Cuadro de Mando Integral: el caso de la empresa de asesora jurdica (EDAJ)1 Rafael Ignacio Prez Uribe2 Francisco Gonzlez de Cosio

Nogueira3 rea de trabajo: administracin de la micro, pequea y mediana empresa Modalidad de caso a Resumen ejecutivo EDAJ es una firma constituida como filial de una Cooperativa del Sistema Nacional de Justicia en Bogot D. C. (Colombia) en 2005, con el objeto de brindar asesora integral, tanto en el campo jurdico como en temas administrativos, econmicos, financieros, entre otros, dirigida a todo tipo de clientes, personas naturales y empresas de cualquier sector. El presente caso es el resultado de la consultora que se realiz a la empresa, referente al tema de creacin y ejecucin del Cuadro de Mando Integral y sus respectivos indicadores de medicin. Para su logro, se trabaj durante 15 semanas en la construccin, mejora e implementacin de herramientas tendientes a mejorar la planeacin estratgica de la empresa, estableciendo una adecuada relacin de todos los componentes administrativos, financieros y estratgicos, a fin de buscar una mayor competitividad y un manejo ptimo de todos los recursos, en pos de un incremento considerable de las ganancias econmicas y un crecimiento de EDAJ.

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Nombre ficticio para conservar la confidencialidad de la empresa en la cual se realiz este trabajo. PhD (c) y DEA, Universidad Nebrija. MGO, Universidad EAN. MSc, UQAC. Especialista en Indicadores de gestin, EAN. Kenkyusei, Universidad de Fukushima. Director G3PYMES, Universidad EAN. Administrador de empresas, Universidad Jorge Tadeo Lozano. 3 MGO, Universidad EAN. MSc, UQAC. Abogado, Universidad La Salle de Mxico.

1. Problemtica 1.1Situacin encontrada

EDAJ es una empresa en constante crecimiento, que no cuenta con un modelo formal de planeacin estratgica que le permita disear objetivos a corto, mediano y largo plazo, as como tener indicadores de gestin. Esto se debe al crecimiento exponencial que ha sufrido en los ltimos meses, por lo cual se han dejado a un lado los temas estratgicos; en opinin del gerente general, es urgente retomarlos.

1.2 Situacin deseada Estructurar y poner en marcha un plan estratgico y un modelo de indicadores de gestin que le permitan proyectar su accin hacia el futuro, en el corto, mediano y largo plazo, y medir el impacto de sus decisiones en las diferentes reas de la empresa, as como continuar con el crecimiento que durante los ltimos meses ha logrado.

2. Marco de referencia

2.1 La empresa Fue constituida con el objeto de brindar asesora integral, tanto en el campo jurdico como en temas administrativos, econmicos, financieros, entre otros, dirigida a todo tipo de clientes, personas naturales y empresas de cualquier sector. Permite a los asociados de varias cooperativas, as como a clientes externos, obtener beneficios que redundarn en una mejor calidad de vida obteniendo servicios con valor agregado social. De la misma forma, el ejercicio de sus profesionales y la relacin con sus clientes se basa en estrictos criterios de tica y responsabilidad, que garantizan un manejo apropiado de todos los asuntos para los cuales se solicitan sus servicios.

2.2 El sector cooperativo en Colombia Segn la Confederacin de Cooperativas de Colombia (CCC, 2009) en su informe de noviembre de 2009, el sector cooperativo present en el tercer trimestre de ese

ao una recuperacin en la actividad colocadora, buena liquidez, mejora en los indicadores de calidad y crecimientos sostenidos en captaciones y aportes.
TABLA 1. Confederacin de Cooperativas de Colombia. Evolucin de las principales variables sector cooperativo colombiano. Totales nacionales

Cifras en millones de pesos. Fuentes: SIAC Confecoop, Superfinanciera, Supervigilancia, Superservicios, Saludcoop, Acemi, Gestar Salud. En: Gonzlez de Cosio (2010).

