2.

ANALISIS DE LOS PARADIGMAS ORGANIZACIONALES

ANALISIS. Anlisis. (Del gr. ). m. Distincin y separacin de las partes de un todo hasta llegar a conocer sus principios o elementos. || 2. Examen que se hace de una obra, de un escrito o de cualquier realidad susceptible de estudio intelectual. || 3. Tratamiento psicoanaltico. || 4. Gram. Examen de los componentes del discurso y de sus respectivas propiedades y funciones. PARADIGMA. Un paradigma es un conjunto de reglas que "rigen" una determinada disciplina. Estn "reglas" se asumen normalmente como "verdades incuestionables", porque son "tan evidentes" que se tornan transparentes para los que estn inmersos en ellas. Como el aire para las personas o el agua para el pez. Lo que se vive hoy son permanentes "cambios paradigmticos", en la educacin, la economa, los negocios, las empresas, la poltica. Es decir un permanente cambio de las reglas. Los que se anticipan a los cambios son los innovadores, aquellos que empiezan cuestionando los paradigmas. Paradigma cientfico El filsofo y cientfico Thomas Kuhn dio a paradigma su significado contemporneo cuando lo adopt para referirse al conjunto de prcticas que definen una disciplina cientfica durante un perodo especfico de tiempo. El mismo Kuhn prefera los trminos ejemplar o ciencia normal, que tienen un significado filosfico ms exacto. Sin embargo, en su libro La Estructura de las Revoluciones Cientficas2 define a un paradigma de la siguiente manera:

Lo que se debe observar y escrutar. El tipo de interrogantes que se supone hay que formular para hallar respuestas en relacin al objetivo. Cmo tales interrogantes deben estructurarse. Cmo deben interpretarse los resultados de la investigacin cientfica.

Los modelos paradigmticos son modelos metafsicos y epistemolgicos, que proporcionan el "contexto" en que se forman los diferentes modelos tericos y teoras de un nivel inferior, presentando las directrices generales de agrupamiento de las diferentes teoras. Alternativamente, el Diccionario Oxford define a paradigma como "Un patrn o modelo, un ejemplo". As, un componente adicional de la definicin de Kuhn es:

Cmo debe conducirse un experimento y qu equipamiento est disponible para realizarlo.

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De esta forma, dentro de la ciencia normal, un paradigma es el conjunto de experimentos modlicos capaces de ser copiados o emulados; siendo la base para crear un consenso cientfico. El paradigma prevalente presente en el consenso imperante representa, a menudo, una forma ms especfica de ver la realidad o las limitaciones de propuestas para la investigacin futura; ms que un mtodo cientfico mucho ms genrico. Esto nos pudiera conducir a un paradigma positivista. Un ejemplo de paradigma comnmente aceptado sera el modelo estndar de la fsica. Los mtodos cientficos permitiran a los cientficos ortodoxos investigar muchos fenmenos que pueden resultar contradictorios o contrastantes con el modelo estndar. Sin embargo es mucho ms difcil obtener consenso para los mismos, en proporcin a la divergencia de los principios aceptados del modelo estndar que tales experimentos examinaran. Por ejemplo, un experimento para investigar la masa del neutrino o la descomposicin de neutrones recibira ms fondos que un experimento que buscara violaciones a la conservacin de momentos, o pretendiera estudiar la ingeniera de los viajes en el tiempo. Algunos conceptos ms despectivos (pensamiento de grupo 3 o su casi equivalente Mindset) tienen significados muy similares que aplican a pequea y gran escala del pensamiento disciplinado. Michel Foucault us los trminos epistemolgico, discursivo, matesis y taxinomial, para aspectos del paradigma en el sentido original dado por Kuhn.

3.- CAMBIOS, PARADIGMAS

ACCIONES

PARA

ADOPCION

DE

NUEVOS

Cambio de paradigma El cambio de paradigma tiende a ser dramtico en las ciencias, ya que stas parecen ser estables y maduras, como la fsica a fines del siglo XIX. En aquel tiempo la fsica aparentaba ser una disciplina que completaba los ltimos detalles de un sistema muy trabajado. Es famosa la frase de Lord Kelvin en 1900, cuando dijo: "No queda nada por ser descubierto en el campo de la fsica actualmente. Todo lo que falta son medidas ms y ms precisas" . Cinco aos despus de esta aseveracin, Albert Einstein public su trabajo sobre la relatividad especial que fij un sencillo conjunto de reglas superando a la mecnica de Newton, que haba sido utilizada para describir la fuerza y el movimiento por ms de doscientos aos. En este ejemplo, el nuevo paradigma reduce al viejo a un caso especial, ya que la mecnica de Newton sigue siendo una excelente aproximacin en el contexto de velocidades lentas en comparacin con la velocidad de la luz. En La estructura de las revoluciones cientficas , Kuhn escribi que "las sucesivas transiciones de un paradigma a otro va alguna revolucin, es el patrn de desarrollo usual de la ciencia madura". MDEN. Mnica Jurez Ibarias mojumar@hotmail.com 2

La idea de Kuhn era revolucionaria en su tiempo, y caus ms cambios que todos los acadmicos hablando sobre ciencia. De esta manera fue en s misma un "cambio paradigmtico" en la historia cientfica y de la sociologa. Los filsofos e historiadores cientficos, incluyendo al mismo Kuhn, finalmente aceptaron una versin modificada de este modelo, que consigue una sntesis entre su visin original y el modelo gradualista que lo precedi. El modelo original de Kuhn es considerado actualmente muy limitado. Otros usos Probablemente el uso ms comn de paradigma, implique el concepto de "cosmovisin".4 Por ejemplo, en ciencias sociales, el trmino se usa para describir el conjunto de experiencias, creencias y valores que afectan la forma en que un individuo percibe la realidad y la forma en que responde a esa percepcin. Debe tenerse en cuenta que el mundo tambin es comprendido por el paradigma, por ello es necesario que el significado de paradigma es la forma por la cual es entendido el mundo, el hombre y por supuesto las realidades cercanas al conocimiento. Los investigadores sociales han adoptado la frase de Kuhn ("cambio de paradigma"5 ) para remarcar un cambio en la forma en que una determinada sociedad organiza e interpreta la realidad. Un "paradigma dominante" se refiere a los valores o sistemas de pensamiento en una sociedad estable, en un momento determinado. Los paradigmas dominantes son compartidos por el trasfondo cultural de la comunidad y por el contexto histrico del momento. Las siguientes son condiciones que facilitan el que un sistema de pensamiento pueda convertirse en un paradigma dominante:

Organizaciones profesionales que legitiman el paradigma. Lderes sociales que lo introducen y promueven. Periodismo que escribe acerca del sistema de pensamiento, legitimndolo al mismo tiempo que difunden el paradigma. Agencias gubernamentales que lo oficializan. Educadores que lo propagan al ensear a sus alumnos. Conferencistas vidos de discutir las ideas centrales del paradigma. Cobertura meditica. Grupos de derechos que acuerden con las creencias centrales del paradigma. Fuentes financieras que permitan investigar sobre el tema.

La palabra paradigma es tambin utilizada para indicar un patrn o modelo, un ejemplo fuera de toda duda, un arquetipo. En este sentido se la utiliza frecuentemente en las profesiones del diseo. Los paradigmas de diseo arquetipos representan los antecedentes funcionales para las soluciones de diseo.6

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Tambin se usa en ciberntica; aqu significa en un sentido muy amplio un preprograma conceptual para el ordenamiento de unos datos an ms caticos en trminos relativos. Ntese la similitud con el concepto de entropa en qumica o fsica. En este sentido, un paradigma sera una suerte de prohibicin para realizar cualquier accin que pudiera incrementar la entropa total del sistema. Para crear un paradigma un sistema cerrado debera aceptar que se requieren algunos cambios; de esta forma puede ser solamente aplicado a un sistema que no est en su etapa final de desarrollo. Algunos puristas de la lengua piensan que contra lo expuesto por los filsofos del mercado y los defensores de cualquier clase de cambio se abusa ampliamente de un trmino que en este contexto carece absolutamente de significado ANALISIS DE LOS PARADIGMAS ORGANIZACIONALES. *La Estructura Organizacional y los Nuevos Paradigmas Organizacionales Paradigmas de las Organizaciones

Modernizacin de la organizacin -Organizaciones de tamao moderado. -Flexibles. -Descentralizadas. -Corporaciones horizontales en base a procesos estratgicos. -Equipos autodirigidos. -Redes organizacionales. -Empowerment.

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Organizaciones por Procesos

II. PARADIGMAS ORGANIZACIONALES Los cambios de mayor importancia en el campo cientfico ocurren con el desarrollo de nuevos esquemas conceptuales o paradigmas. Los paradigmas no representan solo el avance paso a paso en la ciencia "normal" (la ciencia generalmente aceptada y aplicada), sino un cambio revolucionario en manera en que los practicantes perciben en campo cientfico a menudo los cientficos rechaza los nuevos paradigmas. La teora de los sistemas facilita el anlisis y la sntesis en un medio complejo y dinmico. Considerar las interrelaciones entre los subsistemas, as como las interrelaciones entre el sistema y sus suprasistema, y tambin provee un medio para el entendimiento de los aspectos sinergesticos. Este esquema conceptual nos permite considerarlas organizaciones individuos, dinmica de grupos pequeos y fenmenos de grandes grupos dentro de las restricciones del sistemas ambiental externo. 2.1. Respuesta un nuevo paradigma? Un nuevo paradigma ofrece un comienzo y seala nuevos caminos que no eran posibles en los paradigmas anteriores. "se debe reconocer las grandes limitaciones que tiene un paradigma al nacer, tanto en el alcance como en precisin. Los paradigmas adquieren prestigio por que son mas efectivos que sus competidores en la solucin de unos cuantos problemas que lo estudios de materia reconocen como crticos. Sin embargo, el hecho de que un paradigma sea mas efectiva no significa que resuelva por completo un solo problema o que sea notablemente efectivo con mucho de ellos". La teora de sistemas ofrece un nuevo paradigma para en estudio de las organizaciones sociales y de su administracin en cierto modo puede no ser mucho mejor que otros paradigmas que se han empleado y aceptado durante mucho tiempo (como el enfoque del proceso administrativo). Al igual que en otros campos del trabajo cientfico, el nuevo paradigma se debe aplicar, clasifica, elaborar y hacerse mas preciso. No obstante, esta teora proporciona un punto de vista diferente obre la realidad de las organizaciones sociales y puede servir de base para el proceso en este campo.

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Todo lo anterior conduce un nuevo paradigma directivo antes era necesario fabricar todos los productos en masa y era imprescindible hacerlo muy eficientemente, hoy adems de ser eficiente, hay que conseguir enfocarse de manera extraordinaria hacia el cliente, y en muchas ocasiones hacia el consumidor final aunque este sea el cliente de nuestro cliente. Para conseguir, las empresas necesitan organizarse para simultneamente: 1. 2. 3. 4. 5. Mantener varios focos de atencin a la ves es decir producto, mercado, cliente o geografa Alinear intereses de individuos y grupos en tareas interdependientes, de forma que funciones como equipos en la persecucin de objetivos. Obtener rapidez calidad y bajo coste en un entorno dinmico que exige cambios constantes Responder a cambios competitivos cada ves mas exigentes Atraer, motivar, desarrollar y retener empleados capaces de actuar Por ello son precisos nuevos diseos organizativos, capaces de resolver conflictos implcitos los puntos anteriores. El cambio y la innovacin son, pues inevitables, dando lugar aun nuevo paradigma en la tareas de direccin y coordinacin del trabajo en la empresas. Un cambio que, siendo pragmtica, debe partir de la situacin actual de la organizacin, con sus historia, cultura e inercia a cuestas. En ellas la tecnologa de informacin juega un notable papel facilitador en la organizacin. Los cambios ms profundos que se han producido con la aparicin de los denominados mercados electrnicos que han cambiado completamente la dinmica competitiva de algunos sectores. La evolucin de estos hechos en la Fig. 1

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2.1.1. Sistemas Interorganizacionales simples Los sistemas nter organizacionales simples son sistemas de informacin que cruzan las fronteras de una organizacin dicho de otro modo, varias organizaciones comparten una misma aplicacin o sistemas [OCallaghan, 1991] y [Johnston y Vitale, 1988]. Su caracterstica es que un empleado puede poner en marcha un procesote negocio en otra empresa. 2.1.2. Mercados electrnicos Un camino evolutivo observado en sectores en los que hay uno o varios sistemas nter organizacionales es el desarrollo de sistemas de merados electrnicos sesgados en los cual todos los participantes tienen los mismo derechos. 2.1.3. Cooperacin estratgica Hasta ahora hemos visto como es que los sistema nter organizacionales pueden converger y evolucionar hacia mercados electrnico. En esencia, la lgica de dicha evolucin es en las empresas pueden desarrollar una ventaja competitiva temporal ganado, poder de mercado en base a su sistema nter organizacional, pero las fuerzas competitivas en juego acaban haciendo re emerger en el mercado. 2.2. Nuevos retos e innovaciones Las nuevas formas organizativas y la nueva naturaleza del trabajo en la empresa, todos que estn in rompiendo con fuerza en el mundo empresarial del finales del siglo XX, son una respuesta a los retos que afrontan las empresas y que requieren de gestin cada vez mas ingeniosa. Los retos provienen de una serie de cambios que estn teniendo lugar en el entorno competitivo de las empresas, sobre los que prcticamente todos los profesionales y estudiosos de la economa y la gestin de empresas estn de acuerdo y que llegue incluso a cambiar las hiptesis bsica sobre las que se asientan la actividad econmica en general. Como es sabido el proceso de cambio es muy vertiginoso desde que la revolucin industrial con el descubrimiento de las maquinas de vapor esta ahora siendo revivida con la aparicin de las tecnologas de informacin, ordenadores y telecomunicacin. El aumento de la productividad lleva consigo la asignacin de nuevas y mas dudosas responsabilidades a las personas ejemplo una solo persona puede hoy controlar un numero elevado de de maquinas y llevar a cabo tareas de mantenimiento o asumiendo todas la relacione con el cliente, la llegada al mercado de trabajo de personas con mejor calificacin este posibilita el incremento de responsabilidades (Empowerment) Desde el punto de vista del consumidor, se ha desarrollado una verdadera "pasin por la calidad" al cliente ya no le basta con estar satisfecho, quiere deleitarse con los productos o servicios.

