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UNIVERSIDADE PAULISTA

CURSO SUPERIOR DE TECNOLOGIA

GESTO EM TECNOLOGIA DA INFORMAO

ROSIEL DA SILVA MORAES

PIM V e VI

PROJETO INTEGRADO MULTIDISCIPLINAR

ESTUDO DO CASO DA EMPRESA XPTO

Belm Par

2013

ROSIEL DA SILVA MORAES

PIM V e VI

PROJETO INTEGRADO MULTIDISCIPLINAR

ESTUDO DO CASO DA EMPRESA XPTO

Trabalho do Projeto Integrado Multidisciplinar PIM V e PIM VI, apresentado como exigncia para concluso. Do 3 Semestre do Curso Superior de Tecnologia Gesto em Tecnologia da Informao, da Universidade Paulista UNIP, Campus Entroncamento. Monitora: Adriana Rego.

Belm Par

2013

Resumo

Considerando o papel crucial que a Tecnologia da Informao (TI) desempenha ao apoiar e melhorar as operaes de negcio, as empresas esto mais dependentes de seus servios e infraestrutura. Este fato implica em uma maior ateno para com os servios de TI, os quais devem ser cuidadosamente projetados e mantidos para suportar as necessidades do negcio. As abordagens convencionais tratam o projeto de infraestruturas escolhendo a configurao de menor custo que suporte eficientemente os servios de TI. No entanto, as necessidades do negcio vo muito alm do custo da infraestrutura e precisam ser capturadas e relacionadas s questes tcnicas de TI. Esta dissertao apresenta uma investigao formal de tcnicas de projeto de infraestruturas de TI e acordos de nveis de servios onde s mtricas de negcio so levadas em considerao - esta a principal diferena em relao s abordagens existentes. A abordagem proposta baseada no conceito de Gartner, que estabelece uma relao formal entre a infraestrutura de TI, economia e mercado e Finanas e projeto Ti.

Palavras-chave: Tecnologia, Projeto e Economia.

Abstract
Considering the crucial role that Information Technology (IT) plays in supporting and improving business operations, companies are more dependent on their services and infrastructure. This fact implies a greater attention to IT services, which must be carefully designed and maintained to support the business needs. Conventional approaches deal with the infrastructure project by choosing the lowest cost configuration that efficiently support the IT services. However, the business needs go far beyond the cost of infrastructure and need to be captured and technical issues related to IT. This thesis presents a formal investigation into technical design of infrastructure and IT service level agreements where the business metrics are taken into account - this is the main difference with existing approaches. The proposed approach is based on the concept of Gartner, establishing a formal relationship between the IT infrastructure, economy and market and project finance and Ti

Keywords: Technology, Design and economics.

Sumrio 4. Introduo. .................................................................................................................. 6 2.1 Economia e Mercado .......................................................................................... 7 2.2 Finanas em Projeto de TI .............................................................................. 7,8 2.3 Gerenciamento de Infraestrutura. ..................................................................... 8 2.4 Estudos do caso.................................................................................... 9,10,11,12 2.4.1- Payback ................................................................................................. 12 2.4.2- TIR Taxa interna de retorno .................................................................12 2.4.3- VPL - Valor presente lquido....................................................................12 2.4.4- Ponto de equilbrio...................................................................................12 5.4.5- Fluxo de Caixa. .......................................................................................12 6- Concluso................................................................................................................. 15 7- Referncias Bibliogrficas ..................................................................................... 16 7- Glossrio................................................................................................................... 17

4. Introduo.

A Tecnologia da Informao (TI) tem fundamental importncia no apoio s operaes de negcio, as empresas esto cada vez mais dependentes de sua infraestrutura e seus servios de TI. Concomitantemente, com o passar do tempo, a TI teve que evoluir de forma a tornar-se capaz de atender s novas regras do mercado. Neste sentido, as metodologias de gerncia de TI tambm tiveram que evoluir de forma a acompanhar a TI.

Nesse trabalho iremos buscar e aplicar as teorias apresentadas nas disciplinas: Economia e Mercado, Finanas em Projeto de TI e Gerenciamento de Infraestrutura. A integrao dessas disciplinas permite transformar o conhecimento em algo palpvel e aplicvel a realidade de cada caso encontrado e em solues possveis.

A economia uma cincia que se preocupa com aspectos sociais de indivduos e grupos no mundo decorrente das relaes entre as demandas por recursos e a escassez dos mesmos. De forma geral a economia de mercado o sistema social baseado na diviso do trabalho e na propriedade privada dos meios de produo. Todos agem por conta prpria; mas as aes de cada um procuram satisfazer tanto as suas prprias necessidades como tambm as necessidades de outras pessoas. A palavra infraestrutura pode designar as tecnologias da informao, canais de comunicao formais ou informais, ferramentas de desenvolvimento de software, redes polticas e sociais ou sistemas de crena partilhados por membros de grupos especficos (Infraestrutura, 2009). O estudo das finanas das organizaes e dos projetos uma das reas mais complexas e desafiadoras da atualidade, pois deles depende a sade financeira das empresas. O dinheiro o que move o mundo, ou seja, tem a necessidade de ser bem investido para que haja mnimo de perda e um timo retorno.

2.1 Economia e Mercado A economia estuda a maneira como se administram os recursos escassos, com o objetivo de produzir bens e servios e distribu-los para seu consumo entre os membros da sociedade.

A economia faz parte de uma cincia maior, denominada cincias sociais, onde estuda a ao econmica do homem, envolvendo, essencialmente, o processo de produo, a gerao e a apropriao da renda, o dispndio (as despesas) e o processo de acumulao.

A economia uma cincia que se preocupa com aspectos sociais de indivduos e grupos no mundo decorrente das relaes entre as demandas por recursos e a escassez dos mesmos.

A economia a cincia que estuda as formas de comportamento humano resultantes da relao existente entre as ilimitadas necessidades a satisfazer e os recursos que, embora escassos, se prestam a usos alternativos. ROSSET (1997, p.52).

De forma geral, a economia de mercado o sistema social baseado na diviso do trabalho e na propriedade privada dos meios de produo. Todos agem por conta prpria; mas as aes de cada um procuram satisfazer tanto as suas prprias necessidades como tambm as necessidades de outras pessoas.

2.2 Finanas em Projeto de TI

Atualmente preciso realizar negcios, investir e tentar obter retorno sobre o investimento realizado e, para tanto, preciso administrar o emprego do dinheiro que possumos.

O estudo das finanas das organizaes e dos projetos uma das reas mais complexas e desafiadoras da atualidade, pois deles depende a sade financeira das empresas. O dinheiro o que move o mundo, ou seja, tem a necessidade de ser bem investido para que haja mnimo de perda e um timo retorno.

Segue abaixo uns conceitos para se diminuir os riscos em um Projeto de TI.

Levantamento das necessidades junto rea negcios;

Levantamento de escopo, requisitos, riscos, prazos e custos dos projetos;

Acompanhamento do cronograma dos projetos;

Gerenciamento da equipe de desenvolvimento dos projetos.

2.3 Gerenciamento de Infraestrutura. De modo amplo o conjunto de elementos estruturais que enquadram e suportam toda uma estrutura.

A palavra infraestrutura pode designar as tecnologias da informao, canais de comunicao formais ou informais, ferramentas de desenvolvimento de software, redes polticas e sociais ou sistemas de crena partilhados por membros de grupos especficos (Infraestrutura, 2009).

2.4 Estudos do caso

Para iniciarmos esse estudo de caso necessitamos entender que avaliando os exemplos que sero citados e aos dados levantados daro um parecer do que ocorre no mercado Brasileiro, exemplos que vem de encontro com o projeto de GARTNER onde:

Ao identificarmos s dificuldades de desenvolver um projeto e entreg-lo no prazo correto, problemas como:

Planejamento.

Aumento de custo

Mudanas no mercado

Cotao da moeda

Bolsa de valores

Com isso um projeto pode ter perda ou aumento do valor do seu produto final ou podendo fazer o projeto fracassar.

Ao pensarmos em possveis falhas ou no que pode ou deve ser feito para isso no ocorrer ou se caso venha a acontecer como contornar a situao para que mesmo com o erro no projeto seja feito e traga algum retorno positivo.

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Um dos principais objetivos da gerncia de servios de TI prover e suportar servios que atendam s necessidades dos clientes.

Cliente a entidade que recebe do departamento de TI, ou contrata, perante um provedor o servio. J usurio a pessoa que usar os servios de TI disponibilizados.

