Universidad del Cema Seminario: Balanced Scorecard

Tesina: Balanced Scorecard en Recursos Humanos

Autor: Alejo J. Rodriguez Bartkow Carcter de la obra: Tesina Fecha: 2do Trimestre 2007 Profesora: Ing. Alejandra E. Falco

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Comentarios previos:
El desarrollo del presente trabajo se basa en la necesidad de generar un esquema de medicin de performance y gestin para el rea de Recursos Humanos de carcter analtico y espritu cientfico. Si bien se toma como marco de referencia para la creacin y desarrollo de este modelo el rea de Recursos Humanos de la compaa DHL Express S.A., se espera que el producto final que alcance este trabajo pueda ser de utilidad al lector para el anlisis de la temtica en el rea mencionada de cualquier otra compaa. El esquema o modelo de medicin que pretende desarrollarse aqu seguir el lineamiento del Balanced Scorecard, desarrollado por los autores D. Norton y R. Kaplan. El logro del desafo planteado representara un avance significativo para el rea, pues en la actualidad existe una ausencia de un panel integral de indicadores que expliciten, a la alta gerencia, el soporte que Recursos Humanos le ofrece al negocio de la compaa. Adicionalmente, falta una clara sistematizacin o metodologa en el uso de los que s se manejan formal o informalmente. Para comprender mejor esta necesidad, que todo departamento de Recursos Humanos tiene en compaas tan complejas como la actualidad del mercado nos ensea, habra que repasar brevemente la historia de cmo se ha desarrollado el rea y cmo ha modificado, con el pasar del tiempo, su objetivo y misin as como tambin sus principales responsabilidades. Sin pretender ms que una mnima resea de esto ltimo, podemos simplemente mencionar (dejando planteado el tema para un anlisis mayor que no es objeto de este trabajo) los dos ejes principales de la filosofa que han marcado al departamento durante su historia: una visin tradicional de Administracin de Personal y una visin moderna de Recursos Humanos. La primera se relaciona con responsabilidades que actualmente son las llamadas hard: incorporacin de personal, legajos y aspectos legales, liquidacin de sueldos, control de presentismo, sanciones al personal, etc. donde las tareas del sector eran casi 100% operativas y la toma de decisiones no tena casi vnculo alguno con el desarrollo del negocio en el cual se estaba inmerso. La segunda, mucho ms moderna y actual, suma a las ya mencionadas otras responsabilidades de carcter soft, como pueden ser: capacitacin, desarrollo, comunicaciones, responsabilidad social empresaria. Adems se modifica la visin de las

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tareas hard, renombrndolas: por ejemplo liquidacin de sueldos pasa a ser una tarea de mayor anlisis llamado compensaciones y beneficios, entre otros cambios significativos. La complejidad de esta nueva visin o filosofa del rea de Recursos Humanos ha avanzado paralelamente a la necesidad de vincular las decisiones del sector con las decisiones del negocio de la organizacin. Recursos Humanos debe establecerse como un socio estratgico del Gerente General de la compaa, que ofrezca una visin que englobe aspectos de todas las otras reas existentes (comercial, operaciones, finanzas, etc.) de vital importancia para la toma de decisiones. Finalmente, si entendemos este rol actual del rea, la importancia del servicio o soporte que se espera ofrezca a la organizacin como un todo y a las gerencias en particular, es que comprenderemos la necesidad radical de tener visibilidad de su accionar y, ms an, de los resultados del mismo. La medicin que se haga de los resultados ser aquello que demuestre claramente el grado en que Recursos Humanos se desempea y gestiona, y por lo tanto, ofrece servicios al negocio.

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Introduccin: Balanced Scorecard en Recursos Humanos

Objetivo del trabajo
Desarrollar un esquema de Balanced Scorecard para el rea Recursos Humanos que permita sistematizar la medicin de su performance, resultados y gestin en un contexto organizacional moderno.

Objetivo Especfico
Proponer un esquema de Balanced Scorecard para el rea de Recursos Humanos de la compaa DHL Express.

Propuestas vinculadas
Una vez cumplido el objetivo de este trabajo, se aspira a: 1) Proponer a DHL Express Argentina la informatizacin de este esquema de medicin a travs de una plataforma web en la cual plasmar las perspectivas, indicadores, targets y resultados que se definan a partir del BSC planteado en este trabajo. 2) Proponer un esquema de Balanced Scorecard para el rea de Recursos Humanos de la compaa DHL Express a nivel regional -regin llamada Pases de Habla Hispana de Sudamrica- siguiendo los resultados arrojados por la prueba piloto desarrollada en Argentina y el desarrollo de la plataforma web.