La tabla 1 indica que el sistema cooperativista en Colombia ha crecido considerablemente, no solo en nmero de empresas, sino tambin en empleos, asociados y activos. En Latinoamrica, entre las 517 cooperativas de ahorro y crdito de los 18 pases integrantes, con activos por encima de 10 millones de dlares al 31 de diciembre de 2008, EDAJ ocup el puesto 49, como lo mostr el informe de octubre de 2009 del ranking elaborado por la Confederacin Alemana de Cooperativas. Igualmente, los estudios realizados por la Superintendencia Financiera

Colombiana (SFC, 2009) establecieron que, a septiembre de 2009, en el sector cooperativo EDAJ ocupaba el cuarto lugar por activos y el segundo por patrimonio. De igual forma, entre las 57 entidades financieras de Colombia, EDAJ ocupaba por activos el puesto 18 y por patrimonio el octavo. Esto evidencia que EDAJ se enmarca entre las cooperativas ms grandes y slidas del pas y de Latinoamrica, y que es un gran soporte para el sector cooperativo.

2.3 El sector jurdico en Colombia EDAJ se cataloga, segn la Clasificacin Internacional Industrial Uniforme (CIIU), como una empresa de actividad jurdica, cdigo 7411. Segn la Superintendencia de Sociedades de Colombia, en sus ltimos reportes (diciembre 31, 2008) se registran 116 empresas de esta categora. EDAJ se cataloga de la siguiente forma: Empresa con sede en Bogot. Por flujo de caja ocupa el puesto 51 con $1.000 millones. Por clientes que maneja (asuntos) ocupa el puesto 18 con 962.319. Por activo total corriente ocupa el puesto 35 con $1.320978.000. Por el total de activos ocupa el 51 con $1.364910.000. De acuerdo con las ganancias y prdidas, se ubica en el lugar 97 con $2.000 millones. Conforme a su flujo de efectivo, la empresa, al cierre de 2007, contaba con $59564.000; al cierre de 2008 tena un flujo de 254553 .000, y al cierre de 2009 era de $1.000 millones, lo cual demuestra un crecimiento mayor del 500%.

Flujo de caja
Flujo de caja $1,000,000,000. 00

$59,564,000.00 01-ene-08

$254,553,000.0 0 01-ene-09 01-ene-10

FIGURA 1. Flujo de caja de EDAJ Fuente: datos obtenidos de la Superintendencia de Sociedades de Colombia. En: Gonzlez de Cosio (2010).

Anlisis y consolidacin de la informacin recabada

Con la informacin de las entrevistas personales y de las encuestas recibidas se determin y aplic el modelo de Kast & Rosenzweig, con el cual se cre una matriz DOFA, y a partir de esta se migr al Cuadro de Mando Integral.

3.1 Diseo y aplicacin de encuestas

Para el diseo de las encuestas se tomaron en cuenta varios puntos. Primero, que fueran preguntas generales, aplicadas a todos los colaboradores, sin importar su nivel; segundo, las preguntas se orientaron en dos vas: cmo ven la empresa hoy en da? y cmo recomiendan o proponen a la empresa? De este modo se puede abrir un abanico de oportunidades de mejora. Del total de los 70 colaboradores de la empresa, se utiliz una muestra (explicacin en anexo 1) que se seleccion por medio de muestreo aleatorio simple con distribucin proporcional al tamao porque los colaboradores son equiprobables y la caracterstica tiene alta variabilidad y varianza en los datos, es decir, todos tienen la misma posibilidad de ser seleccionados. Fueron escogidas 30 personas de diferentes reas y niveles (por confidencialidad no se mencionan ms datos de los encuestados). A los participantes se les explic el objetivo del trabajo y se les pidi la mayor sinceridad en sus respuestas. La encuesta se entreg directamente va correo electrnico (anexo 2) a cada colaborador seleccionado de acuerdo con la muestra preestablecida. Una vez resuelto el cuestionario, se organiz y se tabul en una matriz que arroj los resultados que permitieron visualizar rpidamente el nivel de cada variable. Para una mayor confidencialidad se solicit que las respuestas fueran enviadas al consultor mediante correo electrnico.

