Logística e Distribuição Física Internacional

TEORIA E PESQUISAS
Logstica e
Distribuio Fsica
INTERNACIONAL
Guilherme Bergmann Borges Vieira

(Organizador)

So Paulo
2006
Dados Internacionais de Catalogao na Publicao (CIP)
(Cmara Brasileira do Livro, SP, Brasil)
Logstica e distribuio fsica internacional :
teoria e pesquisas / Guilherme Bergmann Borges
Vieira , (organizador) . -- So Paulo : Lex
Editora, 2006.
Vrios autores.
ISBN 85-87364-97-9
1. Comrcio exterior 2. Distribuio fsica de
bens 3. Expedio de bens 4. Logstica (Organizao)
I. Vieira, Guilherme Bergmann Borges.

06-1690 CDD-382.0687
ndices para catlogo sistemtico:
1. Logstica e distribuio fsica
internacional : Administrao : Comrcio
exterior 382.0687

Copyright

2006
Coordenadora: Yone Silva Pontes
Diagramao: Alzira Cabral, Luiz Fernando Romeu e Nilza Ohe
Ilustrao de capa: Tami Arita Akabane
Reviso: Setsuko Araki
Impresso e acabamento: Graphic Express

Edies Aduaneiras Ltda.

Tel.: 11 3120 3030 Fax: 11 3159 5044
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LEX Editora S.A.

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Rua da Consolao, 77 CEP 01301-000 So Paulo

2006

Proibida a reproduo total ou parcial.
Os infratores sero processados na forma da lei.
Autores

Prof. M.Sc. Guilherme Bergmann Borges Vieira (Organizador)

Mestre em Gesto Porturia e Transporte Intermodal pelo
Icade Instituto de Administracin y Direccin de Empresas
da Universidad Ponticia Comillas de Madrid; Bacharel em
Administrao Habilitao Comrcio Exterior pela Universi-
dade do Vale do Rio dos Sinos Unisinos; Professor da Uni-
versidade de Caxias do Sul UCS, das Faculdades Rio-Gran-
denses FARGS e do Centro Universitrio Ritter dos Reis
Uniritter em nvel de graduao e ps-graduao. Autor dos
livros

Transporte Internacional de Cargas

e

Regulamentao
no Comrcio Internacional: aspectos contratuais e implica-
es prticas

, editados pela Aduaneiras; Instrutor de cursos na
rea de comrcio exterior em colaborao com diversas
instituies nacionais e internacionais; Consultor de comrcio
internacional e logstica.

Prof. Dr. Carlos Honorato Schuch Santos

Doutor em Engenharia de Produo pela UFSC (Universidade
Federal de Santa Catarina) e Mestre em Administrao pelo
PPGA/UFRGS (Programa de Ps-Graduao em Administra-
o da Universidade Federal do Rio Grande do Sul). Professor
da UCS (Universidade de Caxias do Sul), da UNISC (Univer-
sidade de Santa Cruz do Sul) e da UERGS (Universidade
Estadual do Rio Grande do Sul) em programas de graduao e
ps-graduao.

Prof. M.Sc. Gabriel Sperandio Milan

Doutor em Engenharia de Produo na rea de Sistemas de
Qualidade e Meste em Engenharia de Produo na rea de
Logstica e Distribuio Fsica Internacional:

Teoria e Pesquisas

4

Qualidade e Gerncia de Servios pelo PPGEP/UFRGS (Pro-
grama de Ps-Graduao em Engenharia de Produo da Uni-
versidade Federal do Rio Grande do Sul). Coordenador de
cursos de ps-graduao: Especializao em Administrao
Estratgica de Servios e MBA em Gesto Estratgica da
Produo da UCS (Universidade de Caxias do Sul) e em Ma-
rketing Estratgico do CESF (Centro de Ensino Superior Ce-
necista de Farroupilha). Coordenador Pedaggico de cursos de
ps-graduao: Especializao em Gesto da Produo e Ges-
to Empresarial do CESF. Professor da UCS e do CESF em
programas de graduao e ps-graduao. Consultor nas reas
de estratgia e mercado.

Prof. M.Sc. Luciano Madruga Ludwig

Mestre em Agronegcios pelo CEPAN/UFRGS Centro de
Estudos e Pesquisas em Agronegcios com nfase em gesto
de cadeias de suprimentos e canais de distribuio; graduado
em Engenharia Agrcola pela Universidade Luterana do Brasil.
Professor das disciplinas de Logstica Internacional e Estrat-
gia Organizacional para os cursos de Administrao de Empre-
sas e Comrcio Exterior da Univates e das Faculdades Rio-
Grandenses. Pesquisador de

clusters

, cadeias produtivas e sis-
temas de distribuio. Experincia em otimizao de processos
internos e externos e em desenvolvimento de projetos agroin-
dustriais e de irrigao no Centro-Oeste do Brasil.