Plan General del Trabajo

En virtud de clarificar al lector sobre los pasos que se han seguido para el desarrollo del presente trabajo, se numeran a continuacin cada una de las etapas y secciones en las que se ha trabajado para alcanzar un producto final que satisfaga los objetivos establecidos:

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Las etapas son:

1) Definicin de los objetivos del trabajo: qu se espera alcanzar con el presente trabajo. 2) Definicin de la temtica a desarrollar: BSC de Recursos Humanos. 3) Circunscripcin de la temtica: BSC de RH en DHL Express S.A. 4) Breve descripcin del contexto de la compaa y del rea: cul es la situacin de DHL hoy y cmo trabaja RH en DHL. 5) Breve introduccin al concepto de BSC. 6) Desarrollo del Mapa Estratgico de RH en DHL: definicin de la Estrategia y determinacin de las 4 perspectivas del BSC. 7) Definicin de Indicaciones por perspectiva: cada indicador adems conlleva un target acordado y establecido. 8) Conclusiones del trabajo: resea de lo expuesto; limitaciones y recomendaciones.

Contexto de la Compaa
La historia de DHL se remonta al ao 1969 en que la corporacin se funda con base en San Francisco, Estados Unidos. Su creacin se debe en principio a la necesidad de satisfacer el envo areo de la documentacin de embarques martimos. Con el correr del tiempo, a los envos de documentacin se le fueron sumando envos de paquetera liviana (sobre todo muestras no comerciales para potenciales clientes en el exterior). El negocio se defini de esta manera como logstica courier, que es aquella que se encarga del transporte internacional de documentacin y paquetera liviana de hasta 50 kilogramos de peso y 3 mil dlares de valor declarado. En la actualidad, la compaa DHL pertenece al Grupo empresarial Deustche Post World Net y est conformada, a nivel mundial, por cuatro unidades de negocio: Freight: transporte de cargas martimas y transportes especiales (logstica combinada, refrigerados, animales vivos, cargas sobredimensionadas, etc.) Global Forwarding: transporte de cargas areas y martimas pesadas. Exel Supply Chain: negocios de logstica terciarizada (depsitos y warehousing, picking, logstica nacional e internacional, etc.) Express: transporte de documentacin, paquetera liviana y cargas areas livianas (es en esta ltima unidad de negocios en la que nos basaremos para el desarrollo del presente trabajo).

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La Visin compartida en la corporacin DHL a nivel mundial se define como: Los clientes confan en DHL como el socio preferencial en transporte global expreso y logstica, liderando la industria en trminos de calidad, rentabilidad y participacin del mercado. Su Misin, del mismo carcter global, est conformada por cuatro pilares: DHL enriquece el negocio de nuestros clientes al ofrecer soluciones de transporte expreso y logstica de la ms alta calidad sobre la base de una slida experiencia local con la ms amplia presencia de red global. DHL atrae, desarrolla y retiene personas excepcionales al crear un verdadero ambiente de trabajo global y otorgndole valor en nuestra herencia multicultural. DHL provee beneficios excepcionales al ofrecer una calidad superior y soluciones para todos los niveles del proceso de negocios. DHL es un ciudadano corporativo responsable en todos los pases en que operamos, tomando en cuenta las necesidades sociales y ambientales de nuestros empleados, comunidades locales y el pblico. Cada unidad de negocio posee una gama de productos y servicios para cubrir todas las necesidades del mercado actual de logstica internacional y transporte (desde documentacin hasta pesadas cargas martimas). Como hemos mencionado anteriormente, para el desarrollo del presente trabajo, nos focalizaremos nicamente en la unidad de negocio DHL Express. Los productos principales de esta unidad son: DOX (documentacin): servicio de entrega expresa internacional de documentacin, puerta a puerta. Pueden ser cartas, documentos, dibujos tcnicos, reportes, facturas, documentos contables y otros. WPX (paquetera liviana): servicio de entrega expresa internacional de paquetes livianos (hasta 50 kgs.) puerta a puerta. DHL Express Argentina cuenta con 470 empleados, 3 estaciones operativas centrales en Buenos Aires, 9 centros de atencin al cliente y 8 sucursales en el interior del pas. Esta presencia nacional le permite ser la compaa nmero uno en el mercado courier nacional segundo (FedEx)1. -tanto de importacin como de exportacin- contando, por ejemplo,

con un market share en importacin del 50%, superando en ms de 20 puntos al

Datos oficiales de Terminal de Cargas Argentinas (TCA) 2006

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Contexto del rea de Recursos Humano

