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Regional Distrito Capital Centro de Servicios Financieros

Fecha: Junio 16 de

2009

TECNÓLOGO EN ADMINISTRACIÓN EMPRESARIAL NOMBRE DEL PROYECTO: MODELO DE GESTION EMPRESARIAL INTEGRAL PARA MIPYMES

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GAEs No. 2

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CONCEPTUALIZACIÓN GUÍA No. 2

210601009 Generar propuestas de mejoramiento del ambiente organizacional de acuerdo con la función de la unidad administrativa

Clima organizacional:

Es la forma en que un empleado percibe el ambiente que los rodea. El Clima se refiere a las características del medio ambiente de trabajo, estas características son percibidas, directa o indirectamente por los trabajadores y causan repercusiones en el comportamiento laboral. El Clima es una variante interviniente que media entre los factores organizacionales y los individuales. Las características de la organización son relativamente estables en el tiempo se diferencian de una organización a otra y de una sección a otra dentro de una misma organización, esto afecta el comportamiento y la percepción del individuo tanto dentro de la misma organización como en el cambio de una organización a otra.

Empresa:

Grupo social en el que a través de la administración de sus recursos, del capital y del trabajo se producen bienes y/o servicios tendientes a la satisfacción de las necesidades de una comunidad. Conjunto de actividades humanas organizadas con el fin de producir bienes o servicios.

Misión:

Es La declaración de valores estratégicos es en sí un logro significativo para la empresa, pero es tan sólo un paso muy importante en el camino. Una vez que tenemos acuerdo acerca de nuestros valores debemos concentrarnos en el correcto planteamiento de la misión de la empresa.

Visión:

Definimos a la visión como aquella idea o conjunto de ideas que se tienen de la organización a futuro. Es por ello que es el sueño mas preciado a largo plazo. La visión de la organización a futuro expone de manera evidente y ante todos los grupos de interés el gran reto empresarial que motiva e impulsa la capacidad creativa en todas las actividades que se desarrollan dentro y fuera de la empresa Consolida el liderazgo de alta dirección, ya que al tener claridad conceptual acerca de lo que se requiere construir a futuro, le permite enfocar su capacidad de dirección, conducción y ejecución hacia su logro permanente.

Estructura:

Toda empresa cuenta en forma implícita o explícita con cierto juego de jerarquías y atribuciones asignadas a los miembros o componentes de la misma. En consecuencia se puede establecer que la estructura organizativa de una empresa es el esquema de jerarquización y división de las funciones componentes de ella. Jerarquizar es establecer líneas de autoridad (de arriba hacia abajo) a través de los diversos niveles y delimitar la responsabilidad de cada empleado ante solo un superviso inmediato. Esto permite ubicar a las unidades administrativas en relación con las

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que le son subordinadas en el proceso de la autoridad. El valor de una jerarquía bien definida consiste en que reduce la confusión respecto a quien da las órdenes y quien las obedece. Define como se dividen, agrupan y coordinan formalmente las tareas en los puestos.

Toda organización cuenta con una estructura, la cual puede ser formal o informal. La formal es la estructura explicita y oficialmente reconocida por la empresa. La estructura informal es la resultante de la filosofía de la conducción y el poder relativo de los individuos que componen la organización, no en función de su ubicación en la estructura formal, sino en función de influencia sobre otros miembros.

Políticas:

Manera de alcanzar objetivos. "Es un plan permanente que proporciona guías generales para canalizar el pensamiento administrativo en direcciones específicas.

Estrategias:

Una estrategia, para que sea exitosa debe basarse en encontrar la forma de ser diferentes de un mar de competidores en el que todas las soluciones comerciales pueden ser muy parecidas.

Funciones y procesos:

Es la secuencia de actividades orientadas a generar un valor añadido sobre una entrada para conseguir un resultado, y una salida que a su vez satisfaga los requerimientos.

Normas de la organización:

Corresponde a un documento donde se especifican una serie de normas y procedimientos relacionados básicamente con las novedades de personal tanto en lo relacionado con nómina , bonificaciones, incentivos de índole interno y extralegal, vacaciones, permisos, etc.; como también las normas relacionadas con las acciones de carácter disciplinario. Este documento, aunque es aparte de los anteriores, también especifica un conjunto de procedimientos internos y recalca sobre los niveles de autorización requeridos para cada caso.

Cultura Organizacional:

La cultura organizacional puede ser percibida como un registro histórico de los éxitos y fracasos que obtiene la empresa desde su inicio y durante su desarrollo, a través de los cuales puede tomarse la decisión de omitir o crear algún tipo de comportamiento favorable o desfavorable para el crecimiento de la organización.

Según Robbins (1999, p 595), "la cultura organizacional se refiere a un sistema de significado compartido entre sus miembros y que distingue a una organización de las otras".

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La cultura organizacional se fundamenta en los valores, las creencias y los principios que constituyen las raíces del sistema gerencial de una organización, así como también al conjunto de procedimientos y conductas gerenciales que sirven de soporte a esos principios básicos.

Proceso Administrativo:

Administrativo, según Freeman (1.995) "Es un proceso de planificar, organizar, dirigir y controlar las actividades de los miembros de la organización y el empleo de todos los demás recursos organizacionales, con el propósito de alcanzar las metas establecidas para la organización".

El proceso es un forma sistemática de hacer las cosas, se habla de la administración como un proceso para subrayar el hecho de que todos los gerentes, sean cuales fuera sus actividades o habilidades personales, desempeñan ciertas actividades interrelacionados con el propósito de alcanzar las metas que desean.

Según este mismo Autor el Proceso Administrativo cumple con cuatro etapas que son:

Planeación:

Implica que los administradores piensan con antelación en sus metas y acciones, y acciones, y basan sus actos en algún método, plano lógica, y no corazonadas, los planes presentan los objetivos de la organización y establecen los procedimientos idóneos para alcanzarlos, además, los planes son una guía para que:

1- La organización obtenga y comprometa los recursos que se requieren para alcanzar sus objetivos. 2- Los miembros de la organización desempeñen actividades congruentes con los objetivos y los procedimientos elegidos 3- El avance hacia los objetivos pueda ser controlado y medido de tal manera que, cuando no sea satisfecho, se pueden tomar medidas correctivas.

Las relaciones y el tiempo son fundamentales para las actividades de planificación la planificación produce una imagen de la circunstancia futuras deseables, dados los recursos disponibles, las experiencias pasadas. Los planes preparados por la alta dirección, que cargan con la responsabilidad de las organizaciones entera, pueden abarcar de entre cinco y diez años.

Organización:

Es el proceso para ordenar y distribuir el trabajo, la autoridad y los recursos entre los miembros de una organización de tal manera que estos puedan alcanzar las metas de la organización.

Después de que la dirección y el formato de las acciones futuras ya hayan sido determinadas, el paso siguiente, para cumplir con el trabajo, será distribuir o señalar las actividades de trabajar entre los miembros del grupo e indican la participación de cada miembro del grupo. Esta distribución del trabajo está guiada por la consideración de cosas tales como la naturaleza de las actividades componentes, las personas del grupo y las instalaciones físicas disponibles.

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Existen una serie de principios en cualquier Organización que deben ser considerado como parte fundamental para garantizar el éxito de la misma a continuación representan estos principios.

1- La organización debe ser una expresión de los objetivos. 2- La especialización individual, el desarrollo de funciones particulares debe ser requeridas en lo posible. 3- La coordinación de personas, actividades y la unidad de esfuerzos, son propósito básico de toda organización. 4- La máxima autoridad debe descansar en el ejecutivo el jefe más alto con líneas claras de autoridad para cada uno dentro del grupo. 5- La definición de cada puesto, sus diferencias, autoridad, responsabilidad y relaciones deben ser establecidos por escrito y puesta en conocimiento de todos los miembros del grupo. 6- La responsabilidad del superior. Por lo que respecta a la actuación de sus subordinados es absoluta. 7- La autoridad debe tener una responsabilidad correspondiente. 8- Por lo que respecta a la capacidad de control, ninguna persona debe supervisar mas de cinco unidades administrativas con funciones entre si. 9- Es esencial que las distintas unidades de la organización se mantengan en proporción a su autoridad y responsabilidad. 10- Toda organización exige una continuidad en su proceso y estudio en nuevas o aplicaciones.

Diagnóstico del Clima Organizacional:

De todos los enfoques sobre el concepto de Clima Organizacional, el que ha demostrado mayor utilidad es el que utiliza como elemento fundamental las percepciones que el trabajador tiene de las estructuras y procesos que ocurren en un medio laboral (Gonçalves, 1997). La especial importancia de este enfoque reside en el hecho de que el comportamiento de un trabajador no es una resultante de los factores organizacionales existentes, sino que depende de las percepciones que tenga el trabajador de estos factores. Sin embargo, estas percepciones dependen de buena medida de las actividades, interacciones y otra serie de experiencias que cada miembro tenga con la empresa. De ahí que el Clima Organizacional refleje la interacción entre características personales y organizacionales.

La lista siguiente muestra algunos de los resultados que se pueden esperar de las diferentes intervenciones del DO.

1.

Retroalimentación. Eso se refiere al aprendizaje de nuevos datos acerca de uno mismo, de los demás, de los procesos de grupo o de la dinámica organizacional - datos que antes la persona no tomaba en cuenta en una forma activa. La retroalimentación se refiere a las actividades y los procesos que reflejan una imagen objetiva del mundo real. La conciencia de esa nueva información puede ser conducente al cambio si la retroalimentación no es amenazadora. La retroalimentación es prominente en intervenciones como consultoría de procesos, reflejo de la organización, capacitación en sensibilidad, orientación y consejo, y retroalimentación de encuestas.

2. Conciencia de las normas socioculturales cambiantes o de las normas disfuncionales actuales. A menudo las personas modifican su conducta, actitudes,

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valores, etcétera, cuando se percatan de los cambios en las normas que están ayudando a determinar su conducta. Por consiguiente, la conciencia de la nueva norma tiene un potencial de cambio, porque el individuo ajustará su conducta para alinearla con las nuevas normas. Aquí se supone que la conciencia de que "éste es el nuevo juego de pelota", o de que "ahora estamos jugando con una nueva serie de reglas", es una causa de cambio en la conducta individual. Además, la conciencia de las normas disfuncionales actuales puede servir como un incentivo para el cambio. Cuando las personas ven una discrepancia entre los resultados que están produciendo sus normas actuales y los resultados deseados, esto puede conducir al cambio. Este mecanismo causal probablemente está operando en la formación de equipos y en las actividades interrumpo de formación de equipos, en el análisis de la cultura y en los programas de sistemas socio técnico.

3. Incremento en la interacción y la comunicación. La creciente interacción y comunicación entre individuos y grupos, en y por sí misma, puede efectuar cambios en las actitudes y la conducta. Por ejemplo, Homans sugiere que la creciente interacción es conducente a un incremento en los sentimientos positivos. Los individuos y los grupos

Aislados tienden a desarrollar una "visión de túnel" o de "autismo", según Murphy. La creciente comunicación contrarresta esta tendencia. La creciente comunicación, permite que uno verifique sus propias percepciones para ver si están socialmente validadas y compartidas. Este mecanismo es la base de casi todas las intervenciones del DO. La regla empírica es: lograr que las personas hablen e interactúen en nuevas formas constructivas y de ello resultarán cosas positivas.

4. Confrontación. El término se refiere a sacar a la superficie y abordar las diferencias en creencias, sentimientos, actitudes, valores o normas, con el fin de eliminar los obstáculos para una interacción efectiva. La confrontación es un proceso que trata en forma activa de discernir las diferencias reales que se están "interponiendo en el camino", de hacer salir a la superficie esos problemas y trabajar en ellos de una manera constructiva. Hay muchos obstáculos para el crecimiento y el aprendizaje; siguen existiendo cuando no se observan y se examinan en forma activa. La confrontación es el fundamento de la mayor parte de las intervenciones de resolución de un conflicto, como la formación de equipos intergrupo, la conciliación de terceras partes y la negociación del rol.

5. Educación. Esto se refiere a las actividades diseñadas para mejorar a)el conocimiento y los conceptos, b) las creencias y actitudes anticuadas, c) las habilidades. En el desarrollo organizacional, la educación puede estar dirigida hacia el entendimiento de estos tres componentes en varias áreas de contenido: logro de la tarea, relaciones y conductas humanas y sociales, dinámica de procesos de la organización, y procesos de administración y control del cambio. Desde hace mucho tiempo, la educación ha sido una técnica de cambio aceptada. La educación es el principal mecanismo causal en el modelamiento de la conducta, el análisis del campo de fuerzas, y la planificación de la vida y carrera.

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6. Participación. Esto se refiere a las actividades que incrementan el número de personas a quienes se les permite involucrarse en la resolución de problemas, el establecimiento de metas, y la generación de nuevas ideas. Se ha demostrado que la participación incrementa la calidad y la aceptación de las decisiones, la satisfacción en el trabajo, y que promueve el bienestar de los empleados. La participación es el principal mecanismo que sustenta los círculos de calidad, las organizaciones colaterales, los programas de calidad de vida en el trabajo (CVT), la formación de equipos, la retroalimentación de encuestas, y las juntas de Confrontación de Beckhard. Es muy probable que la participación desempeñe un rol en la mayor parte de las intervenciones del DO.

7. Responsabilidad creciente. Esto se refiere que aclaran quién es responsable de qué, y que vigilan el desempeño relacionado con dichas responsabilidades. Estos dos aspectos deben estar presentes para que la responsabilidad mejore el desempeño. Las intervenciones del DO que incrementan la responsabilidad son la técnica del análisis del rol, el delineamiento de responsabilidades, la Gestal del DO, la planificación de la vida y carrera, los círculos de calidad, la administración por objetivos (APO), los equipos auto dirigidos, y la participación.

8. Energía y optimismo crecientes. Esto se refiere a las actividades que proporcionan energía a las personas y las motivan por medio de visiones de nuevas posibilidades o de nuevos futuros deseados. El futuro debe ser deseable, de mérito y alcanzable. La energía y el optimismo crecientes a menudo son los resultados directos de intervenciones tales como la indagación apreciativa, la visión, "reunir a todo el sistema en la habitación", los programas de calidad de vida en el trabajo, las conferencias de búsqueda futura, los programas de calidad total, los equipos autos dirigidos, etcétera.

Estas son algunas de las áreas que se deben considerar cuando se planifican los programas de DO, se eligen las intervenciones de éste, y se ponen en práctica y se administran las intervenciones de DO. Se aprende mediante la experiencia, lecturas, talleres, maestros, y reflexionando acerca de los éxitos y fracasos.

MEDICION DEL CLIMA ORGANIZACIONAL:

Medir el clima organizacional es un esfuerzo por captar la esencia, el tono, la atmósfera, la personalidad, el ambiente interno de una organización o subunidad. Sin embargo hay mucha controversia en cuanto a si es posible medir de modo significativo el clima organizacional al obtener percepciones de los miembros, de tal manera que constituya una auténtica descripción del ambiente interno.

FUENTES DE INFORMACION:

Es todo aquello (documento, persona u otro objeto) que nos proporciona datos para el análisis y tratamiento del problema de investigación planteado.

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FUENTE PRIMARIA:

Las fuentes primarias; son todas aquellas que nos proporcionan información directa y original, no abreviada, ni traducida de los hechos que nos interesa conocer para el estudio de un tema.

En otras palabras, la información que nos ofrece, no ha sufrido ningún proceso de reelaboración, síntesis o interpretación; ejemplos: monografías, artículos de revista, poemas, novelas, cartas e informes.

FUENTES SECUNDARIAS:

Las fuentes secundarias; son los documentos escritos que han sufrido un proceso de reelaboración por parte de otras personas distintas a los autores originales; ejemplo: las obras comentadas, interpretación de leyes, reglamentos y discursos.

Las fuentes terciarias: es una selección y recopilación de fuentes primarias y secundarias, por ejemplo: bibliografías, catálogos de bibliotecas, directorios, listas de lectura y artículos sobre encuestas.

directorios, listas de lectura y artículos sobre encuestas. Instrumentos de diagnóstico del clima organizacional:

Instrumentos de diagnóstico del clima organizacional:

Tipos:

Características:

Técnicas:

Cuestionarios Entrevistas Observación directa Análisis documental Dinámicas de grupo

MÉTODO DOFA

El análisis DOFA surgió de la investigación conducida por el Stanford Research Institute entre 1960 y 1970. Sus orígenes nacen de la necesidad descubrir por qué falla la planificación corporativa. La investigación fue financiada por las empresas del Fortune 500, para averiguar qué se podía hacer ante estos fracasos. El equipo de investigación consistía de Marion Dosher, Dr Otis Benepe, Albert Humphrey, Robert Stewart y Birger Lie.