Dado que a infraestrutura de um componente indispensvel no contexto corporativo atual, mant-la funcionando e atendendo s necessidades do negcio propriamente dito crucial, por isso importante entender tais necessidades e relacion-las com o TI, de forma que o negcio seja suportado por servios. Tais servios esto, por sua vez, apoiados em uma infraestrutura que fornece qualidade apropriada.

Pode-se contratar um profissional para tal finalidade, onde ele ira orientar e formar uma equipe para resolver parte do problema.

Mas como saber hora de contratar um profissional dessa rea. Hoje em dia muitas empresas que terceirizam partes dos trabalhos da empresa, onde diminui custo e melhora a qualidade do trabalho.

Geralmente quando um consultor chamado a socorrer uma empresa, ele encontra, dentre outros, problemas estruturais, organizacionais e de recursos humanos.

O problema mais comum encontrado na rea financeira que nem sempre gerenciada de forma correta, principalmente quando se trata de fluxo de caixa. As finanas no podem ser administradas de forma intuitiva nem emprica.

Agindo assim o pequeno empresrio perde dinheiro sem saber exatamente onde.

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Temos como exemplo um proprietrio de um posto de gasolina. A preocupao do empresrio era apenas as vendas altas, mas o lucro no vinha. Dentre os problemas encontrados os principais foram:

1. Margem de lucro muito pequena.

2. O capital de giro muito grande, devido ao combustvel ser pago a vista.

3. Grande devolues de cheques por no terem fundos.

4. O custo do carto de crdito nas vendas.

Est aqui um caso tipo de descaso com as finanas empresariais. O sucesso medido de forma emprica e pouco profissional. Apenas pelo fluxo de clientes, ou seja, sem planejamento nem estrutura o posto de gasolina ter como futuro a falncia.

Nenhum empreendimento subsiste sem recursos financeiros. Portanto preciso aprender a lidar com esta questo que no to difcil assim, basta adquirir um pouco de conhecimento que somado experincia do dia-a-dia ajuda bastante. Mesmo sendo uma pequena, mdia ou grande empresa, os controles so necessrios. No basta abrir e fechar as portas todos os dias sem saber para onde est indo.

Abrindo um negcio novo ser necessrio projetar os custos fixos e os custos variveis. Com estes dados o novo empresrio precisa ter algumas informaes para decidir pela abertura ou no do empreendimento.

Um primeiro passo a anlise da rentabilidade que est relacionada aos investimentos, s receitas, aos custos e ao fluxo de caixa em um espao de tempo. Os mtodos indicados para esta anlise so:

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Payback.

TIR - Taxa interna de retorno.

VPL - Valor presente lquido.

2.4.1- Payback
O mtodo utilizado para informar o tempo de retorno do investimento. muito utilizado, mas deficiente uma vez que no leva em considerao o custo do dinheiro no tempo. Se o payback der um numero inferior a dois anos algo est errado. Nenhum negcio honesto trar um retorno do investimento num prazo inferior a dois anos. O aceitvel est entre dois e quatro anos.

2.4.2- TIR Taxa interna de retorno

A usada para tomar deciso de aceitar ou rejeitar o projeto. Se a TIR for maior que o custo de capital, se aceita o projeto; se for menor, rejeita-se o projeto.

2.4.3- VPL - Valor presente lquido

Tcnica sofisticada de anlise de oramentos de capital, obtida subtraindose o investimento inicial de um projeto do valor presente das entradas de caixa descontada a uma taxa igual ao custo de capital da empresa.

Por considerar explicitamente o valor do dinheiro no tempo, o valor presente lquido considerado uma tcnica sofisticada de anlise de oramentos de capital. Esse tipo de tcnica, de uma forma ou de outra, desconta os fluxos de caixa da empresa a uma taxa especificada. Essa taxa, frequentemente chamada de taxa de desconto, custo de oportunidade ou custo de capital, refere-se ao retorno mnimo que deve ser obtido por um projeto, de forma a manter inalterado o valor de mercado da empresa.

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VLP= valores presentes das entradas de caixa investimento Inicial

Quadro 01 Formula do VLP

Utilizando-se o VPL, tanto as entradas como as sadas de caixa so traduzidas para valores monetrios atuais.

Se o VPL for maior que zero, se aceita o projeto; se o VPL for menor que zero, rejeita-se o projeto. Se o VPL for maior que zero a empresa obter um retorno maior do que seu custo de capital.

2.4.4- Ponto de equilbrio

Podemos entender como situao onde no h perda nem ganho, ou seja, onde a empresa est em zona de transio de sucesso ou falha.

Segundo Bernardi (2003), ponto de equilbrio o volume calculado, em que as receitas totais de uma empresa igualam-se aos custos e despesas totais, portanto o lucro igual zero. Nesse ponto no tem nem lucro e nem prejuzo.

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Grfico: Ponto de Equilbrio

5.4.5- Fluxo de Caixa.

a previso de entradas e sadas de recursos monetrios, por um determinado perodo. Essa previso deve ser feita com base nos dados levantados nas projees econmicofinanceiras atuais da empresa, levando, porm em considerao a memria de dados que respaldar essa mesma.

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6- Concluso
A economia de mercado o sistema social baseado na diviso do trabalho e na propriedade privada dos meios de produo. Todos agem por conta prpria; mas as aes de cada um procuram satisfazer tanto as suas prprias necessidades como tambm as necessidades de outras pessoas.

O estudo das finanas das organizaes e dos projetos uma das reas mais complexas e desafiadoras da atualidade, pois deles depende a sade financeira das empresas. O dinheiro o que move o mundo, ou seja, tem a necessidade de ser bem investido para que haja mnimo de perda e um timo retorno.

Com isso um projeto pode ter perda ou aumento do valor do seu produto final ou podendo fazer o projeto fracassar. Ao pensarmos em possveis falhas ou no que pode ou deve ser feito para isso no ocorrer ou se caso venha a acontecer como contornar a situao para que mesmo com o erro no projeto seja feito e traga algum retorno positivo. Nenhum empreendimento subsiste sem recursos financeiros. Portanto preciso aprender a lidar com esta questo que no to difcil assim, basta adquirir um pouco de conhecimento que somado experincia do dia-a-dia ajuda bastante. Mesmo sendo uma pequena, mdia ou grande empresa, os controles so necessrios. No basta abrir e fechar as portas todos os dias sem saber para onde est indo. O mtodo utilizado para informar o tempo de retorno do investimento. muito utilizado, mas deficiente uma vez que no leva em considerao o custo do dinheiro no tempo. Se o payback der um numero inferior a dois anos algo est errado. Nenhum negcio honesto trar um retorno do investimento num prazo inferior a dois anos. O aceitvel est entre dois e quatro anos.

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7- Referncias Bibliogrficas

www.google.com.br www.wikipdia.com.br www.wikilivros.com.br

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7- Glossrio

Quadro 01 Formula do VLP....................................................................... 13 Grfico: Ponto de Equlibrio........................................................................ 14

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UNIVERSIDADE PAULISTA

CURSO SUPERIOR DE TECNOLOGIA

GESTO EM TECNOLOGIA DA INFORMAO

ROSIEL DA SILVA MORAES

PIM V E VI

PROJETO INTEGRADO MULTIDISCIPLINAR

ESTUDO DO CASO DA EMPRESA XPTO

Belm Par

2013

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ROSIEL DA SILVA MORAES

PIM V E VI

PROJETO INTEGRADO MULTIDISCIPLINAR

ESTUDO DO CASO DA EMPRESA XPTO

Trabalho do Projeto Integrado Multidisciplinar PIM V e PIM VI, apresentado como exigncia para concluso. Do 3 Semestre do Curso Superior de Tecnologia Gesto em Tecnologia da Informao, da Universidade Paulista UNIP, Campus Entroncamento.

Monitora: Adriana Rego.

