necesidades operativas de fondos y el fondo de

Las NOF recogen la inversin neta de la empresa en activos circulantes operativos.

Para hacer frente a las inversiones en activos circulantes operativos (existencias, clientes y tesorera), la empresa cuenta con unas financiaciones propias del negocio, los pasivos circulantes operativos (proveedores, acreedores y saldos con entidades pblicas de tipo operativo). Las necesidades operativas de fondos (NOF), como se ve en el CUADRO 1, recogen la inversin neta de la empresa en activos y pasivos circulantes operativos. El activo circulante operativo (ACO) es la suma de todos los clientes, sin deducir los clientes descontados, ms los inventarios y la tesorera operativa

Las

maniobra

Artemio Milla
Socio-director de Altair, consultores en finanzas corporativas.

LAS NECESIDADES OPERATIVAS DE FONDOS Y EL FONDO DE MANIOBRA

CUADRO 1

Necesidades operativas de fondos (NOF)

+ + + + Activo circulante operativo (ACO): Existencias Clientes Tesorera operativa

Pasivo circulante operativo (PCO): Proveedores Acreedores +/ Saldos con Hacienda Pblica operativos

Plazo medio de cobro a clientes (PMM CxC). Plazo medio de pago a proveedores (PMM CxP). Das de tesorera (capacidad de pago al contado) (DTMO). Plazo medio de almacenamiento de materias primas (PMAMP). Plazo medio de almacenamiento de productos en curso (PMAPC). Plazo medio de almacenamiento de productos terminados (PMAPT). Cada empresa debe conocer los valores adecuados de cada una de estas variables, expresadas en das, en funcin de la estacionalidad, tanto en el modelo de negocio como en la tesorera, las circunstancias del sector y los objetivos operativos. Los aspectos que todo responsable de la direccin financiera de la empresa debera dominar con respecto a las NOF son los siguientes: 1. El clculo de las NOF contables y reales a partir de la informacin de sus registros contables. 2. La determinacin de las NOF tericas o necesarias a partir del perodo de maduracin, la estimacin de la tesorera mnima operativa y la de los saldos operativos con entidades pblicas. 3. La comparacin de las NOF reales con las NOF tericas con el fin de identificar las reas operativas causantes de las desviaciones y establecer las causas de dichas desviaciones y un plan de accin tendente a corregir dichas desviaciones. 4. Vigilar la relacin de las NOF sobre la cifra de negocio con el fin de determinar las necesidades de financiacin del da a da de la empresa. 5. Analizar la posibilidad de optimizar las NOF sobre la base de la mejora de los plazos de maduracin de las cuentas a cobrar, cuentas a pagar, existencias y tesorera mnima operativa. El concepto de NOF no es un dato exacto y fijo a lo largo del tiempo, sino que en cada momento nos mide la inversin neta en las operaciones; de hecho, hay que prestar especial atencin a la evolucin monetaria y composicin de las NOF en las empresas con estacionalidad porque sus demandas de financiacin pueden oscilar sensiblemente a lo largo de un ejercicio.

(volumen de tesorera adecuado para las necesidades ordinarias de funcionamiento de la empresa). El pasivo circulante operativo (PCO) son los recursos que se obtienen al tener un negocio en marcha: el crdito de proveedores, los acreedores, los impuestos y cuotas a la Seguridad Social pendientes de pago. No tienen la consideracin de operativos los recursos a corto plazo procedentes del descuento de efectos, ni los recursos negociados a corto plazo, ni el crdito de proveedores en exceso de los plazos pactados. Desde la ptica del anlisis de las NOF, conviene distinguir dos conceptos: Las NOF contables, que representan el activo circulante operativo de un balance de situacin menos los recursos a corto plazo no bancarios. Las NOF reales. En funcin de que tengamos exceso o escasez de liquidez nos encontraremos ante: Tensiones de liquidez: las NOF contables suelen ser inferiores a las reales porque la tesorera del balance suele ser inferior a la deseada. Exceso de liquidez: las NOF contables pueden ser superiores a las reales porque el circulante contable incluye volmenes de tesorera por encima de los necesarios.

