SPITALUL ORENESC

PLAN DE MANAGEMENT

Creterea calitii serviciilor medicale oferite populaiei prin implementarea unui Sistem Integrat al Managementului Calitii

- 2012 -

1/17

CUPRINS

A.Descrierea situaiei actuale a Spitalului Orenesc Tg.

Bujor

B. Analiza SWOT a spitalului: puncte forte, pun cte slabe, oportuniti i

ameninri

C. Identificarea problemelor critice D.Selecionarea unei probleme prioritare cu motivarea

alegerii fcute

E. Dezvoltarea planului de management pentru problema

prioritar identificat

1. Scop 2. Obiective (indicatori) 3. Activiti (definire, ncadrare n timp grafic

Gantt)

4. Rezultate ateptate

2/17

A. DESCRIEREA SITUAIEI ACTUALE A SPITALULUI ORENESC TG. BUJOR

Tipul i profilul spitalului

Spitalul Orenesc Tg. Bujor s-a nfiinat conform Ordinului Ministerului Sntii nr. 383/17.05.2000 i este unitate sanitar cu personalitate juridic, aflat n subordinea Consiliului Local Tg. Bujor, cu un numr de 60 de paturi, care deservete o populaie de peste 70.000 locuitori ntruct se situeaz la aproximativ 60 km de cel mai apropiat spital (50 km de Galai, 60 km de Brlad i 55 km de Tecuci).

Caracteristici relevante ale populaiei deservite

Pacienii care se adreseaz acestui spital, n cele mai multe cazuri, provin dintr-un mediu caracterizat prin: nivel de trai sczut i venituri minime, nivel de educaie precar, familii numeroase, vrst naintat, aglomeraie urban i rural i adresabilitate foarte ridicat a populaiei ctre serviciile medicale. Adresabilitatea pacienilor n utimii 5 ani a fost de 4.200 de pacieni pe an (minim 4.100 i maxim 4.600), repartizai astfel: Numr de pacieni externai 1.000 1.200 950 200 850 4.200

Secia medical Chirurgie general Medicin intern Obstetric - ginecologie Neonatologie Pediatrie Total

Structura organizatoric Dupa patologia pe care o trateaz, Spitalul Orenesc Tg. Bujor se clasific n categoria spitalelor generale, de ngrijiri pentru acui, avnd o structur pavilionar i o infrastructur corespunztoare pentru desfurarea n condiii normale a activiti i medicale. Tipul de spitalizare practicat este de spitalizare continu i spitalizare de zi. Structura Spitalului Orenesc Tg. Bujor este urmtoarea: Secia medical Chirurgie general Medicin intern Obstetric ginecologie Neonatologie Pediatrie Spitalizare de zi Total Numr de paturi 10 20 10 5 15 6 66

Pe lng compartimentele enumerate, n structura spitalului mai sunt incluse i:

Camera de gard (care asigura urgenele medico - chirurgicale) Bloc operator Sterilizare
3/17

Farmacie

Ambulatoriu spitalului Cabinet pediatrie

de

specialitate

al

(nefuncional):

Cabinet chirurgie general Cabinet medicin intern Cabinet O.R.L. Cabinet oftalmologie Cabinet planificare familial obstetricCabinet ginecologie

Laborator de analize medicale Laborator radiologie i imagistic medical (nefuncional)

Spitalul Orenesc Tg. Bujor i desfoara activitatea n cldirile i pe terenurile care aparin patrimoniului autoritii locale (Consiliul Local Tg. Bujor). Toate cldirile care adpostesc acest spital au fost modernizate i reamenajate din fondurile spitalului pentru a oferi populaiei servicii medicale la standarde nalte de calitate. Situaia financiar n ceea ce privete finanarea Spitalului Orenesc Tg. Bujor, acesta este o instituie public finanat integral din venituri proprii n baza contractului de furnizare servicii medicale ncheiat cu Casa Judeean de Asigurri de Sntate Galai. n ordinea ponderii lor n buget i n msura n care pot fi alocate, resursele financiare ale spitalului sunt: Pe termen scurt:

- Venituri din contractul ncheiat cu Casa Judeean de Asigurri de

Sntate Galai pentru pacienii tratai

- Venituri din contractul ncheiat cu Direcia Judeean de Sntate Public

Galai din sume alocate de la bugetul de stat pentru finanarea unor aciuni de sntate (cheltuieli de personal pentru medicii rezideni)

- Venituri din prestri de servicii medicale la cerere (pacieni fr asigurare

i analize medicale)

- Alte venituri din prestri de servicii i alte activiti - Venituri din concesiuni i nchirieri - Venituri din valorificarea unor bunuri ale instituiilor publice
Pe termen lung:

- Transferuri sau subvenii pentru investiii de la bugetul local (Consiliul

Judeean sau Consiliul Local)

- Venituri din proiecte cu finanare extern nerambursabil (Uniunea

European) Structura bugetului n perioada 2007-2011 (media pe ultimii 5 ani) este urmtoarea: VENITURI Venituri din contractul ncheiat cu CJAS Venituri din contractul ncheiat cu DJSP Venituri proprii Pondere 82% 4% 2% CHELTUIELI Salarii personal Bunuri i servicii, din care: Medicamente i materiale sanitare Pondere 64% 19% 5%