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Adems de todo lo anterior, los mercados evolucionan continuamente hacia su globalizacin es evidente que productos considerados era siempre como, locales ahora ya no los son y mercados tradicionales que operaban de forma tradicional ha dejado de serlo, este hecho es el causante de la globalizacin es un hecho no solo para las empresas que exportan sino para todos en todos los sectores. Todos estos cambios obligan ms que nunca al directivo a saber abstraerse de la gestin del da a da para mirar al frente y establecer los mecanismos que le permitan afrontar el futuro con eficacia. 2.3. Un enfoque integrador Crear el contexto adecuado, movilizar la organizacin hacia nuevos reto, desarrollar formar de aprendizaje y fomentar la creacin de capacidades y funcionar con un creciente flexibilizacin organizativa requiere cambiar las actitudes de las personas y muy especialmente, de los directivos para ello es preciso un nuevo paradigma empresarial, se trata de una cambio difcil no basta con nuevas estructuras o nuevos sistema, es preciso cambiar algunas de la hiptesis bsicas que forma parte de la historia de nuestro tejido empresarial. Es un cambio necesario para hacer realidad que la empresa se un centro donde sus empleados puedan desarrollarse profesionalmente, donde este desarrollo, transforme a la organizacin en la verdadera competencia distintiva de la empresa en una ventaja competitiva difcilmente inmediata. III. ENFOQUE SE SISTEMAS. 3.1. Comprensin. El enfoque de sistemas en las organizaciones y de su administracin. Un sistema es un todo organizado y unitario, compuesto de dos o ms partes interdependientes, componentes o subsistemas y delineado por lmites identificables que lo separan de sus suprasistema ambiental. Es necesario elaborar una definicin general y un modelo conceptual de la organizaciones que sea adecuado a todos los tipos: pequeos y grandes, informales y formales, simples y complejas, y que cubren una amplia variedad de actividades y funciones. En este contexto, definimos las organizaciones como sigue: 1. 2. 3. 4. 5. 6. Un subsistemas inserto en su medio y Orientado hacia ciertas metas, individuos con un propsito Un subsistema tcnico, individuo que utiliza conocimiento Un subsistema estructural, que trabaja juntos en actividades integradas Un subsistema psicosocial, individuo que se relaciona socialmente Un subsistema administrativo, que planea y controla el esfuerzo global

Le descripcin del contexto de la organizacin en la Fig. 2

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3.2. El enfoque moderno conceptos y sistemas y de contingencias Las teoras de la organizacin y la prctica administrativa evolucionan continuamente. Los conocimientos ofrecidos por una gama de disciplinas subyacentes han modificado y enriquecido la teora tradicional. La investigacin cientfica y la conceptualizacin a veces han producido teoras divergentes; sin embargo, en los ltimos aos ha surgido un enfoque que ofrece la oportunidad de que las teoras de organizacin y administracin converjan. El enfoque de sistemas ofrece una base para la integracin al permitir visualizar la organizacin total en interaccin con su ambiente y la conceptualizacin de las relaciones entre los componentes internos o subsistemas. Los conceptos de sistemas representan el marco de referencia bsica para el desarrollo de puntos de vista de contingencias sobre las organizaciones y administracin para ello se analizara el enfoque de sistemas y las contingencias:

Teora general sistemas Enfoque se sistemas y teora de organizacin La organizacin como un sistemas abierto Puntos de vistas de contingencias en las organizaciones Puntos de vistas de contingencias en la administracin Conceptos de sistemas y de contingencias en la organizacin y la administracin

3.2.1. Teora general de sistemas En las ltimas dcadas, el desarrollo de la teora de sistemas ha servido de base para la integracin del conocimiento cientfico a travs de un amplio campo. Se ha definido un sistema como un todo unitario organizado, compuesto de dos o ms partes, componentes o subsistemas interdependientes y delineados por lmites identificables de su suprasistema ambiente. El termino sistema cubre una amplia gama de nuestro mundo fsico, biolgico y social.

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Bertalanffy sugiere que los diversos campos de la ciencia moderna han tenido una evolucin continua hacia un paralelismo de ideas que esto permite formular y desarrollar principios que actan como sistemas en general. "en la ciencia moderna, la interaccin dinmica es el problema bsico en todos los campos, y sus principios generales tendr que ser formuladas en la teora general de sistemas". La teora general de sistemas es el punto de vista global desde el que se debern analizar todos los tipos de sistemas 3.2.2. Difusin de la teora de sistemas El surgimiento de enfoque se sistemas en el estudio de las organizaciones es un reflejo de un avance terico mas amplio aun. La teora general de sistemas representa la base para integrar y entender el conocimiento de una gran variedad de campos especializados. En las sociedades complejas con una acelerada expansin de conocimientos, los diversos campos cientficos estn cada vez ms diferenciados y especializados. La aplicacin de enfoque de sistemas ha sido particularmente importante para las ciencias sociales. En sociologa Talcote Parson fue pionero en la adopcin del punto de vista de sistemas, quien ha utilizado con amplitud el enfoque de sistemas abiertos para el estudio de estructuras sociales y tambin vincula sus ideas con la organizacin. Harrt Snack Sullivan, en su Interpersonal Theory of Psychiatry, llego aun mas lejos el relacionar la personalidad con el sistemas sociocultural. La economa moderna ha utilizado tambin cada vez ms el enfoque de sistema. Los conceptos de equilibrio son fundamentales en el pensamiento econmico y la base misma de este tipo de anlisis es la consideracin de subsistemas de un sistema total. Esta disciplina de la ciberntica se basa en un enfoque de sistema. Primordialmente tiene que ver con la comunicacin y el flujo de informacin en los sistemas complejos. Aunque la ciberntica se ha aplicado principalmente a problemas de ingeniera mecnica pero su modelo de retroalimentacin, control y regulacin tiene una gran aplicacin para los sistemas social y biolgico. Otro punto de vista similar que influye en muchas de las ciencias sociales y fsicas es el concepto de holismo 3.2.3. Enfoque de sistemas y teora de organizacin La teora de la organizacin tradicional utilizaba un enfoque de sistemas cerrado altamente estructurado. La teora moderna ha avanzado hacia el enfoque de sistema abierto. "las cualidades distintivas de la moderna teora de organizacin son su base conceptual-analtica, su dependencia de datos de investigacin empricos y, sobre todo, su naturaleza sintetizadora e integradora. Estas cualidades estn agrupadas en una filosofa que acepta la premisa de que la nica manera significativa de estudiar la organizacin es como un sistema social". Las races histricas del pensamiento de sistemas relacionado con la organizacin y la administracin se remontan a muchos aos atrs.

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Mary Parker Follett, en sus escritos de la poca de los tericos de la administracin clsica, expreso en muchos puntos de vista indicativos de un enfoque de sistemas. Considerando los aspectos psicolgicos de la administracin, describi la administracin como un proceso social y considero la organizacin como un sistema social. Chester Barnard, fue uno de los primeros escritores sobre administracin en utilizar el enfoque de sistemas. Herbert Simon, y sus colaboradores consideraban la organizacin como un sistema complejo de procesos de toma de decisin, Simon ha avanzado enormemente en la bsqueda de un nuevo conocimiento disciplinario para integrar en sus teoras de organizacin. Churchman, y sus asociados han promovido el enfoque de sistemas "La amplitud del objetivo de la investigacin de operaciones" ya que sistemas implica un complejo interconectado de componentes funcionalmente relacionados. Por lo tanto una organizacin empresarial es un sistema social de hombre-maquina. El socilogo George Homans utiliza los conceptos de sistemas como la base para su investigacin emprica en grupos sociales. Desarrollo un modelo de sistemas sociales adecuado para grupos pequeos y tambin para grandes organizaciones desde su punto de vista, una organizacin esta formada por un sistema ambiental externo y un sistema interno de relaciones que son interdependientes. Philip Selznick utiliza el anlisis funcional estructural y el enfoque de sistemas en sus estudios de las organizaciones, el lder institucional es el responsable de la adaptacin de la organizacin a sus sistemas externos. La organizacin es un sistema dinmico, constantemente en cambio y en adaptacin las presiones internas y externas y esta en un proceso contino de evolucin. Ejemplo del enfoque se sistemas El desarrollo de sistemas de planeacin-programacin-presupuesto (SPPP) representa uno de los ejemplos ms importantes y completos de la aplicacin del enfoque de sistemas a la administracin de organizaciones complejas. 3.2.4. La organizacin como un sistemas abierto La organizacin puede ser considerada en trminos de un modelo de sistema abierto general, como en la Fig. 3. El sistema abierto esta en constante interaccin con su medio ambiente y logra un "estado estable" o equilibrio dinmico, al tiempo que tiene la capacidad para trabajar o la transformacin de energa. La supervivencia del sistema, en efecto, no seria posible sin un proceso continuo de flujo de entrada, transformacin, y flujo de salida. En el sistema biolgico o social, se puede hablar de un proceso continuo de reciclamiento. El sistema debe recibir una entrada suficiente de recursos para mantener sus operaciones y tambin para exportar al medio ambientemos recursos transformados, en cantidades suficientes para continuar el ciclo "todo sistema que sobrevive debe ofrecer algn producto aceptable, generalmente a un suprasistema o a un sistema colateral".

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3.2.5 Un punto de vista de sistemas integrados de la organizacin Se considera la organizacin como un sistema socio tcnico abierto integrado de varios subsistemas, como se ilustra en al Fig. 4. Con esta perspectiva, una organizacin no es simplemente un sistema tcnico o social. Ms bien, es la integracin y estructuracin de actividades humanas en torno de varias tecnologas. Las tecnologas afectan los tipos de entradas ala organizacin, la naturaleza de los procesos de transformacin, y los productos que surgen del sistema. Sin embargo el sistema social determina la factibilidad y eficiencia en la utilizacin de la tecnologa. La organizacin interna puede ser considerada como integrada por varios subsistemas importantes:

El subsistema de objetos y valores de la organizacin es uno de los ms importantes de estos subsistemas. La organizacin toma muchos de estos valores de un medio ambiente sociocultural ms amplio. Una premisa bsica es que la organizacin como subsistema de la sociedad debe lograr ciertos objetivos determinados por el sistema que la envuelve. La organizacin cumple con una funcin para la sociedad, y si quiere tener xito en recibir entradas, debe responder a los requerimientos sociales. El subsistema tcnico, se refiere al conocimiento requerido para el desempeo de las tareas, incluyendo las tcnicas utilizadas en la transformacin de entradas en productos Un subsistema psicosocial, integrado por individuos y grupos en integracin. Consiste en el comportamiento individual y la motivacin, relaciones de funcin y posicin, dinmica de grupos y sistemas de influencia. Un subsistema estructura, se refiere a las formas en que las tareas de la organizacin estn divididas (diferenciacin) y son coordinadas (integracin). En un sentido formal, la estructura esta determinada por los estatutos de la organizacin, por descripciones de puesto y posicin, las reglas y procedimientos. El subsistema administrativo, abarca toda la organizacin al relacionarla con su medio ambiente, fijar los objetivos, desarrollar planes estratgicos y operativos, disear la estructura y establecer procesos de control.

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3.2.6. Puntos de vistas de contingencia en las organizaciones Los conceptos de sistemas representan el amplio marco de referencia para entender las organizaciones. Una de las consecuencias de este enfoque es un rechazo a las afirmaciones simplistas referentes a los principios universales de diseo de organizacin y practica administrativa. La moderna teora de las organizaciones refleja una bsqueda de esquemas de las relaciones, congruencias entre los subsistemas y un punto de vista de contingencias. Los conceptos de sistemas nos ofrecen un macro paradigma para el estudio de las organizaciones, pero proveen un nivel relativamente elevado de generalizacin. Los puntos de la vista de contingencia tienden a ser ms concretos y a recalcar caractersticas y esquemas ms especficos de las interrelaciones entre los subsistemas. Esta tendencia hacia un entendimiento mas explicito de la relaciones entre las variables de la organizacin es esencial si se quiere que la teora facilite y mejore la practica administrativa. Utilizando la perspectiva de sistemas, se puede describir al punto de vista de contingencia de las organizaciones de la siguiente manera. Los conceptos de sistemas estn encaminados a proveer un modelo amplio para entender todas las organizaciones. Los puntos de vista de contingencia reconocen que el medio ambiente y los subsistemas internos de cada organizacin son de alguna manera nicos y son la base para disear y administrar organizaciones especficas. 3.2.7. Punto de vista de contingencia en la administracin Al ver la naturaleza multi variable de la organizacin, es fcil entender por que los administradores con frecuencia dicen: "la teora podr ser buena en general, pero nuestra organizacin es diferente". El objetivo de los puntos de vista de contingencia en la practica administrativa es responder a esas situaciones al ofreces lineamientos apropiados para actuar. Los puntos de vista de contingencia reconocen tanto similitudes como diferencia entre las organizaciones, pero de cualquier manera aclaran que el panel administrativo bsico es buscar la

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congruencia entre la organizacin y su medio ambiente y entre sus subsistemas. Los sistemas y los conceptos de contingencia facilitan un entendimiento ms amplio de las situaciones complejas y aumentan las probabilidades de que se tomen acciones administrativas apropiadas. 3.2.8. Conceptos de sistemas y de contingencia en la organizacin y la administracin Para este apartado se tomara los conceptos bsicos de:

Medio ambiente, responsabilidad social y objetivos Tecnologas y estructura El sistema psicosocial Al sistemas administrativo Anlisis comparativo Cambio, reto y futuro

Este marco de referencia ser utilizado como base para el desarrollo de la teora moderna de las organizaciones y la practica administrativa. Se empezara haciendo referencia al suprasistema ambiental y su efecto sobre la organizacin, con referencia especifica ala responsabilidad social. Despus, se proceder a tratar los objetivos de la organizacin. Esto ser la base para hablar de la tecnologa y hacer una evaluacin de sus efectos en la estructura de la organizacin, as como sobre el sistema psicosocial. Las relaciones estructurales y el diseo de la organizacin. 3.3. La Quinta disciplina Es el pensamiento sistmico, es el que integra los dems disciplinas, fusionando la teora con la prctica. 3.3.1. La organizacin que aprende La organizacin que aprende es aquella capaz de desarrollar y asimilar nuevas capacidades y recursos tiles para competir. Qu caracterstica debe compartir una organizacin con capacidad para innovar, aprender, y cambiar? Segn Peter Senge, en su famoso libro "La Quinta Disciplina", las organizaciones que aprenden se distinguen por destacar en cinco disciplinas y capacidades especficas. 1. pensar en sistemas. Eso es, ser capaza de entender las interrelaciones entre las acciones y decisiones que se toma en la empresa y su entorno. No hay causa efecto aislado, sino relaciones sistmicas entre las partes, cuya compresin es fundamental para poder aprender 2. capacidad personal. Eso es, necesidad de individuos en la organizacin que enfoque su vida como un camino de aprendizaje continuo, de manera en su tarea o especialidad, como un artista que constantemente intenta mejorar su arte y su obra. 3. modelos mentales. Todos creamos modelos de la realidad para entender la informacin que nos llega del entorno y hacer previsiones sobre las MDEN. Mnica Jurez Ibarias mojumar@hotmail.com 14

incertidumbres relevantes. Las disciplinas aqu consideradas es la habilidad de someter estos modelos del escrutinio de la realidad, ala adaptacin a la nueva informacin, a la constante discusin de sus suposiciones bsicas y fundamentales 4. construir una visin compartida . crear imgenes movilizadoras del futuro, compartir una visin y enfocar los intereses de los miembros de la organizacin. De esta forma orientamos el aprendizaje personal que se deriva de los tres puntos anteriores hacia un objetivo comn, facilitando la organizacin que aprende. 5. aprender en equipo. La disciplina de aprender en equipos se fundamenta en el dialogo y la iteracin entre los miembros del equipo. Es necesario aprender a pensar conjuntamente para ser capaces de reconsiderar muestro modelos mentales y crear visiones compartidas. IV. CONCLUSIONES En sntesis, en el mundo de la economa globalizada, de cambios vertiginosos en la forma de tomar decisiones y la administracin efectiva de la informacin por que este ser la arma y fuente de poder de las organizaciones, es por este motivo los grandes gerentes de las organizaciones y/o empresas tendrn que ser estrategas de primer nivel, con entendimiento superior de las condiciones globales en las que se desarrollaran sus actividades. Los problemas pero tambin las oportunidades podrn surgir de cualquier punto del horizonte global y los que no perciban a tiempo sern rpidamente barridos de la escena, es decir cambiar de paradigmas o patrones que son desfasados por el tiempo y que ya no son eficientes y adecuados en la produccin efectiva de vienes y servicios, tendrn que ser sustituidas o innovadas. Para ello los gerentes y el equipo del sistema tendrn que crear modelos mentales cada vez ms eficientes. Estos gerentes del futuro podrn adquirir la capacidad de percepcin y la visin necesaria solo por un slido adiestramiento transdisciplinario, basado en conceptos y modelos adecuados para comprender y manejar las situaciones complejas.