DOFA (en inglés SWOT), es la sigla usada para referirse a una herramienta analítica que permitirá trabajar con toda la información que se poseamos sobre un negocio, útil para examinar las Debilidades, Oportunidades, Fortalezas y Amenazas.

Este tipo de análisis representa un esfuerzo para examinar la interacción entre las características particulares del negocio y el entorno en el cual éste compite. El análisis DOFA tiene múltiples aplicaciones y puede ser usado por todos los niveles de la corporación y en diferentes unidades de análisis tales como producto, mercado, producto-mercado, línea de productos, corporación,

etc. Muchas de las conclusiones, obtenidas

empresa, división, unidad estratégica de negocios

,

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como resultado del análisis DOFA, serán de gran utilidad en el análisis del mercado y en las estrategias de mercadeo que se diseñe y que califiquen para ser incorporadas en el plan de negocios.

El análisis DOFA debe enfocarse solamente hacia los factores claves para el éxito de la empresa. Debe resaltar las fortalezas y las debilidades diferenciales internas al compararlo de manera objetiva y realista con la competencia y con las oportunidades y amenazas claves del entorno.

Lo anterior significa que el análisis DOFA consta de dos partes: una interna y otra externa.

1.- La parte interna: tiene que ver con las fortalezas y las debilidades del negocio, aspectos sobre los cuales se tienen algún grado de control.

2.- La parte externa: mira las oportunidades que ofrece el mercado y las amenazas que se debe enfrentar en el mercado seleccionado. Aquí es necesario desarrollar toda nuestra capacidad y habilidad para aprovechar las oportunidades y para minimizar o anular esas amenazas, circunstancias sobre las cuales se tiene poco o ningún control directo.

FORTALEZAS Y DEBILIDADES:

Consideremos áreas como las siguientes:

· Análisis de Recursos: Capital, recursos humanos, sistemas de información, activos fijos, activos no tangibles.

·

Análisis de Actividades: Recursos gerenciales, recursos estratégicos, creatividad.

 

·

Análisis de Riesgos: Con relación a los recursos y a las actividades de la empresa.

·

Análisis

de

Portafolio:

La

contribución

consolidada

de

las

diferentes

actividades

de

la

organización.

Es aconsejable hacerse preguntas como éstas:

· ¿Cuáles son aquellos cinco a siete aspectos donde usted cree que supera a sus principales competidores? · ¿Cuáles son aquellos cinco a siete aspectos donde usted cree que sus competidores lo superan?

Al evaluar las fortalezas de una organización, hay que tener en cuenta que éstas se pueden clasificar así:

1.Fortalezas Organizacionales Comunes: Cuando una determinada fortaleza es poseída por un gran número de empresas competidoras. La paridad competitiva se da cuando un gran número de empresas competidoras están en capacidad de implementar la misma estrategia.

2.Fortalezas Distintivas: Cuando una determinada fortaleza es poseída solamente por un reducido número de empresas competidoras. Las empresas que saben explotar su fortaleza distintiva

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generalmente logran una ventaja competitiva y obtienen utilidades económicas por encima del promedio de su industria. Las fortalezas distintivas podrían no ser imitables cuando:

· Su adquisición o desarrollo pueden depender de una circunstancia histórica única que otras

empresas no pueden copiar.

· Su naturaleza y carácter podría no ser conocido o comprendido por las empresas competidoras.

(Se basa en sistemas sociales complejos como la cultura empresarial o el trabajo en equipo).

3.Fortalezas de Imitación de las Fortalezas Distintivas: Es la capacidad de copiar la fortaleza distintiva de otra empresa y de convertirla en una estrategia que genere utilidad económica.

La ventaja competitiva será temporalmente sostenible, cuando subsiste después que cesan todos los intentos de imitación estratégica por parte de la competencia.

Al evaluar las debilidades de la organización, hay que tener en cuenta que se está refiriendo a aquellas que le impiden a la empresa seleccionar e implementar estrategias que le permitan desarrollar su misión. Una empresa tiene una desventaja competitiva cuando no está implementando estrategias que generen valor mientras otras firmas competidoras si lo están haciendo.

OPORTUNIDADES Y AMENAZAS:

Las oportunidades organizacionales se encuentran en aquellas áreas que podrían generar muy altos desempeños. Las amenazas organizacionales están en aquellas áreas donde la empresa encuentra dificultad para alcanzar altos niveles de desempeño.

Consideremos:

· Análisis del Entorno: estructura de la industria (proveedores, canales de distribución, clientes,

mercados, competidores).

· Grupos de interés: gobierno, instituciones públicas, sindicatos, gremios, accionistas, comunidad.

· El entorno visto en forma más amplia: aspectos demográficos, políticos, legislativos, etc.

Las preguntas que se pueden formular son:

· ¿Cuáles son realmente las mayores amenazas que enfrenta en el entorno?

· ¿Cuáles sus mejores oportunidades?

Análisis de la matriz DOFA

Completar la matriz es sencillo, y resulta apropiada para talleres y reuniones de tormenta de ideas. Puede ser utilizada para planificación de la empresa, planificación estratégica, evaluación de competidores, marketing, desarrollo de negocios o productos, y reportes de investigación. La elaboración de una matriz DOFA puede ser de utilidad en juegos de formación de equipos.

El análisis DOFA es una evaluación subjetiva de datos organizados en el formato DOFA, que los coloca en un orden lógico que ayuda a comprender, presentar, discutir y tomar decisiones. Puede

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ser utilizado en cualquier tipo de toma de decisiones, ya que la plantilla estimula a pensar pro- activamente, en lugar de las comunes reacciones instintivas.

Algunos ejemplos de uso para el análisis DOFA:

Una empresa (su posición en el mercado, viabilidad comercial, etc.). Un método de distribución de ventas. Un producto o marca. Una idea de negocios. Una opción estratégica (cómo entrar en un nuevo mercado o lanzar un nuevo producto). Una oportunidad para realizar una adquisición. Evaluar un cambio de proveedor. Una potencial sociedad. Decidir la tercerización (outsourcing) de un servicio, actividad o recurso. Analizar una oportunidad de inversión. Las cuatro dimensiones son una extensión de los encabezados sencillos de Pro y Contra.

La plantilla del análisis DOFA es generalmente presentada como una matriz de cuatro secciones, una para cada uno de los elementos: Debilidades, Oportunidades, Fortalezas y Amenazas. El ejemplo de abajo incluye preguntas de ejemplo, cuyas respuestas deben ser insertadas en la sección correspondiente. Las preguntas son sólo ejemplos, o puntos de discusión, que pueden ser obviamente modificados según el tema del análisis. Es importante identificar y describir claramente el tema analizado mediante DOFA, de forma que las personas que participen entiendan el propósito y sus implicaciones.

ANÁLISIS DE ESCENARIOS

Esta técnica prospectiva fue introducida por Herman Kahn, fundador del Hudson Institute en la década de los años 50 y ha sido altamente utilizada por la escuela prospectiva francesa.

El termino prospectiva, fue creado por el filósofo francés Gaston Berger para designar una nueva disciplina científica que se traza como objetivo descubrir las problemáticas futuras del hombre y las sociedades a partir del estudio de las líneas tendenciales actuales de evolución, con vistas a elaborar planes racionales y eficaces de organización y promoción humana, cultural y social a largo plazo.

Un escenario es una visión consistente y coherente de cómo podría ser el futuro. Su utilidad radica en la capacidad de combinar los impactos interrelacionados de un conjunto amplio de factores económicos, sociales, tecnológico, culturales, etc., en una serie de imágenes alternativas del futuro para, de este modo, poder tener previstas las líneas de actuación de cada una de ellas.

Como método de prospectiva se caracteriza por tres rangos:

1. Considera que lo problemas no son unidimensionales y, por lo tanto que hay que analizar los

sistemas de manera global.

2. Sólo tiene sentido a largo plazo.

3. Considera los fenómenos de ruptura, es decir, apoya los procesos de innovación y de cambio.

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El concepto de escenario implica la representación de futuribles que describen la evolución de un determinado sistema (empresa, grupo, organización, sector, mercado, institución, etc.) tomando en consideración las evoluciones más probables de las variables claves y para partir de hipótesis sobre el comportamiento de los actores.

Existen diversas formas de clasificar los escenarios, así, podríamos hablar de escenarios posibles, realizables y deseables. Aunque quizás sea mas relevante la distinción entre escenarios exploratorios y escenarios de anticipación.

Escenarios exploratorios: tratan de describir toda una serie de sucesos que conducen de una manera lógica a un determinado futurible (definido este como un futuro posible) a partir de la situación actual del sistema. Dentro de este tipo de escenarios cabe diferenciar entre escenarios:

· Tendenciales (aquellos que se apoyan en la inherencia al sistema).

· Referenciales (aquellos más probables).

· De encuadramiento (aquellos que se orientan a delimitar el espacio de los futuros posibles).

Los escenarios de anticipación: parten de la imagen de un futuro posible. Estos pueden ser a su vez:

Normativos (aquellos futuros que son posibles y deseables). Contrastados (aquellos que se sitúan muy lejos de la situación actual). Utópicos (aquellos que e sitúan mas allá del límite de lo posible). El método de los escenarios puede descomponerse en las siguientes fases esenciales:

La primera etapa: consiste en la construcción de la base del escenario, la base del escenario es la imagen del estado actual del sistema. Esta etapa implica tres fases:

Fase 1: la delimitación del sistema, el cual se define como un conjunto de elementos interrelacionados. Esta fase implica la identificación de los elementos del sistema y de sus interrelaciones, o, lo que es lo mismo, de su estructura. Por ello a esta fase se la denomina análisis estructural.

Fase 2: estudio del pasado, que consiste en la consideración histórica del sistema, analizando su evolución y su funcionamiento.

Fase 3: supone el estudio de los flujos de entrada y salida del sistema, su entorno, sus mecanismos de regulación y control, los gérmenes o factores de cambio, etc.

La segunda etapa: consiste en la construcción de escenarios, basándose en la información anterior. La construcción de los escenarios supone la realización de un análisis tanto sincrónico (razonamiento por coherencia) como diacrónico (dinámica de las tendencias). El análisis sincrónico implica la comprobación de la coherencia de los diferentes elementos del sistema. El análisis diacrónico comienza por el análisis de la evolución temporal y de las tendencias de cada unas de las informaciones ofrecidas por la base. Finalmente se habrá de comprobar la coherencia de las evoluciones desde una perspectiva nuevamente sincrónica.

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Objetivos del análisis de escenarios:

Descubrir cuales son los puntos de estudios prioritarios (variables claves), vinculando, a través de un análisis explicativo global lo mas exhaustivo posible, las variables que caracterizan el sistema estudiado. Determinar, principalmente a partir de las variables claves, los actores fundamentales, sus estrategias, los medios de que disponen para realizar sus proyectos. Describir en forma de escenarios, la evolución del sistema estudiado tomando en consideración las evoluciones mas probables de las variables claves y a partir de juegos d hipótesis sobre el comportamiento de actores.

MÉTODO DELPHI

El nombre Delphi proviene de la Antigua Grecia. Delphos fue la localidad donde estuvo el más famoso santuario panhelénico, centrado en el oráculo de Apolo, donde según la leyenda, el oráculo de Apolo manifestaba la voluntad de Zeus a través de una sacerdotisa ('la pitonisa). cuyas ambiguas palabras interpretaban los sacerdotes. Este oráculo alcanzó prestigio en los siglos V, VI y VII antes de J.C.

El primer estudio Delphi fue realizado en 1950 por la Rand Corporation para la fuerza aérea de EE.UU. y se le dio el nombre de "Proyecto Delphi". El objetivo de este estudio fue obtener el mayor consenso posible en la opinión de un grupo de expertos por medio de una serie de cuestionados intensivos, a los cuales se les intercalaba una retroalimentación controlada. El propósito de este estudio fue la aplicación de la opinión de expertos a la selección (desde el punto de vista de una planificación de la estrategia soviética) de un sistema industrial norteamericano óptimo y la estimación del número de "Bombas A" requeridas para reducir la producción de municiones hasta un cierto monto. Es importante recalcar que los métodos alternativos de manejar este problema habría involucrado un proceso prácticamente prohibitivo, en términos de costo y de tiempo, de recolección y procesamiento de la información.

Es así, como las justificaciones originales para este primer estudio Delphi aún son válidos para muchas aplicaciones, cuando no se dispone de la información precisa, es muy costoso conseguirla o la evaluación requiere de datos subjetivos en los principales parámetros.

La técnica Delphi se ha convertido en una herramienta fundamental en el área de las proyecciones tecnológicas, incluso en el área de la Administración clásica y operaciones de investigación. Existe una creciente necesidad de incorporar información subjetiva (por ejemplo análisis de riesgo) directamente en la evaluación de los modelos que tratan con problemas complejos que enfrente la sociedad, tales como, medio ambiente, salud, transporte, comunicaciones, economía, sociología, educación y otros.

Intentar dar una definición del método Delphi. es limitar el alcance y contenido de dicho método. Lo que más interesa es dar una descripción general del método, de sus características, limitaciones, usos y aplicaciones. No obstante se puede afirmar que: "El Método Delphi es un programa cuidadosamente elaborado, que sigue una secuencia de interrogaciones individuales a

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través de cuestionarios, de los cuales se obtiene la información que constituirá la retroalimentación para los cuestionarios siguientes".

Cualquiera sean los tipos Delphi se pueden distinguir cuatro fases:

· La primera fase se caracteriza por la exploración del tema en discusión. Cada individuo

contribuye con la informaciónadicional que considera pertinente.

· La segunda fase comprende el proceso en el cual el grupo logra una comprensión del tema.

Salen a la luz los acuerdos y desacuerdos que existen entre los participantes con respecto al tema.

· La tercera fase explora los desacuerdos, se extraen las razones de las diferencias y se hace una evaluación de ellas.

· La cuarta fase es la evaluación final. Esto ocurre cuando toda la Información previamente

reunida ha sido analizada y los resultados obtenidos han sido enviados como retroalimentación para nuevas consideraciones.

El método Delphi pretende extraer y maximizar las ventajas que presentan los métodos basados en grupos de expertos y minimizar sus inconvenientes. Para ello se aprovecha la sinergia del debate en el grupo y se eliminan las interacciones sociales indeseables que existen dentro de todo grupo. De esta forma se espera obtener un consenso lo más fiable posible del grupo de expertos. Este método presenta tres características fundamentales:

· Anonimato: Durante un Delphi, ningún experto conoce la identidad de los otros que componen el

grupo de debate. Esto tiene una serie de aspectos positivos, como son:

Impide la posibilidad de que un miembro del grupo sea influenciado por la reputación de otro de los miembros o por el peso que supone oponerse a la mayoría. La única influencia posible es la de la congruencia de los argumentos. Permite que un miembro pueda cambiar sus opiniones sin que eso suponga una pérdida de imagen. El experto puede defender sus argumentos con la tranquilidad que da saber que en caso de que sean erróneos, su equivocación no va a ser conocida por los otros expertos.

· Iteración y realimentación controlada: La iteración se consigue al presentar varias veces el

mismo cuestionario. Como, además, se van presentando los resultados obtenidos con los cuestionarios anteriores, se consigue que los expertos vayan conociendo los distintos puntos de vista y puedan ir modificando su opinión si los argumentos presentados les parecen más

apropiados que los suyos.

· Respuesta del grupo en forma estadística: La información que se presenta a los expertos no es

sólo el punto de vista de la mayoría, sino que se presentan todas las opiniones indicando el grado de acuerdo que se ha obtenido.

En la realización de un Delphi aparece una terminología específica:

Circulación: Es cada uno de los sucesivos cuestionarios que se presenta al grupo de expertos.

Cuestionario: El cuestionario es el documento que se envía a los expertos. No es sólo un documento que contiene una lista de preguntas, sino que es el documento con el que se consigue

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los

circulaciones.

que

expertos

interactúen,

ya

que en

él

se

presentarán los

resultados

de anteriores

Panel: Es el conjunto de expertos que toma parte en el Delphi.

Moderador: Es la persona responsable de recoger las respuestas del panel y preparar los cuestionarios.