Profa. M.Sc. Magda Medianeira Reginato Bassanesi

Mestre em Engenharia de Produo pela UFSM (Universidade
Federal de Santa Maria) e graduada em Administrao pela
UFSM (Universidade Federal de Santa Maria). Professora da
UCS (Universidade de Caxias do Sul) em programas de gra-
duao. Pesquisadora nas reas de Estratgia de Produo e
Logstica.

Profa. M.Sc. Margareth Rodrigues de Carvalho Borella

Mestre em Administrao pela Universidade Federal do Rio
Grande do Sul; Doutoranda em Administrao pela Universi-
dade Federal do Rio Grande do Sul; graduada em Engenharia
Qumica pela Universidade de Caxias do Sul; Professora da
Universidade de Caxias do Sul junto ao Departamento de
Autores 5

Administrao; Pesquisadora da Universidade de Caxias do
Sul sobre sistema logstico; Congressista no Enanpad 2000 e
no Enanpad 2004 com publicao nos Anais dos respectivos
eventos; Coordenadora do MBA em Logstica Empresarial da
Universidade de Caxias do Sul.

Prof. Dr. Antnio Domingos Padula

Doutor em Administrao pela Universit de Sciences Sociales
de Grenoble, U.GRENOBLE II, Frana; Graduado em Enge-
nharia Mecnica pela Escola de Engenharia de So Jos dos
Campos, EEI, Brasil; Professor do Programa de Ps-graduao
em Administrao da Universidade Federal do Rio Grande do
Sul (PPGA/UFRGS).

Ana Paula Ferro Moreira

Graduada em Administrao com Habilitao em Comrcio
Exterior pelas Faculdades Rio-Grandenses FARGS; Coorde-
nadora de Planejamento de Produo Ipiranga Petroqumica
S.A.

Jssica Lacorte

Graduada em Administrao Habilitao Comrcio Exterior
pelas Faculdades Rio-Grandenses FARGS e Gerente do De-
partamento de Carga Area Internacional do Centro Logstico
Eichenberg & Transeich.

Sergio Luis Alves Rodrigues

Mestrando em Estratgia Organizacional pela Unisinos (Uni-
versidade do Vale do Rio dos Sinos); Bacharel em Administra-
o Habilitao Comrcio Exterior pela FARGS (Faculdades
Rio-Grandenses); Gerente Corporativo da Craft Multimodal;
Prossional com 15 anos de experincia na rea de transporte
martimo internacional; Palestrante nas principais universida-
des do Rio Grande do Sul; Autor de diversos artigos publicados
na rea de logstica internacional.

Teoria e Pesquisas

6
Prefcio

Quando convidado pelo professor M.Sc. Guilherme Bergmann
Borges Vieira a prefaciar esta obra, imediatamente e de bom grado
aceitei tal deferncia, motivado por dois fatores que, obrigatoriamente,
ligam-me a ela de forma muito especial. O primeiro, e sem dvida o
mais importante, a admirao que nutro tanto pelo organizador, pro-
fessor competente e com meritrio reconhecimento junto ao corpo
discente do curso de Administrao Habilitao em Comrcio Exterior
da Universidade de Caxias do Sul, bem como pelos demais prossionais
convidados, todos pesquisadores com conhecimento e competncia
ilibados na rea da logstica estratgica, alguns tambm colaboradores
nas disciplinas do curso anteriormente referendado. A segunda razo, e
sem dvida tambm importante, o fato de que convidar um professor
da rea mercadolgica para prefaciar um livro com abordagem logstica
permitir-lhe lembrar a prpria origem desta losoa, cujo apare-
cimento remete ao nal do sculo XIX, focada principalmente na
resoluo de problemas relacionados com as atividades de distribuio
de produtos oriundos da produo em massa nos mercados.
Inmeros so os fatos na histria que demonstram a importn-
cia da logstica no sucesso ou no fracasso de operaes estratgicas.
Isso nos leva a consideraes importantes que relacionam a atividade
prpria histria da humanidade, como componente fundamental em
todas as suas realizaes. A logstica situa-se no corao de qualquer
organizao e , para ela, atividade vital quando se avalia sua sobrevi-
vncia. Uma empresa deve aprender a posicionar-se e buscar melhor
fornecimento em seus mercados. Em um contexto caracterizado por
mudanas bruscas, principalmente aquelas que se referem competiti-
vidade, atender de forma adequada tanto ao cliente interno como externo,