Subvenii pentru investiii (CJ, CL, UE) TOTAL Resursele umane

12% 100%

Investiii TOTAL

17% 100%

Din punct de vedere al ncadrrii cu personal, spitalul se confrunt cu deficit de personal datorit pensionrii pentru limit de vrst i blocrii posturilor rmase libere. n prezent spitalul are 82 de posturi aprobate prin statul de funcii, din care
4/17

72 sunt ocupate. Din totalul posturilor ocupate, 10 cumuleaz salariul cu pensia fiind vorba despre cadre medicale care sunt deja pensionate i au acceptat s lucreze pe o perioad determinat pentru asigurarea continuitii activitii spitalului. Structura personalului: Ocupat e Structura posturilor Aprobate Total Din care: cumul cu pensia TOTAL POSTURI, din care: Personal sanitar, din care: Medici n spital Medici rezideni 82 67 5 8 2 35 17 15 2 5 8 72 60 5 8 2 31 14 12 2 3 7 10 10 4 1 5 Disponibile (blocate + pensionari) 20 17 4 1 9 3 3 2 1

- Alt personal sanitar superior (biologi, farmaciti) - Personal sanitar mediu (asistente medicale) - Personal auxiliar sanitar (infirmiere) Personal administrativ, din care: Conducere TESA Muncitori

B. ANALIZA DE TIP SWOT A SPITALULUI ORENESC TG. BUJOR Analiza SWOT este o metod eficient, utilizat n cazul planificrii strategice pentru identificarea potenialelor, a prioritilor i pentru crearea unei viziuni comune de realizare a strategiei de dezvoltare a spitalului. Managementului strategic i este specific analiza continu, pe de o parte, a mediului extern pentru a anticipa sau sesiza la timp schimbrile, iar pe de alt parte, a situaiei interne pentru a evalua capacitatea de a face fa schimbrilor. Prin tehnica SWOT (Strengths / Weaknesses, Opportunities / Threats), pentru o analiz a situaiei generale actuale a Spitalului Orenesc Tg. Bujor, prezentm punctele forte i oportunitile pe care le poate exploata spitalul, punctele slabe, dar i eventualele ameninri cu care s-ar putea confrunta. Conducerea spitalului apreciaz c managementul unui spital public ocup un loc aparte, ntruct presupune gestionarea unor activiti complexe, cu un consum mare de resurse, n aa fel nct s conduc la servicii de sntate de o calitate nalt. Aceste activiti ncep cu ngrijirile medicale acordate pacienilor (activitatea clinic), i continu cu servicii hoteliere (cazare i hran), gestionarea eficient a stocurilor (medicamente, materiale sanitare, reactivi de laborator, etc.) i a resurselor financiare extrem de limitate, dar i strategii de mbuntire a calitii actului medical (pregtire profesional,

investiii n aparatur medical performant, standarde de management a calitii). De aceea, managementul unui spital se bazeaz n actul de conducere pe decizii luate pornind de la o bun cunoatere a factorilor interni i externi, care ar putea influena activitatea desfurat i obiectivele strategice. EVALUARE INTERN PUNCTE FORTE PUNCTE SLABE Spitalul are n structura s secii de Spitalul dispune n structur de chirurgie general, ambulatoriu de specialitate medicin intern, obstetric (cabinete de medicin intern, chirurgie ginecologie, neonatologie i general, pediatrie, i laborator de analize pediatrie, obstetric-ginecologie, O.R.L., medicale; oftalmologie i Dispune de un Sistem Informatic Medical Integrat planificare familial), precum i un extrem laborator de radiologie de performant i avansat, conform i imagistic medical. Datorit lipsei de standardelor UE, care spaii amenajate, permite informatizarea integral a echipamente medicale i personal, cele ntregii activiti a dou structuri nu spitalului (att activitatea clinic, ct i funcioneaz, existnd o cerere foarte activitatea ridicat din partea administrativ i financiar). Spitalul are disponibil populaiei; Gradul de dotare i starea precar a infrastructura informatic necesar noii legi a sntii, aparaturii medicale
5/ 17

fiind pregtit pentru implementarea fiei electronice a pacientului, cardului electronic de sntate i prescripiilor electronice de reete medicale. Implementarea unui Sistem Integrat de Management a Calitii (ISO 9001:2008 - sistem de management al calitii, ISO 15189:2007 - cerine particulare pentru calitate i competen n laboratoarele medicale (fr acreditare RENAR), ISO 14001:2004 - sistem de management al mediului, ISO 22000:2005 - sistem de management al siguranei alimentului HACCP); Toate seciile/compartimentele/birorile spitalului dipun de cele mai performante echipamente hardware (PC, imprimante laser, scannere etc.) conectate permanent la internet de mare vitez (broadband) prin reea LAN (Local Area Network) din fibr de sticl; Personal sanitar superior cu experien i competent, personal sanitar mediu foarte bine pregtit (majoritatea sunt asisteni medicali principali); Echip de conducere tnr, cu pregtire profesional variat i de cel mai nalt nivel: - manager cu dou licene (inginer agronom i jurist) i master n management, - director medical, medic specialist n obstetric-ginecologie, cu prestigiu i numeroase competene, - director financiar supraspecializat n domeniul financiar-contabil (licen n contabilitate, master n management, expert contabil membru CECCAR i titlu tiinific de doctor n economie); Motivarea personalului prin: - acordarea tichetelor de mas (multe spitale din Galai nu acord acest drept salariailor din lipsa resurselor financiare, astfel c, cel puin n Galai, acordarea tichetelor de mas a devenit un bonus, un avantaj pentru angajai), - acordarea salariilor i sporurilor la nivelul maxim, - existena planului de formare i perfecionare a personalului, - participarea la cursuri, simpozioane, conferine - evaluri periodice ale performanelor profesionale; Mecanismul de decontare prin DRG, ceea ce diminueaz riscul financiar al spitalului; Spitalul nu a avut niciodat i nu are datorii restante sau arierate; Condiiile de spitalizare adecvate

