Inteligência Emocional para A Comunicação No Gerenciamento de Projetos

Adib Moiss Dib So Bernardo do Campo
CENTRO ESTADUAL DE EDUCAO TECNOLGICA PAULA SOUZA FACULDADE DE TECNOLOGIA DE SO BERNARDO DO CAMPO ADIB MOISS DIB
ADALTON MARTINS FAGUNDES
A INTELIGNCIA EMOCIONAL NA COMUNICAO PARA O GERENCIAMENTO DE PROJETOS
So Bernardo do Campo SP Junho/2012
Trabalho de concluso de curso apresentado ao Centro Estadual de Educao Tecnolgica Paula Souza, Faculdade de Tecnologia de So Bernardo do Campo Adib Moiss Dib como requisito parcial obteno do ttulo de tecnlogo em Informtica para Gesto de Negcios.
Orientador: Professor Souza Carvalho.
Esp.
Edmilson
So Bernardo do Campo SP Junho/2012
Elaborado por: Fagundes, Adalton Martins A Inteligncia Emocional na Comunicao para o Gerenciamento de Projetos/Adalton Martins Fagundes; orientador: Professor Edmilson Souza Carvalho So Bernardo do Campo, 2012 57 f. Monografia (Graduao) Faculdade de Tecnologia de So Bernardo do Campo Adib Moiss Dib (FATEC SBC) 1- Gesto Fagundes, Adalton Martins Trad II FATEC SBC
CDU: ________
Trabalho de concluso de curso apresentado ao Centro Estadual de Educao Tecnolgica Paula Souza, Faculdade de Tecnologia de So Bernardo do Campo Adib Moiss Dib como requisito parcial obteno do ttulo de tecnlogo em Informtica para Gesto de Negcios.
Monografia defendida e aprovada em: 04/06/2012.
Banca examinadora:
_________________________________________________ Prof. Edmilson de Souza Carvalho, FATEC SBC Orientador
_________________________________________________________ Prof. Esp. Eliane Regina Rodrigues Message, FATEC SBC - Avaliadora
____________________________________________ Prof. Me. Rosngela Kronig, FATEC SBC - Avaliadora
Este trabalho dedicado a Deus, primeiramente, de onde vem toda fora e perseverana, aos meus pais e irmos pelo incentivo, aos meus colegas e amigos por toda ajuda e aos meus professores, em especial Prof. Me. Sueli Loddi e Prof. Me. Rosngela Kronig pelo incentivo e entendimento em um momento em que mais precisei, e ao Prof. Esp. Edmilson Souza carvalho pela pacincia e orientao deste trabalho.
Aos professores da FATEC SBC pela dedicao e ensinamentos transmitidos que permitiram que o trabalho fosse realizado. Aos meus amigos que contriburam dando fora e incentivo, para que eu conseguisse finalizar esse trabalho.
Voc pode culpar as pessoas que atropelam as coisas no escuro ou pode comear a acender velas. A culpa ser realmente sua, se voc estiver ciente do problema e no fizer nada. Paul Hawken
RESUMO
Nos dias atuais a competio entre as empresas originada por fora e vontade da globalizao tem feito com que as empresas se especializem cada vez mais. Essa especializao e busca por atender melhor seus clientes tem alavancado uma nova rea que vem crescendo nas grandes corporaes, que a rea de gerenciamento de projetos, embora, a rea de gerenciamento de projetos seja destaque nas grandes corporaes no exclusividade delas. Muitas empresas pequenas e at mesmo escritrios particulares esto aderindo modalidade. Embora seja o gerenciamento de projetos composto por nove reas de conhecimento, aqui destacada a rea das comunicaes, uma vez que ela est presente desde a concepo do projeto, passando pela elaborao, execuo e entrega. Com o objetivo de melhorar a comunicao entre os gerentes de projetos, os componentes da equipe e os demais steakholders, apresentada a Inteligncia Emocional como ferramenta de melhoria nesse processo comunicativo. Inteligncia Emocional reconhecer os prprios sentimentos e os dos outros, utilizando-os para um objetivo especfico, no caso aqui, a melhora na comunicao para o gerenciamento de projetos. A Inteligncia Emocional ensina a reconhecer as emoes, os sinais e as linguagens mostradas pelo corpo e no apenas a linguagem falada. Certo que ela pode melhorar os relacionamentos na comunicao contribuindo para o sucesso pessoal, profissional e, sobretudo, para o sucesso dos projetos.
Palavraschave: Projeto. Comunicao. Inteligncia Emocional. Gerenciamento. Feedback.
ABSTRACT On the current days, competition among the companies coming from power and will for globalization has been bringing companies closer and closer to specialization. This specialization and search for better services to their clients have grown a new area that has been becoming bigger and more important in big corporations, which is the project management area, however, the project management area to be highlighted is not an exclusivity. Many small companies and even particular offices are joining in the new tendency. Although project management is made of nine departments, here is highlighted communication department since it is present from the conception of the project, going through planning, execution and delivery. With the objective of improving communication among project managers, team members and stakeholders, it is presented Emotional Intelligence as a tool of improvement in this communication process. Emotional Intelligence is acknowledging ones own feelings as the others, using them for a specific purpose, in this case, communication improvement for project management. Emotional Intelligence teaches us how to recognize emotions, signals and language shown by ones body and not only the spoken language. It is right that it can improve relationship in communication helping personal, professional and above all - project success.
Key
words:
Project.
Communication.
Emotional
Intelligence.
Management.
Feedback.
LISTA DE FIGURAS
Figura 1 reas do Conhecimento..................................................................... Figura 2 Ciclo PDCA......................................................................................... Figura 3 Famlia SASHET de emoes............................................................
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LISTA DE QUADROS
Quadro 1 Exemplos de projetos.......................................................................... 17 Quadro 2 Fluxo das comunicaes..................................................................... 35 Quadro 3 Barreiras da comunicao................................................................... 37 Quadro 4 Benefcios da Inteligncia Emocional.................................................. 44 Quadro 5 Sensaes fsicas motivadas pelas emoes..................................... 47 Quadro 6 Expresses faciais motivadas pelas emoes.................................... 48 Quadro 7 Passos para uma boa comunicao................................................... 52
LISTA DE ABREVIATURAS E SIGLAS
PMBOK MASP EUA SIVAM PDCA GP QI QE PGP SASHET
Project Management Body of Knowledge Museu de Artes de so Paulo Estados Unidos da Amrica Sistema de Vigilncia da Amaznia Plan, Do, Check e Action (Planejar, Fazer, Checar e Agir) Gerente de Projetos Quociente de Inteligncia Inteligncia Emocional Profissional de Gesto de Projetos Sad, Angry, Scared, Happy, Excited Amedrontado, Feliz, Animado e Carinhoso) e Tender (Triste, Irado,
SUMRIO
INTRODUO ...................................................................................................... 14
1 PROJETO .......................................................................................................... 16
1.1 reas de conhecimento do gerenciamento de projetos ...............................18 1.2 Gerenciamento de projetos ............................................................................. 27
COMUNICAO ...........................................................................................31
2.1 Comunicao em gerenciamento de projetos ............................................... 34 2.2 Barreiras na comunicao .............................................................................. 36 2.3 Feedback da comunicao .............................................................................. 38
INTELIGNCIA EMOCIONAL ................................................................... 40
3.1 Inteligncia emocional para a comunicao no gerenciamento de projetos.....................................................................................................................42 3.2 Comunicao com inteligncia emocional ....................................................51
CONSIDERAES FINAIS ...............................................................................54

REFERNCIAS ......................................................................................................... 56
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INTRODUO
A busca por garantir o foco no negcio final tem feito com que as empresas, cada vez mais, venham aderir terceirizao de setores e servios. Acompanhando essa tendncia, uma das reas em que mais se observa o Outsourcing1, palavra que designa corporativamente a terceirizao de servios, a de projetos. A rea de projetos responsvel pela implantao de um novo servio ou produto. Com seu gerenciamento dividido em nove reas de conhecimento delimita e norteia a execuo do projeto. Dentre as reas de conhecimento do gerenciamento de projetos, a comunicao a que ter maior nfase no desenvolvimento deste trabalho, observada sua extrema importncia como elo entre as outras reas de conhecimento, entre gerentes e equipes de projetos, bem como os steakholders2. Sem que haja uma comunicao clara, precisa e em tempo oportuno os projetos estaro fadados ao fracasso, ou correm o risco de serem entregues fora do tempo previsto. Para facilitar tal comunicao esse trabalho ter o objetivo de mostrar a Inteligncia Emocional (IE) que possibilitar, sobretudo aos gerentes de projetos, conhecer ferramentas que proporcionar um maior conhecimento comportamental acerca dos steakholders do projeto, alm do conhecimento sobre si e seus comportamentos.
PROBLEMA: O reconhecimento das emoes contidas nas pessoas

envolvidas no projeto bem como o reconhecimento das emoes das prprias gerentes de projetos, feitos por meio do desenvolvimento da Inteligncia Emocional, pode facilitar a comunicao entre as pessoas da equipe identificando os momentos oportunos para cobranas, solicitaes e incentivos.
OUTSOURCING: do ingls, "Out" significa "fora" e "source" ou "sourcing" significa fonte designa a ao que existe por parte de uma organizao em obter mo-de-obra de fora da empresa, ou seja, mo-de-obra terceirizada. 2 STEAKHOLDERS: pessoas envolvidas no projeto (gerentes de projetos, equipes, clientes e patrocinadores).
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JUSTIFICATIVA: A aplicao das tcnicas de Inteligncia Emocional nas

comunicaes ir estreitar os laos do trabalho em equipe.
OBJETIVOS: Estudar o gerenciamento de projetos e melhorar a

comunicao dentre as pessoas envolvidas. Mostrar a importncia da Inteligncia Emocional como ferramenta de aperfeioamento dessa comunicao.
METODOLOGIA: Pesquisa bibliogrfica fazendo uma releitura da literatura

disponvel na rea entrelaando os aspectos humanos, tecnolgicos e organizacionais.
ESTRUTURA DA MONOGRAFIA: CAPTULO 1 PROJETO: Nesse captulo ser conceituado o projeto e

suas reas de conhecimento, mostrando a sua importncia na implantao de um servio ou produto. Abordando suas tcnicas guiadas pelo PMBOK e a importncia dos processos contidos em suas reas de conhecimento.
CAPTULO 2 COMUNICAO: No segundo captulo ser detalhada

um pouco mais a rea da comunicao, conceituando-a, e mostrando algumas formas de faz-la com eficcia no aspecto interpessoal e corporativo fazendo uso de algumas ferramentas como meio de comunicao.
CAPTULO 3 INTELIGNCIA EMOCIONAL: Nesse captulo ser

conceituada a Inteligncia Emocional e ser feita uma ligao desta com o gerenciamento de projetos, mais especificamente com a rea da comunicao. Identificando os aspectos humanos e os canais ou barreiras que facilitam ou interrompem seu fluxo, dependendo disso seu objetivo final. Por fim, sero apresentadas as consideraes finais mostrando o rumo que toma o gerenciamento de projetos diante dos desafios atuais.
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PROJETO
Para compreender a importncia da comunicao no gerenciamento de
projetos preciso, inicialmente, definir projeto. De acordo com o Guia PMBOK:

Projeto todo esforo temporrio empreendido para criar um produto, servio ou resultado exclusivo. A sua natureza temporria indica um incio e um trmino definidos [...] temporrio no significa necessariamente de curta durao. Alm disso, geralmente o termo temporrio no se aplica ao produto, servio ou resultado criado pelo projeto; a maioria dos projetos realizada para criar um resultado duradouro [...] Os projetos podem ter impactos sociais, econmicos e ambientais com durao mais longa que a dos prprios projetos. (PMBOK, 2008, p. 11).
Por sua vez, Vargas (2005, p. 07) refora e aprofunda essa definio:
Projeto um empreendimento no repetitivo, caracterizado por uma sequncia clara e lgica de eventos, com inicio, meio e fim, que se destina a atingir um objetivo claro e definido, sendo conduzido por pessoas dentro de parmetros predefinidos de tempo, custo, recursos envolvidos e qualidade.
Essa definio deixa clara a no possibilidade de abandonar e depois retomar um projeto. O autor refora ainda que o recomeo ser, ento, um novo projeto. A globalizao trouxe consigo uma grande preocupao que se torna cada vez mais uma preocupao das empresas no que se refere competitividade. Segundo Vargas (2005, p. 05) [...] Quem for mais rpido e competente certamente conseguir melhores resultados [...]. E reitera: [...] Diante da presso desse contexto de mudanas, preciso que nossas empresas consigam resultados com menos recursos, tempo e cada vez mais qualidade, ou seja, fazer mais que os concorrentes gatando menos [...]. A fim de conquistar mercado e mais que isso, manter-se nele as empresas buscam a padronizao de seus processos. E na rea de projetos essa padronizao proposta pelo PMBOK (2008), que por meio de suas reas de conhecimento delimitam e conduzem os projetos. Os projetos tiveram seu incio nos primrdios dos tempos e aconteceram inicialmente na engenharia e na construo civil, como acontecem atualmente, embora de uma forma melhor elaborada. Como exemplo tem-se grandiosas obras
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deixadas por geraes passadas h milhares de anos, como as pirmides do Egito, a muralha da China, e outras mais recentes, e tambm grandiosas, como a ponte Rio-Niteri, no Rio de Janeiro, o MASP (Museu de Artes de So Paulo) o maior vo livre sem sustentao em uma construo civil, no Brasil. Em seu livro Anlise de Valor Agregado Em Projetos, Vargas (2005, p. 09) citando Cleland (1997) mostra alguns exemplos de projetos, dispostos no quadro 1.1:
Reconstruo dos campos de petrleo do Kuwait devastados pela Guerra do Golfo Planejamento e preparao para os jogos olmpicos Preparao para a copa do mundo de futebol em 2014 no brasil Construo das usinas hidreltricas de Belo Monte, Jirau e Santo Antnio no Norte do Brasil Desenvolvimento de respostas aos tremores de terra no estado da Califrnia, EUA Construo do novo edifcio do congresso nacional da Austrlia Sistema de vigilncia da Amaznia (SIVAM)
Instalao de uma nova planta industrial
Redao de um livro Reestruturao de um determinado setor ou departamento da empresa Elaborao de um plano de marketing e publicidade Lanamento de um novo produto ou servio Informatizao de um determinado setor da empresa Construo de uma casa Realizao de uma viagem
Quadro 1.1: Exemplos de projetos Fonte: Autoria prpria (2012)
Segundo Trentin (2011) os objetivos do projeto e seus resultados devem ser avaliados e monitorados, devem ser confrontados, sempre, com o planejamento inicial ao longo do deu desenvolvimento e execuo para que sejam certificados de que estejam alinhados execuo e ao plano de gerenciamento de projetos. Os projetos no podem ser confundidos com as operaes da organizao. Nesse sentido Trentin (2011, p. 17) define: Operaes so esforos de trabalho contnuo, que seguem procedimentos existentes na organizao, repetem-se e tm carter permanente e rotineiro. Considerada a complexidade inerente vultuosidade dos projetos, o que exige determinados controles, registros, anlise e avaliao de desempenho, visando custo-benefcio, o Guia PMBOK (2008), que a cartilha do gerenciamento
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de projetos com suas reas de conhecimento, surge para parametrizar essa exigncia.
1.1
reas de conhecimento do gerenciamento de projetos

