A ARTE DE RESOLVER CONFLITOS O trem atravessava sacolejando os subrbios de Tquio numa modorrenta tarde de primavera.

Um dos vages estava quase vazio: apenas algumas mulheres e idosos e um jovem lutador de Aikid. O jovem olhava, distrado, pela janela, a monotonia das casas sempre iguais e dos arbustos cobertos de poeira. Chegando a uma estao as portas se abriram e, de repente, a quietude foi rompida por um homem que entrou cambaleando, gritando com violncia palavras sem nexo. Era um homem forte, com roupas de operrio. Estava bbado e imundo. Aos berros, empurrou uma mulher que carregava um beb ao colo e ela caiu sobre uma poltrona vazia. Felizmente nada aconteceu ao beb. O operrio furioso agarrou a haste de metal no meio do vago e tentou arranca-la. Dava para ver que uma das suas mos estava ferida e sangrava. O trem seguiu em frente, com os passageiros paralisados de medo e o jovem se levantou. O lutador estava em excelente forma fsica. Treinava oito horas todos os dias, h quase trs anos. Gostava de lutar e se considerava bom de briga. O problema que suas habilidades marciais nunca haviam sido testadas em um combate de verdade. Os alunos so proibidos de lutar, pois sabem que Aikid " a arte da reconciliao. Aquele cuja mente deseja brigar perdeu o elo com o universo. Por isso o jovem sempre evitava envolver-se em brigas, mas no fundo do corao, porm, desejava uma oportunidade legtima em que pudesse salvar os inocentes, destruindo os culpados. Chegou o dia! Pensou consigo mesmo. H pessoas correndo perigo e se eu no fizer alguma coisa bem possvel que elas acabem se ferindo. O jovem se levantou e o bbado percebeu a chance de canalizar sua ira. Ah! Rugiu ele. Um valento! Voc est precisando de uma lio de boas maneiras! O jovem lanou-lhe um olhar de desprezo. Pretendia acabar com a sua raa, mas precisava esperar que ele o agredisse primeiro, por isso o provocou de forma insolente. Agora chega! Gritou o bbado. Voc vai levar uma lio. E se preparou para atacar. Mas, antes que ele pudesse se mexer, algum deu um grito: Hei! O jovem e o bbado olharam para um velhinho japons que estava sentado em um dos bancos. Aquele minsculo senhor vestia um quimono impecvel e devia ter mais de setenta anos... No deu a menor ateno ao jovem, mas sorriu com alegria para o operrio, como se tivesse um importante segredo para lhe contar. Venha aqui disse o velhinho, num tom coloquial e amistoso. Venha conversar comigo insistiu, chamando-o com um aceno de mo. O homenzarro obedeceu, mas perguntou com aspereza: por que diabos vou conversar com voc? O velhinho continuou sorrindo. O que voc andou bebendo? Perguntou, com olhar interessado. Saqu rosnou de volta o operrio e no da sua conta! Com muita ternura, o velhinho comeou a falar da sua vida, do afeto que sentia pela esposa, das noites que sentavam num velho banco de madeira, no jardim, um ao lado do outro. Ficamos olhando o pr-do-Sol e vendo como vai indo o nosso caquizeiro, comentou o velho mestre. Pouco a pouco o operrio foi relaxando e disse: , bom. Eu tambm gosto de caqui... So deliciosos concordou o velho, sorrindo. E tenho certeza de que voc tambm tem uma tima esposa.

No, falou o operrio. Minha esposa morreu. Suavemente, acompanhando o balano do trem, aquele homenzarro comeou a chorar. Eu no tenho esposa, no tenho casa, no tenho emprego. Eu s tenho vergonha de mim mesmo. Lgrimas escorriam pelo seu rosto. E o jovem estava l, com toda sua inocncia juvenil, com toda a sua vontade de tornar o mundo melhor para se viver, sentindo-se, de repente, o pior dos homens. O trem chegou estao e o jovem desceu. Voltou-se para dar uma ltima olhada. O operrio escarrapachara-se no banco e deitara a cabea no colo do velhinho, que afagava com ternura seus cabelos emaranhados e sebosos. Enquanto o trem se afastava, o jovem ficou meditando... O que pretendia resolver pela fora foi alcanado com algumas palavras meigas. E aprendeu, atravs de uma lio viva, a arte de resolver conflitos. Equipe de Redao do Momento Esprita, adaptao de conto do livro Histrias da alma, histrias do corao, Editora Pioneira.

ADMINISTRAO DE CONFLITOS Os tipos, as origens, a habilidade necessria, as mudanas e as solues mais adequadas para gerir conflitos dentro da empresa. Os conflitos existem desde o incio da humanidade, fazem parte do processo de evoluo dos seres humanos e so necessrios para o desenvolvimento e o crescimento de qualquer sistema familiar, social, poltico e organizacional. Existem inmeras alternativas para indivduos e grupos lidarem com o conflito. Eles podem ser ignorados ou abafados ou at mesmo sanados e transformados num elemento auxiliar na evoluo de uma sociedade ou organizao. Algumas dessas alternativas tm se mostrado menos adequadas na busca de solues dos conflitos, outras mais adequadas. A potncia do uso dos modelos como omisso, o uso da autoridade, a manipulao, o voto, a unanimidade, o consenso, a negociao e a confrontao, est diretamente relacionada a natureza , situao, ao grau de assertividade das partes envolvidas e habilidade do mediador. A Administrao de Conflitos consiste exatamente na escolha e implementao da estratgia mais adequada para se lidar com cada tipo de situao. O conflito, seja entre pessoas, seja entre grupos, tem sido objeto de intenso estudos em Desenvolvimento Organizacional. NVEIS DE CONFLITO Existem vrios nveis de conflito e a identificao desses nveis pode auxiliar a detectar a estratgia mais adequada para administr-lo. Conflitos Latentes quando o conflito subjacente, no declarado e no h, mesmo por parte dos elementos envolvidos, uma clara conscincia de sua existncia e eventualmente no precisam ser trabalhados. Esses podem ser transformados em Conflitos Percebidos os elementos envolvidos percebem, racionalmente, a existncia do conflito, muito embora no haja ainda manifestaes abertas do mesmo. Se a desavena evolui, ela pode se transformar num Conflito Sentido aquele que j atinge ambas as partes ao nvel da emoo e de forma consciente. Se no controlada a situao pode desencadear um Conflito Manifesto aquele que j atingiu ambas as partes, j percebido por terceiros e que pode interferir na dinmica da organizao. Conflitos Sentidos e Manifestos podem e devem ser administrados sempre levando-se em conta as opes de soluo ou controle. Os Conflitos Latentes podem evoluir, permanecer estveis ou

