RESUMEN DE LA MATERIA JUEGO DE NEGOCIOS JUEGO DE NEGOCIOS Los Juegos de Negocios o Simuladores de Gestin son herramientas de capacitacin que

permite al participante representar aspectos del mundo de los negocios de la vida real pero sin tener que asignar recursos reales en dicha accin. As no se incurre en los riesgos verdaderos ni en los costos asociados que dicha accin supondra para la empresa y los accionistas. De esta manera el Juego de Negocios permite estructurar y mejorar la toma de decisiones de los participantes a travs el ensayo y error, utilizando una metodologa de monitoreo de la informacin, permitiendo un acercamiento hacia sta a travs de la lectura e interpretacin de los diferentes reportes. Adems permite el desarrollo de perfiles ms competitivos y aumento de la Nocin de Logro individual y grupal entre los participantes. QU ES UNA ESTRATEGIA DE NEGOCIOS? 1. Una estrategia es una directriz o lgica con la que se dirige la accin hacia un objetivo determinado, vistas las caractersticas que tiene el medio en el que se acta: las fortalezas y las debilidades, los obstculos, fuerzas en contra y las virtudes y habilidades para vencer estos obstculos. Entonces, la estrategia surge de elegir un cauce de accin de entre varias posibilidades o alternativas. Carlos Corrales Daz, ITESO, Cursos UAHI, 2000. 2. Si entonces los valores estratgicos se definen conceptualmente, como acciones que vinculan la visin de un negocio y su encuentro con la realidad, considero que la estrategia de negocios es fundamentalmente una amplia gama de decisiones tcticas y prcticas a la vez; stas se deben proponer en un negocio, la creacin de riqueza y valores institucionales que permitan la autorregulacin y auto desarrollo de la misma, a favor de los involucrados y la sociedad en general. Cruz Medelln Pedrero, Ensayo. Cualquier estrategia por brillante que sea, carece de valor si no puede ser ejecutada; es preferible la implantacin efectiva de una estrategia mediocre que el mejor plan mal aplicado. Muchas empresas disean estrategias, pero carecen de la capacidad para traducirla en acciones ejecutables y controlables. Las empresas son dinmicas, respondiendo de manera distinta a los retos. Todas las empresas, en algn momento, han formulado una estrategia para hacer ms eficiente la operacin, mejorar su posicin de mercado y aumentar utilidades. Muchas empresas lo hacen a travs de un rea de planeacin estratgica y otras utilizan consultores para este proceso. Muchas empresas tambin utilizan consultores para obtener una visin imparcial de su situacin, incorporar conocimientos y experiencias de otras empresas y/o llevar a cabo un proceso de cambio operacional sin afectar los procesos que generan utilidades.

La estrategia es un proceso para controlar el efecto de los factores externos (mercado y competidores) en la empresa; es tambin un proceso para resolver problemas operativos, crear fortalezas y organizar los esfuerzos de la empresa para crear valor. En la evolucin de las empresas, hay por lo menos tres momentos en los que requieren desarrollar un proceso formal de planeacin de la estrategia: - Necesidad de institucionalizar el proceso en la empresa para consolidar su posicin de mercado mejorando utilidades, desarrollando nuevas habilidades y/o explorar mercados. - Crecimiento exitoso pero desordenado de la empresa, que al presentarse insuficiencias, demanda re-pensar sus opciones y futuro, definir su estrategia y profesionalizar su operacin. - Prdida de competitividad, utilidades y presencia de mercado, que en una o varias crisis, obligan a revisar la operacin, definiendo una nueva estrategia y procesos en la empresa. La empresa que no cuenta con una estrategia consolidada, presenta caractersticas con desempeo deficiente y prdida de mercados, identifica reas y procesos con problemas de operacin que son el reflejo de conflictos mayores, requiriendo una revisin y diseo de la estrategia, estructura y procesos para recuperar utilidades y presencia de mercado. ALGUNOS TIPOS DE JUEGO DE NEGOCIOS a) DILEMA DEL PRISIONERO Es un problema fundamental de la teora de juegos que muestra que dos personas pueden no cooperar incluso si en ello va el inters de ambas. Fue desarrollado originariamente por Merrill M. Flood y Melvin Dresher mientras trabajaban en RAND en 1950. Albert W. Tucker formaliz el juego con la frase sobre las recompensas penitenciarias y le dio el nombre del "dilema del prisionero" (Poundstone, 1995). Es un ejemplo de problema de suma no nula. Las tcnicas de anlisis de la teora de juegos estndar, por ejemplo determinar el equilibrio de Nash, pueden llevar a cada jugador a escoger traicionar al otro, pero ambos jugadores obtendran un resultado mejor si colaborasen. En el dilema del prisionero iterado, la cooperacin puede obtenerse como un resultado de equilibrio. Aqu se juega repetidamente, por lo que, cuando se repite el juego, se ofrece a cada jugador la oportunidad de castigar al otro jugador por la no cooperacin en juegos anteriores. As, el incentivo para defraudar puede ser superado por la amenaza del castigo, lo que conduce a un resultado cooperativo. Ejemplo: La polica arresta a dos sospechosos. No hay pruebas suficientes para condenarlos y, tras haberlos separado, los visita a cada uno y les ofrece el mismo trato. Si uno confiesa y su cmplice no, el cmplice ser condenado a la pena total, diez aos, y el primero ser liberado. Si uno calla y el cmplice confiesa, el primero recibir esa pena y ser el cmplice quien salga libre. Si ambos confiesan, ambos sern condenados a seis aos. Si ambos lo niegan, todo lo que podrn hacer ser encerrarlos durante seis meses por un cargo menor.