3.2 Anlisis y aplicacin del modelo de Kast & Rosenzweig (K&R) Despus de realizar diversas entrevistas al personal de la empresa, de acuerdo con la informacin suministrada durante los meses de febrero, marzo y abril de 2010 y utilizando el modelo de Kast y Rosenzweig, 4 se pudo observar en qu estado se encontraba la empresa y definir su problemtica organizacional.
SUBSISTEMA RAZN DE SER
SUBSISTEMA MACROECONMICO SUBSISTEMA TECNOLGICO

SUBSISTEMA MICROECONMICO

EDAJ
SUBSISTEMA DE GESTIN

SUBSISTEMA ESTRUCTURAL

SUBSISTEMA PSICOLGICO

FIGURA 2. Modelo de Kast & Rosenzweig Fuente: adaptado por Prez (2012), de Gonzlez de Cosio (2010).

3.2.1 Subsistema Razn de Ser La razn de ser de EDAJ corresponde a lo contenido en su misin: Prestar los servicios de asesora y consultora empresarial y administracin de activos, propendiendo a generar soluciones que maximicen el bienestar de nuestros clientes, con un personal especializado y de amplia trayectoria. No obstante lo anterior, la empresa percibe que hay cosas que mejorar para lograr este fin, como la oportunidad del servicio a sus clientes. De los resultados obtenidos en las encuestas se pueden destacar aspectos relevantes como los siguientes: la razn de ser es brindar no solo servicios legales, sino tambin servicios financieros, administrativos y contables que cumplan con las

Dicho modelo define a la organizacin como un sistema; se refiere al sistema como un todo organizado y unitario compuesto de dos o ms partes, componentes o subsistemas independientes, delineados por fronteras de su supra sistema ambiental.

expectativas y necesidades del cliente, con el propsito de obtener mejores resultados frente a sus problemas de ndole jurdica, financiera y contable. Con base en el anlisis de estos conceptos podemos determinar que los colaboradores esperan ofrecer sus servicios de manera eficiente, creando situaciones de hecho y de derecho que minimicen el riesgo de problemas futuros para el cliente. Si estos ya existen, encontrar la mejor manera para resolverlos. 3.2.2 Subsistema Tecnolgico El sistema informtico que utiliza la empresa es proporcionado por la Holding Cooperativa a la cual pertenece EDAJ. Sin embargo, la empresa cuenta con programas propios que le permiten llevar un control de sus procesos y realizar auditoras internas de la labor desempeada por los colaboradores. No obstante, se percibe que hay falencias que hacen que los procesos se retrasen respecto de lo establecido. Por consiguiente, hay que lograr una tecnologa de punta que garantice la sostenibilidad de la empresa, sustentada en procesos de modernizacin y de gestin que establezcan una ptima calidad del servicio. Se requiere mercadear ms la empresa con todos sus servicios, teniendo en cuenta que los colaboradores solo conocen los servicios ofrecidos desde su rea de trabajo. Adems de los servicios legales que ofrece la empresa y que los colaboradores comentan, tiene otras reas de prctica: financiera, administrativa y contable. El trabajo est organizado por procesos as: Procesos de Direccin, Procesos de Administracin, Procesos de Fabrica de Demandas, Procesos de Contabilidad y Tesorera, Procesos Legales (consultora), Proceso de Calidad y Proceso de Sistemas, que se interrelacionan transversalmente de forma engranada y mediante alianza cooperativa de trabajo. Sin embargo, el sentir de los colaboradores es que cada rea trabaja de manera independiente, con un lder que la direcciona y que apoya a su personal; conforme a sus responsabilidades en la organizacin, se interrelaciona entregando subproductos que la siguiente rea contina o requiere para su proceso, hasta lograr el producto final.