Belm Par

2013

20 Resumo
A implantao do ERP recebe apoio de uma empresa de consultoria. Essa empresa que atua no conhecimento tcnico, na orientao metodolgica e no gerenciamento do projeto. A metodologia a ser empregada no projeto em questo ser organizado em sete frentes de trabalho, sendo elas: medida que o tempo passa, observa-se que os sistemas de ERP incorporam mais caractersticas que permitem anlises em tempo real, previso de tendncias e otimizao de processos, rotas de distribuio e controle. O ERP viabiliza anlises em tempo real de diversas questes fundamentais para o negcio da organizao como a quantidade e qualidade dos produtos, dos insumos em estoque, a satisfao dos clientes, os nveis de rentabilidade por produtos e segmento de cliente, entre outros. O projeto de implantao de software ERP implica em mudanas no desenho organizacional e no desenho de processos da organizao, pode provocar profundas mudanas na mesma. A estratgia adotada pela organizao para suavizar o processo natural de mudana que se estabelece no momento em que a empresa implanta um sistema de ERP. Independente do porte de uma soluo, todo projeto de software caracterizado por um estgio inicial, sendo este momento uma fase de anlise em que se procura estudar de que forma o mesmo ser conduzido. A nfase que dada a este tipo de atividade depende, basicamente, no apenas do tamanho do sistema a ser construdo, como tambm da forma como a equipe envolvida encontra-se estruturada e do conhecimento desta ltima acerca de padres e metodologias prprios da rea de software O sucesso de uma organizao de TI requer investimentos na qualidade e eficincia de seus servios, que devem estar alinhados as estratgias de TI e de negcios, sincronizadamente. Para que esse pensamento funcione, a empresa deve se basear em um Plano Estratgico de TI que exemplifique o comportamento dessa rea num determinado perodo de tempo e organize os dados corretos para a avaliao do quanto vale seus servios. A segurana da informao est relacionada com proteo de um conjunto de informaes, no sentido de preservar o valor que possuem para um indivduo ou uma organizao.

21 Abstract The ERP implementation is supported by a consulting firm . This company engaged in technical knowledge, the methodological orientation and project management. The methodology to be employed in the project in question will be organized in 7 work fronts, namely: As time passes, it is observed that ERP systems incorporate more features that allow real-time analysis, trend forecasting and optimization processes, distribution routes and control. ERP enables real-time analysis of several key issues for the business of the organization as the quantity and quality of products, inputs in stock, the customer satisfaction levels of profitability by product and customer segment, among others. Projects ERP software implementation involves changes in organizational design and the design of the organization's processes, can cause profound changes in it. The strategies adopted by the organization are to soften the natural process of change that takes place when the company deploys an ERP system. Regardless of the size of a solution, every software project is characterized by an early stage, and this time a phase of analysis that seeks to explore how it will be conducted. The emphasis that is given to this type of activity depends basically not only the size of the system to be built, but also how the team involved is structured and the knowledge of the latter about standards and methodologies within the field of the success of a software organization requires it investments on the quality and efficiency of their services, which must be aligned it strategies and business synchronously. For this thought to work, the company should be based on a Strategic IT Plan that exemplifies the behavior of that area in a given period of time and arrange the correct data for the evaluation of their worth as services. The information security is related to protection a set of information, to preserve the feature value to an individual or organization

22 Sumario

1-

Introduo.............................................................................................................................................................................. 23

2-- Relevncia do Estudo ............................................................................................................................................................... 24 2.1- Definio do Estudo ............................................................................................................................................................... 24 2.2- Objetivo ................................................................................................................................................................................... 25 2.3- O Sistema de ERP ................................................................................................................................................................. 25 2.4- Projeto de Implantao do ERP ............................................................................................................................................ 26 2.5- A Empresa XPTO ................................................................................................................................................................... 28 2.5.1- Dados Gerais ....................................................................................................................................................................... 28 2.5.2- Histrico de Implantao..................................................................................................................................................... 28 2.5.3- Os Resultados do Projeto .................................................................................................................................................. 28 2.5.3.1- O prazo .............................................................................................................................................................................. 29 3- Fundamentos de Modelagem de Sistemas ........................................................................................................................... 29 3.1- A UML na modelagem de sistemas ...................................................................................................................................... 30 3.2- Benefcios e pontos de ateno quanto utilizao de UML ........................................................................................... 31 3.3- Implementao da UML em um Projeto de Software ......................................................................................................... 31 4- Gesto Estratgica de Recursos Humanos ............................................................................................................................ 31 4.1- Gesto de Pessoas ................................................................................................................................................................. 31 4.2- Cultura Organizacional X Cultura .......................................................................................................................................... 32 5- Planejamento Estrategico de TI................................................................................................................................................ 34 6- Segurana da Informao ........................................................................................................................................................ 36 6.1- Principios da Segurana da Informao ............................................................................................................................. 36 6.2- Plano de continuidade de negcios ................................................................................................................................. 37,37 6.2.1- Propsito do Plano de Continuidade de Negcios (PCN) .............................................................................................. 38 6.3- Controle de acesso ................................................................................................................................................................. 38 6.3.1- O controle de acesso na segurana da informao ........................................................................................................ 39 6.3.2- Identificao e autenticao ............................................................................................................................................... 39 6.3.3- Autorizao ........................................................................................................................................................................... 39 6.3.4- Auditoria ................................................................................................................................................................................ 39 6.3.5- Tcnicas de controle de acesso......................................................................................................................................... 40 6.3.5.1-Controle de acesso discricionrio .................................................................................................................................... 40 6.3.5.2- Controle de acesso obrigatrio .................................................................................................................................. 40,41 6.3.5.3- Controle de acesso na segurana eletrnica ................................................................................................................ 41 7- Concluso.................................................................................................................................................................................... 42 8- Referncias Bibliogrficas ......................................................................................................................................................... 43 9- Glossrio...................................................................................................................................................................................... 44

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1- Introduo
O presente estudo justifica-se a partir das seguintes constataes: A XPTO, ao optar pela implantao de um sistema ERP. Entretanto, essa organizao se esqueceu de atentar para outros fatores como, por exemplo, se a organizao est para a mudana, se a metodologia de Project Management est sendo bem empregada. Todo projeto de software caracterizado por um estgio inicial, sendo este momento uma fase de anlise em que se procura estudar de que forma o mesmo ser conduzido. A nfase que dada a este tipo de atividade depende, basicamente, no apenas do tamanho do sistema a ser construdo, como tambm da forma como a equipe envolvida encontra-se estruturada e do conhecimento desta ltima acerca de padres e metodologias prprios da rea de software. A rea de Recursos Humanos vem para fazer com que as organizaes reconheam o verdadeiro papel das pessoas que contribuem para o sucesso. No bastando apenas ter capital para investir em produtos, e nem ter marca registrada reconhecida diante do mercado, preciso antes de tudo valorizar os seus clientes internos e externos, comprometer-se eticamente com o desempenho. Contudo importante que a organizao desenvolva e valorize os talentos existentes como forma de motiv-los para um bom desempenho, assim como ele se sinta til no processo administrativo, que venha a conscientiz-lo como colaborador e como ser humano da sua importncia em determinada empresa.

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2-- Relevncia do Estudo

O presente estudo justifica-se a partir das seguintes constataes: A XPTO, ao optar pela implantao de um sistema ERP, acredita pelo simples fato de selecionar o melhor sistema disponvel bem como uma consultoria experiente que lhe de suporte metodolgico para a implantao desse sistema de ERP, embasado em metodologia de Project Management, possuem as condies suficientes para garantir o sucesso do projeto. Entretanto, essa organizao se esqueceu de atentar para outros fatores como, por exemplo, se a organizao est para a mudana, se a metodologia de Project Management est sendo bem empregada, se a consultoria est adotando as tcnicas do Change Management adequadas, entre outros. Fatores como esses, podero contribuir para a obteno de melhores ou piores resultados quando nos referimos a um projeto de implantao de um sistema ERP. Ao estudar as variveis implcitas no Project Management, acreditamos ter contribudo para o aprendizado dessa tcnica bem como para a melhoria dos processo de implantao de projetos que se utilizam de alguma forma ou em algum grau, da metodologia do Project Management.

2.1- Definio do Estudo

As tcnicas incorporam uma srie de fases relacionadas ao seu processo, organizao e estrutura. O presente trabalho no pretende se aprofundar no detalhadamente de todas as fases do Project
As tcnicas do Project Management incorporam uma srie de fases relacionadas ao seu processo, organizao e estrutura. O presente trabalho no pretende se aprofundar no detalhadamente de todas as fases do Project Management. As principais fases sero apresentadas apenas para elucidar o assunto queles que no possuem domnio do tema. O projeto de implantao de software ERP implica em mudanas no desenho organizacional e no desenho de processos da organizao, pode provocar profundas mudanas na mesma. A estratgia adotada pela organizao para suavizar o processo natural de mudana que se estabelece no momento em que a empresa implanta um sistema de ERP. Da mesma forma, a implantao do ERP, adotada como um diferencial competitivo envolve a alterao de seus processos, polticas internas e prticas de gesto. Ela requer um tratamento especifico dentro contexto de transformao organizacional uma vez que alcanar o sucesso na implantao desse sistema. O objetivo de implantao de sistemas de ERP, que as organizaes passaram a adotar o sucesso na implantao de sistemas de ERP, que as organizaes passaram a adotar metodologias especficas de gerenciamento de projetos. Esta metodologia foi adaptada por diversas empresas especificas de consultoria de empresas. Embora cada dessas metodologias adote um nome especifico de acordo com a empresa de consultoria que aplica todas elas possuem uma origem comum, a metodologia de Project Management.

