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Introduo

Nesta pesquisa referente ao tema de Gesto e Empreendedorismo, veremos alguns pontos bsicos e principais do tema, descrevendo alguns assuntos e requisitos da matria. Ao final apresentaremos o relatrio tcnico, que descrever a relao entre a matria e a rea de atuao, assim como o relatrio conclusivo, que descrever a concluso da pesquisa.

Conceitos fundamentais

Empreendedorismo Conceitos fundamentais

Ao contrrio dos E.U.A, no qual o conceito de empreendedorismo j conhecido e utilizado a vrios anos, no Brasil o estudo do tema tem se intensificado a partir do fim dos anos 90. A preocupao com a criao de empresas duradouras e a diminuio da taxa de mortalidade das empresas existentes considerada um dos fatores mais importantes para o desenvolvimento do empreendedorismo no Brasil. Isto se deve principalmente necessidade das grandes empresas brasileiras em aumentar a competitividade, reduzir custos e manter-se no mercado (consequncias do processo de globalizao e das tentativas de estabilizao da economia brasileira). A principal consequncia desta situao foi o aumento do desemprego, o que levou esses ex-funcionrios a buscarem novas formas de sobrevivncia, muitas vezes iniciando novos negcios, sem possuir experincia no ramo e utilizando de economias pessoais. O processo de criao de novos negcios foi tambm intensificado com a popularizao da internet, se constituindo no que hoje em dia chamado de nova economia.

Empreendedorismo no Brasil

O desenvolvimento do empreendedorismo no Brasil se deu a partir da dcada de 90 com a criao de entidades como o SEBRAE e SOFTEX. Antes deste perodo, o ambiente politico e econmico do pas no eram propcios e os empreendedores no encontravam informaes suficientes no desenvolvimento de seus negcios.

Analise histrica do surgimento do Empreendedorismo

A palavra empreendedor tem origem francesa e quer dizer aquele que assume riscos e comea algo novo. Uma analise histrica de desenvolvimento do empreendedorismo proposta por Hirish (1986):

Primeiro uso do termo:

O primeiro exemplo de definio de empreendedorismo pode ser creditado a Marco Polo, que tentou estabelecer uma rota comercial com o oriente. Neste caso o empreendedor

corria os riscos fsicos e emocionais, enquanto o capitalista assumia os riscos de forma passiva.

Idade Mdia

O termo empreendedor foi utilizado para definir aquele que gerenciava grandes projetos de produo. No assumia riscos e gerenciava projetos com recursos disponibilizados geralmente pelo governo.

Sculo XIX e XX

Neste perodo os empreendedores foram frequentemente confundidos com os gerentes ou administradores, sendo analisados como aqueles que organizam, planejam, dirigem e controlam as aes desenvolvidas na organizao, a servio do capitalista.

O Processo Empreendedor

Embora seja apresentada de forma sequencial, nenhuma delas precisa ser totalmente concluda pra que se inicie a seguinte, Por exemplo, ao se identificar a avaliar uma oportunidade, o empreendedor deve ter em mente o tipo de negcio que deseja criar. Muitas vezes ocorre ainda outro ciclo de fases antes de se concluir o processo completo. o caso em que o empreendedor elabora o seu primeiro plano de negcios e, em seguida, apresenta-o para um capitalista de risco, que faz varias criticas e sugere ao empreendedor mudar a concepo da empresa antes de vir procura-lo de novo. Nesse caso, o processo chegou at a fase 3 e voltou novamente a fase 1, recomeando um novo ciclo sem ter concludo o anterior. O empreendedor no deve se desanimar diante dessa situao, que muito frequente. O empreendedor a pessoa que consegue fazer as coisas acontecerem, pois dotado de sensibilidade de negcios, tino financeiro e capacidade de identificar oportunidades. Com esse arsenal, transforma ideias em realidade, para benefcio prprio e para o benefcio da comunidade. Por ter criatividade e um alto nvel de energia, o empreendedor demonstra imaginao e perseverana, aspectos que, combinados adequadamente, o habilitam a transformar ideias simples e mal estruturadas em algo concreto e bem sucedidas no mercado. Segundo Schumpeter, o empreendedor a

essncia da inovao no mundo, tornando obsoletas as antigas maneiras de fazer negcios. Trs caractersticas bsicas identificam o esprito empreendedor, so elas:

- Necessidade de realizao; - Disposio para assumir riscos; - Autoconfiana Alm dessas caractersticas bsicas, David McClelland (1961) desenvolveu uma teoria a respeito dos empreendedores baseada em um estudo realizado em 34 pases, no qual foram identificadas as seguintes caractersticas em
um empreendedor bem sucedido: - Iniciativa e busca de oportunidades; - Perseverana; - Comprometimento; - Busca de qualidade e eficincia; - Fixao de metas e objetivos; - Busca de informaes; - Planejamento e monitorao sistemticos; - Capacidade de persuaso e de estabelecer redes de contatos; - Independncia autonomia e autocontrole; - Vontade de trabalhar duro; - Ter orgulho do que faz; - Ser autopropulsionar; - Assumir responsabilidades e desafios; - Tomar decises.