desaparecer. Quando esmagados, podem retornar mais tarde sob a forma de Conflitos Manifestos. CAUSAS DOS CONFLITOS Segundo Louis R. Pondy, os conflitos aparecem por trs razes principais. Sejam pela competio entre os sujeitos por recursos disponveis, mas escassos, seja pela divergncia de alvos entre os sujeitos e pelas tentativas de autonomia ou libertao de um dos sujeitos em relao ao outro. Podemos entender como fontes de conflitos, os direitos no atendidos ou conquistados; mudana externas acompanhadas por tenses, ansiedades e medo; luta pelo poder; necessidade de status; desejo de xito econmico; explorao de terceiros (manipulao); necessidades individuais no atendidas; expectativas no atendidas; carncias de informao, tempo e tecnologia; recursos escassos; marcadas diferenas culturais e individuais; divergncia de metas; tentativa de autonomia; emoes no expressas/inadequadas; obrigatoriedade de consenso; meio-ambiente adverso e preconceitos. Vivemos numa sociedade altamente evoluda do ponto de vista social e tecnolgico, mas bastante precria na habilidade para negociaes. Alm disso, atravs da histria, a violncia tem sido um dos instrumentos mais utilizados na tentativa de sanar conflitos. Talvez a fantasia de todo o ser humano seja eliminar uma idia adversa, em vez de ter que questionar sua prpria posio. Nem todos os conflitos tm soluo. Capital versus trabalho um conflito histrico que no foi sanado por nenhum regime. Produo e marketing so, por definio, conflitantes entre s. Como eliminar a desavena se os interesses continuaro adversos ? ESTRATGIAS O mais indicado seria objetivar o controle de situao conflitante, ou seja, permitir com que ambas as partes consigam conviver entre s e com a desavena com o mnimo possvel de desgaste. Soluo e controle requerem estratgias diferenciadas. Uma estratgia adequada de controle pode permitir, num prazo curto, um retorno a uma situao de estabilidade mais benfica para a empresa. Vivemos uma situao complicada pois interrompeu-se o processo de crescimento do desenvolvimento das habilidades dos supervisores e gerentes nas organizaes. A alternativa atual para os getores a de treinar as habilidades, seja expondo-se a situaes de treinamento seja atravs da busca de informaes via outras pessoas, literaturas, estudos de caso etc. Os gestores, muitas vezes amplamente capacitados em diagnosticar conflitos e criar alternativas, apresentam dificuldades em confrontar a situao. Confrontar outra palavra-chave na Adminstrao de Conflitos consiste em propiciar uma situao na qual as partes tm a oportunidade de se colocar, discutir, avaliar, trocar informaes e buscar juntas uma alternativa vivel. Aumentar o grau de autenticidade no relacionamento entre as partes, aumentar o comprometimento mtuo e aperfeioar o relacionamento, diagnosticar as causas do conflito, elevar o grau de controle sobre a qualidade do relacionamento, identificar alternativas para dimunuir a gravidade do conflito, aplicar os procedimentos adequados e possibiltiar a negociao so algumas das contribuies da confrontao interpessoal. As empresas vm experimentando diferentes tcnicas de confronto, justamente, com o intuito de se distanciar cada vez mais do modelo gerador de greves e demisses. A forma de se adminstrar um conflito tambm bastante importante. A atitude ante um conflito tem reflexos amplos na relao. Durante a confrontao, as partes podem tentar negociar ou manipular o adversrio. Negociar envolve clareza e explicitao dos

interesses , enquanto que a manipulao envolve omisso de dados para possveis trunfos posteriores. A curto prazo, ambas as formas podem ser eficazes mas a manipulao causa o retorno do conflito e total perda de confiana. O conflito ter que ser trabalhado e desta vez com bases mais difceis para a negociao. HABILIDADE DO MEDIADOR Estamos carentes de pessoas capacitadas em administrar conflitos e assumir o papel de mediador entre as partes. A histria vem demonstrando ao homem a necessidade de identificar, escolher e apoiar lderes ou pessoas com tais habilidades, que correspondem s necessidades de seu tempo. As divergncias crescem e manifestam-se, e o nmero de pessoas preparadas para administr-las desproporcional demanda. Dentre as habilidades desenvolvidas, a de mediar talvez seja uma das menos estimuladas, na medida em que, na infncia delegada famlia, na escola aos professores, na sociedade rgos representativos e nas organizaes ao poder formal. Desenvolver esta habilidade exige o treino e atuao da neutralidade, imparcialidade, clareza na comunicao, saber ouvir, aproximar parte e comprometimento das mesmas. de fundamental importncia focar a responsabilidade do mediador e das partes envolvidas no processo de negociao de conflitos. O mediador facilitador do processo e no o responsvel pelo resultado final. O compromisso das partes e indelegvel. No sabemos se existe uma conscincia geral acerca da situao de deficincia no Gerenciamento de conflitos, nas organizaes brasileiras, mas supomos que somente se pense em programas quando surgem necessidades reais. Multiplicar o "grande administrador de problemas" uma ao de que deve ser estendida s organizaes. As situaes problemas ampliam-se porque as pessoas tm dificuldades de lidar com elas, pela precariedade do treino. Alvin Tofler futurlogo, diz nos seus livros (Terceira Onda e Choque do Futuro), que a sobrevivncia do nosso sistema est em grande parte calcada na forma de como lidaremos com o poder daqui para frente. Cita que no h mais espao para a centralizao exagerada e o poder na mo de poucos. Toda situao de mudana apresenta resistncia, num primeiro momento. O homem implementa a mudana e resiste a ela. As causas dessa resistncia podemos atribuir ao medo do desconhecido, aos costumes, hbitos, adaptao excessiva (comodismo), ao controle de poder, experincia, a informao, valores, crenas, preconceitos, percepo distorcida da realidade, padres rgidos de conduta e a dificuldade de enfrentar riscos/desafios. Na empresa ainda mais complexo porque tende a preservar o rano de um sistema poltico, ideolgico fechado, como herana. Hoje abre-se um leque maior de alternativas na relao entre as partes, com a presena de Sindicatos mais atuantes e comisses de fbricas. importante a tomada de conscincia que muitas empresa j esto tendo na busca de novos modelos. No devemos esquecer que o homem apresenta uma grande fonte de energia que emana dele prprio, direcionada para sua sobrevivncia, que sua capacidade de se adaptar s situaes. Ao mesmo tempo apresenta outra fonte, com respostas diferenciadas aos velhos padres, empregada para perceber situaes e encontrar solues inovadoras: a criatividade. Somadas, levam-no sobrevivncia. o que a histria tem sabiamente demonstrado. E ela uma boa fonte de aprendizado. XIV CONARH INFORMAO PROFISSIONAL RH ANO VI N 25 - 1988