O Guia PMBOK (2008) delimita o Projeto em 09 reas de Conhecimento,
conforme pode ser observado na figura 1.1:
Figura 1.1 reas do Conhecimento Fonte: Jr Machado (2012)
1.1.1 Gerenciamento da integrao do projeto O Guia PMBOK (2008) define os processos e as atividades que integram os diversos elementos do gerenciamento de projetos. A integrao pode ser composta de seis processos: 1) Desenvolver o termo de abertura ado projeto; 2) Desenvolver o plano de gerenciamento do projeto; 3) Orientar e gerenciar a execuo do projeto; 4) Monitorar e controlar o trabalho do projeto; 5) Realizar o controle integrado de mudanas; 6) Encerrar o projeto ou a fase.
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A Integrao, segundo o PMBOK (2008), tem como objetivo nortear o projeto balanceando suas restries e demandas, bem como definindo seus objetivos e coordenando todos os processos de sua execuo. A integrao uma rea presente no projeto desde o seu incio at a sua entrega ou dissoluo. A respeito da Integrao Trentin (2011) escreve: ela define o escopo inicial do projeto, seus requisitos, possibilita o termo de abertura do mesmo. Gerencia o Plano do projeto interagindo com as demais reas de conhecimento, escolha de recursos e monitoramento da execuo. E por fim formaliza a entrega do projeto armazenando as informaes necessrias sobre o mesmo. na integrao que criado o Plano de Gerenciamento de Projetos, nele que deve constar o nvel de detalhamento do projeto, podendo resumido ou detalhado, conforme a durao e a complexidade do projeto, ou outros fatores que o compuser. O plano depois de aprovado s poder ser alterado com a aprovao forma de todos os steakholders. Pois toda a orientao de execuo do projeto ser dada a partir dele. Trentin (2011, p. 84) corrobora essa ideia ao afirmar que Mudanas podem ser solicitadas por qualquer interessada do projeto e devem estar condicionadas aos procedimentos definidos especificados no [...] Plano de Gerenciamento do Projeto. 1.1.2 Gerenciamento do escopo do projeto O escopo do projeto descreve os processos relativos garantia de que o projeto inclua todo o trabalho necessrio, e apenas o trabalho necessrio, para que seja terminado com sucesso. De acordo com o PMBOK (2008), o escopo inclui cinco atividades bsicas: coletar requisitos; definir o escopo; criar EAP3; verificar o escopo e controlar o escopo. O gerenciamento do escopo do projeto importante, pois ao definir o que includo ou no no projeto, ele exclui a possibilidade de que a equipe queira entregar ao cliente algo melhor do que o que foi pedido, o que pode ser um risco. Segundo
EAP: estrutura analtica do projeto, sua principal funo quebrar o projeto em pequenas partes deixando-o manejvel e de fcil controle.
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Trentin (2011, p. 98) [...] o que voc achou melhor pode no se encaixar nas expectativas dele e pode no funcionar para a aplicao que o cliente pretendia. Uma das caractersticas relevantes desta rea a coleta de requisitos. Processo pelo qual se define as caratersticas e funcionalidades do produto ou projeto e se define e documenta suas funes e peculiaridades. Requisitos aqui ficam bem definidos por Trentin (2011, p. 91) como caractersticas e peculiaridades que as partes interessadas desejam no produto e no projeto. Os requisitos devem estar relacionados com a soluo do problema ou necessidade que motivou o projeto. No que se refere a requisitos, o autor chama ateno: Um requisito no identificado pode resultar em solicitaes de mudanas e criar riscos para o projeto, podendo at mesmo inviabiliz-lo. 1.1.3 Gerenciamento do tempo do projeto O gerenciamento do tempo do projeto inclui os processos necessrios para gerenciar o trmino pontual do projeto. Trentin (2010) explica que o gerenciamento do tempo inclui, portanto, seis processos: 1) Definir as atividades; 2) Sequenciar as atividades; 3) Estimar os recursos da atividade; 4) Estimar as duraes da atividade; 5) Desenvolver o cronograma; 6) Controlar o cronograma. Uma ateno deve ser dada ao processo de Controlar o Cronograma que segundo o PMBOK (2008, p. 137) [...] o processo de monitoramento do andamento do projeto para ser atualizado para refletir oportunidades ou ameaas percebidas atravs das premissas de agendamento. Esse processo deve determinar a situao atualizada do cronograma e progresso do projeto, bem como gerenciar as variaes no mesmo, ajustando-o e redistribuindo recursos entre as tarefas, se necessrio. Influenciar os fatores que causam mudanas no cronograma, calcular estimativas de durao das mudanas no cronograma, estimativas de
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durao das atividades restantes e estimar o trmino do projeto, alm de gerenciar solicitaes de mudana no cronograma. 1.1.4 Gerenciamento dos custos do projeto O Guia PMBOK (2204) esclarece ainda que o gerenciamento dos custos do projeto inclui os processos envolvidos em estimativas, oramento e controle dos custos, de modo que o projeto possa ser terminado dentro do oramento aprovado, sendo composto por trs processos: estimar os custos; determinar o oramento e controlar os custos. Por ser o projeto uma forma de ganho para seus executores os custos devem ser bem gerenciados de forma que esses no paguem pelo projeto e que o projeto no seja oneroso para o contratante. Nesse sentido, Dinsmore (2009) entende que gerenciar os custos do projeto fazer duas estimas de datas de entrega do mesmo e custos para execuo. A primeira com uma data de entrega prevista anterior data de entrega real, utilizando os recursos disponveis e agregando mais recursos, medida que for necessrio. A segunda, com uma data de entrega prevista superior data de entrega real, tendo disponibilizados todos os recursos necessrios para a execuo do projeto. Assim, o projeto pode ser terminado entre as duas datas de trmino previstas, utilizando os recursos necessrios, tendo, o projeto, os custos que foram, realmente, definidos. Suportando uma variao de 5% a 10%, definida pelo PMBOK. Assim sendo, Trentin (2011, p. 135) explica o objetivo do gerenciamento dos custos de um projeto: [...] criar um oramento realista e exequvel, alm de controlar a sua execuo de modo a garantir que o projeto seja realizado dentro do oramento planejado e aprovado. O autor ressalta ainda a importncia do processo controlar custos, que serve para "[...] medir e comparar o progresso do projeto com o que foi planejado [...] sendo responsvel pelo monitoramento e atualizao do oramento e pelo gerenciamento das mudanas na linha de base dos custos (TRENTIN, 2011, p. 142).
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1.1.5 Gerenciamento da qualidade do projeto O gerenciamento da qualidade do projeto, segundo o PMBOK (2008), inclui os processos e as atividades da organizao executiva que determinam as polticas de qualidade, os objetivos e as responsabilidades, de modo que o projeto satisfaa s necessidades para as quais foi empreendido. Implementa o sistema de gerenciamento da qualidade por meio de polticas e procedimentos com atividades de melhoria contnua de processos realizados durante todo o projeto, tais como: planejar a qualidade; realizar a garantia da qualidade e realizar o controle da qualidade. Discorrendo acerca da qualidade, que em muitos casos pode provocar a dualidade, se a mesma deve ser entendida como qualidade do projeto, ou do produto ou servio, gerados por ele, Dinsmore (2009) explica que qualidade aborda as atividades que alinham os objetivos do projeto com seu resultado atendendo aos padres de qualidade descritos no Guia PMBOK, buscando a melhoria contnua em todas as fases do projeto. E deixa claro que a preocupao, aqui, com o projeto em si, e no com o fruto de seu resultado. Pois, o no atendimento de todos os requisitos da qualidade pode desqualificar o executor do projeto, e at causar um impacto negativo para o cliente. Para o autor a qualidade [...] tornou-se, nos ltimos anos, uma obrigao para as empresas, pois os clientes esto cada vez mais exigentes. Os clientes esto mais cientes de seus direitos e exigindo dos produtores um padro mais elevado [...] (DINSMORE, 2009, p. 124). Executar um projeto com qualidade checar durante todo seu ciclo se tudo est sendo feito em conformidade com os requisitos previamente levantados. Em um projeto de qualidade, Trentin (2011) afirma que possvel observar: satisfao do cliente, preveno em lugar de inspeo, a gerncia fornecendo recursos necessrios ao xito do projeto, custos e benefcios se igualando e melhoria contnua. Esta ltima obtida pelo ciclo PDCA, ou ciclo de Deming4, demonstrado na figura 1.2.
WILLIAM EDWARDS DEMING: (14/10/1900 20/12/1993), mestre e doutor em Matemtica e Fsica, reconhecido pela melhoria dos processos produtivos nos Estados Unidos durante a Segunda Guerra Mundial, e no Japo implantando a melhoria de projetos e produtos por meio de anlise de variante e testes de hipteses.
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Figura 1.2 - Ciclo PDCA Fonte: www.fundicril.com.br (2011)
Trentin (2011) ainda escreve que uma m gesto da qualidade pode trazer para o projeto e, consequentemente, para a equipe alguns impactos negativos como: retrabalho, reparo de defeitos; maiores custos e atraso de cronograma; menor satisfao do cliente; aumento de risco e baixa moral da equipe. 1.1.6 Gerenciamento dos recursos humanos do projeto O gerenciamento dos recursos humanos do projeto, segundo Trentin (2011), inclui os processos que organizam e gerenciam a equipe do projeto. A equipe do projeto consiste nas pessoas com papis e responsabilidades designadas para a concluso do projeto, que esto envolvidas desde o incio, e alm de agregar seus conhecimentos, tornam-se compromissadas com o projeto. De acordo com o PMBOK (2008), o Gerenciamento de recursos humanos pode ser resumido em quatro processos bsicos que so desenvolver o plano de recursos humanos; mobilizar a equipe do projeto; desenvolver a equipe do projeto e gerenciar a equipe do projeto. Com toda a importncia de todas as reas e processos do gerenciamento de projetos vlido lembrar que tudo planejado e executado por pessoas, o que
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caracteriza a relevncia dessa rea e seus processos. preciso que se forme uma equipe comprometida, capaz e abastada de conhecimento. Acerca do processo de desenvolver o plano de recursos humanos Trentin escreve que:
[...] tem como objetivo gerenciar todos os aspectos de pessoal, os recursos humanos do projeto, incluindo contrataes, designaes treinamentos, desenvolvimento da equipe, recompensas e outros aspectos importantes [isso assegura] que os recursos humanos sero utilizados de modo efetivo e eficaz ao longo do projeto, obtendo a mxima performance por meio da designao das pessoas certas nas funes adequadas (TRENTIN, 2011, p. 177)..
no plano de recursos humanos, segundo o PMBOK (2008), que se definem as responsabilidades e funo de cada componente da equipe. , portanto um processo que est diretamente ligado rea de gerenciamento de tempo, pois, a alocao de mais ou menos gente no projeto depende do tempo para sua entrega. Alm dessa ligao, envolve a rea de qualidade do projeto, uma fez que uma equipe comprometida e qualificada tem maior chance de garantir a qualidade do projeto ou produto cumprindo os prazos de entrega e a satisfao do cliente. Dinsmore (2009, p. 142) explica que neste processo que fica descrito como e quando as pessoas sero alocadas e liberadas do projeto [...]. O autor ainda sugere que essas responsabilidades e funes so definidas e documentadas por meio de organogramas, descries de funes, networking5 ou teoria organizacional. O bom desempenho tem que ser reconhecido e estimulado. Trentin (2011) reconhece que a equipe deve ser inserida em um sistema de reconhecimento das habilidades e recompensas pelo trabalho bem feito, alm de um plano de treinamento e capacitao individuais. 1.1.7 Gerenciamento dos riscos do projeto O gerenciamento dos riscos do projeto inclui os processos de planejamento, identificao, anlise, planejamento de respostas, monitoramento e controle de riscos de um projeto. Os objetivos do gerenciamento de riscos so aumentar a probabilidade e o impacto dos eventos positivos e reduzir a probabilidade e o impacto dos eventos negativos no projeto. Para gerenciar os Riscos o PMBOK (2008) estabelece seis processos: planejar o gerenciamento dos riscos; identificar os
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NETWORKING: a prtica de desenvolver relacionamentos com outras pessoas.
