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Papeles de tica, Economa y Direccin, n 5, 2000

POLTICAS DE TICA EMPRESARIAL: POSIBILIDADES Y LIMITACIONES


Domnec Mel Profesor de tica Empresarial IESE Universidad de Navarra

Resumen En los ltimos aos, en el mundo anglosajn, y en men or medida en la Europa Continental, se han establecido un conjunto de polticas formales de tica empresarial que articulan la denominada institucionalizacin de la tica en la empresa. Generalmente estas polticas giran en torno a un documento en el cual se formalizan valores, creencias o normas de conducta para la organizacin. Este documento es la base para otras polticas y prcticas. En esta comunicacin se analiza la experiencia acumulada en las dos ltimas dcadas en polticas formales de tica empresarial y se discuten las crticas ms frecuentes. Al propio tiempo se ponen de manifiesto sus posibilidades y limitaciones y la importancia de que vayan acompaadas de actuaciones informales adecuadas.

INTRODUCCIN Un gran nmero de empresas tienen hoy polticas formales de tica empresarial. Este tipo de polticas ha tenido una gran implantacin en empresas grandes, especialmente en Estados Unidos y en otros pases anglosajones. Esta prctica viene de antiguo: Ya en 1958 la American Management Assotiation public un informe en el que se analizaban credos de 103 corporaciones, al tiempo que recoga varias declaraciones satisfactorias sobre su buen funcionamiento (citado por Benson, 1989: 306). Pero la implantacin masiva ha tenido lugar en los ltimos veinte aos y, sobre todo, en la primera mitad de los aos noventa (Benson, 1989: 314; Berenbeim, 1992; Center for Business Ethics, 1992; Weaver, 1993: 46; Murphy, 1995: 729; Weaver, Trevio y Cochran, 1999a). Una encuesta reciente entre las 1000 empresas de Fortune pone de relieve que el 98% de las empresas que haban respondido tenan algn documento de este tipo y el 78% tena un cdigo de tica empresarial (Weaver, Trevio y Cochran, 1999a). Segn ese estudio, muchas empresas difunden ampliamente estos documentos en la organizacin y bastantes disponen de programas de formacin para empleados, tienen un departamento con personal especializado para asuntos ticos, o cuentan con un telfono directo u otro modo de acceso para informar de problemas o pedir consejo. En empresas ms pequeas y en otros pases tambin existen credos de empresa, cdigos de conducta y otros documentos formales, aunque que en menor proporcin que en Estados Unidos (White y Montgomery, 1980; Sweeney y Siers, 1990). Existen, adems, polticas o prcticas de tica
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empresarial no formalizadas que se manifiestan en el modo de ejercer el liderazgo, en la cultura empresarial y en diversos modos de llevara a cabo la actividad de la empresa. A primera vista, parece evidente que mantener cdigos de conducta y otras polticas de tica empresarial debe ser efectivo cuando tantas compaas han dado pasos en este sentido. Sin embargo, ya no lo es tanto si consideramos que en Estados Unidos una norma jurdica de la U.S. Sentencing Commissions Guidelines for organizational defendants, promulgada en 1991, concede un trato favorable, con sentencias indulgentes o menores multas en caso de delitos, a las empresas que tengan este tipo de documentos y realicen acciones para la formacin tica de sus empleados (U.S. Sentencing Commission, 1994, 1995; Rafalko, 1994) y bastantes cdigos fueron introducidos tras la promulgacin de la cita norma jurdica (Weaver, Trevio y Cochran, 1999a). Por tanto, si se quiere conocer su efectividad, ms all de las ventajas legales es necesario fundamentarlo mejor. En este trabajo revisaremos qu se ha hecho hasta ahora, fijndonos en las posibilidades y limitaciones de las polticas de tica empresarial y, en definitiva, en su efectividad para mejorar la calidad tica en la empresa. Con ello nos proponemos contribuir a encontrar respuesta a cuestiones, nada obvias, que no pocos empresarios espaoles se hacen. Son cuestiones como stas: Vale la pena formular polticas de tica empresarial? Cundo son efectivas? Cmo disearlas e implementarlas? Dividiremos nuestro trabajo en dos partes. En la primera presentaremos la situacin actual en materia de polticas de tica empresarial y en la segunda trataremos de dilucidar cundo esas polticas son verdaderamente efectivas. POLITICAS DE TICA EMPRESARIAL Motivos para introducir polticas de tica empresarial La introduccin de polticas de tica empresarial puede responder a diversos motivos, de los que da cuenta diversas fuentes bibliogrficas (Opinion Research Corporation, 1980; Molander, 1987; Brooks, 1989; Benson, 1989; Raiborn y Payne, 1990, y otros). Estos motivos pueden incluirse en los siguientes categoras: - Proteger la alta direccin de riesgos y posibles penalizaciones. Los altos directivos son, en ltimo trmino, los responsables de las actuaciones que se lleven a cabo en nombre de la empresa, y as lo reconocen las leyes de la mayora de pases, que imputan responsabilidad penal a los que tienen la responsabilidad de dirigir o gobernar la empresa. - Responder a presiones de grupos de inters (stakeholders). Con frecuencia la sociedad en su conjunto o la comunidad local dnde opera la empresa demanda calidad tica a las actividades empresariales. Lo propio ocurre por parte de empleados, consumidores, sindicatos, grupos ecologistas, etc. La publicacin de declaraciones corporativas de valores, cdigos de conducta y otras prcticas pueden dar una respuesta ms o menos
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convincente a quejas o demandas de los diversos grupos de intereses e evitar daos mayores a la empresa. - Reforzar el cumplimiento normas prohibitivas. Es la voluntad de que todos en la empresa cumplan un conjunto de normas, evitando todo aquello que puede calificarse como delito, as como otras normas de conducta que van ms all de lo estrictamente prohibido por la ley. - Implantar o mantener un conjunto de valores en la cultura empresarial. Este motivo es especialmente importante cuando se descubre la importancia de dirigir tomando como base un conjunto de valores claves compartidos por quienes forman parte de la organizacin. - Contribuir al desarrollo de la excelencia humana de los empleados. La calidad tica de la empresa depende, en ltimo trmino, de la calidad humana de quienes la integran y esto exige no slo asumir valores, sino autnticos valores humanos y convertirlos en un hbito de conducta. En la medida en que las polticas de tica empresarial puedan favorecer el desarrollo de la excelencia humana, se ser tambin un motivo para su implantacin. Uno slo de estos motivos puede ser suficiente para implantar polticas de tica empresarial, aunque pueden concurrir varios o todos ellos al mismo tiempo. No obstante alguno de ellos puede tener preeminencia sobre los dems y eso puede condicionar el modo de institucionalizacin de la tica en la empresa. Segn Weaber et al. (1999b) para implantar polticas y programas de tica empresarial, hay motivaciones que son consecuencia del entorno, mientras que otras responden al convencimiento y compromiso de los ejecutivos. Estrategias para programas de tica empresarial Paine (1994) distingue dos estrategias posibles para implantar programas de tica empresarial, que responde a dos enfoques polticos: - Enfoque basado en el cumplimiento. Esta orientado a evitar comportamientos que puedan perjudicar la empresa, ya sea por implicarla en procesos judiciales o perdiendo la buena reputacin. El programa busca, en primer lugar, prevenir, detectar y castigar las transgresiones de la ley por parte de los empleados. De un modo ms general, se pretende que las actuaciones sean de conformidad con las normas de conducta impuestas desde fuera de la organizacin. Utiliza como mtodo la formacin el conocimiento y aplicacin de las normas de obligado cumplimiento y la reduccin de la discrecionalidad de cada individuo en su actuacin. Adems, se propone auditar y controlar comportamientos e imponer sanciones en caso de incumplimiento. Detrs de este enfoque subyace una concepcin del hombre como ser un ser autnomo movido slo por autointers (evitar sanciones). En este enfoque, los planteamientos son bastante legalistas; por ello, son los abogados quienes,