asigur o edere primitoare, confortabil i sigur pentru pacieni: - stocuri suficiente i constante de medicamente i materiale sanitare corespunztoare, - meniu variat i de cea mai bun calitate, adaptat la recomandrile medicilor i cu respectarea standardelor nutriionale, - ambient confortabil (climatizare cu aer condiionat i sistem propriu de nclzire, duuri cu ap cald, mobilier nou, lenjerie de calitate), - atitudinea deschis i cald a personalului, dar i parcul amenajat al spitalului ofer pacienilor internai linitea i relaxarea necesare, fcnd perioada de spitalizare mai uoar, indiferent de durata acesteia; Dotare cu aparatur medical performant pentru

din seciile medicale; Lipsa acreditrii RENAR pentru laboratorul clinic care face imposibil contractarea de analize medicale cu CJAS Galai (condiie obligatorie pentru decontarea analizelor de laborator); Salariile foarte sczute comparativ cu prestaia angajailor: lipsa stimulentelor financiare pentru motivarea personalului medico-sanitar i administrativ; Grade diferite de competen pentru persoane cu acelai nivel de salarizare; Lipsa unui plan de carier pentru angajai; Starea actual a centralei termice i locaia acesteia nu corespund normelor n domeniu, motiv pentru care spitalul nu primete autorizaie ISCIR; Lipsa celei de a doua linii de gard pe specializare chirugical i lipsa unei secii de ATI, fapt care determin clasificarea n categoria IV provizorie de competen i, n consecin, diminuarea finanrii de la CJAS; Adresabilitatea foarte ridicat a pacienilor constituie i un punct slab prin comparaie cu capacitatea de spitalizare (spitalul deine o medie de 0,9 paturi la mia de locuitori: 60 de paturi pentru aproximativ 70.000 de locuitori, fa de media european de 5,61 paturi la mia de locuitori); Spre deosebire de restul spitalelor din Galai, Spitalul Orenesc Tg. Bujor nu primete deloc finanare din partea autoritilor locale (nici pentru activitile curente i nici pentru investiii n cldiri sau echipamente).

6/17

laboratorul clinic i camera de primiri urgene (analizoare automate biochimie i hematologie, linie electroforez, sistem Elisa, EKG, sisteme de monitorizare permanent a funciilor vitale pentru aduli i nou-nscui) Dispune de fonduri de la bugetul de stat pentru pregtirea medicilor rezideni n centre universitare de prestigiu din ar; Adresabilitatea foarte ridicat a pacienilor, fapt care subliniaz utilitatea spitalului n zon i ; Activitatea spitalului este sprijinit i mbuntit prin nfiinarea n imediata apropiere a spitalului a unui dispensar de pneumoftiziologie (care asigur investigaii de imagistic pentru pacienii internai), a unei staii de ambulan i a unei staii SMURD (care preia, resusciteaz i transport urgenele medicale). EVALUARE EXTERN OPORTUNITI AMENINRI Locaia strategic a spitalului constituie o mare Instabilitatea legislativ i financiar; Descentralizarea i acordarea autonomiei oportunitate pentru pacienii din centrul judeului Galai reale (pe o raz de 60 km nu exist niciun autoritilor cu competene n sntate, spital i niciun poate fi considerat i o ameninare: lipsa de pregtire specific n laborator de analize medicale). domeniul sanitar la nivelul administraiei locale, n subordinea creia a trecut spitalul; Creterea riscului de mbolnvire a populaiei, urmare siturii ntr-o zon industrial, poluat; Riscul ca bolile transmisibile i cele cronice s creasc n numr datorit lipsei unor programe de sntate finanate de la bugetul de stat (preventive i curative); Criza economic, diminuarea veniturilor populaiei i creterea accelerat a ratei omajului vor determina un risc crescut de mbolnvire a acesteia; Existena sau apariia pe piaa serviciilor de sntate a altor spitale poteniali furnizori de servicii medicale. Dezvoltarea sistemului privat constituie un mediu concurenial pentru sistemul public; deja exist peste 45 de spitale private perfomante, respectiv 10% din spitalele publice, care beneficiaz din FNUASS. Tot n acest sens, poate apare un decalaj social ntre persoanele care i pot

permite o asigurare suplimentar i persoanele defavorizate. Creterea nivelului de informare a pacienilor, concomitent cu progresul i diversificarea tehnologiilor diagnostice i terapeutice vor conduce la creterea ateptrilor acestora i, implicit, la o cretere a cererii de servicii medicale complexe; Libertatea de circulaie a persoanelor i a serviciilor d posibilitatea utilizatorilor s ia contact cu furnizori de servicii din diferite ri i s i modifice ateptrile; mbtrnirea populaiei i migrarea forei de munc tinere, specifice zonei rurale; Creterea costurilor asistenei medicale care poate conduce la creterea decalajului n ceea ce privete accesul la serviciile de sntate, ntre populaia cu venituri decente i populaia aflat sub pragul srciei.

