LA IMPORTANCIA DE NUEVOS PRODUCTOS

. Los nuevas productos son importantes para mantener el crecimiento, aumentar los ingresos y
las utilidades, y reemplazar los artfculos obsoletos. La investigaci6n de Business Week y el Boston
. Consulting Group revelo que las 25 empresas mas innovadoras del mundo tienen un rendimien-
to sabre las acciones y tm crecimiento del ingreso promedio mas altos que las empresas que no
se incluyeron en este grupo.
1
La lista de Business Week-Boston Consulting Group incluye empre-
sas como Apple Inc., Nintendo Corporation, Boeing Company, Nokia y Microsoft Corporation.
2
Estas empresas son conocidas por sus productos innovadores. Otras empresas en Ia lista son
conocidas por modelos de negocio, experiencia con el cliente y procesos innovadores.l
En este capftulo nos enfocaremos en los nuevas productos, los procesos para desarrollarlos y
como distribuirlos entre los consumidores o usuarios de negocios de forma local, nacional y global.
Ser el primero en el mercado tiene diversas ventajas, como por ejemplo:
4
Mayores ingresos mediante ww vida de ventas mas larga: entre mas rapido llegue el pro-
ducto a] mercado, en relaci6n con Ia competencia, mayor puede ser su vida.
Aumento en los margenes: conforme mas innovador sea el producto (por ejemplo, entre
mas permanezca sin desaffos en el mercado ), mayor sera el tiempo que los consumido-
res aceptaran un precio de compra mas una prima.
Mayor lealtad al producto: es probable que quienes primero adopten el producto lo
mejoren, personalicen o compren otros artfculos de Ia misma lfnea.
Mayores oportunidades de reventa: para componentes, bienes no diferenciados (commodities)
o productos que otras empresas puedan etiquetar de manera privada, ser el primero en el
mercado con frecuencia puede ayudar a asegurar ventas en otros canales.
Mayor capaciclad de respuesta al mercaclo: entre mas rapido las empresas lleven productos
al mercaclo, que satisfagan las nuevas o cambiantes necesidacles de los clientes, mayor
Ia sigi.Jiente es;ala)ndique su
ion eilfa linea antes de coda reactivo:
Toiafmenle de
gusto presentar a mis amigqs las nuevas
yproductos.
ayl!dar a Ia genie al proporci()nqde
intorn1dc:Jon ocercq de muchos lipos de produ<;tos:
o vmtas.
pregul]lara d6f1de mejor
endi\lersqs tiposde produc)os, pqdfiq
d6nde cornprar. . . .
pif3nsan que soy una bueno Fuente
r.tr.:rmrrir"'Cl)andd se trata'dirnuevqs pro-
.
. K. jQlhe$, H: Hensel, eds. vof.IIL par
Marketing Association;
sera Ia oportunidad de capitalizar sobre
dichos productos para lograr un amnento
del margen y un incremento en el reco-
nocimiento de Ia marca.
Posicion de liderazgo sostenida: estar
en primer Iugar es una posicion de
mercado que un competidor no puede
arrebatar. Y los consecutivos primeros
lugares establecen a las empresas como
innovadoras y lfderes de mercado.
En un afio reciente, los inventores
estaclounidenses registraron 80 000 paten-
tes en el sistema de patentes de ese pafs, en
clonde virtualmente todas las tecnologfas
importantes de cualquier naci6n se regis-
tran. Esto es, mas patentes que las registra-
das por el resto del mundo combinaclas.
5
Categorfas de nuevos

El termino nuevo producto es algo con-
fuso porque su significado varia amplia-
mente. En realidad, el termino abarca
varias definiciones "correctas". Un pro-
ducto puecle ser nuevo para el rnundo,
el mercado, el procluctor o el vendedor
o alguna combinaci6n de estos. Existen
seis categorfas de nuevos procluctos:
--------
nuevo produclo
Un producto nuevo para el mundo, ,,1
mercado, el productor, el vendecb o
alguna combinoci6n de estos.
361
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362
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""'" Nuevas productos para el mwzdo (tambien llamados innovaciones discontinuas ): eslos
produclos crean un mercado completamente nuevo. Los nuevos artfculos para el mundo
representan la categorfa mas pequefia de los nuevos productos. Diez de los mas impor-
tantes para el munclo presentaclos en los 1iltimos 100 ai'ios son:
6
1. Penicilina
2. Radio de transistores
3. Vacuna contra la polio
4. Mosaic ( el primer buscador grafico de Internet)
5. Microprocesador
6. Televisor en blanco y negro
7. Copiaclora de papel
8. Computadora personal Alto (prototipo de las computacloras personales actuales)
9. l.-Iorno de microondas
10. Red Arpanet (la base de Internet)
Fuente: Reimpreso con autorizaci6n especial Jel ejemplar dell4 de mayo de 2007 de Business Week.
Copyright@ 2007 por The l\"lcCraw-I-Iill Companies, Inc.
""'" Nuevas lfneas de productos: estos produclos, que la empresa no ha ofreciclo antes, le
permiten entrar a mercados nuevos o establecidos. Por ejemplo, Disney Consumer
Products recien agreg6 una nueva linea de fragancias clirigidas a los nifios entre 4 y
ll afios en comunidades latinas bajo los nombres de marca Piratas del Caribe y Buzz
Lighlycar_7
"""" i\diciones a las lfneas de fJroductos existentes: esla categorfa incluye nuevas productos
amplfan una linea eslablecida de una empresa. Por ejemplo, cacla vez que Nintendo
introduce un nuevo juego \Vii, lo afiacle a una lfnea de productos existente.
'
...- Mejoras o revisiones de productos exis-
tentes: el producto "nuevo y mejorado"
puede cambiarse de forma radical o
sutil. Un ejemplo es Tide Coldwater
de Procter & Gamble. El producto es
concentrado, de manera que se redu-
cen los materiales del empaq11e. AI no
requerir agua caliente, Tide Coldwater
necesita menos energfa para lavar una
carga de ropa y eso reducirfa 34 tonela-
das de emisiones de carbona a! afio si
cada hagar en Estados Unidos usara el
producto
8
...- Productos reposicionados: estos son pro-
ductos existentes, los cuales se enfocan
en nuevas mercados, o segmentos de
mercado, o que son reposicionados
para cambiar !a percepci6n actual de
su mercado. En ocasiones, Ia reposi-
ci6n tiene el prop6sito de impulsar las Valor a largo
ventas de un producto que tiene cafdas
en sus ventas. Despues de una dismi-
nuci6n en las ventas, Diet Dr. Pepper
fue reposicionado como alternativa a! postre, en Iugar de compararlo con otras bebidas
dieteticas.
Productos de menor precio: esta categorfa se refiere a los productos que brindan un desem-
pefio similar a las marcas de Ia competencia a un precio mas bajo. El Laser Jet 3100 de
es un escaner, copiadora, impresora y m<1quina de fax combinacla. Este
producto tiene un menor precio que numerosas copiadoras convencionales a color y mucho
menor que el precio combinado de los cuatro artfculos comprados por separado. \Val-Mart
hace progresos en Ia penetraci6n del mercado usual de bajo precio, dominado por Target.
PROCESO DE DESARROLLO
DE UN NUEVO PRODUCTO
La firma de consultorfa en administraci6n Booz, Allen Hamilton
ha estudiado el proceso de desarrollo de nuevas productos par mas
de 30 afios. Despues de analizar cinco importantes estudios reali-
zados durante este periodo, concluy6 que las empresas con mayor
probabilidad de exito en el desarrollo y presentaci6n de nuevas
productos son quienes realizan las siguientes acciones:
Hacer el compromiso a largo plaza necesario para respaldar
Ia innovaci6n y el desarrollo de nuevas productos.
Utilizar un enfoque especffico de Ia empresa, impulsado par
resultados y estrategias corporativas, con una bien definicla
tactica del nuevo producto como su centro.
Capitalizar Ia experiencia para alcanzar y mantener una ven-
taja competitiva.
Establecer un entorno, estilo de adrninistraci6n, estructura
organizacional y grado Je respaldo de Ia alta gerencia, que
conduzca a lograr los resultados corporativos y especfficos de
Ia empresa para el nuevo producto.
,fiif;:;':;
Proceso de desarrollo
de un nuevo producto
Generaci6n de ideas
Filtraci6n de ideas
Analisis del negocio
Desarrollo
Prueba de mercado
Comercializaci6n
La mayorfa de las empresas sigue un proceso formal de desa-
rrollo de nuevas productos que, por lo general, inicia con su

Nuevo producto
363
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de utmzando
Web2.0
Web 2.0 ofrece a los mercad6logos una nueva forma
excelente de atraer a los consumidores. aDe que manera las
empresas pueden utilizar estas nuevas herramientas para
desarrollar relaciones y colaborar con los consumidores
en linea? Ese fue el lema de un articulo en The Wall Street
Journal que se bas6 en entrevistas de mas de 30 ejecutivos
y qerentes que estan a Ia vanguardia de Ia experimentacion
con herramientas Web 2.0.
Pero en primer Iugar, una pregunta mas basica: aGue
es Web 2.0, de cualquier forma? En esencia, abarca el
conjunto de herramientas que permiten que las personas
clesarrollen relaciones sociales y de negocios, compartan
informacion y colaboren en proyectos en linea. Eso incluye
blogs, wikis, sitios de redes sociales y otras comunidades en
lineo y mundos virtuales.
Millones de personas se han familiarizado con estas
herramientas a troves de sitios como Facebook, Wikipedia
y Second Life, o escribiendo sus propios blogs. Y un cre-
ciente numero de mercad6logos utiliza herramientas Web
2.0 para colaborar con los consumidores en desarrollo del
producto, mejoramiento del servicio y promocion. Pero Ia
moyorfa de las empresas todavla no parece estar muy bien
versada en esa area.
Numerosas empresas se han capacitado para aporrear
c1 los consumidores con publicidad, para vender, vender,
vender, en cualquier momento y en cualquier parte en
donde se puedan encontrar los consumidores. En una comu-
nidad en linea, reditua resistir Ia tentaci6n.
Cuando se invito a los .consumidores a participar
en comunidades en linea, esperan que las empresas .
escuchen sus ideas y las consideren. Nose quieren
como si fueran simplemente un auditorio cautivo
publicidad y si lo sienten, es probable que ahnnr1,-,n,,.,
Ia comunidad.