de ordinario, toman las riendas en el diseo de programas y en la formacin de los empleados. - Enfoque basado en la integridad. Con este enfoque se pretende desarrollar el autogobierno de los empleados de acuerdo con las normas que se han elegido. Se combina el aprecio por la ley con la responsabilidad de cada uno para comportarse de modo tico, poniendo el acento en esto ltimo. Por lo general, se pretende que los valores de la compaa orienten la accin, junto a aspiraciones y modelos valiosos de pensamiento y conducta. El objetivo aqu no es tanto evitar conductas delictivas o reprobables como fomentar conductas responsables. El mtodo utilizado incluye formacin, liderazgo, responsabilidad, sistemas organizativos, procesos de decisin auditoras y control y sanciones. En este enfoque se supone que los empleados son seres sociales guiados por intereses materiales, pero tambin por valores, ideales y compaeros. Aqu la formacin depende de la direccin ayudada por abogados, recursos humanos y otros. A estos dos enfoques propuestos por Paine (1994: 113), todava puede aadirse un tercero: - Enfoque basado en la excelencia humana. Aade al anterior la bsqueda de la mejora como seres humanos, lo cual exige actuar de acuerdo con los bienes humanos y las normas correspondientes, en lugar de elegir una norma por cualquier otro motivo. Tambin fomenta el autogobierno y el sentido de responsabilidad de los empleados, pero apunta sobretodo al desarrollo de virtudes humanas y, en particular, de la sabidura prctica para tomar decisiones correctamente. El mtodo utilizado puede ser parecido al enfoque basado en la integridad, aunque para el desarrollo de virtudes hay que conceder una importancia primordial la ejemplaridad de directivos y colaboradores. En cuanto a los presupuestos antropolgicos, este enfoque aade la capacidad y la responsabilidad del hombre para ser mejor persona. Polticas y programas formales y actuaciones informales Con las polticas de tica empresarial y los programas que las desarrollan se institucionaliza la tica en la empresa. Los programas formales de tica empresarial tpicamente incluyen varios de los elementos siguientes, o todos ellos (Weaver, Trevio y Cochran, 1999: 41-42: cdigos de tica (u otros documentos formales), comits de tica, sistemas de comunicacin para la tica empresarial, directivos de tica o ombusdspersons (defensores), programas de formacin tica y procesos disciplinarios. Los programas formales de tica forman parte de la estructura formal de la empresa. Weaver et al (1999b) los asimilan a sistemas de control en general, los cuales, segn Simon (1957: 100), permiten formar expectativas estables acerca de comportamientos individuales y de grupo bajo unas condiciones especificadas.