7/17

C. IDENTIFICAREA PROBLEMELOR CRITICE ALE SPITALULUI ORENESC TG. BUJOR

a) Avnd n vedere faptul c, n ultimii ani, rata de utilizare a paturilor a fost constant
crescut, adresabilitatea pacienilor fiind foarte mare, este necesar dezvoltarea structurii spitalului, respectiv suplimentarea numrului de paturi cu minim 10, uniform repartizate n seciile spitalului.

b) Cldirea n care se situeaz seciile maternitate i chirurgie general a fost

construit n anul 1967 i, nafar de operaiunile curente de igienizare, aceasta nu a beneficiat pn n prezent de reparaii curente sau capitale. Din aceste consideraii sunt necesare reparaii capitale i reabilitare n maternitate i n secia de chirurgie general. Datorit adresabilitii crescute i a specificului seciilor cele dou secii sunt n permanen aglomerate. n ultimii cinci ani n sala de nateri din maternitatea noastr s-au nscut peste 1.000 de copii, iar n blocul operator se realizeaz sptmnal operaii chirurgicale. Oportunitatea lucrrii se bazeaz pe lipsa confortului i a condiiilor de internare a pacienilor, datorate spaiior reduse, aglomerate i uzate, dar i pe faptul c sunt astfel nclcate normativele de spaiu i confort pentru pacieni condiii obligatorii pe care trebuie s le ndeplineasc spitalul pentru funcionare. stabilirea unor limite minimale, care s asigure calitatea serviciilor, precum i a unor limite maximale, astfel nct ntre cele dou limite, conducerea unitii s poat decide nivelul de ncadrare cu personal. demersuri ctre autoritile locale pentru achiziionarea de aparatur de nalt performan n seciile medicale, impetuos necesar desfurarii activitii medicale n condiii de normalitate. Rezolvarea acestei probleme ar conduce la mbuntirea raportului cost-eficien i, implicit, la scderea costurilor mari de ntreinere i reparare a aparaturii vechi, existente, operaiuni e xecutate an de an.

c) Deblocarea posturilor i creterea flexibilitii privind ncadrarea cu personal prin

d) Referitor la creterea calitii serviciilor medicale oferite populaiei, sunt necesare

e) Reamplasarea i nlocuirea centralei termice a spitalului. Pentru a asigura cele mai

bune condiii de internare pentru pacieni i un mediu corespunztor de munc pentru angajai, este necesar finalizarea amplasamentului centralei i achiziia unei noi centrale termice performante, dotat conform normelor ISCIR i a dou bazine metalice pentru depozitarea combustibilului.

f) Asigurarea parial a cheltuielilor curente ale spitalului, respectiv finanarea

utilitilor de ctre autoritatea local. Un procent ridicat din veniturile spitalului (peste 12%) este alocat pentru cheltuielile de ntreinere i funcionare ocazionate de asigurarea utilitilor: achiziia agentului termic (combustibil de tip calor pentru centrala termic) 145.000 lei/an, energie electric 90.000/an, ap canal 35.000 lei/an. Preluarea acestor pli a utilitilor de ctre autoritatea local ar degreva considerabil cheltuielile spitalului, fapt care ar permite utilizarea resurselor economisite n lucrri de reabilitare i modernizare. D. SELECIONAREA UNEI PROBLEME PRIORITARE CU MOTIVAREA ALEGERII FCUTE Scopul fundamental al Spitalului Orenesc Tg. Bujor l constituie satisfacerea ateptrilor pacienilor prin mbuntirea permanent a calitii actului medical. Ca atare, identificm o problem prioritar n creterea calitii serviciilor medicale oferite populaiei prin implementarea unui Sistem Integrat al Managementului Calitii . E. DEZVOLTAREA PLANULUI DE MANAGEMENT PENTRU PROBLEMA PRIORITAR IDENTIFICAT

1. Scop A conduce o unitate sanitar nseamn a administra multiple activiti. Pentru a fi competitiv i concurenial, un spital care asigur servicii medicale, oricare ar fi statutul su, trebuie s i cunoasc concurenii, s studieze performanele lor, s se preocupe de satisfacerea pacienior, s cunoasc zonele de influen i clientela obinuit, piaa s i tendinele de evoluie ale acestora. n acest sens, spitalul trebuie s evolueze ctre o mai mare adaptabilitate i flexibilitate a echipelor, o mai mult recunoatere a rolului i importanei resurselor umane, trebuie s se consulte asupra rolului de organizare i funcionare (s analizeze toate verigile lanului de realizare a ngrijirilor medicale, s le formalizeze i s le simplifice, privind fluxul de pacieni, de resurse sau de informaii).
8/17

2. Obiective i indicatori Stabilirea obiectivelor spitalului din punct de vedere al creterii calitii serviciilor medicale oferite are n vedere cele patru perspective:

I. Perspectiva Financiar Surse de date:

Planul de investiii Planul de achiziii Bugetul de venituri i cheltuieli - pe organizaie, pe secii medicale i departemente sau pe proiecte (investiii, aciuni de sntate, fonduri europene) Contul de execuie bugetar Sistemul intern de contabilitate i Sistemul intern de gestiune stocuri