Waldemar Helena Jnior O conflito humano data de tempos imemoriais. E se partimos do ponto bsico de que no mundo sempre existiu o quente e o frio, o direito e o esquerdo, o bem e o mal... Enfim, todo tipo de dualidade que voc imaginar, a explicao mais abrangente: o conflito est presente em todas as formas de vida na Terra. No caso do homem, munido do seu livre arbtrio, basta um escolher o norte, o outro o sul e... O conflito est estabelecido! De acordo com o consultor especializado em coaching Joseph O Connor, um dos trainers mais respeitados na rea de Programao Neurolingustica (PNL), o conflito est enraizado no mundo. "Fazemos distines sobre ns mesmos e o mundo. Logo que fazemos isto, dividimos o mundo em opostos. To logo temos os opostos, algumas pessoas iro querer um lado, e outras preferiro o outro. Ento existe o conflito e sempre existir. Porm, o conflito nem sempre algo ruim. Sem conflito, ns no poderamos aprender ou nos desenvolver", completa ele. E, claro, no podemos ficar apenas com os sinnimos bvios e negativos de luta, combate e coliso, que sugerem um embate onde um eliminar o outro. H tambm um lado positivo e construtivo do conflito. "Quando voc coloca duas coisas juntas em embate, pode conseguir uma fasca de fogo", explica Joseph O Connor. Portanto, ningum hoje espera a inexistncia do conflito. O que preciso saber lidar com os conflitos e administr-los. Neste aspecto, a sociedade est cada vez mais sofisticada. O sistema jurdico muito organizado e j comporta refinamentos como os mediadores. Estes se interpem entre as partes conflitantes e procuram organizar e esclarecer os dois lados da questo, muito antes do assunto chegar a um tribunal. Mas, a necessidade da ajuda dos mediadores no por falta de prtica: comeamos cedo. Desde o nascimento, somos confrontados com os conflitos e ao longo da vida vamos nos aperfeioando nesta arte. Comeamos com um "argumento" rudimentar, o choro (quando somos bebs), passamos agresso e aos gritos (j um pouco maiores) e na vida adulta chegamos ao pice deste aprendizado, com o uso da palavra: o argumento oral, inteligente e articulado. ( claro que muitos adultos ainda recorrem ao choro e agresso, mas esta outra histria.) J so lugares-comuns os diversos tipos de conflitos e seus cenrios. H os conflitos entre casais, pais e filhos, amigos, grupos sociais etc. Se os conflitos so comuns, o mesmo no se pode dizer da sua administrao e soluo. Por mais que se aceitem que so normais - e at desejados -, casais continuam a se separar em litgio, irmos e amigos rompem relaes para sempre. Sem contar os inmeros conflitos que ainda findam em socos e pontaps. Porm, a sociedade moderna exige cada vez mais a habilidade para administrar conflitos, principalmente no universo do trabalho. inconcebvel que voc tenha de abandonar um projeto profissional (e, por extenso, um projeto de vida) por incapacidade de administrar conflitos. E com um agravante: justamente por ser um campo muito importante de atuao humana, exatamente um local onde o conflito mais contundente. Some-se a isto a competio, a complexidade, o "ter de ser melhor" e estaremos em um cenrio onde a temperana, o equilbrio, o bom senso e a razo - adjetivos fundamentais para a administrao de conflitos - sejam difceis de serem postos em prtica.