Pero, como es sabido, junto a la estructura formal existe una organizacin informal que suele tener gran importancia prctica. Existen costumbres o modos de comportamiento no escritos ni promulgados, pero ampliamente aceptados en una organizacin que pueden reforzar o desvirtuar la formalizacin tica o fomentar un comportamiento tico, aunque no exista ningn tipo de documento formal. Hay empresas en las que se da por supuesto que se aceptar dinero negro, mientras que en otras ni se les ocurre plantear tal posibilidad; hay culturas de empresa en las todo el mundo tiene claro que hay que atender con la mxima amabilidad a los clientes; en algunas organizaciones los empleados tienen confianza para hablar con los directivos de lo que preocupa, mientras que en otras no es as; hay empresas en las que los altos directivos son considerados con los problemas personales de los empleados, mientras que otras los miran como recursos humanos, y nada ms. Parece indudable que esas y otras muchas prcticas tienen mucho que ver con la calidad tica existente en la empresa. En relacin con las polticas formales conviene tambin resaltar que hay empresas que las tienen, o al menos afirman tener cdigos u otros documentos, pero que hacen la vista gorda con las exigencias que prescriben esos documentos y, en la prctica, todos saben que si no se cumplen no pasa nada. Estas situaciones suelen darse cuando se acta exclusivamente con vistas a las relaciones pblicas y los cdigos o declaraciones no son ms que un elemento decorativo. Sin llegar tan lejos, pueden ocurrir que no se refuerce el cumplimiento de lo establecido por la propia empresa por falta de verdadero convencimiento o por el escaso compromiso que existe por parte de la direccin ejecutiva. En ocasiones, ocurre tambin que la presin por los resultados puede hacer olvidar las exigencias tica propuestas. En este sentido, Badaracco y Webb (1995), entrevistando en profundidad a varios antiguos masters de la Harvard Business School en sus primeros aos de actividad profesional, han encontrado que, con frecuencia, los razonamientos de los jefes inmediatos a esos directivos, ms preocupados por los resultados que por otra cosa, tienen poco que ver con las declaraciones de los altos ejecutivos de la compaa a favor de la tica empresarial. Todo lo anterior pone de relieve la importancia del elemento informal para la efectividad de la tica en la empresa. No obstante, la existencia de polticas formales da un marco de referencia que, an con sus limitaciones, puede tener notables potencialidades. Documentos formales Entre las polticas formales de tica empresarial, destacan ciertos documentos, como declaracin de valores, credos o compromisos con los grupos implicados y cdigos ticos o de conducta. Son el autntico pivote sobre el que giran esas polticas y la clave principal para institucionalizar la tica en la empresa.

Pueden distinguirse grandes tipos de documentos formales (Murphy, 1995, 1998): - Declaracin de valores. Algunas empresas publican sus valores corporativos, ya sea como un documento separado o dentro de la declaracin de visin y misin asumida. Suelen ser expresiones sucintas: descripciones de los valores que se pretenden vivir generalmente acompaados de breves explicaciones. Los valores adoptados dependen de cada empresa, pero hay algunos de ellos relativamente frecuentes, como son el respeto a las personas y la equidad en el trato, veracidad, integridad, trabajo en equipo, confianza mutua, comunicacin abierta, calidad y seguridad de los productos y otros. Aunque no todos los valores sealados pueden considerarse ticos, esos valores, en alguna medida, suelen estar presentes. Las declaraciones de valores presentan un conjunto de principios bsicos para la empresa. Muchas veces estn basados en los ideales del fundador o bien se toman de la propia cultura existente en la organizacin y son introducidos por quien lidera la organizacin con nimo de conseguir cambiar la organizacin hacia niveles de mayor calidad tica. Empresas como Hewlett Packard, McDonalds, General Mills y Seat cuentan con este tipo de documentos. - Principios de actuacin o credos de empresa. Generalmente expresan la posicin tica de la empresa y las responsabilidades hacia los grupos implicados (stakeholders) que asume la empresa. Uno de los credos ms conocidos es el de Johnson & Johnson que se refiere a cuatro grupos implicados: consumidores (mdicos, enfermeras y pacientes), empleados, comunidades en las que opera y accionistas. En otros credos la lista de destinatarios de las responsabilidades de la empresa se ampla a otros grupos y al medio ambiente. Hay otros documentos que se pueden incluir en este grupo aunque no se explicitan los grupos implicados. Tal es el caso de la The Penney Idea un documento de la empresa J. C. Penney que data de 1913 (Oliverio, 1989). En l se presentan diez puntos bsicos que han de guar su actuacin como empresa. A menudo, los credos sirven como referencia para compaas que desean una cultura corporativa coherente. - Cdigos de conducta. A diferencia de los dos grupos anteriores, los cdigos de conducta suelen detallar bastante comportamientos que han de ser evitados y el modo de resolver determinados conflictos que se presentan a los empleados. Suelen incluir temas como recibir regalos o hacer donaciones a personas o grupos, prevenir conflictos de intereses, respetar la propiedad y no filtrar informacin de la empresa, respeto a la privacidad, relaciones con clientes, proveedores y competidores, y muchos otros (Weaver, 1993: 55). Algunas empresas tienen cdigos breves en los que se ocupan de algunas cuestiones crticas o para hacer frente a problemas particulares (p.e., evitar sobornos a agentes de compras), mientras que otras tienen extensos libros que pueden llegar a tener ms de cincuenta pginas, como el de Boeing. Algunas empresas implantadas en muchos pases, como Caterpillar (Mel, 1997), tienen gran amplitud de