Obiective: - Monitorizarea periodic (lunar, trimestrial i anual) a indicatorilor economicofinanciari specifici. Evaluarea indicatorilor economico-financiari: Ce urmrim? Cum msurm? (Indicator) Optimizarea administrrii bugetului i atragerea de surse alternative de finanare Execuia bugetar fa de bugetul de cheltuieli aprobat Procentul veniturilor proprii2 din totalul veniturilor spitalului Procentul cheltuielilor de personal din totalul cheltuielilor spitalului Procentul cheltuielilor cu medicamentele din totalul cheltuielilor spitalului Procentul cheluielilor de capital din totalul cheltuielilor Costul mediu pe zi de spitalizare Obiectiv stabilit (GR sau VO)1 GR: 91-100% GR: >100% GR: 71-100% VO = max. 70% GR: 81-110% VO = min. 4% VO: min. 12% GR: 81-100% VO = minim Nivel Responsabi l

Financiar Contabil

Director economic

1 2

Gradul de realizare fa de indicatorii asumai prin contractul de management ( GR ) sau valoarea optim a spitalului (VO) Conform OMS nr. 1384/2010, sintagma venituri proprii nseamn, n cazul acestui indicator, toate veniturile obinute de spital, exclusiv cele obinute n contractul cu casa de asigurri de sntate

9/17

II. Perspectiva Proceduri Interne Spitalele sunt organizaii de dimensiuni mari, cu o concentraie ridicat de capital i cu o inerie crescut a proceselor interne. Surse de date:

Sistemul integrat al managementului calitii (procedurile ISO) Analize interne bazate pe sistemul DRG Statistici medicale Control Managerial Intern & Managementul Riscului

Obiective:

1. mbuntirea proceselor interne de lucru 2. Creterea eficienei proceselor de lucru 3. Monitorizarea permanent a indicatorilor de utilizare a serviciilor:
Ce urmrim? Intensificarea activitilor de monitorizare i control desfurate la nivelul fiecrei secii medical n scopul eliminrii riscurilor existente i utilizrii cu eficien a resurselor alocate Cum msurm? (Indicator) Durata medie de spitalizare Rata de utilizare a paturilor Indicele de complexitate a cazurilor Procentul bolnavilor cu intervenii chirurgicale din totalul bolnavilor externai din seciile chirurgicale Numrul de bolnavi externai Proporia pacienilor internai din totalul pacienilor prezentai la camera de gard Numr de pacieni consultai n ambulatoriu Proporia urgenelor din totalul bolnavilor internai Durata medie de ateptare la camera de gard i/sau UPU Numr de servicii spitaliceti furnizate pe tip de serviciu Procentul pacienilor cu complicaii i comorbiditi din totalul pacienilor externai Numr de pacieni pe liste de ateptare Obiectiv stabilit GR: 81-100% GR: 91-100% GR: >110% GR: 91-100% Nivel Strategic Responsab il Comitet Director

VO: min. 2.670 VO = 40%

VO = 85% VO = 0 min. VO: min. 100.000 VO = 90% VO = 0

4. Dezvoltarea activitilor de prevenire i control pentru protejarea resurselor alocate

mpotriva pierderilor datorate risipei, abuzului, erorilor sau fraudelor

5. mbuntirea comunicrii ntre structurile spitalului n scopul asigurrii circulaiei

informaiilor operativ, fr distorsiuni, astfel nct acestea s poata fi valorificate eficient n activitatea de prevenire i control intern

6. Proiectarea, la nivelul fiecrei structuri, a standardelor de performan pentru

fiecare activitate, n scopul utilizrii acestora i la realizarea analizelor pe baz de criterii obiective, privind valorificarea resurselor alocate

7. Stabilirea unor relaii reciproc avantajoase

cu partenerii Evaluarea relaiei cu Responsab il Director economic partenerii: Ce urmrim? Nivelul facturilor nepltite furnizorilor la data scadenei Nivelul vnzrilor nencasate Cum msurm? (Indicator) Numrul de facturi nepltite la data scadenei furnizorilor VO = 0 Valoarea facturilor nencasate la scaden pe client Obiectiv stabilit Nivel Financiar Contabil

10/17

III. Perspectiva Clieni Surse de date:

Statistici medicale Chestionare de satisfacie solicitate pacienilor la externare i on-line prin portal electronic pe site-ul spitalului Studii interne pe categorii de clieni (pacieni, diagnostice, spitalizare continu, de zi)

Obiective:

1. Creterea gradului de specializare i diversificare a serviciilor medicale oferite 2. Implicarea activ la nivelul comunitii 3. Obinerea satisfaciei maxime a pacienilor 4. Creterea
furnizate: Ce urmrim? Calitatea serviciilor oferite pacienilor Cum msurm? (Indicator) Rata mortalitii intraspitaliceti Rata infeciilor nozocomiale Indicele de concordan ntre diagnosticul la internare i diagnosticul la externare Numr de reclamaii / plngeri primite de la pacieni privind calitatea serviciilor Prejudicii create pacienilor din vina spitalului sau a personalului medical Proportia pacienilor decedai la 24 de ore de la internare Proportia pacienilor decedai la 48 de ore de la intervenia chirurgical Rata pacienilor reinternai (fr programare) n intervalul de 30 de zile de la externare Procentul pacienilor internai i transferai ctre alte spitale Numr de situaii de nerespectare a condiiilor stabilite cu pacienii Numr de situaii n care s-au depit termenele de furnizare prevzute Obiectiv stabilit GR: <40% GR: <70% GR: 91100% Nivel Strategic Responsabil Manager i Director medical calitii serviciilor oferite prin monitorizarea permanent a indicatorilor de calitate Evaluarea calitii serviciilor