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Este trabalho no tem como objetivo analisar detalhadamente cada uma dessas metodologias nem compara-las metodologia do PMI. Mas sendo esta a base que suporta as demais metodologias utilizadas para a implantao de sistemas de ERP, faremos uma reviso da bibliografia de Project Management existente de forma a permitir homogeneizar os seus principais conceitos aos leitores deste trabalhos.

2.2- Objetivo
Estudar casos de implantao de sistemas de ERP que utiliza metodologias baseadas em tcnicas do Project Management, com o intuito de melhor compreender os problemas que estariam supostamente surgindo falhas na aplicao dessas tcnicas, por parte da organizao. At que ponto a utilizao das tcnicas de Project Management pode ser considerado o fator determinante que permitir garantir o sucesso de implantao de projetos de ERP.

2.3- O Sistema de ERP

O conceito de ERP (Enterprise Resource Planning) passou a ser um novo paradigma que direcionou o desenvolvimento de sistemas aplicativos. Empresas passaram a adotar esta tecnologia to rpido quanto possvel. Lozinsky (1996) destacou os seguintes benefcios:

Habilidades de suportar a reviso de processos; Maior visibilidade e controle sob a cadeia de suprimentos; Consistncia e robustez do ponto de vista tecnolgico; Reduo dos custos diretos com tecnologia de informao; No existe uma nica definio formal para sistemas ERP. Jones (1997)

os define como sistema integrado de softwares que: Integram todos os processos, regras e aplicaes para automatizar toda a cadeia de suprimentos; So baseados em tecnologia viabilizadora de atuao e controle por processos em contraponto atuao e controles departamentais; Fornecem uma arquitetura de informaes que une toda a empresa, inclusive suas diversas plantas e pases.
Alguns dos fatores que levam os sistemas de ERP a ser um dos tpicos mais discutidos nesse momento, independente da empresa, foram: maior concepo, necessidade de incrementos de qualidade e variedade nos produtos, bem como a reduo dos tempos e dos custos de desenvolvimento de novos aplicativos, no custo da tecnologia, na reduo do volume de pessoal (tanto em nveis gerenciais e como nos overheads).

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Outro fator que propiciou a migrao para sistemas de ERP foi o aumento das fuses e aquisies observado em praticamente toda a empresa. A XPTO necessita de tecnologias que possibilitem rapidamente acomodar este tipo de mudana, que possa ser rapidamente implantada ao negcio. Figura 1: Viso Geral do ERP

medida que o tempo passa, observa-se que os sistemas de ERP incorporam mais caractersticas que permitem anlises em tempo real, previso de tendncias e otimizao de processos, rotas de distribuio e controle. O ERP viabiliza anlises em tempo real de diversas questes fundamentais para o negcio da organizao como a quantidade e qualidade dos produtos, dos insumos em estoque, a satisfao dos clientes, os nveis de rentabilidade por produtos e segmento de cliente, entre outros. Alguns sistemas de ERP permitem a realizao de simulaes antes do planejamento realizado. Os mdulos financeiros e de planejamento recebem informaes diretamente dos mdulos de manufatura, distribuio e suprimentos permitindo que decises sejam tomadas de modo rpido e eficiente.

2.4- Projeto de Implantao do ERP

A implantao do ERP recebe apoio de uma empresa de consultoria. Essa empresa que atua no conhecimento tcnico, na orientao metodolgica e no gerenciamento do projeto. A metodologia a ser empregada no projeto em questo ser organizado em sete frentes de trabalho, sendo elas: A Equipe de Infraestrutura tecnolgica, responsvel por implantar os meios fsicos par a operao do sistema (servidores, redes, canais de comunicao, microcomputadores, etc.) para complementar a funcionalidade do ERP.

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A equipe de desenvolvimento ser responsvel pelo desenvolvimento de programas de interface, converso de dados, relatrios, adaptaes e complementos para o sistema ERP.

A equipe funcional ser responsvel pela realizao da reviso dos processos de negcio e a configurao do sistema ERP. A equipe de gerenciamento de mudana que tratar da integrao do time de trabalho e da resoluo de problemas interpessoais, do plano de comunicao, da elaborao e execuo de treinamento, da reviso da estrutura organizacional, das revises de cargos e salrios e da administrao de expectativas e ansiedades dos principais Stakeholders afetados pelo projeto.

A equipe de gerenciamento de risco associados ao sistema que ser responsvel por identificar e gerenciar os riscos associados s mudanas do processo sugeridas e s interfaces com outros sistemas. Especificar e implementar os mecanismo de controle de acesso do sistema de modo a garantir o respeito s normas de aprovao de documentos e a segregao de funes entre os funcionrios. O grupo garantia de qualidade, que acompanhar o desenvolvimento das atividades das frentes de trabalho anteriores, comparando-as com as melhores prticas de implantao de sistemas de ERP.

A gerncia de projeto que ser responsvel pela gesto de recursos do projeto de modo a concluir as tarefas necessrias com qualidade no prazo e no custo estimado. Garantir tambm a integrao e o sincronismo das tarefas das demais equipes. Cada uma destas frentes de trabalho sero formadas por: consultores, representantes das reas usurias, representantes da rea de informtica e /ou representantes de sistemas de ERP, FIGURA 2: Estrutura Proposta de um Projeto de ERP

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2.5- A Empresa XPTO 2.5.1- Dados Gerais

A empresa XPTO, do ramo de telecomunicaes, possui filiais nas cidades de Braslia, Porto Alegre, Salvador, Recife, Manaus e Rio de Janeiro que presta uma gama de servios na rea da comunicao desde telefonia fixa e outros servios de valor agregado, como a internet, servios de CRM e contedo.

2.5.2- Histrico de Implantao

A empresa iniciou seu processo de implantao do ERP em 1999. O sistema foi implantado nas filiais com mdulos de materais, vendas, controladoria, finanas e projetos. A empresa de consultoria contratada foi a Arthur Andersen que utilizou a metodologia de implantao de sistemas e gesto de projetos ASAP. A arquitetura bsica do sistema envolve trs mquinas independentes, um para cada unidade das filiais, que fisicamente se encontram na filial do Rio de Janeiro. A rea de desenvolvimento, responsvel pela manuteno e novos desenvolvimentos tambm se encontram na filial do Rio de Janeiro.

A utilizao de uma metodologia de gesto de projeto dentro da empresa passou a treinar usurios chaves, tanto nas reas funcionais como da rea de TI. Na metodologia PMI para ser aplicada em todos os projetos da organizao.
Na implantao do ERP, foi identificada carncia por parte da empresa dado a complexidade do sistema de ERP, a empresa fornecedora desenvolveu uma metodologia que mostrava caminhos mais curtos para configurar o sistema. Ela funciona como um guia para se implantar as funcionalidades bsicas do sistema, ou seja, as funcionalidades standard. Esta ferramenta no se adapta a implantaes que requeiram desenvolvimentos e customizaes adicionais, mais complexas. Portanto, a condio fundamental para utilizar a metodologia e por prpria recomendao da fornecedora, que a empresa implante o standard do sistema de ERP, no se distanciando muito do que lhe oferecido nos mdulos standard.

2.5.3- Os Resultados do Projeto

A proposta inicial era de uma implantao rpida e simples, com as funcionalidades bsicas que permitisse a empresa dar continuidade s suas atividades sem impactar no seu dia a dia. No foi prevista nem uma grande customizao no projeto. Normalmente a implantao de ERP dividiu- se em fases. No caso da empresa foi optado por fazer o bsico com manutenes subsequentes que foram incluindo as melhorias necessrias e o desenvolvimento adicional.

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2.5.3.1- O prazo
O cumprimento da implantao foi realizado no prazo, o prazo inicial foi novembro de1999 e foi concludo em Janeiro de 2000. Devido o tamanho do projeto o atraso foi pequeno, em parte ocorreu devido ao grande volume de coisas que se props implantar no prazo inicialmente determinado.