Segn los colaboradores, uno de los principales problemas de la empresa es que no existe una contratacin de personal calificado, dado que se pierde mucho tiempo en explicar tareas sencillas, lo que denota que no existe un buen programa de induccin y de reinduccin. Se requiere contar con procesos definidos que mejoren la calidad de comunicacin interna, y es necesario crear una cultura de servicio y evaluar debilidades y fortalezas de los colaboradores. 3.2.3 Subsistema Estructural El gerente general de la empresa reporta directamente a la junta directiva y a la asamblea general las actividades que realiza EDAJ. Internamente, el trabajo est dividido en gerencias y direcciones; cada una de estas cuenta con una estructura organizacional propia, a efecto de poder cumplir a cabalidad con las tareas encomendadas (anexo 3). EDAJ pretende lograr un proceso de cambio y de modernizacin organizacional: de una estructura por funciones y servicios a una organizacin por procesos enfocada hacia un sistema de calidad que le permita en un futuro cercano certificarse dentro de las normas ISO 9001, con el fin de obtener el mayor cumplimiento de su razn de ser. Despus de analizar toda esta informacin, se puede determinar que la imagen corporativa de EDAJ proyecta su posicionamiento. Sin embargo, en algunos puntos se debe ajustar el nivel jerrquico a gerentes de rea y directores; este ltimo cargo existe dentro de las gerencias. Se recomienda ajustar estos puntos. 3.2.4 Subsistema Psicosocial EDAJ es consciente de que un buen ambiente laboral, tanto en las relaciones interpersonales como en las condiciones de trabajo, es necesario para garantizar el desarrollo de los colaboradores y de los procesos y asegurar la satisfaccin de los clientes. Para afianzar un adecuado ambiente de trabajo se cre y se mantiene un programa de salud ocupacional, ajustado a las caractersticas de su actividad econmica. En este programa participan tanto directivos como personal de

servicio directo e indirecto, siempre en la bsqueda de mantener la integridad de sus colaboradores. Adems, la gerencia de la empresa se ha comprometido a: Que al personal se definan claramente sus responsabilidades, dotndolo del equipamiento necesario para la realizacin de sus deberes. Cumplir con los compromisos laborales, conforme a lo establecido por la reglamentacin estatal y a travs de su reglamento interno de trabajo. No existe un plan de gestin del talento humano integral que permita potenciar (competencias, habilidades, destrezas, conocimientos, el ser, el hacer y el saber hacer) el recurso humano e incluso retenerlo. No hay concursos internos para escalar (plan de carrera). Estn comprometidos en la satisfaccin de sus clientes, bajo parmetros de tica y responsabilidad, mediante la prestacin de servicios eficientes y oportunos. 3.2.5 Subsistema de Gestin EDAJ se encuentra en un momento de crecimiento exponencial. Por esta razn, ha retrasado la creacin, formulacin y aplicacin de un plan estratgico acorde a las nuevas necesidades de la empresa. La junta directiva y el gerente general han dado instrucciones de iniciarlo, a partir y con el apoyo de este diagnstico de intervencin. Para tal efecto, es necesario establecer los programas y actividades que conformarn dicho plan, los presupuestos y el costo de cada uno de los procesos que se establecern en la estrategia, como los procedimientos o secuencias de pasos para realizar el trabajo, metodologa de evaluacin, control y supervisin del desempeo, a fin de monitorear y controlar los resultados reales. El proyecto es encontrar las posibles debilidades, amenazas, fortalezas y oportunidades, de modo que la empresa pueda seguir creciendo como lo ha venido haciendo, pero de manera ms estructurada y definida, realizando procesos conforme a las necesidades del cliente. Los objetivos son satisfacer las necesidades de los asociados, mejorar el servicio, ampliar la cobertura, adoptar medidas de control financiero tendientes a minimizar

los riesgos de cartera y crditos, sealar las tasas de inters que cubran los costos y gastos de la operacin de modo satisfactorio y disponer de medidas necesarias para el cumplimiento, seguimiento y evaluacin de la poltica, estrategias, planes y gestin organizacional de la empresa. 3.2.6 Subsistema Microentorno Para comprender adecuadamente el microentorno de EDAJ, se analizan sus grupos de inters, como factores relacionados con la empresa:

3.2.6.1 Grupos de inters externos

a) Clientes: todos los usuarios de los servicios que ofrece la compaa, principalmente empresas cooperativas y sistema bancario colombiano; sin embargo, por la expansin de la firma, se pretende llegar a personas naturales y personas jurdicas de cualquier rea de negocios. b) Competidores: por la especializacin que maneja la empresa (sistema cooperativo), no cuenta con competidores directos; no obstante, al ampliar su nicho de accin encontrar competencia, por lo que deber profesionalizarse y capacitarse. c) Entes gubernamentales: al ser una empresa de actividad jurdica, debe acatar todas y cada una de las disposiciones legales que apliquen a la materia. d) Comunidad: es la imagen que quiere tener la empresa, frente a sus clientes y personal, como una firma tica y responsable. e) Proveedores: todas las empresas que le brindan servicios, desde papelera, equipos de oficina, hasta consultores o asesores externos que pueda requerir para su operacin diaria.