Teoria e Pesquisas

8

gera a transformao necessria para uma maior

performance

da orga-
nizao em seu contexto ambiental.
O livro

Logstica e Distribuio Fsica Internacional: Teoria
e Pesquisas

, do professor M.Sc. Guilherme Bergmann Borges Vieira,
destaca-se neste aspecto. Preenche um espao importante, consistindo
literatura fundamental em todas as bibliotecas dos prossionais da rea,
bem como ferramenta de consulta obrigatria nas atividades de ensino,
pesquisa e extenso.
Prof. M.Sc. Nelson Vinicius Lopes Branchi
Diretor do Centro de Cincias Contbeis, Econmicas e
Administrativas da Universidade de Caxias do Sul
Sumrio

Autores

........................................................................................ 3

Prefcio

........................................................................................ 7
O Futuro da Atividade Logstica................................................... 11

Carlos Honorato Schuch Santos
Magda Medianeira Reginato Bassanesi

Fatores Determinantes na Contratao do Prestador de Servios
Logsticos de Carga Area Internacional e Tendncias para o
Setor .............................................................................................. 25

Jssica Lacorte

Diferenciao por Servios e Posicionamento Competitivo......... 71

Gabriel Sperandio Milan

O Nvel de Servio de um Consolidador de Cargas Martimas pela
tica dos Usurios ........................................................................ 97

Sergio Luis Alves Rodrigues

A Terceirizao das Operaes Logsticas na Ipiranga Petroqu-
mica: Uma Abordagem Terico-Emprica.................................... 121

Ana Paula Ferro Moreira

Teoria e Pesquisas

10

Relacionamentos em Cadeias de Suprimentos .............................. 173

Luciano Madruga Ludwig

Elementos e Mecanismos do Suprimento JIT e do Atendimento
JIT de Duas Empresas Lderes do Segmento de Autopeas de
Caxias do Sul-RS........................................................................... 203

Margareth Rodrigues de Carvalho Borella
Antnio Domingos Padula
O Futuro

da Atividade Logstica


Universidade de Caxias do Sul

Magda Medianeira Reginato Bassanesi

Universidade de Caxias do Sul

Resumo

O novo cenrio que envolve as relaes empresa-mercado,
aps a dcada de 90, fez com que a logstica se transformasse em uma
potente ferramenta estratgica. O presente captulo analisa os cinco
principais aspectos que tm ampliado e tornado mais complexas as
atividades logsticas:
i) a globalizao;
ii) o produto organizacional;
iii) a logstica reversa;
iv) a gesto da informao; e
v) os canais exveis de distribuio.
Devido a esses fatores, a logstica, hoje, muito mais do que a
simples ampliao das operaes tradicionais, tais como transporte,
armazenagem e distribuio. E quem souber explorar os novos horizon-
tes da atividade logstica poder sair na frente e us-la como uma
poderosa arma de competitividade.

1. Introduo

Durante longo tempo, mais ou menos de 1910 at 1970, as
organizaes formularam e implementaram suas estratgias operacio-

Teoria e Pesquisas

12

nais com foco na oferta. A demanda reprimida, especialmente durante
e imediatamente aps as duas grandes guerras do sculo XX, funciona-
va como sustentao terica para os responsveis pelas estratgias
organizacionais. A lgica de funcionamento das empresas, dessa forma,
era: produzir volume maior, pois demanda existe!. Durante esse
mesmo perodo, consolidou-se a idia, entre esses estrategistas, de que
a oferta cria a sua prpria demanda.
Os anos 80 marcaram o incio de uma nova era, em que as
verdades do perodo anterior foram postas em cheque. O principal
fato, que no s abalou essas verdades, mas tambm terminou com a
hegemonia do sistema norte-americano de fabricao, foi o aparecimen-
to, para o mundo, do Sistema Toyota de Produo (STP). Em um
determinado momento, carros japoneses estavam sendo vendidos em
solo americano, depois de atravessarem o Pacco, com uma qualidade
intrnseca maior e um preo de venda menor. Era a conseqncia de
uma nova forma de produzir: o STP.
O aparecimento do STP para o mundo no teria tido um efeito
devastador to grande se a posio das empresas em relao ao merca-
do continuasse a ser de conforto, em funo da demanda reprimida.
Acontece, no entanto, que, paralelamente ao surgimento do STP, o
mercado comeou a dar sinais de esgotamento da sua demanda reprimi-
da. Com isso, os consumidores comearam a dispor de uma maior
variedade de produtos e puderam comear a escolher. No era mais
suciente apenas produzir. Precisava-se produzir bem, pois o con-
sumidor no estava apenas comprando, e sim escolhendo para com-
prar. Essa nova relao empresa-mercado no s acabou com as anti-
gas verdades, como tambm impulsionou as empresas no sentido de
buscarem novas estratgias.
No nal do sculo XX, foi possvel observar que, para muitas
empresas, as tcnicas e os novos conceitos introduzidos na rea de
operaes e logstica pelo STP eram insucientes para sustentar as suas
prprias posies competitivas, pois as variveis inuenciadoras es-
tavam cada vez mais mutveis e essa mudana acontecendo a uma
velocidade cada vez maior.
O Futuro da Atividade Logstica 13

