
el 30 y el 50% que cobran en otros
países europeos. 007
 NEGOCIOS
POLÍTICAS DE RECURSOS HUMANOS
El clima laboral de Consum
mejora sus planes de negocio N
En el consejo rector, máximo órgano de representación, la
presencia de las mujeres es del 60%, fruto de la política de igualdad
Textos: Ana Gil
Correo: agil@economia3.info
Imágenes: Archivo
C
omo cooperativa, integrada por socios tra-
bajadores y socios consumidores, las per-
sonas son uno de los ejes fundamentales
de la actividad de Consum, “participan-
do en las decisiones y en el reparto de
los beneficios”, explica el director de per-
sonal de la firma de distribución, Evarist
Casany. Por ello, la cooperativa valencia-
na trata de fomentar un “empleo estable
y de calidad. Promovemos –asegura Ca-
sany- formación para la mejora continua,
así como la promoción interna”.
Con el objetivo de mejorar las con-
diciones sociolaborales de las personas
que trabajan en Consum, la coopera-
tiva cuenta con una política específi-
ca de prevención de riesgos laborales
y con un nivel retributivo medio-al-
to en el sector. Esta voluntad también
se plasma en la promoción de medidas
destinadas a favorecer la conciliación
de la vida laboral y personal y la igual-
dad de oportunidades.
En 2008, se realizó entre los trabaja-
dores la Encuesta de clima laboral, que
dio como resultado un incremento de la
satisfacción de los trabajadores del 2%
con respecto a la anterior encuesta de
2005, hasta situarse en 3,53 puntos so-
bre un techo de cinco. En la encuesta,
realizada en abril, participó el 69% de
la plantilla.
PORCENTAJE DE PERSONAS QUE DISFRUTAN DE MEDIDAS DE CONCILIACIÓN
MEDIDAS
JORNADA CONTINUA
JORNADA MEDIA INFERIOR A 40 H/SEM.
CINCO SEMANAS VACACIONES
PROXIMIDAD CENTRO TRAB.-DOMIC.
PROTOCOLO DE EMBARAZO
LICENCIA RIESGO DE EMBARAZO
PRÉSTAMOS SOCIALES
DESCUENTOS COMERCIALES
Julio-Agosto
MÉDICO DE EMPRESA
VALE CANASTILLA
ACUMULACIÓN DEL PERMISO DE LACTANCIA
PAGA POR HIJO CON DISCAPACIDAD
008
El MAB empieza a atraer a
las empresas en expansión
o es valenciana, pero sí un
ejemplo para aquellas pymes de
la región en expansión. Zinkia,
fundada en 2001 en Madrid, está especia-
lizada en producción y gestión de marcas
de entretenimiento en el ámbito interna-
cional, además de ser la creadora del per-
sonaje infantil Pocoyó. La firma planea ser
la primera compañía que cotice en el Mer-
cado Alternativo Bursátil (MAB). La fina-
lidad del MAB es servir como instrumento
de financiación para empresas en fase de
desarrollo. Zinkia centra su actividad tan-
to en la animación como en los conteni-
dos interactivos (juegos de consola y co-
munidades online).
Rafael Ros resulta elegido
nuevo presidente de Aido
Evarist Casany, director de RR. HH. de Consum R afael Ros,
de la em-
presa va-
Al cierre de dicho ejercicio, la empre- lenciana Tecnología
sa sumaba 8.832 trabajadores. De ellos, el Pro Informática, ha
76,7% son mujeres. De hecho, en el con- sido elegido nuevo
sejo rector, máximo órgano de represen- presidente de Aido.
tación de la compañía, con paridad en- Sucede en el cargo a
tre socios trabajadores y consumidores, la José Luis Moscardó,
participación de las mujeres es del 60%, que deja la presiden-
fruto de la política de igualdad aplicada. cia tras ocho años en el cargo impulsando
Por el modelo de organización, la tota- la aplicación de las tecnologías ópticas en
lidad de la plantilla puede participar en los el tejido empresarial.
grupos o espacios generados para favore-
cer la toma de decisiones, ya que, aunque
hay determinados foros a los que solo ac- Air Nostrum abandona rutas
ceden los socios (el 97% del los trabajado-
res), existen otros donde participan todos.
y reduce costes en el marco
Los socios disponen de alrededor de doce de su plan de viabilidad
canales de comunicación, a través de los
cuales fluye información de tipo societa-
rio, económico y empresarial. A ir Nostrum ha presentado, ante
la Dirección General de Traba-
jo de la Generalitat Valenciana,
un Expediente de Regulación de Empleo
(ERE) que podría afectar a quinientos sie-
2006 2007 2008
te trabajadores de la empresa y que viene
100% PLATAF. 100% PLATAF. 100% PLATAF.
acompañado de un plan de acción social.
61% SUPERM. 77% SUPERM. 86% SUPERM.
100% 100% 100%
Este programa contiene, entre otras cosas,
100% 100% 100% medio centenar de acciones formativas y
NO MEDIBLE NO MEDIBLE 0,80% está dirigido a mejorar las condiciones de
4,70% 4,50% 4,90% empleabilidad de los trabajadores que, fi-
2,70% 3,00% 3,10% nalmente, abandonen la aerolínea.
1,90% 1,30% 1,50% La medida adoptada responde a un plan
100% 100% 100% de viabilidad necesario para garantizar el
30% 30% 30% futuro de la compañía y, también, contem-
NO EXISTÍA 2,13%(DESDE MARZO) 3,6% pla acciones de ahorro y reducción de cos-
NO EXISTÍA 0,33%(SOLO UN MES) 4,90% tes. Air Nostrum abandonará temporal-
NO EXISTÍA NO EXISTÍA 0,60% mente las rutas no rentables y reducirá el
FUENTE: CONSUM número de vuelos.