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riscos; realizar a anlise qualitativa dos riscos; realizar a anlise quantitativa dos riscos; planejar as respostas aos riscos; e monitorar e controlar os riscos. A definio de Risco tem uma abordagem abrangente e definido por (DINSMORE, 2009, p. 190) quando ele escreve que h dois tipos distintos de riscos: [...] aqueles que, se ocorrem, tero um efeito negativo sobre algum objetivo do projeto, e aqueles que tero um efeito positivo, ou seja, o risco inclui a ameaa e a oportunidade [...]. O autor afirma ainda que essa definio abrangente no algo inusitado, ela cada vez mais adotada nas melhores prticas internacionais de gerenciamento de projetos. E completa que essa definio implica com relevncia em todos os aspectos do gerenciamento de riscos, tanto no pensamento, como na linguagem ou no processo. Ressalta ainda que em projetos medida que o conhecimento evolui inclui uma definio ainda mais abrangente de risco tratando ameaa e oportunidade da mesma forma. O objetivo do gerenciamento de riscos, segundo (TRENTIN , 2011, p. 225) [...] minimizar as probabilidades e os impactos dos riscos negativos e aumentar os impactos e probabilidades dos riscos positivos. 1.1.8 Gerenciamento das aquisies do projeto O gerenciamento das aquisies do projeto abrange a administrao de todos os contratos emitidos por uma organizao externa (o comprador) que est adquirindo o projeto da organizao (fornecedor) e administrao das obrigaes contratuais atribudas equipe do projeto pelo contrato, para o Gerenciamento das aquisies o PMBOK (2008) esclarece que preciso planejar as aquisies, realizar as aquisies, administrar a aquisies e encerrar as aquisies. Trentin (2011) esclarece que a compra de bens e servios esto diretamente ligados ao gerenciamento de aquisies, ao passo que a contratao de pessoal est ligada ao gerenciamento de recursos, a menos que essa contratao de pessoal seja de pessoa especializada ou alguma consultoria que ser necessria em alguma fase do projeto. Ressalta ainda que no gerenciamento de aquisies esto envolvidos os contratos celebrados entre comprador e vendedor. Por ser o contrato um documento legal, que gera ao fornecedor obrigaes de fornecer o
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produto ou servio, e ao comprador de fornecer um pagamento monetrio ou de outro tipo, deve ser acompanhado e revisado pela administrao de aquisies. O autor escreve que o processo de planejar as aquisies o processo de documentao das decises de compra do projeto, em que se especifica a abordagem e identifica fornecedores em potencial (TRENTIN, 2011, p. 257). Segundo o autor nesse processo eu so identificadas as necessidades do projeto bem como a determinao de contratao de recurso externo, em caso de contratao de recurso esterno, determina-se quando dever ser realizado, como ser contratado e o quanto ser necessrio. Para o autor os processos de estimar recursos das atividades e desenvolver cronograma esto ligados ao processo de planejar requisies uma vez que influenciam nos riscos envolvidos. E o processo de encerrar aquisies envolve a aceitao das entregas onde so finalizadas a aquisies em aberto e so feitas as atualizaes dos registros. 1.1.9 Gerenciamento das comunicaes do projeto O gerenciamento das comunicaes do projeto, segundo explica Trentin (2011), inclui os processos necessrios para assegurar que as informaes do projeto sejam geradas, coletadas, distribudas, armazenadas, recuperadas e organizadas de maneira oportuna e apropriadas, pois uma comunicao eficaz cria uma ponte entre as diversas partes interessadas envolvidas no projeto, conectando vrios ambientes culturais e organizacionais, diferentes nveis de conhecimento, e diversas perspectivas e interesses na execuo ou nos resultados do projeto. As comunicaes implicam em identificar as partes interessadas, planejar as comunicaes, distribuir informaes, gerenciar as expectativas das partes interessadas e reportar o desempenho. O autor afirma que os projetos surgem nas empresas em funo das necessidades, dos problemas, ou, at mesmo, dos desafios que enfrentam. Ilustram esse cenrio: as demandas de mercado, oportunidades e necessidades, solicitao do cliente, avano tecnolgico e inovao e at mesmo por requisio legal ou regulamentao. Definidas as reas do projeto faz-se necessria presena de uma pessoa importante: o gerente de projetos. na figura dele que, segundo Berkun (2008), se
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concentra todo o desenrolar do projeto e dele que partem as decises e os relacionamentos da equipe. 1.2 Gerenciamento de projetos Vivendo na era da globalizao e diante das grandes transformaes pelas quais passa o mercado, as empresas se vm diante de uma grande transformao para enfrentarem a acirrada concorrncia. Para isso precisam gerenciar o projeto de seus processos. O Guia (PMBOK, 2008, p. 12) esclarece que o gerenciamento de projetos a aplicao de conhecimento, habilidade, ferramentas e tcnicas s atividades do projeto a fim de atender aos seus requisitos. Reforando que o gerenciamento de projetos est presente no cotidiano das pessoas, Trentin (2011, p. 12) esclarece que:
O gerenciamento de projetos, embora tenha nascido das necessidades de projetos de engenharia e construo civil, aplica-se a todos os ramos de atividade desde projetos de campanhas de marketing, projetos de treinamentos em recursos humanos at as mais variadas aplicaes, como projetos de eventos, projetos de produtos financeiros, reestruturao e mudanas organizacionais, fuses entre empresas e outros.
O autor refora ainda que [...] se pretende com a gerncia de projetos: planejar, organizar, dirigir e controlar os esforos necessrios, coordenando pessoas e recursos para atingir o resultado desejado dentro dos parmetros propostos (TRENTIN, 2011, p. 13). Isso se deve a uma mudana no crescimento acelerado da competitividade, com isso, saem na frente, as organizaes melhores preparadas. Vargas (2008, p. 5) refora que diante da presso desse contexto de mudanas, preciso que nossas empresas consigam resultados com menos recursos, tempo e cada vez mais qualidade, ou seja, fazer mais que os concorrentes, gastando menos. Com a elaborao do plano de gerenciamento de projetos o gerente [...] pretende antecipar os problemas e levantar as solues para produzir os produtos requeridos [...] (DINSMORE, 2009, P. 124). Produzindo com qualidade e menor tempo, custo e recurso.
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A ao de gerenciar projetos exige que o gerente seja inovador, observador, ousado, mas comedido. A esse respeito Berkun (2008), entende que ao gerenciar pessoas, consegue-se fazer com que realizem coisas boas de modo eficiente, convencendo-as a faz-las antes de obrig-las. O autor completa ainda que, a melhor forma de envolver as pessoas delegando responsabilidades, estimulandoas a darem o melhor de si. O gerenciamento de projetos adotado pelas empresas com o objetivo de conquistar mercado ou nele permanecer atravs de inovao e melhoria contnua em seus produtos ou servios (TRENTIN, 2011). responsabilidade do gerente de projetos manter o equilbrio dentro da equipe, passando a todos as informaes necessrias para o bom andamento do projeto, bem como aos steakholders, documentando todas as etapas do projeto. Essa documentao alm de servir como registro, tambm uma referncia futura para novos projetos. Reforando a funo do gerente de projetos Eglung (apud TRENTIN, 2011, p. 204) escreve que o gerente de projetos deve possuir trs caractersticas resumidas em trs Ps: 1) Paixo: o gerente de projetos deve ser um apaixonado por pessoas e projetos, um bom comunicador e, pincipalmente, um ouvinte, alm de possuir habilidades de organizao, gerenciamento e orientao a resultados. 2) Pacincia: o gerente de projetos deve ser paciente, pois ele deve sempre reforar as melhores prticas e, mais de uma vez, ele ter que explicar os motivos pelos quais a metodologia faz sentido e importante para o gerenciamento de projetos. 3) Persistncia: o gerente de projetos deve ser persistente para assegurar que as atividades sejam executadas e as dificuldades e riscos sejam contornados. Trentin (2011) destaca ainda, que o gerente de projeto precisa ter tempo necessrio para conversar com as partes interessadas, alm de orientar sua equipe e solucionar problemas. Ainda incumbncia do gerente de projetos fazer com que os objetivos do projeto sejam definidos, entendidos e comunicados de modo claro e
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preciso. Tambm fazer com seus conceitos e gerenciamento sejam de fato planejados e desenvolvidos, alm de executado com eficincia. Complementando essa ideia do papel do gerente de projeto, (BERKUN, 2008, p. 21) afirma que:
Para desempenhar esse papel, ele teria de gostar de passar seus dias executando tarefas to variadas quanto escrever especificaes, rever planos de marketing, gerar cronogramas de projeto, liderar equipes, fazer planejamento estratgico, executar triagem de erros/falhas, cultivar a moral da equipe e fazer tudo que precisa ser feito e que ningum est fazendo (bem) [...] autoridade para liderar e orientar um projeto [...].
Ainda nessa abordagem Berkun (2008, p. 191) enfatiza que os gerentes de projeto so to eficientes quanto seus relacionamentos com os integrantes da equipe. [...] seu valor determinado pela eficincia com que eles conseguem aplicar essas peculiaridades ao projeto atravs de outras pessoas [...]. Esses relacionamentos que definem os steakholders , grupo que exigir bastante desenvoltura do gerente de projetos para se estabelecer. Cabe, portanto aqui, um ponto de reflexo: Voc pode culpar as pessoas que atropelam as coisas no escuro ou pode comear a acender velas. A culpa ser realmente sua, se voc estiver ciente do problema e no fizer nada (HAWKEN apud BERKUN, 2008, p. 220). Para Trentin (2011, p. 14) O trinmio estratgia qualidade projetos, ser a base da revoluo empresarial do sculo XXI. O gerenciamento de projetos, no entanto, fundamental para que as empresas transformem suas estratgias de negcios em resultados positivos. Uma pesquisa realizada pelo Project Management Institute com a Economic Inteligence Unit constatou que cerca de 12 trilhes de dlares so empregados em projetos atualmente no mundo, o que significa que mais ou menos um quarto da economia mundial aplicado em projetos (VARGAS, 2009 Apud. TRENTIN, 2011, p.13). E mostrando que o gerenciamento de projetos, com toda sua necessidade de gerenciar recursos, uma tendncia e no um modismo, Vargas (2009)
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mencionando Deivid Cleland6, afirma que, no futuro, o gerenciamento de projetos ser utilizado para gerenciar mudanas em todas as infraestruturas sociais do mundo.
DAVID CLELAND: Dr, PHD e Professor Emrito Faculdade de Engenharia da Universidade de Pittsburgh. Autor ou editor de 39 livros sobre gerenciamento de projetos.
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COMUNICAO
A comunicao essencial para todo e qualquer tipo de relacionamento, pois
a todo tempo, por mais que no sejam percebidas, mensagens so transmitidas entre as pessoas. A definio etimolgica da palavra dada por Antnio Houaiss no Dicionrio Completo da Lngua Portuguesa (Houaiss, 2000, p. 219). 1. Ao, efeito ou meio de comunicar (-se) [...]. (PIMENTA, 2004, P. 19, grifo do autor) vai alm e define: comunicao tornar comum, ou seja, se uma pessoa consegue fazer com que sua ideia seja captada e compreendida por outra (s) pessoa (s), nesse momento ocorreria o fenmeno da comunicao [...]. A comunicao pode ser verbal, escrita, gestual, ou por meio de sinais, imagens, figuras. O importante atingir seu objetivo. A autora descreve um modelo simples de comunicao: emissor mensagem receptor. Um modelo mais elaborado, feito por Shannon e citado por (GALLAGER, 1968 apud PIMENTA, 2004, p. 45): fonte transmissor canal receptor destino. Um dos grandes problemas que pode se apresentar na transmisso de mensagens o rudo, que pode dificultar ou impedir seu entendimento. Dentro deste contexto e com a finalidade de reduzir ou eliminar rudos, Shennon recomenda algum tipo de retroao, feedback7 ou retroalimentao da mensagem, formando um processo de comunicao de mo dupla. No entanto, Berkun (2008, p. 187) estrutura a comunicao em cinco estados bsicos que se estendem progressivamente em grau de importncia: a) Transmisso: quando transmitida, a mensagem escrita no se tem a certeza de que foi lida, bem como se a de voz foi ouvida. Isso no est sob o controle do emissor. b) Recepo: o fato de receber a mensagem, tambm no garantia de leitura nem de audio da mesma por parte do receptor, ainda que se tenha confirmado o seu recebimento.
FEEDBACK: realimentao; retroalimentao. Em comunicao quando o receptor responde com uma mensagem.
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c) Compreenso: aps receber a mensagem o receptor precisa entend-la. E isso nem sempre fcil. Exige um pouco mais de esforo. preciso analisar com imparcialidade, comparar a informao com algumas referncias j retidas e verificar seus reais objetivos, alm de saber como utiliz-la. d) Aceitao: o fato de receber, aceitar e entender o que foi transmitido no implica aceitao. A aceitao d-se a partir da convergncia de ideias. e) Converso em ao til: a converso em ao til, quando concretizada, garantia de efetivao de todos os estados da comunicao. O autor entende que a comunicao ser alcanada se ela atingir os trs ltimos estados bsicos. E complementa:
Os bons comunicadores transmitem informaes para serem entendidas. Em vez de to somente enviar [...] e esperar o resultado, eles questionam at onde podem ir no modelo de cinco etapas para serem eficientes, construindo a comunicao para torn-la possvel. Usam a linguagem e exemplos que faro sentido para o destinatrio da mensagem, em vez de usar apenas o que lhes conveniente. Alm disso, eles esclarecem na mensagem os provveis pontos de argumentao e identificam a ao que esperam do destinatrio como resposta (BERKUN, 2008, p. 189).
Sobre a comunicao organizacional, (MOLENA, 2011, p. 68) ressalta que ela :