El rea de Recursos Humanos, en DHL Express Argentina, est conformada por 5 personas. Cada una de stas ocupa posiciones distintas, a saber: Gerente de Recursos Humanos: es el responsable del rea. Define polticas y lineamientos. Es el contacto principal con los niveles de Gerencia General y Gerencia de lnea. Jefe de Relaciones Laborales: es el encargado del contacto con el personal de la compaa. Releva todas las necesidades relacionadas con los servicios que ofrece el rea. Es responsable de la administracin de personal y liquidacin de sueldos. Asimismo, es el contacto principal con los mandos medios, a saber, sub-gerentes, jefes y supervisores. Coordinador de Empleos, Capacitacin y Desarrollo: tiene a su cargo el desarrollo, implementacin y control de los planes de capacitacin y desarrollo de la compaa. Tambin es el responsable de los procesos de reclutamiento tanto interno como externo. Analista de Comunicacin, Responsabilidad Social, Compensaciones & Beneficios: es el responsable de las comunicaciones internas, de las actividades de responsabilidad social y ofrece soporte al Jefe de Relaciones Laborales en la liquidacin de sueldos. Analista de Administracin de Personal: es asistente junior en temas de relaciones laborales y administracin de personal.

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Organigrama del rea

Gerente de Recursos Humanos

Jefe de Relaciones Laborales

Coordinador de Empleos, Capacitacin y Desarrollo

Analista de Comunicacin, RSE, Comp. & Beneficios:

Analista de Administracin de Personal

Cada funcin posee un reporte directo con su superior, al cual debe informar de cada actividad, decisin, proyecto en desarrollo, etc. en el cual est trabajando, de forma tal de coordinar todas las actividades del sector evitando desinteligencias por falta de comunicacin entre sus integrantes. Este reporte que cada integrante realiza posee principalmente un carcter informal ya que slo se realizan reuniones departamentales una vez al mes. La ausencia de un reporte estructurado de actividades se relaciona con la autonoma que, desde la gerencia, se espera imprimirle a cada posicin. Se alienta la auto-gestin de cada funcin o rea. La velocidad que caracteriza a la compaa (la industria de servicios suele caracterizarse por la necesidad de una respuesta veloz ante el requerimiento de un cliente), se percibe tambin en cada uno de los sectores que la integran y Recursos Humanos no es la excepcin. Existen gran cantidad de actividades y proyectos que se implementan a nivel local bajo la coordinacin de esta rea. Estos proyectos pueden ser de carcter tanto local como regional, por ejemplo, el lanzamiento de un producto a nivel regional conlleva, a priori, una comunicacin interna y entrenamiento que debe coordinar Recursos Humanos de cada pas.

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Esta velocidad produce una disminucin de tiempos de anlisis y de estudio que permitan observar con mayor detalle la gestin del sector y su relacin con el negocio. Actualmente el sector no cuenta con un panel de control que centralice los principales indicadores de cada funcin y ofrezca la posibilidad de visualizar los niveles de gestin departamental y, mucho menos, entonces su relacin con el desarrollo del negocio. Si bien los indicadores existen, pues cada funcin tiene conocimiento de cuales seran los ndices que debe presentar en caso de que le sean solicitados, no se ha trabajado hasta el momento en implementar un sistema metodolgico que centralice y vincule -en relaciones causa/efecto- cada uno de ellos. Se trata entonces de un contexto en el que los indicadores que se utilizan son aquellos heredados de tiempos atrs, que no han sido objeto de un estudio sobre lo adecuado de su utilizacin ni sobre su efectiva relacin con el verdadero desempeo del sector ni sobre las relaciones de causa/efecto que pudiesen existir entre ellos.

Introduccin al Balanced Scorecard

El Balanced Scorecard traduce la estrategia y la misin de una organizacin en un amplio conjunto de medidas de su desempeo, que proporcionan la estructura necesaria para un sistema de gestin y medicin estratgica. Este esquema, desarrollado por Robert Kaplan y David Norton a partir de 1992, se define como un modelo de medicin y gestin organizacional que incorpora, a los sistemas tradicionales de medicin, algunos aspectos no financieros que condicionan la obtencin de resultados econmicos. El modelo complementa los indicadores financieros de la actuacin pasada con medidas de los indicadores de actuacin futura. De este modo ofrece a la alta gerencia de una visin tanto retrospectiva como prospectiva. Para ello, el conjunto de indicadores elegidos debe ser seleccionado de modo coherente con la visin, misin y estrategia organizacional. El Balanced Scorecard se compone de cuatro perspectivas: financiera, del cliente, del proceso interno y de aprendizaje y crecimiento. Repasemos una breve descripcin de cada una: La perspectiva Financiera: identifica el valor que se le aporta a los accionistas de la organizacin. Incluye indicadores financieros valiosos para resumir las consecuencias econmicas. La Perspectiva del Cliente: identifica la propuesta de valor hacia el cliente. Incluye indicadores que les permiten a los directivos identificar los
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segmentos del cliente y del mercado en los que la unidad de negocio competir y su nivel de actuacin. La Perspectiva del Proceso Interno: identifica los procesos internos crticos. La medicin se concentra en los procesos que tendrn mayor impacto en la satisfaccin del cliente y en la consecucin de los objetivos financieros de una organizacin. La Perspectiva de Aprendizaje y Crecimiento: identifica la infraestructura que la empresa debe construir para crear una mejora en el largo plazo. Incluye indicadores de los recursos humanos, sistemas informticos y de capital organizacional. Una de las particularidades del BSC es el vnculo causa/efecto que establece entre los indicadores includos en cada una de estas perspectivas; esta relacin se da principalmente con un sentido ascendente desde la perspectiva de aprendizaje y crecimiento hasta la financiera pasando por las otras dos. Podemos decir entonces que el BSC ...es una herramienta de medicin y gestin que permite traducir la estrategia que una organizacin ha diseado para alcanzar la misin, en un conjunto completo de medidas de desempeo tal que informa a la alta gerencia sobre cmo la organizacin avanza hacia el logro de sus objetivos2.

