Outsourcing

El Outsourcing es una tendencia actual que ha formado parte importante en las decisiones administrativas de los ltimos aos en todas las empresas a nivel mundial. Outsourcing ha sido definido de varias maneras. Se pueden mencionar: 1. Es cuando una organizacin transfiere la propiedad de un proceso de negocio a un suplidor. La clave de esta definicin es el aspecto de la transferencia de control. 2. Es el uso de recursos exteriores a la empresa para realizar actividades tradicionalmente ejecutadas por personal y recursos internos. Es una estrategia de administracin por medio de la cual una empresa delega la ejecucin de ciertas actividades a empresas altamente especializadas. 3. Es contratar y delegar a largo plazo uno o ms procesos no crticos para un negocio, a un proveedor ms especializado para conseguir una mayor efectividad que permita orientar los mejores esfuerzos de una compaa a las necesidades neurlgicas para el cumplimiento de una misin. 4. Accin de recurrir a una agencia externa para operar una funcin que anteriormente se realizaba dentro de la compaa. 5. Es el mtodo mediante el cual las empresas desprenden alguna actividad, que no forme parte de sus habilidades principales, a un tercero especializado. Por habilidades principales o centrales se entiende todas aquellas actividades que forman el negocio central de la empresa y en las que se tienen ventajas competitivas con respecto a la competencia. 6. Consiste bsicamente en la contratacin externa de recursos anexos, mientras la organizacin se dedica exclusivamente a la razn o actividad bsica de su negocio. 7. Productos y servicios ofrecidos a una empresa por suplidores independientes de cualquier parte del mundo. 8. El Outsourcing es ms que un contrato de personas o activos, es un contrato para resultados. En un contexto de globalizacin de mercados, las empresas deben dedicarse a innovar y a concentrar sus recursos en el negocio principal. Por ello el Outsourcing ofrece una solucin ptima. Bsicamente se trata de una modalidad, segn la cual determinadas organizaciones, grupos o personas ajenas a la compaa son contratadas para hacerse cargo de "parte del negocio" o de un servicio puntual dentro de ella. La compaa delega la gerencia y la operacin de uno de sus procesos o servicios a un prestador externo (Outsoucer), con el fin de agilizarlo, optimizar su calidad y/o reducir sus costos. Transfiere as los riesgos a un tercero que pueda dar garantas de experiencia y seriedad en el rea. En cierto sentido este prestador pasa a ser parte de la empresa, pero sin incorporarse formalmente.

La metodologa del Outsourcing es parte de la toma de decisiones gerenciales, la misma incluye los pasos de todo proceso administrativo de evaluacin, planeacin y ejecucin, ayuda a planear y fijar expectativas de negocios e indica aquellas reas donde se necesitan conocimientos especializados para realizar las distintas actividades de la organizacin. Para ello es preciso pasar de un enfoque de abastecimiento tradicional que consiste en un conjunto de actividades que permite identificar y adquirir los bienes y servicios que la compaa requiere para su operacin de fuentes internas o externas a una visin estratgica enfocada a aumentar el valor y la calidad de los productos de la empresa. Es preciso aclarar que Outsourcing es diferente de relaciones de negocios y contratacin, ya que en stas ltimas el contratista es propietario del proceso y lo controla, es decir, le dice al suplidor qu y cmo quiere que se desempeen y se fabriquen los productos o servicios comprados por lo que el suplidor no puede variar las instrucciones en ninguna forma. En el caso de Outsourcing el comprador transfiere la propiedad al suplidor, es decir, no instruye al mismo en como desempear una tarea sino que se enfoca en la comunicacin de qu resultados quiere y le deja al suplidor el proceso de obtenerlos. Ejemplos: Contratacin: Si se contrata una empresa para hacer el servicio de limpieza de una compaa, la empresa que solicita el servicio es quien determina que tipo de equipos y detergentes (qumicos) utilizar para hacerlo, de que forma, cuntas personas seran necesarias y cundo se realizara. Outsourcing: En este caso la empresa que requiere del servicio solicita a la compaa proveedora, el servicio de limpieza. Entonces es el suplidor quien determina cundo y cmo debe realizar la limpieza, cules detergentes va a utilizar y cuntas personas se necesitan para ello. HISTORIA DEL OUTSOURCING. El Outsourcing es una practica que data desde el inicio de la era moderna. Este concepto no es nuevo, ya que muchas compaas competitivas lo realizaban como una estrategia de negocios. Al inicio de la era post-industrial se inicia la competencia en los mercados globales. Despus de la segunda guerra mundial, las empresas trataron de concentrar en s mismas la mayor cantidad posible de actividades, para no tener que depender de los proveedores. Sin embargo, esta estrategia que en principio resultara efectiva, fue hacindose obsoleta con el desarrollo de la tecnologa, ya que nunca los departamentos de una empresa podan mantenerse tan actualizados y competitivos como lo hacan las agencias independientes

especializadas en un rea, adems, su capacidad de servicio para acompaar la estrategia de crecimiento era insuficiente. El concepto de Outsourcing comienza a ganar credibilidad al inicio de la dcada de los 70s enfocado, sobre todo, a las reas de informacin tecnolgica en las empresas. Las primeras empresas en implementar modelos de Outsourcing fueron gigantes como EDS, Arthur Andersen, Price Waterhouse y otros. El Outsourcing es un trmino creado en 1980 para describir la creciente tendencia de grandes compaas que estaban transfiriendo sus sistemas de informacin a proveedores. En 1998, el Outsourcing alcanz una cifra de negocio a nivel mundial de cien mil millones de dlares. De acuerdo con estudios recientes, esta cantidad se disparar hasta 282 mil millones de dlares.

POR QU UTILIZAR OUTSOURCING? Hasta hace un tiempo esta prctica era considerada como un medio para reducir los costos; sin embargo en los ltimos aos ha demostrado ser una herramienta til para el crecimiento de las empresas por razones tales como:

Es ms econmico. Reduccin y/o control del gasto de operacin. Concentracin de los negocios y disposicin ms apropiada de los fondos de capital debido a la reduccin o no uso de los mismos en funciones no relacionadas con al razn de ser de la compaa. Acceso al dinero efectivo. Se puede incluir la transferencia de los activos del cliente al proveedor. Manejo ms fcil de las funciones difciles o que estn fuera de control. Disposicin de personal altamente capacitado. Mayor eficiencia.

Todo esto permite a la empresa enfocarse ampliamente en asuntos empresariales, tener acceso a capacidades y materiales de clase mundial, acelerar los beneficios de la reingeniera, compartir riesgos y destinar recursos para otros propsitos. VENTAJAS DEL OUTSOURCING La compaa contratante, o comprador, se beneficiar de una relacin de Outsourcing ya que lograr en trminos generales, una "Funcionalidad mayor" a la que tena internamente con "Costos Inferiores" en la mayora de los casos, en virtud de la economa de escala que obtienen las compaas contratadas. En estos casos la empresa se preocupa exclusivamente por definir la funcionalidad de las diferentes reas de su organizacin, dejando que la empresa de Outsourcing se ocupe de

decisiones de tipo tecnolgico, manejo de proyecto, Implementacin, administracin y operacin de la infraestructura. Se pueden mencionar los siguientes beneficios o ventajas del proceso de Outsourcing:

Los costos de manufactura declinan y la inversin en planta y equipo se reduce. Permite a la empresa responder con rapidez a los cambios del entorno. Incremento en los puntos fuertes de la empresa. Ayuda a construir un valor compartido. Ayuda a redefinir la empresa. Construye una larga ventaja competitiva sostenida mediante un cambio de reglas y un mayor alcance de la organizacin Incrementa el compromiso hacia un tipo especfico de tecnologa que permite mejorar el tiempo de entrega y la calidad de la informacin para las decisiones crticas. Permite a la empresa poseer lo mejor de la tecnologa sin la necesidad de entrenar personal de la organizacin para manejarla. Permite disponer de servicios de informacin en forma rpida considerando las presiones competitivas. Aplicacin de talento y los recursos de la organizacin a las reas claves. Ayuda a enfrentar cambios en las condiciones de los negocios. Aumento de la flexibilidad de la organizacin y disminucin de sus costos fijos.