La encargada de una investfgaci6n del consu
una importante organizacion de electronica de consll '
cre6 una comunidad en linea de casi 50 000 con
para hablar del desarrollo de productos y de
marketing. Uno de los principios clave, dice,
hada acerca de marketing, porque nose trataba de
se trataba de conversar".
En ese sentido, los miembros de Ia comunidad no
identificaban lo que buscaban entre los productos de lcr
empresa, sino que tambieh sugerfan innovaciones para
satisfacer esas necesidades. La empresa desarrollo
mente prototipos basados en esas sugerencias y
respuesta entusiasta. Los miembros de Ia comunidad
taban cuando podrian comprarlos productos y si les
Ia primera oportunidad para comprarlos. No era nor""'""'
tratar de venderles nada.
10
Sugiera otras ideas que podrfan utilizar las empresas
para generdr o mejorar ideas de nuevas productos
zando las herramientas Web 2.0. Describa brevemente
una experiencia posi!ivd o negativa que haya tenido al
visitor un sitio Web 2.0.
de nuevos productos
Pl11r que vinculo el proceso de
rlc;snrrrJIIo de nuevas productos con
hs d,jelivos del deporlomenlo de
estrategia. En la figura ll.l se muestra el proceso de siete eta pas, que se analiza con tletalle
en esta secci6n. La figura tiene forma de embudo para resaltar el hecho de que cada etapa
actua como un filtro. El prop6sito es eliminar las ideas que no son factibles.
Ia unidod de negocios y Ia
3611
Estralegia de nuevos productos
La estrategia de nuevos productos vincula el proceso de desarrollo de nuevas productos con
los objetivos del departamento de marketing, la unidad de negocios y la empresa. Una eslra-
tegia de nuevas productos debe ser compatible con estos tres objetivos y, a su vez, de ben ser
consistentes entre sf. Una estrategia de nuevas productos es parte de la estrategia general de
marketing de la organizaci6n. Afina el enfoque y proporciona lineamientos generales para
generar, filtrar y evaluar ideas acerca de nuevas productos. La estrategia de un nuevo produc-
to especifica los roles que estos de ben desempefiar en el plan general de la organizaci6n,
describe las caracterfsticas de los productos que la empresa busca ofrecer y los mercados a los
cuales quiere atender.
La importancia de una estrategia de nuevas productos que ha siclo bien planeada se ilus-
tra par un hallazgo hecho par Dun & Bradstreet, quien informa que por cada nuevo produc-
to exitoso que se ha presentaclo, una empresa necesita entre otras 50 y 60 ideas de nuevas pro-
ductos en algun punta en su proceso de desarrollo.
9
Procter & Gamble hizo un compromiso
ptlblico de introducir productos innovadores sustentables por un valor de $20 000 millones
entre 2008 y 2013
11
Generaci6n de ideas
Las ideas de nuevos procluctos provienen de varias fuentes,
incluiclos los clientes, empleados, clistribuidores, competidores,
vendedores, investigaci6n y desarrollo (R&D, research 6 develop-
ment) y consultores.
,...- Clientes: el concepto de marketing sugiere que los cleseos y
las necesidacles de los clientes deben ser el trampolfn para
el desarrollo de n uevos productos. M uchas de las empresas
mas innovacloras y exitosas en la actualidad presentan menos
nuevos productos, pero toman las medidas para asegurar que
estos "pocos elegidos" sean en realidad (micos y mejores y,
sobre todo, que realmente aborden las necesiclades de consu-
mo no satisfechas. ~ C o m o lo hacen? Numerosas empresas se
basan en la "creaci6n con junta", inventanclo nuevos produc-
tos junto con s11s clientes.
12
En wvvw.MyStarbucksidea.com,
los clientes pueden hacer sugerencias, otros clientes pueden
votar por ellas y discutirlas y Starbucks puede ver que idean
obtendran apoyo
11
Dell Computers tiene un sitio similar,
llamado IdeaStorm.com, que ha llevado a un sinnumero de
nuevas ofertas. H Como lo muestra la seccion La experiencia
del cliente en este capitulo, algunas empresas utilizan herra-
mientas Web 2.0 para lograr que los consumidores se involu-
cren mas en el desarrollo de nuevos productos. Este enfoque
dista mucho de ser una extension intuitiva de las practicas
previas de desarrollo y publicidad de nuevos productos .
...- Empleados: el personal de marketing ( empleados de publici-
clad e investigaci6n de mercaclos, as! como personal de ven-
tas), genera con frecuencia ideas acerca de nuevos productos,
ya que analiza y participa en el mercado. La muy exitosa presentacion de las Post It empezo
con la idea de un empleado. En 1974, el departamento de Investigaci6n y Desarrollo de la
division de cintas adhesivas de 3M desarrollo y paten to el componente adhesivo de Post-It
Notes. Sin embargo, transcurrio un afto antes de que tm empleado de la division de cintas
comerciales, quien cantaba en el cora de una iglesia, identificara un uso para este aclhesivo.
Habla estado utilizando clips y trozos de papel para marcar paginas en su libro de himnos.
Pero los clips danaban las hojas y los trozos de papel se cafan. La solucion, como lo sabemos,
fue aplicar el adhesivo a pequeftos trozos de papel y venderlos en paquetes.
Algunas empresas han desarrollado centros de innovaci6n para alentar e implementar
novedosas ideas. Por ejemplo, McDonald's tiene un equipo de 70 empleados que pmeban
nuevas ideas acerca de equipo y procedimientos, en su centro de innovacion en Romeoville,
Illinois
15
Seg(m los resultados de una encuesta realizada por Prophet, una firma de consultorfa
en administracion, 80% de los "innovadores de modelos" alienta a los empleados para que sean
cmiosos, 76% fomenta sistematicamente la disposicion para asumir riesgos, 64% tiene como
priori dad proporcionar tiempo y espacio para el desarrollo de nuevas ideas y 60% tiene sistemas
de incentivos para alentar a los empleados a contribuir con esfuerzos de innovacion.
16
..- Distribuidores: una fuerza de ventas bien capacitada plantea preguntas de forma rutinaria
acerca de las necesidades que no estan siendo satisfechas. Ya que estan mas cerca de los
usuarios finales, los distribuidores, con frecuencia, estan mas conscientes de las necesida-
des de los clientes que los fabricantes. La inspiraci6n para la lonchera libre de basura de
Rubbermaid, llamada Sidekick, llego de un distribuidor, quien sugiri6 que la empre-
sa colocara algunos de sus contenedores plasticos dentro de la lonchera y la vendiera como
una alternativa a las envolturas de plastico y las balsas de papel. La encuesta realizada por
Prophet, que se menciona en el parrafo anterior, encontr6 que 75% de las innovaciones
de moclelos involucra de forma activa a sus distribuidores y proveedores en el desarrollo de
nuevos productos.
17
Procter & Gamble ha reportado que su procluctividad innovadora se
ha incrementado 60% debido a colaboraciones externas.
18
..- Competidores: ninguna empresa conffa solo en las ideas generadas de forma intema para
los nuevos procluctos. Una gran parte de un sistema de inteligencia de marketing de cual-
quier organizaci6n debe monitorear el desempeno de los productos de la competencia.
Esto tiene el proposito, entre otros, de establecer cual de los productos de los competi-
dores, si los hay, debe ser imitado. Existe una gran cantidad de informacion en Internet
365
desmrollo de produc!os
de marketing, Ia cual
;nclu/e creoci6n de nuevas pro-
d1rr-; Ius el proceso de convertir las
rJf_-:dicocitJnes de nuevas tecnologlos
susceptibles de comer-
lluvia de ideas
Frocsso para lograr que un grupo
pir:::nse en formas ilimitadas de varior
un l)roduclo o resolver un problema.
filtroci6n
!'rimer filtro en el proceso de desarro-
llu de productos, el cual elimina las
idsos son inconsistentes con Ia
de los nuevas productos de
o que son inapropia-
forrna evidente, por alguno
olru roz6n
pr1,1eba de concepto
Prw:oba para onolizor Ia idea de
1111 nuevo producto, por lo general
o111es de que se hoya creado algun
prototipo.
acerca de los competidores en la World Wide Web. For ejemplo, AltaVista (www.altavista.
com) es una poderosa herramienta de fndice que puede utilizarse para encontrar informa-
cion acerca de productos y empresas. La gufa de inteligencia competitiva de Fuld & Co.
proporciona vfnculos a una diversidacl de sitios de intcligencia de mercados.
Pl'r Proveedores: 7-Eleven forja sociedadcs con proveedores para crear productos de propie-
dad exclusiva, como Candy Gulp (una taza de plastico llena de gomitas) y el dulce Blue
Vanilla Laffy Taffy Rope (desarrollado por la division Wonka de Nestle) de forma exclu-
siva para 7-Eleven.
rMr Investigaci6n y desarrollo: esto se realiza de cuatro fonnas distintas. La inYestigacion
basica es un estudio cientffico enfocado en clescubrir nuevas tecnologfas. La investi-
gaci6n aplicada toma cstas y trata de cncontrar aplicaciones Lltiles para cllas. El desarrollo
de productos va un paso mas allcl al convertir las aplicaciones en productos susceptibles de
comercializacion. La moclificaci6n de procluctos hace cambios de imagen o funcionales en
los productos existentes. Varios descubrimientos de nuevas productos provienen de activi-
dades de investigacion y desarrollo. Procter & Gamble Co., el fabricante mas grande del
munclo de productos para el hogar, tiene 9 000 empleados en investigacion y clesarrollo.
19
Algunas empresas establecen laboratorios de innovaci6n para cornplementar o incluso
reemplazar programas de investigaci6n y desarrollo en los cuales los cientfficos pasan
afios considerando ideas para nuevos productos y luego las trasladan a los desarrolladores
de productos, despues a los disefiadores y, por l1ltimo, a los mercadologos. Los laboratorios de
ideas se enfocan en acelerar considerablcmente la innovaci6n. El telefono Razr de Motorola
se desarrollo en un laboratorio de innovaci6n llama do Moto City, ubicado unas 50 millas de
las oficinas corporativas de la ernpresa. La mayor parte de la tarea de desarrollo fue realizada
por un equipo de ingenieros, disenadores y rnercadologos, el cual trabaj6 en espacios abier-
tos y tam bien en cubfculos a !a altura de la cintura. Numerosas practicas normales, como la
solicitud de aportaciones de los gerentes regionales de todo el mundo, fueron omitidas para
favorecer el trabajo en equipo y acelerar el desarrollozo Una amplia gama de organizaciones,
como Boeing, Wrigley, Procter & Gamble y Mayo Clinic, utilizan laboratorios de innovaci6n.
rw- Consultores: los consultores externos siempre estan disponibles para cxaminar una empre-
sa y recomendar ideas de productos. Algunos ejemplos incluyen a \Veston Group; Booz
Allen Hamilton y Management Decisions. De forma tradicional, los consultores determi-
nan si una empresa maneja tm portafolio de productos equilibrado y, sino es asf, que nue-
\'Os productos sonnecesarios para compensar el clesequilibrio. For ejemplo, un consultor
externo concibio el muy exitoso limpiador de alfombras Carpet Fresh de Airwick.