Lo que puede resumirse como: T confiesas l confiesa Ambos son condenados a 6 aos. T lo niegas l sale libre y t eres condenado a 10 aos.

l lo niega l es condenado a 10 aos y t sales libre. Ambos son condenados a 6 meses.

b) GUERRA DE PRECIOS Es un trmino utilizado en los negocios para definir un estado de intensa competitividad acompaada con una serie de reducciones de precios multilaterales. Un competidor bajar su precio y otros lo harn en mayor cuanta. Si uno de los que han reaccionado reduce su precio por debajo del primero, entonces se inicia una nueva ronda de descensos. Las empresas compiten en precios para ganar cuotas de mercado, las grandes empresas se quedan sin beneficios para hundir a la empresa rival. A corto plazo, las guerras de precios son buenas para los consumidores que pueden beneficiarse de los precios bajos. Generalmente, no son buenas para las compaas implicadas. Si los precios ms bajos recortan los mrgenes, pueden amenazar la supervivencia de la empresa. A largo plazo, pueden ser buenas para las firmas dominantes en el sector. Habitualmente, las ms pequeas sern incapaces de competir y debern cerrar. Las que quedan absorbern la cuota de mercado de las que han abandonado. Los principales perdedores, entonces son las firmas marginales y quienes invirtieron en ellas. A largo plazo, el consumidor podra tambin llegar a perder. Con menos empresas en el mercado, los precios tienden a incrementarse, a veces hasta niveles superiores que antes de la guerra. Las principales razones para las guerras de precios son:

Utilizar demasiada capacidad de produccin. Antes que llevar una planta por debajo de su capacidad ptima, las empresas reducen sus precios para vender suficiente para mantener la planta trabajando a su nivel ptimo. Bancarrota y supervivencia. Las compaas prximas a la bancarrota aumentan el volumen de ventas para conseguir suficiente liquidez para su supervivencia. Respuesta a un ataque de la competencia. Un competidor puede intentar ganar cuota de mercado a costa de tu producto vendiendo el suyo a menor precio. En general, es mejor utilizar la estrategia de introducir una firma ms competitiva que reducir el precio de mercado (ver direccin de marca) La naturaleza del producto. Algunos productos como las leches, son difciles de diferenciar. Sin caractersticos distintivas, el precio resulta el nico trmino de comparacin. Precio de introduccin. Si alguna de las firmas estn empleando un precio poltico como estrategia de introduccin de un producto, entonces los precios del mercado sern bajos. Oligopolio. Si la estructura de la industria es oligopolstica (es decir, existe poca competencia), los actores vigilarn de cerca sus estrategias y estarn preparados para realizar bajadas de precios.

SIRVIENTE LEAL Cuando una empresa presenta una nueva idea y los competidores responden a la idea propuesta, los rivales acuerdan no competir con la nueva idea. La empresa vende la idea a otra compaa. INNOVACIN DEFENSIVA Su objetivo es cubrir los mercados que los pioneros han creado, pero que no satisfacen de forma adecuada. Se debe buscar un lder econmico en el mercado y seguir la estela tecnolgica del lder, donde compite en los mercados aceptados del producto. Es decir que una empresa entra con una nueva variedad invadiendo el terreno del anterior. CAZADOR Y CAZADO Los competidores tienen diferentes probabilidades de cazar a sus competidores, por lo cual pueden ser cazados. AUDITORIAS, FAROL Las empresas pueden ganar a sus competidores si estos desarrollan mejores estrategias que los dems, enfocados a restringir a su competencia. Las organizaciones pueden triunfar si los competidores se retiran. SUSTITUTOS Y COMPLEMENTOS ESTRATGICOS Las funciones de reaccin tienen pendiente positiva como ejemplo los precios y publicidad. Si un competidor se muestra agresivo (baja el precio), la mejor respuesta es hacer lo mismo (bajar el precio) La agresividad genera una respuesta agresiva Las funciones de reaccin tienen pendiente negativa Cantidades, capacidad de produccin Si un competidor se muestra agresivo (produce ms), la mejor respuesta es hacer lo contrario (producir menos) La agresividad genera una respuesta pacfica. A veces hay acciones que comprometen a la empresa con una senda que la vuelve ms agresiva. Deberan tratar de evitarse si las variables competitivas clave son complementarios estratgicos Conviene mostrarse pacfico para lograr que el rival tambin lo sea.