normas que les permiten afrontar una gran diversidad de situaciones y contextos culturales. Algunas empresas tienen dos o ms documentos. Uno de ellos marca el ideario de la empresa (declaracin de valores o credo) y el otro da pautas para actuaciones especficas. As, por ejemplo, Procter & Gamble tiene un documento en que expresa un propsito global y sus valores bsicos (core values) acompaados de dos cuadernos ms largos detallando normas de conducta (World Business Conduct Manual y Your Personal Responsibility). Estos documentos, en alguna medida, pueden facilitar el comportamiento tico de los empleados y ser un importante elemento educativo dentro de la empresa. Sin embargo, tienen importantes limitaciones que han ido puestas de relieve en diversas ocasiones y a las que vale la pena prestarles atencin. Crticas y respuestas a los documentos formales Los documentos formales de tica empresarial son como el gozne sobre el cual giran las polticas y programas que institucionalizan la tica en la empresa. Su correcto diseo y aplicacin son, pues, de la mxima importancia y, por ende, tambin es primordial conocer sus limitaciones. Prestaremos especial atencin a los cdigos de conducta, quiz los documentos mejor estudiados, pero antes revisaremos brevemente qu limitaciones presentan declaraciones de valores y credos. En cuanto a los cdigos dividiremos las crticas en dos grupos. Las que son intrnsecas a los cdigos y aquellas otras que son propias de algunos cdigos particulares analizados. Crticas a declaraciones de valores y credos A las declaraciones de valores se les ha criticado que generan unas expectativas que son difciles de realizar. Puede ser, pero, al mismo tiempo marcan ideales que invitan a mejorar. Tambin se afirma que, de hecho, esos valores tienen poco impacto en el da a da de la organizacin y que, adems, pueden entrar en conflicto con los valores subjetivos de los empleados. Con respecto a esto ltimo hay quien se pregunta si no es mejor que cada uno d prioridad a lo que considere ms valioso con tal de que aprenda a comprometerse con la empresa. Esto ltimo es, sin duda, digno de encomiar, pero no tiene porqu oponerse a los valores. Ms an, el compromiso puede ser algo excesivamente genrico y los valores pueden ayudar a concretar ese compromiso. Por otra parte, si los valores propuestos no son arbitrarios sino reales, en muchos casos, no entrarn en conflicto con los valores subjetivos; y, si esto ocurre, siempre se puede argumentar la importancia de estos valores para el bien de la empresa, como ocurre con los valores operativos. En todo caso, formalizados o no, siempre