Ing. Alejandra E. Falco, Cuadro de Mando Integral (Balanced Scorecard), Congreso de Recursos Humanos, UCEMA, 2007.
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Estrategia del rea de Recursos Humanos: Mapa Estratgico

Hasta aqu, hemos visto no slo las caractersticas principales de la compaa DHL, sino tambin una breve resea del rea de Recursos Humanos de sta y una introduccin al modelo Balanced Scorecard. Para comenzar paulatinamente con la integracin de lo visto y retomando la importancia de la estrategia organizacional en el modelo BSC, presentaremos la estrategia de Recursos Humanos de DHL Argentina.

Visin y Objetivos de Recursos Humanos

A continuacin exploraremos la visin y objetivos del sector de Recursos Humanos de DHL Express expuestos por la oficina regional Pases de Habla Hispana (SSA)3. Luego de esto, se proceder a definir el Mapa Estratgico del rea.

Visin del rea de Recursos Humanos (2007/09)

A principios del 2007 fue comunicada la siguiente Visin: El Concepto: Ser reconocido como el Empleador Nmero 1 La Oportunidad: o Capitalizar las Mejores Prcticas del rea (a nivel regional) o Desarrollar y profundizar el Liderazgo y Manejo de Talentos o Acompaar y soportar el crecimiento de ventas, basado en el capital humano El Potencial: o La gente o Recursos y la infraestructura internacional o La marca, ser el servidor logstico N1

SSA es la regin de Sudamrica que incluye 9 pases en total: Argentina, Bolivia, Chile, Colombia, Ecuador, Per, Paraguay, Venezuela y Uruguay.
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Estrategia del rea de Recursos Humanos (2007)

La estrategia del departamento tambin fue presentada y comunicada por la direccin regional, y enunciada en 5 prioridades, a saber: 1) Soporte al crecimiento de ventas: foco en los recursos humanos Seleccin por competencias para la fuerza de ventas Seguimiento en el campo de venta Rediseo de capacitaciones para las reas de Ventas y Atencin al Cliente Alineamiento con programas SFO & GSP4 2) Liderazgo Capacitacin de la Supervisin y Administracin de Talentos Programa de Desarrollo de Liderazgo 3) Gestin de Talentos Seleccin por competencias Desarrollo de Carrera Plan de desarrollo para high potentials 4) Empleador N1 (Employer of Choice) EOS5 & Planes de Accin locales Employee Branding Reconocimiento del mercado 5) Cultura del Desempeo: Automatizacin de reportes RRHH SSA Panel de control

Estos objetivos son los que definen actualmente la estrategia del sector y es compartida entre los nueve pases de la regin SSA.

SFO & GSP son dos programas regionales de remuneracin variable para la fuerza de ventas 5 EOS es la encuesta de opinin al empleado que se realiza anualmente y mide el clima laboral interno de la compaa.
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Mapa Estratgico de Recursos Humanos

Como mencionamos anteriormente, a los efectos del presente trabajo se adecuar la visin y los objetivos expuestos anteriormente a un nico esquema o mapa estratgico. La adecuacin hacia este esquema se realizar en virtud de trabajar en la estructuracin del modelo BSC para el rea. Se partir de entender al Departamento de Recursos Humanos de DHL Express Argentina como una entidad que ofrece servicios a DHL, es decir, se har foco en la gestin del rea, casi como el que una consultora externa podra ofrecerle a la compaa. Los conceptos repasados en la visin y estrategia planteada para el rea de Recursos Humanos no aparecern explcitamente en el mapa estratgico desarrollado a continuacin. Ello se debe a que se ha analizado y comprendido el espritu que esta estrategia conlleva y se lo ha adaptado a un mapa estratgico que hace foco en el rea y su gestin. De esta forma, el anlisis del mapa (incluidos indicadores de gestin y relaciones causa-efecto) estar centralizado en el desempeo del sector y no en el valor final o resultados que este desempeo puede generar en la empresa en cuestin: se medir su gestin (no as lo que sta produce en la organizacin).