1.

Introduccin

En la dcada del ochenta Philip Crosby populariz el concepto de Cero Defecto como orientacin para el control de calidad. Este enfoque establece la meta de resultados que carezcan de errores al 100 por ciento. Crosby sostiene que si se establece un nivel aceptable de defectos, ello tiende a provocar que dicho nivel (o uno ms alto) se conviertan en una profeca que se cumple; si los empleados saben que est bien trabajar dentro de un nivel determinado de errores, llegarn a considerar que ese nivel es la norma. Es evidente que dicha norma est por debajo de lo ptimo. Crosby sostiene que a las personas se le establecan MDEN. Mnica Jurez Ibarias mojumar@hotmail.com 15

estndares de desempeo mucho ms holgados en sus trabajos que lo que regan sus vidas personales. Ellos esperaban hacer las cosas bien, cuando se trataba de sostener a un beb, de pagar las facturas o de regresar temprano a la casa correcta. En cambio, en los negocios se les fijaban niveles aceptables de calidad, mrgenes de variacin y desviaciones. La idea de un porcentaje de error aceptable (a veces denominado un nivel de calidad aceptable) es un curioso remanente de la era del control de calidad. En aquellos tiempos, se podan encontrar maneras de justificar estadsticamente las naturales fallas humanas, sosteniendo que nadie poda ser posiblemente perfecto. De modo que si el 100% es inalcanzable, por qu no conformarse con el 99%, e incluso con el 95%? Entonces, si alcanzramos el 96,642%, podramos dar una fiesta y celebrar el hecho de haber superado los objetivos. La cuestin es que el 96,642% significa que de 100.000 transacciones efectuadas por un servicio, 3.358 resultaran desfavorables. Como las fallas de uno entre mil paracaidistas. Los clientes insatisfechos, aquellos que habran estado fuera del porcentaje de transacciones perfectas, no regresaran jams. Ahora bien, Tom Parker, seala que: cada da 67.000 norteamericanos pasan por un quirfano. Un porcentaje de xitos quirrgicos del 99% significara que 66.330 personas saldran de la anestesia sin otra dificultad que tratar de operar el control remoto del aparato de televisin del hospital. Pero qu sucedera con los pocos desafortunados que no entraran dentro de la categora del error aceptable? Cada da, 670 de nuestros amigos, vecinos, parientes y seres queridos experimentaran complicaciones, o moriran, como resultado de los fracasos quirrgicos aceptables As pues un rendimiento del 99% sera un alto promedio, pero no muy admirable como porcentaje de xitos quirrgicos. Qu pasara si nos apartramos de esa norma de calidad y estableciramos una ambiciosa meta del 99,9%? Sera aceptable? En un informe especial sobre calidad, publicado en 1991 en la revista Training, Natalie Gabel aplic esa norma a una serie de actividades. Las cifras que obtuvo fueron sorprendentes. Si el 99,9% fuera la verdadera norma de rendimiento alcanzada en algunas actividades corrientes: (datos correspondientes a USA) Las guarderas de hospitales entregaran 12 bebs por da a padres que no corresponden. Las instituciones financieras descontaran 22.000 cheques de cuentas bancarias equivocadas....cada 60 minutos. Los servicios de telecomunicaciones transmitiran 1.314 llamadas errneas .....cada 60 minutos. Los productores cinematogrficos utilizaran 811.000 rollos de pelculas defectuosos para filmar escenas. En Se los fabricaran siguientes 268.500 mojumar@hotmail.com 12 neumticos meses: defectuosos 16

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 Se procesaran incorrectamente 103.260 impuestos defectuosos sobre los rditos. 5.517.200 cajones de gaseosas contendran bebidas sin efervescencia. Se emitiran 20.000 recetas medicinales incorrectas. Se gastaran 761.900 dlares en cintas magnetofnicas y discos compactos que no se podran reproducir. Por suerte las cosas funcionan mejor de lo previsto, as los informes reales muestran que de los 67.000 pacientes quirrgicos diarios, antes citados, solamente 25 no lograran salir del trance en la actualidad. Esto significa un 0,000037, o sea, un 0,037%, lo que equivale a un promedio de xito del 99,963% (15 veces mejor que la norma del 99,9%). En el caso de las aerolneas, si se consideran los accidentes como defectos, su nivel actual sera de 6,5 Sigma. Pero en el manejo del equipaje, el nivel es apenas del 3,5 Sigma. Han hecho falta dramas patentes y una triple presin externa para convencer al management acerca de la necesidad de adoptar nuevos paradigmas en la gestin de las empresas para hacer posible su continuidad y crecimiento. Cuando HewlettPackard examin 300.000 semiconductores de tres empresas de Estados Unidos y de tres de Japn, descubri que el porcentaje de fallas de los chips norteamericanos era superior al 0,1%, en tanto que las fallas de los chips japoneses en el mismo perodo fue cero. Al igual que en la industria de los semiconductores, otras como la textil, la siderrgica, las mquinas herramientas, la electrnica, la automotriz entre otras tantas han visto perder competitividad, mercado y utilidades da a da por haber estado ancladas a paradigmas que ya no eran vlidos dentro del nuevo esquema mundial. Entre las tres presiones externas a las cuales se ha hecho referencia anteriormente, la primera y ms evidente es la de la competencia desenfrenada en un mundo ms interconectado e interdependiente. La segunda de las presiones esta relacionada a la velocidad tecnolgica y, en particular, la aceleracin de la renovacin informtica, la difusin de la informacin en todas las organizaciones y la creciente capacidad de acceso a la misma de un nmero cada vez ms importante de personas. La tercera presin externa que lleva al establishment econmico a revisar totalmente sus reglas de organizacin es el choque de las mentalidades que cambian. La empresa de finales de los ochenta parece haber encontrado su nuevo credo: el de la calidad total. Las empresas que se limitaban a hacer el control a posteriori de su nica calidad presentaron la quiebra una tras otra. Las empresas de hoy si quieren sobrevivir, deben trabajar para sus clientes ms que para s misma.

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4. EL DIRECTIVO Y EL MANEJO DE LA CREATIVIDAD GENERAL

EQUIPO 2
Necesidad de la creatividad En administracin y gerencia, al igual que en otras disciplinas, hay nuevos desarrollos, tendencias e incluso modas. ltimamente se habla de outsourcing, coaching, benchmarking, adems de calidad total, reingeniera, etc. Incluso cabe hacer notar que se trata de prcticas que siempre se han realizado, con otros nombres, procesos o de forma intuitiva. Sin embargo hay un aspecto bsico y necesario que siempre est presente en cualquiera de estos enfoques: la creatividad del ejecutivo, ya que es esta en ltima instancia la que permite un mejor anlisis para la toma de decisiones, la bsqueda de alternativas y oportunidades, mayor capacidad para redefinir y solucionar problemas y en general el encuentro de ideas novedosas. Se ha dicho precisamente que la principal caracterstica de una buena administracin es la creatividad (1), que siempre habr algo qu innovar, no slo en productos, sino en sistemas, estructuras o mtodos de direccin George Terry, uno de los clsicos de la administracin, hace ms de treinta aos deca que la vitalidad de una empresa se deriva de la habilidad de sus gerentes para crear y aplicar ideas, agregando que un buen gerente debe ser capaz de pensar creativamente, debe buscar constantemente nuevas combinaciones, mejores metas y mtodos mejorados; debe mantenerse alerta para saber lo que est sucediendo, para reconocer sus problemas y encontrar solucin a ellos; debe tener voluntad para destruir lo pasado de moda y lo ineficaz, para reemplazarlo con lo nuevo y lo mejor (2). La creatividad es de hecho parte de la actividad normal, dice Crosby en su libro Dinmica Gerencial, y Ernest Dichter afirma. La administracin moderna no puede sobrevivir sin la capacidad de crear cada da algo nuevo, an si esto se limita al resultado de recombinar elementos en forma diferentes (3) La gestin empresarial constituye un proceso continuo de solucin de problemas, toma de decisiones, elaboracin de estrategias, mejoramiento de procesos, etc. Toda organizacin est permanentemente sujeta a una serie de presiones que la obligan a reaccionar y responder a los nuevos acontecimientos, en mercados tan dinmicos como los actuales De ah que la empresa que no sea capaz de cambiar, de modificarse a s misma para adaptarse a las nuevas circunstancias presentes y futuras, corre el riesgo de estancarse o desaparecer. Para evitarlo y por el contrario, crecer, se requiere de la capacidad de generar cosas diferentes y originales, es decir de la creatividad, no solo para solucionar problemas o aspectos que afecten negativamente la compaa, sino para indagar sobre nuevos enfoques de gestin que permitan buscar, construir o aprovechar oportunidades para sobrevivir y progresar (4) MDEN. Mnica Jurez Ibarias mojumar@hotmail.com 18

Todos

somos

creativos

Pensar no es un pretexto para no hacer las cosas, sino para hacerlas mejor. Sin embargo, nos hemos olvidado de ello o no nos hacemos el tiempo necesario, tanto a nivel personal, como en nuestras empresas. Cundo recuerda haber tenido su ltima idea innovadora? Qu la motivo? Con seguridad fue producto de una necesidad o problema, ya que enfrentados a una situacin que se vuelve problemtica y que requiere solucin, nos vemos obligados a darle alguna respuesta, medianamente aceptable. Pero rara vez somos creativos sin tener ese aparente apremio Se dice, precisamente, que la necesidad es la madre de la creatividad, y tal vez sea cierto, ya que en esos casos no nos queda ms remedio que buscar una solucin ms o menos creativa. El desafo sera adelantarnos, prever las situaciones antes de que ocurran, de manera que nuestras respuestas sean ms originales y adecuadas o tener ms alternativas donde escoger En una oportunidad un operario recibi una maquinaria nueva que deba armar, pero su jefe se dio cuenta despus de un par de horas que se haba olvidado entregarle el respectivo manual; rpidamente fue a la planta y con sorpresa se encontr con que ya estaba lista sorprendido le consult cmo o haba hecho y recibi la siguiente respuesta: Yo no se leer y como no se hacerlo, hace mucho tiempo aprend a pensar A veces gastamos mucho tiempo estudiando el pensamiento de los eruditos, en lugar de pensar por nosotros mismos decamos que la necesidad es la madre de la creatividad, pero Saben cul es el padre? El deseo, la actitud positiva y el tiempo! Infortunadamente, segn estudios realizados, no ocupamos ms all de un diez por ciento de nuestra capacidad creativa . Esto, que es lamentable a nivel personal, en las empresas resulta peligroso, puesto que una organizacin moderna que opera en mercados abiertos y competitivos, permanentemente requiere de ideas novedosas, de cambios, de innovaciones, de elaboracin de planes y decisiones originales, etc. Y todo ello precisamente tiene que ver con la creatividad Gracias a los avances logrados en el conocimiento del pensamiento creativo y sus procesos, hoy se est en condiciones de disear estrategias para superar los bloqueos originados tanto a nivel personal como organizacional, que estn frenando el desarrollo creativo y el fomentar habilidades a travs de las cuales personas e instituciones pueden lograr niveles ms altos de creatividad, capacidad que todos poseemos, pero que, por diversas circunstancias no explotamos en toda su magnitud, y por el contrario, conciente o inconcientemente, la ahogamos en nuestras empresas (le pago para trabajar, no para pensar ) Sin duda, ser creador no es una caracterstica de unos pocos grandes hombres o espritus sino una cualidad comn de muchos hombre y, en ltima instancia de MDEN. Mnica Jurez Ibarias mojumar@hotmail.com 19

todos los individuos (5) y, como expresa Aznar, todo el mundo es creativo a su alrededor y usted tiene necesidad de ideas, entonces Por qu no crear? (6) Obstculos a la creatividad

Hay razones, motivos y circunstancias que, de una u otra forma, estn impidiendo el desarrollo de la creatividad, siendo tal vez los ms importantes los de tipo cultural, ya que en general nuestros sistemas educativos buscan ms contribuir al mejoramiento de la capacidad de memoria, que formar personas creativas capaces de resolver conflictos, de adaptarse, de encontrar soluciones originales. Hay demasiada fe en la razn y la lgica, nos falta curiosidad, limitamos mucho la fantasa y el juego Pero tambin hay bloqueos que podemos llamar emocionales que se oponen a la creatividad. Existe un gran temor a equivocarse o a hacer el ridculo, nos aferramos a la primera idea que se nos ocurre, tenemos poca paciencia, prejuicios y desmotivacin. Otro tipo de obstculos, son los preceptales, es decir la incapacidad de ver relaciones remotas, de investigar primero lo obvio, de definir incluso adecuadamente los problemas y en general una falta de entrenamiento para mirar las cosas desde todos los ngulos y perspectivas En las empresas existen los que podemos denominar frenos organizacionales y entre ellos se pueden mencionar el precio de equivocarse, que no es meramente un temor, sino que los errores se sancionan muy duro y como la creatividad por definicin implica riesgo (estamos experimentando con algo nuevo), la gente evita en lo posible el cambio, manteniendo costumbres y procesos an cuando estos sean evidentemente obsoletos, pero Para qu arriesgarse? Esto est muy relacionado con la falta de estmulo, que salvo en pocas empresas no existe. Si se propone algo y resulta, el mrito es del jefe, si se fracasa la culpa es del empleado Tambin hay una presin para producir muy grande y como siempre se trabaja al corto plazo, hay informes, reuniones, entregas, que no dejan tiempo para pensar, para cuestionar o mirar el fututo y se contina con las mismas rutinas Tan pronto como se propone algo nuevo en las organizaciones, surgen los pronsticos de frustracin, es decir aquellas frases matadoras como ya lo hemos intentado, no va a funcionar, eso requiere ms estudio, no est en el presupuesto, presntemelo por escrito, mejor esperar y ver, formemos una comisin etc. etc. Como alguien dijo, una nueva idea es delicada, se puede matar con una mofa o un bostezo, se puede matar de una pualada con un sarcasmo y lacerar de muerte cuando arruga la frente el hombre preciso... Inclusive en nuestras organizaciones no solo tenemos que trabajar, sino aparentar que estamos trabajando... y el pensar no tiene manifestaciones exteriores... podramos pasar horas mirando por una ventana, tratando de resolver un asunto MDEN. Mnica Jurez Ibarias mojumar@hotmail.com 20

importante... pero, quin nos va a creer? Hasta en el trabajo intelectual hay que estar haciendo algo fsico (escribiendo o con el computador)... Y una parte fundamental del trabajo de cualquier gerente es simplemente pensar Superacin de obstculos