DESVENTAJAS DEL OUTSOURCING Como en todo proceso existen aspectos negativos que forman parte integral del mismo. El Outsourcing no queda exento de esta realidad. Se pueden mencionar las siguientes desventajas del Outsourcing:

Estancamiento en lo referente a la innovacin por parte del suplidor externo. La empresa pierde contacto con las nuevas tecnologas que ofrecen oportunidades para innovar los productos y procesos. Al suplidor externo aprender y tener conocimiento del producto en cuestin existe la posibilidad de que los use para empezar una industria propia y se convierta de suplidor en competidor. El costo ahorrado con el uso de Outsourcing puede que no sea el esperado. Las tarifas incrementan la dificultad de volver a implementar las actividades que vuelvan a representar una ventaja competitiva para la empresa. Alto costo en el cambio de suplidor en caso de que el seleccionado no resulte satisfactorio. Reduccin de beneficios Prdida de control sobre la produccin.

AREAS DE LA EMPRESA QUE PUEDEN PASAR A OUTSOURCING En lo que se ha convertido una tendencia de crecimiento, muchas organizaciones estn tomando la decisin estratgica de poner parte de sus funciones en las manos de especialistas, permitindoles concentrarse en lo que mejor saben hacer - maximizar el rendimiento minimizando los costos. El proceso de Outsourcing no slo se aplica a los sistemas de produccin, sino que abarca la mayora de las reas de la empresa. A continuacin se muestran los tipos ms comunes.

Outsourcing de los sistemas financieros. Outsourcing de los sistemas contables. Outsourcing las actividades de Mercadotecnia. Outsourcing en el rea de Recursos Humanos. Outsourcing de los sistemas administrativos. Outsourcing de actividades secundarias.

Aqu es preciso definir que una actividad secundaria es aquella que no forma parte de las habilidades principales de la compaa. Dentro de este tipo de actividades estn la vigilancia fsica de la empresa, la limpieza de la misma, el abastecimiento de papelera y documentacin, el manejo de eventos y conferencias, la administracin de comedores, entre otras.

Outsourcing de la produccin. Outsourcing del sistema de transporte. Outsourcing de las actividades del departamento de ventas y distribucin. Outsourcing del proceso de abastecimiento.

Se puede observar que el Outsourcing puede ser total o parcial.

Outsourcing total: Implica la transferencia de equipos, personal, redes, operaciones y responsabilidades administrativas al contratista. Outsourcing parcial: Solamente se transfieren algunos de los elementos anteriores.

AREAS DE LA EMPRESA QUE NO DEBEN PASAR A OUTSOURCING Respecto a las actividades que no se deben subcontratar estn: La Administracin de la planeacin estratgica. La tesorera El control de proveedores

Administracin de calidad Servicio al cliente Distribucin y Ventas

ESTRATEGIAS DE OUTSOURCING... CLAVES PARA DESARROLLARLA DE MANERA EFECTIVA. Cuando una compaa decide llevar a cabo un proceso de Outsourcing debe definir una estrategia que gue todo el proceso. Hay dos tipos genricos de estrategia de Outsourcing: la perifrica y la central. La perifrica ocurre cuando la empresa adquiere actividades de poca relevancia estratgica de suplidores externos. La central ocurre cuando las empresas contratan actividades consideradas de gran importancia y larga duracin para obtener el xito. Dicha estrategia debe definirse claramente de manera que asegure que el proceso est regido por las guas de Outsourcing de la empresa. La misma debe ser conocida por los empleados envueltos en este proceso y apoyada por la alta gerencia. Una estrategia de este tipo permite conocer a los empleados las razones por las cuales se debe subcontratar y cundo hacerlo. Otro aspecto a definirse es el tipo de relacin entre la compaa que contrata y el suplidor. En esta relacin existen dos componentes: uno interpersonal que establece como interaccionan el equipo responsable dentro de la empresa con el equipo del suplidor y el componente corporativo que define las interacciones a nivel directivo entre ambas partes. Las empresas estn reevaluando y cambiando las relaciones entre las partes de una subcontratacin. En la actualidad las organizaciones buscan relaciones ms formales y a largo plazo donde el equipo interno asume un rol de socio estratgico lo que permite un mejor entendimiento del desarrollo de la estrategia del suplidor. La ventaja de este tipo de relacin es que permite a ambas partes familiarizarse con el personal y el estilo operativo de la otra empresa y ayuda a que el suplidor pueda satisfacer las expectativas del contratante de manera ms efectiva en trminos de comunicacin y frecuencia en los reportes. Todo esto resulta en una relacin ms llevadera y beneficiosa ya que a largo plazo se pueden lograr consideraciones en cuanto a precios como respuesta a un volumen de trabajo anual garantizado.

Otra clave es la medicin del desempeo del suplidor seleccionado en trminos de tiempo, adherencia al presupuesto y al xito del proyecto medido en base al logro de los objetivos planteados. Si los niveles de desempeo no pueden medirse numricamente se pueden crear escalas de medicin subjetivas con un rango que abarque desde pobre hasta excelente. Es recomendable compartir los resultados obtenidos con el suplidor especialmente si se desean tener relaciones de largo plazo. Hay que hacerle saber al suplidor que cuando se comparten estos resultados no es una forma de castigo o reclamo sino ms bien con el fin de buscar reas de mejoras. De igual forma es beneficioso pedirle al suplidor como la empresa contratante puede ser mejor cliente de manera que haya una ayuda mutua y se demuestre que el contratante quiere la mejora en ambas partes. La estrategia de Outsourcing debe definir el equipo de Outsourcing, estableciendo las habilidades mnimas necesarias. Un equipo de este tipo generalmente esta compuesto por personas de reas comerciales, tcnicas, financieras, entre otras, sin embargo la composicin del equipo vara dependiendo del alcance del proyecto. Por ltimo se debe finalizar la estrategia haciendo partcipes de la misma no slo a los directores generales sino los gerentes experimentados en proyectos de Outsourcing que puedan proporcionar los aspectos operacionales de la estrategia.

PUNTOS BSICOS PARA LOGRAR UN OUTSOURCING EXITOSO. Para lograr un buen resultado en el proceso de Outsourcing hay que considerar tres aspectos principales: La revisin de la estructura de la empresa, la determinacin de las actividades a outsource y la seleccin de los proveedores. 1. Revisar la estructura de la empresa. Se pueden identificar cuatro puntos bsicos para que una empresa cuente con la estructura adecuada.

Contar con una buena administracin del proceso de abastecimiento.

EL proceso de Outsourcing debe tener una misin definida: aumentar el valor del producto percibido por los consumidores. Un diseo exitoso de la estrategia del proceso de abastecimiento consiste en aprovechar al mximo las ventajas o habilidades principales de la organizacin y subcontratar todo lo dems.

Determinar habilidades principales e identificar cuellos de botella.

Uno de los pasos clave para que una empresa pueda lograr un proceso de Outsourcing exitoso es identificar cules de las actividades que realiza son las centrales o principales

para el negocio. Estas generalmente son aquellas en las que tiene alguna ventaja sobre sus competidores ya sea mejor tecnologa, mejor calidad, menores costos, etc.

Cambiar la cultura organizacional.

Un paso importante dentro de proceso de Outsourcing es lograr que los integrantes de las organizaciones entiendan los fundamentos de esta separacin de actividades, as como los motivos que llevan a ella y los beneficios que puede traer para la compaa.