3- Fundamentos de Modelagem de Sistemas

Independente do porte de uma soluo, todo projeto de software caracterizado por um estgio inicial, sendo este momento uma fase de anlise em que se procura estudar de que forma o mesmo ser conduzido. A nfase que dada a este tipo de atividade depende, basicamente, no apenas do tamanho do sistema a ser construdo, como tambm da forma como a equipe envolvida encontra-se estruturada e do conhecimento desta ltima acerca de padres e metodologias prprios da rea de software. As presses do cotidiano (sobretudo prazos muito curtos e a impacincia das reas que requisitaram uma soluo) acabam, por vezes, relegando este trabalho de anlise a um segundo plano. Tudo isto resulta em uma srie de armadilhas, as quais podem culminar em projetos que levaram mais tempo para serem executados ou, mesmo, que estouraram o oramento previsto para a realizao das atividades. Embora representem aspectos extremamente indesejveis, tais problemas so parte do contexto com que se deparam muitos profissionais de Tecnologia da Informao no dia-a-dia. Diversos estudos j foram publicados e fornecem numerosas explicaes para o cancelamento de projetos. Essas pesquisas so unnimes em afirmar, atravs da observao de organizaes dos mais variados tipos, que a falta de uma melhor anlise do que realmente necessita ser feito representa um dos principais motivos de tais fracassos. A linguagem UML procura fornecer meios para auxiliar no levantamento dos requisitos que iro constituir um sistema, alm de recursos para a modelagem de estruturas que faro parte do mesmo. O fato de a UML ser um padro de grande aceitao no mercado tambm se deve, em grande parte, forte integrao desta com conceitos da Orientao a Objetos (OO). Como muitos sistemas so concebidos a partir da aplicao de prticas e tcnicas de OO, a elaborao de documentos modelando os componentes esperados feita atualmente a partir de diagramas UML. O objetivo deste artigo apresentar um resumo dos diferentes diagramas

disponibilizados pela UML, abordando ainda de que forma estes recursos podem ser teis em sistemas baseados em elementos da Orientao a Objetos.

Figura 3: A linguagem UML

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3.1- A UML na modelagem de sistemas

UML (sigla em ingls para "Unified Modeling Language") uma linguagem que se presta modelagem de estruturas que iro compor uma aplicao, estando fortemente amparada em conceitos de Orientao a Objetos. Em termos prticos, a UML contempla uma srie de notaes para a construo de diagramas representando diferentes aspectos de um software, alm de no estar presa a metodologias ou tecnologias especficas de desenvolvimento. Sistemas construdos nas mais variadas linguagens e plataformas como C#, VB. NET, Java, Delphi etc. podem se beneficiar das vantagens decorrentes do uso desta linguagem. O advento da UML como um dos principais meios para a documentao de sistemas aconteceu ainda no final dos anos 1990, graas ao trabalho conjunto de trs especialistas da rea de desenvolvimento de software: James Rumbaugh, Grady Booch e Ivar Jacobson. Diversos dos diagramas disponibilizados pela UML resultado da evoluo de representaes propostas em momentos anteriores por estes especialistas, sendo que os mesmos procuram contemplar diferentes aspectos da construo de aplicaes baseadas em tcnicas da OO. bastante comum que se encontrem literaturas a respeito de design patterns que fazem uso da UML, empregando esta ltima como um meio para a representao esquemtica das ideias que esto sendo discutidas. Alm disso, metodologias de desenvolvimento como RUP (Rational Unified Process) tm nesta linguagem um importante pilar, j que os diversos diagramas existentes acabam por servir como parte da documentao de um projeto.

As diversas notaes da UML podem ser utilizadas em vrias situaes:

Para esboar estruturas de um sistema em discusses a respeito do mesmo. Isto costuma acontecer de um modo informal, atravs do desenho de um componente ou processo da aplicao considerada, buscando assim um melhor entendimento daquilo que est analisando;

Como documentao que servir de base para atividades de codificao das estruturas de um sistema, bem como elaborao de testes das funcionalidades implementadas; Na documentao de estruturas j existentes de um sistema, ou seja, como uma ferramenta de engenharia reversa, a partir da qual sero documentadas funcionalidades e outras estruturas da aplicao em que esto.

3.2- Benefcios e pontos de ateno quanto utilizao de UML Dentre as vantagens em se adotar a UML como ferramenta para a modelagem e documentao de sistemas, convm destacar:
A UML foca na representao visual de diferentes elementos e aspectos de um software. Devido s suas caractersticas bastante intuitivas, esta linguagem permite uma compreenso mais rpida, assim como abrangente, de componentes e funcionalidades que fazem parte de uma aplicao; Sistemas extensos costumam apresentar relacionamentos complexos entre as diferentes partes que os compem. Muitas vezes, a simples descrio textual de dependncias entre os diversos recursos de uma aplicao pode ser confusa, no atingindo o resultado esperado e que , basicamente, possibilitar uma clara

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compreenso sobre como tais elementos interagem. O uso de UML pode simplificar tal tarefa, permitindo a elaborao de diagramas primeira vista simples, mas que resumem o difcil trabalho de descrever como classes e processos esto relacionados entre si; Desenvolvedores de diferentes plataformas podem compreender com mais facilidade as caractersticas de um sistema (independentemente da tecnologia na qual este foi concebido). Isto se deve ao fato da UML ser uma linguagem independente de plataforma, alm de corresponder a um padro de ampla aceitao dentro da rea de software; Ainda considerando o item anterior, os diagramas UML representam uma excelente ferramenta para a demonstrao de conceitos de Orientao a Objetos, sobretudo no que se refere a explicaes a respeito de design patterns e outras solues genricas passveis de reaproveitamento em novos projetos; A forte nfase dada por esta linguagem padronizao tambm contribui, sem sombra de dvidas, para um melhor desempenho das funes dentro dos times de implementao de projetos. Os diferentes profissionais envolvidos na codificao de uma aplicao tm na UML um meio que facilita a comunicao e a transmisso de ideias, partindo-se para isto da premissa de que todos contam com um conhecimento adequado desta linguagem.

3.3- Implementao da UML em um Projeto de Software

Em muitas situaes ser necessrio sincronizar a documentao do projeto, atualizando diagramas elaborados num estgio inicial para que contemplem as ltimas mudanas efetuadas numa aplicao. Este tipo de atividade costuma consumir uma parcela significativa de tempo, devendo ser bem planejado a fim de evitar atrasos ou, at mesmo, ser deixado de lado por representar um processo relativamente trabalhoso; essencial que a construo de diagramas UML priorize partes mais complexas ou crticas de um sistema. A documentao de funcionalidades e estruturas relativamente simples pode no agregar muito ao projeto, sendo desaconselhvel investir tempo neste tipo de tarefa (quando o foco poderia justamente estar direcionado a elementos de uma maior importncia dentro do contexto geral da aplicao); A construo de diagramas muito extensos pode dificultar a compreenso de determinados pontos de um sistema. A montagem de representaes com um escopo mais reduzido pode ser a melhor opo em alguns momentos, visto que permite um melhor entendimento de alguns detalhes que passariam despercebidos num diagrama abrangendo um contexto bem maior.

4- Gesto Estratgica de Recursos Humanos 4.1- Gesto de Pessoas

Com o aparecimento de novas tecnologias, as mudanas ocorrentes e a globalizao as empresas buscam a excelncia na qualidade, produtividade sendo o maior contribuidor, o capital humano, ou seja, as pessoas que fazem parte das organizaes. A administrao de Recursos Humanos refere-se s prticas e as polticas necessrias para conduzir os aspectos relacionados s pessoas no trabalho de gerenciamento, especificamente contratao, ao treinamento, a avaliao, a remunerao e ao ambiente seguro aos funcionrios da empresa. Entre estas prticas e polticas esto: Conduzir anlise de

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cargo (determinar a natureza do trabalho de cada funcionrio), prever a necessidade de trabalho e recrutar candidatos, selecionar candidatos, orientar e treinar novos funcionrios, gerenciar recompensas e salrios (como remunerar funcionrios), oferecer incentivos e benefcios, avaliar o desempenho, comunicar-se (entrevistando, aconselhando, disciplinando), treinar e desenvolver, construir o comprometimento do funcionrio. E o que o gerente precisa saber sobre: oportunidades iguais e aes afirmativas, sade e segurana do funcionrio, queixas e relaes trabalhistas (DESSLER, 2003, p. 2). Com o passar dos anos, a Administrao de Recursos Humanos vem mudando sua nomenclatura do tipo "Gesto de talentos humanos", "Gesto de Parceiros ou de Colaboradores", "Gesto do Capital Humano", "Administrao do Capital Intelectual" e enfim "Gesto de Pessoas". As pessoas passam boa parte da vida numa organizao, e estas, necessitam para desenvolverem, operar, produzir e competir. As organizaes esto focando seus colaboradores como um recurso produtivo, pois se trata de um ser pensante, racional e criativo.