[...] a disciplina que estuda como se processa todo o fenmeno comunicacional dentro das corporaes. Envolve a comunicao formal, informal, intrapessoal, interpessoal, administrativa, tecnolgica, ou seja, toda forma de interao pessoal ou grupal, todas as formas das pessoas interagirem [...].
Para o autor a comunicao empresarial deve ser planejada e deve ter um carter multidisciplinar, pois ela direcionada a diferentes pblicos dentro da organizao. Por isso ela deve ser utilizada com os devidos cuidados para que se tenha o retorno desejado. Contudo ela deve ser vista como uma possvel soluo e no como problema. Dentre os tipos de comunicao existentes, Kunsch (2002) considera dois deles como partes importantes por serem inerentes ao indivduo, o intrapessoal e o interpessoal.
No nvel intrapessoal a preocupao maior o estudo do que se passa dentro do indivduo enquanto este adquire, processa e consome informaes. Esta comunicao vai depender muito da capacidade de cada um, da suscetibilidade e do universo cognitivo do indivduo. No nvel
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interpessoal se analisa a comunicao entre os indivduos, como as pessoas se afetam mutuamente, e assim, se regulam uns aos outros (TAYER apud KUNSCH, 2002, p. 81, grifo do autor).
A autora escreve que a comunicao flui por meio de duas redes, basicamente: a formal e a informal. Ressalta ainda que [...] nesse contexto a comunicao formal e informal convivem simultaneamente, e delas as organizaes no podero prescindir (KUNSCH, 2002, p. 81). A definio desses tipos de rede dada pelo (GUIA BMBOK, 2008, p. 204, grifo do autor) como formal (relatrios, memorandos, instrues) e informal (e-mails, discusses ad hoc8). (MOLENA, 2011, 147) define que a redes do tipo formal [...] so geralmente verticais, vem de autoridades superiores e so mensagens, geralmente, relacionadas ao trabalho. Geralmente de forma escrita, um memorando, um comunicado [...], [as do tipo informal], [...] acontece em qualquer direo, no d para controlar e geralmente atende aos interesses e afinidades pessoais. A comunicao informal muitas vezes surge devido a um distanciamento da organizao para com seus colaboradores, pois quando, a esses, so expostos os acontecimentos formalmente no abre espao para especulao:
No ambiente das instituies, a resistncia mudana e o descompromisso so alimentados pelas dificuldades de comunicao. Quanto menos se sabe acerca dos acontecimentos envolvendo as decises sobre o trabalho, mais se cria explicaes individuais, carentes dos fatos, os juzos proferidos exigem a inveno de contextos e acontecimentos que os justifiquem; sem declaraes legtimas, surgem as ilegtimas, que por sua vez, do espao a novos juzos e assim sucessivamente. Na ausncia do fato ocorrido, cresce o fato imaginado (AMORIM, 1999, p. 106 apud MORELA, 2011, p. 148).
Molena (2011, grifo nosso) complementa que quando a organizao omite informao faz surgir ou at alimenta uma forma de comunicao bastante conhecida, a rdio peo. O autor enfatiza que:
A empresa, ou projeto, que no assume a comunicao como um bem comum, que no se preocupa em fazer chegar s pessoas as informaes corretas, no tempo correto, de forma clara, estar incentivando a necessidade das pessoas em se relacionarem e a criarem explicaes para os fatos que as esto afetando (MORELA, 2011, p. 148).
Para o autor, uma forma de evitar que o projeto seja influenciado por informaes paralelas tratar a comunicao de forma clara, transparente e
AD HOC: uma expresso latina cuja traduo literal "para isto" ou "para esta finalidade".
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responsvel. No entanto, (PIMENTA, 2004, p. 74) considera que a rdio peo [...] um meio de comunicao que vem sendo muito valorizado nas empresas. H administradores [...] que aceitam com naturalidade e at procuram utiliz-la para ampliar sua percepo e compreenso. Contudo, para garantir a clareza, eficincia e eficcia na comunicao preciso que se tenha um bom gerenciamento das informaes que so transmitidas. 2.1 Comunicao em gerenciamento de projetos Atualmente, e principalmente se tratando de projetos, a comunicao tem que ser rpida e precisa, pois seu atraso ou falta dela, pode custar um projeto ou torn-lo oneroso. Contudo a velocidade na comunicao, que j foi um problema no passado, no o mais. Graas tecnologia e seus produtos as informaes so passadas em tempo real, da mesma forma em que muitas decises so tomadas, independente da distncia entre os comunicadores ou negociadores. Corroborando o conceito apresentado por Pimenta (2004) acerca da comunicao, no ambiente corporativo, Berkun (2008, p. 184) refora que:
[...] devem existir relaes efetivas e saudveis entre as pessoas que trabalham em conjunto. Tantas decises so compartilhadas e tanto trabalho realizado no modo colaborativo, que sem bons relacionamentos nenhuma comunicao extra ter importncia [...] os projetos dependem muito da possibilidade da equipe de fazer uso do conhecimento de todos, de compartilhar idias e de trabalhar em sincronia [...].
Para o autor, os gerentes de projetos que mantm um bate-papo ou uma conversa informal com a equipe no esto matando o tempo ou jogando conversa fora, e sim criando um ponto de conhecimento e reflexo sobre a equipe e o projeto. Essa atitude, de acordo com (BEKUN, 2008, p. 186), facilita [...] ir direto ao assunto sem ser rude ou at fazer solicitaes adicionais a pessoas que, normalmente, as recusariam [...]; isso cria [...] confiana suficiente para receber opinies honestas das pessoas certas, de modo casual [...]. Os gerentes, com isso, ainda antes de discusses maiores com a equipe, podem incorporar as sugestes e ideias colhidas, ao seu raciocnio. A observao e execuo dos processos de gerenciamento da comunicao iro possibilitar a identificao dos canais de comunicao, de seu fluxo e facilitar o entendimento entre as pessoas envolvidas no projeto, pois segundo o Guia PMBOK
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(2008) o gerenciamento das comunicaes emprega os processos necessrios para garantir a gerao, coleta, distribuio, armazenamento, recuperao e destinao final de todas as informaes sobre o projeto de forma oportuna e adequada. Segundo (PIMENTA, 2004, p. 67), o fluxo das comunicaes determinam o caminho percorrido pelas mensagens desde que saem do emissor at chegar ao receptor na direo vertical ou horizontal, representado no quadro 2.1:
Direo vertical
As mensagens, em geral instrues, diretivas, procedimentos e metas saem dos cargos de nveis hierrquicos mais altos, para os de nveis Fluxo descendente mais baixos. Um fator determinante nesse fluxo a quantidade de espao organizacional que a mensagem deve atingir. Quanto maior esse espao, mais chance de disperso de informaes e de sofrer a influncia de rudos. As mensagens, em geral, - anseios, expectativas, resultados e sugestes saem de cargos de nveis hierrquicos inferiores para os Fluxo ascendente superiores. Uma das dificuldades a tendncia (por vrias razes) de os funcionrios somente informarem o que seus superiores desejam saber.
Direo horizontal
As mensagens que incluem as do tipo anteriores e outras circulam entre os funcionrios ou grupo de um mesmo nvel hierrquico. Quanto Fluxo lateral melhor a dinmica e a organizao desse fluxo, melhor a coordenao dos processos. Uma das dificuldades acontece quando algum grupo retm informaes importantes para controlar outros. Quadro 2.1 - Fluxo das comunicaes Fonte: Autoria prpria (2012)
Segundo Pinto (2001), por serem mais tangveis, as reas de custo escopo e tempo tem recebido maior importncia o cenrio dos projetos, no entanto o autor ressalta que a ineficcia na comunicao pode influenciar em todas as outras reas do projeto. Para o autor no existe projeto sem comunicao, ela deve ser traada como estratgia j na primeira reunio, pois a comunicao ajuda a garantir o sucesso projeto, que so cumprimento de prazo escopo, dentro dos custos e com a satisfao do cliente garantida.
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Complementando a ideia de Pinto, (SCHWADE, MOZZAQUATRO, 2012, p. 4) esclarecem sobre projetos, que:
Nas fases iniciais a comunicao fator determinante, pois ao planejar o escopo do projeto necessita-se identificar as informaes quanto ao produto, negcio, premissas e restries de maneira correta, a fim de fazer uma previso quanto ao custo, prazo, recursos, entre outros.
Os autores complementam que em gerenciamento de projetos deve ser garantido que as informaes cheguem a seus destinatrios de forma clara, concisa e atualizada. 2.2 Barreiras na comunicao A comunicao pode sofrer alguma interferncia dificultando ou impedindo o seu real objetivo. Essas barreiras so conhecidas como rudo. (GUIA PMBOK, 2008, p. 213) rudo qualquer fator que interfira na transmisso e na compreenso da mensagem como distncia, tecnologia desconhecida, falta de informaes prvias. O autor apresenta algumas dessas barreiras mostradas no quadro 2.2.
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Barulho e ambientes
Configurao ou equipamentos inadequados Fisiolgica
Semntica
Psicolgicas
Interferncias no canal como chiado ou defeito na rede; nvel de som no ambiente. Muitas pessoas tm dificuldade de concentrao em ambientes barulhentos Aplicativo ou ferramenta no configurados de modo igual ao que o emissor criou. Nem todos tm acesso ao mesmo aplicativo com a mesma verso ou interface. Com a insero, cada vez maior, de pessoas com necessidades especiais, no mercado de trabalho, preciso garantir a todos que recebam as mensagens. Utilizar-se de um conjunto de cdigos que seja de fcil acesso para todos, para que todos entendam a mesma linguagem. preciso ver as dificuldades da Lngua Portuguesa e da linguagem tcnica. preciso analisar tambm as variaes regionais, culturais e at mesmo etrias. Evitar os preconceitos e esteretipos que, muitas vezes, acabam rotulando as pessoas. Quando se tem chefe considerado desagradvel, as mensagens que vm dele, geralmente no rebem muita ateno. O rtulo pode ser dado at mesmo por diferenas sexuais, polticas, esportivas. A distncia fsica entre as unidades ou mesmo a segregao das pessoas ou grupos, em caso de uma nica unidade. Relaes de poder e status.
Administrativas/burocrticas
Acmulo de cargos e tarefas, reunies desnecessrias, falta de seleo das mensagens pertinentes. No d para processar todas as informaes recebidas. Informaes segmentadas, distorcidas, no transmitidas Comunicaes incompletas ou sonegadas. Uso demasiado de siglas. Ou o ou parciais pressuposto de que o receptor tenha todos os conhecimentos que o emissor. Ignorar ou desprezar mensagens em funo de crenas Audio seletiva e posies bloqueando informaes que no correspondem com as expectativas. O modo como as pessoas recebem e processam as mensagens depende muito da credibilidade que tm no Credibilidade da fonte emissor, por isso importante evitar a criao de rtulos. Adequa-se a mensagem para ser melhor recebida, geralmente ocorre na comunicao ascendente para Filtragem justificar atitudes, ou falta delas, de um companheiro de trabalho. A falta de tempo, em funo do excesso de atividades, pode tornar menos frequentes, os encontros pessoais Presso de tempo podendo comprometer a eficcia e eficincia da comunicao no projeto. Excesso de informaes
Quadro 2.2 - Barreiras da comunicao Fonte: Autoria prpria (2012)
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Com a finalidade de amenizar as barreiras na comunicao, Pimenta (2004) ressalta a importncia da sinergia no processo. Para a autora, a sinergia possibilita um resultado maior que uma simples soma quando ocorre uma maior interao entre as partes. E as barreiras da comunicao podem ser contornadas buscando a sinergia nas comunicaes dos projetos. As organizaes tm feito desse processo vantagens para se destacarem no ambiente competitivo. Pois, sabe-se que a comunicao ser mais eficaz quanto menor for a perda de informao, ou seja, tudo que o emissor transmitir, chegar ao receptor sem distores (PIMENTA, 2004, p. 72). Para tanto, a autora escreve que o emissor deve ser emptico, conhecer do assunto tratado e valorizar o receptor, reconhecendo seus conhecimentos e limitaes. 2.3 Feedback da comunicao Ao se comunicar, o emissor espera uma resposta do receptor, como afirma Kunsch (apud MOLENA, 2011, p. 155) que existe sempre por parte do comunicador a inteno de obter alguma resposta por parte do destinatrio da mensagem. Esse retorno chama-se feedback, que segundo o autor pode ser com objetivos motivacionais desfazendo a ideia que o feedback ganhou: corretivo, conotao de crtica ou julgamento. McGown (1991 apud MOLENA, 2011, p. 158) entende por feedback a informao que se obtm aps uma resposta e geralmente vista como a mais importante varivel que determina a aprendizagem logo a seguir a prtica propriamente dita". O feedback, portanto, no se resume em ter o retorno da outra pessoa, o retorno deve ser dado tambm pelo gerente de projetos. Gerenciar a equipe de projeto o processo de acompanhar o desempenho dos membros da equipe, fornecer feedback, resolver questes e gerenciar mudanas para otimizar o desempenho do projeto (PMBOK, 2008, p 57). Isso deixa claro que importante tambm para o gerente de projeto fornecer feedback.
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Para Molena (2011), o feedback deve ser dado como informao de desempenho e efeito motivacional. Molena (2011, p. 164) afirma que o respeito, a ateno, a capacidade de liderar, e a habilidade de estar sempre ligado aos sinais vai proporcionar ao GP melhor condies de compreender o porqu o Guia PMBOK coloca a comunicao como habilidade individual. O autor ressalta ainda que preciso estar atento, pois o feedback pode ser dado at mesmo em forma de silncio, ou seja, muitas aes so feedback, mesmo no sendo faladas ou escritas. Os cinco estados do ciclo bsico de comunicao, estruturados por Berkun (2008) so reforados por (MOLENA, 2011, p. 166): o que importa ao GP enquanto cuida da comunicao em seu projeto que a mensagem enviada produza o efeito desejado [...].
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INTELIGNCIA EMOCIONAL
Segundo Mersino (2009) a Inteligncia Emocional teve esse termo cunhado
por dois psiclogos: Peter Salovey e John D. Mayer, em 1990. Cuja definio dada por eles Inteligncia Emocional a capacidade de monitorar seus prprios sentimentos e emoes, e os dos outros: fazer a distino entre eles e usar essa informao para orientar o pensamento e a ao de uma pessoa (SALOVEY e MAYER, apud MERSINO, 2009, P. 17). Embora esses dois autores tenham iniciado os estudos acerca da Inteligncia Emocional, foi o psiclogo Daniel Goleman quem disseminou o assunto. Conforme retrata Mersino (2009, p. 18), cinco anos mais tarde, [...] Goleman era um autor de best-sellers cujo nome se tornou sinnimo de Inteligncia Emocional [...]. Goleman (1995, p. 7, grifo do autor) define que a raiz da palavra emoo movere, mover em latim, mais o prefixo e-, para denotar afastar-se, indicando que uma tendncia a agir est implcita em toda emoo. Na ltima dcada do sculo passado muito se estudou o crebro e suas funes, mapeando, sobretudo as reaes emocionais, o que levou Goleman (1995, p. 9, grifo do autor) a escrever que existem duas mentes: uma racional e outra emocional. A que pensa e a que sente. O autor esclarece ainda que:
Esses dois modos fundamentalmente diferentes de conhecimento interagem na construo de nossa vida mental. Um, a mente racional, o modo de compreenso de que, tipicamente, temos conscincia: mais destacado na conscincia, mais atencioso, capaz de ponderar e refletir. Mas junto com esse, existe outro sistema de conhecimento impulsivo e poderoso, embora s vezes ilgico, a mente emocional [...] dicotomia emocional/racional aproxima-se da distino popular entre corao e cabea saber que alguma coisa certa aqui dentro do corao um tipo diferente de convico de algum modo uma certeza mais profunda do que achar a mesma coisa com a mente racional.
O autor coloca ainda que a inteligncia demonstrada pelo nvel de Quociente de Inteligncia (QI) nem sempre determina o sucesso de uma pessoa, e sim, muitas vezes, a Inteligncia Emocional (QE), pois, [...] a capacidade de motivar-se e persistir diante de frustraes; controlar impulsos e adiar a satisfao; regular o
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prprio estado de esprito e impedir que a aflio invada a capacidade de pensar; criar empatia e esperar (GOLEMAN, 1995, p. 24). O autor complementa que embora haja quem argumente que no se pode mudar muito o Q.l. com a experincia ou educao, [...] as aptides emocionais decisivas na verdade podem ser aprendidas e melhoradas nas crianas se nos dermos ao trabalho de ensinlas. Segundo Mersino (2009) no existe uma frmula para medir a Inteligncia Emocional, pois cada um de ns pode ter um nvel diferente de Inteligncia Emocional. Embora, vrios autores apresentem alguns modelos de questionrios que do uma ideia do grau de Inteligncia Emocional que uma pessoa possui. Contudo, o autor completa: a boa notcia sobre Inteligncia Emocional que, no importa como voc est agora, a maioria dos especialistas concordam que voc pode continuar a melhorar ao longo da vida (MERSINO, 2009, p. 18). Para entender as emoes que so transmitidas pelas pessoas preciso entender o significado dos gestos fsicos apresentados pelo corpo. Segundo Weil e Tompakow (1986) um sorriso, um olhar, um aperto de mo, um aceno, uma inclinao corporal, a posio dos braos, ombros e cabeas, enfim toda e qualquer manifestao do corpo, pode conter informaes valiosas para uma abordagem ou destino de uma conversa. Para os autores, a linguagem do corpo uma expresso do que a mente contem, ou seja, uma comunicao no verbal. A figura 3.1 mostra algumas falas silenciosas em forma de expresso:
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Figura 3.1: Famlia SASHET de emoes. Fonte: www.tiespecialistas.com.br (2012)
3.1
Inteligncia Emocional para a comunicao no gerenciamento de
projetos Na rea de gerenciamento de projetos muito se tem valorizado o relacionamento intrapessoal e interpessoal. A falta de conhecimento sobre si mesmo pode limitar a atuao do gerente de projetos e seus relacionamentos. Mersino (2009) escreve que reconheceu tal limitao em sua carreira de mais de dezessete anos, que ele considerava uma carreira estvel e bem sucedida, em que ele ensinava projeto, respirava projeto, vivia projeto; ao ser perguntado por seu mentor se ele fazia ideia do quo perigoso era no estar em contato com seus sentimentos.
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SASHET: acrnimo formado pelas seis palavras: sad, angry, scared, happy, excited e tender (triste, irado, amedrontado, feliz, animado e carinhoso). Usado por David E. Carlson, no seu livro Counseling and Self-Esteem.
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Diante de tal pergunta e aps uma reflexo, o autor percebeu a origem de suas limitaes dentro do gerenciamento de projetos: a falta de no conhecimento sobre seus sentimentos. E completa: para conhecer o sentimento dos outros preciso conhecer-se primeiro. Portanto, para o autor significativo o investimento que o gerente de projetos faz em seus sentimentos e relacionamentos, pois a partir do conhecimento que se tem dos prprios sentimentos e emoes, e se capaz de reconhec-los nos outros os relacionamentos se intensificam podendo facilitar as tomadas de deciso. (MERSINO, 2009). O autor destaca ainda que, embora relevante, a Certificao de Profissional de Gesto de Projetos (PGP) no torna um gerente de projetos mais capaz [...] ela simplesmente prova que voc tem o requisito de experincia em gesto de projetos [...] para ser verdadeiramente eficaz, voc precisa ser capaz de implementar projetos e trabalhar bem com sua equipe. A Inteligncia Emocional ajuda voc a fazer isso (MERSINO, 2009, p. 16). O autor acredita que, sendo a Inteligncia Emocional um destaque a mais entre os gerentes de projetos, isso levar ao aumento do interesse de sua aplicao na gesto de projetos. Com o objetivo de reforar o elo sobre conhecimento acerca dos indivduos e a comunicao como fomento para o desempenho, Predebon (2003) ilustra a histria de uma grande indstria de pneus, onde a organizao era impecvel sob o comando de uma chefia. As metas eram cumpridas. Cada equipe tinha seu espao demarcado e delimitado. Com a necessidade de uma reforma, fez-se necessria uma mudana fsica, o que levou as equipes a um caos, tendo que trabalhar de forma desorganizada, um conhecendo o trabalho do outro, o que antes no acontecia. Abriu-se espao para a comunicao na informalidade onde todo tipo de assunto era discutido, inclusive sobre o trabalho realizado. Na inconformidade, o gerente foi solicitar, ao diretor da empresa, agilidade na obra do local original para que tudo retomasse a organizao de outrora. Contudo, vendo o poder de chefiar esvair-se com o caos instalado, o chefe no foi capaz de perceber que a proximidade entre os funcionrios fez a produtividade aumentar e diminuir a rejeio por defeitos. O autor complementa que pessoas entrosadas encontram maior prazer no que fazem [...] os lderes que desejam ao criativa de suas equipes precisam dar-
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lhes boas condies de trabalho, que vo alm da remunerao e dos prmios (PREDEBON, 2003, p. 60). O diretor dessa grande indstria de pneus percebeu, ento, que: o ponto de partida para aplicao da Inteligncia Emocional quando reconhecemos que gesto de projetos significa realizar tarefas por intermdio de outras pessoas [...] (MERSINO, 2009, p. 21). Reconhecendo a importncia da Inteligncia Emocional na gesto de projetos, Mersino (2009) enumera alguns de seus aspectos que podem ajudar os gerentes de projetos, conforme ilustra o quadro 3.1:
Desenvolver relacionamentos com steakholders que apoiem o sucesso do projeto Antecipar e evitar esgotamentos emocionais Lidar com membros difceis da equipe e gerenciar conflitos Incrementar as informaes emocionais para tomar decises melhores Comunicar-se de modo mais eficaz Criar um ambiente de trabalho positivo e um alto moral na equipe Criar uma visualizao de cenrio para objetivos compartilhados no projeto, com o intuito de atrair, inspirar e motivar a equipe de projeto. Quadro 3.1 - Benefcios da Inteligncia Emocional Fonte: o autor (2012)
O autor complementa mostrado que a Inteligncia Emocional pode proporcionar uma comunicao mais eficaz, pois:
A Inteligncia Emocional nos ajuda a nos entendermos, bem como aos que esto nossa volta. Ao entendermos as emoes e as motivaes dos membros de nossa equipe e dos outros steakholders, podemos escolher as palavras e as mensagens que transmitiro nossas idias e argumentaro com os ouvintes. Podemos antecipar momentos difceis e tomar mais cuidado para enviar apenas a mensagem certa com as emoes certas [...] (MERSINO, 2009, p. 23, grifo do autor).
Para mostrar a relevncia da Inteligncia Emocional na comunicao para gerenciamento de projetos, Mersino (2009, p. 24) menciona trs razes:
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1) A singularidade dos projetos faz com que o gerente de projetos trabalhe, possivelmente, com pessoas diferentes a cada nova equipe. Isso faz com que ele avalie, entenda e administre as emoes da equipe a cada novo projeto; 2) A temporariedade dos projetos. O fato de os projetos terem comeo, meio e fim, diferenciando-se de uma gerncia geral, faz com que os gerentes de projetos tenham a necessidade de estabelecer relacionamentos desde o incio do projeto; 3) A falta de poder e autoridade direta sobre os membros da equipe, uma vez que esses podem pertencer a uma hierarquia dentro da empresa e fazer parte da equipe do projeto. Isso exige do gerente de projetos outras estratgias para conseguir o desempenho e comprometimento dos membros da equipe a fim de que alcancem os resultados esperados. Apoiando a ideia da importncia do uso da Inteligncia Emocional, Seymour e Shervington (2010) apresentam, dentre alguns, trs tipos de canais de comunicao da linguagem corporal: visual, auditivo e sinestsico. Que so definidos por Edson Oliveira 10 (2012) como: a) Canal visual: Pessoas visuais se atentam mais ao assunto e o assimilam da melhor forma quando veem por alguma perspectiva, imagens, figuras e no lembram muito bem instrues verbais. Grande parte dessas pessoas tm gestos manuais rpidos. Elas sempre usam palavras como: Ver, imagem, cor, ntido, olha, observa, claro, escuro, imagina e etc. b) Canal auditivo: Pessoas auditivas so atentas ao ouvir as instrues e para falar parecem selecionar as palavras. Aprendem ouvindo. Seus gestos corporais so rtmicos. Geralmente fazem uso das palavras ouvir, som, ecoar, sintonia, ouve, escuta, afina, silncio, anunciar, boato, barulho, chamar, comentrio, conversa fiada, declarar, dizer, descrever e etc. c) Canal sinestsico: as pessoas sinestsicas tm um ritmo de fala lento com tom de voz baixo e pausado. Em geral so pessoas que ao falar tocam o
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EDSON OLIVEIRA: Instrutor, Consultor Pessoal e Coach especializado em Desenvolvimento Pessoal. www.edsoncoach.com.br
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prprio corpo e o do interlocutor. Aprendem mais quando o assunto exposto usando o artifcio de demonstrar sentimento, ou quando manipulam o que fazem. Com relao comunicao, o autor ainda complementa que para a comunicao ser efetiva, deve-se compreender que cada pessoa v o mundo sua maneira, e, portanto, fazer uso desse entendimento para comunicar-se com os outros, Robbins (apud OLIVEIRA, 2012). Para entender o que se passa com as outras pessoas preciso que entender, antes de tudo, as prprias emoes, Mersino (2009) escreve que esse processo no fcil, uma vez que, nem sempre, estamos atentos aos nossos sentimentos, no entanto, trata-se de estarmos conscientes de nossas emoes. E ressalta tal dificuldade quando diz que uma ao desafiadora, pois nossas emoes so volteis. Dentro de um pequeno espao de tempo pode-se ter vrias emoes, elas se misturam, mudam e evoluem. Para ajudar a entender essas emoes Mersino (2009) coloca que as mesmas podem ser manifestadas em sensaes fsicas considerando as expresses faciais da famlia SASHET da figura 3.1, representado no quadro 3.2:
TRISTE
Msculos tensos no peito, olhos cheios dgua, sentimento de frio, n ou aperto na garganta, choro.
IRADO
Corao acelerado, tenso no maxilar, punhos cerrados, dor no estmago, calor, gritos.
AMEDRONTADO
Corao acelerado, respirao curta, tenso no pescoo ou na nuca, frio, suor.
FELIZ ANIMADO CARINHOSO
Corao muito acelerado, msculos relaxados, risadas, sorrisos. Corao acelerado, nervoso, msculos tensos, gritos. Msculos relaxados, sentimento de aconchego, sensao de completude no peito, braos com vontade de abraar.
Quadro 3.2 - Sensaes fsicas motivadas pelas emoes Fonte: Autoria prpria (2012)
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Alm das sensaes fsicas apresentadas em diversas partes do corpo, elas podem se manifestar tambm no rosto, conforme estudo realizado pelos psiclogos e tericos de personalidade, Silvan Tomkins e Paul Ekman, nos anos de 1960, no qual, eles mapearam trs mil modos diferentes de os rostos expressarem emoes. Este estudo foi compilado por Mersino (2009), onde apresentou as expresses mais comuns e corriqueiras, mostradas no quadro 3.3. Essas expresses apresentadas apenas servem para auxiliar na identificao da conscincia emocional. (MERSINO, 2009, p. 44) confirma que o [...] rosto um indicador confivel [...].
TRISTE
Cantos da boca virados para baixo, partes internas das sobrancelhas erguidas e juntas, olhos ligeiramente fechados.
IRADO
Dentes travados, lbios estreitados, cantos internos das sobrancelhas para baixo e juntos, nariz dilato.
AMEDRONTADO FELIZ ANIMADO CARINHOSO
Boca retorcida ou carrancuda, olhos abertos, sobrancelhas rgidas e erguidas. Sorriso, bochechas arredondadas, ps de galinha nos cantos dos lbios. Sorriso amplo, olhos abertos, sobrancelhas erguidas, boca aberta. Boca sorrindo ligeiramente, olhos abertos e cheios dgua.
Quadro 3.3 - Expresses faciais motivadas pelas emoes Fonte: Autoria prpria (2012)
Controlar as emoes no fcil, reconhec-las acaba sendo pior ainda. Para que se tenha um controle das emoes sentidas durante um determinado perodo, Mersino (2009) sugere algumas tcnicas que ajudam a melhorar a autoconscincia emocional.
1) Manter um dirio de sentimentos: isso ajuda no conhecimento durante
um dia ou uma semana, avaliando os sentimentos possibilitando a correo do estiver inadequado. Traz equilbrio entre sentimento negativo e positivo. Com o tempo adquire-se controle dos est sentindo e pode-se direcionar isso da melhor forma possvel.
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2) Monitorar as emoes com uma ficha de registro: possibilita o registro
das emoes sentidas por um perodo mais longo. Ajuda a tornar-se mais consciente quando se identifica com que perodo a emoo acontece.
3) Fazer uma anlise fsica: importante uma dar uma parada nas
atividades durante alguns momentos no dia e fazer uma comparao dos sinais fsicos sentidos com os do quadro 3.2. Identificar a emoo ligada ao sentimento fsico e mudar o foco, em caso negativo, para melhorar os relacionamentos.
4) Verificar o rosto no espelho: verificar as expresses do rosto mostradas
no quadro 3.3 utilizando um espelho permite tornar-se mais consciente delas, alm de certificar-se do que est centro mostrado aos outros. Com a prtica, a identificao torna-se habitual.
5) Usar conversas a dois: nesse processo, determina-se um tempo para
uma pessoa falar enquanto a outra ouve, sem falar nada ou dar feedback, ainda que gesticulando. A pessoa fala o quanto quiser sobre seus sentimentos e analisa como est se sentindo. Depois se invertem os papeis. Isso ajuda a pessoa a entrar em contato com seus sentimentos.
6) Faa backtracking : essa tcnica reviver, mentalmente, todos os
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acontecimentos do dia, quando no estiver se sentido bem, at identificar algum fato que desencadeou o sentimento. Isso pode ser feito sozinho ou com a ajuda de uma pessoa para relembrar os fatos.
7) Usar um momento tranquilo: embora seja difcil encontrar um momento
tranquilo na agitao exigida no cotidiano, sempre importante parar e fazer esse momento de contato com o eu interior. Pode-se utilizar da tcnica de meditao, exerccios de respirao, reflexo o qualquer outra tcnica em que a pessoa desligase do mundo ao seu redor e entra em contato com seus sentimentos. Embora a autoconscincia, que o processo de conhecimento e reconhecimento dos prprios sentimentos seja o primeiro passo para o sucesso da comunicao no gerenciamento de projetos, Mersino (2009) ressalta que a