Contar con la tecnologa de informacin adecuada.

Una vez que se han establecido los puntos bsicos para el Outsourcing es importante que la empresa cuente con la tecnologa necesaria para poder mantener una relacin de este tipo. 2. Determinar a cules actividades aplicar Outsourcing y a cules no. Dentro de una organizacin existen diversos tipos de actividades que dependiendo de su naturaleza pueden o no someterse a un proceso de Outsourcing. Dentro de las actividades de una empresa se tienen las actividades estratgicas, las altamente rentables y las rutinarias y/o de apoyo. Las dos primeras actividades deben conservarse internamente mas, la ltima es recomendable que se subcontrate. Se pueden identificar tres criterios para determinar las actividades a subcontratar, estos son: 1. Mediante esta tcnica las compaas pueden entrar en un nuevo mercado sin la necesidad de incurrir inmediatamente en inversiones considerables de equipo. Algunas utilizan esta tcnica buscando aumentar su eficiencia y reducir los costo. 2. Actividades que hacen uso intensivo de recursos. La subcontratacin ofrece a las empresas gran flexibilidad en sus sistemas, ya que pueden contar con el apoyo de un tercero especializado que pueda adaptarse mejor a los cambios del mercado. 3. Actividades que usan servicios especializados. 4. Actividades relativamente independientes. Un forma de identificar actividades que no formen parte de las habilidades centrales de una empresa, es observar aquellas tareas que tienen una relativa independencia con respecto a las dems funciones del as compaa. Respecto a las actividades que no se deben subcontratar estn: la Administracin de la planeacin estratgica, la tesorera, el control de proveedores, administracin de calidad y la supervisin de la satisfaccin del cliente y de reglamentos como: responsabilidad del

producto, calidad, regulaciones ambientales, higiene, seguridad del personal y seguridad pblica. Seleccionar al proveedor. Se pueden mencionar ciertos pasos a llevar a cabo en la seleccin de un proveedor.

Analizar la relacin costo / beneficio.

Si se obtiene un resultado positivo, es decir que el proveedor puede realizar a un costo menor y con igual o mayor calidad dicha actividad, quiere decir que la empresa ha logrado identificar una actividad que no forma parte de sus habilidades principales. Cuando el resultado es negativo, es decir, que un proveedor presente un costo generalizado mayor que el que obtiene la empresa, se pueden deducir dos cosas:

La empresa intenta desintegrar una actividad que forma parte de sus habilidades centrales y/o La seleccin del proveedor es deficiente y ste no tiene las capacidades suficientes para ofrecer el servicio a la empresa o la actividad no forma parte de sus habilidades principales. Seleccionar cuidadosamente a los proveedores.

Al seleccionar un proveedor las empresas deben buscar proveedores que se enfoquen en la industria en la que ellos se encuentran, adems ellos deben comprender el manejo de los productos que se van a subcontratar.

Elaborar un contrato escrito y estricto

Por ms atractivo y beneficioso que pueda parecer, no se debe olvidar que la subcontratacin es delicada, se estn colocando actividades importantes para la empresa en manos de terceros que pueden perjudicar los intereses de la compaa si no se ajustan a sus necesidades. Es por esto, que uno de los puntos bsicos al buscar subcontratar es el contar con un contrato por escrito, que sea claro en establecer todos los puntos necesarios para que el tercero cumpla con la entrega del producto y/o servicio as como con las caractersticas requeridas por la empresa. Una vez escogido el proveedor adecuado para la desintegracin, la empresa debe establecer las metas y los costos del proyecto de subcontratacin. LOS RIESGOS DEL OUTSOURCING. Los riesgos involucrados en el proceso de Outsourcing pasan de ser riesgos operacionales a riesgos estratgicos. Los riesgos operacionales afectan ms la eficacia de la empresa

Los riesgos estratgicos afectan la direccin de la misma, su cultura, la informacin compartida, entre otras. Los principales riesgos de Outsourcing son:

No negociar el contrato adecuado. No adecuada seleccin del contratista. Puede quedar la empresa a mitad de camino si falla el contratista. Incrementa el nivel de dependencia de entes externos. Inexistente control sobre el personal del contratista. Incremento en el costo de la negociacin y monitoreo del contrato. Rechazo del concepto de Outsourcing

Al delegar un servicio a un proveedor externo las empresas estn permitiendo que ste se de cuenta de cmo sacarle partida al mismo y se quede con las ganancias. Uno de los riesgos ms importantes del Outsourcing es que el proveedor seleccionado no tenga las capacidades para cumplir con los objetivos y estndares que la empresa requiere.

EJEMPLO DE OUTSOURCING SELECTIVO DE MANTENIMIENTO INFORMTICO En la siguiente figura mostramos un ejemplo de outsourcing selectivo de mantenimiento de hardware que es uno de los ms solicitados por las empresas. Una empresa que realiza el mantenimiento informtico de hardware con personal propio ha definido el siguiente proceso P que consta de ocho actividades: Apertura de la incidencia realizada por el helpdesk de primer nivel. Atencin telefnica por especialistas en hardware que realizan un primer diagnstico e intentan resolver telefnicamente la avera. Si esto no es posible, asigna las piezas de repuesto necesarias para la reparacin. Comprobar la disponibilidad de piezas de repuesto.

Compra de piezas si es necesario.

Envo de piezas de repuesto al tcnico de campo.

Visita del tcnico de campo. Si soluciona la avera, pasa a la actividad G. En caso contrario, se pone en contacto telefnico con el especialista para realizar un nuevo diagnstico y solicitar ms piezas si es necesario (actividad B).

Devolucin al almacn de las piezas usadas y sin usar.

Cierre de la avera en el sistema

La empresa determina que ya no le es competitivo ni rentable realizar las actividades B, C, D, E y G y busca un partner que las realice. Para ello, la empresa define un nuevo proceso P que integra al partner que realiza las actividades externalizadas:

Ejemplo 2 Contratacin: Si se contrata una empresa para hacer el servicio de limpieza de una compaa, la empresa que solicita el servicio es quien determina que tipo de equipos y detergentes (qumicos) utilizar para hacerlo, de que forma, cuntas personas seran necesarias y cundo se realizara.

Outsourcing: En este caso la empresa que requiere del servicio solicita a la compaa proveedora, el servicio de limpieza. Entonces es el suplidor quien determina cundo y cmo debe realizar la limpieza, cules detergentes va a utilizar y cuntas personas se necesitan para ello.

EJEMPLO 3: Home Depot: utiliza la compaa CARDINAL para su servicio de entregas. Dell: Utiliza la compaa DHL para su servicios de entrega y recogido. Kmart: utiliza la compaa RGIS para servicio de inventario. Universidad Interamericana de P.R. Recinto de Ponce: utiliza los centros ciberneticos (Ponce, Guayama, Coamo) para proveer servicios de examenes custodiados, facilidades para hacer trabajos, entre otros. Ejemplo 4 PATITO S.A. DE C.V. Calzada de Tlalpan No.223425 Col. Churubusco C.P. 03000 Mxico D.F. Atn: Luz Reyes Directora de Recursos Humanos

Por medio de la presente me dirijo a usted con la finalidad de proporcionarle la informacin requerida con motivo de la integracin del recurso de Lotus Notes, solicitado a travs de la compaa Leoncito S.A. de C.V. El nombre de dicho recurso es Arturo Snchez que labora en Ejemplo de S.A. de C.V. desde junio del 2001, bajo el rgimen de nmina, con nmero de Seguridad Social 0000000000-0. Ejemplo de S.A. de C.V. deslinda de toda responsabilidad ya sea laboral, legal o de cualquier otra ndole a Patito S.A. de C.V. respecto al personal que por parte de nuestra empresa se presente a laborar en sus instalaciones. Sin otro particular, quedo de usted para cualquier comentario al respecto.

