COMO UTILIZAR ESTE LIVRO

(SIGA O FLUXOGRAMA MOSTRADO NA PRXIMA PGINA)

Estude at o Captulo 7, inclusive, conduzindo reunies peridicas do Grupo de Cumbuca. Ao estudar o texto, reflita sobre cada frase e sobre os conceitos.

Assegure-se de que todas as chefias j fizeram o curso Gerenciamento para Resultados de 24 horas, do Instituto de Desenvolvimento Gerencial.

Monte um Plano de Melhoria do Gerenciamento que corresponda fase ARRUMANDO A CASA. Estabelea um prazo de 8 meses.

Inicie o trabalho. Ao longo deste trabalho, reconvoque o seu Grupo de Cumbuca e juntos estudem novamente at o Captulo 7. Aplicando os conceitos na prtica, o nvel de entendimento muda muito e para melhor. Experimente!

Ao final de 8 meses, retome seus estudos do livro. Junto com seu Grupo de Cumbuca estude at o Captulo 13.

Monte novo Plano de Melhoria do Gerenciamento que corresponda fase AJUSTANDO A MQUINA. Estabelea um prazo de 16 meses.

Inicie o trabalho. Retome o Grupo de Cumbuca, como no item 4.

Ao final dos 16 meses, retome seu Grupo de Cumbuca e v at o final do livro. Posso lhe garantir que nesta poca sua gerncia j pode ser classificada como de Classe Mundial.

FLUXOGRAMA DA CAMINHADA PARA A EXCELNCIA

2 FASE
AJUSTANDO A MQUINA

(CADA QUADRO CORRESPONDE A UM CAPTULO DESTE LIVRO)

3 FASE 4 FASE
CAMINHANDO PARA O FUTURO

1 FASE

ENTENDA O SEU TRABALHO

ARRUMANDO A CASA

ENTENDA O SEU TRABALHO

ARRUMANDO A CASA

4
PADRONIZAR

5
ELIMINAR ANOMALIAS

6
MONITORAR APERFEIOAR MONITORAMENTO

7 10
GERENCIAR PARA MANTER

11
APERFEIOAR MANTER GARANTIR QUALIDADE

3
GERENCIAR PARA MELHORAR

12
APERFEIOAR MELHORAR

14

FUTURO
9
PRATICAR SOLUO DE PROBLEMAS

13
RH

DIREO

A
GERENCIAIS

P D

C
GERENCIAMENTO

FUNES

SUPERVISO

A C
OPERAO

S D

OPERACIONAIS

Figura 1.1: Funes das Pessoas em uma Organizao e sua relao com o mtodo.

Tabela 1.1: Tipo de Trabalho Exercido em cada Funo

(2), (3)

SITUAO NORMAL

FUNES

OCORRNCIA DE ANOMALIAS
* Estabelece METAS para corrigir a Situao Atual. * Compreende o Relatrio da Situao Atual.

DIREO

* Estabelece METAS que garantem a sobrevivncia da empresa a partir do plano estratgico.

GERENCIAIS

GERENCIAMENTO

* Atinge METAS (PDCA).

* Treina funo superviso.

* Faz, semestralmente, o Relatrio da Situao Atual para a chefia. * Elimina as anomalias crnicas, atuando nas causas fundamentais (PDCA). * Rev periodicamente as anomalias, detectando as anomalias crnicas (Anlise de Pareto). * Verifica diariamente as anomalias no local de ocorrncia, atuando complementarmente funo superviso. * Registra as anomalias e relata para a funo gerencial. * Conduz Anlise das Anomalias, atacando as causas imediatas (p. ex.: o padro foi cumprido?).

SUPERVISO

* Verifica se a funo operao est cumprindo os procedimentos operacionais padro.

* Treina a funo operao.

OPERACIONAIS

OPERAO

* Cumpre os Procedimentos Operacionais Padro.

* Relata as anomalias.

MODO GERENCIAMENTO FUNCIONAL GERENCIAMENTO INTERFUNCIONAL

TIPO

GERENCIAMENTO PELAS DIRETRIZES ALTA ADMINISTRAO

GERENCIAMENTO DA ROTINA

- RELACIONAMENTO IMPORTANTE

Figura 2.1: Diviso do Gerenciamento.

ATUAO CORRETIVA META: SATISFAZER MAIS AS PESSOAS QUE OS CONCORRENTES E DE MANEIRA MAIS ECONMICA. MTODO:

ATUAO NO PROCESSO (MEIOS) PARA MANTER E MELHORAR OS RESULTADOS

A C D

CUMPRIR OS PADRES . PADRO DE SISTEMA . PADRO TCNICO DE PROCESSO . PROCEDIMENTO OPERACIONAL PADRO

ITENS DE CONTROLE

EXECUO: TRABALHO DISCIPLINADO DE ACORDO COM OS PROCEDIMENTOS OPERACIONAIS PADRO. 5S: PARCIMNIA, ORGANIZAO, LIMPEZA,
DISCIPLINA, PUREZA DE INTENES E JUSTIA.

COMO ESTO MEUS RESULTADOS? COMO ELES SE COMPARAM COM AS METAS? COMO SE COMPARAM COM OS BENCHMARKS?

MORAL: MOTIVAO, UNIO, PARTICIPAO,

AMIZADE, APRENDIZADO, CRESCIMENTO, PROTEO AMBIENTAL.

Figura 2.2: Mentalidade no Gerenciamento da Rotina.

DEFINIO DAS METAS DESCRIO DO NEGCIO GRFICOS IDENTIFICAO DOS PROBLEMAS PRIORITRIOS PESQUISA DOS VALORES DE BENCHMARK DEFINIO DOS ITENS DE CONTROLE PRIORITRIOS

TABELA DE ITENS DE CONTROLE

ORGANIZAO DO SEU GERENCIAMENTO TREINAMENTO NO PDCA DOIS PROBLEMAS FCEIS

[D] +

UM PROBLEMA PRIORITRIO

A P C D

UTILIZAO PLENA DO PDCA PLANO DE AO

ELIMINAO DAS ANOMALIAS AO CORRETIVA MELHORIA DOS PROCESSOS

(Reduo da Disperso)

RELATO DE ANOMALIAS IDENTIFICAO DAS ANOMALIAS CRNICAS

5S

[B]

[A]
AVALIAO DO PROCESSO
(Avaliao da Disperso)

GANHOS DE PRODUTIVIDADE GARANTIA DA QUALIDADE

(Confiabilidade)

[C]
DEFINIO DOS FLUXOGRAMAS

PADRO TCNICO DE PROCESSO OU PADRO DE SISTEMA PROCEDIMENTO OPERACIONAL PADRO

(Treinamento no Trabalho)

PADRONIZAO

A S C D

UTILIZAO PLENA DO SDCA

Figura 2.3: Linhas Bsicas para a Melhoria do Gerenciamento da Rotina.

MTODO

HUMANISMO

GERENCIAMENTO DA ROTINA 5S

Gerenciamento da Rotina exemplar

Figura 2.4: Gerenciamento da Rotina Exemplar.

- Receba a META DE MELHORIA de sua chefia ou estabelea sua prpria meta (Qualidade, Custo, Atendimento, Moral e Segurana). Estabelea um item de controle. Levante Informaes (Fatos e Dados) Analise o Problema Faa um brainstorming.
(Quais as causas que nos impedem de atingir a meta?)

PLANO DE AO GERENCIAL

(Contramedidas sobre as causas) Voc e sua equipe executam o PLANO DE AO.

- Verifique se o seu PLANO DE AO deu resultado.

500
ITEM DE CONTROLE

475

455

MELHOR

* META (425)
Tempo
(380) BENCHMARK EMPRESA Y.S.A.

400

- Se o seu PLANO no deu resultado, aprofunde-se no levantamento de informaes e na anlise.

Se o seu PLANO deu certo, PADRONIZE. Treine os Operadores e conclua.

Figura 3.1: Mtodo para Atingir Metas.

Tabela 3.1: Como Montar o seu Primeiro Plano de Ao.

1 2

Receba do seu chefe ou estabelea sua prpria META DE MELHORIA. Levante todas as informaes que voc puder sobre o tema. Convoque todas as pessoas (engenheiros, tcnicos, supervisores, operadores, outros gerentes, tcnicos de empresas fornecedoras, consultores, etc.) que voc sente que podem contribuir, ou seja, que "entendam do riscado". Este um processo de coleta de conhecimento. Faa uma reunio visitando, se possvel, o local onde ocorre o tema. Tenha disponvel: bastante papel flip-chart, fita crepe, pincel atmico de vrias cores, papel post-it, etc.

Na reunio, primeiramente coloque sua meta de longo prazo ( aquela para superar o melhor do mundo). Depois coloque sua meta a ser atingida dentro de, no mximo, 1 ano. Explique claramente quanto a empresa vai ganhar por ano ao ser atingida a meta. Escreva tudo isto em folhas flip-chart colocadas na parede. Use letras de forma bem grandes e coloridas para gravar na mente das pessoas. Discuta estes nmeros com as pessoas. Quantas famlias poderiam ser mantidas com a reduo deste desperdcio?

5 6

Defina o problema do grupo. Escreva: NOSSO PROBLEMA EXCESSO DE ERROS DE FATURAMENTO (por exemplo). Agora pergunte ao grupo: POR QUE TEMOS TANTOS ERROS DE FATURAMENTO? (por exemplo). Neste ponto voc tem duas opes: ou distribui papel post-it e cada um escreve uma causa em cada papel, ou cada um vai simplesmente falando aquilo que considera ser a causa do problema. O lder da reunio escreve cada causa em papis flipchart e os coloca na parede da sala. No se esquea de perguntar o porqu vrias vezes.

Terminado o processo de "coleta de causas", procure simplific-las juntando causas similares e anulando causas consideradas sem importncia pelo grupo. Se for necessrio, faa uma votao. Analise a consistncia das causas no processo de limpeza:
(a) Qual o impacto da eliminao de cada causa no resultado desejado (meta)? (b) Est no meu mbito de autoridade atuar sobre esta causa?

Agora, para CADA CAUSA resultante desta limpeza, discuta com o grupo uma ou mais CONTRAMEDIDAS. S escreva no papel flip-chart aquelas contramedidas consensadas por todos. Disponha estas contramedidas sob a forma do 5W 1H. Pronto, voc tem um PLANO DE AO, como mostra a Tabela 3.2.

Tabela 3.2: Exemplo de um PLANO DE AO (5W 1H).

RESPONSVEL PRAZO
(WHEN) (WHERE) (WHY)

CONTRAMEDIDAS
(WHO)

LOCAL

JUSTIFICATIVA*

PROCEDIMENTO
(HOW)

(WHAT)

1. Nivelar a base do equipamento Trajano 31/8 Laminao

Para evitar quebra do mancal

Desmontar o laminador principal, retir-lo com a ponte rolante e elevar a base B2 em 2 cm por meio de chapas de ao furadas para dar lugar ao parafuso regulador.

2. Trocar as guias 31/8 Laminao

Augusto

Para evitar paradas

Aproveitar o desmonte do laminador e trocar as guias que j se apresentam gastas.

3. Treinar o pessoal Marcondes 30/6

Centro Trein. e rea

Para capacit-los nos novos procedimentos

Utilizar os Procedimentos Operacionais Padro RC-0-1-98 e RC-0-1-99 recentemente atualizados.

Aqui voc coloca as contramedidas provenientes do brainstorming (Ver Tabela 3.1).

Aqui s se coloca um nome e no um grupo ou uma sigla. O responsvel deve ser uma pessoa fsica.

Nestas cinco colunas voc coloca os dados complementares, como mostrado acima.

* No deixe de colocar esta coluna (WHY). As pessoas querem saber por que fazem cada coisa.

PROCESSO PRODUTO (Mercadoria ou Servio)

OPERAES

Figura 4.1: Diferena entre PROCESSO e OPERAO.

Tabela 4.1: Priorizao para Padronizao (A tabela simulada e no corresponde a exemplo real. Serve apenas como exemplo didtico).

FLUXOGRAMA DO PROCESSO
Preparao da torre

OPERAES

Nmero de pesNvel de priorisoas que trabadade da operao lham na operao Ordem de Padronizao 7 4 C

Prioridade para a fase Arrumando a casa

SUCATA PREPARADA
Ajustagem

SUCATA TRANSPORTADA
Operao da ponte

6 A

4 16 8 4 8

A B C A C

2 4 5 3 6

FORNO PREPARADO
Montagem

Operao da cabine Operao da plataforma

PRODUTO FUNDIDO E REFINADO Operao do refino

Operao da fuso

Cliente

Engenharia de Produto

Engenharia de Processo

P R O D U O Gerente Supervisor Operador

Necessidades Especificao e projeto do produto Especificao do processo

Procedimento Operacional Padro Treina o Supervisor Treina o Operador e verifica o cumprimento do Padro Implementa a Garantia da Qualidade cumprindo o padro Ideia de novo Procedimento Operacional Padro

Aprova

Aprova

Figura 4.2: Processo de Estabelecimento e Modificao do Procedimento Operacional Padro.