3.2.6.2 Grupos de inters internos

a) Socios. Asamblea general: es el rgano mximo de administracin de todo el grupo de empresas de la cooperativa matriz; sus directrices son mandatorias

para todas ellas. La conforman todos los asociados a travs de sus delegados elegidos por votacin directa. La asamblea cuenta con un revisor fiscal que vela por los intereses de los asociados. Junta directiva: rgano de administracin permanente de EDAJ, sujeto a la asamblea general. Es la responsable de la direccin general de los negocios y operaciones sealados por la poltica central, los planes y programas de desarrollo institucional, conforme a los estatutos, normas y direccionamiento estratgico. b) Colaboradores: el gerente general representante legal, principal ejecutor de las decisiones de la asamblea general y de la junta directiva y superior jerrquico de todos los empleados de EDAJ es quien responde por la realizacin y ejecucin de las polticas y programas sealados por la junta directiva, por la ejecucin presupuestal y la direccin de los servicios a su cargo. Para lograr un mejor desempeo en las actividades, el gerente general constituy tres gerencias y dos direcciones (funcionarios de primer nivel); estas direcciones y gerencias crearon una estructura organizacional acorde a sus propias

necesidades. En cuanto a los colaboradores, sin importar el nivel, se busca: bienestar y calidad de vida, compensaciones y beneficios adecuados, estabilidad laboral, seguridad, higiene y salud laboral, promocin profesional y humana, participacin, prestigio, desarrollo de habilidades y capacidades propias, empoderamiento y para los que tienen personal a su cargo liderazgo. Sus productos o servicios llegan a todos los departamentos de Colombia, ya sea con personal propio o con corresponsales en determinadas ciudades o regiones. Cabe mencionar que es la nica empresa del ramo jurdico que cuenta con presencia en todo el territorio colombiano. Con el propsito de garantizar las metas, EDAJ se rige por los siguientes valores: Seriedad y honestidad en todas sus actividades. Comunicacin y respeto entre los colaboradores, pues son ellos quienes hacen la empresa. Seguridad social y cuidado ambiental.

Los valores constituyen a las normas de convivencia, as como interrelaciones en forma de vida empresarial. 3.2.7 Subsistema Macroentorno Como se expuso, la empresa EDAJ pertenece a la cooperativa madre, por lo cual, para entender su macroentorno, fue necesario analizar tanto el aspecto de las cooperativas como el de las empresas consultoras en temas legales.

3.3 Matriz DOFA Despus de analizar los resultados de las encuestas, entrevistas y la aplicacin del modelo de K&R, se presenta la matriz DOFA de la empresa (anexo 4). 4. Cuadro de Mando Integral (CMI) para EDAJ (2011-2015) 4.1 Breve descripcin del CMI El CMI es una herramienta de gestin empresarial que traduce la estrategia de la compaa en un conjunto coherente de indicadores relevantes para la consecucin de los objetivos estratgicos desde sus cuatro perspectivas vitales: financiera: la estrategia de crecimiento, rentabilidad y riesgo, vista desde la perspectiva del accionista; de cliente: la estrategia para crear valor y diferenciacin; procesos internos: las prioridades estratgicas de distintos procesos que crean satisfaccin en los clientes y accionistas; aprendizaje y crecimiento: las prioridades para crear un clima de apoyo al cambio, la innovacin y el crecimiento de la organizacin. El CMI debe utilizarse como un sistema de comunicacin, informacin y formacin; no como un sistema de control. Su finalidad es mejorar la gestin estratgica de la empresa y proporcionar una base fiable para la toma de decisiones y el control empresarial. Segn Kaplan y Norton (2001), creadores del CMI, este pretende unir el control operativo a corto plazo y la estrategia a largo plazo de la empresa. De esta forma, la compaa se centra en unos pocos indicadores fundamentales, financieros y no financieros, relacionados con los objetivos ms significativos de la empresa. Por