La creatividad es la fuente de ideas de nuevos productos, sin importar quien las genere. Una
diversidad de enfoques y tecnicas ha sido desarrollada para estimular el pensamiento creativo. Dos
que se consideran las mas (!tiles para dicho prop6sito son la lluvia de ideas v los ejercicios de focus
groups. La meta de ]a lluvia de ideas es lograr que un grupo piense en formas ilimitadas de variar
un producto o resolver un problema. Los miembros del grupo evitan criticar una idea, sin impor-
tar lo ridfcula que parezca. Se pospone una evaluacion objeliva. La cantidad total de ideas es lo
que imporla. Como se menciona en el capitulo 9, un objetivo de las enh-evistas en focus groups es
fa\mecer los comentarios reveladores mediante la interacci6n de grupo. Los focus groups, por lo
general, se componen de 7 a 10 personas. En ocasiones, los focus groups integrados por consumi-
dores producen excelentes ideas acerca de nue\'OS productos, por ejcmplo, el alimento para perros
Cvcle, los desodorantes de ambiente Stick-Up y las aspiradoras Dustbuster. En el mercado indus-
trial, las hcrramientas de maquinaria, los diseflos de tableros, los interiores de las aeronaves, asf
como los accesorios para excavadoras han evolucionado a partir de focus groups.
Filtraci6n de ideas
Despues de que se han generado nuevas ideas, pasan a traves del primer filtro en el proceso de
desarrollo de productos. Esta etapa, llamada filtraci6n, elimina las ideas que son inconsistentes
con la estrategia de los nuevos procluctos de la organizacion o que son inapropiaclas, de forma
evidente, por alguna otra raz6n. El comitc o el departamento de nuevos productos o algun otro
grupo formalmente designaclo llevan a cabo la revision de la filtracion. En General !Vlotors, solo
uno de cada ZO nucvos conceptos de autom6viles desarrollados se hara realidad. Noes un mal
porcentaje. En elnegocio de los laboratorios farmaceuticos, el porcentajc es mucho mas bajo.
La mayorfa de las ideas de nuevos productos es rechazada en la etapa de filtracion_
Las pruebas de conceptos se utilizan con frecuencia en la etapa de filtracion para evaluar
las alternativas de conceptos (o productos). Una prueba de concepto analiza !a idea de un
nuevo producto, par lo general antes de que alg(m prototipo haya sido creado. A menudo los
I
investigadores obtienen las reacciones de los consumiclores a las descripciones y representa-
ciones visuales de un producto propuesto.
Las pruebas de concepto se consideran predictores bastante certeros del exito de las
ampliaciones de lfneas de productos. Tambien han sido predictores relativamente precisos
del exito de nuevas productos que no fueron artfculos copiados, que nose clasificaron con
facilidad en categorfas de productos existentes y que no requirieron importantes cam bios en
el comportamiento de los consumidores (como Betty Crocker Tuna Helper, comida para
perros Cycle y Libby's Fruit Float). Sin embargo, las pruebas de concepto son poco preci-
sas para pronosticar el exito de los nuevas productos, los cuales crean nuevas pairones
de consumo y requieren considerables cambios en el comportamiento de los consumidores,
como los homos de microondas, las videograbadoras y los procesadores de textos .
. Anal isis de negocios
Las ideas de nuevas productos que sobreviven al proceso de filtracion inicial pasan ala etapa de
an61isis de negocios, en !a cual se calculan las cifras preliminares de demanda, costo, ventas y
rentabilidad. Par primera vez se estiman y comparan los costas y los ingresos. Dependiendo de
la naturaleza del producto y Ia empresa, este proceso puecle ser simple o complejo.
La noveclacl del proclucto, el tamafio del rnercaclo y !a naturaleza de la competencia, todo
ella afecta la precision de las proyecciones de ingresos. En un mercado estableciclo, como el
de las bebidas refrescantes, se encuentran disponibles estimaciones de Ia industria del tama-
fio del mercado total. Elaborar un pronostico de la participacion de mcrcado para una nueva
incursion es un desaffo mayor.
Analizar las tendencias economicas en general y su impacto en las ventas estimadas es
importante, en especial en las categorfas de productos que son sensibles a las fluctuacio-
nes en el ciclo de negocios. Silos consumidores consideran ala economfa incierta y riesgo-
sa, pospondran la cmnpra de productos duraderos como grandes aparatos electricos para el
hagar, automoviles y casas. Asimismo, los compradores industriales ode negocios posponen
las compras de equipo importante cuando esperan una recesion.
Estas preguntas se plantean, por lo general, durante la etapa de analisis de negocios:
es la probable demanda del producto?
impacto probable tendra el nuevo producto en las ventas totales, utllidades, parti-
cipacion de mercado y rendimiento sabre la inversion?
2Como la presentacion del proclucto afecta a aquellos existentes? nuevo producto
canibalizara a los ya existentes?
2Los clientes actuales se beneficiaran con el producto?
..- 2El proclucto resaltara Ia imagen de la mezcla de productos general de la empresa?
..- 2El nuevo producto afectara a los empleados actuales en alguna forma? a la
contratacion de mas personas 0 reducira el tamafio de !a fuerza de trabajo?
..- En su caso, 2que nuevas instalaciones se necesitadn?
..- 2C6mo podrfan reaccionar los competidores?
..- 2Cual es el riesgo de fracaso? 2La empresa esta dispuesta a asumir el riesgo?
Responder a cualquiera de estas preguntas puede requerir estudios de mercado, competencia,
costas y capacidades tecnicas. Pero al final de esta etapa, la gerencia debera haber comprendiclo
el potencial de mercado del producto. Su comprension es importante porque los costas aumen-
tan de forma sorprendente, una vez que la idea de un producto entra en Ia etapa de desarrollo.
Las nuevas ideas, con frecuencia, enfrentan resistencia, en especial si se perciben como
un riesgo para la empresa. Las ideas que superan la etapa de analisis de negocios a menudo
son aquellas cuyos creaclores mezclan con cuidado un equilibria de respaldo polftico y geren-
cial a! inicio del proceso.
Desarrollo
En !a etapa inicial de desarrollo, investigacion y desarrollo o el departamento de ingenierfa pue-
den realizar 1111 prototipo del producto. Durante esta etapa, la empresa debe ernpezar a elabo-
rar el bosquejo de una estrategia de marketing. El departamento responsable tiene que decidir sabre
el empaque del producto, la creacion de marca (branding), el etiquetado y demas. Ademas,
debe trazar de forma preliminar un mapa de las estrategias de promocion, precio y distribucion.
La factibilidad de fabricar 1111 proclucto a un costo aceptable debe examinarse con detalle.
an6lisis de negocios
Segundo etapa del proceso de fillrG-
ci6n donde se calculan los cifros
minares de demanda, costa,
rentabilidad.
desarrollo
Etopa en el proceso de desarrollo
de productos en Ia cuol se crea un
prototipo y se delinea una estrateoiu
de marketing.
367
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desorrollo de productos
:inult6.neo
orientado o equipos para el
lcc<Hiollo de un nuevo producto.
368
La etapa de desarrollo puede durar rnucho tiempo y, por tanto,
ser muy costosa. La pasta dental Crest estuvo en Ia etapa de desarrollo
durante 10 afios. Dieciocho afios tard6 el desarrollo de Minute Rice,
15 afios el de la camara Polaroid Colarpack, 15 afios para Ia maquina
copiadara Xerox y 51 afios el del televisor. Gillette desarrollo tres siste-
mas de afeitado durante un periodo de 27 afios (Tracii, Atra y Sensor)
antes de presentar Mach3 en 1998 y Fusion en 2006_21
El proceso de desarrollo funciona mejor cuando todas las
areas que participan (investigacion y desarrollo, marketing, inge-
nierfa, produccion y hasta los proveedores) trabajan juntas mas
que en secuencia, un proceso llamado desarrollo de productos
simult6neo. Esle enfoque permite que las empresas acorten el
proceso de desarrollo y reduzcan los costas. Con el desarrollo
de productos simultaneo, todas las areas funcionales relevantes y
los proveedores externos participan en las distintas etapas del pro-
ceso de desarrollo. Mas que proceder a traves de etapas altamente
estructuradas, el equipo transfuncionallo hace a! unfsono. Incluir
2lS a los proveedores clave a! inicio del proceso capitaliza su conoci-
miento y les permite desarrollar partes componentes cruciales.
'"' Internet es una herramienta uti! para implementar el desarrollo
de productos sinmltaneo. En la red, multiples socios en una diversiclad de ubicaciones se pue-
clen reunir de forma regular para evaluar las ideas de nuevas productos, analizar los mercados y
Ia demograffa y evaluar Ia informacion sobre los costas. Las ideas que se juzguen factibles pue-
den convertirse rapiclamente en nuevas productos. Sin Internet, serfa imposible conducir un
desarrollo de productos simultaneo desde diversas partes del mundo. La investigacion y desarro-
llo globales son impartantes par dos razones. Prim era, las empresas grandes se han vuelto glo-
bales y ya no se enfocan s6lo en un mercado. La investigaci6n y desarrollo son necesarios para
conectarse con clientes en distintas regiones del mundo. Segundo, las empresas desean obtener
el mejor tal en to del orbe.
Algunas empresas utilizan grupos de consulta de expertos en lfnea para resolver problemas
tecnicos. IrmoCentive, Inc., es una red de 80 000 solucionadores de problemas de ciencias auto-
seleccionados en 173 pafses. Sus clientes incluyen a Boeing, DuPont y Procter & Gamble. Esta
(Jltima tiene otro programa llamado Connect-and-Develop Model (Modelo conecta y desarrolla).