Fases del Delphi:

Antes de iniciar un Delphi se realizan una serie de tareas previas, como son:

· Delimitar el contexto y el horizonte temporal en el que se desea realizar la previsión sobre el tema en estudio.

· Seleccionar el panel de expertos y conseguir su compromiso de colaboración.

· Las personas que sean elegidas no sólo deben ser grandes conocedores del tema sobre el que

se realiza el estudio, sino que deben presentar una pluralidad en sus planteamientos. Esta pluralidad debe evitar la aparición de sesgos en la información disponible en el panel.

· Explicar a los expertos en qué consiste el método. Con esto se pretende conseguir la obtención

de previsiones fiables, pues van los expertos van a conocer en todo momento cuál es el objetivo de la cada una de los procesos que requiere la metodología.

En un Delphi clásico se pueden distinguir cuatro circulaciones o fases:

· Primera circulación:

El primer cuestionario es desestructurado, no existe un guión prefijado, sino que se pide a los expertos que establezcan cuáles son los eventos y tendencias más importantes que van a suceder en el futuro referentes al área en estudio.

Cuando los cuestionarios son devueltos, éste realiza una labor de síntesis y selección, obteniéndose un conjunto manejable de eventos, en el que cada uno está definido de la forma más clara posible. Este conjunto formará el cuestionario de la segunda circulación.

· Segunda circulación:

Los expertos reciben el cuestionario con los sucesos y se les pregunta por la fecha de ocurrencia. Una vez contestados, los cuestionarios son devueltos al moderador, que realiza un análisis estadístico de las previsiones de cada evento. El análisis se centra en el cálculo de la mediana (año en que hay un 50% de expertos que piensan que va a suceder en ese año o antes), el primer cuartil o cuartil inferior (en el que se produce lo mismo para el 25% de los expertos) y tercer cuartil o cuartil superior (para el 75%).

El moderador confecciona el cuestionario de la tercera circulación que comprende la lista de eventos y los estadísticos calculados para cada evento.

· Tercera circulación:

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Los expertos reciben el tercer cuestionario y se les solicita que realicen nuevas previsiones. Si se reafirman en su previsión anterior y ésta queda fuera de los márgenes entre los cuartiles inferior y superior, deben dar una explicación del motivo por el que creen que su previsión es correcta y la del resto del panel no.

Estos argumentos se realimentarán al panel en la siguiente circulación. Al ser estos comentarios anónimos, los expertos pueden expresarse con total libertad, no estando sometidos a los problemas que aparecen en las reuniones cara a cara.

Cuando el moderador recibe las respuestas, realiza de nuevo el análisis estadístico y, además, organiza los argumentos dados por los expertos cuyas previsiones se salen de los márgenes intercuartiles. El cuestionario de la cuarta circulación va a contener el análisis estadístico y el resumen de los argumentos.

Cuarta circulación:

Se solicita a los expertos que hagan nuevas previsiones, teniendo en cuenta las explicaciones dadas por los expertos. Se pide a todos los expertos que den su opinión en relación con las discrepancias que han surgido en el cuestionario. Cuando el moderador recibe los cuestionarios, realiza un nuevo análisis y sintetiza los argumentos utilizados por los expertos.

Teóricamente, ya habría terminado el Delphi, quedando tan sólo la elaboración de un informe en el que se indicarían las fechas calculadas a partir del análisis de las respuestas de los expertos y los comentarios realizados por los panelistas. Sin embargo, si no se hubiese llegado a un consenso, existiendo posturas muy distantes, el moderador debería confrontar los distintos argumentos para averiguar si se ha cometido algún error en el proceso.

Pasos para garantizar la calidad de los resultados:

La capacidad de predicción de la Delphi se basa en la utilización sistemática de un juicio intuitivo emitido por un grupo de expertos.

Es decir, el método Delphi procede por medio de la interrogación a expertos con la ayuda de cuestionarios sucesivos, a fin de poner de manifiesto convergencias de opiniones y deducir eventuales consensos. La encuesta se lleva a cabo de una manera anónima (actualmente es habitual realizarla haciendo uso del correo electrónico o mediante cuestionarios Web establecidos al efecto) para evitar los efectos de "líderes". El objetivo de los cuestionarios sucesivos, es "disminuir el espacio intercuartil precisando la mediana".

Las preguntas se refieren, por ejemplo, a las probabilidades de realización de hipótesis o de acontecimientos con relación al tema de estudio. La calidad de los resultados depende, sobre todo, del cuidado que se ponga en la elaboración del cuestionario y en la elección de los expertos consultados.

Por lo tanto, en su conjunto el método Delphi permitirá prever las transformaciones más importantes que puedan producirse en el fenómeno analizado en el transcurso de los próximos años.

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Aunque, la formulación teórica del método Delphi propiamente dicho comprende varias etapas sucesivas de envíos de cuestionarios, de vaciado y de explotación, en buena parte de los casos puede limitarse a dos etapas, lo que sin embargo no afecta a la calidad de los resultados tal y como lo demuestra la experiencia acumulada en estudios similares.

Como es sabido, el objetivo de los cuestionarios sucesivos, es "disminuir el espacio intercuartil, esto es cuanto se desvía la opinión del experto de la opinión del conjunto, precisando la mediana", de las respuestas obtenidas. El objetivo del primer cuestionario es calcular el espacio intercuartil. El segundo suministra a cada experto las opiniones de sus colegas, y abre un debate transdisciplinario, para obtener un consenso en los resultados y una generación de conocimiento sobre el tema. Cada experto argumentará los pro y los contra de las opiniones de los demás y de la suya propia. Con la tercera consulta se espera un todavía mayor acercamiento a un consenso.

De manera resumida los pasos que se llevarán a cabo para garantizar la calidad de los resultados, para lanzar y analizar la Delphi deberían ser los siguientes:

Fase 1: formulación del problema

Se trata de una etapa fundamental en la realización de un Delphi. En un método de expertos, la importancia de definir con precisión el campo de investigación es muy grande por cuanto que es preciso estar muy seguros de que los expertos reclutados y consultados poseen todos la misma noción de este campo.

La elaboración del cuestionario debe ser llevada a cabo según ciertas reglas: las preguntas deben ser precisas, cuantificables (versan por ejemplo sobre probabilidades de realización de hipótesis y/o acontecimientos, la mayoría de las veces sobre datos de realización de acontecimientos) e independientes (la supuesta realización de una de las cuestiones en una fecha determinada no influye sobre la realización de alguna otra cuestión).

Fase 2: elección de expertos

La etapa es importante en cuanto que el término de "experto" es ambiguo. Con independencia de sus títulos, su función o su nivel jerárquico, el experto será elegido por su capacidad de encarar el futuro y posea conocimientos sobre el tema consultado. La falta de independencia de los expertos puede constituir un inconveniente; por esta razón los expertos son aislados y sus opiniones son recogidas por vía postal o electrónica y de forma anónima; así pues se obtiene la opinión real de cada experto y no la opinión más o menos falseada por un proceso de grupo (se trata de eliminar el efecto de los líderes).

Fase 3: Elaboración y lanzamiento de los cuestionarios (en paralelo con la fase 2)

Los cuestionarios se elaborarán de manera que faciliten, en la medida en que una investigación de estas características lo permite, la respuesta por parte de los consultados.

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Preferentemente las respuestas habrán de poder ser cuantificadas y ponderadas (año de realización de un evento, probabilidad de realización de una hipótesis, valor que alcanzará en el futuro una variable o evento,

Se formularán cuestiones relativas al grado de ocurrencia (probabilidad) y de importancia (prioridad), la fecha de realización de determinados eventos relacionadas con el objeto de estudio:

necesidades de información del entorno, gestión de la información del entorno, evolución de los sistemas, evolución en los costes, transformaciones en tareas, necesidad de formación,

En ocasiones, se recurre a respuestas categorizadas (Si/No; Mucho/Medio/Poco; Muy de acuerdo/ De acuerdo/ Indiferente/ En desacuerdo/Muy en desacuerdo), y después se tratan las respuestas en términos porcentuales tratando de ubicar a la mayoría de los consultados en una categoría.

Fase 4: desarrollo practico y explotación de resultados

El cuestionario es enviado a cierto número de expertos (hay que tener en cuenta las no- respuestas y abandonos. Se recomienda que el grupo final no sea inferior a 25). Naturalmente el cuestionario va acompañado por una nota de presentación que precisa las finalidades, el espíritu del Delphi, así como las condiciones prácticas del desarrollo de la encuesta (plazo de respuesta, garantía de anonimato). Además, en cada cuestión, puede plantearse que el experto deba evaluar su propio nivel de competencia.

El objetivo de los cuestionarios sucesivos es disminuir la dispersión de las opiniones y precisar la opinión media consensuada. En el curso de la 2ª consulta, los expertos son informados de los resultados de la primera consulta de preguntas y deben dar una nueva respuesta y sobre todo deben justificarla en el caso de que sea fuertemente divergente con respecto al grupo. Si resulta necesaria, en el curso de la 3ª consulta se pide a cada experto comentar los argumentos de los que disienten de la mayoría. Un cuarto turno de preguntas, permite la respuesta definitiva: opinión consensuada media y dispersión de opiniones (intervalos intercuartiles).

Aparentemente el Delphi parece un procedimiento simple, fácilmente aplicable en el marco de una consulta a expertos. Sin embargo existe el riesgo de que los fracasos y/o decepciones desanimen

a los "usuarios aficionados". El método viene bien para las aplicaciones decisionales, pero debe estar adaptada en función del objetivo del estudio para la prospectiva. En particular, no es necesario obtener a toda costa una opinión consensuada mediana, pero es importante poner en evidencia varios grupos de respuestas para el análisis de puntos de convergencia múltiples.

Delphi es sin duda una técnica que desde hace unos cuarenta años ha sido objeto de múltiples aplicaciones en el mundo entero.

A partir del procedimiento original, se han desarrollado otras aproximaciones. De este modo, la

mini-Delphi propone una aplicación en tiempo real del método: los expertos se reúnen en un lugar

y debaten cada cuestión antes de responder. Últimamente, la utilización de nuevos modos de

interacción entre expertos, como el correo electrónico, tienden a desarrollarse y a convertir el

procedimiento en más flexible y rápido.

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ANÁLISIS DE VULNERABILIDAD

El análisis de vulnerabilidad es una “placa de rayos equis” tomada a los procesos medulares de una organización. Un Análisis de Vulnerabilidad, también conocido como Análisis de Impacto al Negocio (Business Impact Analysis), es la identificación de los procesos que conforman la Cadena Crítica de Creación de Valor de una organización y la interdependencia característica entre ellos para determinar la curva de “muerte de negocio” como consecuencia de una interrupción en la Cadena Critica de Creación de Valor de la organización.

A partir del Análisis de Vulnerabilidad se establecen las prioridades y orden de restablecimiento de los procesos que soportan a la organización, para asegurar la pronta recuperación de las actividades normales de negocio y asegurar la continuidad de operaciones.

Normalmente, los directivos tienden a subrayar las fortalezas y las oportunidades que ofrecen las estrategias y planes de la organización al mismo tiempo que tienden a minimizar sus debilidades. Este análisis, trata precisamente de hacer aflorar estas debilidades. En esta herramienta se obliga los directivos a desempeñar el rol de “Abogado del Diablo”, es decir, a mantener una posición crítica, contraria a las estrategias de la organización.

El análisis de vulnerabilidad consta de seis etapas:

1. Identificar aquellos elementos que si desaparecieran pondrían en serio peligro a la organización

a los que podemos denominar “pilares”. Suele hacerse mediante tormentas de ideas con grupos de altos directivos.

2. Expresar estos pilares en forma de amenazas competitivas.

3. Plantear las posibles consecuencias o riesgos derivados de la materialización de dichas amenazas.

4. En el peor de los casos, imaginar y estimar el impacto potencial de cada amenaza sobre la

organización.

5. Estimar la probabilidad de que se materialice cada amenaza.

6. Identificar las posibles reacciones o contingencias ante la materialización de cada amenaza.

En función de la gravedad del impacto de cada amenaza sobre la organización y de la capacidad de reacción de estante las mismas pueden diferenciarse cuatro posiciones de la empresa en relación con sus debilidades. Cuadrante I: La empresa se encuentra indefensa para aquellas debilidades que se sitúan en el primer cuadrante, por lo que debe abandonar la estrategia o el plan correspondiente; y si esto no fuese posible, debe intentar aumentar sus capacidades de reacción.

Cuadrante II: En el segundo cuadrante la amenaza es muy peligrosa aunque teóricamente la empresa tiene capacidad de reacción. En este caso, la compañía debe trabajar en el desarrollo de planes de contingencia asegurándose de no bajar la guardia.

Cuadrante III: Se tratan de amenazas poco importantes en las que la empresa tiene poco que hacer. En este caso basta con trabajar en evitar que determinados cambios incrementen su posible impacto y en reforzar sus fortalezas.

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Cuadrante IV: La empresa está preparada para afrontar este tipo de amenazas.

- Teoría del Clima Organizacional de Likert.

La teoría de clima Organizacional de Likert (citado por Brunet, 1999) establece que el comportamiento asumido por los subordinados depende directamente del comportamiento administrativo y las condiciones organizacionales que los mismos perciben, por lo tanto se afirma que la reacción estará determinada por la percepción.

Likert establece tres tipos de variables que definen las características propias de una organización y que influyen en la percepción individual del clima. En tal sentido se cita:

1. Variables causales: definidas como variables independientes, las cuales están orientadas a

indicar el sentido en el que una organización evoluciona y obtiene resultados. Dentro de las variables causales se citan la estructura organizativa y la administrativa, las decisiones, competencia y actitudes.

2. Variables Intermedias: este tipo de variables están orientadas a medir el estado interno de la

empresa, reflejado en aspectos tales como: motivación, rendimiento, comunicación y toma de decisiones. Estas variables revistan gran importancia ya que son las que constituyen los procesos organizacionales como tal de la Organización.

3. Variables finales: estas variables surgen como resultado del efecto de las variables causales y

las intermedias referidas con anterioridad, están orientadas a establecer los resultados obtenidos por la organización tales como productividad, ganancia y pérdida.

La interacción de estas variables trae como consecuencia la determinación de dos grandes tipos de clima organizacionales, estos son:

1. Clima de tipo autoritario.

1.1. Sistema I. Autoritario explotador

1.2. Sistema II. Autoritarismo paternalista.

2. Clima de tipo Participativo.

2.1. Sistema III. Consultivo.

2.2. Sistema IV. Participación en grupo.

El clima autoritario, sistema I autoritario explotador se caracteriza porque la dirección no posee confianza en sus empleados, el clima que se percibe es de temor, la interacción entre los superiores y subordinados es casi nula y las decisiones son tomadas únicamente por los jefes.

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El sistema II autoritario paternalista se caracteriza porque existe confianza entre la dirección y sus subordinados, se utilizan recompensas y castigos como fuentes de motivación para los trabajadores, los supervisores manejan mecanismos de control. En este clima la dirección juega con las necesidades sociales de los empleados, sin embargo da la impresión de que se trabaja en un ambiente estable y estructurado.

El clima participativo, sistema III, consultivo, se caracteriza por la confianza que tienen los superiores en sus subordinados, se les es permitido a los empleados tomar decisiones específicas, se busca satisfacer necesidades de estima, existe interacción entre ambas partes existe la delegación. Esta atmósfera está definida por el dinamismo y la administración funcional en base a objetivos por alcanzar.

El sistema IV, participación en grupo, existe la plena confianza en los empleados por parte de la dirección, toma de decisiones persigue la integración de todos los niveles, la comunicación fluye de forma vertical-horizontal ascendente descendente. El punto de motivación es la participación, se trabaja en función de objetivos por rendimiento, las relaciones de trabajo (supervisor supervisado) se basa en la amistad, las responsabilidades compartidas. El funcionamiento de este sistema es el equipo de trabajo como el mejor medio para alcanzar los objetivos a través de la participación estratégica.

Los sistemas I y II corresponden a un clima cerrado, donde existe una estructura rígida por lo que el clima es desfavorable; por otro lado los sistemas III y IV corresponden a un clima abierto con una estructura flexible creando un clima favorable dentro de la organización.

Para poder hacer una evaluación del Clima Organizacional basada en la en la teoría anteriormente planteada, su autor diseño un instrumento que permite evaluar el clima actual de una organización con el clima ideal.