Na viso de alguns autores o termo Gesto de Pessoas apresenta-se de diferentes formas. Para Chiavenato (1999, p. 8) "Gesto de Pessoas ou ARH o conjunto de decises integradas sobre as relaes de emprego que influenciam a eficcia dos funcionrios e das organizaes".
Ainda, segundo Chiavenato (2002, p. 20) "A Gesto de Pessoas se baseia em trs aspectos fundamentais: 1. As pessoas como seres humanos; 2. As pessoas so como mero recursos (humanos) organizacionais; 3. As pessoas como parceiras da organizao. Ao referenciar Chiavenato notria a preocupao com seres humanos dentro da organizao, contudo ele tem uma capacidade habilidade que por vezes no desenvolvida nem incentivada a transparecer, ficando este um ser a merecer que por vezes no incentivado a mostrar o seu talento.

Conforme Gil (2001, p. 17) "Gesto de Pessoas a funo gerencial que visa cooperao das pessoas que atuam nas organizaes para o alcance dos objetivos tanto organizacionais quanto individuais".
De modo que so inerentes gesto de pessoas a prtica de lidar com o comportamento humano e administrar a justia nos relacionamentos. Sendo esta uma tarefa rdua e difcil, pois passvel de erros ou de prticas injustas e/ou de situaes desgastantes.

Contudo faz-se necessrio o investimento para com aqueles que fazem a organizao que contribuem diretamente para o sucesso e o desenvolvimento interno. 4.2- Cultura Organizacional X Cultura de responsabilidade da Administrao estratgica de Recursos Humanos conhecerem, analisar e acompanhar a evoluo da cultura organizacional.

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Conforme Hobbins (2002, p. 240) "Cultura organizacional se refere a um sistema de valores compartilhados pelos membros que difere uma organizao da outra". De acordo com Shein (apud CHIAVENATO, 1997, p. 32), Cultura organizacional o modelo de pressuposto bsicos que um grupo assimilou na medida em que resolveu os seus problemas de adaptao externa e integrao interna e que, por ter sido suficientemente eficaz. Foi considerado vlido e repassado (ensinado) aos demais (novos) membros como a maneira correta de perceber, pensar e sentir em relao queles problemas. Chiavenato (1999, p. 172) "Cultura organizacional o conjunto de hbitos e crenas, estabelecidos atravs de normas, valores, atitudes e expectativas compartilhadas por todos os membros da organizao. A cultura espelha a mentalidade que predomina em uma organizao". "Cultura Organizacional a maneira costumeira ou tradicional de pensar e fazer as coisas, que so compartilhados em grande extenso por todos os membros da organizao e que os novos membros devem aprender e aceitar para serem aceitos no servio da firma" (CHIAVENATO 1999, p. 173). Cada organizao tem sua prpria cultura e a mantm de acordo com os seus objetivos, sendo a partir desta que definida sua misso, alinhando-a, as decises, as aes da organizao, ao planejamento, a organizao, a direo e ao controle. De acordo com Lakatos (1999, p. 132) "Cultura empregada para indicar o desenvolvimento do indivduo por meio da educao, da instruo". Bernardes (apud FERRARIR, 1995, p. 126) Cultura o conjunto de ferramentas, utenslios, lnguas, hbitos, normas, crenas, valores, rituais, objetos para vrios fins, sentimentos, atitudes etc, que todos possuem. Dias (2001, p. 59-60) "cultura todo aquele complexo que inclui conhecimento, crena, arte, moral, direito, costumes e outras capacidades e hbitos adquiridos pelo homem como membro da sociedade". Pode se observar que as pessoas so diferentes, contudo as culturas so formadas a partir destas, conseqentemente sofrem mutaes e absorvem e/ou assimilam novos traos ou abandonam os antigos, atravs de diferentes formas. De acordo com Chiavenato (1999, p. 173) Alguns aspectos de cultura so percebidos outros menos visveis aspectos formais so facilmente perceptveis (polticas e diretrizes, mtodos e procedimentos, objetivos, estrutura organizacional, tecnologia adotada, ocultando outras informais (percepes, sentimentos, atitudes, valores, interaes informais, normas grupais etc)). A Figura 4: Modelo de iceberg fazendo uma aluso da cultura organizacional.

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Na parte superior que a visvel, encontra se na superfcie das guas, e na inferior fica oculta sob as guas e totalmente fora da viso das pessoas. (CHIAVENATO, 1999, p. 173).

5- Planejamento Estratgico de TI
A estratgia nunca foi to importante quanto nos dias de hoje. Sobreviver e ter sucesso na era das vantagens competitivas tem exigido das empresas a criao estruturada da estratgia e a organizao disciplinada dos esforos de sua implantao. O cenrio dos negcios atual imprevisvel e de competio intensa, impulsionada pelo avano das tecnologias, instabilidade econmica, globalizao e governo. A expectativa de sucesso das empresas so definidos pela sua capacidade de se adaptaro ambiente em mudana contnua.

O conceito de estratgia, segundo Michael Porter: Para Porter (1996, p.68): Estratgia a criao de uma posio nica e valiosa, envolvendo um conjunto diferente de atividades. Mintzberg (2000) argumenta que estratgia pode ser definida sob vrias ticas, uma delas a que considera a estratgia como um padro, ou seja, uma consistncia de comportamento ao longo do tempo. Discute tambm que a estratgia pode ser vista como uma posio, isto , uma localizao de determinados produtos em determinados mercados. O conceito de estratgia, segundo Henry Mintzberg:

O conceito de estratgia, segundo Kaplan e Norton: Conceituamos estratgia como escolha dos segmentos de mercados e clientes que as so unidades de negcios pretendem servir, identificado os processos internos crticos nos quais a unidade deve atingir a excelncia para concretizar suas propostas de valor aos clientes dos segmento-alvos, e selecionando as capacidades individuais para atingir os objetivos internos, dos clientes e financeiros.

O sucesso de uma organizao de TI requer investimentos na qualidade e eficincia de seus servios, que devem estar alinhados as estratgias de TI e de negcios, sincronizadamente. Para que esse pensamento funcione, a empresa deve se basear em um

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Plano Estratgico de TI que exemplifique o comportamento dessa rea num determinado perodo de tempo e organize os dados corretos para a avaliao do quanto vale seus servios. Pensando nisso, mais do que recomendvel que uma companhia tenha elaborada consigo um plano de metas para a implantao da governana de tecnologia da informao, atravs da aplicao de mtodos para atender as necessidades de mdio e longo prazo da organizao, continuamente. O primeiro passo deve ser o de alinhar a rea de TI com os negcios. Atitude, essa, destinada ao entendimento do contexto organizacional e definio de objetivos de negcio e de TI, conforme orientao hand-on determinada pelo COBIT, para definio de objetivos. Se aplicado corretamente, esse mtodo auxiliar no conhecimento do contexto organizacional da empresa, na identificao de objetivos de TI alinhados aos objetivos de negcios, e o levar ao prximo passo. No segundo mtodo para um bom planejamento estratgico, ser avaliado o desempenho e a capacidade atual da rea de TI na organizao. Faz parte desse segundo mtodo, identificar e avaliar a maturidade dos processos considerados crticos na rea de TI, se baseando pelas metas estabelecidas pelos negcios, pela prpria TI e pela anlise FOFA (ou SWOT, do ingls), ferramenta utilizada para fazer anlise do cenrio de uma empresa. Tambm interessante fazer a anlise da matriz de arranjo da governana em prtica na corporao. Como resultado, voc ter em mos o conjunto de processos crticos a gerenciar para alcanar os objetivos da rea, a situao atual desses processos e a anlise SWOT aplicada a eles. Feito isso, voc se direcionar a definio de indicadores para medir o alcance aos objetivos e a eficincia dos processos crticos. Deve se focar, tambm, na definio de aes estratgicas que devem cobrir a eliminao ou atenuao dos gaps identificados na segunda etapa, podendo ser destinados ao cumprimento dos objetivos da primeira etapa, em ltimo caso.