La eficiencia operativa
Una cuestin crucial para detectar si los problemas de una empresa son de funcionamiento es determinar si las NOF son las adecuadas o no. Para este anlisis pueden ser muy tiles las variables tpicas que miden la eficiencia operativa, esto es, el anlisis del perodo medio de maduracin (PMM):

Clculo de las NOF

Para calcular las NOF necesarias o tericas en una empresa, tenemos dos mtodos:

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Obtener los datos de la actividad de la empresa (ventas, costes de ventas, consumos y compras) y los perodos medios de maduracin (PMM) de cuentas a cobrar, cuentas a pagar y existencias (materias primas, productos en curso y productos terminados) tericos, o con los que trabaja la empresa, y calcular de esta forma las NOF tericas. Transformar los perodos medios de maduracin antes citados en trminos de das de venta, con el fin de obtener una medida homognea de los das de venta a financiar. Multiplicando los das de venta a financiar por la cifra de venta media diaria obtendremos las NOF necesarias o tericas. Un ejemplo de cada caso nos ayudar a entender mejor el clculo de las necesidades operativas de fondos tericas.

CASO 2. Clculo de las NOF en funcin de los das de venta a financiar

Se estima que la empresa SOLVER S.L. tendr una cifra de ventas para el ao 2003 de 200.000 unidades monetarias y que se van a repartir de manera homognea a lo largo del ao. Los plazos medios de maduracin tericos son los siguientes:

CASO 1. Clculo de las NOF en funcin de los PMM

Supongamos que los datos de actividad diaria de la compaa SOLVER, S.L. son los siguientes:

Concepto Plazo medio de cobro de clientes Plazo medio de pago a proveedores Plazo medio de almacenamiento de materias primas (MP) Plazo medio de almacenamiento de productos terminados (PT) Plazo medio de almacenamiento de productos en curso (PC)

Das 90 60 10 25 20

Concepto Ventas Compras de materias primas Consumo de materias primas Coste de produccin Concepto Plazo medio de cobro de clientes Plazo medio de pago a proveedores Plazo medio de almacenamiento de materias primas (MP) Plazo medio de almacenamiento de productos terminados (PT)

Unidades monetarias 5.000 3.000 2.500 1.000 Das 40 46 6 8

Se sabe que, de media, los productos en curso suponen un valor del 50% del producto terminado. La materia prima representa el 20% del precio de venta, mientras que la mano de obra y los restantes gastos de fabricacin representan el 60% del precio de venta. Con esta informacin, se pueden determinar las NOF tericas en funcin de los das de venta a financiar (hacemos abstraccin del clculo del IVA y de la tesorera mnima operativa). El proceso que se debera seguir podra ser el siguiente: Determinar los plazos medios de maduracin de las materias primas, los productos en curso, los productos terminados, las cuentas a cobrar y las cuentas a pagar (esta informacin se facilita en este ejemplo). Convertir los plazos medios de maduracin en das de venta teniendo en cuenta el peso relativo de cada concepto en el total del precio de venta. Determinar el nmero de das de venta a financiar. Calcular en unidades monetarias los das de venta a financiar atendiendo al importe de la venta media diaria, clculo que coincidir con las NOF tericas. De acuerdo con lo indicado, el resultado sera el siguiente:

Con esta informacin, se obtienen las NOF tericas:

NOF + Cuentas a cobrar + Existencia de MP + Existencia de PT Cuentas a pagar

Actividad 5.000 2.500 3.500 (3.000)

Saldo de NOF 40 200.000 6 15.000 8 28.000 (46) (138.000) Totales 105.000

Das

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Perodos PorcenDas medios taje de venta de madu sobre a finan racin ventas ciar + Cuentas a cobrar 90 100 90 + Existencia de MP 10 20 2 + Existencia de PC 20 40 8 + Existencia de PT 25 80 20 Cuentas a pagar (60) (20) (12) Totales 108

Concepto

Como la venta media diaria asciende a 200.000 u.m. / 365 das = 547945 u.m. al da, el importe de las NOF ascender a:

NOF = 108 x 547945 u.m. = 59.178 u.m.

En este ejemplo hemos supuesto la linealidad de las ventas a lo largo de todo el ejercicio, lo cual es una hiptesis de trabajo que en la vida real no se cumple; por tanto, deberemos obtener datos de previsin de ventas en base diaria o mensual para poder estimar de una manera ms adecuada las NOF en funcin de los das de venta a financiar. Sin embargo, la metodologa que habra que seguir sera la misma.