Likert diseño su cuestionario considerando aspectos como: (a) método de mando: manera en que se dirige el liderazgo para influir en los empleados, (b) características de las fuerzas motivacionales: estrategias que se utilizan para motivar a los empleados y responder a las necesidades; (c) características de los procesos de comunicación referido a los distintos tipos de comunicación que se encuentran presentes en la empresa y como se llevan a cabo; (d) características del proceso de influencia referido a la importancia de la relación supervisor subordinado para establecer y cumplir los objetivos; (e) características del proceso de toma de decisiones; pertenencia y fundamentación de los insumos en los que se basan las decisiones así como la distribución de responsabilidades; (f) características de los procesos de planificación:

estrategia utilizada para establecer los objetivos organizacionales; (g) características de los procesos de control, ejecución y distribución del control en los distintos estratos organizacionales; (h) objetivo de rendimiento y perfeccionamiento referidos a la planificación y formación deseada.

El instrumento desarrollado por Likert busca conocer el estilo operacional, a través de la medición de las dimensiones ya citadas.

La metodología para aplicar el instrumento está fundamentada en presentar a los participantes varias opciones por cada concepto, donde se reflejará su opinión en relación a las tendencias de la organización (ambiente autocrático y muy estructurado o más humano y participativo).

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Los aspectos que componen el continuo de opciones se denominan sistemas 1,2,3,4, que a continuación se explican brevemente:

1. Sistema 1 (explotador autoritarismo) se basa en los conceptos de gerencia de la teoría X de

MacGregor y su liderazgo directivo).

2. Sistema 2 (Benevolente Autoritario) relación directa subordinado líder, donde el subordinado está relativamente alejado de otros asuntos, relaciones con el trabajo, ya que el énfasis está en la relación uno u no (supervisor supervisado).

3. Sistema 3 (consultivo), liderazgo participativo donde el líder consulta con su gente a nivel

individual para proceder a tomar decisiones.

4. Sistema 4 (participativo o de grupos interactivos) basado en la teoría de Mag Gregor donde se

hace énfasis en la interacción de equipos en todos los procesos críticos de la organización.

El modelo de Likert es utilizado en una organización que cuentan con in punto de partida para determinar (a) el ambiente que existe en cada categoría; (b) el que debe prevalecer; (c) los cambios que se deben implantar para derivar el perfil Organizacional deseado.

-. Otros instrumentos para medir el Clima Organizacional.

Existen otros cuestionarios como el de Litwin y Stringer (citados por Dessler,1993) en el que se presentan una gama de variables organizacionales como la responsabilidad individual, la remuneración, el riesgo y toma de decisiones, apoyo y tolerancia al conflicto.

El cuestionario desarrollado por Pritchard y Karasick (citados por Dessler,1993) se basa en once dimensiones: autonomía, conflicto y cooperación, relaciones sociales, estructura, remuneración, rendimiento, motivación, status, centralización de la toma de decisiones y flexibilidad de innovación.

El cuestionario de Halpin y Crofts (citados por Dessler,1993) basado en ocho dimensiones, las cuales fueron determinadas a través de un estudio realizado en una escuela pública, de esas ocho dimensiones, cuatro apoyaban al cuerpo docente y cuatro al comportamiento del Director; estas dimensiones son: desempeño, implicación del personal docente en su trabajo, obstáculos; sentimiento del personal docente al realizar las tareas rutinarias, intimidad: percepción del personal docente de relacionado con la posibilidad de sostener relaciones amistosas con sus iguales; espíritu: satisfacción de las necesidades sociales de los docentes; actitud distante:

comportamientos formales e informales del director donde prefiere atenerse a las normas establecidas antes de entrar a una relación con sus docentes; importancia de la producción; comportamientos autoritarios y centrados en la tarea del director; confianza, esfuerzos del director para motivar al personal docente y consideración: referido al comportamiento del director que intenta tratar al personal docente de la manera más humana.

De los modelos presentados para medir el clima organizacional, se infiere que las dimensiones utilizadas por los distintos instrumentos varían de un autor a otro y en algunos casos se reafirman

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entendiéndose que existen dimensiones comunes para la medición del clima organizacional. Sin embargo lo que debe asegurarse el especialista que trabaje con la medición del clima organizacional, es que las dimensiones que incluya su instrumento estén acorde a las necesidades de la realidad organizacional y a las características de los miembros que la integran, para que de esta manera se pueda garantizar que el clima organizacional se delimitará de una manera precisa.

Para los efectos de este estudio se tomará como punto de referencia la teoría de Likert, por ser la teoría más explícita que se pudo encontrar en la revisión bibliográfica sobre el clima organizacional.

la revisión bibliográfica sobre el clima organizacional. Metodología para estructurar instrumentos de evaluación

Metodología para estructurar instrumentos de evaluación del clima organizacional:

Proceso que tiene como fin determinar si una persona es “Competente” o “Aún No Competente” para realizar una función productiva determinada, de acuerdo a una metodología predefinida que incluye distintas etapas de recopilación de información sobre el desempeño del evaluado. El Clima Organizacional hace referencia al conjunto de propiedades medibles de un ambiente de trabajo, según son percibidas por quienes trabajan en él. Para la Institución es importante medir y conocer el clima organizacional, ya que este puede impactar significativamente los resultados. Numerosos estudios han indicado que el clima organizacional puede hacer la diferencia entre una Institución de buen desempeño y otra de bajo desempeño. La medición del clima organizacional se suele hacer mediante encuestas aplicadas a los trabajadores de una organización, o de algún área dentro de ella que se quiera medir. Aunque existen distintos instrumentos, metodologías y encuestas para medir el clima organizacional, casi todos coinciden en la necesidad de medir las propiedades o variables en dos partes: una, el clima organizacional existente en la actualidad, y otra, el clima organizacional como debería ser. La brecha entre ambas mediciones es de gran utilidad para diagnosticar problemas organizacionales, que pudieran ser posteriormente explorados y corregidos, Esta retroalimentación aporta de manera significativa a los Planes de Acción, Productividad y Desarrollo de la Organización; e influye directamente en sus resultados. Algunas de las variables que se tendrán en cuenta para la medición son: Directrices, Estructura Organizacional, Comunicación, Infraestructura, Cooperación, Liderazgo, Relaciones interpersonales, Inducción y capacitación, Reconocimiento, Motivación, Compensación, Desarrollo personal y profesional, Higiene y salud ocupacional, evaluación de desempeño, autoevaluación, Socialización, Balance, vida y trabajo, Ética, Normas, Procesos y procedimientos, Libre asociación, Solución de conflictos, Identidad, Grupos informales, Trabajo en equipo e Información.

- Análisis de la población objetivo Una vez definido el problema y establecido en el campo de estudio, desde el punto de vista una población o universo puede estar referida a cualquier conjunto de elementos de lo cual se pretende indagar y conocer sus características.

- Aspectos por evaluar La evaluación de desempeño es un factor fundamental del proceso administrativo correspondiente al control, seguimiento y evaluación del talento humano. Esta evaluación permite verificar el cumplimiento de los planes organizacionales por parte de quien ejerce la supervisión en la organización. Al encontrarse que existen desvíos tanto de comportamiento como de cumplimiento de las normas, de los programas y de las políticas que se deben desarrollar para el cumplimiento de la misión organizacional; la

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evaluación va a permitir a la administración realizar los respectivos ajustes y correcciones a que haya lugar para alcanzar las metas y por ende los objetivos organizacionales.

- Tipos de preguntas Las preguntas deben ser redactadas de forma sencilla, cortas, claras y preferiblemente con respuestas cerradas y no abiertas. El cuestionario debe ser anónimo, aunque pueden dejarse casillas de información como sección o departamento, rango de edad, etc. Es una herramienta poderosa la encuesta de clima organizacional Ya que requiere de un manejo cuidadoso, una encuesta de clima organizacional o de opinión de empleados no se debe elaborar si la administración de la empresa no tiene la madurez necesaria para aceptar que le mencionen sus errores, o si teniéndola no está dispuesta a divulgar entre el personal los resultados que objetivamente se obtengan y mejorar la comunicación, o simplemente si esa administración no está dispuesta a tratar de corregir, cuando menos, lo que se detecte que es corregible. Por el contrario, si la empresa está dispuesta a hacer lo anterior encontrará en este tipo de investigaciones, una herramienta de desarrollo muy importante y poderoso.

- Extensión del formulario Los buenos cuestionarios o encuestas de clima laboral se mueven entre 80 y 120 preguntas, y las variables principales que miden son alrededor de

10.

- Ordenamiento En los extremos se encuentran, por una parte los planteamientos gerenciales que prescriben la aplicación de un conjunto de instrumentos organizacionales dirigidos a afectar el funcionamiento general de la organización, en otro extremo se pueden ubicar los planteamientos centrados en los individuos y su interacción, donde los factores culturales, cognitivos, éticos y de poder describen el conjunto de conductas y procesos de interacción social que no pueden ser afectados por la estructura o el sistema organizacional formal, y sugieren la incapacidad de provocar un cambio dirigido en la organización. Entre ambos extremos del debate, una aproximación intermedia debe reconocer que las modificaciones a los componentes formales de la organización, en cuanto constituye parte del marco institucional de ésta, afectan al conjunto de restricciones y referentes para la acción individual, generando como resultado un cambio, pero al mismo tiempo, reconocer también que la existencia de símbolos y códigos interpretativos, relaciones de poder y códigos éticos arraigados en la interacción de los individuos, constituyen también una parte fundamental del marco institucional para la interacción social al interior de las organizaciones, y que estos elementos son más resistentes al cambio, por lo que si bien éste sucede, deben explorarse instrumentos y técnicas de intervención que se constituyan como mecanismos más eficaces para orientar el cambio desde los elementos culturales de la organización.

- Proceso de organización de los aspectos que se van a evaluar: Generales y específicos

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TIPOS DE ORGANIGRAMAS

A.- Por su Forma:

1. Organigrama Vertical. Cada puesto subordinado a otro se representa por cuadros en un nivel inferior, ligado por líneas que representan la comunicación de responsabilidad y autoridad; son las gráficas más usadas, fácilmente comprensibles, ya que indican en forma objetiva la jerarquía. El inconveniente que representa es que ese muy difícil indicar los puestos inferiores. De cada cuadro del segundo nivel se sacan líneas que indican la comunicación de autoridad y responsabilidad a los puestos que dependen de él y así sucesivamente.

Ventajas:

1. Son las más usadas y, por lo mismo, fácilmente comprendidas. 2. Indicar en forma objetiva las jerarquías del personal.

Desventajas:

Se produce el llamado "efecto de triangulación", ya que, después de dos niveles, es muy difícil indicar los puestos inferiores, para lo que se requeriría hacerse organigramas muy alargados.

Esto suele solucionarse:

organigramas muy alargados. Esto suele solucionarse: a. Haciendo una carta maestra que comprenda hasta el

a. Haciendo una carta maestra que comprenda hasta el primer nivel lineal y staff de la empresa, y

posteriormente hacer para cada división, departamento o sección, una carta suplementaria.

b. Colocando a los subordinados de un jefe, cuando son numerosos, uno sobre otro, ligados por

la línea de autoridad y responsabilidad que corre a unos de los lados.

2.- Organigrama Horizontal. El nivel máximo jerárquico se representa a la izquierda, los demás niveles jerárquicos van hacia la derecha siguiendo la forma normal en que acostumbramos leer.

los demás niveles jerárquicos van hacia la derecha siguiendo la forma normal en que acostumbramos leer.

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Ventajas:

1. Siguen la forma normal en que acostumbramos leer.

2. Disminuyen en forma muy considerable el efecto de triangulación.

3. Indican mejor la longitud de los niveles por donde pasa la autoridad formal.

Desventajas: Son pocos usados en prácticas, y muchas veces, aun pudiendo hacerse una sola carta de toda la organización, resultan los nombres de los jefes demasiado apiñados y, por lo tanto, poco claros.

3. Organigrama Mixto. Esta gráfica es la combinación entre el organigrama vertical y el

organigrama horizontal, su utilización es por razones de espacio.

horizontal, su utilización es por razones de espacio. 4. Organigrama Circular . Está formado por un

4. Organigrama Circular. Está formado por un cuadro central que corresponde a la autoridad

máxima en la empresa, a cuyo derredor se trazan círculos, cada uno constituye un nivel jerárquico. Usadas por empresas dedicadas a brindar servicios de cultura, arte, etc o fines sociales.

Usadas por empresas dedicadas a brindar servicios de cultura , arte , etc o fines sociales.

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Ventajas:

1. Siguen la forma normal en que acostumbramos leer.

2. Disminuyen en forma muy considerable el efecto de triangulación.

3. Indican mejor la longitud de los niveles por donde pasa la autoridad formal.

Desventajas: Son pocos usados en prácticas, y muchas veces, aun pudiendo hacerse una sola carta de toda la organización, resultan los nombres de los jefes demasiado apiñados y, por lo tanto, poco claros.

5.- Organigrama Radial. Usada por las mismas organizaciones circulares

Radial. Usada por las mismas organizaciones circulares 6. Organigrama Escalar . Consiste en señalar con diferentes

6. Organigrama Escalar. Consiste en señalar con diferentes sangrías en el margen izquierdo los diferentes niveles jerárquicos.

Consiste en señalar con diferentes sangrías en el margen izquierdo los diferentes niveles jerárquicos. Página 26

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Ventajas:

Pueden usarse, para mayor claridad, distintos tipos de letras.

Desventajas:

Estos organigramas son poco usados todavía, y aunque resultan muy sencillos, carecen de la fuerza objetiva de aquellos que encierran cada nombre dentro de un cuadro, para destacarlo adecuadamente.

B.- Por su contenido:

1.- Estructural.- Describe la estructura orgánica de la empresa.

Describe la estructura orgánica de la empresa. 2.- Funcional.- Es el cual describe el departamento y

2.- Funcional.- Es el cual describe el departamento y sus funciones principales

el cual describe el departamento y sus funciones principales 3.- De personal.- Es el cual detalla

3.- De personal.- Es el cual detalla en cada rectángulo del organigrama lo siguiente.

a.- Nombre del puesto o cargo b.- Nombre de la persona que lo desempeña c.- Código del rango d.- Número de subordinados directos c.- Número de trabajadores a su cargo

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Nacional de GAEs No. 2 Aprendizaje   C.- Por su finalidad comunicativa 1.- Sintetico.- Se le

C.- Por su finalidad comunicativa 1.- Sintetico.- Se le conoce también como global o general, en el cual se gráfica los órganos más importantes.

en el cual se gráfica los órganos más importantes. 2.- Analítico.- Se le conoce también como

2.- Analítico.- Se le conoce también como detallado, específico, en el cual se gráfica todos los órganos de la empresa.

le conoce también como detallado, específico, en el cual se gráfica todos los órganos de la

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Nacional de GAEs No. 2 Aprendizaje   Procesos de pensamiento: Análisis, síntesis,

Procesos de pensamiento: Análisis, síntesis, argumentación y proposición

PENSAMIENTO SISTEMICO

El pensamiento sistémico es la actitud del ser humano, que se basa en la percepción del mundo real en términos de totalidades para su análisis, comprensión y accionar, a diferencia del planteamiento del método científico, que sólo percibe partes de éste y de manera inconexa.

El pensamiento sistémico aparece formalmente hace unos 45 años atrás, a partir de los cuestionamientos que desde el campo de la Biología hizo Ludwing Von Bertalanffy, quien cuestionó la aplicación del método científico en los problemas de la Biología, debido a que éste se basaba en una visión mecanicista y causal, que lo hacía débil como esquema para la explicación de los grandes problemas que se dan en los sistemas vivos.

Este cuestionamiento lo llevó a plantear un reformulamiento global en el paradigma intelectual para entender mejor el mundo que nos rodea, surgiendo formalmente el paradigma de sistemas.

El pensamiento sistémico es integrador, tanto en el análisis de las situaciones como en las conclusiones que nacen a partir de allí, proponiendo soluciones en las cuales se tienen que considerar diversos elementos y relaciones que conforman la estructura de lo que se define como "sistema", así como también de todo aquello que conforma el entorno del sistema definido. La base filosófica que sustenta esta posición es el Holismo (del griego holos = entero).

Bajo la perspectiva del enfoque de sistemas la realidad que concibe el observador que aplica esta disciplina se establece por una relación muy estrecha entre él y el objeto observado, de manera que su "realidad" es producto de un proceso de co-construcción entre él y el objeto observado, en un espacio tiempo determinados, constituyéndose dicha realidad en algo que ya no es externo al observador y común para todos, como lo plantea el enfoque tradicional, sino que esa realidad se convierte en algo personal y particular, distinguiéndose claramente entre lo que es el mundo real y la realidad que cada observador concibe para sí. Las filosofías que enriquecen el pensamiento sistémico contemporáneo son la fenomenología de Husserl y la hermeneútica de Gadamer, que a su vez se nutre del existencialismo de Heidegeer, del historicismo de Dilthey y de la misma fenomenología de Husserl.