Fatores de um negcio bem sucedido

A deciso de tocar seu prprio negcio deve ser muito clara. De incio, a sua deciso principal. Voc deve estar profundamente comprometido com ela para ir pra frente, enfrentar todas as dificuldades que normalmente aparecem e derrubar obstculos que certamente no faltaro. Se o negcio falhar, isso no deve derrubar seu orgulho pessoal e nem sacrificar seus bens pessoais. Tudo deve ser bem pensado e ponderado para garantir o

mximo de sucesso e o mnimo de dores de cabea. Os fatores crticos de um negcio bem sucedido envolvem as seguintes questes: - Qual ser o novo negcio: produto/ servio/ mercado; - Qual ser o tipo de cliente a ser atendido; - Quais sero as necessidades financeiras do novo negcio; - Qual ser o local adequado para o novo negcio; - Como administrar as operaes cotidianas do novo negcio; - Como produzir bens e servios dentro de um padro de qualidade e de custo; - Como obter os conhecimentos profundos sobre o marcado e, principalmente sobre a concorrncia; - Como dominar o mercado fornecedor; - Como vender e promover os produtos/ servios; - Como encantar os clientes. O trabalho empreendedor Quando se analisam os estudos sobre o papel e as funes do administrador, efetuados por Mintzberg, Kotter, Stewart, e ainda sobre a abordagem processual do trabalho do administrador e o empreendedor, Ou seja, o empreendedor um administrador, mas com diferenas considerveis em relao aos gerentes ou executivos de organizaes tradicionais, pois os empreendedores so mais visionrios que os gerentes, se preocupando mais com os aspectos estratgicos. As diferenas entre os domnios empreendedor e administrativo podem ser comparadas em cinco dimenses distintas do negcio: - Orientao estratgica; - Analise de oportunidades; - Comprometimento de recursos; - Controle de recursos - Estrutura gerencial.

Domnio do empreendedor

- Percepo de oportunidades; - Revolucionrio de curta durao;

- Mnima utilizao em estgios peridicos; - Uso mnimo dos recursos existentes; - informal com muito relacionamento interpessoal.

Dimenses chave do negcio

- Orientao estratgica; - Anlise das oportunidades; - Comprometimento dos recursos; - Controle dos recursos; - Estrutura gerencial

Domnio administrativo

- Controle dos recursos; - Revolucionrio de longa durao; - Deciso tomada a passo a passo com base em oramento; - Habilidade no emprego dos recursos; - Formal com respeito hierarquia.

Diferenciando ideias de oportunidades

Talvez um dos maiores mitos a respeito de novas ideias de negcios que elas devem ser nicas. O fato de uma ideia ser ou no nica no importa. O que importa como o empreendedor utiliza sua ideia, indita ou no, de forma a transforma-la em um produto ou servio que faa sua empresa crescer. As oportunidades que geralmente so nicas, pois o empreendedor pode ficar vrios anos sem observar e aproveitar uma oportunidade de desenvolver um novo produto, ganhar um novo mercado e estabelecer uma parceria que o diferencie de seus concorrentes. Uma ideia sozinha no vale nada. Em empreendedorismo elas surgem diariamente. O que importa saber desenvolve-las e implement-las, e construir um negcio de sucesso.

Quando um empreendedor tem uma ideia que acredita ser interessante, alguns questionamentos devero ser feitos para determinar se essa ideia ode vir a ser uma boa oportunidade de negcio. Segundo Dornelas (2001) as perguntas pertinentes nesse caso so as seguintes: - Quais so os clientes que compraro o produto ou servio de sua empresa? - Qual o tamanho atual do mercado em reais e em numero de clientes? - O marcado est em crescimento, estvel ou estagnado? - Quem so os seus concorrentes? Alm dessas perguntas bsicas, so tambm importantes questes ligadas ao timing de ideia (momento em que a ideia foi gerada) e a experincia do empreendedor no ramo de negcios em que pretende atuar.

Avaliao de oportunidades

Antes de desenvolver um plano de negcios, o empreendedor deve avaliar a oportunidade que tem em mos, para evitar despender tempo e recursos em uma ideia que talvez no agregue tanto valor ao negcio nascente ou j criado. Qualquer oportunidade deve ser avaliada, pelo menos, sobre os seguintes aspectos: - Mercado: necessidades dos clientes, valor gerado aos usurios, ciclo de vida do produto, estrutura, tamanho, taxa de crescimento e a participao possvel; - Anlise econmica: Lucro depois dos impostos, tempo para ponto de equilbrio e fluxo de caixa positivo, retorno sobre o investimento, necessidade de capital inicial; - Vantagens competitivas: Custos de produo, marketing e distribuio, grau de controle, barreiras de entrada; - Equipe gerencial: Pessoas da equipe, formao das pessoas, envolvimento com o negcio. - Critrios pessoais: Disposio para encarar o desafio, viso de futuro, apoio familiar, disposio para investir os bens pessoais.