E neste cenrio voc ainda pode acrescentar o amargo reverso da moeda. Segundo a advogada, grafoanalista e graduanda em psicologia Fernanda Kalil, este tipo de dificuldade afeta diretamente a produtividade e a qualidade do trabalho. "Pessoas que possuem dificuldades de lidar com os conflitos do dia-a-dia so pessoas estressadas, desmotivadas e improdutivas", afirma ela. Por que difcil? As razes da dificuldade vm de vrias vertentes, vamos comear pela mais bvia: voc mesmo. O primeiro fator que impede que voc seja um bom administrador de conflito a falta de autoconhecimento. De acordo com Fernanda, a incapacidade de administrar conflitos denuncia a sua prpria incapacidade de administrar seus conflitos internos. "A maneira com que voc lida com os seus afetos e emoes o que vai determinar a sua forma de se relacionar com o outro. Uma pessoa perfeccionista apresenta grande dificuldade de entender os erros e limitaes dos outros", exemplifica ela. Ok. Vamos admitir que o problema no parta necessariamente de voc. Afinal, o mais comum hoje voc encontrar pessoas difceis, complexas, de comportamento, formao e perspectivas absolutamente diferentes das suas - e, por isso, imprevisveis, incompreensveis. Saiba que este cenrio faz mais parte da soluo do que do problema. Hoje, devido competio e prpria maturidade do consumidor, o mercado exige solues e propostas inovadoras. Portanto, a diversidade (de formao/pensamento/ao) fundamental, as equipes multidisciplinares chegaram para ficar etc. Alis, se esta a sua viso, mude-a rapidamente. Ento, voltamos ao ponto inicial: comece o trabalho com voc. Uma questo de relacionamento Se colocarmos uma lupa no assunto, vamos enxergar nitidamente as inteligncias intrapessoal e interpessoal. Empatia, valorizao e reconhecimento dos pontos de vista do outro esto na base da boa administrao de conflito. Ela no existir se as partes no tiverem conscincia de que so igualmente importantes e seus pontos de vista devem ser reconhecidos e respeitados. As pessoas que no conseguem enxergar o ponto de vista da outra parte ou respeit-la jamais sero hbeis administradores de conflito. Porm, fique atento para o alerta da consultora Andrea Lages: entender no concordar. "A grande confuso que achamos que ao entender o ponto de vista do outro estamos automaticamente concordando com ele. Reconhecer e concordar so duas coisas completamente diferentes", diz ela. Ento, procure absorver a problemtica do conflito por etapas. Primeiro reconhea e respeite a opinio do outro. O concordar ou no, a argumentao fica para uma segunda etapa. Este reconhecimento e valorizao do outro fundamental para se criar o cenrio ideal da administrao do conflito. Este cenrio deve comportar empatia, confiana, boa vontade, bom senso. Sem o respeito pelo outro, esta base impossvel. A consultora Hayde Rodrigues, da A&D Metodologia e Procedimentos, afirma que, se houvesse um bom nvel de confiana, o conflito no existiria ou duraria apenas o tempo de haver um dilogo, onde as percepes pudessem ser confrontadas e a realidade dos fatos viesse tona. O problema que isto no ocorre. Resultado: ressentimento. Com isso, no s o conflito no foi administrado, como j contaminou o terreno para os prximos que viro. "Surge o processo da recorrncia , que nada mais do que fazer vir tona o ressentimento ao simples fato de vermos a pessoa causadora deste sentimento, ou mesmo

simples meno de seu nome. Desta forma vo se criando situaes latentes entre os indivduos, que impedem o fortalecimento dos vnculos de confiana, inviabilizando a administrao de conflitos. Haide explica que a falta de hbito de alinhar as nossas percepes com as do outro est enraizada em nossa cultura latina. "Algumas culturas, a dos alemes, por exemplo, assim como dos anglo-saxes, tm em seus hbitos uma forma assertiva de confrontar suas percepes. Assim o conflito desta natureza resolvido com base no dilogo. Em nossa cultura prevalece o confronto, estilo luta e fuga, onde o que prepondera a competio, baseada em jogos de poder, ou o que pior, a represso ou evaso do problema, fingindo-se que o problema foi resolvido sob a ordem ou autoridade de algum, que exige que o conflito cesse e que as pessoas se respeitem, sob pena de punies veladas", continua ela. Dessa forma, voltamos estaca zero, pois se criam situaes latentes, que passam a ser "reveladas" por boicotes, falta de comprometimento, falsidades, perseguies e jogos. Desnecessrio dizer que este tipo de atitude impede a administrao do conflito, pois a atitude deve ser exatamente o inverso. A administrao do conflito tem base no fortalecimento de vnculos de confiana atravs do uso do dilogo. Mas, ateno, no basta a conversa ou o estilo terapia de grupo. O dilogo ai negociao, confrontao de percepes e mtodos de resoluo de problemas. Boicote? Negao de conflitos? Por qu? A maioria das pessoas tende a negar o conflito porque o enxergam como algo negativo, algo que pode prejudicar a sua imagem, o seu marketing pessoal. E esta viso responsvel tambm pelos conflitos no administrados que se transformam em brigas e disputas. "O conflito visto com uma conotao negativa acaba sendo evitado, contornado ou ignorado dentro das organizaes, gerando, muitas vezes, um relacionamento tenso, queixas, ironia, um clima vicioso, onde as crises se sucedem", completa a psicloga Iracema Andrade, consultora da Andrade Naufal Recursos Humanos. Do caos harmonia exatamente o contrrio. Um conflito bem administrado gera inovao, oportunidade, enriquecimento pessoal e organizacional. E o ambiente profissional tambm ganha novas cores. "Depois que uma equipe aprende a administrar conflitos, acaba transformando o local de trabalho em um ambiente propcio criatividade e produtividade", continua Iracema. Aqui no falamos nenhuma novidade. O conflito faz parte do processo de evoluo da humanidade, necessrio para o desenvolvimento e o crescimento de qualquer organizao, seja ela de que natureza for: comercial, familiar, social, religiosa, poltica. "Conflitos so positivos na medida em que denunciam dificuldades, favorecem o entendimento entre as pessoas, melhorando a qualidade da comunicao entre elas, gerando confiana, favorecendo o comprometimento, promovendo a cooperao mtua. Isso gera mudanas e evoluo", complementa Fernanda Kalil. Administre tambm as suas limitaes Expondo assim parece fcil. No ! Para chegar a esse tipo de cenrio, preciso que voc ajuste o seu foco para enxergar com lucidez a realidade e exige que voc saiba lidar com os seus prprios sentimentos. Segundo Fernanda Kalil, a luta pelo poder, a competio, a