GR: < 60%

VO = 0

VO = 0

VO = 0

VO: 5-7%

VO: 5-6% Strategic VO = 0 Manager i Responsabil management calitate

Promptitudinea realizrii serviciilor

5. Obinerea feed-back-ului pacienilor Evaluarea feed-back-ului pacienilor: Ce urmrim ?

Cum msurm? (Indicator) Indicele de satisfacie maxim a pacientului prin: - numr de sugestii primite de la pacieni; - ponderea reclamaiilor considerate obiective de ctre consiliul medical; - numr de reclamaii rezolvate n favoarea pacienilor. Analiza chestionarelor de satisfacie a pacienilor i luarea de msuri n consecin, prin: - numr chestionare de satisfacie realizate; - numr de msuri de mbuntire a activitii luate.
11/17

Obiectiv stabilit

Nivel

Responsabil

Satisfaci a pacienil or

VO: min. 95%

Strategic

Manager i Consiliul Medical

VO = 100%

Descrierea procesului de evaluare a satisfaciei pacienilor n spital:

IV. Perspectiva nvare Surse de date:

Statistici pentru formare Educaia medical continu (puncte EMC): cursuri de perfecionare, participare la conferine medicale, articole publicate etc. Evaluarea anual a competenelor i performanelor profesionale individuale: Pentru funciile de execuie: o cunotine i experien profesional; o promptitudine i operativitate n realizarea atribuiilor prevzute n fia postului; o calitatea lucrrilor executate i a activitilor desfurate; asumarea responsabilitilor prin receptivitate, disponibilitate la efort suplimentar, perseveren, obiectivitate, disciplin;

o intensitatea implicrii n utilizarea echipamentelor i a materialelor cu ncadrarea n normative de consum;

o o

adaptarea la complexitatea muncii, iniiativ i creativitate; cunotine despre scopul, obiectivele i rolul compartimentului n ansamblul unitii;

Pentru funciile de conducere (n plus fa de analizele pentru funciile executive):

o capacitatea de a lua decizii optime i asumarea rspunderii n legtur cu acestea; o capacitatea de organizare i de coordonare a activitii compartimentului; capacitatea de a crea n compartimentul condus un climat stimulativ, neconflictual i de bun colaborare cu alte compartimente.

o
Obiective:

1. Asigurarea ocuprii posturilor cu personal competent, cu pregtire de specialitate

necesar ndeplinirii atribuiilor prevzute n fia postului

2. Asigurarea continu a pregtirii profesionale a personalului angajat 3. Creterea gradului de diseminare a practicilor de succes

4. Dezvoltarea abilitilor de comunicare 5. Dezvoltarea competenelor

12/17

Monitorizarea la nivelul fiecrui compartiment i secie medical a performanelor angajailor, utiliznd n acest sens indicatori cantitativi i calitativi specifici i relevani, inclusiv cu privire la economicitate, eficien i eficacitate: Evaluarea managementului resurselor umane: Ce urmrim? Performana managementului resurselor umane Cum msurm? (Indicator) Numrul mediu de bolnavi externai pe un medic Numrul mediu de consultaii pe un medic n ambulatoriu Numrul mediu de bolnavi externai la o asistent medical Numrul mediu de consultaii pe un medic n camera de gard/UPU/CPU Proporia medicilor din totalul personalului Proporia personalului medical din totalul personalului angajat al spitalului Proporia personalului medical cu studii superioare din totalul personalului medical Numrul mediu de consultaii / medic in ambulatoriu Obiectiv stabilit VO = 530 Nivel Strategic Responsabil Manager i Director medical

VO = 80

VO = 1.500 GR: 91-100% Resurse umane i organizare ef RUNOS

Adecvarea schemei de personal

7. Evaluarea periodic a salariailor n ceea ce privete ndeplinirea atribuiilor de

serviciu i asumarea responsabilitilor Evaluarea periodic a angajailor: Ce urmrim? Rezultatele evalurii angajailo r Cum msurm? (Indicator) Ponderea angajailor care au obinut calificativul Foarte bun sau Bun la evaluarea anual a angajailor din totalul angajailor evaluai Obiectiv stabilit Nivel Resurse umane i organizar e Responsabil ef RUNOS

VO = 100%

8. Creterea nivelului de instruire a angajailor Descrierea procesului de instruire, competen i contientizare a personalului:

13/17

Activiti

a) Definire activiti
Planul de aciune aferent obiectivului Creterea calitii serviciilor medicale oferite populaiei prin omplementarea unui Sistem Integrat al Managementului Calitii cuprinde urmtoarele activiti: Nr . crt . 1.

Activiti Obinerea acreditrii CONAS

Fundamentare

Termen de finalizare

Responsabil

Indicator de evaluare

n conformitate cu art. 204, alin. 1 din Legea nr. 95/2006 privind reforma n domeniul sntii Dac n termen de un an de la aprobarea procedurilor, standardelor i metodologiei de acreditare prevzute la art. 176 alin. (1) spitalele nu solicit acreditarea n condiiile legii, acestea pierd dreptul de a mai fi finanate din fonduri publice. Implementarea sistemului de management al mediului ISO 14001, a sistemului de management al siguranei alimentului HACCP i integrarea acestora cu ISO 9001 i ISO 15189, inclusiv acreditarea RENAR a laboratorului

Trimestrul IV 2012

Comitet Director

Gradul de acreditare obinut Numrul de referine i standarde ndeplinite de spital n urma evalurii de ctre echipa CONAS

2.