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Mapa Estratgico

Descripcin de los conceptos mencionados en el Mapa Estratgico de Recursos Humanos

Perspectiva Financiera
El objetivo a alcanzar en esta perspectiva es el de lograr eficiencia en costos de la estructura de RRHH. Esto es, alcanzar los objetivos perseguidos en la perspectiva del cliente al mejor costo posible.

Perspectiva del Cliente

Los objetivos de esta perspectiva reflejan la propuesta de valor que el rea de RRHH ofrece a la organizacin. El atributo principal es que la empresa cuente con personal capacitado y motivado. Para lograrlo se apoyar en: reclutar al mejor personal, ofrecer remuneraciones y beneficios atractivos y ofrecer capacitacin constante y oportunidades de carrera. A continuacin se detallan cada uno de los atributos mencionados.
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Contar con Personal Capacitado y Motivado: por capacitado se entiende que el personal en nmina debe contar con todos los conocimientos y habilidades requeridos por el puesto de trabajo que ocupa, para poder desempearse adecuadamente. Cuando hablamos de motivado se entiende que el personal no slo pueda hacer lo que el puesto demanda sino que tambin est dispuesto a hacerlo (la diferencia que existe entre querer y poder). Reclutar al mejor Personal: este objetivo establece la necesidad de cubrir las vacantes u oportunidades laborales que se produzcan con los mejores candidatos externos. El mercado laboral ofrece una serie de candidatos de los cuales hay que seleccionar aquellos que no slo se adecuen a las tareas y responsabilidades del puesto sino que demuestren potencial para asumir en el mediano plazo mayores responsabilidades. Ofrecer remuneraciones y beneficios atractivos: este objetivo busca establecer un sistema de retribucin y recompensa adecuado a las expectativas del personal y a las posibilidades del negocio; se distinguen as dos aspectos que hacen al objetivo, a saber: a) Remuneracin: es la retribucin monetaria que la empresa entrega por la fuerza de trabajo que el empleado ha puesto a disposicin. Est conformada por sueldo o salario bruto ms los variables (por rendimiento y asistencia). b) Beneficios: son por definicin legal no remunerativos, insustituibles por dinero, brindados por el empleador o por terceros. Segn quien los brinde pueden ser: beneficios (ofrecidos por terceros), servicios (ofrecidos por la compaa), obligatorios (establecidos por ley o por Convenio Colectivo de Trabajo), voluntarios (por poltica y voluntad de la organizacin). Tienen por objeto mejorar la calidad de vida de los empleados y de su grupo familiar. A su vez influyen en la conducta de las personas en forma positiva; se constituye como un elemento de retencin y atraccin de personal e influyen positivamente tambin sobre el clima organizacional. Para que las remuneraciones y beneficios sean atractivos debe establecerse una relacin directa con las remuneraciones y beneficios ofrecidos en la misma industria a la que pertenece la compaa, lo que influye en las expectativas del personal. Por lo general, la participacin en encuestas de mercado es una herramienta comnmente utilizada para realizar la medicin, comparacin y adecuaciones de los salarios ofrecidos por las compaas. Ofrecer capacitacin constante y Oportunidades de Carrera: la capacitacin constante influye directamente en los estndares de productividad de la compaa. Se ofrece una actualizacin de los conocimientos y habilidades necesarias para desarrollar las tareas de cada posicin. Las oportunidades de carrera posibilitan no slo motivar al
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personal actual a elevar y mantener sus niveles de desempeo para acceder a nuevas oportunidades que pudiesen presentarse sino tambin a seleccionar personal externo con el potencial adecuado para, a futuro, asumir mayores responsabilidades.