RESTAURANTE PADRO LTDA.

PROCEDIMENTO OPERACIONAL PADRO

Padro N: RP-C-03 Estabelecido em: 24.03.94 Revisado em: 08.04.1994 N da Reviso: Primeira

NOME DA TAREFA: Preparo do caf RESPONSVEL: Ajudante de cozinha

MATERIAL NECESSRIO
CHALEIRA CAF EM P MEDIDOR DE CAF GARRAFA TRMICA FILTRO DE PAPEL 1 1 1 PORTA FILTRO CONECTOR XCARA PADRO LUVA TRMICA

PASSOS CRTICOS
01 - VERIFICAR QUANTAS PESSOAS TOMARO CAF. 02 - COLOCAR GUA PARA FERVER NA CHALEIRA (1 XCARA PADRO POR PESSOA). 03 - COLOCAR P DE CAF NO FILTRO (1 MEDIDOR DE CAF POR PESSOA). 04 - LAVAR A GARRAFA TRMICA. 05 - ASSENTAR O FILTRO SOBRE A GARRAFA ATRAVS DO CONECTOR. 06 - QUANDO A GUA COMEAR A FERVER, COLOCAR UM POUCO SOBRE O P DE TAL MANEIRA A MOLHAR TODO O P. 07 - APS TRINTA SEGUNDOS, COLOCAR O RESTO DA GUA NO FILTRO. 08 - ASSIM QUE TODO O CAF ESTIVER COADO, RETIRAR O FILTRO E FECHAR A GARRAFA TRMICA.

MANUSEIO DO MATERIAL
01 - APS CADA COAO, LAVAR TODO O MATERIAL, SECAR E GUARDAR. 02 - O P DE CAF DEVE SER MANTIDO SEMPRE NA LATA FECHADA.

RESULTADOS ESPERADOS
01 - CAF SEMPRE NOVO (NO MXIMO AT 1 HORA APS COADO). 02 - CAF NA MEDIDA (NEM TO FRACO, NEM TO FORTE).

AES CORRETIVAS
CASO HAJA RECLAMAES DE QUE O CAF EST FRACO OU FORTE, VERIFICAR SE FOI UTILIZADA A QUANTIDADE CERTA DE GUA, A QUANTIDADE CERTA DE P OU SE HOUVE MUDANA NA QUALIDADE DO P. EM DVIDA, CONSULTE A CHEFIA.

APROVAO:
EXECUTOR EXECUTOR EXECUTOR SUPERVISOR CHEFIA

Figura 4.3: Exemplo de um Procedimento Operacional Padro(6).

NOME DO PROCESSO:

AUTORIZADO POR:

VERIFICADO POR:

PREPARADO POR:

PROCEDIMENTO OPERACIONAL PADRO

MONTAGEM FINAL PONTOS IMPORTANTES

NOME DA OPERAO

MONTAGEM DA COBERTURA TRASEIRA

FACE FRONTAL

ATIVIDADE CRTICA 1 ASSENTAMENTO DA COBERTURA TRASEIRA NOS ENCAIXES

ATIVIDADE CRTICA 2 4 2

1 3

APARAFUSANDO OS PARAFUSOS GRANDES

6 ATIVIDADE CRTICA 3 5 APARAFUSANDO OS PARAFUSOS PEQUENOS

5 6

3 kg/cm2 - 4kg/cm2 NOTA PRESSO DE AR DO APARAFUSADOR PNEUMTICO

Figura 4.4: Exemplo de um Procedimento Operacional Padro (pictrico).

Empresa X Ltda. PLANO DE DIAGNSTICO DO TRABALHO OPERACIONAL

Supervisor:

Seo:

Meses

MESES F A O X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X A S M M J J N D

Operadores

Augusto

Souza

Dornelles

Vargas

Manoel

Pereira

Antenor

Fiuza

Teles

Praxedes

Joo

Figura 5.1: Modelo para um Plano de Diagnstico do Trabalho Operacional.

Empresa X Ltda.
Supervisor: Manuel Antnio Souza Tarefa: Preparo de caf Data: 21.07.94 Procedimento Operacional: RP-C-03

DIAGNSTICO DE TRABALHO OPERACIONAL

Seo: Servios alimentares Operador: Augusto

PASSOS CRTICOS
Colocar aqui observaes quanto a (o): 1. Treinamento adicional necessrio.

Sim No

OBSERVAES

1. Verificar quantas pessoas tomaro caf.

2. Colocar gua para ferver na chaleira. (1 xcara padro por pessoa) 3. Colocar p de caf no filtro. (1 medidor de caf por pessoa) 4. Lavar a garrafa trmica.

2. Treinamento dado por ocasio do diagnstico. 3. Dificuldades em cumprir os padres por parte do operador. 4. Riscos de acidente na tarefa. 5. Recomendaes para modificar o padro (Ver Figura 5.4). Etc. OBS.: o no cumprimento de um procedimento operacional padro uma anomalia (no-conformidade do trabalho) e deve ser tratada mediante uma anlise de anomalias (por que o procedimento no foi cumprido?).

5. Assentar o filtro sobre a garrafa atravs do conector. 6. Quando a gua comear a ferver, colocar um pouco sobre o p de tal maneira a molhar todo o p. 7. Aps 30 segundos, colocar o resto de gua no filtro. 8. Assim que todo o caf estiver coado, retirar o filtro e fechar a garrafa trmica.

Visto

Operador

Visto

Supervisor

Visto

Chefe de Seo

Figura 5.2: Modelo de Relatrio de Diagnstico Realizado pelo Supervisor.

OPERADOR
AUTORIZA A REMOO DO SINTOMA

SUPERVISOR

GERENTE

STAFF - ENGENHARIA DE PROCESSO

RELATA A OCORRNCIA DA ANOMALIA

VERIFICA O CUMPRIMENTO DOS PADRES
SIM NO

POR QU? TREINAMENTO? FOOL-PROOF? CONDUZ ANLISE DA ANOMALIA NO LOCAL ATUA NA CAUSA IMEDIATA FAZ O RELATRIO DE ANOMALIA REV DIARIAMENTE OS RELATRIOS DE ANOMALIA, COMPLETANDO-OS ESTABELECE PRIORIDADE, VERIFICANDO, ATRAVS DE ANLISE DE PARETO, QUAIS SO AS ANOMALIAS CRNICAS MAIS FREQUENTES

RESOLVE O PROBLEMA DEFINITIVAMENTE ATUANDO NA CAUSA FUNDAMENTAL

PDCA

Figura 5.3: Fluxograma do Sistema de Tratamento das Anomalias dentro de uma Unidade Gerencial Bsica.

Ocorrncia de Anomalia

Remova o Sintoma

Investigue a Causa
1

Existe Procedimento Padro ?

No

Prepare um procedimento operacional padro e garanta que todos os operadores sejam treinados

Sim
O Procedimento Padro apropriado ?

No

Sim

No est numa forma utilizvel

2
Reescreva o padro em conformidade com o mtodo atual de trabalho

Os operadores tm dificuldade em entender

3
Reescreva o padro usando diagramas e figuras para fcil compreenso

No prtico ou no conduz a bons resultados

4
Reveja o padro sob o ponto de vista tcnico

No

O Procedimento Padro estava sendo cumprido?

Sim

Os operadores no compreendem o padro

Os operadores no possuem habilidade para cumprir o padro

Os operadores no sentem necessidade de cumprir o padro

As condies de trabalho so inadequadas

Procedimento fcil de errar ou equipamento complicado

5
Treine os operadores de acordo com os padres

6
D treinamento tcnico aos operadores ou os reloque para trabalhos diferentes

7
Instrua e guie os operadores a cumprir os padres

8
Melhore as condies de trabalho

9
Melhore os mtodos de trabalho, introduzindo mecanismos prova de erro.

Figura 5.4: Contramedidas de Preveno contra a Reincidncia de Anomalias de Acordo com Hosotani(7).

Tabela 5.1: Treinamento do Supervisor no Procedimento Operacional Padro.

Mostre ao Supervisor como operar a tarefa de acordo com o Procedimento Operacional Padro.

Explique a ele por que o Procedimento Operacional Padro deve ser cumprido.

Deixe-o fazer tal como instrudo.

Repita at que ele consiga fazer sozinho.

5
NO SIM

Agora avalie se o seu Supervisor est em condies de ensinar ao Operador.

Certifique-o na tarefa.

OBS.: Observe que esta sequncia a base do treinamento operacional. Em qualquer nvel hierrquico. Por exemplo: um Gerente de Vendas deveria ser treinado em como fazer uma previso de vendas exatamente como aqui mostrado.

1000

MELHOR
120 200

Perdas de Produo 500 em t/dia

*
50 20 6 4 80 20

META (380)

Perdas por Quebra Imprevista

o

Perdas por Quebra no Laminador

nd

an

Pa r Gu afus ia o

om a

am i na do Li r n ro ha d los e

300

Fo r

no

Vir ad

Ou
60

M A M

O N

Perdas por Paradas

120

tro

92

93

ca l

or

Perdas nas Linhas de Rolos

100 100

15 5

Im Que p re bra vi Fe Tro sta rra ca m de e nt as

tor e

nc ais
Mo
50 20 19 11

Perdas por Defeito

40

Tr Cil oca ind de ro Tro Gu ca d ias e

Perdas de Produo em 1993. (t/dia)

200

240

100

Perdas por Refugos

ca s

os

bra s

Tri n

Do

en

Pa rad as De fei tos Q Ve ued lo a c ida da de

P ele

Re fug os I Pr nci o du o de o

65 30

80

Perdas por Paradas Intermitentes

20

10 4 1

5 3 2

Queda no Ritmo

Perdas por Incio de Produo

s tro

ia

Ou

Em p

br if

ur ez a

ist n c

en s

Q de ued Gu a i Q a d ue e Fo da ra Lu ica o

Figura 5.5: Anlise de Pareto Preparatria para o Relatrio da Situao Atual (simulao).

Int Pa er ra d m ite as nt e Ve Qu s e l o cid da ad e

Re s

Di

Ou

tro s

Ou

tro

Ma

Perdas por troca de Ferramenta

20

420

Eix os

n=5
50

LSC = 45,69

40

X
30

Mdia = 29.86

20

LIC = 14,03

60

LSC = 58,04

40
x xx x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x

Mdia = 27.44
x

20

10

15

20

25

Carta X - R

Figura 6.1: Carta de Controle (LSC = Limite Superior de Controle; LIC = Limite Inferior de Controle).

25 (20)

LSE (25)

VALOR OBJETIVADO (META PADRO)

Tempo necessrio 20 para arrumar um 15 quarto do hotel em minutos. 10

LIE (15)

0 6 12 18 24

24

Hora do dia

Figura 6.2: Grfico Sequencial (LSE = Limite Superior de Especificao; LIE = Limite Inferior de Especificao).

LIE

LSE

140

160

180

Figura 6.3: Histograma (LSE = Limite Superior de Especificao; LIE = Limite Inferior de Especificao).

XX Empresa X S.A. Gerncia: _____________

Diretoria: ________________

ICN IC-R-93-01-14 Dimenso: Custo Controle: Mensal

500
455

475

MELHOR

Consumo de Energia (kWh/t)

META (425)

400

*
(380)

BENCHMARK EMPRESA Y S.A.

00
J F M A

01

02
Figura 6.4: Grfico Sequencial de um Item de Controle de Custo.

PROCESSO
MATRIASPRIMAS EQUIPAMENTOS INFORMAES
X
450 400

RESULTADOS
n=2
LSC = 449,79 LC = 406,31 LIC = 362,84 350 100 LSC = 75,55 50

CONDIES AMBIENTAIS

PESSOAS

PROCEDIMENTOS

LC = 23,13

R
0 1 2 3 4 9 10 11 12

Cumprimento dos procedimentos operacionais pelos operadores

dia

MANTM DIAGNSTICO/ TREINAMENTO (SUPERVISOR) RELATO DE ANOMALIAS (OPERADOR) - 5 SENTIDOS REMOO DO SINTOMA (OPERADOR/SUPERVISOR) CONTRAMEDIDAS SOBRE AS CAUSAS IMEDIATAS ANLISE DA ANOMALIA (SUPERVISOR) RELATRIO DE ANOMALIAS (SUPERVISOR)

SIM

OK? NO

ESPECIAL

CAUSA?

COMUM (CRNICA)

CONTRAMEDIDAS ADICIONAIS (GERENTE)

REVISO DIRIA (GERENTE)

Entre parnteses est indicado o responsvel pela AO.

Figura 7.1: "Controle de Processo Bsico" para manter. (Esta figura mostrada em sua forma completa na Figura 10.5).

AUTORIDADE RESPONSABILIDADE

METAS
EQUIPAMENTOS INFORMAES

MATRIASPRIMAS

QUALIDADE TOTAL RESULTADOS

SATISFAO DAS PESSOAS

FORNECEDORES

CONDIES AMBIENTAIS PESSOAS

PROCEDIMENTOS

(FINS)

CLIENTES EMPREGADOS ACIONISTAS VIZINHOS

SUA REA GERENCIAL (MEIOS)

OBJETIVO ITENS DE CONTROLE

ITENS DE VERIFICAO

Figura 8.1: Caractersticas Bsicas do Processo Gerencial.