Cuando la empresa elige una idea para el desarrollo, no intenta trabajar en ella desde los cimientos
con sus propios recursos y tiernpo. En vez de ello, transmite una descripci6n a su red de pensado-
res, investigadares, emprendedores de tecnologfa e inventores de todo el mundo, con Ia esperanza
de generar dialogo, sugerencias y soluciones. Olay Regenerist Eye Derma Pods, un articulo para el
cuidado de Ia pie! que se vende muy bien, se desarrollo a traves de Connect-and-Develop.
22
Las empresas innovadoras tam bien estan recabando una diversidad de aportaciones de
investigaci6n y desarrollo de los clientes en lfnea. Coogle encuesta a millones de creado-
res de paginas web para determinar los resultados de investigaci6n mas pertinentes. El grupo
LEGO utiliza Internet para identificar a sus clientes mas entusiastas y ayudar a disefiar y
comercializar los productos. Threadles, una compafifa de camisetas, y Ryz, un fabricante de
calzado cleportivo, solicitan a los consumidores que voten en linea por sus modelos favaritos.
Las empresas utilizan esos resultados para determinar los productos que venden en Internet.
Las pruebas de laboratorio se realizan, con frecuencia, en modelos de prototipo duran-
te Ia etapa de desarrollo. La seguridad de los usuarios es un importante aspecto de este tipo
de pruebas, que en realidad someten los productos a un tratamiento mucho mas severo que
el previsto par los usuarios finales. La Consumer Product Safety Act de 1972, exige que los
fabricantes lleven a efecto un "programa de pruebas razonable" para asegurar que sus pro-
ductus cumplan con los estandares de seguriclad establecidos.
Numerosos productos que se desempefian bien en las pruebas de laboratorio tam bien se
eval(Jan en hogares o empresas. Ejemplos de categorfas de producto apropiadas para dichas
pruebas de uso incluyen a los productos como alimentos humanos y de mascotas, artfculos
de limpieza para e1 hogar, procluctos qufmicos y suministros industriales. Tales productos son
relativamente econ6micos y sus caracterfsticas de desempefio son evidentes para los usuarios .
Par ejemplo, Procter & Gamble prueba una diversidad de procluctos personales y de cuidado
del hogar en !a comunidad alrededor de sus oficinas corporativas en Cincinnati, Ohio .
Pruebos de mercado
Despues de que se han desarrollado los productos y los programas de marketing, los nuevos
artfculos son probados en ei mercado. La prueba de mercado es Ia introduccion limitada
de un proclucto y un programa de marketing para determinar las reacciones de los clientes
Checklist para elegir los mercados de prueba
potenciales en una situacion de mer-
cado. Las pruebas de rnercado permi-
ten ala gerencia evaluar estrategias
alternas y estirnar que tan bien sea jus-
tan los diversos aspectos de la rnezcla
de marketing. Incluso los procluctos
establecidos pasan por una prueba de
mercado para analizar las nuevas estra-
tegias de marketing.
AI elegir un mercado de prueba, se de ben considerar varios criterios, en especial, los
siguientes:
~ Similitud con los establecimientos de distribuci6n planeados
Aislamiento relativo de otras ciudades
Disponibilidad de medias de publicidad cooperativa
Las ciuclades elegidas como sitios
de prueba de ben reflejar las condicio-
nes del mercaclo en el area proyecta-
da del nuevo producto. Sin embargo,
no existe ninguna ciuclad "magica"
Muestra representativa diversificada de edades, religiones, preferencias culturales y sociales,
etcetera
Sin habitos de compra atipicos
..
T amana de poblaci6n representativa
lngreso per capita tfpico
que represente de forma universal, las
condiciones del mercado, y el exito de
un producto en una ciudad no garan-
tiza que sea un triunfo nacional. Por
tanto, al elegir las ciudacles del merca-
do de prueba, los investigadores deben
encontrar ubicaciones donde los habi-
tos demograficos y de compra reflejen
el mercado general. La empresa tam-
bien debe tener buena distribucion en
las ciuclacles de prueba. Es mas, las ubi-
caciones de prueba cleben ser aislaclas
Buen historial como ciudad de prueba, pero no demasiado utilizada
..
No facilmente "saturado" por los competidores
Estabilidad de las ventas en todo el aiio
Sin estaci6n de television dominante; peri6dicos multiples, revistas y estaciones de radio
Disponibilidad de investigaci6n y servicios de auditorfa
Disponibilidad de minoristas que cooperar6n

Libertad de influencias inusuales, como el dominio de una industria o demasiado turismo
de los medios. Silas estaciones de television en tm mercado en particular abarcan un area
muy grande fuera de ese mercaclo, la publicidad utilizada para el proclucto de prueba puede
atraer a mnchos consmnidores de fuera del rnercado, entonces, el producto puede parecer
mas exitoso de lo que es en realidad. En la figura 11.2 se proporciona un checklist de los cri-
terios para elegir mercados de prueba.
los altos costos de las pruebas de mercado Con frecuencia, las pruebas de mercado duran
un afw o mas y los costos pueclen exceder un millon de d6lares. Algunos procluctos perma-
necen en los mercados de pruebas aun mas. McDonald's tarclo 12 afios en el desarrollo y la
prueba de ensaladas antes de presentarlas. A pesar del costo, numerosas empresas creen que
es mejor fracasar en un mercado de prueba que en una presentacion a nivel nacional.
Ya que las pruebas de mercado son tan costosas, algunas empresas no prueban las exten-
siones de lfneas de marcas bien conocidas. Por ejemplo, debido a que la marca Folgers es
muy conocida, Procter & Gamble enfrent6 poco riesgo al distribuir su version instantanea
descafeinada a nivel nacional. Consolidated Foods Kitchen de Sara Lee siguio el mismo
enfoque con sus croissants congelados. Otros productos que se presentaron sin ser probados en
el mercaclo incluyen International Coffees de General Food, Chewy Granola Bars y Granola
Dipps de Quaker Oats, y Milk Break Bars cle Pillsbury.
El alto costo de las pruebas de mercado noes solo financiero. Un problema inevitable es
que las pruebas de mercado revelan el nuevo producto y su mezcla de marketing a los com-
petidores antes de su presentacion. Asf, el elemento sorpresa se pierde. Los cornpetidores
pueden tambien sabotear u "obstaculizar" un programa de pruebas al introducir su propia
promocion de ventas, fijacion de precios o campafia publicitaria para ocultar o distorsionar
las condiciones normales que la firma de pmebas podrfa esperar en el mercado.
Alternativas a las pruebas de mercado Gran numero de empresas busca alternativas rnenos
costosas, mas rapidas y seguras que las pruebas de mercado tradicionales. A principios de la
dec ada de 1980, Information Resources, Inc. fue pionera en una alternativa: la investigacion
de una sola fuente que empleo datos del escaner de supermercado (analizados en el capitu-
lo 9). Una prueba de escaner usual cuesta alrededor de $300 000. Otra alternativa a las prue-
bas de mercado tradicwnales es la prueba de mercado simulada (laboratorio). La publici-
dad y otros materiales prornocionales de diversos productos, incluida la prueba de producto,
se muestran a miembros del mercado meta. Entonces, se lleva a estas personas a comprar a
una tienda falsa o real, donde se registran sus compras. El comportarniento del cornprador,
incluida Ia compra repetida, se rnonitorea para evaluar el probable desempefio del producto
en condiciones de mercado reales. Las firmas de investigacion ofrecen pmebas de mercado
prueba de mercoclo
simulada (loboratorio)
Presentaci6n de publicidad y olros
materiales de promoci6n para
diversos produclos, incluido un
producto de prueba a miembros del
mercado meta del produclo.
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El alto fJrecio del
f1'acaso sin1plen1ente fJrohibe
vasta introducci6n de
fJroductos nuis nuevas
sin una prueba.
simuladas par $25 000 a $100 000, en comparacion con un millon de
do lares o mas par una prueba de mercado de escala completa.
Pruebas de mercado en linea A pesar de estas alternativas, Ia mayo-
ria de las empresas a(m considera que Ia prueba de mercado es esen-
cial para gran parte de los nuevos productos. El alto precio del fraca-
so simplernente prohibe Ia vasta introduccion de los productos mas
nuevos sin pruebas. Numerosas empresas encuentran que Internet
ofrece una forma rap ida y eficaz en relacion con el costo para realizar
pruebas de mercado.
Procter & Gamble utiliza Internet con el objetivo de evaluar
la demanda de los clientes para pro babies nuevos productos. Gran
n(mlero de productos que no esta disponible en tiendas de abarrotes o farmacias puede pro-
barse desde el sitio web carparativo de P&G (www.pg.com).
Otras empresas de productos de consumo, que utilizan las pruebas de mercado en linea
incluyen a General Mills y Quaker Oats. Han aparecido otros sitios web, los cuales ofrecen a
los consumidores productos prototipo desarrollados por empresas de todos los tamafios.
Comercializaci6n
La etapa final en el proceso de desarrollo de nuevos productos es la comercializaci6n: !a deci-
sion de colocar un producto en el mercado. La decision de comercializar el producto defi-
ne varias tareas en marcha: ordenar los materiales y el equipo de produccion, empezar la
produccion, crear inventarios, embarcar el producto a los puntos de distribucion de campo,
capacitacion de la fuerza de ventas, anunciar el nuevo producto a! comercio y publicitarlo a
los clientes potenciales.
El tiempo desde !a decision inicial de comercializacion hasta Ia introduccion real del
producto es variable. Puede durar desde unas semanas para productos simples que utilizan
el equipo existente, hasta varios afios para productos tecnicos, los cuales requieren equipo de
manufactura personalizado.
El costo total del desarrollo y !a introduccion inicial puede ser asombroso. Gillette gast6
$7 50 mill ones para desarrollar Mach3 y su presupuesto de marketing del primer afio fue
de $300 millones.
comercializ:aci6n
Para algunos productos, una campafia bien planeada en Internet puede proporcionar infor-
macion acerca de nuevos productos para quienes buscan las soluciones que ofrece uno de ellos
en particular. El in ten to de llegar a los clientes a! momenta en que necesitan un producto es
mucho mas eficiente y eficaz en costas, que comunicarse con un mercado meta que ala larga,
D8c.isi6n de comprar o vender un
producto en el mercodo.
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370
puede necesitar el producto.