Para se entender as novas verdades da relao empresa-merca-
do, bem como as novas tendncias que est assumindo a logstica nesse
cenrio, fundamental que se pense, no mnimo, em cinco pontos:
a) a globalizao;
b) o produto organizacional;
c) a logstica reversa;
d) a gesto da informao; e
e) os canais exveis de distribuio.

2. A Globalizao

No nal dos anos 80 e incio dos anos 90 um importante
elemento passou a fazer parte do cenrio empresarial: a globalizao
dos mercados. Com ela, foram abandonadas denitivamente as estra-
tgias de oferta tpicas e caractersticas da era fordista, onde a prio-
ridade de produo era a maximizao do uso dos recursos. Em seu
lugar, as empresas, de uma maneira geral, comearam a desenhar suas
estratgias operacionais com o que se pode denir como sendo estra-
tgias de demanda (Kash, 2002).
A estratgia de demanda inverteu a origem do processo do in-
cio da fabricao (componentes ou matria-prima) para o nal do
mesmo (consumo nal). A oferta no tinha mais fora para criar a sua
prpria demanda. Era necessrio que a produo (o que fazer e como
fazer) fosse ajustada aos desejos e necessidades do consumidor nal,
sendo este o agente que dene a produo. A primeira pergunta passou
a ser: O que os consumidores querem consumir? E, a partir dela, a
produo passou a moldar a estrutura tanto de produtos como de pro-
cessos.
A mudana do ponto de partida do processo produtivo para o
consumidor nal produziu mudanas profundas na estrutura do pro-
cesso, fragmentando a produo e tornando a logstica uma ferramenta
estratgica de fundamental importncia.

Teoria e Pesquisas

14

O conceito de logstica muito antigo. Alguns grandes heris
da histria antiga, especialmente Gengis Khan e Alexandre, o Grande,
foram grandes estrategistas logsticos. O exrcito, desde Alexandre, j
usava os movimentos de tropas e dos corpos de apoio como forma de
alcanar as vitrias e, muitas vezes, sem precisar lutar. Napoleo
dominou a Europa a partir da combinao de duas estratgias:
a) a substituio dos exrcitos mercenrios por exrcitos na-
cionais; e
b) a movimentao rpida e eciente de tropas que era poss-
vel em funo de uma preparao logstica adequada.
Embora essa palavra, logstica, no aparea nos clssicos, o
conceito j era bem conhecido.
Foi na 2

Guerra Mundial, no entanto, que o conceito moderno
de logstica ganhou suas formas denitivas. O exemplo mais eloqente
da importncia da estratgia logstica na deciso de um conito foi o
que aconteceu no norte da frica na 2

Guerra Mundial. A imbatvel
Diviso Panzer s foi derrotada quando os aliados conseguiram cor-
tar o combustvel para os tanques alemes.
Ainda mais recentemente, no conito do Kuwait, os exrcitos
americanos mostraram mais uma vez para o mundo que o que decide um
conito a estratgia logstica de abastecimento das linhas de frente.
E na recente Guerra do Iraque (2003-2004), a invaso americana de-
morou meio ano, pois estava sendo preparada a logstica da guerra.
Para as empresas, a situao no diferente. A fragmentao
da produo que transformou, por exemplo, as fbricas de veculos
em montadoras, fez emergir a necessidade da estratgia logstica. O
acirramento da competio, conseqncia do novo consumidor nal,
mais exigente e com maior disponibilidade de informao, fez com que
as empresas, ou melhor, as cadeias produtivas buscassem reestruturar
seus uxos produtivos de forma cada vez mais eciente. No basta
produzir um bom produto, preciso, alm disso, produzir de forma
rpida, customizada e com custos competitivos. Para isso, preciso