vaidade, a necessidade de eliminar opinies divergentes, a procura de um culpado, a inveja que no foi bem trabalhada so algumas das pedras que voc precisa ir eliminando pelo caminho. Outro fator de dificuldade, tambm ligado aos nossos males internos, a questo da perda. Segundo a psicloga Maria Ins Felippe, mestre em Criatividade e Inovao, muitas vezes preciso abrir mo de algo para conquistar outro. Esse o grande dilema, pois o ser humano est sempre acostumado a ganhar. Ganhar salrio, ganhar presente, ganhar bronca, ganhar a nota que o professor d, ganhar 13 salrio, benefcios. sempre o ganhar, ento temos muita dificuldade no perder. "Quando escolhemos uma profisso a dificuldade est mais nas profisses que deixamos de ter do que naquela que vamos adquirir. Vivemos na sociedade do ter e no do ser ", detalha ela. Porm, na resoluo de conflitos no h outra sada do que uma forte negociao, onde teremos que abrir mo de algumas coisas. O cenrio da administrao dos conflitos constantemente ceder e somar, dividir e somar. " preciso livrar-se desta mentalidade, flexibilizar os valores, pensamentos e dar espao ao novo. A proposta final da negociao acordo e compromisso", explica Maria Ins. O lado bom Porm, de tudo que cerca o conflito, o mais positivo o seu resultado criativo. J do conhecimento de todos que toda situao de crise e mudanas - moeda corrente dos tempos atuais - gera muitas situaes de conflitos. Voc j deve ter ouvido falar isto de vrias maneiras: "depois da guerra e do caos vem a paz"; "as crises comportam em si muitas oportunidades", e at o bblico "o choro dura uma noite, mas a alegria vem pela manh". Pois bem. J que um quadro inevitvel, os modernos gestores esto atentos para extrair o melhor destas situaes. "O conflito o campo ideal para estimular a busca do novo, do no convencional, a maneira inteligente de responder s situaes de mudana e de conflito", refora Iracema. Exemplo eterno Vrios autores - para efeitos didticos - mostram as tcnicas e caractersticas de homens que foram exemplos na habilidade de administrar conflitos. O consultor Joseph O Connor afirma que o exemplo mais famoso para ele o rei Salomo, considerado o homem mais sbio da bblia. Joseph aponta que ele tinha de fazer um julgamento entre duas mulheres, ambas reivindicavam que um beb pertencia a elas. Ele disse que era justo que cortassem o beb ao meio - ento cada mulher teria uma metade. bvio que a me natural no quis que o fizessem, e pediu para que o beb fosse dado outra mulher. Com esta atitude, o rei Salomo soube quem era a me verdadeira. "Este um bom exemplo por duas razes: primeiro, mostra como voc pode alcanar valores mais altos - a sade, a vida e o bem-estar - e no a posse (neste caso, do beb). Segundo, fez com que as duas pessoas envolvidas fossem responsveis pela soluo do conflito", sintetiza Joseph. Passos calculados Veja os principais pontos indicados pelos especialistas para uma eficiente administrao de conflitos. Mude o foco - De acordo com Maria Ins Felippe, necessria uma faxina e a organizao de pensamentos. Ateno: isto tambm atende pelo nome de discernimento. Procure raciocinar de forma a isolar o problema, atravs do pensamento lateral. Como? "Pensamento lateral aquele

em que o raciocnio no est diretamente ligado ao problema e, justamente por isso, resolve-o de forma diferenciada, criativa, inovadora. O pensamento criativo uma parte do pensamento lateral, pois vasto, ele est aberto a todos os interesses. O pensamento tradicional (chamado de vertical) o oposto do lateral. Est preocupado apenas com o fato, resolve pela lgica", afirma ela. Entenda o problema - Saiba escutar e colha o mximo de informaes possveis sobre a situao e os objetivos concretos. "Se voc no entender o ponto de vista de outra pessoa, voc nunca ser capaz de resolver a diferena. At mesmo na guerra, todos os grandes generais estudam a fundo seus adversrios, a fim de entender o que eles querem e como eles pensam", afirma Joseph O Connor. "No temos o hbito de obter mais informaes, geralmente agimos de acordo com a nossa interpretao dos fatos. Talvez este seja o passo mais difcil dentro de um conflito, porm, j 80% do caminho", conclui Andrea Lages. Aceite a diversidade - Tenha boa vontade com a forma de sentir, pensar, e agir das outras pessoas. "Cada um v as coisas com os olhos que tem, como diz o ditado popular. Sentimos, pensamos e agimos de acordo com o nosso modelo mental e que nico, particular. Alm desta questo, cada ser humano tem a sua inteligncia predominante. Alguns possuem inteligncia lgica, outros lingstica, interpessoal, intrapessoal. Ou seja, o funcionamento cerebral tambm particular, permitindo que as pessoas percebam o mesmo estmulo de forma diferente", detalha Maria Ins. Para saber lidar com a diversidade preciso reconhecer estas diferenas. E mais: v alm. Use a diversidade para enriquecer a administrao do conflito. Evite ataques pessoais - A maneira de fazer isto separar o comportamento de uma pessoa de sua identidade. "Voc pode fazer comentrios, e tentar mudar o comportamento do outro, mas, ao mesmo tempo, respeit-lo como pessoa. Pessoas que so boas nisso fazem distino em sua linguagem. Falam para o outro sobre seu comportamento, e como isso um problema. Elas ento pedem sua opinio sobre o que deve ser feito. Dessa maneira, a pessoa no se sente agredida, e tambm se sente parte do processo de encontrar uma soluo", esclarece Joseph O Connor. Oua com qualidade - Um passo fundamental da administrao do conflito o ouvir incondicional. "Muitas vezes escutamos pensando na resposta, isso no o ouvir incondicional. No processo de escutar importante entender os fatos concretos, porm, os aspectos emocionais, subjetivos no devero ser desrespeitados", explica Maria Ins. Entender as motivaes do outro fundamental. Para isso preciso saber ouvir. Andrea Lages afirma que existem trs motivos bsicos que levam ao conflito. O primeiro quando voc tem alguma coisa que o outro quer e no v maneira de compartilhar, ou viceversa. O segundo quando ambos esto trabalhando juntos, mas por motivos diferentes, sendo assim, de maneiras diferentes. O terceiro quando o outro pensa que, se voc atingir o seu objetivo, far com que seja muito difcil ou impossvel ele conseguir o que quer. Difcil enxergar as coisas assim? Tente, mas saiba que voc s poder enxergar o conflito com este nvel de discernimento se souber ouvir incondicionalmente. Valorize o outro - Os especialistas so unnimes na importncia da inteligncia interpessoal. Nada mais eficaz em uma soluo construtiva de um conflito do que a valorizao do outro. Fernanda Kalil d como exemplo uma parbola da sabedoria oriental Sufi. Conta-se que um monge foi pedir ajuda a um sbio, pois o mosteiro apresentava graves problemas de relacionamento. O sbio ficou surpreso e afirmou que esta dificuldade no poderia estar ocorrendo, pois um deles seria o iluminado. O monge transmitiu a informao aos outros