existen unos valores corporativos que han de ser considerados al entrar en una organizacin. A los credos se les acusa de ser poco precisos para compaas transnacionales que operan en entornos muy diversos y poco efectivos si no se comunican ampliamente o no se insiste en su vigencia y aplicacin. En las fusiones y adquisiciones de empresas se presentan tambin problemas si se pretende extender el credo a una cultura empresarial distinta. Son crticas a considerar en la redaccin y aplicacin de estos documentos. Hay otras crticas referidas ante todo a los cdigos que, en alguna medida, podran extenderse a los documentos formales que consideramos aqu. De ellas nos ocuparemos a continuacin. Crticas a los cdigos en general Los cdigos estn orientados a regular actuaciones especficas que tienen lugar dentro de la actividad empresarial. Atendiendo a su naturaleza y estructura, y sin entrar en sus contenidos especficos, se les puede objetar lo siguiente: - Los cdigos no pueden abarcar todos los problemas ticos que se presentan. La vida es rica en situaciones que no es posible codificar. Seguramente tampoco es deseable ya que podra dar lugar a una visin excesivamente legalista de la tica cuando la tica se ocupa, ante todo, de la virtud. - Hay problemas que los cdigos no pueden resolver por requerir decisiones prudenciales. Pensemos en la reduccin de tamao de una empresa, eliminando parte de los empleados, ceder a una extorsin o el riesgo que se puede correr al administrar dinero ajeno. Hay muchos casos como estos, que no pueden tacharse de intrnsecamente perversos, que requiere valorar la situacin para descubrir qu es lo mejor, considerando las alternativas posibles, el grado de necesidad, las circunstancias concurrentes, las consecuencias previsibles y otros factores con sabidura prctica. Por otra parte, hay muchas acciones que requieren concrecin. Como seala Hosmer (1987), quien se ha ocupado especialmente de este punto, un documento formal puede sealar que una empresa ha de ser un buen ciudadano en su comunidad, pero no puede decir qu comunidad ha de seleccionarse para sus actividades. Tampoco concreta qu ha de hacer en cada situacin particular. - La calidad tica de los cdigos depende de sus autores. Es obvio que un cdigo, por s mismo, no garantiza que lo que all se prescribe sea bueno. Por lo general, los cdigos responden valores ticos generalmente aceptados, pero esto no es suficiente para asegurar que sean conformes con el bien humano y, por tanto, que puedan llevar a una autntica mejora humana de la empresa. - El cumplimiento de los cdigos no es suficiente para mejorar a las personas. Los cdigos pueden aplicarse de un modo mecnico, sin compartir lo que afirman o sin la ntima conviccin de que aquello es bueno. En este supuesto, los cdigos se cumplen simplemente por temor a un castigo o
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para obtener una recompensa. La mejora personal exige intencionalidad del bien y libertad en la eleccin. Puede, pues, afirmarse que el cumplimiento de los cdigos puede introducir unos comportamientos deseables en la organizacin, pero el cumplimiento de sus prescripciones no basta para mejorar la calidad moral de las personas, verdaderos artfices de la calidad tica de una empresa. Hyman et al. (1990) coincide en que proporcionar una lista de reglas para ser memorizada no es suficiente para crear empleados morales, al tiempo que seala el peligro de que adopten la actitud de considerar aceptable todo lo que no est explcitamente prohibido por el cdigo. - Crticas a cdigos particulares. Desde finales de los aos setenta y principios de los ochenta, en los que los cdigos y otros documentos formales de tica ganaron en popularidad, aparecieron tambin las crticas pioneras a los cdigos existentes. Entre esos trabajos, de carcter emprico, destacan los de Chatov (1979) y, sobre todo, Cressey y Moore (1983). Posteriormente, se ha insistido sobre esas mismas crticas o se han matizando, al tiempo que se han introduciendo otras nuevas. Como es obvio, esas crticas se refieren a los cdigos estudiados, escritos en un determinado lugar y momento histricos. No obstante, de ellas pueden sacarse lecciones, como as ha ocurrido en algunos cdigos posteriores. Las principales crticas son las siguientes: Hay algunos cdigos y otros documentos que nicamente se han diseado con vista a las relaciones pblicas o para evitar problemas legales (Berenbeim, 1987; Wartzman, 1987). Se puede colegir esta conclusin por los documentos formales de algunas empresas a los que falta un adecuado desarrollo que los haga operativos o por el escaso seguimiento y refuerzo para que se cumplan. - Hay grandes variaciones en las exigencias prescritas por los diferentes cdigos. Chatov (1979) tras examinar los documentos correspondientes de 281 empresas, encuentra que hay grandes variaciones entre las exigencias prescritas y entre unos cdigos y otros. Aunque se advierten unos comunes principios ticos, cada empresa se fija ms en ciertos aspectos. Hay una gran variedad de expresiones en relacin con el cumplimiento de la ley, el tiempo que ha de transcurrir entre la publicacin de los informes financieros y la venta de acciones por los empleados o las reglas a seguir en la discusin de secretos de empresa fuera de la compaa. Tambin hay grandes diferencias en la extensin concedida a asuntos como las leyes antimonopolio, el pluriempleo, los pagos legales en el extranjero y los secretos. - No prestan atencin a las responsabilidades sociales de la empresa. Esta crtica, aadida a la anterior, es puesta de relieve por Cressey y Moore (1983) en otro estudio pionero. Muchos cdigos se ocupan ms de asuntos de justicia conmutativa que de asumir las responsabilidades que le corresponden como institucin social. - Sus bases intelectuales son deficientes. Los cdigos suelen estar hechos a partir de consideraciones ad intra atendiendo al bienestar de la