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BACKTRACKING: refazer os passos, mesmo caminho percorrido, em busca de algo ou de algum ponto no espao-tempo.
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autoconscincia para nada serve se no houver autocontrole e autogerenciamento. O autor esclarece que:
O autogerenciamento acontece quando a pessoa comea a usar a conscincia dos sentimentos para gerenciar a si mesma. Com base na autoconscincia, usamos essas informaes para controlar e administrar nossas emoes. O autogerenciamento a capacidade de controlar nossas emoes para que elas no nos controlem. [...] precisamos usar o que sabemos sobre nossas emoes para mant-las sob controle e administrlas, bem como nosso comportamento [...] (MERSINO, 2009, p. 56).
Para o autor, no d para administrar outras pessoas se o gerente de projetos no consegue administrar a si mesmo. E esse processo rpido de mudanas pelo qual as organizaes esto passando exigem que estejam no comando pessoas resilientes, capazes de se adaptarem aos anseios das organizaes e das pessoas envolvidas nos projetos. A autoconscincia auxilia para o bom uso d comunicao, pois no d para se comunicar sem observar os sentimentos. (PIMENTA, 2004, p. 114, grifo do autor) refora isso quando afirma que:
Comunicao uma atividade permeada de emoo, portanto essencialmente subjetiva [por isso preciso] [...] incorporar conhecimentos 12 e tcnicas da rea e desenvolver o feeling , sentimento que tem baseado em experincia e/ou intuio. Pessoas com feeling desenvolvido tm mais habilidade para perceber os determinantes de uma situao e, consequentemente, fazer melhores escolhas.
Discorrendo sobre observar os sentimentos e corroborando com a ideia de Weil e Tompakow que as expresses do corpo comunicam-se ao expressarem sentimentos, a autora escreve que:
A forma como as pessoas se comunicam em uma negociao refletem, em grande medida, suas atitudes. Observar e analisar os elementos de comunicao no verbal: expresses faciais, gestos, posturas, olhares, paralinguagem [...] pode possibilitar compreender como interlocutores percebendo e se sentindo em relao ao que est sendo proposto. Quem procurar ser emptico, provavelmente, ter mais facilidade de que a outra parte entenda suas ideias [...].
Em relao atitude e forma de se comunicar, deve se considerar trs aspectos: concentrar nos interesses e no nas posies de cada pessoa, criatividade e critrios objetivos para decidir o que justo. Assim escreve Pimenta (2004) quando discorre sobre cada aspecto. No primeiro ela diz que posio das
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FEELING: palavra em Lngua Inglesa, que na Lngua Portuguesa significa sentimento, emoo, percepo.
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pessoas envolvidas no projeto no deve influenciar quando se trata de comunicao, preciso tornar comum toda informao necessria para o bom andamento do projeto. preciso deixar de lado os interesses individuais e se concentrar nos interesses coletivos. No segundo autora relata a antiga discusso acerca de uma pessoa ser mais criativa do que a outra. No entanto, confirmando o que foi dito por Goleman (1995), ela escreve que na atualidade os estudos sobre criatividade, linguagem e pensamento, entre outros, tm mostrado que a criatividade no inata, e sim, pode ser aperfeioada, alm de ser uma habilidade que pode ser adquirida. Com isso, a criatividade pode expandir as formas de reconhecimentos dos sinais corporais e sentimentais na comunicao. Por fim, a autora relata que a comunicao uma negociao e que em negcios esto envolvidos os sentimentos, o emocional das pessoas. Elas ficam apreensivas, com medo e ansiosas em relao outra pessoa. E isso pode inviabilizar o consenso. Portanto a objetividade uma aliada para amenizar as tenses e as resistncias. Conhecidos os aspectos da conscincia emocional, (Mersino 2009, p. 83) discorre sobre a conscincia social, afirmando que a conscincia social a capacidade de entender as emoes de outras pessoas [...] inclui as competncias de empatia, conscincia organizacional, ver os outros claramente e limites emocionais. O autor coloca que ter conscincia social ler os sinais que as pessoas apresentam e ler com preciso as situaes, entender e se colocar no lugar dos outros. Para ele um GP no tem uma longa carreira se no souber fazer uso da conscincia social. Para Mersino (2009), o reconhecimento dos prprios sentimentos e o reconhecimento dos sentimentos dos outros importante, pois gerenciar projetos fazer o trabalho por intermdio de outras pessoas. E a cada novo projeto poder ser uma nova equipe, nisso a percepo dos sinais corporais da Inteligncia Emocional ser primordial para conquistar novos relacionamentos e fazer com que o projeto flua naturalmente. E essa habilidade de conscincia social que vai fazer com que os
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GPs tenham sucesso em seus projetos, sabendo fazer uso dela para contornar os riscos inerentes ao projeto. 3.2 Comunicao com Inteligncia Emocional A comunicao deve ser bem planejada, pois segundo (MERSINO, 2009, p. 152):
No importa a forma que tenham, as comunicaes contm e invocam emoes. Comunicaes bem planejadas ajudam o gerente de projeto a estabelecer o tom emocional da equipe. Comunicaes mal executadas podem disparar emoes negativas na equipe. A comunicao com Inteligncia Emocional envolve aplicar os domnios da autoconscincia, autogerenciamento, conscincia social e gesto de relacionamentos. Gerentes de projeto que so competentes em cada um desses domnios fazem um trabalho melhor de comunicao com Inteligncia Emocional.
O autor escreve que para ter uma boa comunicao no ambiente de projetos preciso observar os passos descritos no quadro 3.4.
Determinao de objetivos Entendimento das prprias emoes Escolher o momento, o local e o modo adequado Aproximar-se dos outros com empatia Ouvir e responder s emoes de outras pessoas Compartilhar as prprias emoes quando adequado Verificar a compreenso e a reao das pessoas
Quadro 3.4 - Passos para uma boa comunicao Fonte: Autoria prpria (2012)
a) Determinao dos objetivos Segundo Mersino (2009) determinar os objetivos entender os motivos da comunicao. entender o trabalho alheio, encorajar, motivar e encorajar a mudana comportamental por meio de feedback construtivo. Se no se estabelece objetivos desde o incio da comunicao, corre-se o risco de no conseguir muita
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coisa. valida tambm a escolha criteriosa das palavras utilizadas, pois inevitavelmente elas afetaro as emoes das pessoas. b) Entendimento das prprias emoes Para se comunicar bem preciso estar autoconsciente, isso proporciona uma comunicao clara e objetiva, alm de passar ao interlocutor, firmeza e preciso. Para um melhor controle emocional importante valer-se das reaes emocionais apresentadas nos quadros 3.2 e 3.3 (MERSINO, 2009). c) Escolher o momento, o local e o modo adequado Segundo Mersino (2009), muitos gerentes de projetos no tm essa percepo, mas as comunicaes tm efeitos diferentes dependendo do momento, lugar e forma como so feitas. No entanto o autor alerta que no bom adiar comunicao, afinal ela precisa ser feita. Algumas comunicaes so percebidas em locais inadequados, por exemplo, chamar a ateno de uma pessoa, ou tratar de assuntos pertinentes apenas a ela, em meio s outros gera constrangimento e desestabilidade emocional. preciso ter cuidado com o tom de voz e com a forma como se fala e utilizar meios de comunicao adequados para cada situao. d) Aproximar-se dos outros com empatia Antes de fazer alguma comunicao importante pensar como o interlocutor est se sentindo e como se sentir aps o comunicado. preciso ainda utilizar de meios que o mantenha emocionalmente estvel (MERSINO, 2009). e) Ouvir e responder s emoes de outras pessoas O gerente de projeto precisa o que as pessoas dizem e reconhecer a carga emocional contida por trs do que dizem. Esse reconhecimento importante, pois nem sempre as pessoas querem uma resposta para o que dizem, mas para o que esto sentindo no momento que dizem. Nesse processo importante sinalizar pessoa que ela est sendo ouvida e entendida (MERSINO, 2009).
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f) Compartilhar as prprias emoes quando adequado Para Mersino (2009), o compartilhamento das prprias emoes, quando adequado, importante para desarmar o interlocutor e mostrar a ele que est no mesmo nvel da pessoa que fala. entendimento e segurana. g) Verificar a compreenso e a reao das pessoas Segundo Mesino (2009), o fato de fazer um comunicado em uma reunio no significa que houve o entendimento por todos, alis, o no entendimento bastante comum. Uma boa observao na reao dos ouvintes enquanto se fala essencial para certificar-se da real assimilao. importante perguntar o porqu de tal reao quando a mesma percebida, isso pode dar ao ouvinte iniciativa para falar o que no entendeu. Mostrando que a Inteligncia Emocional essencial para a comunicao no gerenciamento de projetos, Caruzo e Salovey (apud MERSINO 2009, p. 22) afirmam que: emoo informao. E quando feito honestamente implica em
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CONSIDERAES FINAIS
O objetivo deste trabalho foi mostrar o emprego da Inteligncia Emocional como ferramenta para melhorar as comunicaes, melhorando consequentemente as relaes no gerenciamento de projetos. Para chegar ao desenvolvimento dessa ideia foi defino o que projeto, apresentados alguns exemplos mostrando sua empregabilidade ao longo da histria. Foi entendido que, a princpio a utilizao de projeto era como parte do negcio da empresa, onde no se consideravam alguns fatores, como o tempo, por exemplo. Os projetos se arrastavam por longos meses, e at anos. Contudo, com o advento da globalizao tempo tornou-se escasso. O mercado tornou-se mais exigente com relao a produtos e servios, com isso as empresas e organizaes tiveram que se adaptar a essas exigncias. Esse fato fez surgir uma nova necessidade na execuo dos projetos. Para que a demanda fosse atendida foi necessrio, ento, gerenciar a execuo dos projetos. Nasceu o gerenciamento de projetos, coordenado, delimitado pelo Guia PMBOK, um Guia que surgiu com a finalidade de padronizar a execuo e documentao dos projetos Foram apresentadas as nove reas do gerenciamento de projetos, dando nfase rea de comunicao, que parte relevante nesse trabalho. Foi conceituada a comunicao, apresentados os estados bsicos para que ela seja estabelecida. As barreiras que podem dificultar, ou at mesmo impedir a comunicao. Foi mostrado ainda que a comunicao deve ser clara, concisa e objetiva, sobretudo, em gerenciamento de projetos. Nesse trabalho de pesquisa foi mostrada tambm a importncia do feedback na comunicao, pois por meio dele que se tem a resposta daquilo que foi comunicado. Por fim, foi estudada a importncia da Inteligncia Emocional nesse processo comunicativo no gerenciamento de projetos. A facilidade de interao do gerente de projeto com os membros da equipe e com as demais pessoas envolvidas no projeto se d de melhor forma quando se conhece os prprios sentimentos e os dos outros.
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Foi mostrado que com o conhecimento e a prtica da Inteligncia Emocional possvel conhecer as reaes das pessoas e at mesmo prev-las, escolhendo, com isso, o melhor momento, lugar e assunto a ser tratado. Considera-se, portanto, que a Inteligncia Emocional uma tima ferramenta para melhorar os relacionamentos dentro das equipes de projetos, os
relacionamentos interpessoais e considerada como forma de autoconhecimento. Foi verificado ainda com esse trabalho de pesquisa que, segundo estudiosos da psicologia, a Inteligncia Emocional pode ser aprendida e aprimorada. Feitas as consideraes so apresentados algumas reas que podem dar continuidade a essa pesquisa utilizando-se da Inteligncia Emocional. Como trabalhos futuros sugere-se a implantao do uso e ensino da Inteligncia Emocional nos sistema educacional preparando as pessoas no apenas para um mundo profissional, mas um mundo social. Sugere-se, tambm, o desenvolvimento da Inteligncia Emocional em outras reas de atividades das empresas, como recursos humanos, treinando os funcionrios no apenas para apresentarem resultados, mas que o resultado seja fruto de um bom relacionamento e convvio mtuo.
56
REFERNCIAS
BERKUN, Scott. A Arte do gerenciamento de Projetos. Porto Alegre: Bookman, 2008 DINSMORE, Paul C. AMA manual de gerenciamento de projetos. Rio de Janeiro: Brasport, 2009 KUNSCH, Margarida Maria Krohling. Planejamento de Relaes Pblicas na Comunicao Integrada. 2. ed. So Paulo: Summus, 2002 MERSINO, Anthony C. Inteligncia Emocional para Gerenciamento de Projetos. So Paulo: M.Books do Brasil, 2009 MOLENA, Airton. A Comunicao na Gesto de Projetos: Melhorando a Comunicao (maior razo do sucesso ou fracasso) nos Projetos com apoio na Comunicao Social. Rio de Janeiro: Editora Cincia Moerna, 2011 PIMENTA, Maria.Alzira. Comunicao Empresarial: conceitos e tcnicas para administradores. Campinas-SP: Editora Alnia, 2004 PMBOK, Guia. Project Management Body of Knowledge. 4. ed. Newton Square: Projet Management Institute, 2008 PREDEBON, Jos. Criatividade Hoje: como se pratica, aprende e ensina. 3. ed. So Paulo: Atlas, 2003 SEYMOUR, John; SHERVINGTON, Martin. Como usar a Inteligncia Emocional. So Paulo: Publifolha, 2001 TRENTIN, Mrio Henrique. Gerenciamento de Projetos: guia para as certificaes CAPM e PMP. So Paulo: 2011 VARGAS, Ricardo Viana. Gerenciamento de projetos estabelecendo diferenciais competitivos. 6. ed. Rio de Janeiro: Brasport, 2005
57
WEIL, Pierre; TOMPAKOW, Roland. O corpo fala: a linguagem silenciosa da comunicao no-verbal. Petrpolis: Vozes, 1986
HOFF,
Renata
Cristina
Borges.
Metodologia
PDCA.
Disponvel
em:
http://www.fundicril.com.br/noticias/ver/agregando-conhecimentos---ciclo-pdca-106. Acesso em: 06/05/2012 MACHADO, Jr. Conceitos de Gerenciamento de Projetos. Disponvel em: http://eproj.blogspot.com.br. Acesso em: 06/05/2012 MARQUEZIN, Carlos. Use sua Inteligncia Emocional e tenha timos resultados. Disponvel em: http://www.tiespecialistas.com.br/2011/06/use-sua-inteligencia-
emocional-e-tenha-otimos-resultados/. Acesso em: 05/05/2012 PINTO, Marcelo Alberto. Comunicao em Gerenciamento de Projetos Fundamental para obteno de resultados. Disponvel
em:
http://www.profissionaisti.com.br/2011/04/comunicacao-em-gerenciamento-deprojetos-fundamental-para-obtencao-de-resultados/. Acesso em: 05/05/2012 PINTO, Marcelo Alberto. Comunicao em Gerenciamento de Projetos: Fundamental para obteno de resultados. Disponvel em:
http://www.administradores.com.br/informe-se/artigos/comunicacao-emgerenciamento-de-projetos-fundamental-para-obtencao-de-resultados/54692/. Acesso em: 12/05/2012 SCHWADE, Darlan Eduardo; MOZZAQUATRO, Patrcia Mariotto. Gerncia de Comunicao como Garantia de Sucesso em Projetos de TI. Cruz Alta/RS: Universidade de Cruz Alta (UNICRUZ). Disponvel em:
http://www.ctec.unicruz.edu.br/labins/JAC2011/artigos/gerencia_de_comunicacao_c omo_garantia_de_sucesso_em_projetos_de_ti.pdf. Acesso em: 19/05/2012