Para superar estos obstculos hay que hacer en algunos casos cambios estructurales, pero hay otros que estn en nosotros mismos y que son fciles de desbloquear. Para ellos hay que tener la actitud adecuada, reconocer cuales son nuestros principales impedimentos, pensar cmo los podemos superar, practicar algunos mtodos y ejercicios que puedan ayudar. Por ejemplo, bsqueda de relaciones remotas, usos inusuales, participar en tcnicas para fomentar ideas, etc. y especialmente asistir a eventos o seminarios de creatividad, en los cuales se identifican los bloqueos y mediante prcticas individuales y grupales, se despejan obstculos logrndose niveles mayores de creatividad o de capacidad para resolver problemas En le caso de los frenos organizacionales, para superarlos se requiere crear el ambiente adecuado. Como dice Mc Person una corporacin exitosa es aquella que estimula la aparicin de un espritu creador, recompensa adecuadamente a los empleados que demuestran poseerlo y posteriormente le permite participar en la accin emprendida como consecuencia de su iniciativa (7). Lgicamente se trata de un cambio de mentalidad que estimule en lugar de desmotivar, desarrollando un sistema administrativo positivo. Peter Drucker ha llegado a decir que generalmente lo que escasea no son las ideas, ni siquiera aquellas ideas buenas y bastante tiles, lo que falta es la voluntad de los administradores para dar la bienvenida a stas (8) Simn Majaro, plantea tres niveles de cambios necesarios en la organizacin (9): * Cambios cosmticos: pensar que no hay suficiente personal creativo, siendo la opcin reclutarlo * Cambios en los sistemas: no se recompensan a las personas creativas y la aparente solucin sera que la creatividad forme parte de los criterios de evaluacin * Cambios en los valores los altos niveles de direccin no estn, en realidad, interesados en la creatividad, mientras el personal cumpla las rdenes Lo importante es llegar a las verdaderas causas del problema, ya que a menudo nos quedamos con las primeras, no profundizando en el tema. Se trata de una especie de iceberg, donde generalmente slo se ve la superficie, pensando por ejemplo que slo se trata de contratar personal ms creativo o de dar estmulos a la creatividad, pero las verdaderas dificultades podran ser ms profundas, y MDEN. Mnica Jurez Ibarias mojumar@hotmail.com 21

podra ser necesarios cambios en las actitudes y valores corporativos Una organizacin puede ser creativa e innovadora, aun si los individuos individualmente no son creativos, ya que son las condiciones y estmulos los determinantes. Vicari (10) da un interesante e ilustrativo ejemplo al respecto, al comentar que un pintor o filsofo, que trabaja en las academias artsticas o en las universidades, que son individuos creativos, no hacen a esas instituciones creativas (11) Gerentes creativos

Por ello, el problema estratgico para los gerentes, "es crear una infraestructura que sea conducente a la innovacin y aprendizaje organizacional respectivo" (12). Precisamente los verdaderos gerentes se diferencian de los administradores, en que los primeros innovan, cambian, se anticipan. El administrador acepta el status quo, el verdadero gerente lo desafa Definitivamente en las organizaciones los gerentes juegan un papel decisivo para el desarrollo y fomento de la creatividad e innovacin, pero gerentes en el mejor sentido del concepto, es decir personas capaces de comunicar, entrenar, motivar, dar empoderamiento y recompensar, en una palabra aquel que logra que los dems digan nosotros lo hicimos Los buenos administradores son los que hacen las cosas bien. Los gerentes son los que hacen lo que est bien. La diferencia se explica mejor diciendo que un gerente persigue objetivos, busca la efectividad. El administrador evala actividades, busca la eficiencia . Incluso John P. Kotter llega a decir que la administracin versa principalmente sobre las condiciones prevalecientes y el liderazgo en el cambio . Dice este autor: en el siglo veinte, el desarrollo de profesionales de los negocios en el saln de clases y en el campo laboral se concentraba en la administracin, es decir, que la gente aprenda a planear, presupuestar, organizar, dotar de personal, controlar y resolver problemas. No ha sido sino en la ltima dcada que se ha prestado atencin al desarrollo de lderes, personas capaces de crear y comunicar visiones y estrategias (13) Un autntico gerente es por definicin un lder y el lder creativo presta atencin a los valores, los compromisos y las aspiraciones. Atiende a algunas de las necesidades ms fundamentales de los seres humanos: la necesidad de ser importantes, de proporcionar valor, de ser til, de ser parte de un grupo exitoso. El liderazgo eficaz acepta riesgos: innova, desafa y cambia la cultura organizacional (14) Los gerentes creativos son personas que el Dr. Horna (15) sintetiza como sigue: Saben ser, pilar de desarrollo referido fundamentalmente a los valores y a la MDEN. Mnica Jurez Ibarias mojumar@hotmail.com 22

capacidad

para

ser

autnomo,

asertivo

seguro

de

si

mismo

Saben hacer, capacidad para enfrentar y resolver problemas y/o crear. Se trata de un saber eficaz, inteligente, pero al mismo tiempo tico Saben conocer, capacidad para aprender por si mismo, aprovechando las anteriores capacidades, la informacin y los recursos del medio Saben convivir, capacidad para ser complementario y cooperativo con los dems, as como respetuoso de las diferencias Saben emprender, capacidad para poner en marcha una idea, hacer empresa en el sentido ms amplio del concepto Por ello, necesitamos imperiosamente gerentes que sean lideres creativos , ya que en las palabras de Mutis, Sin alguna, el desarrollo de la creatividad es el reto ms importante para las empresas en esta nueva era. Incluso podemos afirmar sin temor a equivocarnos que se trata de un tema de supervivencia. O desarrollamos al mximo nuestra capacidad de innovar y de crear nuevas opciones, o no lograremos competir en un mundo en el cual los clientes demandan cada da mejores y diferentes soluciones (16) La gerencia creativa pueden aportar al desarrollo econmico y social, al mejorar las empresas formadas o establecer nuevas; proporcionando la competitividad y productividad necesaria para enfrentar exitosamente las nuevas condiciones de mercado, en pocas de incertidumbre y globalizacin. Creatividad es el nico camino para que el maana sea mejor que hoy "El momento de verdad es una situacin en la que el cliente se pone en contacto con cualquier aspecto de la organizacin u obtiene una impresin sobre la calidad del servicio" -Karl Albrecht ante esto se muestran los momentos de verdad mas caractersticos: 1. El cliente llama a su departamento. 2. La persona que hace el contacto responde a una solicitud. 3. El cliente recibe informacin de su departamento. 4. El cliente visita su departamento. 5. El cliente se queja del servicio. 6. El cliente utiliza lo que usted le provee. 7. El cliente solicita informacin adicional. 8. El cliente solicita un servicio no habitual. 9. El cliente llena un formulario que Ud. le proporciona. 10. El cliente se queja de la atencin del personal.

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Una de las razones mas importantes en el concepto de el por qu ser un empresario creativo? Son las siguientes, las cuales nos ayudaran a obtener una visin ms cercana hacia el objetivo general del curso de creatividad gerencial.

La escasez del dinero. La reparticin del ingreso. La creacin de empleo y las tecnologas intensivas en mano de obra. Aprovechar mejor los recursos naturales del pas. La necesidad de exportar

Adems de todo lo anterior existen diversos puntos que facilitan el trabajo creativo del administrador, En las organizaciones, las conductas innovadoras no se dan por generacin espontnea. Instituir programas de desarrollo de la creatividad. Reconocer, celebrar y premiar la creatividad es un poderoso estmulo reforzador. Manifestar mayor atencin hacia las personas que hacia las cosas estimula el rendimiento creativo. Un valor de primersima categora en la empresa creativa es la red interna de comunicaciones. Saber que los clientes son ms emotivos que racionales. El enfoque creativo de las crisis y de los problemas hace de ellos retos de superacin y plataforma de lanzamiento Las personas creativas en la empresa. El desempeo de una persona se incrementa si comprende bien las etapas del proceso creativo: cuestionamiento, acopio de datos, incubacin, iluminacin, elaboracin y comunicacin. Estas son algunas caractersticas que deben tener las personas creativas en la empresa, para que esta pueda ser competitiva y proporcione una imagen de servicio y calidad. Filosofa de servicio. Actitud de servicio.

Satisfaccin del usuario. Dado el carcter transitorio, inmediatista y variable de los servicios, se requiere una actitud positiva, dinmica y abierta. Toda la actividad se sustenta sobre bases ticas. El buen servidor es quien dentro de la empresa se encuentra satisfecho Al impartir esta materia podemos identificar que desarrollo de la creatividad servir a los futuros licenciados en administracin para las siguientes actividades. Crear una empresa. Dirigir una empresa creada por otro. Administrarla como gerente general. Desempear un rol ejecutivo a nivel intermedio. Supervisar. Desempearse como obrero o empleado.

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Ante todo lo anterior cada uno de nosotros decidir sobre el rol que pretenda alcanzar ya que si el propsito es llegar a ser algo mas que un simple empleado debemos de poner en practica lo aprendido durante la carrera pero poner un gran nfasis en la creatividad que tengamos para generar nuestra propia empresa y poder lograr ser nuestros propios jefes y poder tomar las decisiones mas adecuadas para nuestro futuro, pero no todo es de color rosa ya que existen condiciones adversas y los principales obstculos a los que nos vamos a encontrar con los empleados que tengamos para lograr un servicio de calidad sern los siguientes del rea de primer nivel para dar un mejor servicio

Falta de un verdadero deseo de servir al cliente. Falta de un inters genuino en las necesidades del cliente. Preocupacin por el bolsillo propio a costillas del cliente. No ser escuchados por las reas internas. Desconocimiento de procedimientos internos. Falta de comunicacin con reas de apoyo. Miedo a tomar la iniciativa. Desmotivacin. Exceso de supervisin. Falta de autoridad en toma de decisiones sobre reglas que afectan el cliente. Falta de criterio para aplicar dichas reglas. Miedo al error.

Pero al egresar nosotros debemos tener la capacidad para superar cualquier obstculo en la practica de nuestras labores y en cualquier empresa que iniciemos, para esto debemos de conocer el manejo creativo de problemas los cuales son los mas importantes y principales obstculos de las reas internas y adems los que mas afectan a una organizacin para la cual nosotros laboremos o empecemos.

Falta de visin comercial. Falta de visin estratgica. Departa mentalizacin. Aislamiento. Preponderancia de la tarea sobre el resultado. Falta de comunicacin nula sobre las necesidades del cliente externo. nfasis exagerado en el control y la organizacin. Valoracin parcial del concepto "dinero".

El proceso creativo en administracin En este aparato se revisan algunos modelos propuestos por autores que han aportado en forma indirecta -su formacin profesional es distinta a la de los administradores- elementos administrativos orientados al desarrollo de la capacidad creadora.

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Pero antes de abordar el proceso creativo es necesario apuntar algunas cuestiones con respecto a su gnesis dentro del cuerpo humano: el cerebro. El proceso creativo tiene su origen en el cerebro; rgano fundamental del ser humano y es quizs el menos comprendido por los estudiosos del tema, dado su alto nivel de complejidad y lo difcil que es accesar a l en forma directa. El cerebro humano pesa alrededor de 1300 o 2200 gramos, est dividido en dos hemisferios uno derecho y otro izquierdo, unidos por el cuerpo calloso cuya funcin es la de enlazar los dos hemisferios a travs de impulsos nerviosos. Segn algunos estudios recientes (Springer y Deutsch, 1985; Witeslon, 1991) se ha comprobado que cada hemisferio cerebral es responsable de ciertas habilidades y capacidades especficas, aunque la distribucin de stas no es tajante, ni perfecta. A continuacin se listan algunas actividades desarrolladas por los hemisferios cerebrales. Hemisferio izquierdo: el habla, la escritura, razonamiento lgico, matemtico y analtico, anlisis secuencial de hechos, conciencia del tiempo, entre otras Hemisferio derecho: aprecia la belleza, es no verbal, tiene una visin integradora, es motivo, base de la creatividad y la intuicin, opera a travs de imgenes, integra la personalidad del individuo, no es consciente del tiempo, entre otras. En la parte interna del cerebro existe una profunda cavidad en la que se albergan las partes del cerebro correspondientes a los estudios de reptil y mamfero primitivo (SAGAN, 1989). Gran parte la cavidad est ocupada por el tlamo (dos masas gemelas de materia gris semejantes a dos huevos de petirrojo). El tlamo recibe los mensajes provenientes de todos los sentidos a excepcin del olfato. Los mensajes de la nariz pasan directamente a la corteza cerebral, en una disposicin que proviene directamente de los orgenes de los mamferos. Debajo del tlamo se encuentra el hipotlamo, una parte del viejo cerebro debido a que estimula el cuerpo y lo prepara para las acciones apropiadas a un determinado estado emocional. En momentos de gran esfuerzo, es el hipotlamo el que enva mensajes al corazn para que acelere el pulso y el estmago para que suspenda el proceso digestivo y deje libre la sangre para que acuda a los msculos (Jastrow, 1981). Una vez hecho este prembulo, a continuacin se enuncian en forma sinttica algunas propuestas taxonmicas para el proceso creativo. Graham Wallas: preparacin, incubacin, iluminacin y verificacin. Elliot R. Danzing: deteccin, motivacin, definicin, preparacin, escudrio mental, frustracin, compenetracin, verificacin y modificacin.

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John E. Arnold: Pregunte, observe, asocie, y prediga. Alex F. Osborn: Descubrimiento de hechos, definicin del problema, preparacin, descubrimiento de ideas, produccin de ideas, desarrollo de ideas, descubrimiento de ideas, produccin de ideas, desarrollo de ideas, descubrimiento de soluciones, evaluacin y adopcin. Carl E. Gregory: Decisin sobre el problema, anlisis del problema, recoleccin de datos, organizacin de datos, induccin, planeacin, verificacin previa, activacin de planes y evaluacin. Los elementos comunes que permean a todos los modelos son: 1) la definicin del problema a travs de una serie de preguntas, 2) un momento de observacin y reflexin, 3) un proceso generador de ideas, 4) un momento de accin y 5) una forma de evaluacin-control. Como se puede observar la generacin de ideas creativas es el resultado de un proceso de maduracin que culmina con la idea genial, sino con su evaluacin y comprobacin fctica. La gerencia creativa Algunos autores norteamericanos en su bsqueda emprica de los determinantes que definen el proceso de toma de decisiones han encontrado que el ejecutivo, el gerente o el director en sus actividades diarias no realiza en estrictu sensu todas las etapas del proceso administrativo. Tambin demostraron que el sustento de sus alternativas de solucin a un problema estratgico no siguen el sendero de la racionalidad y la calculabilidad, sino de la heurstica, la intuicin y la creatividad. En este sentido, se tiene la investigacin efectuada por Henry Mintzberg, donde l encuentra que el proceso administrativo "en el mejor de los casos indica ciertos objetivos vagos que tienen los gerentes cuando trabajan". De este estudio es pertinente rescatar algunas ideas bsicas que contravienen la postura de los administrativistas clsicos. 1) El gerente o ejecutivo pasa la mayor parte del tiempo conversando o en proceso de negociacin, ya sea por telfono o vis-a-vis. Mediante esta actividad el gerente obtiene una serie de datos e informacin sobre su contexto intraorganizacional- su departamento u oficina. Los canales informales establecidos entre sus empleados o los correspondientes a otra rea organizacional le permiten reducir la incertidumbre en la toma de decisiones generando acciones exitosas.

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2) El ejecutivo dedica poco tiempo a la revisin de su correspondencia, tan slo planea algunas de sus actividades, generalmente acta por intuicin, confiando en su experiencia y en sus conocimientos sobre el mercado. 3) Los gerentes concentran su tiempo y su energa, valoran el sentido de la oportunidad, disfrutan el arte de la imprecisin y aprovechan el cambio. Como se puede ver estas caractersticas perfilan un estilo flexible en la toma de decisiones y un distanciamiento con el proceso administrativo. La filosofa adaptativa propuesta por la gerencia creativa busca romper los marcos rgidos sugeridos por algunas modas administrativas como las grandes listings del marketing o las recetas de lo que un administrador debera hacer para ser exitoso; las frmulas de la planeacin estratgica y de la administracin estratgica, que si bien tuvieron algunos xitos, ellos se debieron a la instrumentacin y a las cualidades de los gerentes que las aplicaron y no al mtodo en s mismo. En suma, tal parece que ante el contexto de la modernidad de los administradores se transforman en agentes de cambio, pero sustentados en una visin ilgica de las cosas, donde la creatividad es su principal elemento de fuerza. Y la desesperacin sistemtica es su herramienta para administrar el tiempo. A continuacin se revisarn las propuestas de algunos autores relativamente recientes en torno a la gerencia creativa. El primer autor bajo estudio es Edward de Bono (mdico y psiclogo educado en Oxford) quien ha acuado el trmino pensamiento lateral para sintetizar el noeud central de la gerencia creativa. El pensamiento lateral se define como la solucin de problemas mediante mtodos heterodoxos e ilgicos. Y su propsito es la generacin de ideas nuevas y el abandono de las ideas viejas (De Bono, 1971). para el pensamiento lateral, la creatividad ser uno de los elementos fundamentales, que lleva implcito el rompimiento de los patrones establecidos, y el pensar y observar los problemas de manera distinta. Por ejemplo, en el libro Six Thinking Hats, de Bono propone un sistema de anlisis que busca salir del argumento tradicional y la confrontacin de ideas como medio para explorar un determinado problema. En este sistema se asocian los colores de los sombreros con funciones mentales especficas: el blanco para la informacin, el rojo para los sentimientos y la intuicin, el negro para la prevencin o lo negativo, el amarillo para los beneficios o lo positivo del problema, el verde para el pensamiento creativo y el azul para la organizacin del pensamiento (De Bono, 1985).