membros e todos ficaram intrigados com a declarao do sbio e cada um passou a questionar se ele prprio no seria o tal "Iluminado". Pensaram sobre isso dias a fio: "Ser que sou eu? Eu tenho muitas qualidades, mas tambm possuo inmeros defeitos. Talvez seja o fulano. Ele muito calado, fechado para ser o iluminado, mas tem a qualidade de refletir antes de decidir... Quem sabe no o sicrano? Ele fala demais, mas ousado, corajoso. E beltrano? Ele rabugento, mas bondoso, generoso...". E assim, na curiosidade de descobrir quem seria o iluminado, eles pensavam nas fraquezas e virtudes de todos os colegas monges, at que, depois de muito ruminar os pensamentos, eles concluram que todos ali poderiam ser o Iluminado, e a partir da comearam a interagir e viver em harmonia, compreendendo melhor os pontos negativos e positivos em si e nos demais. Tirando vantagens do conflito Carlos Aquiles Siqueira A existncia de conflitos, no mbito de uma empresa, e como lidar com eles, comporta que se pergunte: Evita-los ou tentar uma negociao, a procura de os solucionar, com objetividade? Colocar panos quentes, como paliativo - ou, para san-los, usar de autoritarismo? Encerram uma tcnica as perguntas em tela, que utilizada, tornou-se clssica no sentido de os conflitos poderem ser resolvidos a contento. No sem antes sublinhar que a escolha e aplicao da soluo passa a depender de fator conjuntural. Da afirmar-se que a tcnica de resoluo de conflito precisa ser escolhida sob medida. Antes de analisar formas de resoluo de conflitos, h que se relembrar poderem ser seus efeitos negativos ou positivos. O conflito benfico se propicia aumento de produtividade ou quando funciona como catalisador para atingir metas; prejudicial, se revelado o efeito oposto , ao fazer com que o trabalho perca seu impulso ou ao criar situaes que resultam em desperdcios de esforos.

- Quando o conflito benfico? Podem ser os conflitos comparados s dores no organismo humano, se proveniente das mais diversas enfermidades. Haja visto que o ndice de mortalidade agrava-se-ia, acentuadamente, j que as pessoas no disporiam de sinal de alerta quanto as disfunes orgnicas. Do mesmo modo que a dor pode ser aliviada por ao de adequada teraputica, o conflito se for pronta e eficazmente tratado - poder tambm ser reduzido ou eliminado. Caso contrrio, tal como ocorre com a dor, passvel de apresentar agravamento ou, talvez, exigir procedimento mais radical, a exemplo de cirurgia mdica. Alm de seu papel de sensor, o conflito tem outras caractersticas positivas porquanto: - Proporcionar um desafio para a busca de solues, enquanto motiva grupos e pessoas a resolver problemas, em conjunto;

- Poder levar a descoberta de novos fatos e informaes, que resultem em benefcios para a empresa; - Aatua como monitor de poder, entre as partes dissidentes, a permitir-lhes medir ou relativar foras, para uso em futuras interaes. Indica o conflito, de outras partes, que algo se encontra errado, e que medidas corretivas so necessrias. Medidas que podem variar, de uma brusca virada, para colocar o trabalho em seu curso normal, a at, de um tratamento rotineiro, voltado ao comportamento que lhe dar causa e efeito. Administrar o conflito, portanto no significa s elimina-lo mas tratar dele de modo inteligente. Tanto mais que nveis razoveis de dissenso so prprios de empresas saudveis, o que obrigam devam estar seus gerentes e principais funcionrios preparados para lidar com situaes de conflitos, com a precpua finalidade de transform-lo em benefcio.

- Quando o conflito prejudicial? Torna-se mais fcil relacionar as repercusses negativas do conflito do que aquelas que lhe do conotao positiva. Por paradigma, lembra-se de que, quando ele inadequadamente administrado, traz efeitos, sem conta, desfavorveis. A propsito, alguns pontos negativos, suscetveis, no caso de se afirmarem: - Conflito causa tenso Embora inerente existncia, a tenso pode provocar, como se sabe, sequelas nada saudveis porque de intensos efeitos psicossomticos. Ela portadora de lceras, dores lombares e outras anomalias, enquanto produz noites de insnia, crises de irritao e perodos de introspeco, para cobrar, assim, seu preo em efeitos fsicos e mentais; - Conflito cria ambiente improdutivo Em situaes de alta incidncia de conflitos, a produtividade individual cai em funo da incerteza gerada. medida em que persistir o conflito, a confuso a ambiguidade no permitem que as pessoas produzam no seu melhor nvel; - Conflito pode gerar perda de status ou do poder do cargo e funo A depender de como se administra o conflito e de quais sejam as partes conflitantes, as disputas podem uma delas na posio de vencido. Paradoxalmente, isso no significa perda apenas para o vencido, mas tambm, em potencial, para o vencedor, pois que permanece com riscos de sofrer uma futura retaliao. - Conflito tende a distorcer o comportamento entre as pessoas.