Inteligência Emocional para A Comunicação No Gerenciamento de Projetos

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ADALTON MARTINS FAGUNDES

A INTELIGNCIA EMOCIONAL NA COMUNICAO PARA O GERENCIAMENTO DE PROJETOS

So Bernardo do Campo SP Junho/2012

ADALTON MARTINS FAGUNDES

A INTELIGNCIA EMOCIONAL NA COMUNICAO PARA O GERENCIAMENTO DE PROJETOS

Orientador: Professor Souza Carvalho.

So Bernardo do Campo SP Junho/2012

ADALTON MARTINS FAGUNDES

A INTELIGNCIA EMOCIONAL NA COMUNICAO PARA O GERENCIAMENTO DE PROJETOS

Monografia defendida e aprovada em: 04/06/2012.

_________________________________________________ Prof. Edmilson de Souza Carvalho, FATEC SBC Orientador

____________________________________________ Prof. Me. Rosngela Kronig, FATEC SBC - Avaliadora

Palavraschave: Projeto. Comunicao. Inteligncia Emocional. Gerenciamento. Feedback.

LISTA DE ABREVIATURAS E SIGLAS

PMBOK MASP EUA SIVAM PDCA GP QI QE PGP SASHET

INTELIGNCIA EMOCIONAL ................................................................... 40

CONSIDERAES FINAIS ...............................................................................54

PROBLEMA: O reconhecimento das emoes contidas nas pessoas

JUSTIFICATIVA: A aplicao das tcnicas de Inteligncia Emocional nas

OBJETIVOS: Estudar o gerenciamento de projetos e melhorar a

METODOLOGIA: Pesquisa bibliogrfica fazendo uma releitura da literatura

ESTRUTURA DA MONOGRAFIA: CAPTULO 1 PROJETO: Nesse captulo ser conceituado o projeto e

CAPTULO 2 COMUNICAO: No segundo captulo ser detalhada

CAPTULO 3 INTELIGNCIA EMOCIONAL: Nesse captulo ser

projetos preciso, inicialmente, definir projeto. De acordo com o Guia PMBOK:

Instalao de uma nova planta industrial

Quadro 1.1: Exemplos de projetos Fonte: Autoria prpria (2012)

reas de conhecimento do gerenciamento de projetos

conforme pode ser observado na figura 1.1:

Figura 1.1 reas do Conhecimento Fonte: Jr Machado (2012)

Figura 1.2 - Ciclo PDCA Fonte: www.fundicril.com.br (2011)

NETWORKING: a prtica de desenvolver relacionamentos com outras pessoas.

Sobre a comunicao organizacional, (MOLENA, 2011, p. 68) ressalta que ela :

Configurao ou equipamentos inadequados Fisiolgica

Quadro 2.2 - Barreiras da comunicao Fonte: Autoria prpria (2012)

Figura 3.1: Famlia SASHET de emoes. Fonte: www.tiespecialistas.com.br (2012)

Inteligncia Emocional para a comunicao no gerenciamento de

Corao acelerado, respirao curta, tenso no pescoo ou na nuca, frio, suor.

FELIZ ANIMADO CARINHOSO

AMEDRONTADO FELIZ ANIMADO CARINHOSO

2) Monitorar as emoes com uma ficha de registro: possibilita o registro

http://www.ctec.unicruz.edu.br/labins/JAC2011/artigos/gerencia_de_comunicacao_c omo_garantia_de_sucesso_em_projetos_de_ti.pdf. Acesso em: 19/05/2012

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