Perspectiva de Procesos Internos

Esta perspectiva identifica los procesos crticos para generar la propuesta de valor descripta. Estos procesos son: seleccin de personal, administracin de personal y gestin de los planes de capacitacin y desarrollo. Seleccin de Personal: es la funcin tcnica, propia del rea de RRHH, que se encarga de enumerar todos los puestos de trabajo de la organizacin y mantenerlos cubiertos con las personas que ms se adecuen a cada uno de ellos. La obtencin de personal, a travs de la seleccin, incluye: planificacin de la estructura del personal, requerimiento y determinacin de vacantes, publicidad de avisos y comercializacin, anlisis, entrevistas y evaluaciones de los postulantes, ofertas de trabajo y el proceso de contratacin, entre otras. Administracin de Personal: este proceso incluyen todas aquellas tareas administrativas que deben completarse por reglamento interno de la compaa o leyes, convenios o estatutos laborales legales o profesionales, a saber, administracin de remuneraciones, administracin de beneficios, procesos disciplinarios, definicin de contratos laborales y sus condiciones, manejo de nmina, elaboracin y envo de recibos de sueldo, consultas sobre cuestiones legales y en materia de hipotecas, liquidaciones impositivas y de cargas sociales, etc. Gestin de Planes de Capacitacin y Desarrollo: este proceso se ocupa de planificar, disear, implementar y controlar planes de capacitacin y desarrollo. En cuanto al desarrollo, se incluye la administracin de cuadros de reemplazo, evaluaciones de desempeo y el proceso de 360, evaluacin continua y mecanismos de retroalimentacin, desarrollo de competencias y otros programas e iniciativas.

Perspectiva de Crecimiento y Formacin

Esta perspectiva describe cmo se lograr productividad en los procesos antes mencionados. Se identifican dos temas principales: desarrollo de sistemas informticos adecuados y contar con personal capacitado y motivado en RRHH. Desarrollo de Sistemas Informticos adecuados: implementacin y manejo de sistemas informticos que sustenten distintas actividades del sector y datos del sector. Estos pueden utilizarse en: administracin de los legajos de los empleados, preparacin

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de informes sobre la gestin del rea, administracin de las capacitaciones y desempeo del personal, etc. Contar con Personal capacitado y motivado en RRHH: la definicin de este objetivo es idntico al mencionado anteriormente para la perspectiva del Cliente, con la salvedad que aqu estamos focalizando slo al personal del rea de Recursos Humanos.

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Perspectiva Financiera

Objetivos Estratgicos:

Indicadores de medicin mensual

Observaciones

Costos laborales de personal RRHH / cantidad de personal RRHH

(Remuneracin bruta total + Cargas Laborales totales) / cant. de empleados de RRHH

Cantidad de Personal en nmina / cantidad de Personal RRHH Alcanzar eficiencia en costos de estructura de HR

Ejemplo: 500/5

En costos de seleccin se incluye: costos de avisos Costo de Seleccin / cantidad de personal ingresado publicados + consultoras contratadas + exmenes mdicos + otros gastos en los que se incurre por la bsqueda y seleccin de personal.

Las horas de capacitacin se miden multiplicando la Costos de Capacitacin / Horas de capacitacin cantidad de participantes del curso por las horas de duracin del mismo.

Ejemplo: 2000 / (25*12)

Los costos de administracin son: costos de terciarizacin de Costos de Administracin del rea / personal en nmina liquidacin y pago de sueldos + mantenimiento de archivo + materiales de oficina.

Ej.: 102.000 / 550

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Perspectiva del Cliente

Objetivos Estratgicos:

Indicadores de medicin mensual

Observaciones

Es el promedio de ausentismo de cada empleado, medido como: Contar con Personal capacitado y motivado Ausentismo das de ausentismo en el mes sobre total de das hbiles de trabajo en el mes.

Ejemplo: 1 / 25

Egresos (por renuncia) / total de personal en nmina

Este indicador mide la rotacin por renuncias.

Ej.: 12 / 550

Es el promedio de productividad de todas las reas de la compaa. Cada rea tendr definidos diferentes indicadores de productividad.

Productividad de la Empresa

Ejemplo de indicadores de productividad en el rea de Atencin al Cliente: productividad = (% presentismo + % llamadas atendidas + % de objetivo alcanzado en tiempo de espera de llamadas) / 3

La evaluacin de desempeo Promedio de resultados de evaluacin de desempeo empleados con Reclutar al mejor personal antigedad de 6 a 18 meses se realiza calificando a los empleados en una escala del 1 al 5 (donde 1 es desempeo insuficiente y 5 es excelente).
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Empleados de alto potencial con antigedad de 6 a 18 meses / cantidad total de empleados con antigedad de 6 a 18 meses

Se define un listado de empleados con potencial de desarrollo futuro (segn su rendimiento actual)

Ejemplo: 4 / 50

Para la remuneracin debera calcularse: Promedio Remuneracin Lderes6 / Promedio Remuneracin lderes mercado/industria Remuneracin bruta + Beneficios otorgados y comparar el promedio con el mercado. Esto suele realizarse a travs de encuesta de mercado. Ofrecer Remuneraciones y Beneficios atractivos Promedio Remuneracin Profesionales7 / Promedio Remuneracin profesionales mercado/industria IDEM Anterior

Promedio Remuneracin Asociados8 / Promedio Remuneracin asociados mercado/industria IDEM Anterior