Tabela 8.1: Como melhorar o seu Gerenciamento da Rotina do Trabalho do Dia-a-Dia.

1 2 3 4 5

Faa a descrio do seu "negcio" (Ver Tabela 8.2). Defina seus produtos prioritrios (o que toma mais tempo, o que d mais trabalho, etc.). Faa o fluxograma de cada processo, comeando sempre pelo produto prioritrio (ou crtico) (ver Anexo C e o Item 4.1). Promova a padronizao das tarefas prioritrias. (Ver Itens 4.2 e 4.3).

Defina os itens de controle (ver Item 8.6).

- para cada produto do seu negcio (qualidade, custo, entrega e segurana), - para as pessoas que trabalham no seu negcio (moral e segurana).

6 7 8 9 10

Defina as metas para cada item de controle, consultando seus clientes de cada produto e as necessidades da empresa (ver Item 8.9). V estabelecendo seus valores de benchmark (ver Item 8.9). Faa grficos para os seus itens de controle (ver Figuras 6.1, 6.2, 6.3 e 6.4). Padronize seus grficos. Padronize cada processo (ver Figuras 10.1 e 10.2).

Gerencie. Atinja as metas (ver Anexo A).

- para as metas padro rode o SDCA (ver Figura 10.5). - para as metas de melhoria rode o PDCA (ver Anexo E).

Tabela 8.2: Como fazer a descrio do seu negcio.

Faa uma reunio com seus colaboradores imediatos. Providencie papel flip-chart e pincis atmicos. No papel flip-chart desenhe um quadrado na parte central e ali dentro escreva o nome do seu setor (por exemplo: financeiro, expedio, refino, etc.). (Ver Figura 8.2). Escreva na parte de baixo quantas pessoas trabalham no seu negcio (liste apenas aquelas que esto sob sua autoridade). Liste tambm os equipamentos importantes, utilizados no seu negcio.

1 2

Na rea direita do quadrado inicial, abra um diagrama de rvore e inicie a listagem dos produtos do seu negcio (Ver item 8.5).

5 6 7 8

Para cada produto liste os clientes. Agora, do lado esquerdo do quadrado inicial, abra outro diagrama de rvore e liste os produtos que voc recebe de seus fornecedores.

Defina os fornecedores de cada produto. Pronto. Voc concluiu a definio do seu negcio.

OBS.: Pendure o papel flip-chart com a descrio do seu negcio na parede

e deixe os seus colaboradores refletirem. Pode ser que eles queiram adicionar novas informaes. Quando estabilizar, passe a limpo e coloque num quadro para que fique sempre bem claro qual o negcio de vocs.

FORNECEDORES NEGCIO
PROJETO DE ENVAZAMENTO/ FABRICAO G. GERAL D. INDUSTRIAL G. GERAL D. INDUSTRIAL G. GERAL D. INDUSTRIAL G. GERAL D. COMERCIAL PRODUO ABASTECIDA DE GARRAFAS/GARRAFEIRAS D. INDUSTRIAL

INSUMOS

PRODUTO

CLIENTES

D. INDUSTRIAL

CAPACID. PRODUO/ (ENVAZ. + FABRIC.)

D. INDUSTRIAL
PCPD PLANEJAMENTO E CONTROLE DA PRODUO E DISTRIBUIO PRODUO ABASTECIDA DE INSUMOS/ ROLHA/ PET/ BANDEJA PAPELO/RTULO PRODUO ABASTECIDA DE KELLCOLOID/ TERRA INFUSRIA

PADRES DE CONSUMO DE INSUMOS E EMBALAGENS

NEGCIO

DIR. ADMINISTRATIVA

ENCOMENDAS

D. COMERCIAL DIR. MARKETING DIR. FINANCEIRA

POLTICA DE PREO

MISSO

TABELA DE PREOS EMITIDAS

DIR. FINANCEIRA DIR. MARKETING

LEGISLAO

D. COMERCIAIS/ UNIDADES

PROGRAMAO DE RETIRADA

GARANTIR QUE A PRODUO E DISTRIBUIO SEJAM DE ACORDO COM AS POLTICAS DA COMPANHIA E COMPATIBILIZADAS COM AS NECESSIDADES DA UNIDADE

TABELA DE PREOS AVALIADAS

G. GERAL

LINHA DE ENVAZAMENTO ABASTECIDA

D. INDUSTRIAL

D. COMERCIAL

SOLICITAO DE REFORO DE PRODUTOS

PESSOAS
ROTATIVIDADE DE ESTOQUE FEITA DIR. INDUSTRIAL D. COMERCIAL CHEQUE DE ENTRADA DE VASILHAME ENTREGUE D. FINANCEIRO PRODUTOS DISTRIBUDOS D. COMERCIAL

D. COMERCIAL

SOLICITAO DE EMPRSTIMO DE VASILHAME

OUTRAS UNIDADES

TABELA DE PREOS

- HUGO - GERENTE - FORTUNATO - DISTRIBUIO/PORTARIA - JOS DOMINGOS - PREOS - BERNARDO - COMPRAS - ELIANE - DIST./PORT. - WALTER - DIST./PORT. - ALESSANDRO - DIST./PORT. - SAULO - DIST./PORT. - VAGNER - DIST./PORT. - 2 TRAINEES - A DEFINIR

TRANSPORTADORA D. COMERCIAL ES. CVRD

FEEDBACK PROJ. VAGO

EQUIPAMENTOS
- 5 MICROS - 2 TERMINAIS - 4 IMPRESSORAS - 8 TELEFONES - 6 CALCULADORAS - FAX E XEROX

PREVISO DE VENDAS EM NUMERRIO CALCULADA

D. FINANCEIRO

REVENDAS TRANSPORTADORAS

PEDIDO DE FORNECIMENTO DE PRODUTO

RECEBIMENTO DE PRODUTOS EM REFORO AUTORIZADA

D. COMERCIAL

G. LOGSTICA

MALHA DE PRODUO DISTRIBUIO

EMPRSTIMO DE VASILHAME AUTORIZADO

D. COMERCIAL

Figura 8.2: Descrio do Negcio Planejamento e Controle da Produo e Distribuio da Empresa BS.

Imagine-se Presidente desta pequena empresa

QUALIDADE INTRNSECA

Matrias - Equipamentos Informaes primas

CUSTO

(CUSTO, PREO, LUCRO, MARGEM). LOCAL CERTO

PRODUTOS
ENTREGA Pessoal SEGURANA

QUANTIDADE CERTA PRAZO CERTO DOS CLIENTES DOS VIZINHOS DOS EMPREGADOS

Condies Ambientais

Procedimentos

PESSOAS
MORAL

CARACTERSTICAS QUE MEDEM A QUALIDADE TOTAL, PORTANTO A SATISFAO DE TODAS AS PESSOAS.

Figura 8.3: Origem e abrangncia dos seus Itens de Controle.

Tabela 8.3: Mtodo para a determinao dos Itens de Controle do Gerenciamento da Rotina de todos os nveis hierrquicos. (Ver Figura 8.4)

Rena seu staff e seus colaboradores imediatos.

Pergunte: Quais so os nossos produtos? (que fazemos aqui?). Tudo aquilo que for feito para atender s necessidades de algum (ou como decorrncia disto) um produto (bens ou servios). Quem so os clientes (internos ou externos) de cada produto? Quais so as necessidades de nossos clientes? V e pergunte pessoalmente. Itens de controle da qualidade: Como poderemos medir a qualidade (atendimento das necessidades de nossos clientes) de cada um de nossos produtos? Nossos clientes esto satisfeitos? Qual o nmero de reclamaes? Qual o ndice de refugo? Itens de controle de custo: Qual a planilha de custo de cada Produto? (Faa voc mesmo, ainda que em nmeros aproximados. No espere pelo departamento de custos nem tenha medo de errar). Qual o custo unitrio do produto? Itens de controle de entrega: Qual a porcentagem de entrega fora do prazo para cada produto? Qual a porcentagem de entrega em local errado? Qual a porcentagem de entrega em quantidade errada? Etc. Itens de controle de moral: Qual o turnover de nossa equipe? Qual o ndice de absentesmo? Qual o nmero de causas trabalhistas? Qual o nmero de atendimentos no posto mdico? Qual o nmero de sugestes? Etc. Itens de controle de segurana: Qual o nmero de acidentes em nossa equipe? Qual o ndice de gravidade? Qual o nmero de acidentes com nossos clientes pelo uso de nosso produto? Etc.

Produtos Clientes
Nmero de pedidos no entregues aos clientes nos prazos Carteira de pedidos x faturamento Lead Time Total Nmero de divergncias entre pedidos & entregas relativos a: - Produto conforme pedido - Quantidade (volume) - Integridade do Produto - Faturamento Custos de entrega dos Pedidos

Necessidades Item de Controle

Produtos entregues aos clientes Clientes Externos

Prazo Produto conforme pedido Quantidade (volume) Faturam. Correto Integridade do Produto Custo Entregas

Produo planejada
Obedecendo as restries da Manufatura

Manufatura/ Vendas

Quantidade Modelos Prazo

Produo planejada x realizada no fechamento - Quantidade - Modelo

Misso Logstica
Manufatura
Quantidade/Prazo Qualidade (Liberada) Flexibilidade de Fornecimento Baixo custo aquisio Estoques

Nmero matrias-primas (itens) faltantes na produo Nmero de NCM - no conform. de materiais Evoluo custo matria-prima Evoluo custo material indireto Valor do Estoque Total

Produo Abastecida (Mat. Dir./ Indir.)

Quantidade/Prazo

Equipamentos e Servios disponibilizados Manufatura Empresa

Qualidade (Liberada) Custo

Nmero de itens no atendidos Variao do custo de equipamentos e servios

Afeta o Consumidor Final

Figura 8.4: Exemplo de sequncia para a definio dos Itens de Controle da Diretoria de Logstica da Empresa E.

Tabela 8.4: Exemplo de Tabela de Itens de Controle prioritrios.

MTODO DE CONTROLE FREQUNCIA
QUANDO ATUAR
SEMPRE QUE FOR INFERIOR A 50%

PRODUTO (OU FUNO) ITEM DE CONTROLE UNIDADE DE MEDIDA

PORCENTAGEM DAS VENDAS SOBRE TOTAL DE VENDAS, DE PRODUTO SIMILAR 1 VEZ/MS A MARKET SHARE DO PRODUTO X

PRIORIDADE (A, B, C,)

COMO ATUAR

VENDAS

ETC.

CONVOCAR REUNIO DOS GERENTES, VENDEDORES DA REA E ASSISTNCIA TCNICA. DETERMINAR CAUSAS E TOMAR AES.

20
MELHOR VALOR MDIO
(16)

NMERO DE RECLAMAES (N /MS)

10

Linha Meta

META (8)

VALOR TEORICAMENTE ALCANVEL NESTE CASO ZERO.

J F M A M J J A S O N D J F M A

M J J A S O N D

94

95

Figura 8.5: Regra Prtica para Estabelecer Metas.

PRODUTO Resultado

SEU PROCESSO

4,0

PROBLEMA PARA 1994

3,0 ndice de defeitos (%) Porcentagem 2,0 em peso de material defeituoso 1,0 sobre o total produzido

*
92 93 J F M J J A S O N D
94

META

PROBLEMA TOTAL

Figura 8.6: Definio de problema.

Tabela 9.1: Mtodo Simplificado de Identificao de Resultados Ruins na sua Gerncia.

1 Rena-se com o seu staff e colaboradores imediatos e faa uma

pequena palestra sobre o tema: o que um problema.

2 principais problemas da gerncia.

Distribua papel aos participantes e solicite que eles listem os

3 Colete as opinies e faa uma triagem dos problemas, um por um, na

presena de todos, selecionando aqueles que so resultados indesejveis (as outras sugestes no selecionadas devem ser guardadas para ao futura).

4 Caso o grupo ache conveniente, distribua novo papel e deixe o pessoal

listar problemas adicionais.

5 Classifique os problemas (resultados indesejveis) em controlveis

(aqueles nos quais possvel exercer o controle dentro da prpria gerncia) e no controlveis.

6 Entre os controlveis, selecione os problemas mais simples de serem

resolvidos em curto prazo (mais ou menos 3 meses) e use o PDCA para resolv-los. Isto equivale ao treinamento no trabalho, no mtodo PDCA.

7 Os problemas que dependem de outras gerncias devem ser tratados

num relacionamento interfuncional.

8 Caso sejam levantados problemas vitais para a empresa e cuja soluo

dependa da organizao, a diretoria deve compor um comit e grupo de trabalho interfuncional para equacion-los.

Tabela 9.2: Mtodo de Soluo de Problemas.

FASE
IDENTIFICAO DO PROBLEMA

PDCA

FLUXOGRAMA

OBJETIVO
Definir claramente o problema e reconhecer sua importncia.