necesidades de recursos del negocio, con el fin de poder negociar dichos recursos con el tiempo suficiente. Estas necesidades de recursos pueden ser planificadas a partir del anlisis de la evolucin de las NOF y del fondo de maniobra (FM); por tanto, ser fundamental conocer y dominar los mecanismos que gobiernan la evolucin de las NOF a lo largo del tiempo y diferenciarlos de aqullos que gobiernan la evolucin del FM, mecanismos que suelen ser muy diferentes en ambos casos. Representamos la concepcin tradicional de los conceptos de fondo de maniobra y capital circulante en el CUADRO 2, en el que podemos observar que se produce cierta confusin entre conceptos que nos indican cmo se ha dotado al negocio de recursos frente a conceptos relacionados con las necesidades de recursos de ste. Definiremos el FM como el exceso de fondos a largo plazo o recursos de tipo permanente (fondos propios ms deudas a largo plazo) por encima del inmovilizado neto que nos queda disponible para financiar las operaciones. Es un concepto de pasivo ms que un concepto de activo. Las vas para modificar el FM de una empresa son mltiples y se resumen en las siguientes: Por el lado de los activos: las nuevas inversiones en activos fijos reducen el FM, mientras que las ventas de activos fijos mejoran el FM. Por el lado del pasivo: las ampliaciones de capital, la obtencin de subvenciones de capital o la concesin de nuevos prstamos a largo plazo

El fondo de maniobra
La gestin financiera de la empresa se resume en gran medida en la planificacin anticipada de las

CUADRO 2

Concepcin tradicional (contable) del fondo de maniobra

El fondo de maniobra y el capital circulante Concepcin tradicional (contable)
Capitales propios Activo fijo Exigible a largo

Fondo de maniobra = Recursos permanentes activo fijo

Capital de trabajo = Activo circulante pasivo circulante

Fondo de maniobra Activo circulante

Exigible a corto

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mejoran el FM, mientras que las reducciones de capital o la cancelacin de prstamos lo reducen. Por el lado de la explotacin: los beneficios mejoran el FM, mientras que el reparto de dividendos lo reduce. En este sentido, es interesante sealar que, mientras que los beneficios aumentan los fondos propios, el fondo de maniobra mejora en el cash flow generado (CFG), ya que los activos inmovilizados se reducen, en cuanto al montante de su inversin, por las amortizaciones practicadas. El CFG es la liquidez inyectada o drenada a la empresa como consecuencia de sus operaciones.

CUADRO 4

Relacin financiera entre NOF y FM

El FM versus NOF

Concepcin moderna (financiera) Activo

Activo circulante no operativo Necesidades operativas de fondos NOF Fondo de maniobra Activo fijo

Pasivo
Pasivo circulante no operativo Recursos de terceros a corto negociados (deuda C/P) Recursos permanentes (fondos propios y deuda a largo plazo)

NOF y FM
Es importante observar que los conceptos de NOF y de FM son complementarios, aunque de naturaleza radicalmente distinta: El FM representa el volumen de recursos a largo plazo (en exceso del inmovilizado) que nos queda disponible para financiar operaciones, es decir, es un concepto de pasivo relacionado con la estructura bsica de financiacin de la empresa. El concepto de NOF, por el contrario, representa precisamente el volumen de inversin neta generada por las operaciones, es decir, es un concepto operativo no ligado a consideraciones de tipo estructural. En el CUADRO 3 se muestran grficamente estos conceptos. En el CUADRO 4 se muestra la relacin existente, desde la ptica financiera, entre las NOF y el FM, y en l se aprecia mejor: El concepto de NOF y FM. La cobertura del gap entre FM y NOF por los recursos de terceros a corto negociados (endeudamiento bancario a corto plazo).

El impacto dador o drenador de financiacin de los ACNO y PCNO (en este cuadro son de igual magnitud para no distorsionar la relacin NOF-FM). Aparte de su distincin conceptual, queda claro tambin que la magnitud numrica de las NOF no tiene por qu coincidir con la magnitud numrica del FM: Si el FM es superior a las NOF, indica que el exceso de fondos a largo plazo que quedaba para financiar operaciones es ms que suficiente para

CUADRO 3

Concepto estructural (FM) y no estructural (NOF)

Volumen de recursos a largo plazo (en exceso del inmovilizado) que nos queda disponible para financiar operaciones. Concepto estructural

FM

NOF

Volumen de inversin neta generada por las operaciones

Concepto estructural

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cubrir dichas operaciones, y el sobrante aparecer como un excedente de tesorera. Si sucede lo contrario, situacin que suele ser la ms frecuente, se producirn unas necesidades de recursos negociados (NRN) que cubran la diferencia. Si estos recursos se negocian o se aportan a largo plazo, aumentar el FM, con lo que se restablecer el equilibrio. Lo ms comn, no obstante, es considerar la diferencia como recursos que deben negociarse a corto plazo. En resumen: Si FM > NOF, FM NOF = ET (excedentes de tesorera). Si FM < NOF, NOF FM = NRN (necesidades de recursos negociados). A continuacin se resumen grficamente los conceptos introducidos. El CUADRO 5 representa esquemticamente las definiciones del FM como concepto de pasivo, de financiacin, y las de las NOF como concepto de activo, dentro del funcionamiento operativo. Como puede apreciarse una vez ms, la distincin entre los conceptos de NOF y de FM no es mera-