POR QUE ALGUNOS
PRODUCTOS TIENEN EXITO
Y OTROS FRACASAN
A pesar de Ia cantidad gastada en el desarrollo y las prue-
bas de nuevos productos, una gran proporcion de pre-
sentaciones de nuevos productos falla. Esto sucede par
diversas razones. Con frecuencia, simplemente no ofre-
cen ningun beneficia discernible en comparacion con
los productos existentes. Otro factor que por lo general
se cita en los fracasos de los nuevas productos es un mal
ajuste entre las caracteristicas del producto y los deseos
de los clientes. For ejemplo, existen sistemas telefonicos
en el mercado con mas de 700 funciones diferentes, pero
elusuario promedio esta feliz con solo l 0 de ellas. Otras ..
razones para el fracaso incluyen Ia sobreestimacion del
tamafto de mercado, el incorrecto posicionamiento, un
precio demasiado alto o demasiado bajo, una i
I
distribucion, una promocion deficiente o simplemente un producto inferior en comparacion
con los de la competencia.
Tal vez los consumidores simplemente estan demasiado preocupados para prestar mucha
atenci6n a los mensajes comerciales acerca de nuevas productos. Una encuesta reportada por
Schneider Associates, Mintel International e Information Resources encontro que 69% de
los consumidores podrfa no mencionar un solo nuevo producto lanzado al mercado en 2008.
Los nuevas procluctos que se recordaban con mas frecuencia eran:
23
1. Nintendo Wii Fit 22% lo recuerdan
2. iPod Touch, 16%
3. Bud Light Lime, 15%
4. McDonald's Southern Style Chicken Biscuit and Sandwich, 14%
5. Kraft Mac & Cheese Crackers, 13%
6. KYYoms +Mine Couples Lubricant, 12%
7. Gatorade G2, Yoplait Fiber One, (empate) 11%
B. MacBook Air, Rock Band, Burger King Apple Fries,
Neosporin Neo To Go!, Kraft Bagel-fuls, (empate) 5%
Es interesante que, cuando los gerentes hacen ptiblicamente un compromiso con los nuevas
productos, tienden a mantenerlo incluso cuando la nueva informacion indica que el produc-
to fracasara. Este "compromiso escalado" puede ser desastroso para las empresas en los mer-
cados hipercompetitivos de hoy. H
El fracaso puede ser una cuestion de grado. Cuando es absoluto, una empresa no puede
recuperar sus costas de desarrollo, marketing y producci6n. El proclucto en realidad es una
perdida de dinero para la empresa. Un fracaso de producto relativo resulta cuando el produc-
to genera una utilidad, pero fracasa en alcanzar las metas de ventas, utilidades o participa-
ci6n de mercado. Algunos fracasos de nuevas productos muy publicitados incluyen a Sony
Betamax (1975), Apple Lisa (1983), New Coke (1985) y
Kellogg's Breakfast Mates (1998).
25
Los altos costas y otros riesgos del desarrollo y las prue-
bas de los nuevas productos no impiden a numerosas
empresas, como Rubbermaid, Colgate-Palmolive, sopas
Campbell's, 3M y Procter & Gamble, desarrollar e introdu-
cir en forma intensiva sus nuevas productos.
El factor de mayor relevancia en la introduccion exito-
sa de un nuevo producto es un buen ajuste entre el produc-
to y las necesidades del mercado, como predecirfa el con-
cepto de marketing. Los nuevas productos que son exitosos
entregan un beneficia significativo y notorio a un mimero
considerable de personas u organizaciones, y son diferentes
en alguna forma importante de aquellos productos que pre-
tenden sustituir. Las empresas que experimentan un exito
cotidiano en las presentaciones de nuevas productos tien- Un buen ajuste conduce al exito
den a compartir las siguientes caracterfsticas:
26
..- Un historial de escuchar con atencion a los clientes
..- Obsesi6n por fabricar elmejor producto posible
..- Una vision de lo que sera el mercado en el futuro
..- Solido liderazgo
..- Compromiso con ~ 1 desarrollo de un nuevo producto
..- Enfoque de equipo basado en un proyecto para el desa-
rrollo de un nuevo producto
..- Realizar bien cada aspecto del proceso de desarrollo de productos
..- Disposicion para sufrir tm fracaso ocasional
Un mal ajuste puede significar el fracaso
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371
0A
TEMAS GLOBALES EN EL DESARROLLO
DE NUEVOS PRODUCTOS
La creciente globalizaci6n de los mercados y de la competencia proporciona una raz6n para
que las empresas multinacionales consicleren el desarrollo de nuevos productos desde una
pcrspectiva mundial. Dicha perspectiva incluye a los pafses en vfas de desarrollo, asf como a
los mercados mas establecidos. Como se ilustra en el recuadro de "Perspectivas globales" en
este capftulo, gran m1mero de empresas, con sede en Estados Unidos, depende en gran medi-
da de los productos desarrollados de forma especffica para necesidacles (micas en los merca-
dos extranjeros.
Una empresa que empieza con una estrategia global tiene mayor capacidad para desarro-
llar productos que son comercializables a nivel mundial. En numerosas corporaciones mul-
tinacionales, cada producto se desarrolla para una probable distribuci6n a nivel mundial y se
le incluyen los requerimientos de rnercaclo (micos siempre que es posible. Procter & Gamble
present6 Pampers Phases en los mercados globales un mes clespues de haberlo hecho en
Estaclos Unidos. La meta de P&G fue tener el producto en los anaqueles en 90 pafses en el
perioclo de un afio. El objctivo era establecer lealtad a !a marca entre los distribuiclores y con-
sumiclores antes de que los competidores extranjeros pudieran reaccionar.
Algunas empresas globales clisefian sus productos para cumplir con regulaciones en sus
mercaclos importantes y luego, si es necesario, satisfacer los requerimientos de los mercaclos
E:l mundo se convierte en un laboratorio muy grande de
investigaci6n y desarrollo. Coda vez mas, las empresas
encuentran que sus operaciones internacionales identifican
ideas que resuenan mas alia de los mercados locales. Un
ejemplo: Deere & Co. en Ia actualidad busca un nuevo mer-
coda en Estados Unidos, agricultores recreativos, gracias a
Ius innovaciones originadas en sus instalaciones de i,nvesti-
gaci6n en Pune, India.
Deere, con sede en Moline, IL, abri6 el centro de Pune
en 2001 como una forma de ingresar a\ mercado indio. La
medida fue inesperada: Deere es conocido por su equipo
pesado agricola y por su equipo grande para Ia construe-
cion. Muchos de los poco mas de 300 millones de agricul-
tores en India todavfa utilizan arados tirados por bueyes.
Pero Deere vio el potencial y sus ingenieros en Pune respon-
dieron con cuatro modelos sencillos, no incluyen GPS ni aire
acondicionado, lo bastante resistentes para enfrentarse a los
rigores de Ia agricultura comercial.
Los tractores, que cuestan entre $8 400 y $11 600 en
'india, eran tan basicos que Deere nunca contemplo Ia
idea de venderlos en Estados Unidos. Despues el fabrican-
te indio de tractores, Mahindra & Mahindra, empezo a
vender sus productos en Estados Unidos, orientandose a
un mercado que Deere habfa ignorado en gran parte, los
aficionados y los cazadores de gangas. Esas personas no
necesitaban caracterfsticas avanzadas y resulta que desea-
ban las mismas cualidades que los agricultores indios; un
precio al alcance de su bolsillo y facilidad de manejarlos.
Deere, siguiendo el ejemplo de Mahindra, trasplanto en
2002 una version ligeramente modificada {con asientos mas
blandos y mas caballos de fuerza) de Ia linea india de trac-
tares, que se vende como Ia serie 5003 en Estados Uni
a un precio inicial de $14 400. En Ia actualidad, a\
de Ia mitad de los tractores que fabrica Deere en Ia India
abren camino hacia el extranjero.
El tractor Deere fabricado en India era perfecto para
el agricultor aficionado Jim Henderson, que trabaja como
ejecutivo del condado en Franklin, KY y se Iibera del estres
atendiendo su granja de heno de 57 acres durante los fines
semana. Brad Wolfe, un agricultor de tiempo completo, i
mente se mostro mas esceptico: se resisti6 cuando se
que un tractor que le agradaba estaba fabricado en India.
distribuidor finalmente convencio a Wolfe de que eltraclor
duradero y dos anos despues compr6 otro Deere fabricado
en India. A Jang Sangha lam bien le preocupaba Ia durabili-;
dad. Sangha, cuya familia cultiva 5 500 acres en Jalandhar
depende de una flotilla de 160 tractores Deere para operar
negocio y hasta ahara se ha sentido complacido.
Deere no divulga los m6rgenes para sus maquinas
dficas, pero ciertamenle Ia empresa ve los beneficios
cieros de lransplantar las innovaciones indios a Estados
Unidos. Raj Kalathur, el director general de Ia division
Deere en India, dice que los tractores 5003 surgieron de
una "ingenieria frugal". Muchos empleados indios de
son tesligos diaries de Ia pobreza, explica y tienen
cuidado para minimizar los costas. Esa close de in
no solo es global, es un buen negocio.
27
aCuales otros productos cree usted que podrian ser
candidates para Ia ingenieria frugal? Escriba un rn<>,rnnlrnn;
do para el director de investigacion de mercados de un
fabricanle estadounidense, proponiendole su idea
justificandola.
I
por pais. Nissan desarrolla modelos de autom6viles lfderes en el pais que, con cam bios meno-
res, pueden venderse en la mayorfa de los mercaclos. Con este enfoque, Nissan pudo redncir
el mimero de sus modelos basicos de 48 a 18.
Los palses en vias de desarrollo representan enormes mercados de autom6viles, pero no a
precios internacionales dominantes. Renault SA present6 el Dacia Logan, un autom6vil eco-
n6mico an6nimo con tornillos expuestos, un interior de tela burda y un motor de 90 caballos
de fuerza. El Logan se vende por unos $7 300 en Europa Oriental yen Medio Oriente, y
por $9 000 en Europa Occidental y ha sido mas exitoso de lo predicho. Los rivales como
DaimlerChrysler AG y Toyota Motor Corp. preparan aportaciones competitivas con precio
inferior a los $10 000.
28
Tata Motors Ltd. de India ha anunciado ellanzamiento de una
nueva marca llamada Tata Nano que tenclra un precio de etiqueta de $2 500.
29
Algunas empresas no podrfan vender sus productos a precios accesibles y min obtener una
utilidad adecuada en gran numero de pafses. Los ingenieros de GE Healthcare idearon
una forma de clesarrollar el MAC 400, un electrocarcli6grafo portatil que se vende en $1 500
en India. El MAC 400 se bas6 en !a tecnologfa desarrollada para un electrocarcli6grafo esta-
dounidense que se vende en $5.4 millones
30
La secci6n "Perspectivas globales" en este capi-
tulo proporciona otro ejemplo de la adaptaci6n de un prodncto clisefiado para los paises desa-
rrollados a uno para los que estan en vias de desarrollo.