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De Bono en una de sus obras ms recientes Six Action Shoes, emplea nuevamente la analoga de los colores pero ahora orientado el contenido hacia las acciones. As, l propone los zapatos azul marino para el manejo de cuestiones rutinarias, los "tenis" de color gris para obtener informacin, los zapatos de color marrn para el empleo del pragmatismo, la simplicidad y la efectividad, las botas naranjas para el peligro, las emergencias y las crisis, las pantunflas rosas para las acciones relacionadas con la atencin humana y la compasin, y las botas color prpura para la autoridad o el desempeo de un papel oficial. Y por ltimo concluye con una propuesta consistente en la combinacin de los diversos zapatos y sus colores para enfocar las acciones en forma combinada (De Bono, 1991). Dentro de esta corriente de pensadores creativos se encuentra la sociloga norteamericana Rosabeth Moss Kanter (editora de la revista: Harvard Business Review). Ella define a la corporacin actual estadounidense como "post-empresarial" y considera que el potencial creativo del ser humano es la fuerza del cambio y la descentralizacin en la toma de decisiones su materializacin organizacional (empowerment). la obra donde concreta esta forma de pensamiento se denomina "When Giants Learn to Dance" -Cuando los gigantes aprenden a bailar-, en ella analiza un amplio rango de empresas, grandes y pequeas. Como consultora observa que diferentes organizaciones convergen en las estrategias empleadas para poder competir a nivel global (proceso que ella denomina: La olimpiadas competitivas) (Kanter, 1989). Otro autor que se puede encuadrar como impulsor de la creatividad organizacional es el britnico Reg Revans quien desde los 70 acu el termino "aprendiendo de la accin". Este autor busca el desarrollo de gerentes efectivos a travs de tres sistemas: Alfa, Beta y Gama (Revans, 1979). El sistema alfa se concentra en el uso de la informacin gerencial y el diseo de estrategias a travs de la negociacin. Por ltimo el sistema gama trata de adaptar la curva de aprendizaje a la experiencia y el cambio gerencial y organizacional. Por ltimo dentro de este apartado es necesario mencionar a dos grandes autores de la administracin actual, Tom Peters y Robert H. Waterman autores del famoso libro In search of Excellence -En busca de la Excelencia-, en donde ellos recuperan la creatividad como una prctica que servir como herramienta para enfrentar el Caos que caracteriza a los negocios actuales. la idea en torno a la creatividad posteriormente sera recuperada y ubicada como elemento fundamental -en conjuncin con algunos otros, 24 en total -por Tom Peters en su libro Thriving on Chaos-Prosperando en el Caos.

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Ahora se presentan algunos ejemplos que nos ayuden a corroborar estas ideas al nivel de la realidad, a travs de algunos productos y experiencias novedosas presentadas en primer trmino en la Unin Americana y posteriormente en Mxico. En los Estados Unidos de Norteamrica, ahora los cigarrillos no son necesarios ya que han sido substituidos por parches adheribles a la piel que contienen dosis de nicotina la cual se filtra por la piel hacia el torrente sanguneo. En opinin de la firma que vende -bajo prescripcin mdica- este producto, ayudar en el tratamiento de los fumadores consuetudinarios a disminuir sus consumos hasta llegar a provocar en ellos un efecto placebo. Aunque la administracin de alimentos y drogas de Amrica (FDA) ha reportado 33 casos de problemas cardiacos relacionados con el uso de estos parches (The economist, 1992:70). Existen algunos otros casos de negocios novedosos como el de Tom Chapell y su detergente lquido no fosfatado y algunos otros productos para el cuidado personal elaborados con materiales naturales. Dentro del ramo del entretenimiento se tiene la publicacin cinematogrfica MovieFone de Jarecki y Slutsky. En la industria del juguete tambin existen diversos gerentes creativos como los esposos Kotalik de Iowa y sus juguetes decorativos y los esposos Kessler con sus hula hoopcristalinos (Vid. Entrepreneur, 1990: 86-ss). En Mxico tambin se tienen experiencias exitosas en torno a las decisiones creativas, por ejemplo Ticketmaster, una agencia de telemarketing especializada en lla venta de boletos para espectculos. Dentro del mbito turstico destaca la visin emprendedora del Sr. Francisco Martnez con sus quintas diseadas bajo el enfoque de un hotel pequeo, pero que brinde los servicios necesarios para que el husped lo considere como la extensin de su casa. Y ni que decir de la corporacin que dirige el Sr. Roberto Servitje Sendra, lder en la elaboracin del pan de caja y algunas otras cosas mas... con sus promociones que van desde colecciones de cromos hasta la promocin de talentos musicales. En el ramo de la denominada fast food, est Chiken Express -franquicia nacionalque dirige el Sr. Mario Correa quien revolucion la comercializacin del pollo. Al interior de la rama de nutricin se tiene una cadena que lleva por logotipo una abejita y comercializa helados de yoghurt y algunos otros productos que emplean como materias primas la sbila y la soya, ella es Nutrisa.

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En el terreno comercial destacan las alianzas estratgicas de coinversin (o joint venture) seguidas por Liverpool y K-Mart, Aurrera y Sams Club, y Comercial Mexicana y Price Club. Los medios de difusin masiva no pueden escapara a la ola creativa, dentro de esta destaca la descabellada idea de Multivisin que ha generado prdidas considerables en su nico competidor Cablevisin perteneciente al grupo Televisa. Por ltimo, en el mbito financiero existen diversas ideas interesantes desde la automatizacin de la bolsa mexicana de valores hasta los sorteos de viajes, condonacin de deudas y premios que promueven los bancos a travs de su divisin tarjetas de crdito. Conclusin En virtud de lo antes expuesto se puede afirmar que el proceso creativo es un paso previo en la solucin de problemas dentro de las organizaciones. Es un proceso de maduracin de ideas que posteriormente se resolvern posiblemente bajo dos vas, una creativa y una racionalizadora. Las alternativas de solucin dependern de la naturaleza del problema al que se enfrente el decisor, su afinidad al riesgo (Mac Crimmon y Wehrung, 1986) y todos los factores analizados por los seguidores de la escuela de Carnegie. Con respecto al gerente creativo se puede decir, que es un individuo medio loco, medio cuerdo, analtico y con una gran capacidad para solucionar problemas desde una visin que parecera ilgica a los ojos de lo que lo rodean. En una forma innovadora plantea su solucin heterodoxa, pero que una vez analizada se observa que fue el producto de su gran experiencia y del conocimiento que l posee sobre su campo de accin. Este enfoque se podra condensar en dos ideas una de William Ouchi y otra de Harles H. Travel respectivamente: "Se hace hincapi en que nuestra tecnologa, en los productos que elaboramos y en el enfoque del negocio debe haber innovacin y creatividad". "La creatividad es un prerrequisito para la supervivencia de las economas desarrolladas y ser an ms necesaria conforme transcurre el tiempo" (VILLEGAS Fabian, 1985). CREATIVIDAD GERENCIAL En un entorno laboral cada vez ms centrado en la tecnologa, la nica facultad humana que no se ve amenazada por la mquina es la capacidad de ser creativo

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Esta es la capacidad que debemos cultivar para continuar y prosperar. Est claro, si la fuerza de trabajo actual desea continuar en el futuro, la creatividad y la capacidad de innovacin sern los criterios ms importantes, independientemente de si se trata de ingenieros, mdicos, directores., vendedores o cualquier otra profesin. El proceso creativo en el trabajo presenta el concepto de creatividad en el trabajo, los entornos en los que prospera y los rasgos de las personas ms creativas. Haz pensado alguna vez en la maravillosa riqueza de la mente humana? En su capacidad de sentir, razonar y crear? Somos la nica especie que puede dar sentido a su mundo exterior e interior, y crear nuevos significados en ellos. Aunque parezca sencillo, toda idea creativa surge como resultado de la fusin de hechos divergentes. La mayora de las veces, el resultado son ideas e innovaciones extraordinarias. El trmino cybercafe es un ejemplo. Proviene de la combinacin de ciberntico y caf. Este nombre ha surgido por la proliferacin de cafs donde se ofrece la posibilidad de navegar por Internet. La creatividad se puede definir como la unin de dos realidades para crear una nueva. Y cuanto ms separadas estn esas dos realidades, mas interesante ser el resultado. La necesidad de creatividad e innovacin no ha sido nunca tan apremiante como hoy da. Toda institucin necesita individuos con un alto grado de creatividad y equipos preparados para superar los retos del futuro con soluciones atrevidas e innovadoras. Necesidad de la creatividad

En administracin y gerencia, al igual que en otras disciplinas, hay nuevos desarrollos, tendencias e incluso modas. ltimamente se habla de outsourcing, coaching, benchmarking, adems de calidad total, reingeniera, etc. Incluso cabe hacer notar que se trata de prcticas que siempre se han realizado, con otros nombres, procesos o de forma intuitiva. Sin embargo hay un aspecto bsico y necesario que siempre est presente en cualquiera de estos enfoques: la creatividad del ejecutivo, ya que es esta en ltima instancia la que permite un mejor anlisis para la toma de decisiones, la bsqueda de alternativas y oportunidades, mayor capacidad para redefinir y solucionar problemas y en general el encuentro de ideas novedosas. Se ha dicho precisamente que la principal caracterstica de una buena administracin es la creatividad (1), que siempre habr algo qu innovar, no slo en productos, sino en sistemas, MDEN. Mnica Jurez Ibarias mojumar@hotmail.com 32

estructuras

mtodos

de

direccin

George Terry, uno de los clsicos de la administracin, hace ms de treinta aos deca que la vitalidad de una empresa se deriva de la habilidad de sus gerentes para crear y aplicar ideas, agregando que un buen gerente debe ser capaz de pensar creativamente, debe buscar constantemente nuevas combinaciones, mejores metas y mtodos mejorados; debe mantenerse alerta para saber lo que est sucediendo, para reconocer sus problemas y encontrar solucin a ellos; debe tener voluntad para destruir lo pasado de moda y lo ineficaz, para reemplazarlo con lo nuevo y lo mejor (2). La creatividad es de hecho parte de la actividad normal, dice Crosby en su libro Dinmica Gerencial, y Ernest Dichter afirma. La administracin moderna no puede sobrevivir sin la capacidad de crear cada da algo nuevo, an si esto se limita al resultado de recombinar elementos en forma diferentes (3) La gestin empresarial constituye un proceso continuo de solucin de problemas, toma de decisiones, elaboracin de estrategias, mejoramiento de procesos, etc. Toda organizacin est permanentemente sujeta a una serie de presiones que la obligan a reaccionar y responder a los nuevos acontecimientos, en mercados tan dinmicos como los actuales De ah que la empresa que no sea capaz de cambiar, de modificarse a s misma para adaptarse a las nuevas circunstancias presentes y futuras, corre el riesgo de estancarse o desaparecer. Para evitarlo y por el contrario, crecer, se requiere de la capacidad de generar cosas diferentes y originales, es decir de la creatividad, no solo para solucionar problemas o aspectos que afecten negativamente la compaa, sino para indagar sobre nuevos enfoques de gestin que permitan buscar, construir o aprovechar oportunidades para sobrevivir y progresar (4) Todos somos creativos

Pensar no es un pretexto para no hacer las cosas, sino para hacerlas mejor. Sin embargo, nos hemos olvidado de ello o no nos hacemos el tiempo necesario, tanto a nivel personal, como en nuestras empresas. Cundo recuerda haber tenido su ltima idea innovadora? Qu la motivo? Con seguridad fue producto de una necesidad o problema, ya que enfrentados a una situacin que se vuelve problemtica y que requiere solucin, nos vemos obligados a darle alguna respuesta, medianamente aceptable. Pero rara vez somos creativos sin tener ese aparente apremio Se dice, precisamente, que la necesidad es la madre de la creatividad, y tal vez sea cierto, ya que en esos casos no nos queda ms remedio que buscar una solucin ms o menos creativa. El desafo sera adelantarnos, prever las situaciones antes de que ocurran, de manera que nuestras respuestas sean ms originales y adecuadas o tener ms alternativas donde escoger

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En una oportunidad un operario recibi una maquinaria nueva que deba armar, pero su jefe se dio cuenta despus de un par de horas que se haba olvidado entregarle el respectivo manual; rpidamente fue a la planta y con sorpresa se encontr con que ya estaba lista sorprendido le consult cmo o haba hecho y recibi la siguiente respuesta: Yo no se leer y como no se hacerlo, hace mucho tiempo aprend a pensar A veces gastamos mucho tiempo estudiando el pensamiento de los eruditos, en lugar de pensar por nosotros mismos decamos que la necesidad es la madre de la creatividad, pero Saben cul es el padre? El deseo, la actitud positiva y el tiempo! Infortunadamente, segn estudios realizados, no ocupamos ms all de un diez por ciento de nuestra capacidad creativa . Esto, que es lamentable a nivel personal, en las empresas resulta peligroso, puesto que una organizacin moderna que opera en mercados abiertos y competitivos, permanentemente requiere de ideas novedosas, de cambios, de innovaciones, de elaboracin de planes y decisiones originales, etc. Y todo ello precisamente tiene que ver con la creatividad Gracias a los avances logrados en el conocimiento del pensamiento creativo y sus procesos, hoy se est en condiciones de disear estrategias para superar los bloqueos originados tanto a nivel personal como organizacional, que estn frenando el desarrollo creativo y el fomentar habilidades a travs de las cuales personas e instituciones pueden lograr niveles ms altos de creatividad, capacidad que todos poseemos, pero que, por diversas circunstancias no explotamos en toda su magnitud, y por el contrario, conciente o inconcientemente, la ahogamos en nuestras empresas (le pago para trabajar, no para pensar ) Sin duda, ser creador no es una caracterstica de unos pocos grandes hombres o espritus sino una cualidad comn de muchos hombre y, en ltima instancia de todos los individuos (5) y, como expresa Aznar, todo el mundo es creativo a su alrededor y usted tiene necesidad de ideas, entonces Por qu no crear? (6) Obstculos a la creatividad