Lderes: tienen responsabilidades formales vinculadas al personal, por ejemplo, cuestiones disciplinarias o la gestin de desempeo. los ejecutivos y gerentes senior que determinan y comunican las polticas y pueden dirigir y coordinar funciones; los gerentes junior que por lo general llevan a cabo las polticas. 7 Profesionales: por lo general llevan a cabo tareas analticas, conceptuales o creativas. requieren tanto capacidad intelectual como comprensin de un conjunto intensivo de conocimientos tericos o de disciplina de negocios; investigan, desarrollan, disean, aconsejan, ensean y se comunican en sus campos de especializacin; posiblemente cuenten con un ttulo universitario o poseen calificaciones profesionales/vocacionales de nivel avanzado; incluye a los vendedores que requieren un ttulo o calificaciones profesionales/vocacionales de nivel avanzado. 8 Asociados: personal que, por lo general, desarrolla actividades de ndole administrativa o fsica.
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La variacin se calcula: Variacin en Horas de Capacitacin ao actual vs. ao anterior (en mismo perodo) (Horas actuales Horas ao ant.) / Horas actuales

Ejemplo: (28.000 25.000) / 28.000

Cantidad de personas con Ofrecer Capacitacin constante y Oportunidades de Carrera % de personal en nmina que particip de 4 horas de capacitacin o ms ms de 4 horas de capacitacin sobre cantidad total de personal en nmina.

Cada capacitacin se evala Grado de satisfaccin promedio de capacitacin a travs de un cuestionario de satisfaccin (con una escala numrica de 1 a 5).

Movimientos Internos / cantidad de personal en nmina

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Perspectiva de Procesos

Objetivos Estratgicos:

Indicadores de medicin mensual

Observaciones

Se deben tomar los das trascurridos desde la recepcin del Das promedio de cobertura de vacante requerimiento del rea para cubrir la vacante hasta la fecha efectiva de ingreso del empleado que cubre esa vacante.

Este indicador establece Seleccin de personal un relacin entre los filtros (estudios y exmenes) aplicados en (Cantidad de estudios psicotcnicos y ambientales / personal ingresado actual) / (Cantidad de estudios psicotcnicos y ambientales / personal ingresado ao anterior) la seleccin del ao actual y el ao anterior. Se entiende que a ms filtros realizados la calidad de la seleccin es mayor.

Ejemplo: (25 / 25) actual / (15 / 20) anterior

Cantidad de personal egresado en periodo de prueba / cantidad de personal Ingresado -

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Los errores de liquidacin pueden ser variados, pueden darse Administracin de Personal Cantidad de errores en liquidacin de sueldos / cantidad de personal nmina en el monto de dinero liquidado o en la impresin del recibo de sueldos.

Cantidad de Beneficios ofrecidos ao actual / Cantidad de beneficios ofrecidos ao anterior -

La variacin se mide a Variacin de Horas de Capacitacin Planificadas ao actual en relacin al Gestin de Planes de Capacitacin y Desarrollo ao anterior travs de: (Horas planificadas act. Horas planif. ao ant.) / Horas planificadas act.

La calidad del proceso de movimientos internos Cantidad Vacantes Publicadas internamente / Cantidad Movimientos Internos aumenta en la medida en que el 100% de los movimientos internos se han dado a travs de vacantes publicadas internamente.

Evaluaciones de Desempeo realizadas / cantidad de personal en nmina

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Perspectiva de Aprendizaje y Crecimiento:

Objetivos Estratgicos:

Indicadores de medicin mensual

Observaciones

Cada plataforma (sistema informtico o software) se evala mediante una anlisis de su aplicabilidad (qu tan aplicable al trabajo de RRHH es), funcionalidad (cmo funciona, qu Desarrollar Sistemas Informticos adecuados Promedio ponderado de Evaluacin de Plataformas actuales de RRHH A cada plataforma se le establece un peso que refleja su importancia (para lograr un promedio ponderado). Ejemplo: plataformas A, B y C: tan amigable es) y utilizacin (cun a menudo se utiliza).

Horas de Capacitacin empleados de RRHH / cantidad de empleados RRHH

La frmula detallada sera: (horas del curso * participantes de RRHH) / empleados de RRHH

Ejemplo: (5 * 8) / 5

Contar con Personal de RRHH capacitado y motivado

Promedio de resultados de Evaluaciones de Desempeo RRHH

La evaluacin de desempeo se realiza calificando a los empleados en una escala del 1 al 5 (donde 1 es desempeo insuficiente y 5 es excelente).

Las encuestas de clima son Resultado de encuesta de clima del rea RRHH encuestas basadas en diferentes indicadores (trabajo en equipo; comunicacin; liderazgo; carga de trabajo; etc.) segn cada compaa.