Con frecuencia escuchamos que tan populares son los productos estadounidenses en los
paises extranjeros. Recientemente, las empresas estadounidenses como Levi Strauss, Coca-
Cola, RJR Nabisco y Nike han encontrado que los productos conocidos en los mercados exhan-
jeros pueden convertirse en exitos en Estados Unidos. El sabor
del helaclo dulce de leche de Hi.iagen-Dazs, nombrado asf por
una bebida de leche caramelizada popular en Argentina,
fue presentado originalmente en Buenos Aires. Enova,
un aceite de cocina que ayuda a bajar de peso y reducir
Ia grasa corporal, fue Ia marc a numero uno en ventas en
Jap6n antes de ser presentada en Estados Uniclos.
En otros casos, antiguos socios de alianzas se han
convertido en competidores. Durante afios, Shanghai
Automotive Industry Corp. habfa trabajado con General
Motors Corp. y Volkswagen AG para fabricar autom6viles
para el consumidor chino. El fabricante de autom6viles
de ese pais ahora planea presentar productos propios en
los mercados globales, en competencia con sus socios
31
___.---- Producto independiente a nivel mundial
-- Modificaci6n de los productos
'--- Multiples productos en diversos paises
A
LA DIFUSION DE NUEVOS PRODUCTOS
Los gerentes tienen una mejor oportunidacl de comercializar con exito los procluctos si
entienclen la forma en la cuallos consumidores se enteran de sus productos y los adoptan.
Una persona que compra un nuevo producto que nunca antes ha probaclo, puecle ala
larga convertirse en un adoptante, un consumidor que estuvo lo suficientemente feliz con
su experiencia de prueba de un producto para volverlo a usar.
Difusi6n de Ia innovaci6n
Una innovocion es un proclucto percibido como nuevo por un probable adoptante. En rea-
lidad no importa si el producto es "nuevo para el munclo" o alguna otra categorla de nuevo
producto. Si es nuevo para un adoptante probable, en este contexto es una innovaci6n. La
difusi6n es el proceso por el cual se disemina la adopci6n de una innovaci6n.
Las cinco categor!as de adoptantes participan en el proceso de difusi6n:
..- Innovadores: el pri'Tler 2.5% del total de quienes adoptan el producto. Los innovadores
estan casi obsesionados con pro bar nuevas ideas y productos. Ademas de tener ingresos
mas altos, son mas personas de munclo y mas activos fuera de su comunidad que los
no innovadores. Conffan menos en las normas de grupo y tienen mayor confianza
personal. Ya que han tenido una buena educaci6n, es mas probable que obtengan su
informacion de fuentes cientfficas y expertos. Los innovadores se caracterizan como
aventureros.
adoplante
Consumidor que estuvo lo suficien-
temente feliz con su experiencia de
prueba de un producto para volverlo
a usar.
innovoci6n
Producto percibido como nuevo por
un probable adoptante.
difusi6n
Proceso por el cual se disernina iCJ
adopci6n de uno innovaci6n.
373
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c.
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10,000 apps. And counting.
For iF hone and iPod
..... Primeros adofJtantes: el siguiente 13.5% en adoptar un pro-
clucto. Aunque los primeros adoptantes no son en realiclad
los primeros, sf lo adoptan a! principia del ciclo de vida del
producto. En comparacion con los innovadores, conffan
mucho mas en las normas y los valores de grupo. Est:in asimis-
mo mas orientados a Ia comunidad local, en contraste con
Ia vision rnundana de los innovaclores. Los primeros adop-
tantes tienen una mayor probabilidad que los innovadores
de ser lfderes de opinion debido a su afiliacion mas cercana
con los grupos. Los primeros adoptantes son los mejores
amigos de un producto nuevo.
12
Apple Computer gasta
Ia totalidad de su presupuesto de marketing en el intento
por atraer a los primeros acloptantes. Joe Bates, director de
investigacion de Consumer Electronics A'sociation, sefiala
que los primeros adoptantes gastan basta tres veces mas
dinero en los aparatos de electronica de consumo que las
otras categorfas de los adoptantes y tienen entre dos y cinco
veces mas probabiliclad de correr Ia voz acerca de los nue-
vas productos que los consumidores promedio
33
El respeto
por los dcmas es una caracterfstica dorninante de los prime-
ros adoptantes. En Ia figura 11.3 se identifican algunas otras
caracterfsticas de los primeros adoptantes .
...- Mayorla temfJrana: el siguiente 34% en adoptar. La
mayorfa temprana evalua las ventajas y desventajas antes
de adoptar un producto nuevo. Tiene Ia probabilidad de
recabar informacion adicional y evaluar mas marcas que
los primeros adoptantes, par tanto, amplfan el proceso de
adopcion. Conffan en el grupo para obtener informacion,
pero tienen poca probabilidad de ser ellos mismos lideres de opinion. En Iugar de
esto, tienden a ser amigos y vecinos de los !fderes de opinion. La mayorfa temprana es un
importante vinculo en el proceso de clifusion de nuevas ideas porque estan posicionados
entre los primeros y los tlltimos adoptantes. Una caracterfstica predorninante de Ia mayo-
ria temprana es su accion deliberada.
"" J\1ayoria tardia: el siguiente 34% en adoptar. La mayorfa i.ardfa adopta un nuevo
i.o debido a que gran parte de sus amigos ya lo ha hecho. Ya que conffan en las normas
de grupo, su adopci6n se deriva de Ia presion por alinearse con los demas. Este grupo
tiemle a ser de mayor edad y a estar por debajo del promeclio en ingresos y educacion.
Dependen, en esencia, de Ia comunicacion verbal, mas yue de los medios masivos. La
caraci.erfstica mas clestacada de Ia mayorfa tardfa es el esccpticismo .
eGuienes son exactamente
los primeros adoptantes?
.-r Rezagados: el restante 16% en acloptar. AI igual que los innovadores, los rezagaclos no con-
ffan en las normas de grupo, pero su inclependencia esta arraigacla en sus vfnculos con Ia
traclicion. Asi, Ia experiencia influye mucho en sus decisiones. Para el momento en que los
rezagados adoptan una innovacion, quiza ya esta pasada de moda y ha siclo reemplazada por
algo mas. Por cjemplo, pucden haber cornprado su primer televisor blanco y negro cuando .
ya Ia television en color tenfa gran difusion. Los rezagados tienen el tiernpo de adopcion mas"'
largo y el estatus socioeconomico mas bajo.
Tienden a desconfiar de los nuevos produc-
77 millones de estadounidenses, 36 millones de jefes de familia de Estados Unidos
Cerca de 40% de los integrantes de Ia Generaci6n X (edades entre 28 y 41) son
los primeros adoptantes
49% tiene un aparato MP3
70% tiene Internet de banda ancha en coso
Cerca de 60% esta "harto de Ia publicidad actual"
"' 1 .5 veces mas probabilidad de poseer una computadora portatil que Ia poblaci6n
en general
fuente: Daniel 8. Hanigrnan, "Who's on First8" 111arkeling News, l de noviernbre de 2007, p. 15.
f ornodo de Ia encueslo de Forrester Research Stale of Consumers and Technology: Benchmark 2007".
Utilizodo c0n autorizoci6n de American Marketing Association.
374
tos y estan alejados de um socicdacl que
avanza con rapidez. El valor caracterfstico
de los rezagados es Ia lradicion. Las empre-
sas ignoran por lo general a los rezagados,
q uienes no parecen estar moi.ivaclos por Ia
publicidad o Ia venta personal y son practi-
camente imposibles de alcanzar en linea.
Observe que algunas categorfas de produc-
to, como los televisores monocromaticos
pueden no ser adoptadas nunca por toda
Ia poblaci6n. Las categorfas de adoptantes
se refieren a toclos aquellos que a Ia larga ,
adoptaran un proclucto, no a b poblaci6n
completa.
I
Caracterfsticas del producto y tasa de adopci6n
Las cinco caracterfsticas del producto pueden utilizarse para elaborar un pron6stico y expli-
car la tasa de aceptacion y difusion de un nuevo producto:
Complejidad: grado de dificultad involucraclo en la comprensi6n y el uso de un nuevo
producto. Entre mas complejo sea el producto, mas lenta es su difusion. Por ejemplo,
los aparatos de DVD han existido por varios ai'ios, pero en un principia fueron adquiri-
dos par los primeros adoptantes quienes estaban dispuestos a pasar por el problema de
vincular sus aparatos con sus computadoras personales o a pagar altos precios par bs
primeras maquinas que se conectaban a su televisor.
..- Compatibilidad: grado en el que el nuevo producto es consistente con los valores exis-
tentes y el conocimiento del producto, las experiencias pasadas y las necesidades actua-
les. Los productos incompatibles se difunden con mayor lentitud que los compatibles.
Por ejemplo, la introduccion de los anticonceptivos es incompatible en los pafses donde
las creencias religiosas desalientan el control de la natalidad .
..- Ventaja relativa: grado en el cual un producto se percibe como superior a los sustitutos
existentes. Par ejemplo, ya que el homo de microondas reduce el tiempo de coccion,
tiene una clara ventaja relativa sabre un homo convencional.
Capaciclad de obsen>aci6n: grado en el que los beneficios u otros resultados de usar el
producto pueden ser observados par otros y comunicados a los clientes meta. Par ejem-
plo, los productos de moda y los automoviles son altamente visibles y mas observables
que los procluctos de cuidado personal.
Capaciclad de prueba: grado en el cual un producto puede probarse con una base limi-
tada. Es mucho mas facil probar un cepillo dental o un cereal para el desayuno, que un
nuevo automovil o una microcomputadora. Las demostraciones en las salas de exhibicio-
nes y las pruebas de manejo son cliferentes a un uso de prueba en el hagar. Para estimu-
lar las pruebas, los mercaclologos utilizan programas de muestras gratuitas, exhibiciones
de degustacion y tamafios pequefios de empaques.
En la figura 11.4 se muestra el tiempo que se requirio para que varios nuevas productos
de audio y video llegaran a ventas de un mill on de unidades. Observe el fndice tan nipido
con el que se ha difundido la radio par satelite.