Hay razones, motivos y circunstancias que, de una u otra forma, estn impidiendo el desarrollo de la creatividad, siendo tal vez los ms importantes los de tipo cultural, ya que en general nuestros sistemas educativos buscan ms contribuir al mejoramiento de la capacidad de memoria, que formar personas creativas capaces de resolver conflictos, de adaptarse, de encontrar soluciones originales. Hay demasiada fe en la razn y la lgica, nos falta curiosidad, limitamos mucho la fantasa y el juego Pero tambin hay bloqueos que podemos llamar emocionales que se oponen a la creatividad. Existe un gran temor a equivocarse o a hacer el ridculo, nos aferramos a la primera idea que se nos ocurre, tenemos poca paciencia, prejuicios y desmotivacin. Otro tipo de obstculos, son los preceptales, es decir la incapacidad de ver relaciones remotas, de investigar primero lo obvio, de definir MDEN. Mnica Jurez Ibarias mojumar@hotmail.com 34

incluso adecuadamente los problemas y en general una falta de entrenamiento para mirar las cosas desde todos los ngulos y perspectivas En las empresas existen los que podemos denominar frenos organizacionales y entre ellos se pueden mencionar el precio de equivocarse, que no es meramente un temor, sino que los errores se sancionan muy duro y como la creatividad por definicin implica riesgo (estamos experimentando con algo nuevo), la gente evita en lo posible el cambio, manteniendo costumbres y procesos an cuando estos sean evidentemente obsoletos, pero Para qu arriesgarse? Esto est muy relacionado con la falta de estmulo, que salvo en pocas empresas no existe. Si se propone algo y resulta, el mrito es del jefe, si se fracasa la culpa es del empleado Tambin hay una presin para producir muy grande y como siempre se trabaja al corto plazo, hay informes, reuniones, entregas, que no dejan tiempo para pensar, para cuestionar o mirar el fututo y se contina con las mismas rutinas Tan pronto como se propone algo nuevo en las organizaciones, surgen los pronsticos de frustracin, es decir aquellas frases matadoras como ya lo hemos intentado, no va a funcionar, eso requiere ms estudio, no est en el presupuesto, presntemelo por escrito, mejor esperar y ver, formemos una comisin etc. etc. Como alguien dijo, una nueva idea es delicada, se puede matar con una mofa o un bostezo, se puede matar de una pualada con un sarcasmo y lacerar de muerte cuando arruga la frente el hombre preciso... Inclusive en nuestras organizaciones no solo tenemos que trabajar, sino aparentar que estamos trabajando... y el pensar no tiene manifestaciones exteriores... podramos pasar horas mirando por una ventana, tratando de resolver un asunto importante... pero, quin nos va a creer? Hasta en el trabajo intelectual hay que estar haciendo algo fsico (escribiendo o con el computador)... Y una parte fundamental del trabajo de cualquier gerente es simplemente pensar Superacin de obstculos

Para superar estos obstculos hay que hacer en algunos casos cambios estructurales, pero hay otros que estn en nosotros mismos y que son fciles de desbloquear. Para ellos hay que tener la actitud adecuada, reconocer cuales son nuestros principales impedimentos, pensar cmo los podemos superar, practicar algunos mtodos y ejercicios que puedan ayudar. Por ejemplo, bsqueda de relaciones remotas, usos inusuales, participar en tcnicas para fomentar ideas, etc. y especialmente asistir a eventos o seminarios de creatividad, en los cuales se identifican los bloqueos y mediante prcticas individuales y grupales, se despejan obstculos logrndose niveles mayores de creatividad o de capacidad para resolver problemas En le caso de los frenos organizacionales, para superarlos se requiere crear el MDEN. Mnica Jurez Ibarias mojumar@hotmail.com 35

ambiente adecuado. Como dice Mc Person una corporacin exitosa es aquella que estimula la aparicin de un espritu creador, recompensa adecuadamente a los empleados que demuestran poseerlo y posteriormente le permite participar en la accin emprendida como consecuencia de su iniciativa (7). Lgicamente se trata de un cambio de mentalidad que estimule en lugar de desmotivar, desarrollando un sistema administrativo positivo. Peter Drucker ha llegado a decir que generalmente lo que escasea no son las ideas, ni siquiera aquellas ideas buenas y bastante tiles, lo que falta es la voluntad de los administradores para dar la bienvenida a stas (8) Simn Majaro, plantea tres niveles de cambios necesarios en la organizacin (9): * Cambios cosmticos: pensar que no hay suficiente personal creativo, siendo la opcin reclutarlo * Cambios en los sistemas: no se recompensan a las personas creativas y la aparente solucin sera que la creatividad forme parte de los criterios de evaluacin * Cambios en los valores los altos niveles de direccin no estn, en realidad, interesados en la creatividad, mientras el personal cumpla las rdenes Lo importante es llegar a las verdaderas causas del problema, ya que a menudo nos quedamos con las primeras, no profundizando en el tema. Se trata de una especie de iceberg, donde generalmente slo se ve la superficie, pensando por ejemplo que slo se trata de contratar personal ms creativo o de dar estmulos a la creatividad, pero las verdaderas dificultades podran ser ms profundas, y podra ser necesarios cambios en las actitudes y valores corporativos Una organizacin puede ser creativa e innovadora, aun si los individuos individualmente no son creativos, ya que son las condiciones y estmulos los determinantes. Vicari (10) da un interesante e ilustrativo ejemplo al respecto, al comentar que un pintor o filsofo, que trabaja en las academias artsticas o en las universidades, que son individuos creativos, no hacen a esas instituciones creativas (11) Gerentes creativos

Por ello, el problema estratgico para los gerentes, "es crear una infraestructura que sea conducente a la innovacin y aprendizaje organizacional respectivo" (12). Precisamente los verdaderos gerentes se diferencian de los administradores, en que los primeros innovan, cambian, se anticipan. El administrador acepta el status quo, el verdadero gerente lo desafa Definitivamente en las organizaciones los gerentes juegan un papel decisivo para el desarrollo y fomento de la creatividad e innovacin, pero gerentes en el mejor MDEN. Mnica Jurez Ibarias mojumar@hotmail.com 36

sentido del concepto, es decir personas capaces de comunicar, entrenar, motivar, dar empoderamiento y recompensar, en una palabra aquel que logra que los dems digan nosotros lo hicimos Los buenos administradores son los que hacen las cosas bien. Los gerentes son los que hacen lo que est bien. La diferencia se explica mejor diciendo que un gerente persigue objetivos, busca la efectividad. El administrador evala actividades, busca la eficiencia . Incluso John P. Kotter llega a decir que la administracin versa principalmente sobre las condiciones prevalecientes y el liderazgo en el cambio . Dice este autor: en el siglo veinte, el desarrollo de profesionales de los negocios en el saln de clases y en el campo laboral se concentraba en la administracin, es decir, que la gente aprenda a planear, presupuestar, organizar, dotar de personal, controlar y resolver problemas. No ha sido sino en la ltima dcada que se ha prestado atencin al desarrollo de lderes, personas capaces de crear y comunicar visiones y estrategias (13) Un autntico gerente es por definicin un lder y el lder creativo presta atencin a los valores, los compromisos y las aspiraciones. Atiende a algunas de las necesidades ms fundamentales de los seres humanos: la necesidad de ser importantes, de proporcionar valor, de ser til, de ser parte de un grupo exitoso. El liderazgo eficaz acepta riesgos: innova, desafa y cambia la cultura organizacional (14) Los gerentes creativos son personas que el Dr. Horna (15) sintetiza como sigue: Saben ser, pilar de desarrollo referido fundamentalmente a los valores y a la capacidad para ser autnomo, asertivo y seguro de si mismo Saben hacer, capacidad para enfrentar y resolver problemas y/o crear. Se trata de un saber eficaz, inteligente, pero al mismo tiempo tico Saben conocer, capacidad para aprender por si mismo, aprovechando las anteriores capacidades, la informacin y los recursos del medio Saben convivir, capacidad para ser complementario y cooperativo con los dems, as como respetuoso de las diferencias Saben emprender, capacidad para poner en marcha una idea, hacer empresa en el sentido ms amplio del concepto Por ello, necesitamos imperiosamente gerentes que sean lideres creativos , ya que en las palabras de Mutis, Sin alguna, el desarrollo de la creatividad es el reto ms importante para las empresas en esta nueva era. Incluso podemos afirmar sin temor a equivocarnos que se trata de un tema de supervivencia. O desarrollamos al mximo nuestra capacidad de innovar y de crear nuevas opciones, o no MDEN. Mnica Jurez Ibarias mojumar@hotmail.com 37

lograremos competir en un mundo en el cual los clientes demandan cada da mejores y diferentes soluciones (16) La gerencia creativa pueden aportar al desarrollo econmico y social, al mejorar las empresas formadas o establecer nuevas; proporcionando la competitividad y productividad necesaria para enfrentar exitosamente las nuevas condiciones de mercado, en pocas de incertidumbre y globalizacin. Creatividad es el nico camino para que el maana sea mejor que hoy

5.- ESTUDIO Y JERARQUIZACION DE LOS PROBLEMAS ORGANIZACIONALES

Actualmente, las empresas se desempean en un ambiente de negocios conflictivo, signado por una compleja realidad institucional, la aparicin de nuevos competidores, el endurecimiento de las exigencias de consumidores y la escasez de capital humano calificado. Empresarios y ejecutivos necesitan toda su creatividad para superar estos desafos. Y, sin embargo, muchos utilizan esquemas mentales y practican conductas que derivan en soluciones pobres, repetidas, errticas y alejadas de los objetivos. 1) Tendencia a la queja

La tendencia a la queja es sumamente frecuente en las organizaciones. En lugar de analizar y solucionar los obstculos, muchos directivos tranquilizan su conciencia expresando su disconformidad. Pero cuando la queja se vuelve cotidiana, aumenta la actitud reactiva hacia los problemas y se anula la posibilidad de generar proactivamente ideas innovadoras. La queja hace que se pierda la visin positiva del problema: proponer soluciones y aprender lo que no sabamos. En este marco, nadie se responsabiliza por la parte que le toca en el problema. Las propuestas slo surgen cuando se abandona el estado de queja. 2) Tendencia agrupar a o generalizar encasillar sin fundamentos en forma claros vaga y e precisos imprecisa.

Solemos

elementos

As, acostumbramos emitir opiniones como "no se est vendiendo nada" y "los consumidores no quieren gastar". Estos juicios, adems de su efecto multiplicador negativo, inhiben el potencial MDEN. Mnica Jurez Ibarias mojumar@hotmail.com 38

creativo y llevan a repetir decisiones tomadas en el pasado para resolver otras crisis, que podran tener caractersticas muy diferentes de la actual. De esta forma, las generalizaciones infundadas impiden aprovechar formidables oportunidades para adaptarse al nuevo marco competitivo repensando estratgicamente la agenda, intercambiando experiencias externas y conociendo las nuevas tendencias del mercado. Para salir de una generalizacin imprecisa, es fundamental checar la informacin recibida, ubicar el problema en su escenario genuino y evaluar. Slo entonces podremos operar con creatividad y eficiencia en la solucin de diferentes problemas. 3) Tendencia a manejarse con supuestos

Los supuestos son estructuras mentales que se arman a partir de percepciones limitadas de los hechos y las personas. Movidos por el apuro, las presiones y la competencia, muchos ejecutivos aceptan informaciones o sugerencias sin corroborar su veracidad, procedencia o alcance. De esta forma, suelen tomar por verdaderos, juicios probables sobre costos, riesgos, beneficios y tendencias de mercado. En ltima instancia, esta actitud deriva en un anlisis errneo de los problemas y la formulacin de soluciones estrechas o equivocadas. Para evitar estos errores de gestin, es fundamental que el ejecutivo pregunte constantemente a sus colaboradores: "Desde qu idea se propone este plan? De dnde sali esta propuesta? Cuantas veces se nos plantean problemas en las empresas y renegamos contra ello, los problemas son muy importantes, son fundamentales para que los empleados crezcan, son lo que posibilita que cobres tu sueldo, hazte esta pregunta y cambia la manera de pensar de los problemas que te agobian da a da. Para que haz sido contratado? Para resolver problemas. El tiempo se va a gran velocidad, se nos escurre de las manos, es algo esencial el tiempo, los grandes lideres ejecutivos aprovechan el tiempo y lo distribuyen dentro de su empresa de la siguiente forma: el 50 % del tiempo de un ejecutivo lo dedica a resolver problemas. quien es el mas importante en una empresa, cual es el mas valioso? el que mas problemas resuelve. El otro 50 % del tiempo lo dedica a inventar nuevos problemas, como por ejemplo: abrir sucursales, sacar nuevos productos, empezar a exportar, por un lado resuelve los problemas, pero por el otro busca nuevos problemas, ya que estos

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son la materia prima del salario. Empecemos a buscar nuevos problemas y a resolver los que ya tenemos, es la base para ser un buen empresario. PROBLEMAS DE PERSONAL Veamos los principales obstculos o limitantes que presentan las organizaciones, y sobre todo para quienes dirigen las instituciones: Capacidad Potencial de sus Colaboradores.- Uno de los principales problemas con que se enfrentan las empresas en la actualidad, es el no conocer con exactitud la capacidad potencial de sus colaboradores, de que disponen, lo que puede suponer una condicin limitante para el desarrollo y crecimiento de las mismas, sobre todo si pensamos que el nivel de calidad de estos recursos no es el adecuado al cambio ciberntico y tecnolgico. Polticas de Gobierno.- El medio ambiente poltico que ejercen diversos grupos interesados y sus representantes. Una vez que se ha aprobado una ley, a las organizaciones no les queda ms remedio que acatarlas. Pueden existir casos en que los que la constitucionalidad de la ley se ponga en duda abiertamente, o en que las sanciones sean demasiado dbiles para reforzar su cumplimiento. Pero la mayora de las veces, las leyes son aceptadas como una limitacin a la actividad empresarial. Est comprobado asimismo que cada gobierno que ingresa al poder, trae compromisos en materia laboral, con ciertos grupos, lo que muchas veces se legisla favoreciendo a esos grupos. El Aspecto Socio Cultural del Colaborador.- El contexto socio cultural afecta de distintas maneras a las empresas. Una de ellas es a travs de las acciones y expectativas de sus colaboradores, los cuales traen consigo una gran variedad de orgenes, valores e influencias. Existen colaboradores con o sin vocacin de servicio, pesimistas, optimistas, sumisos, como otros por su complejidad solo quieren mandar y no ejecutar. La segunda forma es an ms directa, ya que el xito de las empresas depende en ltima instancia de sus atenciones y servicios a los clientes o consumidores y se dedica poco tiempo y esfuerzo para verificar que sus servicios sean apropiados y aceptables. Falta de Planeacin.Otro de los problemas latentes en las empresas, es la falta de planeacin de los recursos humamos; Es decir no existe: Anlisis de las ampliaciones o reducciones esperadas en las unidades administrativas. Anlisis de las necesidades de capacitacin y desarrollo adecuado para la planeacin de cambios en la estructura de la empresa. Un inventario de recursos humanos Generalmente se contrata personal sin medir la consecuencia que pueda acarrear, dndose cuenta cuando la planilla es impagable o cuando existen ms gastos que ingresos, tambin nos damos cuenta, cuando queremos cubrir puestos o cargos nuevos, ubicamos al personal tal vez menos indicado para el desarrollo de la funcin, lo cual no pasara si hubiera habido un inventario de personal, de donde se escogera al personal ms adecuado

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La Centralizacin de Poder.Otro problema comn es el poder de centralizacin, de las decisiones, en este caso los gerentes tienen temor o desconfianza de delegar parte de su volumen de trabajo y de la toma de decisiones; Muchas veces lo hacen, pero sin perder el control. Esto implica muchas veces que el encargado de personal esta de "pantalla". En estos casos los gerentes todava no conocen su verdadero rol, o misin empresarial y se dirige las empresas con cierto temor de perder la autoridad, y hasta desconfianza de sus colaboradores ms cercanos, ellos quieren que todo pase necesariamente por despacho, por lo que desde un punto de vista de un gerente ejecutivo no debe ocurrir as. Desconocimiento de las Tcnicas Mnimas de Recursos Humanos.Uno de los ms graves problemas con que se encuentran las empresas en materia de recursos humanos es que no existe un "procedimiento de reclutamiento, seleccin y contratacin de personal"; el ingreso del personal a la empresa, se hace utilizando muchos criterios, como tambin se da que en algunas organizaciones se hace concurso o seleccin, pero solo para simular ya que muchas veces el puesto ya tiene nombre. Por ello es recomendable que existan polticas sobre el particular, estableciendo la forma tcnica de reclutar, seleccionar y contratar, a fin de que slo ingresen a la empresa personas capaces y motivadas para comportarse dentro de los estndares de control. Naturaleza de los Colaboradores.La dificultad radica en que las personas, por naturaleza somos diferentes y as como tambin nuestro comportamiento, los motivos que impulsan estar de acuerdo o no con las tareas encomendadas, nuestras aspiraciones y expectativas, nuestras habilidades y experiencias e incluso nuestra escala de valores y principios: la administracin de recursos humanos deber integrar todas estas diferencias, alinearlas sin perder su singularidad y orientarlas al trabajo en equipo resguardando un clima de sana convivencia. All radica la dificultad. Pero todo depende de la manera como usted maneje a sus colaboradores para obtener los resultados esperados. Tino y Desinters.- Finalmente se observa una falta y menoscabo de las empresas hacia los colaboradores, por la no fijacin de objetivos y polticas en materia de personal, provocando un desinters o motivacin y baja productividad o rendimiento de parte de los colaboradores. La empresa debe tener en cuenta que sin los colaboradores est no alcanzara los xitos, lo que debe ponerse mayor inters y consideracin estableciendo polticas y/o objetivos para tener motivados siempre al capital intelectual.