denir canais de produo ecazes e gerir os uxos ou, em outras
palavras, preciso que a cadeia tenha uma estratgia logstica.
A globalizao dos mercados, por muitos combatida e at
chamada de estranha ditadura (Forrester, 2001), , sem dvida, irre-
versvel e inevitvel (Gilpin, 2004; Barnet e Cavanagh, 1994). Com ela,
a arena competitiva foi ampliada e as empresas precisaram comear a
fazer melhor o que j estavam fazendo, para que se mantivessem
competitivas. Acontece que as melhorias internas (sistemas de produ-
o mais enxutos, reengenharia de processos, melhoria contnua) j
tinham otimizado os processos produtivos internos, criando, inclusive,
uma certa ociosidade que foi chamada de ociosidade estratgica, pois
servia para criar barreiras para os novos entrantes (Porter, 1989) e
para rpidas adaptaes s exigncias do mercado.
Esses mercados, com a globalizao, passam por contnuas
transformaes geradas por mudanas nas expectativas dos clientes ou
por novos conceitos oriundos de questes culturais criadas e desenvol-
vidas em regies geogrcas especcas. Com elas surgem, paralela-
mente, novas restries e novas realidades que exigem novas solues
para os uxos de abastecimento das unidades de produo. Essa lgica
pode ser estendida at o consumidor nal, fazendo com que, muitas
vezes, a estratgia do uxo seja mais decisiva para a competio do que
a prpria estratgia de produo.
O fazer melhor se deslocou para a cadeia de suprimentos
(

supply chain

) em que as empresas esto inseridas. Com isso, no s a
preocupao com a logstica, mas a estratgia logstica ganhou espao
quando da formatao das estratgias corporativas. A partir dos exube-
rantes anos 90 (Stiglitz, 2003), os gestores das organizaes precisa-
ram desenvolver habilidades polticas no s para gerenciar a cadeia
como para encontrar um lugar apropriado dentro das mesmas. Foi
preciso desenvolver a habilidade de olhar para fora dos muros organi-
zacionais, de entender o ambiente (e a cadeia) onde a empresa est
inserida e de desenvolver estratgias conjuntas com as demais organiza-
es que fazem parte da cadeia. Nesse contexto, termos como arranjos
produtivos,

clusters

, entre outros, comearam a ser includos nas an-
lises e planejamentos setoriais.

Teoria e Pesquisas

16

A complexidade das relaes externas foi esgotando o poder
de explicao do conceito de cadeia (conjunto de elos ligados de
forma linear) e hoje j se fala em rede (Bovet e Martha, 2001). Com
isso, a arquitetura logstica pode ser melhor mapeada e entendida.
Paralelamente, os estrategistas organizacionais comearam a desenvol-
ver estratgias logsticas cada vez mais ecazes (para fazer frente
concorrncia) e cada vez mais complexas (com ligaes em todas as
direes e com uma diversidade maior de parceiros).
Tem-se, portanto, que a globalizao dos exuberantes anos 90
produziu modicaes estruturais nas estratgias empresariais e a estra-
tgia logstica apareceu com muita fora e como condio necessria
de competitividade.

3. O Produto Organizacional

Durante o perodo fordista, que se esgotou na dcada de 70-80
como referncia hegemnica para organizar a produo, as empresas
tinham sua atuao claramente denida entre

produto

(quando era
tangvel) e

servio

(quando era intangvel). Esta no s era uma separa-
o operacional muito adequada para a poca, como era uma forma de
agrupar coisas diferentes em lugares diferentes. At hoje, alguns
resqucios dessa forma de pensar podem ser encontrados. Por exemplo:
alguns cursos de MBA so lanados com objetivo de estudar apenas
produto ou apenas servio.
Acontece que a estrutura e a dinmica da competio muda-
ram! Ningum mais sobrevive se apenas produzir um bom produto.
Hoje, os produtos tangveis precisam ter uma embalagem de servios.
De nada adianta produzir uma geladeira com funes e desempenho
maravilhosos se essa geladeira demorar dois meses para ir da loja ou
fbrica at o consumidor nal ou, ainda, se no houver uma rede que
garanta a assistncia tcnica desse produto em caso de problemas
tcnicos e de funcionamento. O consumidor no s est muito mais
informado sobre o que existe no mercado hoje, como est cada vez
menos paciente: ele quer o produto funcionando (e bem!) na mesma
hora em que o compra, o que obriga as empresas a ampliarem a
embalagem de seus servios.