Implementarea unui sistem integrat al managementului calitii

ISO: Decembrie 2012 RENAR: Iunie 2013 Integrare: Decembrie 2013

Comitet Director

Obinerea certificatelor de conformitate Creterea calitii actului medical Creterea finanrii CJAS pe spitalizare ncheierea contractului de investigaii paraclinice analize de laborator cu CJAS

3.

Implementarea procedurilor medicale (ghidurilor de practic editate de Ministerul Sntii adaptate specificului spitalului) si monitorizarea aplicrii lor

Adaptarea ghidurilor clinice la competena spitalului i nevoile specifice ale pacienilor. Atta vreme ct introducerea competiiei pentru pacieni presupune ajustarea permanent a costului serviciilor oferite n raport cu calitatea acestora, introducerea unui standard minim al calitii serviciilor spitaliceti, susinut de protocoale clinice relevante prin actualitate i coninut, contribuie la o competiie n care calitatea nu este iremediabil compromis n favoarea unui cost (reflectat n pre) acceptabil. Personalul de ngrijiri (medici i personal auxiliar mediu) reprezint principalul factor responsabil pentru calitatea i cantitatea ngrijirilor, dar i pentru costurile spitalului.
14/17

Decembrie 2013

Director medical

Numr de ghiduri / proceduri implementate Ajustarea costurilor serviciilor spitaliceti mbuntirea mecanismului de rambursare DRG

4.

Instruirea permanent a personalului medical i nonmedical

Permanent

ef RUNOS efii de secii/

Numr de persoane instruite Numr de puncte EMC (educaia

Nr. crt.

Activiti

Fundamentare

Termen de finalizar e

Responsabil

Indicator de evaluare

ntruct personalul auxiliar mediu este contingentul cel mai numeros, este absolut legitim ca acesta s se afle n centrul preocuprilor pentru asigurarea eficienei spitalului.

compartiment e

medical continu) Numr de cursuri de perfecionare, participri la conferine medicale, articole

Din cauza faptului c medicina este o profesie complex, dar i a diferenelor care exist de la un pacient la altul, personalul medico-sanitar trebuie s fie experimentat i documentat asupra cunotinelor de ultim or n materie de diagnostic i tratament, iar personalul de conducere trebuie s domine i s se strduiasc s aplice n practic cele mai noi i mai eficiente instrumente manageriale pentru a crete performana i competitivitatea spitalului. b) ncadrarea n timp a activitilor - Graficul GANTT Anul 2012 T 1 T 2 T 3 T 4 T 1 Anul 2013 T 2 T 3 T 4 Anu l 201 4 A n ul 20 15 Anu l 201 6 An ul 20 17

public ate

Nr. crt. 1

Obiectiv propus

Anu l 201 8

Anu l 201 9

Anu l 202 0

Anu l 202 1

Anu l 202 2

Obinerea acreditrii CONAS Implementarea unui sistem integrat al managementului calitii Implementarea procedurilor medicale Instruirea permanent a personalului medical i

3 4

nonmedical

15/17

4. Rezultate ateptate ngrijirile medicale de calitate sunt acele ngrijiri care satisfac nevoile reale ale pacientului, sunt disponibile i accesibile, rspund ateptrilor rezonabile ale pacientului, permit o coordonare eficace ntre personal i organizaie, se bazeaz pe un nivel nalt de cunotine privind gestiunea serviciilor de educaie, prevenire, diagnostic i tratament i se acord ntr-un mediu care confer siguran fizic pacientului. n acest sens, rezultatele ateptate n ceea ce privete mbuntirea actului medical nseamn dezvoltarea dimensiunilor calitii n ngrijirile de sntate, respectiv: Echitate Accesibilitate Acordarea ngrijirilor de sntate fiecrui cetean, n funcie de nevoile sale. Lipsa barierelor de orice fel: posibilitatea pacientului de a obine ngrijiri medicale n locul potrivit, la momentul potrivit i n funcie de nevoile resimite i presupune lipsa obstacolelor de natur geografic, economic, financiar, social, cultural sau lingvistic. ngrijirile ndeplinesc ateptrile pacienilor. Corespunde conceptului de satisfacie a pacientului, fiind considerat un element care aparine domeniului relaii publice n cadrul organizaiilor de sntate. Principalele componente ale acestei dimensiuni sunt: convenabilitatea, comunicarea cu claritate, transparena, promptitudinea, confortul, competena profesional. Locul (spital, ambulatoriu, clinic) unde se desfoar procesul de ngrijiri. Se obine evitnd acordarea serviciilor cu eficacitate nedorit demonstrat (inutile sau duntoare) i recurgnd la utilizarea corespunztoare a serviciilor cu eficacitatea dorit. Acordarea de ngrijiri medicale acoper toate aspectele privin gestionarea bolii, de la prevenire la remediere sau vindecare, inclusiv aspecte psiho-sociale. Capacitatea organizaiei de a atinge cele mai bune rezultate n mbuntirea strii de sntate prin acordarea celor mai bune ngrijiri. ngrijirile medicale trebuie s