La consecuencia de esta perspectiva sistémica, fenomenológica y hermenéutica es que hace posible ver a la organización ya no como que tiene un fin predeterminado (por alguien), como lo plantea el esquema tradicional, sino que dicha organización puede tener diversos fines en función de la forma cómo los involucrados en su destino la vean, surgiendo así la variedad interpretativa. Estas visiones estarán condicionadas por los intereses y valores que posean dichos involucrados, existiendo solamente un interés común centrado en la necesidad de la supervivencia de la misma.

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Así, el Enfoque Sistémico contemporáneo aplicado al estudio de las organizaciones plantea una visión inter, multi y transdisciplinaria que le ayudará a analizar a su empresa de manera integral permitiéndole identificar y comprender con mayor claridad y profundidad los problemas organizacionales, sus múltiples causas y consecuencias. Así mismo, viendo a la organización como un ente integrado, conformada por partes que se interrelacionan entre sí a través de una estructura que se desenvuelve en un entorno determinado, se estará en capacidad de poder detectar con la amplitud requerida tanto la problemática, como los procesos de cambio que de manera integral, es decir a nivel humano, de recursos y procesos, serían necesarios de implantar en la misma, para tener un crecimiento y desarrollo sostenibles y en términos viables en el tiempo.

Pensamiento sistemático, creativo y crítico como competencia humana general.

El pensamiento es la capacidad para procesar información y construir conocimiento, combinando representaciones, operaciones y actitudes mentales en forma automática, sistemática, creativa o crítica para producir creencias y conocimientos, plantear problemas y buscar soluciones, tomar decisiones y comunicarse e interactuar con otros, y, establecer metas y medios para su logro.

con otros, y, establecer metas y medios para su logro. Según la psicológica del procesamiento de

Según la psicológica del procesamiento de información, la mente funciona en forma análoga a una computadora que procesa información usando para ello diversos programas. Estos programas corresponderían con el sistema de codificación y operaciones del pensamiento. Desde luego, esta analogía, como todas, tiene sus limitaciones y no puede dar cuenta de la

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complejidad del pensamiento humano; pero resulta útil para entender algunos aspectos de su funcionamiento, sobre todo el que tiene que ver con el aprendizaje escolar. En gran medida aprender una disciplina académica es adquirir un construir un programamental para procesar información. Dicho programa comprende fundamentalmente unas estructuras conceptuales y unos procesos (métodos) para construir las generalizaciones propias de la disciplina.

PENSAMIENTO HOLÍSTICO

¿Qué es la holística?

La holística alude a la tendencia que permite entender los eventos desde el punto de vista de las múltiples interacciones que los caracterizan; corresponde a una actitud integradora como también a una teoría explicativa que orienta hacia una comprensión contextual de los procesos, de los protagonistas y de sus contextos. La holística se refiere a la manera de ver las cosas enteras, en su totalidad, en su conjunto, en su complejidad, pues de esta forma se pueden apreciar interacciones, particularidades y procesos que por lo regular no se perciben

si se estudian los aspectos que conforman el todo, por separado.

La voz griega holos se expresa en castellano como prefijo, hol u holo, y significa entero, completo, "todo"; indica también íntegro y organizado. Con holos se significa totalidad, relaciones, contexto o cualquier evento, aspecto, circunstancia, cualidad o cosa que en su momento esté siendo estudiado o tomado en cuenta, como "uno", como complejidad o como totalidad. Por ejemplo, cuando en una investigación cualquiera se han precisado los aspectos

conceptuales y en consecuencia se ha delienado la investigación -se ha focalizado la misma y se ha delimitado-, para los efectos de la investigación ese contexto corresponde al holos de la investigación. Holos alude, entonces, a contextos, a complejidades, a realidades objeto de estudio, en relación con otros holos, es decir, con otros eventos, pues el holos es complejo, expresa múltiples relaciones, es dinámico y está en permanente relación. En otras palabras,

el holos -el uno-, es múltiple en sus manifestaciones y expresa relaciones diversas, continuas,

a veces insólitas y paradójicas. Constituye el holos la unidad de referencia para el estudio y

comprensión de los eventos y de la realidad, en un contexto de relaciones e interacciones multidimensionales constantes.

La holística ha estado presente en el desarrollo del pensamiento universal. La comprensión filosófica, desde sus inicios, es holista, es decir, parte de una comprensión universal, global, entera o íntegra de los procesos y de las apreciaciones, para derivar progresivamente hacia aspectos de las realidades comprendidas en dichos procesos.

Se reconoce como uno de los textos más significativos de la holística el escrito por el filósofo sudafricano Jan Christian Smuts (1870-1950), nacido en Malinesbury, quien tuvo vida activa política y militar en su país. En 1926 publicó Holismo y evolución. En este texto, desarrolla su concepción holística o de totalidad de las cosas según la cual, si se configura el todo con sus partes pero se observa la totalidad, se producen realidades y efectos diferentes a los producidos por las partes. El proceso "holista", Smuts lo inscribió dentro de procesos evolutivos, caracterizados por la síntesis creadora, en una actividad dinámica, en evolución, hacia los ideales holísticos.

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Cualquier mirada permitirá apreciar que el mundo está hecho de conjuntos, recalcó Smuts, aclarando que éstos están contenidos dentro de otros contextos u holos, y éste a su vez está contenido en otros más, configurando el cosmos e integrando realidades y procesos de manera constante, dinámica e interactiva. Vista la realidad de esta manera, se podrá percibir como dinámica, interactiva y creativa, ya que «este proceso cósmico global, al desplegarse en el cosmos, no es sino la evolución" (Wilber, 1989). En consecuencia, los procesos naturales, el crecimiento, las relaciones, las actividades intelectuales, todo, estaría influenciado o realizado dentro de consideraciones holísticas; esto significa, como parte de un proceso en el cual la determinación o la precisión de las cosas se logra por múltiples relaciones, eventos dinámicos, sinergias y expresiones de contexto.

La holística tuvo repercusión en biología y medicina, gracias a Kurt Goldstein, biólogo e investigador, quien en 1934 publicó "El organismo. Una aproximación holística de la biología". Allí estudió las interacciones entre organismo, estímulos y órganos, en base a un proceso global, armónico, integrado.

Según la comprensión holística, «el todo y cada una de las sinergias están estrechamente ligados con interacciones constantes y paradójicas» (Weil, 1996). Esto quiere decir que cada acontecer está relacionado con otros acontecimientos, los cuales producen entre sí nuevas relaciones y eventos en un proceso que compromete el todo.

Cada hecho constituye un acontecimiento, sabiéndose que cada circunstancia produce una serie de nuevas situaciones, las cuales de alguna u otra manera influyen sobre sí y sobre los otros, en el más amplio contexto. Este proceso relacional, esta holopraxis social, afecta el todo en sus posibilidades y crea a su vez una aprehensión novedosa en el campo de la investigación y de la vida misma ya que si el humano trata de determinar sus propios límites, la orientación holística conduce a aceptar que el lindero de toda comprensión, vivencia y razón de ser, está en las interacciones de cada evento, así como también en el sentido de trascendencia. En otras palabras, la comprensión de los procesos, situaciones o contextos ha de ocurrir desde el holos, ya que en su dinamismo, en las relaciones, en los eventos, surge nueva sinergia, ocurren nuevas relaciones y se generan nuevos acontecimientos. Es el todo lo determinante, aun cuando este reconocimiento no impide que se analice cada caso en particular, análisis que es más provechoso cuando ocurre dentro de una comprensión holística.

¿Cuál es, entonces, el paradigma?: el reconocer, al igual que las teorías físicas y astronómicas, que el universo, la totalidad, ocurre continuamente; que «el todo es mayor que la suma de las partes», según el enunciado aristotélico; que la totalidad es producto del conjunto de relaciones, las cuales corresponden a eventos sucedidos, a otros que se suceden y a infinito número que está por sucederse.

¿El riesgo? Confundir el todo con lo absoluto. En una interpretación holista, lo absoluto expresa relaciones. El todo, como absoluto, resulta imposible de ser aprehendido pues de ocurrir así «ya no sería un todo». El todo se asocia, entonces, a las experiencias concretas de totalidad que mediante procesos holísticos permiten comprensiones referenciales a otros holos, ante un holos (totalidad) imposible de abarcar pero con posibilidades de ser entendido progresivamente, a partir de los aspectos que lo expresan, en holos de relación. Por eso, el

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«todo» en holística es: interacción constante; realización cósmica y universal; potencialidad ilimitada; trascendencia; realización histórica; y caos, entendido éste como plenitud de

De ahí también que en holística los límites, más que

posibilidades; dinamismo, optimismo

puntos de llegada o cercas de contenido, son realidades a transcender, puntos a rebasar, comprensiones a desarrollar

El proceso hacia la globalización, la comprensión integradora y el desarrollo transdisciplinario, se conocen como expresiones del holismo. Las cosas en sí mismas integran una realidad por las interacciones propias, por campos de acción que se entrecruzan. La apreciación de un hecho cualquiera está dada por la aprehensión holista de las distintas interacciones del objeto de análisis, por lo cual se obtiene un mayor y mejor entendimiento del suceso. Es la ilación y la tendencia a rebasar estructuras y límites lo que determina los eventos; es la relación profunda entre lo inmanente y lo trascendente lo determinante en el estudio y comprensión de los seres; es la posibilidad de establecer relaciones entre objetos, particularidades, ideas, eventos y posibilidades lo que propicia la comprensión del holos. Movimiento, interacción, trascendencia, actividad, son constantes en el contexto de cada ser o de cada cosa. Inteligencia es relación, de estímulos, de ideas, de experiencias, de percepciones, de intuiciones, en contextos relacionales y situacionales marcados por la integralidad: inteligencia con sentido de contexto, como expresión holística. Inteligencia como capacidad de relacionar, de establecer contextos; inteligencia, incluso, como indicios sinápticos que aluden a complejidades mayores.

EL PENSAMIENTO NOCIONAL

Las operaciones intelectuales nocionales

Las Nociones semejan monedas de tres lados. Por sus herramientas intelectuales disponer de tres caras, los niños (hasta cumplir seis años de edad mental) habitan en tres realidades, y aunque interconectadas, por completo disímiles. La realidad:

- Objetual o Real

- Nominal (Signos y palabras)

- Simbólica (imágenes mentales)

Siendo los Instrumentos de Conocimiento Nocionales, tripletas, admiten seis transformaciones entre componentes, cuatro efectivas.

EL PENSAMIENTO NOCIONAL

Las operaciones intelectuales proposicionales.

Ya lo sabemos, existen cuatro operaciones intelectuales nocionales:

Op1. Introyección: Objeto Imagen Op2. Proyección: Imagen  Objeto Op3. Nominación: Imagen  Palabra (o enunciados) Op4. Comprehensión: Palabra Imagen

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Las IMÁGENES son el centro neurálgico para todas las operaciones nocionales, sin excepción. Tienen que pasar por ellas. Las imágenes median entre los objetos-reales y las palabras-objeto. El mundo de los objetos reales precede a los niños, está ahí dado. El avance gigantesco de la especie humana consiste en dotar a cada objeto de su correspondiente imagen-objeto y a cada imagen de su correspondiente palabra-objeto.

EL PENSAMIENTO FORMAL

Ahora se estudiarán dos herramientas de la lógica, la deducción, base de la lógica formal matemática, y la inducción, a partir de la cual se han formulado las más importantes leyes y principios de las ciencias, base de la lógica popular y algunas ciencias sociales.

La primera, rigurosa, exacta, restringida. La segunda muy creativa, amplia, pero sujeta a inexactitudes.

Aún cuando no seamos conscientes de ello, nos encontramos realizando inducciones con mucha frecuencia. Frases como estas son muy comunes, y grandes ejemplos de las inducciones populares:

"El cielo está nublado, está venteando muy fuerte, seguramente va a llover". "Jairo no vino a clase, anoche se acostó tardísimo, debió quedarse dormido". "La autopista está muy trancada, normalmente no lo está, debe haber un accidente".

A pesar de que son mucho menos frecuentes las deducciones, estas son la base de todas las ciencias de rigor tales como física, matemáticas, química, etc. Todas las demostraciones de estas ciencias están basadas en esta potente herramienta. En vista de la enorme importancia de estas dos herramientas, una en el campo científico, y la otra en el cotidiano, creemos de vital importancia que los alumnos reciban un fuerte trabajo en estas áreas, para perfeccionar estos mecanismos de razonamiento, y poder desenvolverse más fácilmente en estos ámbitos.

EL PENSAMIENTO CATEGORIAL

Del pensamiento formal al categorial

El pensamiento formal es lineal; el pensamiento precategorial, por el contrario, es ramificado. En el ejemplo del color de los cabellos, aparecen tres proposiciones:

P1 [María es menos trigueña que Sonia] P2 [Sonia menos trigueña que Ángela]

se debe concluir que:

P3 [María es menos trigueña que Ángela]

Tres proposiciones que se derivan en un orden lineal. P1 y P2; se sigue P3

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P1 y P2  P3

Tal tipo de razonamiento podría linealmente continuarse de manera indefinida, originando lo que en el Instituto Alberto Merani se denomina una "cadena de razonamientos". Es decir, un encadenamiento lineal de varias proposiciones interconectadas.

Características básicas del pensamiento categorial

El pensar categorial, es ramificado. Consta de "árboles" proposicionales; no únicamente de cadenas.

Planeación: Concepto y elementosproposicionales; no únicamente de cadenas. La planeación es una función de todos los gerentes,

La planeación es una función de todos los gerentes, aunque el carácter y el alcance de la planeación varían con la autoridad de cada uno y con la naturaleza de las políticas y planes establecidos por los superiores. Si a los gerentes no se les permite cierto grado de libertad o discreción y responsabilidad en la planeación, no serán verdaderos ejecutivos.

La determinación de los objetivos y elección de los cursos de acción para lograrlos, con base en la investigación y elaboración de un esquema detallado que habrá de realizarse en un futuro.

Elementos del concepto:

habrá de realizarse en un futuro. Elementos del concepto: Etapas de la Planeación: Proceso de planeación.

Etapas de la Planeación:esquema detallado que habrá de realizarse en un futuro. Elementos del concepto: Proceso de planeación. Página

de realizarse en un futuro. Elementos del concepto: Etapas de la Planeación: Proceso de planeación. Página

Proceso de planeación.

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Concepto de planeación:

Es determinar cursos alternativos de acción, sobre cuya base la organización ha de orientar sus actividades, para el logro de sus objetivos empresariales.

La Planificación más que construir planes, es construir el futuro de la empresa.

Principios de planeación:

a) Principio de precisión Los planes no deben hacerse con afirmaciones genéricas, sino con la máxima precisión posible, por qué están destinados a regir acciones concretas.

b) Principio de Flexibilidad

Dentro de la precisión todo pan debe dejar margen para los posibles cambios que puedan surgir en razón de lo imprevisible o de circunstancias que hayan variado desde el origen.

c) Principio de unidad

Los planes deben ser de naturaleza tal, que pueda afirmarse la existencia do un solo plan para cada función, los cuales estarán integrados y coordinados de modo que constituyan un solo plan general.

Proceso de planeación:

1. Evaluación de los factores internos y externos.

Factores internos:

- Desempaño de la organización.

- Estructura de la organización

- Recursos empresariales y otros aspectos internos.

Factores externos.

- Mercado

- Competencia

- Clientes

- Factores políticos, sociales

- Económicos Culturales, demográficos.

2. Establecimiento de objetivos.

Se debe responder a tres preguntas:

- ¿Dónde queremos estar?

- ¿Qué queremos lograr?

- ¿Cuándo queremos lograrlo?

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3. Consideración de la previsión para planificar

En qué condiciones futuras habrá de desenvolverse la organización establecimiento da premisas predictorias).

4. Identificación de alternativas (cursos de acción)

Cuáles

propuestos.

son

las

alternativas

más

propicias

y

promisorias

para

alcanzar

los

objetivos

5. Evaluar las opciones (alternativas) en razón de los objetivos buscados.

Qué alternativa dará la mejor oportunidad para alcanzar los objetivos propuestos considerando el menor costo y el mayor beneficio.