Por outro lado, as organizaes, ou melhor, as cadeias produti-
vas (redes), no podem se dar ao luxo de car esperando o consumi-
dor com o produto estocado. A diversicao da produo, desenvolvi-
da para customizar os produtos, faz que aquele produto que o consumi-
dor deseja, no caso a geladeira, seja quase nico e quase feito por
encomenda. Essa customizao da produo diculta e at impossibilita
a atividade de estocagem.
Se preciso entregar com rapidez, mas no se pode estocar,
como fazer? A resposta : estratgia logstica. Dornier

et al.

(2000, p. 41)
destacam que a logstica gesto de uxos primeiramente um
fornecedor de servios, sendo que o planejamento, a coordenao e o
controle existentes entre todas as partes envolvidas nas operaes e na
logstica dos materiais e das informaes so o que permite a realizao
do servio esperado pelo cliente. possvel, nesse sentido, utilizar a lo-
gstica como uma ferramenta para agregar valor aos produtos tangveis.
A estratgia logstica, que envolve montar uma estrutura ro-
busta e desenvolver uma dinmica ecaz, passou a ser to importante
para o produto tangvel (no caso: a geladeira) que o servio logstico
deixou de ser uma funo organizacional e passou a se constituir na
embalagem dos produtos tangveis, conferindo diferenciao e com-
petitividade aos mesmos.
Os produtos tangveis, dessa forma, passaram, aps os anos 90,
a contar, alm do seu valor utilidade, com o valor tempo, o valor
localizao e o valor conabilidade conferidos pelos servios logsticos
a eles associados. A criao de uma estratgia logstica que oferea
rapidez de entrega (valor tempo), que disponibilize o produto no local
certo (valor localizao) e que entregue o produto nas condies prome-
tidas (prazo, qualidade, entre outros) cria conabilidade e produz um
diferencial entre concorrentes, cada vez mais parecidos em relao aos
recursos de produo (matrias-primas, equipamentos e mo-de-obra).

4. Logstica Reversa

As estratgias competitivas utilizadas pelas empresas, hoje,
passam invariavelmente pela questo diferenciao da concorrncia, o
que algo caracterstico do momento mercadolgico, em que a oferta

Teoria e Pesquisas

18

agregada dos produtos muito superior s suas demandas. A necessida-
de de encontrar uma posio nica no mercado por meio de um produto
nico, com servios nicos a ele associados, bem como a preocupao
com os resduos organizacionais, motivada pela busca de uma imagem
de responsabilidade social e ambiental da empresa e do seu produto, fez
com que surgisse a preocupao com a Logstica Reversa (LR).
Leite (2003, p.16) dene a Logstica Reversa como a rea da
Logstica Empresarial que planeja, opera e controla o uxo e as infor-
maes logsticas correspondentes, do retorno dos bens de ps-venda e
de ps-consumo ao ciclo de negcios ou ao ciclo produtivo, por meio
dos canais de distribuio reversos, agregando-lhes valor de diversas
naturezas: econmico, ecolgico, legal, logstico, de imagem corporati-
va, entre outros. O autor faz uma diferenciao entre duas grandes
reas de atuao da LR:
a) a Logstica Reversa de Ps-Venda; e
b) a Logstica Reversa de Ps-Consumo.
A Logstica Reversa de Ps-Venda a rea da logstica que,
especicamente, se ocupa do equacionamento e operacionalizao do
uxo fsico e das informaes logsticas correspondentes aos bens de
ps-venda, sem uso ou com pouco uso, que, por diferentes motivos,
retornam aos diferentes elos da cadeia de distribuio direta, que se
constituem de uma parte dos canais reversos pelos quais uem esses
produtos. J a Logstica Reversa de Ps-Consumo denominada como
a rea de atuao da Logstica Reversa que equaciona e operacionaliza
o uxo fsico e as informaes correspondentes aos bens de ps-consu-
mo descartados pela sociedade em geral e que retornam ao ciclo de
negcios ou ao ciclo produtivo atravs de canais de distribuio reversos
especcos. Os bens de ps-consumo so denidos como sendo aque-
les que chegaram ao nal de sua vida til, os bens usados que ainda tm
possibilidade de utilizao e os resduos industriais de uma forma geral.
Esses bens uem pelos canais reversos de reuso, desmanche e recicla-
gem at a destinao nal (Figura 1).