compaa y otras consideraciones ad extra relativas a las normas ticas del mundo exterior a la empresa (Cressey y Moore, 1983). Esta base, de corte relativista, ciertamente es muy endeble. Tal modo de elaborar cdigos ticos, se dira que es ms pragmtica que tica. Busca adaptarse a la situacin en lugar de buscar y hacer lo que est bien. Contrasta con una visin slida de la tica, para la cual el respeto a las personas y sus derechos innatos y otros principios universales como la regla de oro (ponerse en lugar del otro) deberan de aplicarse dentro y fuera de la empresa. - Son excesivamente legalistas y rgidos. Robins et al. (1989), entre otros, hacen notar que los cdigos por ellos estudiados tienden al legalismo. En muchos casos son ms como una extensin de las leyes que una adecuada gua para actuar bien. Molarder (1987), por su parte, hace notar que los cdigos son tan especficos o fuertemente prescriptivos que se corre el peligro de caer en posturas inflexibles, inaplicables en situaciones o contextos distintos a los previstos en la elaboracin de los cdigos. - Tienen un tono paternalista o autoritario. Esta objecin, tambin sealada por Cressey y Moore (1983) y, ms recientemente, por Farrell y Farell (1998), critica a algunos cdigos estudiados por remarcar con excesiva fuerza las obligaciones de los empleados o por el tono autoritario con que lo mandan. - No son tan efectivos para mejorar la empresa como otras acciones. A Cressey y Moore (1983) les parece que estos documentos no son tan efectivos para la mejora tica de la empresa como los requerimientos procedentes de colocar miembros independientes en los consejos de administracin, comits de auditora, directivas del ente regulador del mercado de valores, leyes anticorrupcin, as como las presiones del pblico para una mayor regulacin. - Les falta efectividad por defectos en su diseo, promulgacin, implantacin y refuerzo. Osborne (1991: 28), a partir de su experiencia con empresarios, afirma haber observado que los valores de los emprendedores muchas veces estn poco articulados, raramente publicados y a menudo comunicados con ambigedad. Murphy (1988: 909), al sealar posibles mejores en los cdigos supone que algunos de ellos fallan en ser poco especficos para cada empresa o sector, por tener poca difusin fuera de la empresa, por carecer de medios de disuasin eficaces de comportamientos indeseables y por falta de actualizacin mediante revisiones peridicas. Estas objeciones ponen de manifiesto las limitaciones de los documentos formales de tica empresarial o manifiestan algunos defectos superables. Sin embargo, no por ello descalifican sus posibilidades de estos documentos por supuesto acompaados de otras medidas , para evitar conductas indeseables, para crear buena reputacin y difundir los valores corporativos. De modo parecido a cmo entendan las leyes los clsicos, estos documentos hacen de pedagogo y estimulan la bsqueda de la excelencia humana y el clima tico de la organizacin.

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Por todo ello, no es de extraar que los cdigos ticos, los credos y declaraciones de valores se hayan extendido considerablemente en pases como Estados Unidos, incluso antes de que aparecieran las ya citadas ventajas legales en 1991 (Bennett, 1988). Por otra parte, bastantes de estas limitaciones pueden ser evitadas con una adecuada elaboracin e implantacin. De hecho, desde hace aos estn mejorando los cdigos (Pelfrey y Peacock, 1991) y hoy existen declaraciones ticas corporativas en empresas de vanguardia que pueden ser consideradas ejemplares (Webley, 1992; Murphy, 1998). Muchos ven hoy las declaraciones de valores bsicos como un elemento imprescindible para una correcta direccin de organizaciones humanas (Osborne 1991). Como ya hizo notar Pursell (1978), hace ya bastantes aos, los cdigos (y otros documentos formales) pueden ser la piedra angular para institucionalizar la tica en la empresa. Tras esta revisin, trataremos de explorar cundo son efectivas las polticas de tica empresarial.

EFECTIVIDAD DE LAS POLITICAS DE TICA EMPRESARIAL Hay estudios sobre polticas de tica empresarial que pueden llevar a confusin, ya que presentan resultados aparentemente contradictorios. McCabe, Trevio y Butterfield (1996) encuentran una buena correlacin entre el empleo de cdigos formales de conducta y la disminucin de comportamientos noticos. En cambio, otros, como Badarracco y Webb (1995) y Toffler (1991), sugieren que esos cdigos y los programas formales apenas influyen para un comportamiento tico de los empleados. Sin embargo, al analizar del contexto en el que se ha realizado esas investigaciones se observan factores que pueden mediatizar los respectivos resultados. El estudio de la efectividad de las polticas empresariales est an en sus comienzos y reviste una notable complejidad por ser muchos las factores incidentes. Uno de ellos, en el que nos apoyaremos ampliamente, es el llevado a cabo recientemente por Trevio et al. (1999), quienes realizaron una encuesta annima a 10.000 empleados de seis grandes compaas estadounidenses pertenecientes a varios sectores, y seleccionados aleatoriamente. En este estudio, sus autores miden la efectividad a travs de los siguientes parmetros: 1) comportamientos no-ticos en la compaa que han observado en el ltimo ao, 2) sensibilidad demostrada por los empleados en asuntos ticos o legales en el trabajo, 3) bsqueda de consejo para un mejor cumplimiento tico, 4) facilidad para informar a la direccin de asuntos ticos, 5) memoria o informe de la organizacin sobre transgresiones del cumplimiento tico, 6) percepcin de mejora de la calidad tica en la toma de decisiones debido a los programas desarrollados y 7) sentido de compromiso del empleado con la organizacin. A partir de ste y otros trabajos se pueden sealar varios factores que condicionan la efectividad de las polticas de tica empresarial. De ellos nos ocuparemos a continuacin.