1
ANLISE DO FENMENO

P
ANLISE DO PROCESSO PLANO DE AO

Investigar as caractersticas especficas do problema com uma viso ampla e sob vrios pontos de vista. Desdobrar o problema em problemas menores que podem ser mais facilmente resolvidos. Descobrir as causas fundamentais de cada problema menor. Conceber um plano para bloquear as causas fundamentais de cada problema menor. Bloquear as causas fundamentais. Verificar se o bloqueio foi efetivo.

4
EXECUO

D
VERIFICAO

C
(BLOQUEIO FOI EFETIVO?) PADRONIZAO

S
Prevenir contra o reaparecimento do problema. Recapitular todo o processo de soluo do problema para trabalhos futuros.

7
CONCLUSO

* Ver detalhamento deste mtodo no Anexo E.

ITEM DE CONTROLE
2

Situao Atual ndice de Defeitos (%)

1

Identificao do Problema

Problema

Diferena entre Meta e Situao Atual

0 91 92

*
93

Meta 0,6

P
Contramedida WHAT Nivelar a base 1 do equipamento 2 Trocar rolamento Regular os 3 Injetores Augusto 20/5/94 Gerson 15/4/94 Responsvel WHO Prazo WHEN Local WHERE Laminao de barras

Observao (por meio de dados) Desdobrar o problema maior em problemas menores para mais fcil soluo

FASE DE PLANEJAMENTO (pode tomar vrios meses ou ser feita durante uma reunio, dependendo da complexidade do problema).

Anlise (busca das causas por sua equipe)

(5 PORQUS)

Esta a pea importante de qualquer ao gerencial!

Razo WHY Para evitar quebra do mancal Procedimento HOW

Problema menor

Causas

PLANO DE AO

Conjunto de contramedidas - 5W 1H

EXECUO DO PLANO

Verificao do Item de Controle. Verifique a evoluo de seu item de controle Verifique a execuo do plano de ao

Este Plano de Ao deve ser discutido e aprovado pela chefia (pode envolver investimento). Existe um destes planos para cada problema menor.

Padronize (adote o que deu certo)

Elimine aquilo que no deu certo e volte etapa 2 at que consiga atingir a META. CADA VOLTA DESTA UMA RODADA DO PDCA. Cada rodada do PDCA um novo Plano de Ao, novo Relatrio das Trs Geraes.

Conclua

Figura 9.1: Como atuar gerencialmente utilizando o PDCA.

o que foi planejado o que foi executado os resultados pontos problemticos proposio (plano) para resolver os pontos problemticos

PASSADO PRESENTE PRESENTE PRESENTE

2 3 4
5

FUTURO

1 IDENTIFIQUE O PROBLEMA
RELATRIO DE TRS GERAES ITEM DE CONTROLE : Produo em t/dia PROBLEMA: Baixa Produo PLANEJADO EXECUTADO RESULTADOS PONTOS PROBLEMTICOS PROPOSTA SETOR: Setor de Produo de Material

2 OBSERVE
A C B D E

3 ANALISE
O que se pretendia realizar Mostrar de forma grfica, quantitativamente, os resultados bons e ruins (mritos e demritos) O que foi mal? Por que foi mal? O que foi realizado

POR QUE A PRODUO EST BAIXA

O que deve ser feito em relao ao que foi mal

4 PLANO DE AO

5 EXECUTE

C
Bom Resultado Mau Resultado ("Bad News")

6 VERIFIQUE 4 7 Padronize 8 CONCLUA 3 NOVA ANLISE

POR QUE NO FOI POSSVEL REALIZAR A PRODUO EM TANQUE ABERTO A VCUO DE 6t ?
S R

NOVO PLANO DE AO

T U V X

Figura 9.2: Etapas para montagem do Relatrio das Trs Geraes, relatando a soluo de um problema em vrias rodadas do PDCA.

Tabela 9.3: Relatrio das Trs Geraes.

RELATRIO DAS TRS GERAES SETOR: Setor de produo de material refinado DATA: 30/09/92 PONTOS PROBLEMTICOS
Razes da no realizao da produo do tanque aberto e a vcuo de 6t.

ITEM DE CONTROLE: Produo em t/dia META: Elevar o volume de Produo para os nveis indicados PROBLEMA: Baixo volume de produo

PLANEJADO
Objetivo: 5.936t/ano Resultado real: 5.870t/ano Realizado: 98,9%
(%) 6.000 102 100 98 2 4 6 8 10 12 0 2 4 6 8 10 12

EXECUTADO
Objetivo: 100%/ano Resultado real: 100,3%/ano Realizado: 100,3%

RESULTADOS

PROPOSIO

1. Conduzir experincia para produzir em tanque aberto a vcuo de 6t.

(t)
4.000 2.000 0

1. Foi conduzida com sucesso.

. Para o aumento do

2. Racionalizar o transporte do lquido bruto.

(ms) (ms)

2. Reduzido o tempo de transporte.

3. Manter constante o volume de carga.

Grfico da evoluo do volume de produo

3. Mantido no final do perodo.

Grfico de controle do ndice realizado da carga planejada

1. No foi possvel a produo at junho com misturador de 6t em virtude do problema de queda da viscosidade do RPTD. (De 260t, foram produzidos apenas 4%).

volume do lote da emulso, necessria a confirmao dos itens para a garantia da qualidade. Resp.: Joo Maia Prazo: 15/11/92

. uma Se possvel, efetuar produo

combinada com o volume do lote. Resp.: Carlos Augusto Prazo: 30/11/92

4. Determinar gargalos no fluxograma.

Objetivo: 2.060t/ano Resultado real: 1.450t/ano Realizado: 70,4%
4.000 3.000 2.000 1.000 0 2 4 6 8 10 12 0 1.000 2 4 6 8 10 12 2.000 3.000 4.000

4. Anlise feita.
Objetivo: 3.678t/ano Resultado real: 4.419t/ano Realizado: 114,0%

2. Produto que deveria ser produzido com misturador de 6t foi produzido com misturador de 1t, parceladamente, (RPTD 18,5%, PETK 0,5). 3. O Rinse Shampoo foi menor do que a previso anual. (219t do planejado de RGSA, RGSB, RPGA e RPGB, produzido 6t).

. Necessria a elevao
da preciso da perspectiva da venda. (Outras divises). Resp.: Diviso Vendas Prazo: Reunio Anual em 12/12/92.

5. Atuar nos gargalos, racionalizando.

(ms) (ms)

5. Reduzido o tempo de cronograma do lead time total.

Grfico da evoluo do volume de produo do tanque aberto e a vcuo de 6t

6. Analisar a eficincia do tanque aberto a vcuo de 6t.

6. Reduzido o tempo de corrida.

Grfico de evoluo do volume de produo de outros maquinrios (gargalos)

Alta Administrao
Conceito da Administrao

DIVISO Gerente Gerente Gerente da Diviso do Depto da Seo

Staff e Superviso

Relatrios, Documentos ou Padres

Padro Bsico Padro de Planejamento de Mdio Prazo

Anlise da Corporao Anlise dos Recursos Gerenciais Anlise dos fatores externos Estabelecimento dos objetivos bsicos, do trabalho e da organizao Desdobramento dos objetivos e das funes do trabalho NEGOCIAO: Verificao da compatibilidade entre a designao do trabalho e a organizao. NEGOCIAO: Ajuste de objetivos, produo e itens de controle. Padronizao do Trabalho

Lista de funes compartilhadas

Organograma Tabela de itens de Controle Cartas de Controle Manual de padronizao da empresa Fluxograma padro do processo Relatrio de Anomalias

EXECUO

CICLO DO DIA-A-DIA P-D-C-A

CHECK

Relatrio Mensal

Relatrio Mensal

Relatrio Mensal

Relatrio do negcio

Diagnstico da alta administrao (mensal) (A) Diagnstico da alta administrao (ocasional) (B)

Relatrio do diagnstico A Relatrio do diagnstico B

Reconsiderao das atividades anuais Relatrios da situao atual

Lista de Problemas Vitais

Figura 10.1: Exemplo de Padro Gerencial (Sistema de Gerenciamento da Rotina do Trabalho do Dia-A-Dia).

AQUI SO COLOCADOS OS RESULTADOS DA ANLISE DE PROCESSO E SE CONSTITUEM EM SEGREDO DA EMPRESA

WHAT

PROCESSO
VALOR ASSEGURADO REGISTRO QUE FAZER
ENTRE 2,5 e 3 min.

QUALIDADE ASSEGURADA NVEL DE CONTROLE

PARMETRO DE CONTROLE VALOR PADRO
OPERADOR DE SOPRO TODAS AS CORRIDAS MAPA DE CORRIDA PADRO DE CORREO BS-7318 TIMER

MTODO DE VERIFICAO WHEN WHERE HOW WHO AO CORRETIVA

A QUEM PROCURAR PESSOA RESPONSVEL MEDIO (HORA/ FREQ.) INSTRUMENTO DE MEDIDA

FLUXOGRAMA

NOME DA OPERAO

CARACTERSTICA DA QUALIDADE

METALURGIA NA PANELA
TEMPO DE SOPRO DE ARGNIO

HOMOGENEIDADE

LDER

VARIAES DE COMPOSIO E TEMPERATURA AO LONGO DA CORRIDA INFERIORES A 3% PRESSO DE SOPRO ENTRE 2 e 2,5 atm. OPERADOR DE SOPRO MAPA DE CORRIDA TODAS AS CORRIDAS MEDIDOR DE PRESSO AS-432 PADRO DE CORREO BS-7318 VAZO ENTRE 1 e 1,5 Nm3/t OPERADOR DE SOPRO TODAS AS CORRIDAS MEDIDOR DE VAZO AS-536 RAIOS X MAPA DE CORRIDA MAPA DE CORRIDA PADRO DE CORREO BS-7318

LDER

LDER

TEOR DE CARBONO

ENTRE 0,45 - 0,56% TODAS AS CORRIDAS

ACERTO DO CARBONO NA PANELA PADRO DE INJEO BS-5201

OPERADOR DE PLATAFORMA

CHEFE DE TURNO

LINGOTAMENTO
OPERADOR DE TORRE
TODAS AS CORRIDAS

QUALIDADE SUPERFICIAL
ENTRE 1570 e 1600

100% (AUSNCIA DE BOLHAS, TRINCAS E FALHAS)

TEMPERATURA DE LINGOTAMENTO

TERMOPAR AX-32

MAPA DE CORRIDA

PADRO DE CORREO BS-6881

CHEFE DE TURNO

VELOCIDADE DE LINGOTAMENTO ENTRE 2 e 3 m/min OPERADOR DE PAINEL

TODAS AS CORRIDAS

MEDIDOR VELOCIDADE

REGISTRO CONTNUO AM-031

PO-583

CHEFE DE TURNO

PROCESSO

O QUE TEM QUE SER GARANTIDO PELO PROCESSO

O QUE TEM QUE SER AJUSTADO PELOS OPERADORES

COMO MEDIR E ANOTAR OS PARMETROS DE CONTROLE

O QUE TEM QUE SER FEITO PELO OPERADOR MEDIANTE A OCORRNCIA DE ANOMALIA

Figura 10.2: Exemplo de um "Padro Tcnico de Processo".

FIM CARACTERSTICAS DA QUALIDADE

MEIOS

Nas duas colunas indicadas so colocados os resultados da anlise de processo conduzida durante o desenvolvimento de um novo produto ou otimizao de um produto existente.
QUALIDADE ASSEGURADA NVEL DE CONTROLE MTODO DE VERIFICAO AO CORRETIVA

Aqui est especificado quem deve conduzir a medio, a frequncia da medio, o instrumento e a forma de resgistro.

PROCESSO Nome

Fluxograma

Aqui est indicado o que o operador deve fazer, caso perceba uma anomalia.

Aqui entra o fluxograma como determinado no item 3.1.

As linhas deste documento esto relacionadas com procedimentos operacionais padro.

O operador poder medir e at mesmo locar em grfico estas variveis, mas somente o supervisor poder tomar aes corretivas em caso de anomalias. As cartas de controle, quando necessrias, so utilizadas com estas variveis.

O operador ajustaestas variveis de tal forma a se conformarem com os padres estabelecidos pela engenharia.

Figura 10.3: Como utilizar o Padro Tcnico de Processo.

PROCESSO AVALIAO DOS RESULTADOS DO PROCESSO

HISTOGRAMA Cpk RESULTADO CARACTERSTICA DA QUALIDADE VALOR ESTABELECIDO PELA ENGENHARIA

QUALIDADE ASSEGURADA

FLUXOGRAMA

NOME DA OPERAO

CORTE
99 101 mm

COMPRIMENTO

100 1 mm

0,65

TRATAMENTO TRMICO DUREZA

45 55 HR

45 - 55 HR

1,35

TORNEAMENTO
19,9

DIMETRO

20 0,1 mm
20,1 mm

1,02

QUALIDADE SUPERFICIAL 40 - 60

ESTA PARTE VEM DO PADRO TCNICO DE PROCESSO

AQUI SO COLOCADOS OS RESULTADOS DA AVALIAO DAS CARACTERSTCAS DA QUALIDADE

Figura 10.4: Modelo sugerido para relatrio de Avaliao de Processo.