tanto, el CMI complementa los indicadores financieros de la actuacin pasada con medidas de los inductores de la actuacin futura. Asimismo, los objetivos e indicadores del CMI se derivan de la visin y misin de la organizacin. Adems, el CMI permite vigilar y ajustar la puesta en prctica de la estrategia y, si fuera necesario, hacer cambios en la misma (feedback). La elaboracin de una estrategia y la construccin de un CMI adecuado, que contenga las principales relaciones causa-efecto que derivan de la misma, plantean una valiosa herramienta en la deteccin de desviaciones, suposiciones errneas o cambios inesperados en el comportamiento del mercado. La aplicacin de la estrategia requiere que todos los colaboradores de la empresa, sus unidades de negocio y apoyo estn alineados y vinculados a aquella. De ah que las organizaciones necesiten una herramienta que les permita comunicar la estrategia, as como los procesos y sistemas que le ayuden a implementarla y obtener retroalimentacin sobre ella. Para aplicar esta herramienta en EDAJ es necesario conocer las perspectivas de su misin y visin y, a partir de estas, las polticas, objetivos y metas. Por esta razn, a continuacin se presenta el diagrama de cuadro de valor establecido por la empresa (anexo 6).5 4.2 Cerca del final de esta consultora, la junta directiva de la empresa determin reestructurar su organizacin, modificando sustancialmente su organigrama. Dichas modificaciones tuvieron efectos a partir del 1 de junio de 2010 (anexo 3).Definicin de las acciones a implementar como apoyo al CMI Para que el CMI pueda funcionar exitosamente, deben desarrollarse las siguientes acciones en paralelo: 4.2.1 Puesta en marcha del cuadro de valor Como qued definido en el punto anterior, la empresa trabaja bajo lo que la cooperativa matriz determina como cuadro de valor (anexo 6); sin embargo, se

Cuadro de valor, cooperativa matriz.

propone un nuevo diseo de dicho documento, donde se representen los tres procesos (de gobierno, misional y de apoyo).

4.2.2 Mapas de procesos sugeridos como soporte a los procesos del desarrollo del sistema de gestin de calidad (ISO 9000)

Para fortalecer la estructura organizacional por procesos y facilitar la implementacin del Cuadro de Mando Integral, se sugirieron siete mapas de procesos (anexo 5): planeacin estratgica, gestin financiera, recursos humanos, rea de consultora, administracin de cartera, comercial y gestin de calidad.

4.2.3 Cuadro de Mando Integral para EDAJ (2011-2015) El mapa recomendado del Cuadro de Mando Integral para la empresa se muestra en la figura 3.
Las tablas de las cuatro perspectivas, sus objetivos e indicadores se encuentran en el anexo 7. Adems, en el archivo de Excel, que se presenta como anexo 8, est el

mapa de perspectivas del CMI de EDAJ, con los mismos objetivos y respectivos indicadores, de tal manera que con hipervnculos se maneja de manera fcil e interactiva (comience en la pestaa denominada mapa y ubique la mano en el hipervnculo que necesite analizar debajo de cada objetivo). 4.3 Inversin para desarrollar el CMI (anexo 9)
Para la ejecucin del plan de accin propuesto para la empresa, as como las dems recomendaciones establecidas en el presente trabajo, se debern destinar los recursos econmicos estimados en el anexo 9.

Financiera
Crecimiento en los ingresos Incrementar el valor de la marca Desarrollo de nuevos productos Mayor utilidad operacional

Del cliente
Retencin, fidelizacin e incorporacin de clientes Satisfaccin del cliente Incrementar el nmero de servicios

Percepcin de la imagen y prestigio

Procesos internos
Acreditacin institucional Procesos de gestin de clientes

Procesos de innovacin
Aprendizaje y crecimiento

Funciones administrativas

Talento humano capacitado Modelo de bienestar y comprometido promocin e incentivos Administracin de la informacin
FIGURA 3. Mapa CMI EDAJ. Fuente: creado por Prez y Gonzlez de Cosio (2010).

Referencias Confederacin de Cooperativas de Colombia (2009). Gonzlez de Cosio, F. (2010). Kaplan, y Norton, (2001). Prez Uribe, F. y Gonzlez de Cosio, R. (2010). Prez, (2012). Superintendencia Financiera Colombiana (2009).