Implicaciones del proceso de adopci6n para el marketing
Dos tipos de comunicaci6n ayudan a] proceso de difusion: la comunicacion verbal entre los con-
sumidores y Ia comunicacion de las empresas hacia los consumidores. La comunicacion verbal
dentro dey entre los grupos acelera la difusion. Los lfderes de opinion analizan nuevas prodnc-
tos entre ellos, con sus seguidores y con otros lfderes de
Ventas de nuevas productos de
audio
opinion. Varios estudios reportados en eMarketer reve-
laron que la comunicacion verbal es el metoda preferi-
. do par los estudiantes universitarios para enterarse acer-
Numerode a nos para un mi116n
ca de nuevas bienes y servicios. Esto incluye consejos de
los miembros de Ia familia y los amigos, redes sociales,
blogs y video viral. La publicidad par television califico en
segundo Iugar, seguida par las muestras gratuitas.
34
. Par consiguiente, las empresas de ben asegurarse de
que los lfderes de opinion tengan los tipos de informa-
cion deseada en los medias que utilizan. Los proveedores
de algunos productos, como servicios profesionales y del
cuidado de la salud, conffan casi exclusivamente en la
comunicacion verbal para sus nuevas negocios.
Internet desempefia un importante rol en la gene-
racion de las comunicaciones verbales. De hecho, JWf
Worldwide en Nueva York estima que mas de 85% de
las 1 000 principales f i r m a ~ de marketing tienen algu-
na forma de estrategia de comunicaci6n verbal.
35
Estos
esfuerzos con frecuencia se conocen como buzz marke-
ting (marketing de rumores).
Las empresas reclutan a menudo un grupo central
de lfderes de opinion para provocar rumores (buzz).
. Productos y servicios compa rativos
3/5
c::
C)
(l
c)
CJ
vida
(CI/P)
biol6gico que roslrea los
de Ia oceplaci6n de un
desde su inlroducci6n
hasto su declinoci6n
[rnu8rle)
UPN rec luto a Alloy. com, un sitio de compras y estilo de vida dirigido a chicas adolescentes
con el objetivo de desarrollar una campafia de rum ores para Ia serie televisiva America's Top
Model. D e s p m ~ s de analizar las charlas en su sitio, Alloy identifico a 500 chicas bien conecta-
das que habfan expresado interes en el programa. Alloy proporciono a las adolescentes paque-
tes de fiesta de America's TofJ Model y las alento a invitar un promcdio de cuatro amigas a sus
casas para reunioncs que versaran sobre el tema del programa de television. De acuerdo con
Alloy, los resultados fueron muy buenos.
1
"
376
i(l Mayoria
1: temprana 34%
m
>
Primeros
adoptantes
13.5%
lnnovadores
2.5%
Las cmpresas de negocios tambien han clesarrollado estrategias para obtener relroalimenta-
cion e ideas en linea de los primeros adoptantes. Microsoft Corp. tiene un programa Most Valuable
Professional (MVP) con 4 000 participantes en 90 pafses. Los participantes proporcionan a Microsoft
retroalimentacion de usuarios de casi todos los nuevos productos, desde \Vindows hasta Xbox. La
comunidad en Internet de Sony de unos 850 primeros adoptantes se llama "Sony Frontline".
37
El segundo tipo de comunicacion que ayuda al proceso de difusion es Ia comunicacion directa
de Ia empresa hacia los probablcs adoptantes. Los mensajes dirigidos hacia los primeros adoptantes,
por lo general, de ben utilizar distintos atractivos que los mensajes dirigidos a !a mayorfa temprana,
la rnayorfa tardfa o a los reza-
gados. Los primeros adoptan-
tes son mas importantes que
los irmmadores porque constitu-
yen un grupo de mayor tamai'io, son
mas acti\os socialmente y con frecuen-
cia son ]fderes de opinion.
Los investigaclores en DoubleC!ick
encontraron que 39% de los primeros adop-
tantes infonno pasar cinco 0 mas horas en
lfnea cada dfa, en comparacion con 23%
de otras categorfas de adoptantes. Mas aun,
40% de los primeros acloptantes report6
utilizar los sitios web para aprender sobre
los nuevos productos, en comparaci6n
con 31% de otras categorfas de adoptantes.
Tambien, 19% de los primeros adoptan- .
tes utilizo solo publicidad en linea como
fuente de informacion, en comparaci6n
con 8% de los dem,is encuestados
38
Porcentaje del total de adopciones por categoria
A medida que el enfoque de una cam-
pafia promocional cambia de los primeros
acloptantes a las mayorfas temprana y tar-
ella, los mercadologos cleben estucliar las
caracterfsticas preclominantes, el compor-
tamiento de compra y las propieclacles de
los medios de estos mercaclos meta. Luego,
de ben revisar los mensajes y Ia estrategia de
medios para que concuerdcn. El modelo
de difusi6n ayucla a guiar a los mercacl6lo-
gos en el desarrollo e implementaci6n de Ia
Las caracteristicas de producto (influyen en Ia tasa de adopci6n)
Complejidad
Compatibilidad
Ventaja relativa
Capacidad de observaci6n
Capacidad de prueba
estrategia de promoci6n.
OA
CICLOS DE VIDA DE LOS PRODUCTOS
El ciclo de vida del producto (CVP) es uno de los conceptos mas conocidos en el marke-
ting. Muy pocos son los otros conceptos generales que se hayan cliscutido tan ampliamente.
Aunque algunos investigadores y consultores han clesafiado Ia base te6rica y el valor gerencial
del C,VP, muchos crcen que es una herramienta uti! de cliagnostico de gerencia de marke-
ting y una gufa general de planeacion de marketing en las cliversas etapas del "ciclo de vida".
El ciclo de vida es una metafora que rastrea las etapas de aceptaci6n de un proclucto,
clesde sn introduccion (nacimiento) hasta su cleclinacion (muerte). Como se muestra en Ia
figura 11.5, un producto progresa a traves de cuatro importantes etapas: introclucci6n, creci-
miento, madurez y declinacion.
,----
Etapa de
introducci6n
Tiempo
Etapa de
crecimiento
Etapa dE;!,
madurez
Tiempo
Mod a clasica(
~
Tiempo
Moda pasajera
/\
Tiempo
El concepto CVP puede utilizarse para analizar una marca, una forma o una categorfa de
producto. El CVP para una forma de producto es, por lo general, mas largo que el CVP de una
marca. La excepci6n serfa una marca que fuera el primero y el ultimo competidor en un
mercado de forma de producto. En esa situaci6n, la marca y los ciclos de vida de Ia forma de
producto serfan iguales en duraci6n. Las categorfas tienen los ciclos de vida mas largos. Una
categoria de producto incluye todas las marcas que satisfacen un tipo en particular de nece-
sidad como tener productos para afeitar, autom6viles de pasajeros o bebidas refrescantes.
El tiempo que un producto pasa en cualquier etapa del ciclo de vida puede variar de
forma drastica. Algunos productos, como artfculos de modas pasajeras, se mueven a lo largo
del ciclo completo en semanas. Otras como lavadoras y secadoras electricas de ropa, perma-
necen en la etapa de madurez por semanas. En la figura 11.5 se ilustra el tipico ciclo de vida
del producto de consumo duradero, como una lavadora o secadora. En contraste, en la figu-
ra 11.6 se ilustran ciclos de vida tfpicos en cuanto a estilos (como ropa formal, de negocios o
casual), modas clasicas (digamos, minifaldas o jeans holgados) y modas pasajeras (por ejemplo,
estampados de leopardo). Los cambios en un producto, sus usos, imagen o posicionamiento
pueden prolongar el ciclo de vida de ese producto.
A medida que los ciclos de vida continuan en disminuci6n, es crucial comprimir los
ciclos de desarrollo y acelerar el desarrollo de nuevas productos. El concepto CVP no indi-
ca a los gerentes la duraci6n del ciclo de vida del producto o su duraci6n en cualquier etapa.
Tampoco dicta la estrategia de marketing. Solo es una herramienta para ayudar a los mer-
cad6logos a elaborar pron6sticos de los sucesos futuros y a sugerir estrategias apropiadas.
Veamos la figura 11.7, 2qne conclusiones puede formular acerca del CVP del "Artefacto A",
"Artefacto B" y "Artefacto C" durante un periodo de cinco afios?
Etapa de introducci6n
La etapa de introducci6n del ciclo de vida del producto representa ellanzamiento en gran
escala del nuevo producto en el mercado. Las bases de datos de computadoras para uso perso-
nal, los filtros desodorantes para habitaciones con aire acondicionado y los generadores de elec-
tricidad e6licos para el hagar son categorfas de producto que recien han ingresado al CVP. Una
Cuatro etapas del ciclo de vida
del producto
Ciclos de vida de los productos
de estilos, modas clasicas y
modas pasaieras
categorfo de produc:to
Todos los marcos que satisfacen un
tipo de necesidad en porticulor.
elopa de introducci6n
Primera etapa del ciclo de vida del
praducto en Ia cua! ocurre el
lanzamiento de escalo cornplcio rle Ull
nuevo producto en el mercado.
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alta tasa de fracaso, poca competencia, frecuente modificaci6n del producto y una
Ventas en Estados Unidos de "artefactos" en miles
de millones de dolores
distribuci6n limitada tipifican Ia etapa de presentaci6n del CVP. .
Los costas de marketing en !a etapa de introducci6n son alto.s por vanas razo-
nes. Con frecuencia se necesitan altos margenes de conceswnanos para obtener
una distribuci6n adecuada y se requieren incentives para hacer que los consu-
midores prueben el nuevo producto. Los de publicidad son consi?erables
debido a !a necesidad de educar a los consurmdores acerca de los benef1c!os del
nuevo producto. Los costas de producci6n a menudo tambien son altos en esta
6
/
0---
2004
Artefacto A
T
2005 2006 2007
de crecimiento
etopa del ciclo de vida del
cuando las ventas par lo
qeneral tienen una toso creciente,
competidores ingreson al
los empresos grandes
1-:IJ'?(J<:TI empezar a adquirir a otros
smpresas pioneras y las
son sonos
etopa de madurez
!cru?rn etapa del ciclo de vida del
l"c'clucto durante Ia cual las ventas
oum.::>r1lun a una tasa decreciente.
378
etapa, conforme se identifican y corrigen las fallas del y Ia manufactura
y se realizan esfuerzos para desarrollar economfas de produccwn en masa.