ATENTAMENTE

FERNANDA REAL DIRECTORA GENERAL

Rightsizing

Rightsizing: "Medicin correcta", es un enfoque que privilegia la calidad estratgica total, la eficiencia y el consiguiente logro de beneficios, a partir de una organizacin flexible. Implica la creacin e innovacin en nuevos productos, nuevos servicios y nuevos mercado a partir de las necesidades del cliente (deleitndolos y seducindolos). Se plantea como bsico un proceso de comunicacin desde y hacia el cliente.

Principios bsicos del Rightsizing:

--- Analizar y eliminar toda actividad, proceso o rea que no agregue valor --- Reducir los procesos, hacindolos ms cortos, simples y productivos Promueve la descentralizacin de las decisiones, cambiando la actitud del personal desde una perspectiva de mero ejecutor a un decisor participativo. Obviamente esto requiere de un compromiso por parte de las persona y de una administracin estratgica al respecto. Los resultados sern el reflejo de una administracin estratgica de los cambios, aprovechamiento de oportunidades y nuevas formas o herramientas de la administracin.

Mientras que el Rightsizing: "Medicin correcta", es un enfoque que privilegia la calidad estratgica total, la eficiencia y el consiguiente logro de beneficios, a partir de una organizacin flexible. Implica la creacin e innovacin en nuevos productos, nuevos servicios y nuevos mercado a partir de las necesidades del cliente (deleitndolos y seducindolos). Se plantea como bsico un proceso comunicacional desde y hacia el cliente. Proceso de reestructurar y racionalizar una organizacin para mejorar su efectividad y reducir costos. La operacin es menos drstica que la de downsizing, que a menudo puede conducir a excesos y dar como resultado la "anorexia empresarial". Una operacin de rightsizing puede requerir aumentar el tamao de una organizacin para, por ejemplo, hacer frente a una mayor demanda, aunque por lo general se usa la palabra como eufemismo de un moderado y controlado downsizing, o sea, achicamiento de la empresa con reduccin de personal.(Oxford)

El significado literal de la palabra es "dar a la empresa su tamao adecuado, reducirla si es demasiado grande, agrandarla si es demasiado pequea avantecdataflow.com/erp nos indica, que se distinguen cinco estrategias bsicas para realizar el ajuste de la plataforma a la necesidad (rigthsizing): Utilizar una interfaz de usuario sobre la aplicacin del mainframe o miniordenador. Descargar los datos hacia una estacin de trabajo para realizar en ella las tareas de soporte a la decisin. Descargar los datos a un servidor de red y compartirlos mediante estaciones de trabajo. Trasladar una aplicacin de proceso transaccional hacia un servidor de red local para poder actualizarla desde distintas estaciones de trabajo. Trasladar una aplicacin corporativa de proceso transaccional a varios servidores de red y estaciones de trabajo. La primera estrategia protege las inversiones realizadas en las aplicaciones existentes haciendo a los sistemas antiguos ms amigables. Las estrategias segunda y tercera proporcionan herramientas para la toma de decisiones, pero se mantienen operativos los sistemas de mainframes y miniordenadores. Las estrategias cuarta y quinta trasladan algunas partes de la actividad hacia sistemas basados en ordenadores personales y estaciones de trabajo, de forma que se reemplazan completamente algunas funciones que antes se realizaban en sistemas mayores. Principios bsicos del Rightsizing: Analizar y eliminar toda actividad, proceso o rea que no agregue valor Reducir los procesos, hacindolos ms cortos, simples y productivos Promueve la descentralizacin de las decisiones, cambiando la actitud del personal desde una perspectiva de mero ejecutor a un decisor participativo. Obviamente esto requiere de un compromiso por parte de las persona y de una administracin estratgica al respecto. Los resultados sern el reflejo de una administracin estratgica de los cambios, aprovechamiento de oportunidades y nuevas formas o herramientas de la administracin. Los riesgos del Rightsizing A la hora de valorar un ajuste de plataforma a la necesidad dentro de una organizacin, deben tenerse en cuenta los siguientes factores de riesgo: Estabilidad En la actualidad, si bien, las herramientas de desarrollo cliente/servidor estn suficientemente maduras como para migrar las aplicaciones estratgicas de las organizaciones, la tecnologa sigue siendo lo suficientemente cambiante como para tener en cuenta posicionamientos futuros de la tecnologa elegida y la consolidacin de sta. Seguridad/Respaldo

Por lo general, los grandes ordenadores llevan incorporados sistemas de seguridad ms sofisticados y fiables. Los procedimientos de respaldo y recuperacin de la informacin tambin suelen estar mejor realizados en estos sistemas. Desarrolladores sin experiencia La mayora de las organizaciones tienen programadores de grandes ordenadores que tienen pocos conocimientos relacionados con las herramientas de desarrollo C/S y programadores de PCs que no estn familiarizados con el entorno host. Para realizar un rightsizing adecuado, estos grupos necesitan trabajar juntos, porque el equipo de desarrollo necesita dominar completamente ambos entornos. Estimacin de coste y tiempo Es difcil estimar el coste total y el tiempo que se requiere para el desarrollo de proyectos de rightsizing. Siempre es importante considerar soluciones provisionales. Resistencia al cambio Siempre hay individuos dentro de una organizacin que se resisten a variar su modo habitual de trabajo. Por eso los beneficios de una estrategia de rightsizing deben hacerse llegar a todos los puntos.

EJEMPLOS
Cunto puede usted cortar con seguridad? Si su compaa ha decidido reducir niveles del personal, la pregunta se convierte en cunta gente usted puede cortar con seguridad? Las compaas toman lejos demasiado a menudo un acercamiento conducido contabilidad: Necesitamos ahorrar $2.5 millones, que los medios nosotros deben cortar el 12 por ciento de la nmina de pago. El apuro es ese corte que muchos proveen de personal pueden llevar a las reducciones en rdito que minan totalmente el ahorro en costes. La solucin es analizar operaciones antes de tomar cualquier decisin en el nmero de personal para cortar. Nuestro grupo asesor cree que la ruta ms segura a rightsizing est con la optimizacin de la mano de obra (vase vol. 14. Optimice el planeamiento de la mano de obra - un pequeo planeamiento elimina mucho pnico). Cuando las organizaciones conducen un anlisis de la optimizacin de la mano de obra miran las fluctuaciones anuales en carga de trabajo. Una vez que se saben las cargas de trabajo del mnimo y del mximo, pueden determinar mejor cunto usando requiere el personal permanente manejar la carga de trabajo en curso y despus planear manejar los picos en carga de trabajo al personal temporal. Con este acercamiento usted sabe el nmero mnimo de personal permanente requerido y puede sentirse confiado all no ser ninguna debilitacin de la capacidad de su organizacin de generar el rdito puesto que el personal temporal puede proporcionar suficientes nmeros para cubrir necesidades del cliente. El truco aqu es trabajar con una agencia que