6.- EL DIAGNOSTICO DE LOS PROBLEMAS. Servicios.

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1: En mi negocio se hacen pruebas y se mide cada departamento para asegurar la satisfaccin del cliente. 2: Entrevistamos a nuestros clientes para determinar cmo podemos darles un mejor servicio. 3: Analizamos los errores del negocio a nivel general e individual y aprendemos de ellos. 4: Para alcanzar la excelencia nos esforzamos ms del 100 %. 5: Creemos que el servicio a los clientes es ms importante que incluso hacer una venta. 6: Nuestros clientes nos eligen por nuestro excelente servicio. 7: Estamos seguros de las necesidades de nuestros clientes y basamos nuestra compaa en esas necesidades. 8: La direccin y personal de la empresa estn dispuestos a conocer las necesidades de nuestros clientes. 9: En el negocio se podra posponer una venta para conocer nuestro servicio al cliente. 10: Nuestra compaa continuamente realiza menos promesas y ms hechos Trabajo en Equipo 1: Cada miembro del equipo trabaja con todo su potencial. 2: La compaa provee y emplea un entrenamiento actualizado al equipo de trabajo. 3: Hay sinergia entre todos los miembros de nuestro equipo. 4: Los integrantes del equipo interactan dndose opiniones o recomendaciones mutuamente. 5: El equipo siempre permanece positivo y no tolera la negatividad entre los integrantes. 6: El equipo considera a todos los cambios como positivos y siempre est listo para ellos. 7: Los integrantes de mi equipo son responsables y nunca buscan excusas para no trabajar. 8: El sistema de informacin se encuentra siempre en orden. 9: Los plazos son considerados seriamente y los manejan los lderes del equipo. 10: Cada integrante del equipo disfruta su trabajo. Estrategia 1: La compaa tiene un plan estructurado con los objetivos estratgicos de la compaa. 2: El plan de negocios de la compaa esta siendo usado, examinado, medido y actualizado trimestralmente. 3: Las sesiones de planeacin son dirigidas por el personal y los gerentes. 4: La compaa tiene un uso excelente del Marketing.

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5: La compaa se dirige hacia una direccin clara y cada decisin estratgica se dirige a ella 6: La compaa tiene el flujo de efectivo suficiente para lograr sus objetivos. 7: La compaa tiene un buen conocimiento de su competencia y sus procedimientos 8: Ninguna rea de la compaa es dependiente de un solo proveedor. 9: La compaa tiene buenos contactos para mantener la organizacin. 10: La mayor parte de la compaa continua en la direccin que se proyect desde el principio. Productividad 1: La mayora de las operaciones son computarizadas. 2: Se le designa a la gente responsabilidades para que las realice da a da. 3: El personal hace el trabajo completo y a la primera. 4: La comunicacin en el grupo es buena y nunca ocurre una duplicacin trabajo. 5: La compaa es dirigida con calidad y beneficios, y ambos son examinados. 6: Cada junta tiene un objetivo especifico. 7: Las tareas individuales del equipo son clasificadas segn su grado de urgencia o importancia. 8: Las reuniones entre el equipo son programados por anticipado. 9: El equipo tiene la oportunidad de comunicar abiertamente los obstculos de su produccin. 10: El personal tiene los medios, equipo y entrenamiento que necesitan para duplicar su productividad.

Direccin
1: Tengo una visin clara de hacia dnde quiero que vaya mi negocio por escrito y detallada. 2: La cultura de la empresa est definida y se pone en prctica. 3: Tenemos establecida nuestra misin. 4: La empresa provee actividades sociales para el equipo. 5: Tengo preparados planes de contingencia. 6: Mi personal toma en cuenta este trabajo como una carrera y no como una solucin econmica inmediata. 7: Inspiro a mi personal a fijarse metas tanto personales como profesionales. 8: Las decisiones son tomadas de manera jerrquica. 9: Constantemente le digo a mi equipo lo orgulloso que estoy de ellos. 10: Las ideas para mejorar el negocio por lo general son originadas en equipo y se ponen en prctica10: Las ideas para mejorar el negocio por lo general son originadas en equipo y se ponen en prctica.

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7.- ANALISIS DEL PROBLEMA.

El anlisis de problemas se basa en la obtencin de informacin sobre un problema con el fin de identificarlo, estudiar las causas que lo estn generando y organizar esta informacin con el objeto de obtener una solucin para el problema analizado. El anlisis de problemas es un conjunto de tcnicas para: - analizar la situacin desde el punto de vista de los involucrados; identificar los problemas principales en este contexto; - visualizar las relaciones de causa - efecto en el rbol de problemas; mostrar las interrelaciones entre los problemas; y mostrar el camino para solucionar los problemas. En el marco del planeamiento estratgico tiene sentido utilizar esta tcnica en situaciones en que se quiere acometer una nueva empresa o se quiere hacer tabula rasa con el pasado, sea por un cambio radical en el entorno de la empresa o porque la organizacin ha perdido la confianza en el planeamiento estratgico. CMO REALIZAR EL ANLISIS DE PROBLEMAS? Reunir a los involucrados en una sala, entregndole a cada uno un conjunto de tarjetas. En ellas los involucrados debern identificar los problemas que encuentran en la organizacin y en su relacin con otras reas. Las reglas del ejercicio son: 1. Formular el problema (percibido por los involucrados) como un estado negativo. 2. Un problema no es la ausencia de una solucin - es un estado existente negativo 3. Escribir un slo problema por tarjeta. 4. Identificar nicamente los problemas existentes (percibidos por los involucrados) no los posibles o potenciales. 5. La importancia de un problema no est determinada por su ubicacin en el rbol de problemas. CMO ELABORAR EL RBOL DE PROBLEMAS? Con la ayuda de un facilitador y la participacin de todos los involucrados se debern obtener consensos relativos a: 1. Identificar los problemas principales en la situacin que se est analizando. 2. Colocar los problemas de acuerdo con las relaciones de causa - efecto. Tratar de enfocar el anlisis a travs de la seleccin de un problema central. 3. Elaborar un esquema que muestre las relaciones de causa -efecto en forma de un rbol de problemas. 4. Revisar el esquema completo y verificar su validez e integridad. QU SE DEBE TENER EN CUENTA DURANTE LA CONSTRUCCION DEL ARBOL DE PROBLEMAS?

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1. Los mayores grupos de inters que estn vinculados al problema deben estar representados. Si no est participando una persona de cada uno de estos grupos estudie el problema desde la perspectiva de cada grupo. 2. Enumere tantos problemas como sea necesario desde cada perspectiva, tome en cuenta que un problema no es la ausencia de una solucin sino la diferencia entre lo que se desea y lo que se tiene. 3. Para cada uno de los problemas que ha enumerado pregntese cules son (o podran ser) sus causas ms importantes. Agregue a la lista de problemas, cualquier problema nuevo que ha descubierto. 4. Para cada uno de los problemas que ha enumerado pregntese cules son los efectos ms importantes. Agregue a la lista nuevos problemas. 5. Estructure los problemas enumerados en relaciones de causa a efecto, cuidndose de no olvidar ligazones u otras causas y efectos importantes. 6. Revise su razonamiento para ver si las relaciones de causa-a-efecto son correctas y para asegurarse que no ha omitido alguna ligazn o causas a efectos mayores. 7. Puede ser til mostrar la lista a alguien que no ha participado en su diseo, para obtener una crtica objetiva 8. Si es necesario haga cambios. TCNICAS DE INVESTIGACIN Y ANLISIS DE PROBLEMAS Evolucin de las Normas ISO para la Gestin de la Calidad

Las primeras versiones de las ISO 9000 eran normas de tipo correctivo. (Control de Calidad) Las normas ISO 9000/94 eran normas de tipo preventivo (Aseguramiento de la calidad). Las actuales ISO 9000/00 son normas del tipo predictivo (Mejora continua) Bajo el punto de vista de la investigacin y anlisis de problemas, el enfoque de las acciones anteriores es totalmente distinto: ACorreccin: Espero y resuelvo B- Prevencin: Defino, espero y resuelvo para llevar al estado especificado. C- Prediccin: Defino, analizo y resuelvo para mejora progresiva. Pasos para resolver un problema a) Conocer el b) Reparar el problema (Accin c) Prevenir la reaparicin del problema (Accin d) Anticiparse al problema (Accin preventiva) a- Conocer el problema problema reparadora) correctiva)

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Reclamaciones Auditorias

/ /

Quejas Inspecciones Otros

de /

clientes Anlisis

b- Reparar el problema Este apartado no entra en el hilo seguido por este trabajo c- Prevenir el problema Tormenta Diagrama causa / efecto d- Predecir el problema AMFEC DIAGRAMA Tormenta de ideas CAUSA-EFECTO de ideas

Este diagrama se utiliza para representar la relacin entre algn efecto y todas las posibles causas que lo influyen. El efecto o problema es colocado en el lado derecho del diagrama y las influencias o causas principales son listadas a su izquierda.

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Los diagramas de causa-efecto son trazados para ilustrar con claridad las distintas causas que afectan a un proceso, identificndolas y relacionando unas con otras. Las fases para construir un Diagrama de Causa-Efecto son las siguientes: a) Iniciar el proceso creando una frase que describa el problema seleccionado en trminos de lo que es especficamente, donde, cuando ocurre y su alcance. b) Generar las causas necesarias para construir el diagrama. El mtodo ms habitual es la tormenta de ideas. Elaborar el diagrama de la siguiente forma: Colocar la frase descriptiva que identifica el problema en el cuadro de la derecha. Anotar las causas principales generadas ordenndolas por categoras. Para cada causa hay que preguntarse Por qu sucede? Y anotar las respuestas como ramificaciones de las causas principales. Para evitar que el proceso se detenga, debe procurarse, - No ir ms all del rea de control de la/s persona/s implicadas para evitar frustraciones. - Si las ideas tardan en llegar, utilizar las principales categoras de causas como catalizadores. Ser conciso, usar pocas palabras. - Asegurarse de que todos estn de acuerdo con la frase descriptiva del problema. TORMENTA DE IDEAS

Esta tcnica es usada para ayudar al grupo a crear tantas ideas como sea posible en el menor tiempo posible. Puede ser usada de dos formas: 1.- ESTRUCTURADA En este mtodo cada persona en el grupo debe dar alguna idea cuando le toca el turno de participar. Este sistema fuerza a participar a personas tmidas, pero a su vez crea una cierta presin a contribuir. 2.- SIN ESTRUCTURAR En este mtodo los miembros del grupo aportan ideas tan pronto como les vienen a la mente; crea una atmsfera ms relajada, pero se corre el riesgo que solo participen los ms extrovertidos. En ambos casos hay que seguir ciertas reglas: Antes de la Tormenta de ideas Definir el propsito Elegir pocos participantes (de 4 a 7) - Disear una atmsfera informal Durante la tormenta de Ideas Situar a las personas cara a cara. - Escribir el problema tratado para que est claro para todos. No criticar nunca las ideas. - Escribir las ideas en un lugar visible para todos, evitando malos entendidos y repeticiones. MDEN. Mnica Jurez Ibarias mojumar@hotmail.com 47

- Anotar las palabras del que aporta la idea; no interpretarlas a la manera del que la escribe. - Ser breve; 10 15 minutos deberan ser suficientes. Despus de la tormenta de Ideas Resaltar las ideas consideradas ms acertadas - Dedicar tiempo para evaluar las ideas y decidir DIAGRAMA DE PARETO

El diagrama de Pareto es una forma especial de grfico de barras que ayuda a priorizar los problemas a resolver y a determinar su orden de prioridad. El hecho de hacer este tipo de diagrama basado en hojas de inspeccin o en otras formas de recoleccin de datos nos ayuda a dirigir nuestra atencin y esfuerzos a los problemas realmente importantes (La regla de Pareto dice que el 80% de los problemas tienen su origen en un 20% de las causas). Para elaborar un diagrama de Pareto: 1-Identificamos las causas que estn provocando un problema o defecto. 2-Seleccionamos la unidad por el que se van a medirlas causas identificadas (n de veces que el problema ocurre, n de defectos producidos, n de rechazos, etc). 3Seleccionamos el periodo de tiempo a ser estudiado. 4-Ordenamos las causas de mayor a menor frecuencia o importancia y calculamos el porcentaje que representa sobre el total. 5-Construimos el grfico de barras y la curva acumulada.

EJEMPLO

PRCTICO

Supongamos una no conformidad abierta al haberse obtenido un resultado fuera de especificacin en el anlisis que un laboratorio ha realizado para determinar la composicin de un fabricado. Las tcnicas vistas nos permiten obtener un esquema general como el representado

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Y del que podemos extraer para su mejor visualizacin los sub esquemas que recogen las principales causas o influencias del problema, de acuerdo al mtodo general visto. CAUSAS DEBIDAS A LA MANO DE OBRA

CAUSAS

DEBIDAS

AL

MTODO

DE

TRABAJO

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CAUSAS

DEBIDAS

LAS

MQUINAS

EQUIPAMIENTOS

CAUSAS

DEBIDAS

LOS

MATERIALES

MATERIAS

PRIMAS

CONCLUSIONES El diagrama de causa-efecto es vlido para usar tanto en grupo como por una

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persona sola aunque siempre es ms aconsejable usarlo en grupo, ya que la participacin de ms personas propiciar que surjan ms causas que facilitar la bsqueda de soluciones. La tormenta de ideas es una herramienta de apoyo al diagrama de causa-efecto, es decir, permite que participen personas que no estn acostumbradas a este tipo de reuniones, pero que por su puesto de trabajo (ejemplo: operarios) conocen muy bien las causas de los problemas. El diagrama de Pareto permite analizar de forma global los problemas puntuales, es decir, en ocasiones un problema puede no ser importante pero la repeticin del mismo hace que si lo sea. Estas herramientas son tiles para la resolucin de No Conformidades, tanto aquellas que podemos denominar formales, falta de documentacin o documentacin incorrecta, como las otras que podemos denominar prcticas, es decir, problemas graves de fabricacin, logstica, almacenamiento, etc que nos conducen hacia la mejora continua. Otra de las ventajas que tienen es que permiten tener documentados todas las actividades que se han realizado para resolver un problema, por lo que si se volviera a dar, no sera necesario repetirlo.