Figura 1: Logstica Reversa na Cadeia Produtiva

Fonte:

Os autores.

A LR, alm de uma estratgia de bom relacionamento com o
mercado, pode signicar ganhos extras para as empresas. So
incontestveis as vantagens econmicas do uso de materiais de retorno
em alguns segmentos, como, por exemplo, nas empresas brasileiras que
utilizam o alumnio como matria-prima na fabricao de embalagens

Teoria e Pesquisas

20

para bebidas. Hoje so recolhidas mais de 85% das latas de alumnio
usadas, sendo processadas a um custo quatro vezes menor do que a
partir do minrio. Alm desse exemplo clssico, pode ser apontado
tambm o caso das montadoras de automveis europias que, depois de
aes de adequao s leis da regio quanto disposio dos autom-
veis aps sua vida til, tm tido lucro com o reaproveitamento dos
materiais reciclados e com a venda de peas usadas. Esses materiais so
obtidos por um uxo reverso estruturado a partir de aes conjuntas en-
tre empresas concorrentes. Os casos aqui apresentados atestam que, nas
empresas, as questes que envolvem a responsabilidade socioambiental
podem deixar de ser vistas como problemas, para passarem a ser
tratadas como uma fonte de incremento de receitas, via reduo do
custo das matrias-primas ou acrscimo de novos negcios.
Para que isso acontea, entretanto, necessrio estruturar um
ciclo reverso dos produtos e muitas empresas ainda no se deram conta
de que, para implantar com sucesso a LR e ganhar mais dinheiro,
precisam buscar estratgias diferentes do isolacionismo. Se uma empre-
sa no possui volume suciente de uxo reverso que justique a mon-
tagem de uma estrutura reversa, por que no estabelece uma aliana
estratgica com outras empresas (inclusive concorrentes) para isso,
como zeram as montadoras europias? Concorrente no inimigo,
podendo ser parceiro em uma atividade isolada, criando, com isso, uma
vantagem para ambos em relao ao resto do mundo (mundo este bem
globalizado e bem articulado).

5. Gesto da Informao

O processo logstico da era fordista contemplava dois uxos:
a) o uxo direto de produtos que se tornavam matria-prima
para o elo seguinte;
b) uxo de ativos monetrios que se deslocavam em sentido
inverso em relao aos produtos.
Com o passar do tempo, o poder dentro da cadeia foi se
deslocando do produtor primrio (fazenda) para os elos mais prximos
do consumidor (indstria, varejo e, por m, ponto-de-venda nal). Esse
deslocamento de poder explicado em funo da proximidade daquele

que toma a deciso da compra: o consumidor nal. claro que existem
situaes em que esse poder continua concentrado na origem da cadeia,
como o caso da construo civil, em que as cimenteiras e siderrgicas
continuam ditando o funcionamento do conjunto. De maneira geral, no
entanto, esse no o caso.
O poder sofreu forte mudana na cadeia produtiva com o
advento do uxo de informaes, deslocando-se do produtor primrio
para o consumidor nal. Em outras palavras, os fatores que possibilita-
ram o deslocamento do poder na cadeia (ou na rede) foram, basicamen-
te, a posse e o gerenciamento da informao.
Com o m da hegemonia fordista e o aparecimento de formas
rpidas e eletrnicas de distribuir dados e informaes, o uxo logstico,
que era basicamente composto por dois uxos (fsico e nanceiro),
ganhou mais um elemento: o uxo informacional. No que ele no
existisse em pocas anteriores; o que acontecia que a sua importncia
era marginal em relao aos dois anteriores e os gestores pouco se
preocuparam com ele. Com o uxo informacional, o processo logstico
ganhou um novo espao dentro das organizaes e passou, muitas
vezes, a ser a questo mais importante para gerenciar. Com isso, a
logstica, que incorporou o uxo informacional ao processo produtivo,
tornou-se fundamental no deslocamento de poder dentro da cadeia
produtiva.
O uxo informacional, diferentemente dos dois uxos anterio-
res (fsico e nanceiro), no possui apenas um sentido. Na cadeia
logstica, a informao precisa uir com igual velocidade e densidade
de informaes tanto no sentido direto (fornecedor produtos consu-
midor) como no sentido contrrio. Tanto isso verdade que muitas
empresas monitoram e reorientam suas estratgias corporativas usando
ferramentas do tipo CRM (

Customer Relationship Management

). O
CRM, inclusive, tem sido usado para gerenciamento de parcerias:
medida que a economia da era da Internet evolui em complexidade e pe-
netra cada vez mais na assim chamada Velha Economia, a necessidade
de administrar as parcerias cresce de importncia (Greenberg, 2001,
p. 181).