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Conclusiones:
El presente trabajo ha desarrollado, a partir de una clara definicin de objetivos, un esquema de medicin de performance y gestin para el rea de Recursos Humanos. El carcter analtico que se esperaba mantener durante todo el trabajo, entendiendo como tal un cierto lineamiento lgico y coherencia entre conceptos, ha sido posible a partir de utilizar el Balanced Scorecard como marco terico y aplicarlo a cada seccin desarrollada. Se ha descrito resumidamente el contexto de la compaa tomada como modelo (DHL Express Argentina) y ello dio paso al contexto actual del rea de Recursos Humanos. Es all donde hemos encontrado la falta de un esquema de medicin de la gestin, lo cual al contrario de dificultar el desarrollo de nuestro trabajo, lo ha alentado. Reflejo de esto es la propuesta vinculada de proponer a DHL Express Argentina la informatizacin de este esquema de medicin. Esto se debe a la necesidad de contar con un resultado final simple y prctico que, no slo sea viable desde el punto de vista terico, sino que sea aplicable en el campo de accin. A partir del esquema conceptual del Balanced Scorecard, se ha construido un Mapa Estratgico de Recursos Humanos que tiene una directa relacin con la empresa DHL Express, con su estrategia, su contexto organizacional y su cultura. Es necesario advertir que esta adaptacin del mapa a la compaa DHL es una limitante del mapa presentado. Es decir, en la medida en que mudamos de industria, por ejemplo, si nos focalizamos en una industria como la automotriz, la cultura organizacional, as como otros factores, pueden cambiar radicalmente y esto tener implicancia sobre el mapa estratgico definido para Recursos Humanos. Un ejemplo de un objetivo estratgico distinto sera: Establecer relaciones de confianza con el sindicato, objetivo que no est presente en nuestro esquema. Ms all de las limitaciones sealadas, el resultado final alcanzado en el presente trabajo satisface las expectativas iniciales, entendiendo que la vinculacin entre estrategia, indicadores y sus relaciones causa/efecto, de tanta importancia para alcanzar un verdadero Balanced Scorecard, se ha establecido con una solidez que permite hablar as de: ...una herramienta de medicin y gestin que permite traducir la estrategia (de Recursos Humanos) que una organizacin (rea de Recursos Humanos de DHL Express Argentina) ha diseado para alcanzar la misin (Visin de RRHH Regional), en un conjunto completo de medidas de desempeo (indicadores definidos) tal que informa

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a la alta gerencia sobre cmo la organizacin (rea de Recursos Humanos) avanza hacia el logro de sus objetivos9.

Ing. Alejandra E. Falco, Cuadro de Mando Integral (Balanced Scorecard), Congreso de Recursos Humanos, UCEMA, 2007.
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Bibliografa:
Altuve Godoy, Jos Germn. Capital intelectual y Generacin de Valor, s/d. Falco, Alejandra. Cuadro de Mando Integral (Balanced Scorecard), Congreso de Recursos Humanos, UCEMA, 2007. http://www.cema.edu.ar/~falco/BSC_congr_rrhh07_v01.ppt Kaplan, Robert S., Norton, David. The Balanced Scorecard: Measures that drive performance. En: Harvard Business Review. Enero-Febrero 1992. Kaplan, Robert S., Norton, David. Having trouble with your Strategy? Then Map it. En: Harvard Business Review. Septiembre-Octubre 2000. Kaplan, Robert S., Norton, David. Using the Balanced Scorecard as a Strategic Management System. En: Harvard Business Review. Enero-Febrero 1996. Periss, Marcelo Claudio. El Balanced Scorecard y la Gestin de Recursos Humanos. En: Biblioteca UADE, seccin Tcnica Administrativa, s/d. Presentacin en diapositivas Escuelas de estrategia. Universidad del CEMA, carrera MADE, materia Direccin Estratgica, ao 2007.

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ndice general:

Comentarios previos.....2 Introduccin: Balanced Scorecard en Recursos Humanos...4 Objetivo General del trabajo..4 Objetivo Especfico....4 Plan General del Trabajo....4 Contexto de la Compaa....5 Contexto del rea de Recursos Humanos...7 Introduccin al Balanced Scorecard ..9 Estrategia del rea de Recursos Humanos: Mapa Estratgico.....11 Visin y Objetivos de Recursos Humanos..11 Mapa Estratgico de Recursos Humanos......13 Descripcin de los conceptos mencionados en el Mapa Estratgico de Recursos Humanos...14 Balanced Scorecard...18 Conclusiones..25 Bibliografa....27

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Sres. CEMA A quien corresponda,

SI autorizo a la Universidad del CEMA a publicar y difundir a los fines exclusivamente acadmicos y didcticos la Tesis/Trabajo Final de mi autora correspondiente a la carrera cursada en esta institucin.

Alejo J. Rodrguez Bartkow D.N.I.: 26.392.827

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