PROCESSO
MATRIASPRIMAS EQUIPAMENTOS INFORMAES
X
450 400

RESULTADOS
n=2
LSC = 449,79 LC = 406,31 LIC = 362,84 350 100 LSC = 75,55 50

CONDIES AMBIENTAIS

PESSOAS

PROCEDIMENTOS

LC = 23,13

R
0
1 2 3 4 9 10 11 12

Cumprimento dos procedimentos operacionais pelos operadores

dia

MANTM DIAGNSTICO/ TREINAMENTO (SUPERVISOR) RELATO DE ANOMALIAS (OPERADOR) - 5 SENTIDOS REMOO DO SINTOMA (OPERADOR/SUPERVISOR) CONTRAMEDIDAS SOBRE AS CAUSAS IMEDIATAS ANLISE DA ANOMALIA (SUPERVISOR)

SIM

OK ? NO

ESPECIAL

CAUSA ?

COMUM (CRNICA)

RELATRIO DE ANOMALIAS (SUPERVISOR)

CONTRAMEDIDAS ADICIONAIS (GERENTE)

REVISO DIRIA (GERENTE)

REVISO PERIDICA (Anlise de Pareto) Identificao de Anomalias Crnicas (Gerente)

CONTRAMEDIDAS SOBRE AS CAUSAS FUNDAMENTAIS

TRATAMENTO DOS PROBLEMAS CRNICOS (Gerente) A P C D

Mtodo de Soluo de Problemas (QC Story)

RELATRIO SEMESTRAL DA "SITUAO ATUAL" (STATUS REPORT) (Todos os nveis Gerenciais) (Parte do Gerenciamento pelas Diretrizes)

ESTUDOS DOS RELATRIOS DE SITUAO ATUAL E COLOCAO DE DIRETRIZES ANUAIS DE REDUO DE ANOMALIAS (Alta Administrao)

Entre parnteses est indicado o responsvel pela AO.

Figura 10.5: "Controle de Processo Avanado" (Esta figura completa a Figura 7.1).

1 Os fornecedores devem ser auditados em seus sistemas de qualidade. 3 Os instrumentos de medida devem ser aferidos periodicamente. Esta aferio deve ser auditada.

2 Interrupes provocam variaes e defeitos. Os equipamentos no devem parar. Manuteno para mxima confiabilidade e disponibilidade. A manuteno deve ser auditada.

MatriasPrimas Equipamentos Informaes

Produto
Pessoas Procedimentos

7 O produto deve atender s especificaes dentro da mxima confiabilidade economicamente vivel. Os procedimentos de inspeo devem ser auditados.

Condies Ambientais

O fluxograma detalhado do processo pea fundamental para a garantia da qualidade.

4 As condies ambientais devem ser especificadas: poeira, temperatura, umidade, etc.

5 As pessoas devem estar treinadas e esta capacitao deve ser auditada.

6 Os procedimentos devem estar padronizados e o trabalho deve estar conforme os padres.

Figura 11.1: Viso Geral da Garantia da Qualidade no Processo.

(A)
LIE LSE
no-conformidade

LIE

LSE

Alta Disperso

Baixa Disperso

LIE = Limite Inferior de Especificao LSE = Limite Superior de Especificao

(B)

Temperatura

Dureza

Tempo

Figura 11.2: Conceitos de Disperso.

Clientes
PLANEJAMENTO DA QUALIDADE

AES CORRETIVAS SOBRE OS PROCESSOS DE PLANEJAMENTO, EXECUO E AUDITORIA

PROJETO DA GARANTIA DA QUALIDADE - Padro Tcnico de Processo ou Padro de Sistema - Procedimentos Operacionais Padro

A C D

VERIFICAO DA QUALIDADE

EXECUO DA GARANTIA DA QUALIDADE (Cumprimento dos padres)

(Verificao do cumprimento dos padres)

EXECUO DA QUALIDADE

AUDITORIA DA QUALIDADE (Interna ou externa)

Figura 11.3: Relacionamento entre as Funes de Planejamento, Execuo e Auditoria, na Garantia da Qualidade.

CONCEITO DE GARANTIA DA QUALIDADE

A P C D
ENGENHARIA

ESPECIFICAO DE MATERIAIS

PROJETO DE PROCESSO

PROJETO DE PRODUTO

NECESSIDADES DO CLIENTE

PADRES

GERENCIAMENTO DA ROTINA DO TRABALHO DO DIA-A-DIA

A
FORNECEDORES CLIENTES

CUMPRIR OS PADRES

AUDITORIA DO SISTEMA DE CONTROLE DA QUALIDADE DOS FORNECEDORES

AUDITORIA DE PROCESSO

AUDITORIA DE PRODUTO

RECLAMAES E REIVINDICAES DE CLIENTES

GARANTIA DA QUALIDADE C

RELATRIO DE NO-CONFORMIDADE

Figura 11.4: Disposio das vrias atividades que garantem a qualidade para os clientes.

COMPANHIA B
AUDITOR: GERALDO ROSRIO AUDITADO: GERALDO FIDLIS FORNEIRO CARGO:

AUDITORIA INTERNA DE PROCEDIMENTO OPERACIONAL PADRO (P.O.P.)

LOCAL: PLATAFORMA DO FORNO PANELA DATA: 16/03/93 AUDITORIA N 32 P.O.P.: COLOCAR PANELA NO BERO BASCULADOR

QUESTIONRIO:
1 2 3 4 5 6 O P.O.P. EST NA REA? O P.O.P. POSSUI ALGUMA LISTA DE VERIFICAO PARA UMA RPIDA CONSULTA? O OPERACIONAL POSSUI RPIDO ACESSO AO P.O.P. PARA CONSULTA? O P.O.P. EST NA SUA LTIMA REVISO NO LOCAL DE TRABALHO? OS ITENS REVISADOS ESTO CLAROS PARA O OPERACIONAL? AS CONDIES SOLICITADAS NO P.O.P. ESTO BEM ATENDIDAS QUANTO A: 6.1 - MQUINA, EQUIPAMENTO? 6.2 - CONDIES DA REA? 6.3 - SEGURANA? 6.4 - MATRIA-PRIMA? 6.5 - OUTROS (________)? (x) SIM (x) SIM (x) SIM (x) SIM (x) SIM (x) SIM (x) SIM (x) SIM ( ) SIM ( ) SIM ( ( ( ( ( ( ( ( ( ( ) NO ) NO ) NO ) NO ) NO ) NO ) NO ) NO ) NO ) NO

7 - DE ACORDO COM O P.O.P,. OS PRINCIPAIS ITENS ESTO SENDO CUMPRIDOS QUANTO A: 7.1 - LOCAL PARA SINALIZAO? ( ) SIM (x) NO 7.6 - _____________________________ 7.2 - USO DE EPIS? __________ (x) SIM ( ) NO 7.7 - _____________________________ 7.3 - _______________________ ( ) SIM ( ) NO 7.8 - _____________________________ 7.4 - _______________________ ( ) SIM ( ) NO 7.9 - _____________________________ 7.5 - _______________________ ( ) SIM ( ) NO 7.10 - _____________________________ CASO NO ESTEJA SENDO CUMPRIDO O ITEM ESTABELECIDO, POR QU? ________________________________________________________________________________ ________________________________________________________________________________ ________________________________________________________________________________ QUAL OPO SUGERIDA PELO OPERACIONAL? ________________________________________________________________________________ ________________________________________________________________________________ ________________________________________________________________________________ 8 - O P.O.P. ESTABELECE AO CORRETIVA QUANDO O ITEM NO ATENDIDO? 9 - A CHEFIA OU SUPERVISO INFORMADA DA AO CORRETIVA? 10 - O OPERACIONAL NECESSITA DE NOVO TREINAMENTO? 11 - CONDIES GERAIS PARA EXECUO DO P.O.P. EM FUNO DA AUDITORIA REALIZADA ( ) RUINS ( ) MDIAS (x) BOAS

( ( ( ( (

) SIM ) SIM ) SIM ) SIM ) SIM

( ( ( ( (

) NO ) NO ) NO ) NO ) NO

(x) SIM ( ) NO (x) SIM ( ) NO ( ) SIM (x) NO

(x) SIM ( ) NO 12 - O P.O.P. NECESSITA DE REVISO? POR QU? ________________________________________________________________________ ________________________________________________________________________ ________________________________________________________________________ ________________________________________________________________________ OBSERVAES: _______________________________________________________________________________________________ ____________________________________________________________________________________________________________ ____________________________________________________________________________________________________________ ____________________________________________________________________________________________________________

Figura 11.5: Exemplo de Relatrio de Auditoria de Procedimento Operacional Padro.

META ANUAL DO PRESIDENTE

MTODO PARA ATINGIR ESTA META

METAS ANUAIS DOS DIRETORES

MTODO PARA ATINGIR ESTAS METAS

METAS ANUAIS DOS GERENTES

MTODO PARA ATINGIR ESTAS METAS METAS ANUAIS DO PRIMEIRO NVEL GERENCIAL

METAS DO CHEFE
Reduzir para 10 casos/ano Alcanar 100% dentro das especificaes

CUSTO

CRONOGRAMA
PRIORIDADE RESPONSVEL
JANEIRO FEVEREIRO MARO

ABRIL

MAIO

JUNHO JULHO AGOSTO

SETEMBRO

OUTUBRO

NOVEMBRO

B A C C B

SOUZA TELLES TRAJANO TELLES AGUIAR

DEZEMBRO
Disponibilidade do laminador Perdas de produo por quebra de mancais ndice de carregamento das bobinas ndice de refugo

1. Reduzir paradas do laminador 2. Reduzir quebra de mancais 3. Aumentar o ritmo de carga de bobinas 4. Reduzir perdas por trincas 5. Reduzir perdas de embalagens

20 b / min 0,1%

PLANO DE AO ANUAL DO PRIMEIRO NVEL GERENCIAL

Nmero de reclamaes de clientes

MTODO DE ACOMPANHAMENTO

GRAF.

GRAF. E HIST.

Figura 12.1: Processo de desdobramento das diretrizes e sua introduo no plano de ao anual do primeiro nvel gerencial.

Resistncia a trao

ITENS DE CONTROLE DO CHEFE

LEGENDA: - Relao muito forte (direta) - Relao mdia - Relao fraca - Ausncia de relao

METAS
ITENS DE VERIFICAO DO CHEFE
94% 50%

PROJETOS

PLANO DE AO ANUAL DO PRIMEIRO NVEL GERENCIAL

QUALIDADE CUSTO

METAS DO CHEFE

CRONOGRAMA
JANEIRO FEVEREIRO MARO ABRIL MAIO JUNHO JULHO AGOSTO SETEMBRO OUTUBRO NOVEMBRO DEZEMBRO

PRIORIDADE

Reduzir para 10 casos/ano Alcanar 100% dentro das especificaes

B
SOUZA TELLES TRAJANO TELLES AGUIAR ndice de refugo ndice de carregamento das bobinas Perdas de produo por quebra de mancais

RESPONSVEL
ITENS DE VERIFICAO DO CHEFE

Disponibilidade do laminador

94% 50% 20 b / min 0,1%

A C C B

1. Reduzir paradas do laminador 2. Reduzir quebra de mancais 3. Aumentar o ritmo de carga de bobinas 4. Reduzir perdas por trincas 5. Reduzir perdas de embalagens

LEGENDA: - Relao muito forte (direta) - Relao mdia - Relao fraca - Ausncia de relao

MTODO DE ACOMPANHAMENTO

Nmero de reclamaes de clientes Resistncia trao

ITENS DE CONTROLE DO CHEFE

GRAF.

GRAF. E HIST.

Figura 12.2: Plano de Ao Anual da Unidade Gerencial Bsica.

METAS

PROJETOS

PRESIDENTE

DIRETRIZ DO PRESIDENTE

DIRETOR

DIRETRIZ DO DIRETOR

GERENTE SNIOR DIRETRIZ DO GERENTE SNIOR

PRIMEIRO NVEL GERENCIAL

META DO PROJETO A
A P C D

PLANO DE AO DO PROJETO A

DIRETRIZ DO PRIMEIRO NVEL GERENCIAL

PLANO DE AO ANUAL

META DO PROJETO B
A P C D

PLANO DE AO DO PROJETO B

Figura 12.3: Desdobramento das Diretrizes Anuais.

...
PRIMEIRO NVEL GERENCIAL
ASSESSORIA TCNICA

A P C D

ATINJA AS METAS GERENCIAIS

A P C D
SUPERVISORES SUPERVISORES

SUPERVISORES

A P C D
SISTEMA DE SUGESTES

CRCULOS DE CONTROLE DA QUALIDADE

OPERADORES

Figura 13.1: Atividades de melhorias contnuas realizadas nas Unidades Gerenciais Bsicas.

NECESSIDADES HUMANAS

NECESSIDADES BSICAS DO HOMEM

AUTORREALIZAO Realizao do seu prprio potencial. Autodesenvolvimento, criatividade, autoexpresso.