8.- BUSQUEDA DE ALTERNATIVAS La operacin bsica de la actividad creativa es la bsqueda de alternativas. Hay otra manera? Cuales son las alternativas? Qu ms puede hacerse? La creatividad puede definirse como una bsqueda de alternativas, el intento de ser creativo respecto a algo ya existente. Detenerse a buscar alternativas. El proceso no es tan fcil como suponen la mayora de las persones. De donde salen las alternativas? Como las conseguimos cuando las necesitamos? Hace falta detenerse a buscar alternativas. Si uno se encuentra en una situacin en la que el siguiente paso lgico es fcil, uno da ste paso, no busca alternativas. Y si el siguiente paso lgico es fcil, tambin lo da. En otras palabras: es difcil detenerse a buscar alternativas cuando no las necesitamos. Parece innecesario; se considera una prdida de tiempo y un lujo. Asociamos la bsqueda de alternativas con las dificultades y con la resolucin de problemas.

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La imperfeccin parece ser la nica justificacin para la bsqueda de alternativas. Los japoneses, con una tradicin diferente de la occidental, son capaces de buscar alternativas en cualquier momento, sin sentirse obligados a demostrar que hay imperfeccin. Pueden reconocer que la manera actual de actuar es maravillosa y, no obstante, ponerse a buscar otra. Cuando se encuentran otras maneras posibles, se comparan con las existentes y si no parece conveniente usarlas, no se usan. Puede ser que las alternativas nos vengan dadas. Escoger qu corbata me pondr es mirar a la percha de las corbatas y lo nico que he de hacer es escoger. En un restaurante, las alternativas ofrecidas figuran en el men, pero se pueden generar otras, por ejemplo, pedir dos medias raciones de dos platos diferentes o pedir que me pongan la salsa a parte. Por tanto, hay muchas alternativas ms, siempre y cuando hagamos el esfuerzo de buscarlas. En el caso de un explorador que quiere encender fuego y no lleva cerillas las alternativas no resultan tan claras (un encendedor? Frotar dos palos? Concentrar los rayos de sol?). Es necesario revisar la experiencia personal y recordar ciertas instrucciones. ste es aproximadamente el procedimiento normal cuando buscamos alternativas: revisamos nuestra experiencia. Encontrar ms alternativas Si ya disponemos de ciertas alternativas, porqu malgastar nuestro tiempo en la bsqueda de ms posibilidades? Hay situaciones cerradas con un nmero fijo de alternativas existentes. Pero la mayora de las situaciones son abiertas, sin un nmero fijo de alternativas. La nica limitacin es la capacidad de nuestra imaginacin para disear otras nuevas. Demasiado a menudo pensamos slo en "el anlisis", cuando hemos de buscar alternativas. La idea de "diseo", en cambio, indica que nos hemos de esforzar en crear nuevas posibilidades. Esto se puede conseguir cambiando los lmites de la situacin, introduciendo nuevos factores, variando los valores o involucrando a otras personas en el proceso. Alternativas y decisiones En situaciones que implican accin o decisin, no podemos quedarnos sentados esperando encontrar la alternativa "ltima". Hemos de seguir el curso de los acontecimientos. Llega un momento en que hemos de congelar el diseo para seguir adelante. La idea perfecta no sirve de nada si llega demasiado tarde. Por tanto, tiene que haber un elemento de utilidad. Tal vez hemos de establir un punto final. Uno puede decidir que slo dedicar un minuto a la consideracin de la posibilidad de nuevas alternativas. Cuando la cuestin es muy importante, se

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puede fijar un punto final una semana o incluso un mes despus. Acabado este plazo, es necesario decidir entre las alternativas disponibles. A largo plazo, lo que cuenta es la intencin y el esfuerzo para encontrar otras alternativas. Nmero de alternativas Una razn prctica por la que la mucha gente se muestra reacia a considerar la posibilidad de otras alternativas es que si cree que ya ha pensado todas las alternativas, puede confiar plenamente en su eleccin. Per si "admite" la posibilidad que existan otras, no puede sentirse tan confiada. Una segunda razn es que con el nmero de alternativas generadas aumenta el trabajo necesario para escoger entre ellas; pero lo contrario es absurdo. Un no tendra de tomar nunca ninguna decisin si no pensase nunca en una alternativa. La verdad pura y dura es que no se puede mejorar una decisin disminuyendo el nmero de alternativas a considerar. Resulta preferible generar muchas alternativas y ser implacable en el proceso de decisin que tener pocas y ser meticuloso con la decisin. Al producir ms posibilidades, algunas ideas sn tan buenas e incluso tan obviamente superiores a las otras que, de hecho, la decisin ser muy fcil. En muchos casos se convertir en una especie de proceso intuitivo. Encontrar y crear alternativas Como principio general, conviene conocer las alternativas existentes, aunque pocas veces brinden una idea original, antes de empezar a desarollar otras nuevas: no tiene sentido buscar una manera rarsima de hacer algo cuando existe una forma buena de hacerlo que est al alcance si uno hace el esfuerzo de encontrar-lo. Cuando se conocen las formas estndard, tiene sentido buscar otras ms creativas. Puede decirse que esta creacin deliberada de nuevas alternativas es slo un tip de hallazgo. Esto parece ser as porque toda alternativa aceptable parecer razonable retrospectivamente. Pensar que con una buena bsqueda la hubisemos encontrado inmediatamente es falso. Cuando se han examinado todas las alternativas disponibles, es necesario hacer algo para presentar otras nuevas. En general, esto se consigue mediante una mezcla de hallazgo y creacin. 9.- TOMA DE DECISIONES, RETO DEL EJECUTIVO MODERNO. LA CREATIVIDAD EN LA TOMA DE DECISIONES. La toma de decisiones indispensables se demuestra en cualquier mbito de nuestras vidas; en nuestra cotidianidad estamos expuestos a tomar decisiones de cualquier ndole, usualmente nos encontramos entre diferentes alternativas que nos puede ayudar a solucionar un problema de cualquier nivel lo cual hace

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necesario que planifiquemos y organicemos nuestras ideas de tal forma que podamos poner en practica la mejor estrategia posible. Casi no es posible suponer un campo de mayor alcance para el humano que el de la toma de decisiones. Una vez que obtenemos un problema, hay que tomar una decisin tomando tambin como una alternativa el no hacer nada. Optamos por la alternativa que nos parezca competentemente racional que nos permita llegar a donde deseamos y por ende propagar el valor esperado luego de que se encuentre determinada nuestra accin. Para la solucin eficaz de un problema es obviamente necesario plantearnos unas hiptesis (alternativas) las cuales requieren de nuestra creatividad, teniendo en cuenta que esta es la habilidad de aplicar nuevas y excelentes soluciones; o la produccin de una idea o concepto que sea novedoso original y obviamente til que satisfaga tanto a su creador como posteriormente a los dems. El anlisis de algunos autores que tratan acerca del control motriz infantil es muy demostrativo. Es importante la tecnologa de las redes neuronales aprovechadas en tantsimas aplicaciones, entre ellas la que ahora nos encarga de la toma de decisiones. Fcilmente podemos observar en cualquier campo del saber la importancia que requiere la toma de decisiones, creando consigo estrategias o modos que nos permitan solucionar determinados problemas teniendo en cuenta nuestra capacidad creativa y los elementos fundamentales a tal procedimiento; entre dichos elementos encontramos inicialmente la definicin de un problema, seguido de un momento de observacin y reflexin que nos permitan generar ideas y por ultimo una forma de evaluacin y control. Desde la poca de percepcin se han empleado redes artificiales en la toma de decisiones y la resolucin de problemas con la finalidad de volverlo un proceso mecnico. Muchas personas todava estn bajo el cautiverio de la tutela auto contrado. La tutela es la incapacidad de la persona de tomar sus propias decisiones. Y es auto contrada cuando su causa no es la falta de razn sino la falta de resolucin y coraje para usarla sin desear que nos diga que hacer alguna otra persona. Los seres humanos finalmente ganaron su libertad natural para pensar por si mismos. Sin embargo, esto ha sido una gran carga de responsabilidad para muchos. Ha habido demasiados fracasos. Las personas renuncian rpidamente a su libertad natural frente a cualquier culto a cambio de una vida fcil. La buena toma de decisiones permite vivir mejor. Nos otorga algo de control sobre nuestras vidas. De hecho, muchas de las frustraciones que sufrimos con nosotros mismos se deben a no poder usar la propia mente para entender el problema de decisin, y el coraje para actuar en consecuencia. Una mala decisin puede obligarnos a tomar otra mala decisin, como dijo Harry Truman: "Toda mala decisin que tomo va seguida de otra mala decisin". Las decisiones racionales generalmente se toman sin darnos cuenta, quizs de manera inconsciente, podemos comenzar el proceso de consideracin. Lo mejor es aprender el proceso de toma de decisiones para decisiones complejas, importantes y crticas. Las decisiones crticas son aquellas que no pueden ni deben ser objetivos incorrectos, debemos preguntarnos: que es lo ms importante que estoy tratando de lograr en este caso? MDEN. Mnica Jurez Ibarias mojumar@hotmail.com 54

La finalidad de esto es convertirlo a usted en un mejor decidor, intentando ensearle el proceso de toma de decisiones: 1. Cual es la meta que usted desea alcanzar? Elija la meta que satisfaga sus "valores". Los valores deben expresarse en escala numrica y mensurable. Esto es necesario para hallar las jerarquas entre los valores. 2. Averige cual es el conjunto de cursos de accin posibles que puede tomar y luego rena informacin confiable sobre cada uno de ellos. La informacin objetiva sobre los cursos de accin tambin puede expandir su conjunto de alternativas. Cuantas ms alternativas desarrolle, mejores decisiones podr tomar. Debe convertirse en una persona creativa para expandir su conjunto de alternativas. " Todos los seres humanos nacen con el mismo potencial de creatividad, pero la mayora lo derrochan en millones de cosas redundantes. Las alternativas de decisiones creativas son originales, relevantes y practicas. 3. Prediga el resultado de cada marcha de accin individual divisando hacia el futuro. 4. Adopte la mejor alternativa que asuma el menor riesgo abarcado en llegar a la meta. 5. Implemente su decisin. Su decisin no significa nada a menos que la ponga en accin. Las decisiones son el ncleo del xito y, a veces, hay momentos crticos en que pueden presentar dificultad, incertidumbre y exaltacin. Esto orienta a tomar buenas decisiones valiosas, que sean eficaces, aplicando un proceso eficiente y persistente de toma de decisiones. Por ejemplo, un gerente debe tomar muchas decisiones todos los das. Algunas de ellas son decisiones de rutina o intrascendentes mientras que otras tienen una repercusin radical en las operaciones de la empresa donde trabaja. Algunas de estas decisiones podran involucrar la ganancia o prdida de grandes sumas de dinero o el cumplimiento o incumplimiento de la misin y las metas de la empresa.

IMPORTANCIA DE LA TOMA DE DECISIONES Es importante puesto que por razn del empleo de un buen juicio, la Toma de Decisiones nos indica que un problema es valorado y estimado profundamente para optar el mejor camino a seguir conforme a las diferentes alternativas y operaciones. Tambin es de vital importancia para la administracin ya que contribuye a mantener la armona y coherencia del grupo, y por ende su eficiencia. En la Toma de Decisiones, considerar un problema y llegar a una conclusin vlida, representa que se han inspeccionado todas las alternativas y que la eleccin ha sido la mejor. Dicho pensamiento lgico aumentar la confianza en la capacidad para juzgar y examinar situaciones. Uno de los enfoques ms competitivos de investigacin y anlisis para la toma de las decisiones es la investigacin de operaciones. Ya que esta es una herramienta importante para la administracin de la produccin y las operaciones. La toma de decisiones, se considera como parte importante del proceso de planeacin cuando ya se conoce una oportunidad y una meta, el ncleo de la MDEN. Mnica Jurez Ibarias mojumar@hotmail.com 55

planeacin es realmente el proceso de decisin, por lo tanto dentro de este contexto el proceso que conduce a tomar una decisin se podra concebir de la siguiente forma: 1. Elaboracin de premisas (hiptesis). 2. Identificacin de alternativas. 3. Evaluacin de alternativas en trminos de la meta deseada. 4. Eleccin de una alternativa, es decir, tomar una decisin. LA EXPERIENCIA EN LA TOMA DE DECISIONES En la toma de decisiones la experiencia es un mecanismo clave puesto que las decisiones deben tomarse con base a una realidad valiosamente compleja debido al enorme nmero de variables que entran en juego. La acumulacin de experiencia es larga y costosa. Si consideramos que cuando mas se aprende es como consecuencia de los propios errores, el alcanzar un elevado nivel de experiencia en el mundo empresarial puede llegar a tener un coste terriblemente alto. La consecuencia inmediata es que toda la experiencia que pueda ganarse sin los efectos que pudieran derivarse de una decisin errnea o, simplemente de una decisin no ptima, ser bien recibida y ms econmica, sea cual sea su coste. LA TOMA DE DECISIONES EN LA TEORIA DE DECISIN En la Teora de Decisin, estudio formal sobre la toma de decisiones. Los estudios de casos reales, que se sirven de la inspeccin y los experimentos, se denominan teora descriptiva de decisin; los estudios de la toma de decisiones racionales, que utilizan la lgica y la estadstica, se llaman teora preceptiva de decisin. Estos estudios se hacen mas complicados cuando hay ms de un individuo, cuando los resultados de diversas opciones no se conocen con exactitud y cuando las probabilidades de los distintos resultados son desconocidas. La teora de decisin comparte caractersticas con la teora de juegos, aunque en la teora de decisin el _adversario_ es la realidad en vez de otro jugador o jugadores. De acuerdo a lo antes expuesto se puede decir que el proceso creativo es un paso previo en la solucin de problemas dentro de las organizaciones. Es un transcurso de creacin de ideas que consecutivamente se resolvern posiblemente bajo dos vas, una creativa y una racional. Las alternativas de solucin obedecern a la naturaleza del problema al que se enfrente el decidor. Conclusin: Para la optima solucin de las entropas que encontramos en los diferentes campos del conocimiento humano, incluso en nuestra cotidianidad, es mas que necesario optar por un mecanismo o modelo que nos invite a optar por la mejor solucin (toma de decisiones) teniendo como parmetro necesario la creatividad y el uso correcto de la razn.

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10.- EL DIRECTIVO Y EL COMIT PARA LA TOMA DE DECISIONES. Comits y comisiones. Definicin segn Koontz y ODconnell: Hace referencia a un grupo de personas encargado de tratar un problema especifico (o varios) en el caso de una entidad. El de empresa es un rgano de representacin de los trabajadores. Tiene naturaleza de grupo que es un conjunto de personas unidas por una serie de vnculos y por una organizacin comn, que comparte una serie de valores bsicos. Tambin les caracteriza el motivo o fin para el que fueron creados. Se clasifican de la siguiente manera: Por su permanencia: son permanentes los que se renen cada cierto tiempo para tratar sobre cuestiones referentes a la vida de la organizacin y circunstanciales o eventuales los que tratan una o varias cuestiones, el comit se disuelve una vez las cuestiones. Comits ejecutivos: los que imponen sus decisiones a la organizacin. Comits asesores: staff, elabora uno o varios informes de su competencia y la autoridad empresarial decide lo oportuno. Comits formales: de forma oficial. Comits informales: surgen de forma espontnea motivados por la necesidad de resolver un problema o de contar con asesoramiento. Segn Koontz y ODonell, se crea por las siguientes razones: Buscar deliberacin y juicio de un grupo. Contraste de opiniones y aprovechar especialidades de los componentes. Temor a delegar demasiada autoridad en una sola persona. Coordinacin de planes y polticas. Canalizacin de la informacin. Motivacin personal.

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