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Ejemplaridad de directivos y supervisores Las actitudes y comportamiento de los inmediatos supervisores y de los altos directivos suele influir, de modo significativo, en la falta de tica en decisiones de muchos ejecutivos. La filosofa tica y los valores de la direccin tiene un gran impacto en la calidad tica de las elecciones y comportamiento de los empleados (Stead et al., 1990; Wimbush y Shephard, 1994) y en la actuacin social de la empresa (Anisya y Simerly, 1994). De hecho, muchos directivos son conscientes de que el principal condicionante del tono tico de sus empresas son ellos mismos (Posner y Schmidt, 1992). La tica empresarial se refleja en la cultura de la organizacin. Y, como seala Trevio (1990), los directivos tienen un papel primordial en crear, mantener y cambiar una cultura tica. Uno de los aspectos ms importantes para que las polticas de tica empresarial sean efectivas ser, pues, el compromiso y ejemplaridad tica de los directivos y un buen liderazgo. Tambin el comportamiento de los jefes inmediatos o supervisores, de quienes depende en buen parte las recompensas o sanciones por la actuacin tienen gran importancia. As se desprende del citado estudio de Trevio et al. (1999a: 142), quienes concluyen que la efectividad para un comportamiento tico es elevada dnde los empleados perciben que sus supervisores y ejecutivos prestan atencin habitual a la tica, se la toman en serio, y les preocupa vivir valores y actuar bien tanto como la cuenta de resultados. Ejecucin de polticas de tica empresarial Percepcin de motivos y enfoques. La aceptacin y la puesta en prctica efectiva de los contenidos en las polticas de tica empresarial pasa por la percepcin que tengan los empleados de los motivos de la direccin al implantar dichas polticas. Trevio et al (1999a, 138-139) encuentran como lo ms efectivo la orientacin de la empresa a valores, aunque no se plantean distinguir entre valores en general y valores humanos. Tambin son efectivos, aunque no tanto, el querer reforzar el cumplimiento de normas e incluso el dar respuesta a presiones o demandas exteriores procedentes de grupos de inters. Sin embargo, cuando los empleados perciben que lo que mueve a la direccin a introducir cdigos u otros elementos es protegerse de posibles culpas, entonces la reaccin es bastante negativa. Es, pues, importante, que los empleados comprendan que las polticas ticas introducidas es un sincero intento de hacer lo que es correcto y, en definitiva, de mejorar la empresa. Ha de ser creble, con hechos concretos, que la posible cobertura a los ejecutivos ante posibles problemas legales es slo una consecuencia de lo anterior. Por tanto, no se diera tal cobertura, las polticas ticas tambin se implantaran. Contenidos de los documentos formales. Entre las recomendaciones citadas en la bibliografa (McDonald, 1999; Murphy, 1988; Raiborn y Payne, 1990) para

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hacer efectivos los cdigos de conducta u otros documentos cabe citar las siguientes: - Han de expresar compromisos bilaterales, del empleado a la organizacin y viceversa. De otro modo, faltara credibilidad de que se busque verdadera calidad tica y no slo ventajas para la direccin. Ms que exhortar a ser tico, es preciso clarificar funciones y responsabilidades. - Han de ser especficos, al sealar prcticas que se presentan con frecuencia. - Han de ser publicados, como autnticos documentos pblicos. Con frecuencia hay recelo en dar a conocer los documentos de tica empresarial fuera de la empresa. Sin embargo, si el documento adoptado es realmente valioso, ha de mostrarse a clientes, proveedores, accionistas y a otros grupos interesados en saber que la organizacin est comprometida a actuar de modo tico. - Han de concretar el modo cmo se va a reforzar su cumplimiento. En las prohibiciones han de ser francos y realistas, especificando las sanciones previstas. Cuando se den transgresiones han de aplicarse. Si nunca pasa nada cuando lo establecido por el cdigo no se cumple, ste perder su vigor. - Han de revisarse peridicamente, para ver su cumplimiento y, en su caso, ser actualizado para dar mejores criterios o incluir problemas relevantes no especificados anteriormente. - Han de ser redactados con claridad, en trminos sencillos y comprensibles para todas las personas de la organizacin o relacionadas con ella. - Han de ser comprehensivos, de modo que incluyan todas aquellas situaciones que pueden resultar conflictivas en la conducta de los empleados. - Adems, y no por ltimo menos importante, el tono del documento no de ser autoritario, paternalista ni mucho menos caprichoso, sino que ha de responder a valores reales fciles de entender y apelar al buen criterio de los emepleados. Los contenidos y el modo de presentarlos tienen gran importancia para que sean asumidos por los empleados. Presentarlos como una cuestin de obediencia incuestionable a la autoridad se demuestra muy poco eficaz (Trevio et al. 1999: 143s.). Implantacin de polticas y programas. Los documentos para que sean efectivos han de ser comunicados de modo eficaz a toda la organizacin. Pero con comunicarlos no basta, es necesario persuadir de la importancia de su cumplimiento y poner medios para que todos se esfuercen por cumplirlo. Para ello se requiere formacin y asesoramiento. Los medios a utilizar son muy variables, segn cada organizacin. Se citan presentaciones en grupo, explicaciones personales, un telfono abierto para consultas, reunin de revisin anuales y otros medios a los que ya nos hemos referido ms arriba. La eficacia depender de cmo se utilicen. En la formacin ha de lograrse que los