Como se ilustra en la figura 11.5, las ventas aumentan de forma lenta durante
la etapa de introducci6n. Es mas, las utilidades por lo g.eneral son_ ne.gatlvas debl-
do a los costas de investigaci6n y desarrollo, las herram1entas de fabnca y los altos
costas de introducci6n. La duraci6n de esta fase se determma en gran med1da por
las caracterfsticas del producto, asf como sus ventajas sobre los productos
el esfuerzo educativo que se requiere para hacer que el producto sea Y el
compromiso de Ia administraci6n de rect;rsos para el nuevo producto. Un peno?o
breve de introducci6n se prefiere con el fm de reducn el1mpacto de las gananClas
2008 2009
negativas y los flujos de efectivo. Tan pronto como el producto Ia carga
Est. Proj. financiera debe comenzar a disminuir. Tambien una corta presentacwn ayuda a
clisipar parte de la incertidumbre en cuanto a si el nuevo proclucto sera exitoso.
La estrategia de promoci6n en la etapa de introducci6n se enfoca en desarrollar. una con-
ciencia del producto e informar a los consmnidores acerca de los probables beneflcws de la cate-
gorfa del producto. En esta etapa, el desaffo de la comunicaci6n es favorecer Ia demanda prima-
ria: demanda para el producto en general mas que para una marca en especffico. A menu dose
requiere venta personal intensiva para ganar aceptaci6n para el producto entre los mayoristas y
minoristas. La promoci6n de los productos de conveniencia con frecuencia requiere de un soli-
do muestreo y adici6n de cupones para los consumidores. Las compras y los productos de espe-
cialidad requieren publicidad educativa y venta personal para el consumidor final.
Etapa de crecimienlo
Si una categorfa de producto supera la etapa de introducci6n, avanza a la etapa de crecimien-
to del ciclo de vida. En esta, las ventas crecen a una tasa cada vez mayor, numerosos compe-
tidores ingresan al mercado y las empresas grandes pueden empezar por adquirir pequefias
empresas pioneras. En la etapa de crecimiento las utilidades aumentan con rapidez, !!egan a
su auge y comienzan a disminuir cuando la competencia se intensifica. El enfasis cambia de
la promoci6n de la demanda primaria (por ejemplo, promover asistentes digitales personales,
o FDA por sus siglas en ingles) hasta una agresiva publicidad de marca y comunicaci6n de las
diferencias entre las marcas (por ejemplo, promover Casio frente a Palmy Visor).
La distribuci6n se convierte en una importante clave para lograr el exito durante la etapa
de crecimiento, asf como en las ultimas. Los fabricantes luchan por conseguir los concesio-
narios y distribuidores y establecer relaciones a largo plazo. Sin una distribuci6n adecuada, es
imposible establecer una s6lida posicion de mercado.
Etopa de nmdurez
El periodo en el cuallas ventas aumentan a una tasa cada vez menor sefiala el inicio de la
etapa de madurez del ciclo de vida. Nose pueden atraer nuevas usuarios de forma indefini-
da y tarde o temprano el mercado se acerca a una saturaci6n. Esta es, por lo general, Ia etapa
mas larga del ciclo de vida del producto. Gran numero de importantes electrodomesticos se
encuentra en la etapa de madurez de sus ciclos de vida.
Para los productos buscados y muchos productos de especialidad, comienzan a aparecer
cada afio modelos durante Ia etapa de madurez. Las lfneas de producto se amplfan para atraer
a clistintos segmentos de mercado. El servicio y la reparacion asumen roles mas destacados con-
forme los fabricantes luchan por diferenciar sus procluctos de aquellos de Ia competencia. Los
cambios de disefio del producto tienden a volverse ornamentales el producto puede
hacerse diferente?) mas que funcionales el producto puede hacerse mejor?).
Conforme los precios y las utilidades contin(wn su cafda, los competidores marginales
comienzan a salir del mercado. Los margenes de los concesionarios tam bien se reducen, lo que
resulta en menos espacio de anaquel para los artfculos maduros, menos inventarios de los con-
cesionarios y una renuencia general a promover el producto. Asf, la promocion con los conce-
sionarios se intensifica a menudo durante esta etapa, con el fin de retener Ia leal tad.
Tam bien se requiere una solida promocion hacia los consumidores por parte del fabri-
cante para mantener la participaci6n de mercado. Considere estos bien conocidos ejemplos de
-- -----------
competencia en Ia etapa de madurez: Ia "guerra de las colas" que protagonizan Coca y Pepsi,
Ia "guerra de las cervezas" que protagonizan las marcas de Anheuser-Busch de Budweiser y las
marcas Miller de Philip Morris, y Ia "guerra de las hamburguesas" dellfder McDonald's contra
los retadores Burger King y Wendy's.
Otra caracterfstica de Ia etapa de madmez es el smgimiento de las "empresas de nicho"
que se enfocan en segmentos de mercado estrechos, bien definidos y poco atendidos. El cafe
Starbucks enfoca su linea gourmet al unico segmento de mercado de cafe que esta en creci-
miento: nuevos bebedores de cafe, mas j6venes y adinerados.
Etapa de declinaci6n
Una disminuci6n a largo plazo de las ventas sefiala el inicio de la etapa de declinaci6n. La tasa
de declinaci6n se rige por que tan rapido cambian los gustos del consumidor o se adoptan pro-
ductos sustitutos. N umerosos productos de conveniencia y artfculos de moda pasajera pierden
su mercaclo de un dfa para otro, lo que deja grancles inventarios de artfculos no vendidos como
los jeans de disefiador. Otros se extinguen con m<is lentitud.
Seg(m un informe de Ia International Federation of the Photographic Industry, las ventas
de discos compactos (CD) en Estados Unidos disminuyeron 14% en 2007. Han disminuiclo
30% en toclo el mundo durante los tres ultimos afios
39
Segun parece, Ia popularidad
de iTunes y de otras opciones digitales clescargables esb'in hacienda que los CD se
vuelvan obsoletos con rapidez. ffi
Algunas empresas han desarrollado exitosas estrategias para comercializar pro- ~
ductos en Ia etapa de cleclinaci6n del ciclo de vida del producto. Eliminan todos
los gastos de n1arketing no esenciales y dejan que las ventas declinen, n1ientras que ~
mas y mas clientes clescontinuan la compra de productos. Al fin, el producto es reti-
rado del mercaclo.
Algunas empresas practican lo que el visionario del marketing Peter Drucker ha lla-
mado el "abanclono organizaclo", que se basa en una revision peri6dica de cada proclucto o
servicio que vende una empresa. Una pregunta crucial es, "Si no estuvieramos vendiendo ya
el producto, ~ l o introducirfamos ahora? Si Ia respuesta es no, el producto se debe considerar
cuidadosamente como un candidato para eliminarlo de la mezcla de productos.
Implicaciones para Ia gerencia de marketing
El concepto de ciclo de vida del producto alienta a los gerentes de marketing a planear para
tomar Ia iniciativa en Iugar de reaccionar a los sucesos pasados. El CVP es uti!, en espe-
cial, como herramienta para predecir o elaborar pron6sticos. Ya que los productos pasan por
distintas etapas, con frecuencia es posible estimar Ia ubicaci6n de un producto en Ia curva
mediante datos hist6ricos. Las utilidades, como las ventas, tienden a seguir una ruta predeci-
ble a lo largo del ciclo de vida del producto.
En Ia figura 11.8 se muestra Ia relaci6n entre las categorias de adoptantes y las etapas del
CVP. Observe que diversas categorfas de adoptantes primero compran sus productos en dife-
rentes etapas del ciclo de vida. Casi toclas las ventas en las etapas de madurez y declinaci6n
representan una compra repeticla.
lntroducci6n Crecimiento Madurez Declinaci6n
lnnovad
2.5%
Mayorfa
temprana 34%
Curva de difusi6n: porcentaje de adopciones totales por categoria
Curva del ciclo de vida del producto: tiempo
Relaci6n entre el proceso de
difusi6n y el ciclo de vida
del producto
etapa de declinaci6n
Cuarta etapa del ciclo de vida del
producto, caracterizada por una
disminuci6n de las ventos a largo
plaza.
379
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C
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'I'
c
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u
(Ll
(_j
Estrategia Numero limitado de modelos; Gran numero de modelos;
modificaciones frecuentes
del producto
de frecuentes modificaciones
producto de producto
Estrategia Distribuci6n limitada, segun el numero de concesiona-
rios; margenes en reducci6n;
esfuerzos intensos por retener
distribuidores y espacio
Se eli min an de forma
progresiva los estableci-
mientos (outlets) no
rentables
de producto; esfuerzos intensivos
distribuci6n y, con frecuencia, se requieren
If)
altos margenes para atraer a
ro
+'
mayoristas y minoristas y minoristas de anaqueles
c;
<l)
>
Estrategia Desarrollar conciencia del pro- Ia demand a selectiva;
intensivamente
Estimular una demand a
selectiva; anunciar Ia marc a
de manera agresiva: salida
promoci6n para retener a
concesionarios y clientes
Se elimina de forma
paulatina toda Ia promoci6n de ducto; estimular Ia demanda
prornoci6n primaria, utilizar venta personal
intensiva para los
utilizar muestreo y
para los consumidores
Estrategia Los precios, por
de fijaci6n de son altos con .el
precios recuperar .. los costas
de.desarrollo (capitulo 19)
Los precios comienzan a
reducirse hacia el final de Ia
etapa de crecimiento como
resultado de Ia presion
de Ia competencia
Los precios continuan
su cafda
Los precios se estabilizan a
un nivel relativamente bajo;
son posibles pequefios
aumentos de precio si Ia
competencia es insignificante

empleados que
prueban ideas en el centro de
innovacion de McDonald's
empleados en investigacion
y desarrollo en Procter &
Gamble
anos que se
emplearon en el desarrollo
de Minute Rice
solucionadores de problemas
que utilizan el grupo de
consulta de expertos
en linea lnnoCentive Inc.
r:-
380
1 mil
el costo de pruebas de
mercado a escola
completa
es Ia contidad gostado por
Gillette para desarrollar Ia
Moch3 T
$750 millones
de Ia poblocion estodouni-
dense que ofirmo "no estar
seguro de como usar
Internet"
500 chicas reclutados
por Alloy.com para generar
rumores ocerca del programa
de television America's Top
Model
en el que coyeron los
ventos de peliculo para
comma en los ultimos
onos &.. " so/
FY Ill " /0
850 primeros
odoptontes en Ia comunidad
Sony Frontline Web