Acceptabilitate

Adecvare

Complexitate

Eficacitate

produc schimbri pozitive n starea de sntate sau calitatea vieii pacientului. Eficien Capacitatea organizaiei de a obine cele mai bune rezultate prin intermediul ngrijirilor de cea mai bun calitate furnizate la cel mai mic cost posibil. Pacientul beneficiaz de un set complet de servicii de sntate de care are nevoie, ntr-o ordine bine stabilit, fr ntrerupere sau repetarea procedurilor de diagnostic: coordonarea n timp ntre pacient i unitile sanitare cu care vine n contact i evitarea riscului de fragmentare a procesului global de ngrijiri, aprut ca urmare a supraspecializrii profesiei medicale i a creterii ofertei de servicii de sntate n comunitile locale, concomitent creterii prevalenei bolilor cronice. Risc minim pentru pacient, dar i pentru cel care acord ngrijiri prin evitarea sau reducerea riscului potenial al unei intervenii sau al unei activiti, pentru pacient sau pentru personal: respectarea tehnicii pentru efectuarea unor manopere (transfuzii etc), eliminarea n condiii de siguran a materialelor contaminate cu deeuri biologice sau nucleare, calibrarea corect i ntreinerea continu a echipamentelor cu potenial periculos. Acordarea de ngrijiri de sntate n conformitate cu principiile sociale exprimate prin norme, reglementri, legi i valori.

Continuitate

Sigurana

Legitimitatea

Pentru ca spitalul s poat fi condus i s funcioneze cu succes este necesar ca acesta s fie coordonat i controlat ntr-un mod sistematic i transparent. Succesul va rezulta din implementarea unui Sistem Integrat al Managementului Calitii n Spitalul Orenesc Tg. Bujor, sistem care este proiectat pentru mbuntirea continu a performanei spitalului. ndeplinirea acestui obiectiv va determina funcionarea spitalului dup principii de management a calitii:

orientarea ctre pacient;

implicarea personalului; abordarea bazat pe proces;

16/17

mbuntire continu;

luarea deciziei pe baz de fapte; relaii reciproc avantajoase cu furnizorul; responsabilitate social; orientarea ctre rezultate; vitez de reacie i execuie. Scopul este UNIC: satisfacerea ateptrilor pacienilor Spitalului Orenesc Tg. Bujor . Calitatea se definete n raport cu:

mediul cultural, economic i social; nevoile, ateptrile i cerinele pacienilor; tiina i tehnologia.

Toi aceti parametri sunt ntr-o evoluie permanent. Din aceste considerente apreciem c demersul nostru privind calitatea nu este niciodat ncheiat. A atinge o satisfacie durabil a pacienilor i o mbuntire permanent i constant a eficacitii i eficienei, nu sunt posibile dect ntr-un proces continuu i dinamic. De vreme ce, dac nu se pot realiza toate n acelai timp, ne propunem s stabilim prioritile aciunilor de condus, s le ierarhizm, iar acestea s se concentreze pe cele mai importante, cele mai urgente, cele mai eficace i cele mai rentabile. Singurul demers care nu se termin niciodat este ntr-adevr mbuntirea continu i cutarea unei mai bune satisfacii a pacienilor. Implementarea unui Sistem Integrat al Managementului Calitii n Spitalul Orenesc Tg. Bujor va permite: existena unui avantaj concurenial fa de alte uniti spitaliceti, fapt care va face diferena; obinerea i pstrarea ncrederii pacienilor (pstrarea pacienilor actuali i atragerea de alii noi); protejarea i pstrarea profesionitilor (pstrarea competitivitatii, productivitatii si coeziunii sociale, intrucat unitatea noastra beneficiaza de adevarati profesionisti); stabilirea obiectivelor calitii susceptibile de a mobiliza i de a concentra energiile ntregului personal al unitii; respectarea regulilor de securitate sanitar i identificarea riscurilor, prevenirea i nlturarea abaterilor; reducerea costurilor prin abordare tridimensional: medical economic informaional; argumentarea cu date precise, date necesare n procesul decizional mai ales n sensul realizrii concordanei dintre cererea i oferta de servicii medicale, de la identificarea nevoilor de ngrijiri de sntate ale pacienilor i pn la evaluarea satisfaciei acestora; ncurajarea salariailor n vederea mbuntirii strii actuale prin propunerile lor privind o mai bun modelare a mediului de lucru (competitivitate,, comunicare i organizare, recunoaterea efortului), a serviciilor prestate i optimizarea proceselor;

eliminarea deciziilor ad-hoc i a neclaritilor n desfurarea procedelor i luarea deciziilor. Nu n ultimul rnd, implementarea unui Sistem Integrat al Manage mentului Calitii n Spitalul Orenesc Tg. Bujor va fi util conducerii pentru o mai bun gestionare a resurselor disponibile (umane, materiale i financiare) i dezvoltarea capacitii managerului de a combina planificarea pe termen scurt cu cea pe termen lung, adic o strategie care s conduc la eficiena actului medical. Un sistem de management al calitii va ajuta spitalul s obin i s i mbunteasc permanent performana, ntruct managementul calitii nu nseamn s faci o impresie bun, ci s i evaluezi n mod real potenialul adic mbuntirea continu a eficienei i eficacitii proceselor organizaiei, att pentru conducerea ei, ct i pentru angajaii si. Jurist DOINA CUCU

17/17