provee de personal que entienda el tipo de trabajo que se har y puede proveer de gente entrenada las habilidades correctas y el ajuste cultural correcto. Alguna gente piensa que el papel de la hora en rightsizing es apenas manejar terminaciones. Un buen grupo asesor de la hora agregar valor al procedimiento de toma de decisin proporcionando un anlisis operacional. Es ese anlisis que le deja saber dnde usted puede hacer con seguridad cortes y dnde una agencia que provee de personal se puede utilizar para completar cualquier boquete causado por fluctuaciones en demanda. Quin puede ser dej va? Una vez que una compaa ha hecho el anlisis operacional les dice que cunto cortar, la pregunta siguiente est quin a guardar y que dejar para ir. Cmo las compaas toman esta decisin? Circuit City infame tom la decisin para cortar a su personal experimentado puesto que eran un movimiento ms costoso-uno que se llev a ningun final de la mala publicidad y a una declinacin en la capacidad de servir a clientes en el piso de las ventas. Ms tradicionalmente, las compaas dejaron van de sas contratadas recientemente y guardan al personal largo del arrendamiento. Otro mtodo popular es compartir el dolor insistiendo que cada departamento cort a ua par de gente. Desafortunadamente, ningunas de estas reglas de decisin hacen cualquier cosa garantizar que colocarn a la compaa para alcanzar lo beneficioso despus de los recortes de empleo. Claramente, la cosa elegante a hacer es guardar a sus mejores ejecutantes. Para hacer esto usted necesita un mtodo de confianza identificarlos. Nuestro grupo asesor ha sido de largo compaas encouraging para conducir el perfilado superior del ejecutante (TPP) de modo que entiendan qu distingue a altos ejecutantes de promedio unos. El perfilado superior del ejecutante implica el mirar de las tres reas que llevan al alto rendimiento: 1) Conocimiento y experiencia, 2) Capacidades y habilidades, y; 3) Comportamientos y caractersticas. Una vez que una compaa lo ha determinado qu mezcla de cualidades lleva al xito puede clasificar a gente contra ese perfil. Si la organizacin ha estado conduciendo al ejecutante superior entonces que perfilaba sabrn ya qu gente pueden permitirse para dejar para ir. Sin embargo, incluso en la ausencia de hacer esta clase de anlisis en una manera rigurosa, las compaas deben traer en un grupo asesor de la hora para ayudarles con el proceso de pensamiento de identificar quin para dejar para ir. Es importante recordar que se en rightsizing la meta no est apenas cortar recuento de los presentes. es mejorar lo beneficioso. A menos que usted tenga un buen proceso para decidir quin para guardar y quin a dejar para ir, no ser alcanzado este resultado final. Seguimiento: De la reduccin de la talla al xito Cualquier clase de reduccin de la talla, incluso bien un proceso rightsizing del funcionamiento, requiere que el grupo asesor de la hora utiliza buenas prcticas de gestin del cambio. Sobre todo tiene que haber mucha de comunicacin. La experiencia tiene demostrado underestimate de la administracin superior constantemente se requiere cunto

comunicacin. La gente necesita entender qu est sucediendo, cmo l harn a la compaa ms fuerte, y qu significa a ellos. Uno de los aspectos importantes de la comunicacin es que la direccin tiene que demostrarlo que es competente y est llevando a la compaa a un mejor futuro. ste es una de las ventajas de rightsizing en comparacin con una reduccin de la talla. Si los empleados ven que la gerencia est llevando un acercamiento pensativo la optimizacin de la mano de obra se sentirn mucho ms confiados sobre la direccin que si todo lo que l ve es un sostenido redondo de despidos. La compaa necesita ser explcita en qu cambios de organizacin se estn realizando para acomodar el hecho de que tendr menos recuento de los presentes, solamente la misma cantidad de trabajo. Alternativas a la reduccin de la talla A este punto esperamos que usted vea cmo el rightsizing puede cortar costes de una manera que se lleva a mayor xito. Tambin esperamos que usted reconozca los riesgos de reduccin de la talla y entendemos que si se hace gravemente lastimar a la compaa. Recuerde que la meta es mejorar lo beneficioso. Usted puede mejorar lo beneficioso reduciendo costes o aumentando el rdito. A menudo cortar recuento de los presentes parece como la cosa ms fcil hacer. La declaracin de renta no hace deplorable ninguna distincin entre los costes innecesarios y los costes que llevan a la generacin del rdito. Si usted corta los costes incorrectos que usted daa el rdito y se lleva para bajar lo beneficioso. Tan antes de recurrir a la reduccin de la talla drstica las compaas deben considerar programas por ejemplo: Los cortes y la prima del sueldo programan la eliminacin/la modificacin Programas de ventajas reducidos Las instalaciones reducidas costaron (los alquileres, las utilidades, los etc.) Recorrido reducido (con la comunicacin del Web del leveraging y otras tecnologas) Ms importantemente, las nuevas iniciativas del rdito se deben tambin considerar, por ejemplo: Ofrendas de nuevo producto Nuevos mercados/usos para los productos existentes Aumentos de precios Extensin en nuevos mercados geogrficos Un descenso es una poca de ser elegante sobre costes del corte y creativo sobre rditos cada vez mayores. Nuestro equipo asesor de la hora sabe asegurarse de que si usted corta al personal, usted hace tan de una manera que haga a su compaa ms fuerte

Ejemplo 2
reas: economa de la empresa, recursos humanos

Ejemplos: 1. La industria petrolera ha llevado a cabo importantes cambios en la administracin y las prcticas de negocios en los ltimos aos, para mantener la rentabilidad y aumentar la productividad en esta poca de bajos precios del petrleo. Uno de estos cambios consiste en la bsqueda del "tamao correcto" ("rightsizing") reduciendo la burocracia y simplificando las estructuras administrativas. Se estima que, en la ltima dcada, las compaas petroleras de Estados Unidos se han desprendido de ms de 350,000 empleos en el mercado domstico, eliminando 250,000 empleos adicionales en el extranjero. Se considera importante eliminar capas administrativas, que haban crecido en pocas anteriores de bonanza (ver Campodnico 1996). Auditora interna Un enfoque sistmico y de mejora continua La auditora como un componente, encargado de proteger el buen funcionamiento del sistema de control interno (subsistema a nivel empresa), sino adems, de salvaguardar el buen funcionamiento de la empresa a los efectos de su supervivencia y logro de las metas propuestas. En la nueva visin de la auditora interna, sta debe estar integrada a la Gestin Total de Calidad haciendo pleno uso de los diferentes instrumentos y herramientas de gestin a los efectos de lograr mayores niveles en la prestacin de sus servicios. 2. Definiciones y objetivos 2.1. Auditora Interna Actividad independiente que tiene lugar dentro de la empresa y que est encaminada a la revisin de la eficacia del sistema de control interno, es decir, del conjunto de medidas, polticas y procedimientos establecidos en las empresas para proteger el activo, minimizar las posibilidades de fra Leer Ensayo Completo Suscrbase ude, incrementar la eficiencia operativa y optimizar la calidad de la informacin econmico-financiera. Se ha centrado en el terreno administrativo, contable y financiero, con la finalidad de prestar un servicio a la direccin. El objetivo principal es ayudar a la direccin en el cumplimiento de sus funciones y responsabilidades, proporcionndole anlisis objetivos, evaluaciones, recomendaciones y todo tipo de comentarios pertinentes sobre las operaciones examinadas. Este objetivo se cumple a travs de otros ms especficos como los siguientes:

a) Verificar la confiabilidad de la informacin contable y extracontable, generada en los diferentes niveles de la organizacin. b) Vigilar el buen funcionamiento del sistema de control interno, tanto el contable como el operativo.

DOWNSIZING

QU ES EL DOWNSIZING?

Downsizing es la reduccin, generalmente significativa, del nmero de empleados de una organizacin, derivada de fuertes cambios orientados a lograr un mejor desempeo. Esta tendencia afecta a todo tipo de organizacin, independientemente de su tamao, giro y naturaleza. El downsizing organizacional es un conjunto de actividades emprendidas por los niveles de direccin, para mejorar la eficiencia, productividad y competitividad de la organizacin. Representa una estrategia que afecta el tamao de la fuerza laboral de la compaa y, por consecuencia, sus procesos.