Como consequncia, voc ir obter o Balance ScoreCard (BSC) de TI, nesta que a terceira etapa. Para desenvolver um planejamento ttico em tecnologia da informao, preciso formular os planos de ao para que ambas as estratgias de TI e de negcios sejam alcanadas.
Assim sendo, recomendvel estabelecer projetos voltados para a aquisio de recursos de TI, para a terceirizao desses recursos e para a capacitao de recursos humanos. A prioridade para aplicao dessas tticas ser definida de acordo com a estrutura de governana presente na companhia. O ltimo passo desse processo consiste em avaliar e divulgar os resultados desse planejamento, para toda a empresa. Dessa maneira, alm de garantir que processo foi adequado estrutura de governana, voc tambm ir obter o comprometimento do corpo de colaboradores, nas atividades de implantao, aquisio, capacitao e terceirizao, alm de garantia de continuao desses processos.

Tambm muito importante que a empresa aprenda com experincias anteriores e analise o andamento desses processos, para que no cometa erros iguais, aprimorando sua governana de TI.

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6- Segurana da Informao
A segurana da informao est relacionada com proteo de um conjunto de informaes, no sentido de preservar o valor que possuem para um indivduo ou uma organizao. So caractersticas bsicas da segurana da informao os atributos de confidencialidade, integridade, disponibilidade e autenticidade, no estando esta segurana restrita somente a sistemas computacionais, informaes eletrnicas ou sistemas de armazenamento. O conceito se aplica a todos os aspectos de proteo de informaes e dados. O conceito de Segurana Informtica ou Segurana de Computadores est intimamente relacionado com o de Segurana da Informao, incluindo no apenas a segurana dos dados/informao, mas tambm a dos sistemas em si. Atualmente o conceito de Segurana da Informao est padronizado pela norma ISO/IEC 17799:2005, influenciada pelo padro ingls (British Standard) BS 7799. A srie de normas ISO/IEC 27000 foram reservadas para tratar de padres de Segurana da Informao, incluindo a complementao ao trabalho original do padro ingls. A ISO/IEC 27002:2005 continua sendo considerada formalmente como 17799:2005 para fins histricos.

6.1- Princpios da Segurana da Informao Disponibilidade

Garante que uma informao estar disponvel para acesso no momento desejado. Diz respeito eficcia do sistema, ao correto funcionamento da rede para que quando a informao for necessria ela poder ser acessada. A perda da disponibilidade se d quando se tenta acessar uma informao e no se consegue o acesso esperado.

Integridade:
Garante que o contedo da mensagem no foi alterado ou violado indevidamente. Ou seja, mede a exatido da informao e seus mtodos de modificao, manuteno, validade. H perda da integridade quando a informao alterada indevidamente ou quando no se pode garantir que a informao a mais atualizada, por exemplo.

Confidencialidade:
Garantir que a informao s ser acessvel por pessoas autorizadas. A principal forma de garantir a confidencialidade por meio do controle de acesso (autenticao), j que este controle garante que o contedo da mensagem somente ser acessado por pessoas autorizadas. A confidencialidade (privacidade) se d justamente quando se impede que pessoas no autorizadas tenham acesso ao contedo da mensagem. Refere-se proteo da informao contra a divulgao no permitida. A perda da confidencialidade se d quando algum no autorizado obtm acesso a recursos/informaes.

Autenticidade:

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Garante a identidade de quem est enviando a informao, ou seja, gera o norepdio que se d quando h garantia de que o emissor no poder se esquivar da autoria da mensagem (irretratabilidade). Normalmente no entre como um dos pilares da segurana da informao, mas fica aqui para fechar o mnemnico DICA.

6.2- Plano de continuidade de negcios

O Plano de Continuidade de Negcios - PCN (do ingls Business Continuity Plan - BCP), estabelecido pela norma ABNT NBR 15999 Parte 1, o desenvolvimento preventivo de um conjunto de estratgias e planos de ao de maneira a garantir que os servios essenciais sejam devidamente identificados e preservados aps a ocorrncia de um desastre, e at o retorno situao normal de funcionamento da empresa dentro do contexto do negcio do qual ela faz parte. O plano de continuidade de negcios responsabilidade dos dirigentes da organizao. A equipe de gerncia da segurana pode auxiliar nessa tarefa, mas no pode ser responsabilizada por sua inteira implementao. Tal auxlio pode contemplar a criao, manuteno, divulgao e coordenao do plano de contingncias.

Alm disso, sob o ponto de vista do PCN, o funcionamento de uma empresa deve-se a duas variveis: os componentes e os processos. Os componentes so todas as variveis utilizadas para realizao dos processos: energia, telecomunicaes, informtica, infraestrutura, pessoas. Todas elas podem ser substitudas ou restauradas, de acordo com suas caractersticas. J os processos so as atividades realizadas para operar os negcios da empresa. O Plano de Continuidade de Negcios constitudo pelos seguintes planos:

Plano de Contingncia, Plano de Administrao de Crises (PAC), Plano de Recuperao de Desastres (PRD) e Plano de Continuidade Operacional (PCO).

Todos estes planos tm como objetivo principal a formalizao de aes a serem tomadas para que, em momentos de crise, a recuperao, a continuidade e a retomada possam ser efetivas, evitando que os processos crticos de negcio da organizao sejam afetados, o que pode acarretar em perdas financeiras.

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No que diz respeito necessidade de atualizaes, o Plano de Continuidade de Negcios deve ser revisado periodicamente, pois mudanas significativas em componentes, atividades ou processos crticos de negcio podem fazer com que novas estratgias e planos de ao sejam previstos, evitando assim com que eventuais desastres desestabilizem profundamente o andamento regular do negcio da empresa. Desastre pode ser entendido como qualquer situao que afete os processos crticos do negcio de uma organizao. Conseqentemente, algumas ocorrncias podem ser caracterizadas como sendo desastres para uma determinada empresa, mas podem no ser caracterizadas como um desastre para outra empresa.

6.2.1- Propsito do Plano de Continuidade de Negcios (PCN) O propsito de um plano de continuidade de negcios permitir que uma organizao recuperasse ou mantenha suas atividades em caso de uma interrupo das operaes normais de negcios. Os PCN so ativados para dar suporte s atividades crticas necessrias para cumprir os objetivos da organizao. Eles podem ser executados integral ou parcialmente e em qualquer etapa da resposta a um incidente. O contedo e os componentes dos PCN variam de organizao para organizao e possuem diferentes nveis de detalhe, dependendo da escala, ambiente, cultura e complexidade tcnica da organizao.
Algumas organizaes de grande porte podem necessitar de documentos separados para cada uma de suas atividades crticas, enquanto as organizaes menores podem ser capazes de abordar todos os aspectos crticos em um nico documento.

6.3-Controle de acesso
Em segurana, especialmente segurana fsica, o termo controle de acesso ou controlo PE de acesso uma referncia prtica de permitir o acesso a uma propriedade, prdio, ou sala, apenas para pessoas autorizadas. O controle fsico de acesso pode ser obtido atravs de pessoas (um guarda, segurana ou recepcionista); atravs de meios mecnicos como fechaduras e chaves; ou atravs de outros meios tecnolgicos, como sistemas baseados em cartes de acesso.
PB

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6.3.1- O controle de acesso na segurana da informao

O controle de acesso, na segurana da informao, composto dos processos de autenticao, autorizao e auditoria (accounting). Neste contexto o controle de acesso pode ser entendido como a habilidade de permitir ou negar a utilizao de um objeto (uma entidade passiva, como um sistema ou arquivo) por um sujeito (uma entidade ativa, como um indivduo ou um processo). A autenticao identifica quem acessa o sistema, a autorizao determina o que um usurio autenticado pode fazer, e a auditoria diz o que o usurio fez.

6.3.2- Identificao e autenticao

A identificao e autenticao fazem parte de um processo de dois passos que determina quem pode acessar determinado sistema. Durante a identificao o usurio diz ao sistema quem ele (normalmente atravs de um nome de usurio). Durante a autenticao a identidade verificada atravs de uma credencial (uma senha, por exemplo) fornecida pelo usurio. Atualmente, com a popularizao tecnolgica, reconhecimento por impresso digital, smartcard, MiFare ou RFID esto substituindo, por exemplo, o mtodo de credencial (nome e senha). Dispositivos com sensores que fazem a leitura, a verificao e a identificao de caractersticas fsicas nicas de um indivduo aplicam a biometria e fazem agora a maior parte dos reconhecimentos. A identificao biomtrica por impresso digital a mais conhecida e utilizada atualmente por sua fiabilidade alta e baixo custo.