 En este caso conviene invertir en cualquier iniciativa que comprometa a la empresa en una senda de mayor dureza Conviene mostrarse agresivo, para hacer al rival ms dbil ENTRADA A UN MERCADO Y BRINKSMANSHIP Todo emprendedor o ejecutivo de un negocio que quiere incursionar en un nuevo mercado siempre se encuentra con diferentes problemas y disyuntivas en la toma de decisiones para seleccionar si el mercado A es mejor que el mercado B o viceversa. Seleccionar un mercado en el mundo de los negocios no se puede tomar a la ligera ya que la demanda potencial de un producto en un cierto mercado puede definir el xito o fracaso en cualquier producto o servicio. Por todo lo anterior decid presentarles en esta entrega una herramienta bastante til para analizar y desarrollar cualquier mercado al que se pretenda incursionar, el MDI (Market Development Index, o ndice de desarrollo de mercado. Realizar un ndice de desarrollo de mercado es una tarea que requiere seguir ciertos pasos, pero una vez hacindolos podremos tener informacin fresca y correctamente analizada para definir entre varios mercados cul es la mejor oportunidad para incursionar.

Brinksmanship, es llevar al adversario al borde de una catstrofe para obligarlo a retirarse. La

clave para entenderla est en advertir que el abismo al que se lleva al adversario no es abrupto: se trata de un declive cada vez ms escarpado, es decir, uno puede resbalar y caer en el abismo junto con el adversario. INCERTIDUMBRE E INFORMACION (dar gato por liebre, a lo hecho pecho). Hablamos de incertidumbre cuando algunas de las alternativas posibles no son situaciones ciertas o realizables por nuestra voluntad sino tan solo un conjunto de resultados ms o menos probables o inciertos y hay que dejar en manos del azar (destino?) que uno de ellos se realice. Una combinacin de tiempo y ocultacin son las principales fuentes de incertidumbre: Los procesos con un desarrollo ms o menos largo y complejo en el tiempo cuyo resultado es incontrolable en su totalidad: un vino o un profesional. Un resultado de entre muchos posibles que decide el azar: un seis en el parchs y echar los dados o las cajas de Jess Mrquez. Los aspectos esenciales del objeto que se anhela tener se ocultan y hacerlos aparecer exige algn tipo de proceso o prueba que puede ser costosa y discutible: los conocimientos de alguien y el examen o elegir pareja.

La buena informacin aminora la incertidumbre y abre una puerta a la razn a la hora de elegir en penumbras: da luz como el faro en la noche; pero no slo hemos de procurarnos la mayor y mejor informacin sobre las alternativas inciertas sino sobre todo el saber leerla, interpretarla y distinguir as la verdadera de la falsa (ruido); y todo ello minimizando costes. Pensemos en seales de todo tipo (acsticas como el canto del sapo macho, esttico, visual, etc.), estadsticas, crnicas, informes, mediante los que mejorar nuestra idea de lo que puede ser y la suerte que nos espera. Lo inesperado quedar sin remedio ni razn como expresin de la naturaleza radicalmente incierta del futuro que nos aguarda: un viaje al fin de la noche.

CONCLUSIN Los juegos de negocios son herramientas de apoyo en el proceso de aprendizaje que permiten al estudiante experimentar en la toma de decisiones en las diferentes actividades de una empresa: produccin, finanzas, mercadotecnia, logstica de distribucin, manejo de marca, as como experimentar una visin globalizada del comportamiento del mercado, dando oportunidad de participar, a travs de un conjunto de decisiones, en el proceso de direccin de una empresa o de un rea especfica de la misma sin poner en riesgo mercanca, procesos o capital que pudiera significar incluso llevar a la quiebra de la empresa. De acuerdo a lo aprendido en la materia, para mi empresa es de bastante beneficio tener estos nuevos conocimientos ya que la competencia es bastante fuerte, pero al mismo tiempo es ver a esa competencia de forma desleal, vendiendo sus servicios con distintos precios, unos ms elevados y otros por con precios ilgicos. Pudiendo primeramente realizar un estudio de las empresas competidoras, hay que saber cmo captar nuevos clientes y mantener a los que ya ser tiene, de esta manera utilizar nuevas estratgias.