6. Selección de una alternativa

Escoger el curso de acción que va a permitir alcanzar los objetivos al menor costo y al mayor beneficio.

7. Formulación de planes de apoyo

Tales como:

- Compra de equipos capacitación de personal.

- Compra de materiales y otros inherentes.

8. Determinar y cuantificar los planes los programas a desarrollar:

- Programas de ventas

- Programas de compras

- Programas de producción

- Programas de inversión, etc.

9. Expresar los planes en términos numéricos

Es decir, en presupuestos de.

- Ventas

- Ingresos y egresos

- Presupuestos de compras

- Capacitación, etc.

Las nueve fases anteriores, conducen a la Planificación Empresarial.

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Tipos de planeación

Planeación Estratégica - La planeación estratégica es la planeación a largo plazo que enfoca a la organización como un todo. Los administradores consideran a la organización una unidad total y se preguntan a sí mismo qué debe hacerse a largo plazo para lograr las metas organizacionales.

El largo plazo se define como un período que se extiende aproximadamente entre 3 y 5 años hacia el futuro.

Se debe seguir el principio del compromiso el cual afirma que los administradores deben comprometerse fondos para la planeación sólo cuando puedan anticipar, en el futuro próximo, un rendimiento sobre los gastos de planeación como resultado del análisis de planeación a largo plazo.

Los costos de la planeación son una inversión y, no debe incurrirse en ellos a menos que se anticipe un rendimiento razonable sobre la inversión.

Planeación táctica - Consiste en formular planes a corto plazo que pongan de relieve las operaciones actuales de las diversas partes de la organización.

El corto plazo se define como un período que se extiende sólo a un año o menos hacia el futuro.

Los administradores usan la planeación táctica para describir lo que las diversas partes de la organización deben hacer para que la empresa tenga éxito en algún momento dentro de un año o manos hacia el futuro.

La planeación estratégica se relaciona con el período más prolongado que sea válido considerar; la planeación táctica se relaciona con el período más corto que sea válido considerar. Ambos tipos de planeación son necesarios. Los administradores necesitan programas de planeación táctica y estratégica, para estos programas deben estar altamente relacionados para tener éxito.

La planeación táctica debe concentrarse en lo que debe hacerse en el corto plazo a fin de ayudar a la organización a que logre sus objetivos a largo plazo, determinados mediante la planeación estratégica.

Planeación Operativa - Los objetivos, premisas y estrategias de una empresa determinan la búsqueda y la selección del producto o servicio. Después de seleccionar el producto final se determinan las especificaciones y se considera la posibilidad tecnológica de producirlo. El diseño de un sistema de operaciones requiere de decisiones relacionadas con la ubicación de las instalaciones, el proceso a utilizar, la cantidad a producir y la calidad del producto.

Los sistemas de administración de las operaciones muestran los insumos, el proceso de transformación, los productos y el sistema de retroalimentación.

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Se rige de acuerdo a los lineamientos establecidos por la planeación táctica y su función consiste en la formulación y asignación de actividades más detalladas que deben ejecutar los últimos niveles jerárquicos de la empresa, por lo general, determinan las actividades que debe de desarrollar el elemento humano, los planes operativos son a corto plazo y se refieren a cada una de las unidades en que se divide un área de actividad.

Fuente:

mercadotecnia.shtml

http://www.monografias.com/trabajos16/planeacion-mercadotecnia/planeacion-

Proceso de control. El control se define como toda actividad

Proceso de control.

El control se define como toda actividad dirigida a verificar el cumplimiento de los planes, programas, políticas, normas y procedimientos con la finalidad de detectar desviaciones e identificar las posibles acciones correctivas.

El proceso de control clásico consta de una serie de elementos que son:

Establecimiento de los criterios de medición, tanto de la actuación real como de lo deseado. Esto pasa por la fijación de cuáles son los objetivos y cuantificarlos; por determinar las áreas críticas de la actividad de la organización relacionadas con las acciones necesarias para la consecución de los objetivos y por el establecimiento de criterios cuantitativos de evaluación de las acciones en tales áreas y sus repercusiones en los objetivos marcados

Fijación de los procedimientos de comparación de los resultados alcanzados con respecto a los deseados.

Análisis de las causas de las desviaciones y posterior propuesta de acciones correctoras.

La principal limitante de este enfoque sobre el control radica en que las acciones correctivas se tomarán una vez ocurrida la desviación (a posteriori), por el hecho de no encontrarse previamente informados y preparados para evitar la posible desviación. Además presenta otras limitantes que lo hace poco efectivo ante las necesidades concretas de la organización, que requieren un análisis más detallado, en cuanto a su relación con el entorno, características de la organización, carácter sistémico y valoración de aspectos cualitativos los cuales se denominarán en lo adelante factores no formales del control.

Con el desarrollo de la sociedad y de los sistemas de producción influenciados por el desarrollo científico técnico y las revoluciones industriales, la forma de enfrentar situaciones objetivas ha exigido una mayor profundidad de análisis y conceptos para asumir funciones o desempeñar papeles determinados y mantener al menos un nivel de competencia que permita sobrevivir. Derivados de este proceso surgen ideas y términos como la gestión y todo lo que ella representa.

La gestión está caracterizada por una visión más amplia de las posibilidades reales de una organización para resolver determinada situación o arribar a un fin determinado. Puede asumirse, como la "disposición y organización de los recursos de un individuo o grupo para

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obtener los resultados esperados". Pudiera generalizarse como una forma de alinear los esfuerzos y recursos para alcanzar un fin determinado.

Los sistemas de gestión han tenido que irse modificando para dar respuesta a la extraordinaria complejidad de los sistemas organizativos que se han ido adoptando, así como a la forma en que el comportamiento del entorno ha ido modificando la manera en que incide sobre las organizaciones.

Para lograr definir, por tanto, lo que se ha dado en llamar "Control de Gestión", sería imprescindible la fusión de lo antes expuesto con todo un grupo de consideraciones y análisis correspondientes sobre el control.

En todo este desarrollo, el control ha ido reforzando una serie de etapas que lo caracterizan como un proceso en el cual las organizaciones deben definir la información y hacerla fluir e interpretarla acorde con sus necesidades para tomar decisiones.

Uno de los aspectos más importantes que ha de caracterizar al control como proceso, lo constituye el hecho de que el mismo se diseñe con un enfoque sistémico, por lo que resulta de gran importancia esclarecer los conceptos a él asociados.

Es preciso comenzar entonces por el concepto de Sistema, visto esto como un conjunto de elementos interrelacionadas entre si, en función de un fin, que forman un todo único y que posee características nuevas que no están presentes en cada uno de los elementos que lo forman.

Cada elemento que conforma un sistema tiene una función específica bien definida y la obligación de cumplirla y contribuir de forma sinérgica al correcto funcionamiento y, en definitiva, alcanzar el objetivo determinado. En una organización, solamente esto le permitirá sobrevivir.

Puede hablarse, entonces, de un Sistema de Control, como un conjunto de acciones, funciones, medios y responsables que garanticen, mediante su interacción, conocer la situación de un aspecto o función de la organización en un momento determinado y tomar decisiones para reaccionar ante ella.

Los sistemas de control deben cumplir con una serie de requisitos para su funcionamiento eficiente:

Ø Ser entendibles.

Ø Seguir la forma de organización.

Ø Rápidos.

Ø Flexibles.

Ø Económicos.

Cada parte de este sistema debe estar claramente definida e integrada a una estructura que le permita fluir y obtener de cada una la información necesaria para el posterior análisis con

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vistas a influir en el comportamiento de la organización. Habría que agregar a la definición brindada dos factores importantes.

Ø El proceso de control debe contar con una definición clara de cada centro de información

(Centro de responsabilidad)

Ø Debe tener bien definido qué información es la necesaria y cómo se recogerá, procesará y

llevará a la dirección para la toma de decisiones.

El sistema de control debe estar soportado sobre la base de las necesidades o metas que se trace la organización. Estas metas pueden ser asumidas como los objetivos que se ha propuesto alcanzar la organización y que determinan en definitiva su razón de ser.

El hecho de que el sistema de control se defina y oriente por los objetivos estratégicos de una organización, le otorga un carácter eminentemente estratégico, pues estará diseñado para pulsar el comportamiento de las distintas partes del sistema en función del cumplimiento de esos objetivos y a la vez aportará información para la toma de decisiones estratégicas.

Cada objetivo debe estar debidamente conformado y ajustado a las características del entorno y a las necesidades objetivas y subjetivas de la organización. El seguimiento de la evolución del entorno permite reaccionar, y reajustar si es necesario, la forma en que se lograrán esas metas planteadas e incluso replantearlas parcial o totalmente. Para lograrlo es necesario que el Sistema de Control funcione de tal forma que permita obtener la información necesaria y en el momento preciso. Debe permitir conocer qué está sucediendo alrededor y tomando como base las vías escogidas para llegar al futuro (Estrategias), conocer la reacción a esos cambios externos. Muchas veces, los cambios externos exigen cambios internos y se hace imprescindible conocer cómo y cuándo cambiar.

Un sistema de control con un enfoque estratégico, debe ser capaz de medir el grado de cumplimiento de esos objetivos.

Para adecuar su funcionamiento interno a las exigencias del entorno, las organizaciones definen su política organizacional de la manera más conveniente, para aprovechar las oportunidades que les brinda el entorno y de acuerdo con sus capacidades y recursos, mantener su competitividad (estrategia empresarial) para lo cual se estructuran y coordinan sus elementos de una determinada forma (estructura organizativa).

Como es de suponer existe una estrecha relación entre estrategia y estructura, la cual se produce por una interdependencia, ya que si para poner en práctica una estrategia con éxito se supone que la estructura deberá adaptarse a ella, entonces toda estructura existente influirá, en gran medida, en la estrategia que se diseñará; o sea, la estrategia es un producto influenciado por la estructura preexistente que genera a su vez una nueva estructura.

Por todo lo anterior, el diseño de un sistema de control para la gestión de una organización ha de ser coherente con la estrategia y la estructura de ésta, como aspectos formales así como con los aspectos no formales que forman parte del proceso de gestión. Esto podrá garantizar con una mayor probabilidad, que el funcionamiento y los resultados que se obtienen de las decisiones adoptadas, estén relacionados y sean consistentes con los objetivos de la

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organización. De allí que los sistemas de control de gestión que se diseñen, deben estar ligados a la formulación de la estrategia de la organización, al diseño de su estructura y a los aspectos no formales vinculados a los estilos y métodos de dirección que posibiliten adecuados procesos de toma de decisiones y a la identidad que se logre en la organización, asimilando instrumentos y mecanismos que le permitan salvar las limitaciones que como sistema de control no le permite cumplir su función con eficiencia y eficacia.

Producto de que un sistema de control eficaz debe diseñarse en función de la estrategia y la estructura, la formulación de objetivos organizacionales ligada a la estrategia es el punto de partida del proceso de control.

Al principio de 1878 se consideraba el Control de gestión, como una serie de técnicas tales como el control interno, el control de costos, auditorías internas y externas, análisis de ratios y puntos de equilibrio, pero el control presupuestario constituía y aún para algunos constituye el elemento fundamental de la gestión.

Es por ello que surgen nuevas definiciones de Control de Gestión como:

"La Actividad Gerencial que se desarrolla dentro de las organizaciones, dirigida a asegurar el cumplimiento de su misión, objetivos, planes, programas, metas y disposiciones normativas que regulan su desempeño; de tal forma que la gestión sea eficaz y ajustada a parámetros de calidad".

"Es el conjunto de mecanismos que puede utilizar la dirección que permite aumentar la probabilidad de que el comportamiento de las personas que forman parte de la organización sea coherente con los objetivos de estas".

"Como un proceso mediante el cual los directivos aseguran la obtención de recursos y su utilización eficaz y eficiente en el cumplimiento de los objetivos de la organización."

"Es el conjunto de mecanismos que puede utilizar la dirección que permiten aumentar la probabilidad de que el comportamiento de las personas que forman parte de la organización sea coherente con los objetivos de ésta."

El sistema de control de gestión está destinado a ayudar a los distintos niveles de decisión a coordinar las acciones, a fin de alcanzar los objetivos de mantenimiento, desempeño y evolución, fijados a distintos plazos, especificando que si los datos contables siguen siendo importantes, están lejos de tener el carácter casi exclusivo que se le concede en muchos sistemas de control de gestión.

Este concepto propone una nueva dimensión del control de gestión, pues no solo se centran en el carácter contable y a corto plazo de éste (indicadores financieros), sino que reconocen la existencia de otros factores e indicadores no financieros que influyen en el proceso de creación de valor, ya sea en productos o servicios, y se enfocan sobre la base de la existencia de objetivos propuestos a alcanzar.

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Se le incorpora un balance periódico de las Debilidades y Fortalezas, un análisis comparativo

e interorganizaciones, el uso del Cuadro de Mando como mecanismo de control y flujo de información e interrelaciones entre procesos humanos y el sistema de control.

En cada microentorno u organización, existen una serie de aspectos que son especialmente importantes y de los cuales depende, en última instancia, su posición competitiva. Esta valoración, permite tener una idea de qué y cuáles son los puntos críticos de la organización. Algunos autores definen estos aspectos cómo variables claves que son aquellas áreas o actividades que de realizarse bien garantizan el éxito de una unidad y por tanto la consecución de sus objetivos, mediante las cuales se debe expresar el funcionamiento interno

y externo de la organización centrándose en ellas el proceso de control. Las mismas nos facilitan el diseño de indicadores, su control y medición.

En base a estos indicadores, se puede medir de forma cuantitativa el comportamiento de los componentes de la organización, lo que se define cómo medición y evaluación del desempeño.

Se hace necesario, entonces, identificar un grupo de indicadores, cuantitativos y cualitativos que expresen el nivel y la calidad del cumplimiento de cada objetivo.

Se define como indicador la relación entre variables cuantitativas o cualitativas que permiten observar la situación y tendencia de cambio generadas en el objeto o fenómeno observado, con relación a los objetivos y metas previstas y los impactos esperados.

Los indicadores apoyan a la administración en la identificación anticipada de problemas que se perfilan en la ejecución de los procesos y actividades para corregirlos en forma oportuna.

Una variable es la representación cuantitativa o cualitativa de una característica, la cual asumirá distintos valores que dependerán del momento de su observación, expresada con la unidad de medida apropiada a la respectiva característica. Para construir indicadores se puede guiar respondiendo las siguientes preguntas:

1. ¿Qué se quiere medir? Es tener claridad de lo que se pretende abordar.

2. ¿A qué nivel de profundidad se quiere llegar? Permite determinar la cantidad de indicadores o el nivel de correlación entre estos al que se quiere llegar.

3. ¿Con qué información se cuenta? Establece los límites o posibilidades de construcción de indicadores. No se construyen indicadores de los que no se obtendrán resultados.

4. ¿De dónde se obtendrá la información? Es un punto clave, pues la confiabilidad de la información y la rapidez con que se obtenga la misma, son factores que tienen injerencia en el momento de hacer el análisis. Si la información no es confiable o no se puede tener a tiempo es algo que retrasa el ejercicio de la auditoría.

Ventajas de los indicadores:

El uso de indicadores es una gran ayuda para el auditor porque permite:

Ø Obtener información rápida del desempeño o evolución de actividades correlacionadas.

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Ø Permite hacer comparaciones.

Ø Permite hacer estimaciones, basándose en información histórica y la evolución del indicador.

Ø Es fácil de visualizar, ya sea en su presentación numérica o gráfica, con un vistazo se

puede observar el comportamiento de lo medido.

Análisis de los indicadores

Un indicador por sí solo es una cifra fría, por tanto, para que éste cumpla con su objetivo es importante tener en cuenta los siguientes criterios:

Ø El resultado obtenido debe analizarse de una manera integral, determinando en qué medida

dicho resultado está apuntando a cumplir los objetivos corporativos, estratégicos y operacionales.

Ø Para el análisis además de comparar el resultado con los rangos preestablecidos, se debe

comparar con períodos anteriores para ver su evolución en el tiempo.

Ø Si se tienen datos de entidades que desarrollen la misma actividad los resultados deben ser

comparados con ellos.

Al evaluar los resultados de los indicadores se deben tener claros los factores internos y externos (ajenos al responsable y que afectan el resultado).