mente semntica o cuantitativa. Esta distincin es crucial a la hora de diagnosticar los posibles problemas de una empresa y ayuda a caracterizar de una forma precisa lo que ya se indicaba de forma genrica cuando se analizaban los aspectos de financiacin y funcionamiento. Si la empresa tiene problemas financieros porque su FM es demasiado escaso, la empresa est mal planteada y/o financiada. Si los problemas financieros provienen de un exceso de NOF, es porque la empresa funciona mal. Los responsables de ambos tipos de situaciones son normalmente distintos y las soluciones requieren tipos de acciones correctivas distintas, que afectarn tambin probablemente a directivos distintos. No tener esto claro es la mejor forma de equivocarse en las decisiones. En el CUADRO 5 puede observarse que las dos reas del balance, artificialmente partido para reforzar las ideas expuestas, no encajaran si trataran de unirse. La razn es que en este esquema, en el que las NOF son mayores que el FM, no se han incluido las necesidades de recursos negociados (NRN), cuyo volumen es precisamente la diferencia entre las NOF generadas por el funcionamiento de la empresa y el FM disponible, consecuencia del planteamiento a largo plazo. Esta idea se ve plasmada en el CUADRO 6, que, en el fondo, no es ms que un resumen del CUADRO 5. Por tanto, la conclusin que se obtiene de lo dicho hasta ahora es que la mejor manera de hacer un seguimiento activo de nuestra posicin de liquidez, tanto actual como esperada en el futuro, es analizar y entender la evolucin previsible de las NOF y del FM de acuerdo con los planes operativos de la empresa (compras, fabricacin, ventas, etc.) y sus previsiones de resultados. Lo que interesa en una empresa no es el equilibrio financiero desde la ptica contable, sino el equi-

CUADRO 5

Aspectos relativos al funcionamiento y a la financiacin

Activo Pasivo Pasivo a corto plazo operativo Circulante Necesidades operativas de fondos Aspectos relativos al funcionamiento Recursos permanentes Fondo de maniobra Inmovilizado

CUADRO 6

NOF > FM
NOF RNC FM

Aspectos relativos a la financiacin

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CUADRO 7

NOF reales y NOF contables

R NRN NOF reales RNC NOF contables F F

librio financiero desde la ptica de la liquidez (que los activos circulantes sean de cuanta suficiente para generar la liquidez necesaria con el fin de atender los compromisos de pago derivados de los recursos negociados a corto y largo plazo), y esta ptica slo se obtiene cuando se confronta un concepto dinmico como son las NOF con el FM. Antes se ha mencionado que la diferencia entre las NOF reales y el FM nos da las necesidades de recursos negociados (NRN). Si la empresa lograra adaptar exactamente los recursos realmente negociados a corto plazo (RNC) a dichas necesidades (NRN), el equilibrio financiero sera perfecto, se pagara a todo el mundo a tiempo y se mantendra justamente la tesorera deseada. Sin embargo, esto no siempre es posible, como hemos visto: Si los RNC son superiores a las NRN, se producirn excedentes de tesorera. Si los RNC son inferiores a las NRN, la diferencia quedar cubierta con los recursos forzados (tpicamente, dficit de tesorera y deudas no pagadas en plazo), de los que antes hablbamos, porque, en cualquier caso, se acabar imponiendo la ley del balance sobre la igualdad entre activos y pasivos. El CUADRO 7 ilustra una situacin en la que las necesidades de recursos negociados, derivadas de las NOF reales y del FM (bloques 1 y 2) no han podido

ser cubiertas con recursos realmente negociados. El resto de las NOF reales se cubre con recursos forzados (bloque 3). Sin embargo, las NOF contables que se desprenden del balance se calculan restando tambin los RF, lo cual da lugar al bloque 4. Contablemente, la diferencia entre NOF y FM coincide siempre con los recursos negociados a corto por definicin. El CUADRO 4 resume todo lo que se ha comentado con respecto a las relaciones NOF-FM cuando NOF es mayor que FM y cuando FM es mayor que NOF. Por ltimo, queda sealar que, como la generacin de los flujos de caja de una empresa est sujeta a riesgo e incertidumbre en su cuanta y en el momento en el que se produce, y dichos flujos de caja se confrontan con los flujos de caja derivados del pago de la deuda (capital ms intereses), que son ciertos en cuanta y en el momento en el que se producen, la gestin de las NOF cobra una importancia vital en el mundo moderno.
Las necesidades operativas de fondos y el fondo de maniobra. Ediciones Deusto. Referencia n. 2054.

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