SIMULTANEIDADE DAS NECESSIDADES

AUTORREALIZAO

EGO OU ESTIMA Autoconfiana, independncia, reputao, etc. CRESCIMENTO DO SER HUMANO

EGO OU ESTIMA

PERTENCIMENTO Sentimentos de aceitao, amizade, associao, sentimento de pertencer ao grupo.

PERTENCIMENTO

SEGURANA Proteo sua e da famlia. Estabilidade no lar e no emprego.

SEGURANA

FISIOLGICAS Sobrevivncia, alimentao, roupa e teto.

FISIOLGICAS

Figura 13.2: Necessidades bsicas humanas que so pr-condies motivao.

PROCESSO
EQUIPAMENTOS INFORMAES

MATRIAS PRIMAS

PRODUTO
CONDIES AMBIENTAIS PROCEDIMENTOS

PESSOAS

"FIM"

"MEIOS"

META
INCONSISTNCIA INSUFICINCIA

DESPERDCIO

META

MEIOS

META

MEIOS

MEIOS MEIOS

META

META

DESPERDCIO

INCONSISTNCIA

INSUFICINCIA

Figura 14.1: Conceito das Trs Fontes de Perdas.

Tabela 14.1: A tcnica das Trs Fontes de Perdas.

ORIGEM DE PROBLEMAS INCONSISTNCIA INSUFICINCIA

DESPERDCIO

RECURSOS HUMANOS

- Existe trabalho que no agrega valor? - Existe desperdcio de movimento? - Existe desperdcio devido a mau planejamento? - As ferramentas certas esto no local certo, na hora certa?

- Existem reas onde as pessoas esto exaustas e outras onde no h nada pra fazer? - Existe boa mistura de pessoal experiente com pessoal inexperiente? - As pessoas esto muito ocupadas certas horas e sem nada para fazer em outras?

- Existe gente suficiente para enfrentar a carga de trabalho? - Existe algum trabalho que poderia ser feito por mquinas e est sendo feito manualmente? - H pessoas que ficam muito cansadas ao fim do trabalho?

MATRIASPRIMAS

P R O C E S S O

- Os rendimentos esto baixos? - Matrias-primas caras esto sendo usadas onde outras mais baratas poderiam ser aproveitadas? - O ndice de rejeio elevado? - Existe desperdcio de energia? - Existe desperdcio devido ao projeto do processo? - Existe preveno de corroso?

- Os materiais so de qualidade uniforme? - Existem irregularidades nas propriedades dos materiais? - Os produtos tm acabamento desigual?

- A resistncia suficiente para garantir segurana? - Existe alguma insuficincia devido ao projeto? - Existe alguma insuficincia em itens provenientes de fornecedores?

EQUIPAMENTOS

- Os equipamentos esto sendo subutilizados? - Existe desperdcio devido a layout inade- As capacidades de produo dos diversos quado? equipamentos esto bem balanceadas? - Existe algum equipamento parado? - Existe equipamento sendo utilizado de for- Os equipamentos e ferramentas esto ma razovel ou com desperdcio? sendo bem utilizados?

- A vida das mquinas est sendo prejudicada por elas estarem sendo usadas acima de sua capacidade? - Existe a utilizao de equipamentos de baixa preciso para tarefas de alta preciso? - Os equipamentos esto sendo suficientemente supervisionados?

PESQUISA DE MERCADO

Identificao das Necessidades do Consumidor

Melhor, mais barato e com entrega mais rpida que o concorrente

Produto - Melhor - Mais barato - Mais seguro - Entrega mais rpida - Manuteno mais fcil Definio Processo - Mais fcil - Melhor - Menor disperso - Mais barato - Mais rpido - Mais seguro Consumidor Satisfeito Projeto de Novos Processos Projeto de Novo Produto Sobrevivncia

Produo

Assistncia Tcnica

Figura 14.2: Conceito de Sobrevivncia segundo Miyauchi(12).

MELHORAMENTO CONTNUO
A P C D

MELHORIAS SUCESSIVAS 1

MELHORIAS DRSTICAS

A P C D

Admite a atual maneira de trabalhar (processo)

Reprova a atual maneira de trabalhar (processo)

Analisa a atual maneira de trabalhar (processo)

Busca a maneira ideal de trabalhar (processo)

Melhora a atual maneira de trabalhar (KAIZEN)

Promove mudanas drsticas na maneira de trabalhar (inovao)

Opera cada vez mais eficientemente um processo que tem desperdcio implcito no projeto

Elimina o desperdcio contido no prprio projeto do processo anterior

(11)

Figura 14.3: Comparao entre melhorias sucessivas e melhorias drsticas .

ACTION
DEFINA AS METAS ATUE NO PROCESSO EM FUNO DOS RESULTADOS

PLAN

A P C D
VERIFIQUE OS EFEITOS DO TRABALHO EXECUTADO EXECUTE O TRABALHO

DETERMINE OS MTODOS PARA ALCANAR AS METAS

EDUQUE E TREINE

CHECK

DO

Figura A.1: PDCA - Mtodo de Gerenciamento de Processos.

GERENCIAMENTO PARA MANTER

META PADRO
1
META PADRO: Qualidade Padro, Custo Padro, etc. PROCEDIMENTO OPERACIONAL PADRO (P.O.P.): P.O.P. para atingir as metas padro. EXECUO: Cumprir o P.O.P. VERIFICAO: Confirmao da efetividade do P.O.P.
450
MANTER

S D

n=2

LSC = 449,79 LC = 406,31 LIC = 362,84

400 350 100

C
EFETIVO?
SIM NO

LSC = 75,55 50 LC = 23,13

R
0
1 2 3 4 9 10 11 12

dia

AO CORRETIVA:

Remoo do Sintoma. Ao na causa.

Figura A.2: Detalhamento do PDCA para manter resultados.

GERENCIAMENTO PARA MELHORAR META DE MELHORIA

1
PROBLEMA: Identificao do problema.
ANLISE DO FENMENO: Desdobramento do problema maior em problemas menores. ANLISE DO PROCESSO: Descoberta das causas principais de cada problema menor. PLANO DE AO (para cada problema menor): Contramedidas s causas principais. EXECUO: Atuao de acordo com o "Plano de Ao". VERIFICAO: Confirmao da efetividade da ao.
MELHOR Nmero de Reclamaes por ms

D C
NO

5 6

EFETIVO?
SIM

*
92 93 J 94 D

META

PADRONIZAO: Eliminao definitiva das causas. CONCLUSO: Reviso das atividades e planejamento para trabalho futuro.

Figura A.3: Detalhamento do PDCA de melhorias.

DIRETRIZES ANUAIS DA ALTA ADMINISTRAO

METAS ANUAIS

PROBLEMAS CRNICOS PRIORITRIOS

MELHORA

REVISO PERIDICA DOS PROBLEMAS CRNICOS

A P C D

AO CORRETIVA PADRONIZAO

MANTM
PRODUTOS

A S C D

Figura A.4: PDCA aplicado com os objetivos de manter e melhorar.

CONCEITO DE MELHORAMENTO CONTNUO

A S C D
"PROCESSO EXISTENTE"

INOVAO (KAIKAKU)

A P C D
"NOVO PROCESSO"

NVEL DO RESULTADO

A P
(KAIZEN)

C D
TEMPO

"PROCESSO EXISTENTE"

Figura A.5: Conjugao dos ciclos de manuteno e melhoria que compem o melhoramento contnuo.

COMPANHIA B
TURNO: 3

RELATRIO DE ANLISE DE ANOMALIA NO TURNO

TURMA DATA: 15/03/93

CONTROLE NMERO: ___/___

DESCRIO SUCINTA DA ANOMALIA / RECLAMAO:

Corrida com % de carbono acima do objetivado.

RESULTADO ESPERADO:

Porcentagem de carbono = 0,093%

RESULTADO OBTIDO:

Porcentagem de carbono = 0,120%

DIFERENA:

Porcentagem de carbono acima = 0,027%

BRAINSTORMING (POSSVEIS CAUSAS):

- Erro de clculo de adio, falta de bloqueio no Procedimento Operacional Padro. - Displicncia do operador. Faixa objetivada no Sip com margem a Erro.
CAUSAS MAIS PROVVEIS:
Mquina Mo-de-obra Meio ambiente
Descuido do operador quanto a resto de grafite no canho Falta bloqueio no procedimento operacional padro

Corrida com alto teor de carbono

Matria-prima

Mtodo

CAUSA(S) FUNDAMENTAL(IS):

- Falta de bloqueio no procedimento operacional padro. - Descuido do operador quanto a possvel resto de grafite no canho.
PLANO DE AO
O QUE
1 - Introduzir no padro procedimento para bloqueio (item 2). 2 - Assegurar que o canho est vazio. 3 - Limitar no Sip a % de Carbono (0,085 a 0,105).

QUEM

COMO (QUANDO APLICVEL)

Fazendo reviso do padro existente. Injetando nitrognio no canho at a limpeza total. Enviando nota ao dgq.

QUANDO
Imediato. No ato de recarburar as corridas. Imediato.

Jlio Maria Forneiro Forno panela Cid

EMPRESA "E"
4 Seo: 6 Turno: 8 OP N: Descrio da OP:

Relatrio de Anlise de Anomalia no Turno

C.C.: Turma:

Controle
1 2 N: ____/____ 3 Data:____/____/____ 5 10 11 12 13

Mq./Linha: Operador: Detectado por: Hora:

Investigao das Causas: Matria-Prima 14 Equipamentos 15 Informaes 16 Anomalia

20 17 Condies Ambientais 18 Pessoal 19 Procedimentos 21

Por que ocorre a anomalia?

Causa Provvel:

22

Plano de Ao O que fazer Quem Como fazer Quando

23

24

25

26

Informaes Complementares 27

Parecer do Chefe 28

29 Visto do Chefe

EMPRESA "C"
Unidade:

RELATRIO DE ANLISE DE ANOMALIAS

Turno: Data:

CORPORATIVA
Gerncia/Departamento:

NICO
Departamento/Setor:

15/03/94

GERNCIA FINANCEIRA
Anomalia:

CRDITO DE COBRANA

Protesto indevido
1. IDENTIFICAO

Remoo do Sintoma:

Elaborada carta de anuncia p/ cartrio. Requerida certido negativa. Comandei baixa no SCI e SERASA.
Local: Hora: Operador:

Cobrana
2. OBSERVAO
Tipo:

Reclamao do cliente
Sintoma:

Protesto Cadastro negativo

CLIENTE

BANCO
- Pagto direto - Pagto ps-vencto. - Desconh. forma cobrana

CARTRIO
- No acatou instr. - No instruiu o cartrio - No acatou instr.

3. ANLISE

- No exped. instr.

- Atraso entrega NF - Erro data - Atraso entrega vencimento mercadoria

PROTESTO INDEVIDO

COBRANA

FATURAMENTO

TRANSPORTE

FALTA DE PROCEDIMENTO PADRO

4.1. Ao (O que fazer?) CLUDIA 31/03/94 08/04/94

4.2. Responsvel (Quem?) 4.3. Data Limite (Quando?) 4.4. Observao (Como/Por qu/Onde?)

4. PLANO DE AO - 5W 1H

1 - Elaborar procedimento de baixa de duplicatas pagas em carteira 2 - Treinar equipe 3 - Acompanhar MOACIR MOACIR/CLUDIA

(O que foi feito?)

(O que foi observado aps a ao?)

( recomendado alterar o padro?)

5. AO

6. VERIFICAO

Chefe Departamento/Mestre (Nome/Visto):

7. PADRONIZAO

Gerente/Chefe Departamento (Nome/Visto):

8. CONCLUSO 9. GANHOS (US$)

EMPRESA X, LTDA
Ocorrncia de Anomalias Nome da Mquina Nome do Processo ENT-86814 Pr-Teste

RELATRIO DE ANOMALIA DE PROCESSO

Nmero da Carta de Controle Nmero do Lote Operador Inspetor Akemi Yoshikawa 20-2-Tuu-A3-2 Data e Perodo de Ocorrncia 15 de fevereiro 17:00h Detectado por Tabuchi Investigao da Causa

Caracterstica Desempenho eltrico (oscilao) da Qualidade

3% estratificado na Carta de Controle, mostrando erros na carta de 3,0 oscilao eltrica de pr-teste.
LSC = 1,12 LM = 0,3 9 10 11 14 15

No passado, a posio do excntrico era determinada em relao ranhura do eixo do rotor (isto , pela dimenso C). Para melhorar a Investigao de Causas
Dimenso B
Dimenso C

Excntrico Eixo do Solda Rotor

Rebarba Interferncia Dimenso A Chassi

eficincia, a guia de soldagem do excntrico foi determinada pela dimenso B. Por causa das rebarbas e de outras irregularidades no final do eixo do rotor, isso aumentava a variao na dimenso C, causando obstruo do chassi pelo excntrico e alterando a oscilao eltrica.

Quando ? Quem ? Quando ? Quem ? Quando ? Quem ?