El proceso de control para la gestión está basado, por tanto, en mecanismos de control relacionados tanto con aspectos cuantificables, derivados de un presupuesto o de un plan, basados en objetivos planteados y en sistemas de controles específicos como control interno, de calidad, etc.; como con aspectos ligados al comportamiento individual e interpersonal. Estos mecanismos son diferenciados y tratados como mecanismos formales (planificación estratégica, estructura organizativa, contabilidad de gestión) y mecanismos no formales de control (mecanismos psicosociales que promueven el auto control y los culturales que promueven la identificación).

El proceso de control de gestión, por tanto, partiendo de la definición clásica del control, retomando criterios de otros autores y ajustado a las necesidades actuales de gestión de información y añadiendo elementos no formales de control pudiera plantearse en cinco puntos:

1. Conjunto de indicadores de control que permitan orientar y evaluar posteriormente el aporte

de cada departamento a las variables claves de la organización.

2. Modelo predictivo que permita estimar (a priori) el resultado de la actividad que se espera

que realice cada responsable y/o unidad.

3. Objetivos ligados a indicadores y a la estrategia de la organización.

4. Información sobre el comportamiento y resultado de la actuación de los diferentes

departamentos.

5. Evaluación del comportamiento y del resultado de cada persona y/o departamento que

permita la toma de decisiones correctivas.

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Limitaciones de un sistema de Control de Gestión

Ø La complejidad de la organización y su entorno no se ve reflejada en la complejidad del

sistema de control de gestión.

Ø El control no establece una relación entre la evaluación de los planes y presupuestos y la

evaluación de las estrategias, las que pueden quedar obsoletas por los cambios que se produzcan en el entorno en el cual se inscriben los planes y presupuestos no modificándose los mismos.

Ø Tener en cuenta que un control volcado hacia los resultados a corto plazo puede

comprometer la competitividad a largo plazo.

Ø Que el enfoque debe ser anticipador, por lo turbulento que es el entorno.

Cuadro de Mando

El Cuadro de Mando o Balanced Scorecard o Tablero de Comando es un método de obtención y clasificación de información que generan los sistemas control de gestión. Se desarrolla desde la base hasta los niveles más altos de dirección. Todos los departamentos tributan el comportamiento de sus indicadores en tableros de mando particulares, estos recorren y se adaptan a la necesidad de información de los distintos niveles superiores hasta llegar a un punto (persona) encargado de clasificar toda la información en dependencia de las necesidades de información de la alta dirección para la toma de decisiones. Todo el proceso se desarrolla mediante sistemas automatizados que permiten a la información recorrer todos los puntos donde se necesite utilizarla o enriquecerla.

Algunas de las ventajas que ofrece esta herramienta son:

Ø Facilitar el proceso de toma de decisiones.

Ø Instrumento de acción a corto y largo plazo, de implantación rápida.

Ø Incluye tanto variables cuantitativas, monetarias y no monetarias, como cualitativas.

Ø Conjuga las orientaciones operativas y estratégicas.

Ø Proporciona información normalizada y sistematizada, en tiempo oportuno y con la periodicidad adecuada.

Dos de las principales dificultades de este método radican en que:

Ø Se necesita cierta preparación en los encargados de la entrada y procesamiento de la

información.

Ø Es imprescindible la existencia de sistema de red automatizada local o de Internet, para el

tránsito de la información por los distintos niveles de decisión.

Fuente:

http://www.monografias.com/trabajos63/auditoria-de-gestion/auditoria-de-

gestion2.shtml

gestion2.shtml Ciclo para el mejoramiento de procesos PHVA. Es una

Ciclo para el mejoramiento de procesos PHVA.

Es una herramienta de la mejora continua, presentada por Deming a partir del año 1950, la cual se basa en un ciclo de 4 pasos: Planificar (Plan), Hacer (Do), Verificar (Check) y Actuar

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(Do). Es común usar esta metodología en la implementación de un sistema de gestión de la calidad, de tal manera que al aplicarla en la política y objetivos de calidad así como la red de procesos la probabilidad de éxito sea mayor.

1. PLANIFICAR: Establecer los objetivos y procesos necesarios para conseguir resultados de

acuerdo con los requisitos del cliente y las políticas de la organización.

•Recopilar los datos disponibles: Identificar servicios y clientes. •Comprender los requerimientos de los clientes. •Reconocer los procesos involucrados. •Seleccionar los parámetros de medición. •Capacitar al personal.

2. HACER: Implementación de los proceso.

•Identificar la mejora y verificar las causas •Desarrollar las mejoras

3. VERIFICAR: Hacer seguimiento, midiendo los procesos y los productos comparándolos con

políticas, objetivos y los requisitos del producto.

•Analizar los datos obtenidos •Determinar el alcance de los resultados •Examinar los errores e inconvenientes. •Determinar los que falta por resolver

4. ACTUAR: Tomar acciones para mejorar continuamente el desarrollo de los procesos.

Incorporar la mejora al proceso •Comunicar la mejora a todos los integrantes de la empresa •Identificar nuevos proyectos/problemas

A partir de aquí se sigue repitiendo el ciclo

CONSECUENCIAS

Los resultados de la implementación de este ciclo son bastantes. Permitiendo a las empresas una mejora integral de la competitividad de los productos y servicios, mejorando continuamente la calidad, reduciendo los costos, optimizando la productividad, reduciendo los precios, incrementando la participación del mercado y aumentando la rentabilidad de la empresa.

Fuente: http://es.wikipedia.org/wiki/Ciclo_phva

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Organización.

Procesar

la

información

de

acuerdo

con

las

necesidades

de

la

INSTRUMENTOS DE RECOLECCIÒN DE INFORMACIÒN:

Es importante destacar que los métodos de recolección de datos, se puede definir como: al medio a través del cual el investigador se relaciona con los participantes para obtener la información necesaria que le permita lograr los objetivos de la investigación.

De modo que para recolectar la información hay que tener presente:

1. Seleccionar un instrumento de medición el cual debe ser válido y confiable para poder

aceptar los resultados

2. Aplicar dicho instrumento de medición

3. Organizar las mediciones obtenidas, para poder analizarlos

HOJA DE COTEJO:

Método de evaluación donde el evaluador se asegura que el estudiante domine los tópicos señalados. Consiste básicamente en dos columnas, domina o no domina. Esta evaluación se hace por estudiante, por clase o por grupo, La ventaja que tiene la hoja de cotejo es una forma concreta donde se determina las fortalezas y debilidades del estudiante en los tópicos señalados. La desventaja: No se mide con exactitud el dominio que posee el estudiante; no sabemos cuán cerca está el estudiante del dominio en los tópicos no aprobados, por no haber un por ciento o número asociado a la evaluación.

ENTREVISTA:

Es la comunicación establecida entre el investigador y el sujeto de estudiado a fin de obtener respuestas verbales a las interrogantes planteadas sobre el problema propuesto. Se estima que este método es más eficaz que el cuestionario, ya que permite obtener una información más completa. A través de ella el investigador puede explicar el propósito del estudio y especificar claramente la información que necesita, si hay una interpretación errónea de la pregunta permite aclararla, asegurando una mejor respuesta. Best afirma "es también posible buscar la misma información por distintos caminos en diversos estadios de la entrevista", obteniéndose así una comprobación de la veracidad de las respuestas.

Como técnica de recolección de datos la entrevista tiene muchas ventajas; es aplicable a toda persona, siendo muy útil con los analfabetas, los niños o con aquellos que tienen limitación física u orgánica que les dificulte proporcionar una respuesta escrita. También se presta para usarla en aquellas investigaciones sobre aspectos psicológicos o de otra índole sonde se desee profundizar en el tema, según la respuesta original del consultado, ya que permite explorar o indagar en la medida que el investigador estime pertinente.

Hay dos tipos de entrevista: la estructurada y la no estructurada, la primera se caracteriza por estar rígidamente estandarizada, replantean idénticas preguntas y en el mismo orden a cada uno de los participantes, quienes deben escoger la respuesta en 2, 3 o más alternativas que se les ofrecen. Inclusive los comentarios introductorios y finales se formulan de la misma manera en todas

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las situaciones. Para orientar mejor la entrevista se elabora un formulario que contenga todas las preguntas. Sin embrago, al utilizar este tipo de entrevista el investigador tiene limitada libertad de formular preguntas independientes generadas por la interacción personal.

Algunas ventajas que presenta este tipo de entrevista son:

La información es más fácil de procesar, simplificando el análisis comparativo

El entrevistador no necesita ser entrenado arduamente en la técnica

Hay uniformidad en el tipo de información obtenida

Pero también tiene desventajas, tales como:

Es difícil obtener información confidencial

Se limita la posibilidad de profundizar en un tema que emerja durante la entrevista

La entrevista no estructurada es más flexible y abierta, aunque los objetivos de la investigación rigen a las preguntas, su contenido, orden profundidad y formulación se encuentra por entero en manos del entrevistador. Si bien el investigador, sobre las bases del problema, los objetivos y las variables, elabora las preguntas antes de realizar la entrevista, modifica el orden, la forma de encauzar las preguntas o su formulación para adaptarlas a las diversas situaciones y características particulares de los sujetos de estudio.

Este tipo de entrevista es muy útil en los estudios descriptivos y en las fases de el diseño del instrumento de recolección de datos.

exploración para

Las ventajas de este método son:

Es adaptable y susceptible de aplicarse a toda clase de sujetos en situaciones diversas

Permite profundizar en los temas de interés

Orienta a posibles hipótesis y variables cuando se exploran áreas nuevas.

Entre las desventajas se cita:

Se requiere más tiempo

Es más costosa por la inversión de tiempo con los entrevistadores

Se dificulta la tabulación de datos

Se requiere de mucha habilidad técnica para obtener la información y mayor conocimiento del tema

Aun con esas desventajas y dada la utilidad de la entrevista, en sus dos formas, todo investigador debe familiarizarse con su uso, ya que es probable que la aplique en cualquier tipo de investigación.

CUESTIONARIO:

Es el método que utiliza un instrumento o formulario impreso, destinado a obtener repuestas sobre el problema en estudio y que el investido o consultado llena por sí mismo. El cuestionario puede aplicarse a grupos o individuos estando presente el investigador o el responsable del recoger la información, o puede enviarse por correo a los destinatarios seleccionados en la muestra. Debido a su administración se puede presentar problema relacionados con la cantidad y calidad de datos que pretende obtener para el estudio. Algunos problemas asociados con el envío de los cuestionarios podrían ser: que no fuese devuelto; los consultados pueden evadir la respuesta a alguna pregunta o no darle la importancia necesaria a las respuestas proporcionadas. Por ello y otros factores más,

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el instrumento que se use para la recolección de datos debe ser objeto de una cuidadosa elaboración.

Algunas ventajas del cuestionario son: su costo relativamente bajo, su capacidad para proporcionar información sobre un mayor número de personas en un periodo bastante breve y la facilidad de obtener, cuantificar, analizar e interpretar los datos. Dentro de las limitaciones de este método figuran las siguientes: es poso flexible, la información no puede variar ni profundizarse, si el cuestionario es enviado por correo se corre el riesgo de que no llegue al destinatario o no se obtenga respuesta de los encuestados; además, resulta difícil obtener una tasa alta de compleción del cuestionario. Debido a esa posible pérdida de información se recomienda cuando se use este método una muestra más grande de sujetos de estudio.

En general, en el proceso de recolección de datos para una investigación, estos métodos e instrumentos y fuentes suelen combinarse; cada una con sus ventajas y desventajas, sus características propias y la información que se requiera, dan flexibilidad para que el investigador determine su uso apropiado según el estudio a realizar.

ESCALA (NOMINAL, ORDINAL,DE INTERVALOS, DE RAZON):

A. ESCALA NOMINAL: La escala de medida nominal, puede considerarse la escala de nivel más bajo, y consiste en la asignación, puramente arbitraria de números o símbolos a cada una de las diferentes categorías en las cuales podemos dividir el carácter que observamos, sin que puedan establecerse relaciones entre dichas categorías, a no ser el de que cada elemento pueda pertenecer a una y solo una de estas categorías.

Se trata de agrupar objetos en clases, de modo que todos los que pertenezcan a la misma sean equivalentes respecto del atributo o propiedad en estudio, después de lo cual se asignan nombres a tales clases, y el hecho de que a veces, en lugar de denominaciones, se le atribuyan números, puede ser una de las razones por las cuales se le conoce como "medidas nominales".

B. ESCALA ORDINAL: En caso de que puedan detectarse diversos grados de un atributo o propiedad de un objeto, la medida ordinal es la indicada, puesto que entonces puede recurrirse a la propiedad de "orden" de los números asignándolo a los objetos en estudio de modo que, si la cifra asignada al objeto A es mayor que la de B, puede inferirse que A posee un mayor grado de atributo que B.

La asignación de números a las distintas categorías no puede ser completamente arbitraria, debe hacerse atendiendo al orden existente entre éstas. Los caracteres que posee una escala de medida ordinal permiten, por el hecho mismo de poder ordenar todas sus categorías, el cálculo de las medidas estadísticas de posición, como por ejemplo la mediana.

Ejemplo: Al asignar un número a los pacientes de una consulta médica, según el orden de llegada, estamos llevando una escala ordinal, es decir que al primero en llegar ordinal, es decir que al primeo en llegar le asignamos el nº 1, al siguiente el nº 2 y así sucesivamente, de esta forma, cada número representará una categoría en general, con un solo elemento y

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se puede establecer relaciones entre ellas, ya que los números asignados guardan la misma relación que el orden de llegada a la consulta.

C. ESCALA DE INTERVALOS: La escala de intervalos iguales, está caracterizada por una unidad de medida común y constante que asigna un número igual al número de unidades equivalentes a la de la magnitud que posea el elemento observado. Es importante destacar que el punto cero en las escalas de intervalos iguales es arbitrario, y no refleja en ningún momento ausencia de la magnitud que estamos midiendo. Esta escala, además de poseer las características de la escala ordinal, encontramos que la asignación de los números a los elemento es tan precisa que podemos determinar la magnitud de los intervalos (distancia) entre todos los elementos de la escala. Sin lugar a dudas, podemos decir que la escala de intervalos es la primera escala verdaderamente cuantitativa y a los caracteres que posean esta escala de medida pueden calculársele todas las medidas estadísticas a excepción del coeficiente de variación.

Ejemplo: El lapso transcurrido entre 1998-1999 es igual al que transcurrió entre 2000-

2001.

D. ESCALAS DE RAZON: El nivel de medida más elevado es el de cocientes o razones, y se diferencia de las escalas de intervalos iguales únicamente por poseer un punto cero propio como origen; es decir que el valor cero de esta escala significa ausencia de la magnitud que estamos midiendo. Si se observa una carencia total de propiedad, se dispone de una unidad de medida para el efecto. A iguales diferencias entre los números asignados corresponden iguales diferencias en el grado de atributo presente en el objeto de estudio. Además, siendo que cero ya no es arbitrario, sino un valor absoluto, podemos decir que A. Tiene dos, tres o cuatro veces la magnitud de la propiedad presente en B.

Ejemplo: En una encuesta realizada en un barrio de esta localidad se observó que hay familias que no tienen hijos, otras tienen 6 hijos que es exactamente el doble de hijos que aquellas que tienen 3 hijos.

DISEÑO DE LA INVESTIGACIÓN:

Es la estructura a seguir en una investigación ejerciendo el control de la misma a fin de encontrar resultados confiables y su relación con los interrogantes surgidos de la hipótesis” El diseño de investigación es el plan de acción. Indica la secuencia de los pasos a seguir. Permite al investigador precisar los detalles de la tarea de investigación y establecer las estrategias a seguir para obtener resultados positivos, además de definir la forma de encontrar las respuestas a las interrogantes que inducen al estudio. El diseño de investigación se plasma en un documento con características especiales, lenguaje científico, ubicación temporal, lineamientos globales y provisión de recursos.

DISEÑO DE LA FASE EMPÍRICA Y TRABAJO DE CAMPO

DISEÑO DE LA FASE EMPÍRICA: En esta fase se aplica el plan de investigación.

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A. Recogida de datos: En esta etapa recogeremos los datos de forma sistemática utilizando

las herramientas que hemos diseñado previamente.

B. Análisis de los datos: Los datos se analizan en función de la finalidad del estudio, según

se pretenda explorar o describir fenómenos o verificar relaciones entre variables.

C. Interpretación de los resultados: Un análisis meramente descriptivo de los datos

obtenidos puede resultar poco interesante, tanto para el investigador, como para los interesados en conocer los resultados de un determinado estudio. Poner en relación los datos obtenidos con el contexto en el que tienen lugar y analizarlo a la luz de trabajos anteriores enriquece, sin duda, el estudio llevado a cabo.