ORIGEN Y EFECTOS DEL DOWNSIZING Se estima que el trmino downsize se acua al inicio de la dcada de los setentas en la industria automovilstica se los Estados Unidos de Norteamrica para referirse a la contraccin o disminucin de carros producidos por ese sector. A partir de 1982, empez a ser aplicado a la reduccin de empleados de una firma, uso que se le ha dado desde entonces. El downsizing, a diferencia de la prdida del empleo en el pasado, est afectando con bastante fuerza a sectores laborales que se haban considerado poseedores de una mayor estabilidad. Por otra parte, las consecuencias para los desplazados son tambin diferentes a las que estbamos acostumbrados. En consecuencia, la seguridad en el trabajo se presenta con mucho mayor fragilidad que en el pasado, aun tratndose de personal educado, eficiente, con experiencia o nivel de direccin. Sus efectos ms representativos son: Trabajadores mejor remunerados. Hasta los aos ochenta, de acuerdo a anlisis del Departamento de Trabajo de Estados Unidos, mientras ms alto era el nivel de ingresos de los empleados, menos frecuentes eran los despidos; en cambio, ahora la tecnologa ha permitido prescindir de personal en oficinas y de jefes intermedios. Los datos indican que se ha doblado la tasa de prdida de trabajo para empleados mejor pagados comparativamente con los aos ochenta. Ejecutivos y empleados de oficina. Los empleados calificados, los tcnicos, profesionales y en general el personal de administracin, incluyendo niveles de mando medio y superior, son vctimas frecuentes de este enfoque. Tradicionalmente estos puestos gozaban de mayor estabilidad. Empleados de carrera. El personal de carrera, es decir, quienes llevan muchos aos en la organizacin, por lo general tienen mejores niveles de salario y beneficios, siendo una fuente

importante de la disminucin de costos. Cuando la empresa recorta este tipo de posiciones, ya se por que elimina mandos medios, introduce la automatizacin, subcontrata servicios, etc., opta muchas veces por contratar personal joven con menores salarios y mayor capacidad para manejar nuevas tecnologas. Estudios recientes muestran que a mayor edad la probabilidad de despido ha tendido a crecer. Quienes pierden el empleo entre los 25 y 34 aos de edad ha bajado, entre 35 y 44 aos se ha mantenido, subiendo significativamente a partir de los 45 aos. Empleados de empresas de mayor tamao. Tradicionalmente las grandes empresas han sido consideradas como una fuente de mayor seguridad en el empleo en comparacin con las de menor tamao. Sin embargo, los despidos masivos son ahora frecuentes en las grandes empresas y corporaciones, las cuales tienen menos flexibilidad para acomodarse al entorno cambiante. Dificultades en la reubicacin. Otro sntoma tpico del downsizing es que los empleados relativamente bien pagados que pierden su empleo estn encontrado ms dificultades que en el pasado para reubicarse y, cuando logran un nuevo empleo, su salario es bastante inferior al que estaban acostumbrados

POR QU SE HACE DOWNSIZING?

Los factores que ms influyen en que muchas empresas opten por el downsizing son: Intensificacin de la competencia Nuevas estrategias y tendencias empresariales Fuerte desarrollo de la tecnologa Falta de visin gerencial para enfrentar los cambios en el entorno

Algunos de estos factores actan a veces en forma interdependiente y confluyen de manera simultnea. En la prctica el downsizing puede tomar diversas formas y en cada empresa responde a requerimientos propios de la misma. Algunas empresas se ven en la obligacin de hacer fuertes reducciones de personal para sobrevivir, ya que pierden participacin en el mercado y muestran prdidas en sus resultados. Otras empresas, aun estando en condiciones favorables de mercado y con buen nivel de utilidades, deciden hacer downsizing para protegerse de futuras arremetidas de la competencia. Son bastantes las empresas que han seguido esta lnea. Principales causas para que una empresa opt por el downsizing son: El factor competencia. La intensificacin de la competencia internacional se inici en los aos ochenta con la penetracin exitosa de los mercados internacionales por parte de las compaas japonesas y ha adquirido nuevas dimensiones con el proceso de globalizacin econmica. La baja de aranceles a los productos del exterior hace a las empresas muy sensibles a aspectos como el costo de sus productos y la calidad de los mismos. A diferencia de aos anteriores en que los productos nacionales eran protegidos, lo que permita a la industria nacional un grado de ineficiencia comparativa con el exterior, ahora la tendencia es a evitar la proteccin y a dejar que las empresas compitan con los estndares internacionales. Dado que uno de los factores determinantes del costo es el factor trabajo, el downsizing se dirige con fuerza hacia la disminucin drstica de puestos como una manera de aliviar costos y competir en mejores condiciones.

El costo del salario representa niveles muy diferenciados entre pases, especialmente si se comparan las economas industrializadas y el mundo en va de desarrollo. Es pues de esperar, que la inversin de los pases ms industrializados se continuar haciendo en pases de menos desarrollo. Por otra parte, la competencia entre estos ltimos es tambin fuerte para atraer esas inversiones, ya sea ofreciendo exencin de impuestos, salarios bajos y otros beneficios. Es as como la maquila de bienes humildes o de productos de alta tecnologa que requieren de trabajadores ms calificados, est pasando de los pases ms industrializados a los de menos desarrollo. Algunos suponen que la competencia planteada por pases de bajos salarios es un dumping social, esto es, se mantienen salarios y condiciones laborales muy deficientes, lo que para algunos significa una competencia desleal, para competir ms eficientemente. Hay sectores en pases industrializados que, para enfrentar esta situacin, solicitan subsidios o aranceles proteccionistas, a fin de evitar un descenso en las condiciones de los trabajadores o ms despidos masivos y desempleo. Otra corriente seala que esto forma parte de la dinmica del comercio de las naciones y que la tendencia dar probablemente paso al teorema de compensacin de factor -precio. En la prctica esto operara de la siguiente manera: un pas que tiene mano de obra calificada, podra comerciar con otro que posee caractersticas contrarias. El pas descrito se especializar en industrias de utilizacin intensiva de trabajadores calificados e importar los bienes ms humildes del pas en que abundan los trabajadores no calificados. Nuevas estrategias y tendencias empresariales. Si bien las nuevas estrategias empresariales son, en gran medida, impulsadas por el factor de competencia, stas han sido adoptadas incluso por empresas que mantienen posiciones de liderazgo en el mercado. La importancia que ha tenido el cambio de estrategias en las empresas ha sido, sin duda, una causa de primer orden. Una tendencia que se ha fortalecido en los ltimos aos, en relacin con el tamao de las empresas, apunta a que sta ya no es una fuente de ventaja competitiva. En efecto, las grandes compaas han tratado de imitar la agilidad de sus competidores ms pequeos, reduciendo su tamao y organizndose en unidades de negocios ms pequeas. Otra tendencia que ha predominado es la de las alianzas estratgicas y las fusiones de empresas. Esto implica que las empresas, en muchas ocasiones, consolidan sus operaciones y eliminan funciones paralelas, adems que complementan sus fortalezas y potencialidades. Esta forma de hacer negocios se ha intensificado en los ltimos aos en muchos pases. Existe un criterio generalizado en considerar a la estrategia de concentracin como la tendencia que ms ha influido en las fuertes reducciones de personal. Hasta los aos ochenta se populariz ampliamente en el mundo de los negocios la estrategia de diversificacin, orientada a incrementar ventas, participacin en el mercado y competitividad. Fueron comunes las adquisiciones de compaas en sectores no relacionados con el negocio principal a menudo poco rentables. La diversificacin corporativa es una de las formas ms comunes de expansin de negocios, en que empresas grandes adquieren a otras de menor tamao en lneas distintas de negocios. Muchas empresas optan tambin por la integracin vertical. As, por ejemplo, una empresa que comercializa muebles decide integrar hacia atrs , es decir, instala su propia planta de produccin, pasando de ser una empresa exclusivamente comercializadora, a una productora y