6.3.3- Autorizao

A autorizao define quais direitos e permisses tem o usurio do sistema. Aps o usurio ser autenticado o processo de autorizao determina o que ele pode fazer no sistema. 6.3.4- Auditoria
A auditoria (accounting) uma referncia coleta da informao relacionada utilizao, pelos usurios, dos recursos de um sistema. Esta informao pode ser utilizada para gerenciamento, planejamento, cobrana e etc. A auditoria em tempo real ocorre quando as informaes relativas aos usurios so trafegadas no momento do consumo dos recursos. Na auditoria em batch as informaes so gravadas e enviadas posteriormente. As informaes que so tipicamente relacionadas com este processo so a identidade do usurio, a natureza do servio entregue, o momento em que o servio se inicia e o momento do seu trmino.

6.3.5- Tcnicas de controle de acesso

As tcnicas de controle de acesso so normalmente categorizadas em discricionrias e obrigatrias

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6.3.5.1-Controle de acesso discricionrio

O controle de acesso discricionrio (discretionary access control ou DAC) uma poltica de controle de acesso determinada pelo proprietrio ( owner) do recurso (um arquivo, por exemplo). O proprietrio do recurso decide quem tem permisso de acesso em determinado recurso e qual privilgio ele tem.

O DAC tem dois conceitos importantes:

Todo objeto em um sistema deve ter um proprietrio. A poltica de acesso determinada pelo proprietrio do recurso. Teoricamente um objeto sem um proprietrio considerado no protegido. Direitos de acesso so estabelecidos pelo proprietrio do recurso, que pode inclusive transferir essa propriedade.

Um exemplo de DAC so as permisses tradicionais do sistema UNIX, implementadas tambm no Linux. 6.3.5.2- Controle de acesso obrigatrio
No controle de acesso obrigatrio (mandatory access control ou MAC) a poltica de acesso determinada pelo sistema e no pelo proprietrio do recurso. Este controle utilizado em sistemas de cujos dados so altamente sensveis, como governamentais e militares. Rtulos de sensibilidade. Em sistemas de controle de acesso obrigatrio, todos os sujeitos e objetos devem ter rtulos associados. Um rtulo de sensibilidade de um sujeito define o seu nvel de confiana. Um rtulo de sensibilidade de um objeto define o nvel de confiana necessrio para acess-lo. Para acessar um determinado objeto, o sujeito deve ter um rtulo de sensibilidade igual ou superior ao requisitado pelo objeto. Importao e exportao de dados. O controle de importao e exportao de dados para outros sistemas (incluindo impressoras) uma funo crtica de um sistema baseado em MAC. O sistema precisa garantir que os rtulos de sensibilidade so mantidos e implementados de maneira apropriada, de forma que a informao sensvel seja protegida a todo momento.

Dois mtodos so comumente utilizados na aplicao de controle de acesso obrigatrio:

Controles baseados em regras. Todos os sistemas MAC implementam uma forma simples de controle de acesso baseado em regras que define que o acesso deve ser dado ou negado com base no:
o o

rtulo de sensibilidade do objeto rtulo de sensibilidade do sujeito

Controles de acesso baseados no modelo lattice. Estes controles podem ser utilizados em decises complexas envolvendo mltiplos objetos e/ou sujeitos. O modelo lattice corresponde basicamente a um grafo dirigido sem ciclos. Um lattice define uma ordenao parcial (ex.: filho->pai->av) que pode ser usada para definir nveis de prioridade.

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Sistemas usando MAC podem ser implementados por meio das seguintes tcnicas:

Listas de controle de acesso (ACLs) definem os direitos e permisses que so dados a um sujeito sobre determinado objeto. As listas de controle de acesso disponibilizam um mtodo flexvel de adoo de controles de acesso discricionrios.

Poucos sistemas implementam o MAC. O XTS-400 um exemplo.

6.3.5.3- Controle de acesso na segurana eletrnica

Na segurana eletrnica, o controle de acesso desempenha um papel importante para identificar as pessoas presentes em uma determinada rea controlada. O controle de acesso de pessoas em reas restritas, como condomnios, empresas, centro de processamento de dados (CPD), entre outros, feito atravs de equipamentos como portas eletrnicas, catracas, torniquetes e cancelas. Todos os acessos so registrados em um software e banco de dados desenvolvidos para este fim. Com isto possvel rastrear todas as pessoas que esto, ou estiveram presentes na rea controlada. Para autenticar e autorizar uma pessoa so utilizadas diversas tecnologias como: carto de proximidade, biometria e senha.

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7- Concluso
As tcnicas do Project Management incorporam uma srie de fases relacionadas ao seu processo, organizao e estrutura. O presente trabalho no pretende se aprofundar no detalhadamente de todas as fases do Project Management. As principais fases sero apresentadas apenas para elucidar o assunto aqueles que no possuem domnio do tema. Estudar casos de implantao de sistemas de ERP que utiliza metodologias baseadas em tcnicas do Project Management, com o intuito de melhor compreender os problemas que estariam supostamente surgindo falhas na aplicao dessas tcnicas, por parte da organizao. At que ponto a utilizao das tcnicas de Project Management pode ser considerado o fator determinante que permitir garantir o sucesso de implantao de projetos de ERP. Ao remeter e ou abordar os talentos existentes nas organizaes eles por vezes ficam e ou esto esquecidos, por falta de uma boa rea de gesto de pessoas, pois ao se pensar nesta rea vai alm de admisso, demisso de colaborador, folha de pagamento vai muito alm do que proposto e visto na concepo de alguns dentro da organizao. Alm do que proposto insere o desenvolvimento do talento e ou do colaborador interno na organizao. No apenas um desenvolvimento atravs de palestras cursos, seminrios, mas tambm um desenvolvimento, que venha trazer satisfao, orgulho de trabalhar na organizao, assim como que ele possa futuramente a vir mudar de cargo, ascender hierarquicamente. De modo que, investir nos talentos primordial, mas deve se mudar anteriormente a cultura da empresa, para que esta venha a ver o colaborador como um investimento em longo prazo a ser feito, e no como uma despesa a mais. Entretanto cabe a gesto de pessoas este desafio de quebrar os paradigmas existentes, pois at algum tempo atrs tinha se a concepo que a empresa deveria vestir a camisa do cliente, do consumidor, do seu pblico alvo e hoje mudou a concepo, a empresa tem que vestir a camisa do cliente interno, ou seja, dos colaboradores. Contudo faz-se necessria a atribuio da gesto de pessoas com a ajuda de todos os setores organizacionais como uma forma estratgica para que desperte e ou venha a desenvolver os talentos organizacionais.

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8- Referncias Bibliogrficas
CHIAVENATO, Idalberto. Introduo teoria geral da administrao: uma viso abrangente da moderna administrao das organizaes: edio compacta. 3. ed. ver.. e atual. Rio de Janeiro:

Elsevier, 2004. Administrao nos novos tempos. 2. ed. Rio de Janeiro: Campus, 1999. Administrao de recursos humanos. Fundamentos Bsicos. 5. ed. So Paulo: Atlas, 2002. DESSLER, Gary. Administrao de recursos humanos. Pearson Brasil, 2003. GIL, Antnio Carlos. Gesto de pessoas: enfoque nos papis profissionais. So Paulo: Atlas, 2001. TACHIZAWA, Takeshy. Gesto de pessoas: uma abordagem aplicada s estratgias de negcios. 2. ed. Rio de Janeiro: FGV, 2001. VARELLA, Joo Marcos. Manual de gesto de pessoas e equipes: estratgias e tendncias. v. 1. So Paulo: Editora gente, 2002. www.wikipdia.com www.google.com.br http://www.devmedia.com.br/modelagem-de-sistemas-atraves-de-uml-uma-visaogeral/27913#ixzz2hFWVDbLe http://www.sato.adm.br/artigos/a_gestao_de_pessoas_como_ferramenta.htm http://www.cnasi.com.br/metodos-para-um-bom-planejamento-estrategico-em-governanca-de-ti/ WALLACE, Michael; WEBBER, Lawrence. The Disaster Recovery Handbook: A Step-by-Step Plan to Ensure Business Continuity and Protect Vital Operations, Facilities, and Assets.

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9- Glossrio
Figura 1: Viso Geral do ERP.....................................................................................................26 Figura 2: Estrutura Proposta de um Projeto de ERP............................................................... 27 Figura 3: A linguagem UML..................................................................................................... 29 A Figura 4: Modelo de iceberg fazendo uma aluso da cultura organizacional........................ 34