D. Difusión de los resultados: Una investigación que no llega al resto de la comunidad de

personas y profesionales implicados en el objeto de la misma tiene escasa utilidad, aparte de la satisfacción personal de haberla llevado a cabo. Si pensamos que la investigación mejora la práctica clínica comunicar los resultados dea investigación resulta un deber ineludible para cualquier investigador.

TRABAJO DE CAMPO:

PERFIL DEL ENCUESTADOR: El éxito en la operación de campo depende de la calidad del personal que se emplee para ejecutar los planes. El encuestador seleccionado tendrá características como responsabilidad en la toma de datos e información al momento de llenar las encuestas, capacidad de entendimiento y de compresión con los encuestados, grandes habilidades en el campo de relaciones personales, nivel de educación adecuado (bachiller) y seriedad en el cumplimiento del tiempo estipulado para la ejecución de su trabajo.

CAPACITACIÓN DE LOS ENCUESTADORES: Se llevarán a cabo cursos de capacitación para los encuestadores, los cuales tendrán como objetivo familiarizar a los encuestadores con el cuestionario a formular y se aclararán dudas que ellos tengan acerca del mismo.

Además, se les instruirá acerca de técnicas de indagación para lograr que el encuestado entienda, comprenda y conteste la pregunta; así como técnicas de registro de respuestas que ayuden a obtener una mejor anotación de lo que el encuestado contesta.

SUPERVISIÓN DE LOS ENCUESTADORES: Se designarán entre los encuestadores supervisores que estarán encargados de la buena realización de las encuestas. Estas personas gozarán de confianza total por parte de los investigadores en cuanto a la buena disposición para realizar honestamente su labor.

Los supervisores se ocuparán de revisar que los encuestadores cumplan con sus responsabilidades en el tiempo y lugar asignados para la realización de su trabajo. También apoyarán la labor de campo, en caso de que se presenten inconvenientes en cuanto a ausencias y/o enfermedades de personal encuestador se refiere.

MEDICIÓN DEL DESEMPEÑO DE LOS ENCUESTADORES: Para controlar las actividades del personal encuestador, se estipularán unas medidas de desempeño que permitan verificar las labores de los mismos durante el trabajo de campo.

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Esto se hará con la finalidad de que los tiempos y las labores asignadas para cada encuestador se lleven a cabo como se estipule en la realización de las secuencias de actividades del estudio. Además, se realizarán jornadas de retroalimentación entre el personal para compartir problemas e inconvenientes y entre todos mediante una participación activa, poder encontrar soluciones y mejoras para posteriores jornadas de trabajo.

FUENTES DE INFORMACIÓN: Son todas aquellas que la empresa puede obtener y explorar por

sus propios medios y recursos sin necesidad de acudir a terceros en encargo especial. Estas fuentes las dividimos a su vez en:

Primarias: son todas aquellas que genera la empresa en su seno y por su propia gestión y entre los diferentes datos que estas fuentes pueden proporcionar están los siguientes:

osobre ventas:

Ventas en unidades / euros

Distribución sobre ventas:

Por zonas

Por clientes

Por establecimientos

Por productos

Por vendedores

osobre vendedores:

visitas realizadas

Duración de las visitas

Tiempo de desplazamiento

osobre existencias:

Stock por productos en almacenes

rotura de stock

osobre productos:

Gama de productos existentes

Productos eliminados

Productos nuevos

osobre publicidad y promoción:

inversiones realizadas

promociones

distribución de los presupuestos

resultados obtenidos

osobre clientes:

clientes existentes

clientes perdidos

clientes ganados

reclamaciones

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osobre precios:

precios sobre los productos

precios sobre las materias primas

osobre aspectos financieros:

rentabilidad

por clientes

por productos

por zonas

costos

impagados

osobre aspectos productivos:

capacidad de la empresa

carga de trabajo

osobre aspectos del personal:

composición de la plantilla

nivel de ocupación

horas extraordinarias

Secundarias: son aquellas de que puede disponer la empresa pero que no son originadas por ellas misma, sino que han sido elaboradas en un momento dado por alguien y están disponibles en la empresa. Ej. Antiguos estudios encargados a institutos de investigación.

Fuentes de información externas: son las que están situadas fuera de la empresa cuya información puede obtenerse a través de diferentes medios y se desglosan en:

Primarias: son las que están localizadas en la unidad básica de infor mación, es decir, consumidores, distribuidores y en general, en el mercado del que se desea obtener información adecuada. Se trata de fuentes de las que se puede obtener con mayor o menor facilidad la información necesaria para tomar determinadas decisiones, pero que es necesario recoger específicamente en cada caso con las técnicas o procedimientos adecuados. Uno de los mayores inconvenientes es el coste, ya que es el mas elevado de todas por lo que solo debe acudirse a ellas cuando no se disponga de la información necesaria a través de otras. Existen determinadas investigaciones que no se encuentran en ninguna otra fuente, por lo que no hay otra opción. Las técnicas de recogida de la información son:

oencuestas:

personal

telefónica

postal

oencuestas ómnibus

opaneles:

de consumidores

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de establecimientos

de detallistas

oobservación

oexperimentación

oseudo compra

oentrevistas en profundidad

oentrevistas en grupo

otécnicas proyectivas

Secundarias: están situadas en el exterior de la empresa y la información que puede proporcionar ha sido previamente elaborada con carácter general por determinadas personas o entidades. Estas fuentes se subdividen a su vez en:

Metodológicas: son aquellas que proporcionan información sobre los fundamentos

teóricos de las diferentes técnicas y métodos que pueden utilizarse para llevar a cabo una determinada investigación, pero no proporcionan una información o datos específicos. Estas fuentes están compuestas por aquellos manuales, publicaciones, revistas, estudios, etc., elaborados por el área de investigación de mercados.

Estadísticas: son aquellas que proporcionan información de tipo cuantitativo sobre

diferentes temas o aspectos como pueden ser el consumo, los precios, los salarios, la producción, etc. A la vez pueden clasificarse por:

Su origen:

Públicas

Privadas

Su extensión:

Internacionales

Nacionales

Regionales

Provinciales

Locales

Su contenido:

Monográficas

Sectoriales

Intersectoriales

Su finalidad:

De producción

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De consumo

De precios

De salarios

La aplicación de las fuentes estadísticas requiere dos consideraciones:

El grado de fiabilidad, es decir, la seguridad sobre la fiabilidad de los datos haciendo consultas oportunas a las personas y entidades que elaboran dichas estadísticas. 2º El grado de desfase temporal, es decir, que hay que tener cautela a la hora de hacer cualquier estimación futura sobre bases de datos del pasado.

El acceso a las fuentes externas se realiza a través de tres medios:

Guías bibliografías: resúmenes de publicaciones.

Los centro de documentación

Los bancos de datos.

CRITERIOS PARA SELECCIONAR LAS FUENTES DE INFORMACIÓN:

El tratamiento de las fuentes documentales, si pretende ser científico, tiene que partir de una crítica de las fuentes, es decir, del juicio que el investigador (periodista o historiador, por ejemplo) deben de hacer sobre su sinceridad y correspondencia con la realidad.

210201026 Coordinar el diseño de los programas de seguridad y salud ocupacional de acuerdo con el direccionamiento estratégico de la organización.

con el direccionamiento estratégico de la organización. SALUD: Es un estado de bienestar físico, mental y

SALUD: Es un estado de bienestar físico, mental y social. No solo en la ausencia de enfermedad.

TRABAJO: Es toda actividad que el hombre realiza de transformación de la naturaleza con el fin Es toda actividad que el hombre realiza de transformación de la naturaleza con el fin de mejorar la calidad de vida.

de la naturaleza con el fin de mejorar la calidad de vida. MEDIO AMBIENTE: Un ambiente

MEDIO AMBIENTE: Un ambiente es un complejo de factores externos que actúan sobre un sistema y determinan su curso y su forma de existencia. Un ambiente podría considerarse como un superconjunto, en el cual el sistema dado es un subconjunto. Un ambiente puede tener uno o más parámetros, físicos o de otra naturaleza. El ambiente de un sistema dado debe interactuar necesariamente con el animal.

sistema dado debe interactuar necesariamente con el animal. AMBIENTE DE TRABAJO: Es el conjunto de condiciones

AMBIENTE DE TRABAJO: Es el conjunto de condiciones que rodean a la persona y que directa o indirectamente influyen en su estado de salud y en su vida laboral.

influyen en su estado de salud y en su vida laboral. FACTOR DE RIESGO: Es un

FACTOR DE RIESGO: Es un elemento, fenómeno o acción humana que puede provocar daño en la salud de los trabajadores, en los equipos o en las instalaciones. Ejemplo, sobre esfuerzo físico, ruido, monotonía etc.

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Nacional de GAEs No. 2 Aprendizaje   FACTOR PROTECTOR Algo que puede disminuir la probabilidad

FACTOR PROTECTOR Algo que puede disminuir la probabilidad de contraer cierta enfermedad. Algunos ejemplos de factores protectores del cáncer son realizar actividad física en forma regular, mantener un peso saludable y seguir un régimen de alimentación saludable.

RIESGO: La probabilidad que un peligro (causa inminente de pérdida), existente en una actividad determinada durante La probabilidad que un peligro (causa inminente de pérdida), existente en una actividad determinada durante un periodo definido, ocasione un incidente con consecuencias factibles de ser estimadas. También lo podemos entender como, el potencial de pérdidas que existe asociado a una operación productiva, cuando cambian en forma no planeada las condiciones definidas como estándares para garantizar el funcionamiento de un proceso o del sistema productivo en su conjunto.

de un proceso o del sistema productivo en su conjunto. PELIGRO: Fuente o situación con potencial

PELIGRO: Fuente o situación con potencial de producir daño, en términos de una lesión o enfermedad, daño a la propiedad, daño al ambiente del lugar de trabajo, o una combinación de éstos, Los peligros no provocan consecuencias mientras no son activados fortuita o deliberadamente.

Los trabajadores pueden entrar al área de influencia del peligro y pueden desarrollar un comportamiento en estas situaciones denominado como "CONDUCTAS EN SITUACIONES PELIGROSAS" y que se considera como un "ACTO O PRÁCTICA INSEGURA DE TRABAJO".

como un "ACTO O PRÁCTICA INSEGURA DE TRABAJO". CONDICIONES INSEGURAS: Concepto enfocado al ambiente

CONDICIONES INSEGURAS: Concepto enfocado al ambiente laboral; “Son las instalaciones, equipos de trabajo, maquinaria y herramientas que NO están en condiciones de ser usados y de realizar el trabajo para el cual fueron diseñadas o creadas y que ponen en riesgo de sufrir un accidente a la o las personas que las ocupan”. Ejemplos:

Suciedad y desorden en el área de trabajo Cables energizados en mal estado (expuestos, rotos, pelados) Pasillos, escaleras y puertas obstruidas Pisos en malas condiciones Escaleras sin pasamanos Mala ventilación Herramientas sin guardas de protección Herramientas sin filo Herramientas rotas o deformadas Maquinaria sin anclaje adecuado Maquinaria sin paros de Emergencia Cables sueltos

adecuado Maquinaria sin paros de Emergencia Cables sueltos PROMOCION DE SALUD: el concepto de promoción de

PROMOCION DE SALUD: el concepto de promoción de salud que consiste en un proceso que proporciona a las poblaciones los medios necesarios para ejercer mayor control sobre su propia salud, y así poder mejorarla.

mayor control sobre su propia salud, y así poder mejorarla. PREVENCION DE RIESGOS: Uno de los

PREVENCION DE RIESGOS: Uno de los aspectos significativos en la empresa, en relación a las personas, es que éstas puedan desarrollar su actividad en las mejores condiciones. Por eso, algo que ha de tener muy presente el responsable de empresa es la prevención de riesgos que puedan acontecer en el desarrollo de la actividad.

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La probabilidad que un peligro (causa inminente de pérdida), existente en una actividad determinada durante un periodo definido, ocasione un incidente con consecuencias factibles de ser estimadas. También lo podemos entender como, el potencial de pérdidas que existe asociado a una operación productiva, cuando cambian en forma no planeada las condiciones definidas como estándares para garantizar el funcionamiento de un proceso o del sistema productivo en su conjunto.

PLAN DE PREVENCION DE RIESGOS:

Para implantar un Plan de Prevención en la empresa, lo primero que hay que hacer es identificar los posibles riesgos laborales que podemos tener en nuestra empresa, lo que podemos hacer es:

• Identificar peligros: ¿qué puede salir mal?

• Determinar quién podría resultar lesionado y con qué gravedad, incluidos trabajadores, contratistas y público en general.

• Decidir cuál es la probabilidad de que ocurra.

• Decidir de qué modo pueden eliminarse o reducirse estos riesgos: ¿pueden mejorarse las

instalaciones, los métodos de trabajo, el equipo o la formación?

• Establecer prioridades para la acción, basándonos en la dimensión del riesgo, el número de

afectados, etc.

• Desarrollar medidas de control.

• Efectuar revisiones periódicas para comprobar que se aplican las medidas de control.

• Incluir consultas a los trabajadores durante el proceso y proporcionarles información sobre los

resultados de la evaluación de riesgos. Una vez realizado esto, debemos realizar unas acciones, de las cuales debemos tener toda la documentación:

• Adoptar un conjunto de acciones preventivas para eliminar y/o controlar los riesgos identificados.

• Realizar un Control Operativo de las medidas adoptadas.

• Integrar la Planificación de la Acción Preventiva de modo transversal en la gestión de la empresa.

• Formar a los/as trabajadores/as en materia preventiva. • Vigilar la salud de los/as trabajadores/as de forma adecuada en función de la tarea que desempeñan.

• Desarrollar actuaciones ante situaciones de emergencia.

VIGILANCIA EPIDEMIOLOGICA: Artículo 1: Del carácter de las disposiciones. De conformidad con los artículos 594 y 597 Artículo 1: Del carácter de las disposiciones. De conformidad con los artículos 594 y 597 de la Ley 9 de 1979, la salud es un bien de interés público. En consecuencia, son de orden público las disposiciones del presente Decreto, mediante las cuales se regulan las actividades relacionadas con la vigencia y control epidemiológicos.

Para los efectos del presente Decreto adóptense las siguientes definiciones:

Vigilancia epidemiológica. La vigencia epidemiológica es un proceso regular y continuo de observación e investigación de . La vigencia epidemiológica es un proceso regular y continuo de observación e investigación de las principales características y componentes de la morbilidad, mortalidad y otros eventos en salud en una comunidad, basado en la recolección, procesamiento, análisis, evaluación y divulgación de la información epidemiológica.

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Evento en salud. Es el conjunto de sucesos o circunstancias que pueden modificar o incidir en el . Es el conjunto de sucesos o circunstancias que pueden modificar o incidir en el nivel de salud de una comunidad.

Morbilidad. Es el fenómeno resultante de la frecuencia del evento "enfermedad" en una población, lugar . Es el fenómeno resultante de la frecuencia del evento "enfermedad" en una población, lugar y tiempo determinado.

Mortalidad. Es el fenómeno resultante de la frecuencia del evento "muerte" en una población, lugar . Es el fenómeno resultante de la frecuencia del evento "muerte" en una población, lugar y tiempo determinado.

Vigilancia epidemiológica simplificada. Es el conjunto de actividades efectuadas por el personal auxiliar de atención primaria de . Es el conjunto de actividades efectuadas por el personal auxiliar de atención primaria de salud como los promotores de salud, auxiliares de enfermería, promotores de saneamiento y otros, mediante las cuales se conocen o identifican hechos, enfermedades, muerte y factores condicionantes, con el mayor grado de precisión que permitan tales actividades.

Vigilancia epidemiológica clínica. Es el conocimiento o identificación de hechos, enfermedades, muerte y factores condicionantes, efectuado con . Es el conocimiento o identificación de hechos, enfermedades, muerte y factores condicionantes, efectuado con base en el diagnóstico del médico con o sin el concurso del laboratorio.

Vigilancia epidemiológica intensificada. Es el conocimiento que se adquiere mediante la investigación exhaustiva de cada caso de . Es el conocimiento que se adquiere mediante la investigación exhaustiva de cada caso de enfermedad o evento en salud, utilizando recursos especializados, dada su trascendencia o gravedad.

Vigilancia epidemiológica histórica. Es el conocimiento que se adquiere mediante el estudio de los registros de la