16 fevereiro Tabuchi Dia, Ms

Dia, Ms

desejvel utilizar a atual guia eficiente para se resguardar contra futuros aumentos de produo. Quando soldar mola de solo, checar se o excntrico est interferindo com o chassi. Durante o processo de montagem do rotor, corrigir o excntrico do eixo do rotor, soldando a guia. Ligao com Departamentos afins 17 fevereiro A investigao requer envio ao departamento tcnico. (UTU - 014)

Ao de Emergncia

Ao de Emergncia

1 2

Quem ? Quando ? Verificado por?

Tabuchi 17 fevereiro Tokuno

Ao de Preveno Reincidncia

Preveno Reincidncia Durante o processo de montagem do rotor, controlar a dimenso eixo/ excntrico (Dimenso B) com uma carta de controle X - R (a partir de 17 de fevereiro). Mudana na dimenso da pea onde o chassi entra em contato com o excntrico (Dimenso A) de 5,5 para 6,5 mm. Aps alterar a dimenso A, nenhum erro de oscilao eltrica ocorreu. Uma vez que a carta de controle de p para os erros de oscilao eltrica continuou a mostrar zero defeitos, ela foi interrompida. A carta de controle X-R para dimenso de soldagem do rotor/excntrico foi tambm interrompida.
Diviso de regulagem Galpo MP, Seo Produo, Grupo de montagem UHF Chefe da Seo Quando ? Quem ? Confirmao de detalhes da ao

28 fevereiro Tokuno Aoki

Confirmao do efeito de ao de preveno reincidncia

Verificao
Quando ? Quem ?

8 maro Tokuno Lder Tabuchi

Perodo de armazenagem de 3 anos

Nmero do Formato TG-Q001

Supervisor Tokuno

Aoki

* Conforme original de Kaoru Ishikawa, em Introduction to Quality Control - pg. 299.

Modelo de Relatrio de Anomalia(13).

PROCESSO UNITRIO

PROCESSO GRUPADO

PROCESSO TOTAL
MACROFLUXOGRAMA

FLUXOGRAMA

PROCESSO DE PRODUO DE PLACAS DE CIRCUITO IMPRESSO

Processo de Impresso

Corte da placa do circuito

~ ~

Inspeo de Processo

Desengraxamento e remoo de poeira

Lavagem com gua

Preveno de corroso

Processo de Acabamento

Cobertura com fluxante

Inspeo completa do produto

Processo de Embalagem

Embalagem

Expedio

Figura C.1: Diferena entre fluxograma e macrofluxograma(18).

Tabela C.1: Smbolos de fluxograma.

Smbolo

Significado

Reunio ou

Ao

Verificao

Solicitao Diretoria

Sociedades: Constituio Fuso Incorporao Ciso Transformao Alterao

EMPRESA C
Documento para Junta Comercial e Receita Federal preparado Pagto Guias DARC e DARF realizado Documento encaminhado Junta Comercial
Documento recebido da Junta Comercial

S/A

S/A LTDA

LTDA

Documento para publicao preparado

Documento preparado para a Receita Federal Pagamento da guia realizado Documento encaminhado Receita Estadual Documento recebido da Receita Estadual Alvar providenciado Documento distribudo e original arquivado FIM

Pagamento realizado IOSEC encaminhado para publicao Publicaes DOE recebidas

Tabela C.2: Convenes simplificadas para o fluxograma*.

Trabalho
a

Operao que provoca mudanas na forma e propriedade de materiais, componentes ou produto.

Transporte
Operao que provoca mudanas na posio de matrias-primas, componentes ou produtos.
1/2 a 1/3 de a

Estocagem Planejada

Operao de estocar matrias-primas, materiais, componentes ou produtos, de acordo com o plano.

Estocagem no Planejada

Estado de congesto de matrias-primas, materiais, componentes ou produtos, de acordo com o plano.

Inspeo da Quantidade

Operao para obter a diferena dos resultados, comparando-se a referncia com a quantidade de matria-prima, materiais, componentes e produtos.

Inspeo da Qualidade

Operao de julgar a conformidade do lote ou boa qualidade da pea, testando as caractersticas da qualidade da matria-prima, materiais, componentes ou produto e comparando os resultados com a referncia.

* Ver livro Padronizao de Empresas, pg. 93, para mais detalhes.

As convenes de fluxograma mostradas na pgina anterior tambm podem ser dispostas de forma conjugada, caso as operaes ocorram simultaneamente (ver tabela abaixo).
Tabela C.2: Continuao.

Smbolo Composto

Significado

Enquanto se conduz principalmente a inspeo da qualidade, a inspeo da quantidade tambm conduzida.

Enquanto se conduz principalmente a inspeo da quantidade, a inspeo da qualidade tambm conduzida.

Enquanto se conduz principalmente o trabalho, a inspeo da quantidade tambm conduzida.

Enquanto se conduz principalmente o trabalho, o transporte tambm conduzido.

Couraa

Pernas da Couraa

Induzido

Indutor

Eixo

Ventilador

Braadeira A

Braadeira B

Perfurao e contrao da rea Perfurao Dimenses e retorno Dimenses e retorno 1 pacote/vez 1 enrolamento/ vez Perfurao Trabalho no dimetro externo 1 pea/vez Furo e contrao da rea 1 pea/vez Trabalho inicial Trabalho final Juno

Enrolamento

Furao

Induzido

~
Dobramento 4 peas

~
Pr-tratamento

Dimenses e retorno

Dimenses e retorno

Furo da classe

Furao

Furao

Dimenses

Para 1 motor por vez

Induzido

Rotor

1 pea/vez

Dimenses quantidade

Dimenses

Braadeira B 240 peas/ vez

~
Solda 15 peas/ palheta

~
Carregamento Ninho

Esmerilhamento Dimenso de sada 50 peas/ palheta

Braadeira A 240 peas/ vez

Pr-tratamento

4 peas/ pendurador

Pernas da couraa

Insero do rolamento

24 peas/ palheta

Eixo

=
Inspeo do recebimento

Pintura

240 peas/ de cada vez

Polaridade voltagem

Insero do eixo

Couraa

~ =
Solda 15 peas/ palheta Juno Dimenso da junta 15 peas/ palheta

1 pea/vez Trabalho no dimetro externo Acabamento

Cobertura

240 peas/ vez

24 peas/ palheta Balanceamento Rolamento Rotor 24 peas/ palheta

Parafusos

Arruela

Porca

Montagem

Insero do Rolamento Retirar da caixa Retirar da caixa Retirar da caixa Montagem 1 pea Teste do valor caracterstico 1 pea

Braadeira B Indutor Indutor

Couraa Ventilador

Rolamento
Caixa para Empacotamento Pintura 1 pea N de trmino inspeo final

Eixo Braadeira Rotor Perna de couraa

120 motores/por vez Motor de Induo Monofsica

Exemplo de um Fluxograma de Processo.

Tabela D.1: Mtodo para Receber Consultor.

Estabelea claramente a sua META e discuta com a equipe do CONSULTOR (se houver um contrato, inclua nele a meta). Levante informaes a respeito do tema.

Monte uma equipe mista da empresa e da CONSULTORIA e conduza uma anlise, perguntado: que causas nos impediram de atingir a meta at agora? (Ver Tabela 3.1) Monte com esta equipe mista um Plano de Ao, que consiste em CONTRAMEDIDAS s causas (ver Tabelas 3.1 e 3.2). Execute. Verifique. Faa um Relatrio de Trs Geraes (ver Tabela 9.3). Discuta o Relatrio com a CONSULTORIA e solicite orientao: (a) faltou algo no plano? (b) por que a meta no foi alcanada? (c) quais devem ser os prximos passos? A CONSULTORIA deve retomar com voc e sua equipe os passos 3 e 4, at que a meta seja atingida.

D C

5 6

SUCESSO
NO SIM

Padronize. Conclua o Projeto.

Tabela E.1: Mtodo de soluo de problemas - QC STORY.

PDCA
IDENTIFICAO DO PROBLEMA

FLUXOGRAMA

FASE

OBJETIVO
Definir claramente o problema e reconhecer sua importncia. Desdobrar o problema maior em problemas menores. Descobrir as causas fundamentais de cada problema menor. Conceber um plano de ao para cada problema menor para bloquear as causas fundamentais. Bloquear as causas fundamentais. Verificar se o bloqueio foi efetivo.

1
OBSERVAO

2
ANLISE

P
PLANO DE AO

4
EXECUO

D
VERIFICAO

C
(BLOQUEIO FOI EFETIVO?) PADRONIZAO

S
Prevenir contra o reaparecimento do problema.

7
CONCLUSO

Recapitular todo o processo de soluo do problema para trabalhos futuros.

Fase 1 - Identificao do Problema

Ferramentas Empregadas Observaes
Um problema o resultado indesejvel de um trabalho (esteja certo de que o problema escolhido o mais importante baseado em fatos e dados). Por exemplo: perda de produo por parada de equipamento, pagamentos em atraso, percentagem de peas defeituosas, etc.
- Qual a frequncia do problema? - Como ocorre?

Fluxo
Diretrizes gerais da rea de trabalho (qualidade, entrega, custo, moral, segurana).

Tarefa

Escolha do problema
- Grficos - Fotografias
Utilize sempre dados histricos
ATUAL
Perdas

Histrico do problema

3
J F M A M J A J S O

Melhor

- O que se est perdendo? - O que possvel ganhar?

Mostrar perdas atuais e ganhos viveis

E A EFGH I F J IJKL

Anlise de Pareto

4
ABCD B

Fazer Anlise de Pareto

- A Anlise de Pareto permite priorizar temas e estabelecer metas numricas viveis. Subtemas podem tambm ser estabelecidos, se necessrio. Nota: No se procuram causas aqui. S resultados indesejveis. As causas sero procuradas no Processo 3. - Nomear a pessoa responsvel ou nomear o grupo responsvel e o lder. - Propor uma data limite para ter o problema resolvido.

5
Nomear

Nomear responsveis

Fase 2 - Observao
Ferramentas Empregadas Observaes
ANLISE DE PARETO
ESTRATIFICAO FOLHA DE VERIFICAO GRFICOS DE PARETO PRIORIZAO Escolha os temas mais importantes e retorne

Fluxo

Tarefas

Descoberta das caractersticas do problema atravs de coleta de dados. Desdobrar o problema maior em problemas menores.

E A EFGH I F ABCD IJKL B J

Recomendao importante: quanto mais tempo voc gastar aqui mais fcil ser para resolver o problema. No salte esta parte!

- Observe o problema sob vrios pontos de vista (estratificao): a. Tempo - Os resultados so diferentes de manh, tarde, noite, s segundas-feiras, feriados, etc.? b. Local - Os resultados so diferentes em partes diferentes de uma pea (defeitos no topo, na base, periferia)? Em locais diferentes (acidentes em esquinas, no meio da rua, caladas), etc? c. Tipo - Os resultados so diferentes dependendo do produto, da matria-prima, do material usado? d. Sintoma - Os resultados so diferentes se os defeitos so cavidades ou porosidades, se o absentesmo por falta ou licena mdica, se a parada por queima de um motor ou falha mecnica, etc.? - Dever tambm ser necessrio investigar aspectos especficos, por exemplo: umidade relativa do ar, temperatura ambiente, condies dos instrumentos de medio, confiabilidade dos padres, treinamento, quem o operador, qual a equipe que trabalhou, quais as condies climticas, etc. - "5W1H" - Faa as perguntas: o que, quem, quando, onde, por qu e como, para coletar dados. - Construa vrios grficos de Pareto de acordo com os grupos definidos na estratificao. - Estabelea uma meta e um plano de ao para cada problema menor.

2
1 2 3 4 5

Descoberta das caractersticas do problema por meio de observao no local

6 7

Anlise no local da ocorrncia do problema pelas pessoas envolvidas na investigao

- Deve ser feita no no escritrio, mas no prprio local da ocorrncia, para coleta de informaes suplementares que no podem ser obtidas na forma de dados numricos. Utilize cmera de vdeo e fotografias.
8

Cronograma, oramento e meta

FASE Anlise Plano de Ao Execuo Verificao Padronizao Concluso

- Fazer um cronograma para referncia. Este cronograma deve ser atualizado em cada processo. - Estimar um oramento. - Definir uma meta a ser atingida.

Fase 3 - Anlise
Ferramentas Utilizadas Observaes
- Tempestade de ideias e diagrama de causa e efeito. - Pergunta: Por que ocorre o problema?

Fluxo

Tarefas

1
F

Definio das causas influentes (para cada problema menor)

- Identificao no diagrama de causa e efeito.
A C B E D F

Envolva todas as pessoas que possam contribuir na identificao das causas. As reunies devem ser participativas. Diagrama de causa e efeito: anote o maior nmero possvel de causas. Estabelea a relao de causa e efeito entre as causas levantadas. Construa o diagrama de causa e efeito colocando as causas mais gerais nas espinhas maiores e as causas secundrias, tercirias, etc. nas ramificaes menores.