Em situaes de conflito, os valores individuais podem ser substitudos pelos fatos. As prticas administrativas determinantes de prioridades tendem a ficar distorcidas e se tornarem um processo aleatrio. Decises so passveis de tomar caractersticas fortemente autoritrias. E, ainda, a lealdade pode revelar-se mais importante do que acertar nos atos gerenciais.

- Como resolver os conflitos As tcnicas para soluo de conflitos, de Blake e Mouton, apresentado no ensaio The Managerial Grid, oferecem amplo painel para a anlise bsica de situaes conflitantes, cuja as modalidades de as solucionar so, em resumo: - Retirada estratgica Significa evitar o problema, ao fugir-se dele ou a desistir-se de enfrent-lo, com firmeza. Pode ser utilizada, a curto prazo, como ttica para ganhar tempo, ou como abordagem estratgica, para perodos mais prolongados. A retirada uma maneira passiva de tratar do conflito e, geralmente, no consegue resolver o problema. antes, uma soluo temporria ; - Panos quentes Posio que poderia, tambm, denominar-se de abordagem, de apaziguamento. Ela inclui a busca de pontos comuns, para acorso, e ao mesmo tempo, foge dos pontos de desacordo. A tcnica de panos quentes pretende manter a paz e evitar situaes de conflito aberto. Por ter, apenas, natureza transitria, deixa de proporcionar uma situao a contento. - Negociao Significa barganha. Tem por objetivo atingir um acordo aceitvel. Ainda que se situe, para cada uma das partes, aqum da soluo ideal, presume-se que ele represente o melhor entendimento que se pode alcanar. So discusses lastreadas no princpio de "toma-l-dac", o que vem a exacerbar barganha em termos do "ou lhe dou isto se voc me der aquilo". A negociao, quando se chega a um acordo aceitvel pelas partes, propicia solues definitivas para situaes de conflito. - Colaborao ou confronto Abordagem que se afirma como a de uma soluo objetiva de problemas, a fim de resolver conflitos, e que revestida de predominncia de dois aspectos: o delineamento de problemas, e sua resoluo de maneira objetiva. O confronto requer dilogo aberto, entre os participantes que devem ser competentes do ponto de vista tcnico e administrativo. O confronto proporciona solues definitivas para situaes de conflito e, em ltima anlise, capaz de sanar o problema em questo; Forar significa o recurso ao poder, para resolver um conflito. O resultado dest abordagem a situao de vencedor/vencido, em que uma das partes supera decididamente a outra. Requer

fora, como normal, menos tempo, do que o confronto e a negociao, para apresentar resultados, mas carrega o indesejvel efeito de deixar sentimentos feridos. Desse modo, o conflito resolvido fora pode voltar, depois, em forma de sombra. A despeito deste aspecto, ela uma maneira de, em carter definitivo, solucionar inmeros conflitos.

- A melhor soluo do conflito A melhor soluo que se vislumbra, para resolver conflitos, adotar a postura da colaborao, porquanto se traduz em soluo objetiva do problema. Infelizmente, tal soluo do problema no pode ser utilizada em todas as situaes. De acordo com Kirchof e Adams, so necessrias as seguintes circunstncias especiais para se aplicar a abordagem de confronto: "(1) Todas as partes devem querer uma soluo que, plenamente aceitvel, considere a totalidade de seus objetivos; (2) Todas as partes tm a responsabilidade de se mostrarem abertas e honestas a respeito dos fatos, opinies e sentimentos; e (3) Todas as partes devem concordar em controlar o processo, para se chegar a um acordo, mas no em impor seu contexto final". Ocorre normalmente, um rpido acordo, quando as duas partes tomam uma atitude de colaborao, ou quando se dispes negociar. As situaes ficam porm, difceis a partir do momento em que elas tomam atitudes de forar, colocar panos quentes ou proceder a uma retirada estratgica. a colaborao uma consistente tcnica de soluo de conflito, exceo do mtodo da fora, que pode sobrepuj-la. A fora por seu turno, revela-se numa decidida tcnica, afora os casos em que a outra parte a ela recorre. O meio-termo (negociao) cede ao solucionador de problemas (colaborador); ou aquele que fora. Mas chega a um acordo com outro meio-termo, com o de panos quentes; ou com que se retira. O de panos quentes, por sua vez, prevalece sobre o que se retira, mas se submete ao confronto a fora a negociao. A retirada cede a todas as outras formas de soluo de conflito, exceto a prpria retirada.

- Como aplicar cada modalidade de resoluo de conflito Tirar proveito de situaes conflitantes exige habilidade para aplicar a modalidade certa na situao certa. Eis algumas indicaes para se aplicar as tcnicas de resoluo de conflito: - Quando h tempo ; - Quando se quer evitar o posterior uso de outros mtodos; - Quando h ambiente de confiana; - Quando h certeza sobre a capacidade tcnica do outro; e - Quando h interesse de manter futuros relacionamentos.

Para quando e como aplicar fora: - Se coberto de razo - Em uma situao de "ou ela ou eu"; - Ante altos riscos; - Se estiverem em jogo importantes princpios; - Se for o mais forte (nunca comear uma luta inglria); - Para ganhar status, demostrar poder; - Nos negcios de curto prazo, no renovveis; - No caso do relacionamento no ser importante; e - Se evidenciada a prtica de uma jogada qualquer. - Planejamento como soluo de conflito Mtodo eficaz para gerenciar conflito o de Planejamento Preventivo. Idealizado no sentido de provocar conflitos benficos, na ocasio oportuna, leva o planejamento em causa adoo de um programa de manuteno preventiva. a chave para manter o conflito em nveis administrveis. So as seguintes algumas das maneiras em que um planejamento desse tipo facilita a administrao de conflitos: - Planejamento Tcnico As polticas de execuo de programaes; do estabelecimento de prioridades e da administrao de recursos humanos so fontes comuns de conflitos nas empresas. Se as funes de planejamento e programao, em tela, forma exercidas de forma correta, aumentar a probabilidade de se cumprir metas e, consequentemente, haver diminuio na incidncia de conflitos; - Planejamento Tcnico