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empleados tengan criterio para resolver los dilemas habituales. Ms deseable es an que tengan prudencia para resolver adecuadamente los asuntos no previstos, aunque esto en sesiones de trabajo o discusiones slo se puede mostrar, pero no aprender. Seguimiento de las polticas de tica empresarial. La aplicacin efectiva de las polticas y programas de tica empresarial diseados, como detectar transgresiones e investigar las informaciones de los empleados, es necesario para demostrar a los empleados de que existe un sincero compromiso en llevar a cabo lo que se ha establecido por parte de la direccin (Toffer, 1991). Los empleados, cuanto ms perciben que hay autntica conviccin de aplicar polticas de tica empresarial para mejorar la empresa, tanto ms efectivas resultan esas polticas (Trevio et al., 1999a). En cambio, los resultados son pobres cuando por la falta de seguimiento, entienden que la direccin no se toma en serios los documentos y prcticas establecidas. Cuando se ven como meros instrumentos de relaciones pblicas, o ventanas vestidas ( window dressing ) como se dice en el mundo anglosajn, el esfuerzo por vivir lo prescrito es pequeo. Consistencia con otras polticas y prcticas de la empresa Las polticas generales de la empresa han de ser consistentes con las polticas de tica empresarial, de otro modo es fcil comprender que perdern credibilidad y efectividad. Eso implica, entre otras cosas: - Incorporacin efectiva de la tica en la actividad empresarial. La existencia de programas de tica empresarial medios como cdigo de conducta, un departamento de asuntos ticos, con un directivo al frente, y lnea telefnica directa para informar y consultar puede hacer ms conscientes a algunos empleados de asuntos ticos, pero no a todos. Segn el estudio de Badaracco y Webb (1995), ya citado, lo que ms influye en la actitud del jefe inmediato y sus exigencias que pueden dejar a un lado lo que se afirma en los cdigos y declaraciones institucionales. El estudio de Trevio et al (1999a: 140) pone de manifiesto la efectividad que tiene incorporar formalmente los aspectos ticos en la evaluacin peridica del desempeo de la actividad. En cambio, no tiene tanta importancia estar familiarizado con el cdigo de conducta o citarlo con frecuencia, especialmente en los aspectos negativos. - Trato respetuoso y equitativo con los empleados. Un trato respetuoso y equitativo con los empleados es uno de los modos ms claros en los que se demuestra la recta intencin y el deseo de lograr calidad tica en la empresa. Si la compaa pasa la prueba de tratamiento equitativo, los empleados probablemente estarn ms abierto a cumplir con lo indicado y a cooperar para que tenga xito (Trevio et al., 1999). Para muchos empleados, lo ms significativo de la tica significa recibir trato respetuoso y justo. Un trato que se manifiesta en el da a da, al recibir un trato corts, digno y equitativo, pero tambin, y muy especialmente, equidad en las

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contrataciones, en la valoracin del trabajo efectuado, en la equidad en la remuneracin, en la evaluacin del desempeo, en las promociones y en los despidos. Dejar de cuidar estos extremos, puede significar perder credibilidad en los valores ticos que se afirman defender. - tica en las discusiones y en la toma de decisiones. El contenido de los cdigos formales ha de manifestarse en las discusiones, de modo que se pueda hablar de conceptos ticos con toda naturalidad. No tendra sentido escuchar de un directivo, por ejemplo, para este asunto, la tica no cuenta. Ms importante an es que los directivos y dems empleados se den cuenta de que la tica est presente en cualquier decisin, sepan formular juicios morales ante situaciones ordinarias y tengan prudencia para consultar a a la persona adecuada en las menos habituales. A MODO DE CONCLUSIN Las polticas formales de tica empresarial, cuando se adoptan e implantan seriamente suponen un compromiso de la instancia directiva ms alta a favor de unos valores o principios ticos de actuacin. En la medida en que se tomen como principios directivos o polticas fundamentales de toda las decisiones y actividades de la empresa supone un autntico propsito de integrar la tica a la prctica empresarial. En este sentido, es preciso reconocer el valor y la potencialidad que tales polticas representan, tanto para informar polticas, sistemas de direccin y prcticas empresariales, como por su valor educativo para la formacin de nuevos y antiguos empleados en los valores y normas de conducta empresarial propios de cada compaa. Estas polticas formales tienen tambin sus limitaciones. Unas derivan de su propia naturaleza de documento formal y de la condicin humana de quienes han de trasmitirlas y realizarlas. A este propsito es necesario remarcar la importancia de las actuaciones informales que fomentan actuaciones ticas en la empresa. Otras surgen de deficiencias en la formulacin e implantacin de dichas polticas y, pueden ser evitadas, mediante una cuidadosa elaboracin y mediante una adecuada implantacin. Por ltimo, conviene no olvidar que los principios y normas ticos para que sean efectivos han de ser asumidos y, posteriormente, trasformados en hbitos de directivos y empleados. Y, eso exige continuidad, constancia y una decidida voluntad de llevarlo a cabo. Adems, lleva tiempo. En definitiva, y en espera de nuevos estudios y experiencias, nos inclinamos a recomendar el desarrollo e implantacin de polticas de tica empresarial para las empresas. Para ellos nos apoyamos en las posibilidades que ofrecen para mejorar la calidad tica en la empresa, a pesar de sus limitaciones. Todo ello, claro est, siempre y cuando, se tomen las medidas a las que nos hemos referido, y otras que la experiencia pueda recomendar en el futuro, para lograr coherencia y efectividad.

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