comercializadora a la vez. De manera similar opera la integracin hacia delante, como cuando, por ejemplo, una fbrica de ropa decide instalar su propia cadena de ventas al detalle. En los aos noventa la fuerte competencia internacional ha hecho difcil para muchas empresas sostener la diversificacin. Debido a ello, una gran cantidad de compaas ha variado hacia la estrategia de concentracin, llevando a cada compaa a centrarse en lo que mejor sabe hacer, en aquello que presenta una ventaja competitiva, dejando de lado todas aquellas empresas, productos o servicios que le quitan tiempo, energa y recursos y cuyo valor agregado es muy reducido, inexistente o est seriamente amenazado. La competencia ha hecho que muchas empresas se especialicen y satisfagan de manera muy eficiente a determinados nichos, ganando ventaja a aquellas que deben distribuir sus recursos escasos y su energa en diferentes propsitos. Si bien la diversificacin, la integracin vertical y otras estrategias no gozan de la popularidad de las dcadas anteriores, su uso siempre est determinado por las ventajas que presente a una empresa determinada, es decir, la decisin depender del nivel de competitividad que logre. El factor tecnolgico. Uno de los fenmenos caractersticos de las ltimas dcadas es el rompimiento de una ecuacin que nos enseaba que el crecimiento econmico traa como consecuencia un incremento del empleo. Paradjicamente estamos presenciando en los pases ms industrializados un fenmeno inverso: el crecimiento econmico sin aumento proporcional o sin aumento del todo, del empleo Uno de los elementos que ha contribuido a esta situacin lo constituye el factor tecnolgico, el cual ha provocado fuertes desplazamientos de personal, especialmente por el enorme desarrollo de la computacin y su masiva aplicacin en los ltimos aos. La automatizacin, la robtica, los sistemas de diseo y produccin conocidos como CAD-CAM, que estn revolucionando la calidad y productividad de la industria, han cambiado radicalmente, y seguirn cambiando, la naturaleza de muchos puestos de trabajo. Deficiente gestin gerencial. Una causa que ha tomado fuerza recientemente, seala que la errnea administracin de las empresas, en especial la falta de visin gerencial ante los cambios y el proceso de globalizacin econmica, ha determinado que muchas de ellas se encuentren ante la necesidad de hacer fuertes recortes de personal. Las empresas que han visualizado correctamente los cambios y se han preparado para enfrentarlos y aprovechar las oportunidades que se presentan, no han tenido que recurrir a prcticas como el downsizing y compiten con xito nacional e internacionalmente.

VENTAJAS DEL DOWNSIZING

Las ventajas del downsizing tienen relacin directa con cinco aspectos claves para la organizacin. Incremento de la productividad. Lograr resultados con el mnimo de recursos es una de las ventajas ms importantes del downsizing, especialmente en sectores altamente competitivos. Dado que la parte laboral es en general una proporcin alta del costo total del producto o servicio, una drstica disminucin de personal, en reas no sensibles de la empresa, disminuye los costos de manera significativa. Para muchas empresas este logro puede ser la diferencia entre permanecer o no operando. Menos burocracia. Muchos de los problemas que enfrentan las organizaciones se derivan de la burocratizacin, que tiende a provocar lentitud y complejidad en los procesos, poco espacio para la creatividad y la innovacin, deficiencias en la calidad de los servicios, y dificultades para definir la responsabilidad, entre otras. El quitar peso a la organizacin la hace ms expedita, flexible y adaptable, lo que le permite concentrarse en la productividad y en nuevos desafos.

Permite un proceso de toma de decisiones ms rpido. Toda vez que la toma de decisiones es un proceso inherente a la funcin directiva, la organizacin debe buscar la forma de imprimirle mayor celeridad, lo cual se logra en una organizacin menos compleja. La disminucin de unidades, actividades y niveles jerrquicos permite a la direccin tomar decisiones con ms calma y de manera simplificada. Facilita las comunicaciones. El uso de estructuras ms planas y dedicadas a lo que es estratgico para la empresa, permite a los niveles de direccin acercarse ms a las operaciones. Promueve el espritu emprendedor. Las empresas, en su proceso de crecimiento o consolidacin, tienden a formalizarse demasiado, llegando a beneficiarse la rutina, la rigidez y la estandarizacin, dejando poco espacio o haciendo complejo el camino a nuevas ideas, nuevos productos, nuevas formas de enfocar el negocio, nuevos servicios, etc.

OTRAS FORMAS DE REALIZAR DOWNSIZING

Eliminacin de reas no crticas Tambin las empresas han optado por hacer fuertes recortes de personal en reas no directamente ligadas a las competencias esenciales, tratando de disminuir significativamente el costo unitario de su producto o servicio. Muchos de los servicios simplemente se eliminan o se recargan parcialmente a otros trabajadores. Cuando las organizaciones tienen pocas de vacas gordas, muchas veces crecen desordenadamente y crean unidades o aumentan el personal de servicios, de administracin, de apoyo y asesora, etc. Cuando las condiciones cambian, ya sea porque el mercado se contrae o la empresa debe enfrentar una dura competencia, estas reas constituyen el primer objetivo del recorte. En organizaciones pblicas esta situacin se puede agravar cuando la institucin ha sido objeto de una serie de vicios, como la apertura de plazas con el objetivo de incorporar a partidarios polticos, nepotismo o amistad. Cuando el entorno cambia y exige fuertes reducciones de recursos, se pueden producir grandes desplazamientos de personal sin necesariamente afectar sustancialmente los servicios que se prestan. Cierre de instalaciones La poltica global que seguan los pases en dcadas pasadas era la de gravar con altos aranceles a los productos importados, eso protega a la industria nacional y encareca los productos importados. Muchas empresas transnacionales enfrentaron esa poltica creando industrias en varios pases, con el fin de evitar los altos aranceles a sus productos. Los pases han variado hacia el otro extremo su poltica, abriendo sus fronteras a los productos del exterior por medio de una disminucin paulatina de impuestos o aranceles. Esta situacin ha llevado a muchas empresas a concentrar su produccin en lugares que presentan ventajas preferentemente de costos. La consecuencia ha sido el cierre de plantas en diversos pases, dejando solo pequeos grupos encargados de la comercializacin o talleres para cumplir con garantas de calidad y repuestos. En este caso, a la empresa le es ms conveniente producir en pocos lugares, haciendo frente al costo de transporte y al pago de aranceles, que tener fbricas en muchos pases. Otras compaas deciden cerrar una planta en cierto pas para reabrirla en otro que ofrece alguna ventaja comparativa, como salarios ms bajos, menor grado potencial de conflictos laborales, etc. la causa ms comn de compaas internacionales que han ubicado industrias en China continental, donde la mano de obra es muy baja, es un caso tpico de este tipo de cierres en otros pases.

Aplicacin de la reingeniera y otras prcticas La reingeniera no siempre trae como consecuencia el downsizing, sin embargo, en muchos casos provoca una fuerte disminucin de personal. Existen empresas que realizan el rediseo de procesos y la automatizacin con el propsito de disminuir los costos, en cuyo caso se produce casi inevitablemente un desplazamiento de personal. Es normal tambin en empresas latinoamericanas que se hable de reingeniera, pero en el fondo lo que se hace son fuertes reestructuraciones para despedir personal, sin que se realice el rediseo de procesos. Otras prcticas gerenciales que se estn aplicando provocan procesos de reestructuracin con fuerte disminucin de personal. Por ejemplo, el sistema de inventarios justo a tiempo, implica economas por reduccin de personal y del costo de inventario. Las reestructuraciones tambin se pueden orientar a prcticas clsicas, como la eliminacin o fusin de unidades orgnicas, ya sean departamentos, divisiones, oficinas asesoras, etc., disminucin de niveles jerrquicos, ampliacin del tramo de administracin para horizontalizar la empresa, etc., cuyos efectos se espera incrementen significativamente la productividad.