As polticas de execuo de programaes; do estabelecimento de prioridades e da administrao de recursos humanos so fontes comuns de conflitos nas empresas. Se as funes de planejamento e programao, em tela, forma exercidas de forma correta, aumentar a probabilidade de se cumprir metas e, consequentemente, haver diminuio na incidncia de conflitos; - Planejamento de integrao O comportamento humano grande fonte de conflitos, que tambm pode ser administrados por meio de planejamento preventivo. Plano de integrao, bem implantado, acrescenta maior massa de manobras s equipes de trabalho, para lidar com os conflitos;

- Processo de planejamento Ao administrar o conflito, o processo de planejamento to importante quanto o prprio plano, por que se obtm o comportamento pessoal, atravs do envolvimento dos que dele participam. A abordagem de consenso, que passa a prevalecer, resulta num plano unificado, cuja implementao se realiza com menos conflito. O nvel mais baixo de conflito existe devido a que provveis diferenas so eliminadas durante o planejamento, quando os recursos ainda no esto totalmente comprometidos.

- CONCLUSO Parte do trabalho do gerente e dos principais integrantes de uma equipe de trabalho consiste em administrar conflito. Em alguns casos, as disputas podem ser resolvidas por decises diretas. No entanto, na maioria das vezes, os gerentes e os membros das equipes precisam desempenhar funes catalizadoras, no sentido de reunir as partes conflitantes e influenci-las por meio de persuaso, da depresso e com pacincia, para que as tarefas de trabalho, coordenadas passem a ter o curso corrigido. Os bons administradores lidam com os conflitos nas suas fases iniciais. Eles identificam possveis diferenas e preparam planos de ao adequados para lidar com problemas em potencial. Removem barreiras e se concentram tanto nas fontes tangveis dos conflitos (aspectos tcnicos) como nas correspondentes fontes intangveis (aspectos comportamentais). Os administradores de conflitos talentosos conseguem lidar com o conflito quando ele chega tona e at instigam-no quando sabem que provocar resultados que, em ltima anlise, sero benficos. O bom administrador portanto elimina, em primeiro plano, uma srie de conflitos atravs do planejamento. E ele percebe os conflitos que persistem como oportunidades. Nestes casos, ele aplica as modalidades de resoluo de conflito que mais se adequam, procurando sempre tirar o mximo proveito da situao conflitante em benefcio dos objetivos da empresa.

- FORMAS DE LIDAR COM O CONFLITO

Conflitos no trabalho Existem muitos conflitos no seu local de trabalho? No sabe o que fazer quando estes surgem? Se gostava de conhecer os vrios tipos de conflitos que podem surgir na sua empresa, leia o artigo e esclarea todas as dvidas. A administrao de conflitos no trabalho tem uma caracterstica muito interessante: no ensinada na escola. No entanto, esta capaz de ser uma habilidade bsica para a sobrevivncia profissional e tem que ser amplamente praticada. Os conflitos no trabalho ocorrem quando uma pessoa est sujeita a presses ou expectativas muito elevadas ou inconsistentes ou ainda quando h um choque de personalidades. Quem que ainda no teve o seu conflitozinho? Quase todos os profissionais j tiveram. Para por fim a conflitos necessrio ter uma forte capacidade de negociar, de discutir a natureza do problema e no dos sentimentos envolvidos. At bom ter de quando em quando algum tipo de conflito. So este tipo de divergncias que trazem tambm a inovao, a melhoria, a vantagem competitiva e o debate de ideias. Assim, eliminar por completo os conflitos no deve ser o objectivo final. Devia fazer parte do arsenal de qualquer profissional saber lidar com conflitos. Qualquer profissional deve desenvolver a sua capacidade de entender a natureza dos conflitos e rapidamente estabelecer uma estratgia de soluo, de maneira a que no fiquem ressentimentos, nenhuma sensao de derrota e muito menos um mau ambiente de trabalho. Quando surge um conflito no trabalho, muito possivelmente, ele enquadra-se numa das seguintes categorias: Conflitos Pessoais Este o tipo de conflito que diz respeito unicamente a uma pessoa. Pode ser o nosso chefe, um colega ou outro membro da empresa. Neste caso, melhor no se envolver, cada um com os seus problemas. Conflitos Interpessoais Este o tipo de conflito que envolve vrias pessoas de dentro da empresa. o tipo de mais banal nas organizaes e acontece frequentemente. Conflitos com outros trabalhos Este tipo de conflito surge quando existem outros trabalhos ou tarefas dentro ou fora da organizao, que no possibilitam que o trabalho seja efectuado devidamente. Decerto que j lhe aconteceu e ficou bastante aborrecido com isso. Tenha calma, tudo se h-de resolver.

Conflitos entre necessidades e valores Este conflito surge quando aquilo que necessita para cumprir o objectivo do seu trabalho entra em conflito com a sua personalidade e os valores que mais preza. bastante desagradvel mas acontece ocasionalmente. Resolver conflitos Quando se trata de resolver um conflito, existem diversas maneiras de o abordar e de o gerir. Conhea algumas. Evite-os Tente evitar a existncia de conflitos. D razo outra parte, mesmo que esta no a tenha, s para que esse conflito no surja. mas fcil dizer do que fazer, mas faa um esforo para os evitar. Contorne-os, d-lhes a volta. Controle-se Mantenha-se calmo. No entre em discusses histricas sobre o assunto em questo. No se esquea que a calma o meio para se conseguir o fim. Colabore Tente chegar a um acordo comum entre as pessoas envolvidas no conflito e minimizar ao mximo as perdas para cada lado. Resolver conflitos significa adoptar uma postura imediata de tentar entender as causas do conflito e conduzir aces para se chegar a um ponto de acordo, aceite por ambas as partes. Se no os conseguir evitar, encare-os de frente, no finja que no existem ou que no o afecta.