Teoria e Pesquisas

22

Ora, com a insero do uxo informacional no processo, a
logstica passa a ser vista como estratgica. Paralelamente, a idia de
cadeia pode ser ampliada e, quando a arquitetura dos uxos forma
uma rede, o que acontece que a informao passa a ser o elemento
mais importante da estratgia logstica.
Tem-se, portanto, que a nova arquitetura dos uxos logsticos
fez com que a gesto da informao no processo logstico passasse a ser
estratgica: quem gerencia o uxo informacional detm o poder da
cadeia ou rede logstica.

Figura 2: Fluxos Logsticos

Fonte:

Os autores.

6. Canais Flexveis de Distribuio

Abandonando a idia rgida de cadeia, pode-se pensar em
desenhar uma estratgia logstica que contemple diferentes fornecedo-
res com competncias diferenciadas, no mesmo estgio do processo de
produo. Com isso, pode-se exibilizar no s o processo logstico
como o prprio produto nal que conseqncia dele.
Canais exveis so aqueles que no precisam necessaria-
mente passar por um ponto predeterminado. Canais exveis podem
ser desenhados com a inteno de customizar o produto do canal. Desse
modo, os canais exveis so aqueles que podem assumir diferentes
formas quando sobrepostos em uma rede de relacionamentos organi-
zacionais.

Quando o canal estiver apoiado em uma eciente estrutura
informacional e em uma estrutura de alianas estratgicas slidas entre
diferentes empresas, se um consumidor nal desejar um produto com
especicao fora do padro (por exemplo, um banco de couro em um
carro popular), pode-se ativar um fornecedor pr-selecionado (que faa
parte da rede) para que esse elemento do produto nal seja incorporado
sem que o consumidor precise esperar mais em funo disso.
Quando essa customizao deixa de ser um caso isolado e
passa a fazer parte da rotina das empresas que fazem parte da rede, tem-
se uma arquitetura exvel dos canais de distribuio.

7. Concluso

A globalizao; a nova forma de denir o produto organizacio-
nal das empresas; a logstica considerada como uma embalagem, com o
objetivo de alavancar a competitividade do produto e da empresa; a
necessidade de incorporao da logstica reversa no conjunto de proces-
sos operativos das empresas; a emergncia da informao e a necessida-
de da sua gesto; e, nalmente, o aparecimento dos canais de distri-
buio exveis ao longo do processo de fabricao so motivos mais do
que sucientes para que a logstica passe a ser um elemento fundamen-
tal na montagem e implementao das estratgias organizacionais.
Portanto, a logstica hoje muito mais do que a ampliao do
conhecido fao frete. E mais do que transporte; mais do que gesto
de materiais e mais do que ferramenta de apoio ao

marketing

e
produo. A logstica tudo isso ao mesmo tempo e ainda uma arma
poderosa de competitividade para quem souber us-la!

Bibliograa

BARNET, Richard e CAVANAGH, John.

Global Dream.

New York:
Simon and Schuster, 1994.
BOVET, David e MARTHA, Joseph.

Rede de Valor.

So Paulo: Negcio
Editora, 2001.
DORNIER, Philippe-Pierre; ERNST, Ricardo; FENDER, Michel;
KOUVELIS, Panos.

Logstica

e

Operaes

Globais

. Textos e Casos.
So Paulo: Atlas, 2000.

Teoria e Pesquisas

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FORRESTER, Viviane.

Uma Estranha Ditadura.

So Paulo: Unesp,
2001.
GILPIN, Robert.

O Desao do Capitalismo Global.

Rio de Janeiro:
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GREENBERG, Paul.

CRM.

Rio de Janeiro: Campus, 2001.
KASH, Rick.

A Nova Ordem do Mercado.

Rio de Janeiro: Campus,
2002.
LEITE, Paulo Roberto.

Logstica Reversa: meio ambiente e competiti-
vidade.

So Paulo: Prentice Hall, 2003.
PORTER, Michael.

Vantagem Competitiva.

Rio de janeiro: Campus,
1999.
STIGLITZ, Joseph.

Os Exuberantes Anos Noventa.

So Paulo: Cia. das
Letras, 2003.

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