FACTORES CRTICOS PARA EL XITO DEL DOWNSIZING

Existe una gran diferencia entre un fuerte recorte de personal a ciegas, con el propsito de reducir rpidamente el nivel de gastos, con un proceso de downsizing bien planificado. Esa diferencia muchas veces determina el xito o fracaso en el logro de los resultados deseados. Cuando el downsizing es mal planteado, puede llegar a transformarse en algo cruel y puede daar innecesariamente a miles de personas y debilitar a la empresa. Si no hay alternativa para la gerencia, la planeacin cuidadosa de la forma en que se aplicar este enfoque es de la mayor importancia. En los ltimos aos, cuando el downsizing ha sido bien planeado, ha tenido mejores resultados para la empresa y se ha atenuado el efecto que provoca en los desplazados y en quienes permanecen en la organizacin. La experiencia de una gran de una gran cantidad de empresas que lo han aplicado, se traducido en prcticas de gran valor, entre las que se cuentan: Administracin del cambio En los ltimos aos se ha desarrollado una importante experiencia sobre modelos, estrategias y acciones eficaces para la administracin del cambio. Muchos procesos de cambio fracasan por la falta de un diseo y un proceso de implementacin adecuados. El cambio es un proceso difcil que puede hacerse ms complejo con una errnea conduccin del mismo. La administracin del cambio implica definir con claridad el escenario futuro, la transicin, las estrategias , el diseo de los sistemas de capacitacin , la manera de atenuar la resistencia, el enfoque sobre los valores y la poltica de incentivos. Duracin del downsizing Cuando el downsizing se efecta para alcanzar niveles de costos competitivos, entonces la duracin de ste estar determinada por el logro de dicho propsito.

Es difcil que los efectos del downsizing se reflejen en los indicadores financieros claves antes de un ao, ya que la empresa debe hacer fuertes erogaciones relacionadas con el despido del personal. Cuando la empresa tiene como poltica el colaborar con sus empleados desplazados por medio de capacitacin u otros beneficios para facilitar su reubicacin en otras empresas, entonces los efectos financieros pueden llevar perodos mayores. A veces las empresas o instituciones deben pagar indemnizaciones, que requieren de erogaciones importantes. Adems hay que considerar que todo cambio tiene un proceso de ajuste que puede durar meses, lo que atrasa los frutos del mismo.

La poltica de despidos masivos Las consecuencias de la prdida del trabajo son difciles de controlar para la mayora del personal, el cual se enfrenta a la incertidumbre y a situaciones personales y familiares muy difciles. El desplazamiento de personal que est en la mitad superior de su carrera, con edad superior a 35 45 aos, con compromisos econmicos, hacen ms difcil el proceso de reubicacin. La empresa debe planear el desplazamiento de su personal, a fin de evitar llegar al punto en que los despidos tomen de sorpresa a los trabajadores, haciendo ms difcil el proceso. No solo hay razones humanas y de lealtad mnima con quienes han colaborado con la empresa, que por s justificaran una serie de medidas que ayuden a disminuir estas dificultades, sino tambin porque los empleados que permanecen en la empresa evalan la actitud de la misma y, en algunos casos, tambin lo hacen los clientes. Lo deseable es que la empresa formule un plan que facilite la reubicacin de su personal. Existen empresas que asignan recursos para capacitar al personal para facilitar su incorporacin a otras empresas, que hacen contactos en el sector industrial para que absorban a sus trabajadores desplazados, que otorgan algunos beneficios superiores a los legales, etc. Enfrentar el sndrome de los sobrevivientes Uno de los aspectos ms delicados del downsizing se refiere a las consecuencias que ste produce en el personal que no es despedido, lo cual es denominado por los psiclogos como el sndrome del sobreviviente. Los que permanecen en la empresa han vivido el despido de compaeros, amigos, jefes, subordinados, con quienes han convivido por aos. En algunos casos son ellos mismos quienes han tenido que despedir a compaeros y subordinados que tal vez cumplieron con eficacia y lealtad sus tareas, a esto hay que agregar el clima de incertidumbre que han pasado los sobrevivientes durante el perodo de despidos, que pue de perdurar por mucho tiempo, por lo que hay que enfrentarlo adecuadamente, a fin de hacerlo menos traumtico y atenuar sus consecuencias. El downsizing crea temor y con ello una mayor disposicin de los empleados para sacrificar su nivel de recompensas o incrementar el grado de sus esfuerzos. La mayora de los trabajadores sobrevivientes, de acuerdo a una encuesta llevada a cabo por The New York Times, sealan que ellos estaran dispuestos a aceptar trabajar ms horas, disminuir sus das de vacaciones, o aceptar menos beneficios para mantener sus trabajos. El downsizing puede provocar inestabilidad y prdida de personal valioso para la organizacin. En un trabajo de anlisis de experiencias con estas caractersticas y su efecto en la carrera de los ejecutivos que no son despedidos, un grupo de profesores del programa de doctorado de la Universidad de Toronto determin altas tasas de rotacin o abandono de la empresa por parte del personal que sobrevivi al downsizing.

El estudio concluye que el proceso de cambio debe engranar claramente con la estrategia a largo plazo del negocio y considerar los efectos que tiene en las carreras de los profesionales y ejecutivos.

PRCTICAS ALTERNATIVAS AL DOWNSIZING

Qu alternativas tiene la gerencia si desea evitar el downsizing? En muchas ocasiones el downsizing es inevitable para las empresa . Una fusin de dos empresas puede dejar al descubierto una serie de departamentos y actividades duplicadas, muchas veces sin posibilidades de reubicar al personal en otras actividades. Algo similar ocurre cuando una empresa decide eliminar algunas lneas de productos, cerrar una planta y concentrarse en otra con mayor productividad en otro pas, o contratar partes de un producto afuera para concentrarse en lo esencial de su negocio. No obstante, en otros casos el downsizing puede ser analizado frente a otros enfoques alternativos. Muchas empresas estn descubriendo las virtudes de la estabilidad para lograr mayor productividad, algo que no es novedoso en la teora y prctica organizacional. El Dr. David Lewin, profesor de la Escuela de Administracin de la Universidad de California en Los ngeles UCLA-, plantea que un anti-downsizing es el compartir utilidades con los trabajadores. Seala Lewin que las empresas recurren al downsizing porque los trabajadores no aceptaban recortes de beneficios, pero que ahora en muchos casos s es posible. Si las cosas mejoran, los beneficios tambin lo harn. De esta forma, para muchas empresas el salario se trasforma en un costo variable y no fijo. Entre las prcticas ms comunes de las empresas para atenuar o sustituir el downsizing estn las siguientes: Restringir las horas extraordinarias Reentrenar y reubicar al personal Pasar personal de tiempo completo a tiempo parcial Reasignar y repartir el trabajo Convertir a parte del personal en consultores de la empresa Disminuir la semana laboral Reduccin del salario o beneficios

QUE ES SMARTSIZING?

El Smartsizing, a diferencia del downsizing, est basado en la reingeniera de procesos del negocio que reimplementa los sistemas automatizados existentes en unos ms pequeos o en plataformas basadas en LAN. El downsizing se concentra en el ahorro de costos y en el incremento de la productividad actual. En esta ltima, mientras que el cdigo de la aplicacin puede perfeccionarse, poca o ninguna consideracin se le da al proceso en s. El Smartsizing sostiene que la tecnologa de la informacin puede hacer ms eficiente los procesos del negocio e incrementar sus beneficios. La reingeniera de negocios se basa en el uso de tecnologa para los flujos de trabajo interno, tales como los ingresos de rdenes y la facturacin a clientes. La tecnologa de la informacin puede usarse para incrementar la satisfaccin del cliente.

Los productos pueden desarrollarse y lanzarse ms rpido al mercado, usando la tecnologa de la informacin.