2
- Coletar novos dados sobre as causas mais provveis. - Analisar os dados coletados. - Testar as causas.
100% A 20 10 A B C D F A

Escolha das causas mais provveis (hipteses)

Causas mais provveis: as causas levantadas na tarefa anterior tm que ser reduzidas por eliminao das causas menos provveis, com base nos fatos e dados levantados no processo de observao. Aproveite tambm as sugestes baseadas na experincia do grupo e dos superiores hierrquicos. Com base nas informaes da observao, priorize as causas mais provveis. Cuidado com efeitos cruzados: problemas que resultam de dois ou mais fatores simultneos. Maior ateno nestes casos.

Anlise das causas mais provveis (verificao das hipteses)

Visite o local onde atuam as hipteses. Colete informaes. Estratifique as hipteses, colete dados utilizando a folha de verificao para maior facilidade. Use o grfico de Pareto para priorizar o diagrama de correlao para testar a relao entre a hiptese e o efeito. Use o histograma para avaliar a disperso e grficos sequenciais para verificar a evoluo. Teste as hipteses por meio de experincias.

No

Sim

Com base nos resultados das experincias, ser confirmada ou no a existncia de relao entre o problema (efeito) e as causas mais provveis (hipteses). - Existe evidncia tcnica de que possvel bloquear? - O bloqueio geraria efeitos indesejveis?

No

Sim

Houve confirmao de alguma causa mais provvel? Teste de consistncia da causa fundamental

Se o bloqueio impossvel, ou se for provocar efeitos indesejveis (sucatamento, alto custo, retrabalho, complexidades), pode ser que a causa determinada ainda no seja a causa fundamental, mas um efeito dela. Transforme a causa no novo problema e pergunte outro porqu, voltando ao incio deste processo.

Fase 4 - Plano de Ao
Ferramentas Empregadas Observaes
! Certifique-se de que as aes sero tomadas sobre as causas fundamentais e no sobre seus efeitos. ! Certifique-se de que as aes propostas no produzem efeitos colaterais. Se ocorrem, adote aes contra eles. ! Proponha diferentes solues. Analise a eficcia e custo de cada uma. Escolha a melhor.
- Discusso com o grupo envolvido

Fluxo

Tarefa

Elaborao da Estratgia de Ao
- Discusso com o grupo envolvido. - "5W1H", cronograma, custos.

2
O? ? COM QUEM POR QU? ONDE? O? O Qu? QUAND

! ! ! !

TAREFA MEDIR LIMPAR TROCAR MUDAR ELI RUI EDU NEI PINO PISO EIXO PADRO

Elaborao do Plano de Ao para o bloqueio e reviso do cronograma e oramento final

QUEM O QUE

Defina o que ser feito (What). Defina quando ser feito (When). Defina quem o far (Who). Defina onde ser feito (Where). Esclarea por que ser feito (Why). Detalhe ou delegue o detalhamento de como ser feito (How). ! Determine a meta a ser atingida e quantidade ($, toneladas, defeitos, etc.). ! Determine os itens de controle e de verificao dos diversos nveis

Fase 5 - Execuo
- Divulgao do plano a todos. - Reunies participativas. - Tcnicas de treinamento. ! Verifique quais aes necessitam da ativa cooperao de todos. D especial ateno a estas aes. ! Apresente claramente as tarefas e a razo delas. ! Certifique-se de que todos entendem e concordam com as

Treinamento

Execuo da Ao

- Plano e cronograma.

! Durante a execuo, verifique fisicamente e no local em que as aes esto sendo efetuadas. ! Todas as aes e os resultados bons e ruins devem ser registrados, com a data em que foram tomados.

Fase 6 - Verificao
Ferramentas Utilizadas Observaes
l

Fluxo
- Grficos de Pareto, cartas de controle, histogramas.
$ ANTES ANTES DEPOIS LSC DEPOIS

Tarefas

1
A B C D
LIC

Comparao dos resultados

B C A D
LC

Devem-se utilizar os dados coletados antes e aps a ao de bloqueio para verificar a efetividade da ao e o grau de reduo dos resultados indesejveis. Os formatos usados na comparao devem ser os mesmos antes e depois da ao. Converta e compare os efeitos tambm em termos monetrios. Verifique se todas as aes do Plano de Ao foram implementadas. Toda alterao no sistema pode provocar efeitos secundrios, positivos ou negativos.

2
Melhor
l

Listagem dos efeitos secundrios

l

Anlise
l

Verificao da continuidade ou no do problema

Perdas Ao Verificao J F M A M J MESES J A S O N D

Quando o resultado da ao to satisfatrio quanto o esperado, certifique-se de que todas as aes planejadas foram implementadas de acordo com o plano. Quando os efeitos indesejveis continuam a ocorrer mesmo depois de executada a ao de bloqueio, significa que a soluo apresentada foi falha.

- Pergunta: a causa fundamental foi efetivamente encontrada e bloqueada?

O bloqueio foi efetivo?

Utilize as informaes levantadas nas tarefas anteriores para a deciso. Se a soluo foi falha, retornar ao processo 2 (Observao).

Fase 7 - Padronizao
Ferramentas Utilizadas Observaes

Fluxo

Tarefas

Elaborao ou alterao do padro

Estabelea o novo procedimento operacional Esclarea no padro "o que", "quem", "quando", "onde", "como" e, ou reveja o antigo ("5W 1H"). principalmente, "por que", para as atividades que efetivamente devem ser includas ou alteradas nos padres j existentes. Incorpore, sempre que possvel, mecanismos prova de bobeira (fool-proof). Verifique se as instrues, determinaes e procedimentos implantados no processo 5 devem sofrer alteraes antes de serem padronizados, com base nos resultados obtidos no processo 6. Use a criatividade para garantir o no reaparecimento dos problemas. Incorpore no padro, se possvel, mecanismos prova de bobeira, de modo que o trabalho possa ser realizado sem erro por qualquer trabalhador.

2
Comunicados, circulares, reunies, etc. Reunies e palestras. Manuais de treinamento. Treinamento no trabalho.

Comunicao

Evite possveis confuses: estabelea a data de incio da nova sistemtica e as reas que sero afetadas para que a aplicao do padro ocorra em todos os locais necessrios, ao mesmo tempo e por todos os envolvidos.

Educao e treinamento

Garanta que os novos padres ou as alteraes nos existentes sejam transmitidas a todos os envolvidos. No fique apenas na comunicao por escrito. preciso expor a razo da mudana, apresentar com clareza os aspectos importantes, e o que foi alterado. Certifique-se de que os empregados esto aptos a executar o procedimento operacional padro. Providencie o treinamento no trabalho, no prprio local. Providencie documentos no local e na forma que forem necessrios.

Acompanhamento da utilizao do padro

Sistema de verificao do cumprimento do padro.

A P C D

Evite que um problema resolvido reaparea devido degenerao no cumprimento dos padres: - estabelecendo um sistema de verificaes peridicas; - delegando o gerenciamento por etapas; - o supervisor deve acompanhar periodicamente sua turma para verificar o cumprimento dos procedimentos operacionais padro.

Fase 8 - Concluso
Ferramentas Utilizadas Observaes
Anlise dos resultados. Demonstraes grficas.

Fluxo

Tarefas

Relao dos problemas remanescentes

Buscar a perfeio por um tempo muito longo pode ser improdutivo. A situao ideal quase nunca existe. Portanto, delimite as atividades quando o limite de tempo original for atingido. Relacione o que e quando no foi realizado. Mostre tambm os resultados acima do esperado.

Planejamento do ataque aos problemas remanescentes

Reavalie os itens pendentes, organizando-os para uma futura aplicao do mtodo de soluo de problemas. Aplicao do mtodo de soluo de Se houver problemas ligados prpria forma como a soluo problemas nos que forem importantes. de problemas foi tratada, isto pode se transformar em tema para projetos futuros.

Reflexo

Reflexo cuidadosa sobre as prprias Analise as etapas executadas do mtodo de soluo de problemas nos aspectos: atividades da soluo. 1. Cronograma - Houve atrasos significativos ou prazos folgados demais? Quais os motivos? Aperfeioar o diagrama de causa 2. Elaborao do diagrama de causa e efeito - Foi superficial? e efeito! (Isto dar uma medida de maturidade da equipe envolvida. Folhas de Quanto mais completo o diagrama, mais habilidosa a equipe). verificao mais Melhorar o completas! 3. Houve participao dos membros? O grupo era o melhor para cronograma! solucionar aquele problema? As reunies eram produtivas? O que melhorar? 4. As reunies ocorreram sem problema (faltas, brigas, imposies de ideias)? 5. A distribuio de tarefas foi bem realizada? 6. O grupo melhorou a tcnica de soluo de problemas, usou todas as tcnicas?

Nome das Matrias-Primas

Processo das MatriasPrimas

Processo Principal

Processos

Resistncia Eltrica Impacto Trmico

Soldabilidade

Resistncia Eltrica Resistncia ao Solvente Resistncia a Vibrao Vida til da Carga

Dimenso Extrema

Item de Controle
Amostragem

Fluxograma

Correlao com os itens da Qualidade Assegurada

Registro Responsvel Dept Produo Dept Engenharia
Mensal Mensal
Superv. Superv. Superv. Superv.

Mtodo de Verificao do Item de Controle

Intrumento de Medida Procedimento Operacional Padro Diretoria
Mensal Mensal
Por Lote Gabarito IP-20-43 Registro Ficha Preparao da Tinta por Lote Por Lote Teste Superv. Superv. Gravitmetro RZ-11-08 Registro Ficha

Aspecto Externo Visual RP-00-22 Micrmetro X-R Dimenso Externa Por lote de Entrada

Inspeo de Recebimento
ConcentraPor lote o do Tratado Lquido Tempo RP-00-11 Grau de Vcuo Temperatura Resistncia de Membrana Por lote Medidor Impreg- de Vcuo nado de Termopar Carbono CR-AC Medidor Zeta Cronmetro X-R

Tratamento da Superfcie
RP-00-33

Registro Contnuo Registro Contnuo

Impregnao do Carbono
Peso Especfico

Pintura da Base

Resistncia da Tampa

Presso Secundria

- Alta Correlao - Mdia Correlao - Baixa Correlao

Classificao Secundria

Figura F.1: Exemplo de Padro Tcnico de Processo.

Mensal

Impregnao do Carbono

Mensal

Gerncia Geral Usina de Joo Monlevade

Assessoria de Finanas

Gerncia de Produo de Gusa Gerncia Tcnica

Gerncia de Produo de Aos

Gerncia de Produo de Laminados Gerncia de Produo da Usina de Sabar

Gerncia de EngenhaGerncia de ria de Manuteno, Programao, LogsUtilidades e Meio tica e Suprimentos Ambiente

Gerncia de Recursos Humanos e Qualidade Total

Departamento de Produo da Mina do Andrade UGB Departamento de Produo de Laminados 02 Departamento de Utilidades Departamento de Manuteno da rea de Laminados Departamento de Assistncia Tcnica ao Cliente Departamento de Tecnologia e Automao de Processos

Departamento de Produo de Aos Departamento de Produo de Laminados 01

Departamento de Metalurgia e Garantia da Qualidade

Departamento de Engenharia de Manuteno

Departamento de Logstica e Planejamento da Produo Departamento de Suprimentos

Departamento de Barras Departamento de Produo para Construo Civil Departamento de Logstica, Utilidades e Suprimentos

Departamento de Produo de Snter

Departamento de Manuteno da rea de Ao

Departamento de Produo de Gusa

Departamento Tecnolgico da rea de Gusa

Departamento de Manuteno da rea de Gusa

Figura G.1: Organograma de Localizao da UGB.

Da esquerda para a direita: Vidigal, Joaquim, Andr Fernando, Ansio, Jlio, Marco Antnio.

Foto G.1: Chefia e pessoas da UGB - DPAC.

Fornecedores Clientes Negcio

Produo de Tarugos

Insumos Produtos

Negcio

*DGUS GCIM DMGQ Programao

DSUM

Gusa Lquido Sucata Anlise Qumica Ferro-Ligas Fundentes Insumos Diversos

Plano Desenvolvimento Fornecedores (P.D.F)

Misso
155X155 mm 9 a 12,20 m Anlise qumica conforme tabela de aos Belgo

Tarugos

da produo

*MAGNESITA

Laminador 1

*DMAC

DLPP DTAP

Garantir o cumprimento do plano fsico de produo de tarugos, dentro do oramento previsto e com as caractersticas de qualidade para cada ao, sem impacto ao meio ambiente e sade do pessoal.

Laminador 2

DEUT

Pessoas
XYZ

GRHQ

Equipamentos Informao

AFIN

GGJM GPGU AFIN GRHQ DMGQ GPLA

*SOBREMETAL

Refratrios Servios Manuteno Corretiva Preventiva Preditiva Programao de Produo Sistemas de Automao Energia Eltrica Fludos gua Tratada Assessoria em Q. Total Assessoria em Segurana Gesto de RH Serv. Calib. Instrumentos Assessoria Financeira Mont. VG. Distribuidores Impresso BAUMANN Transporte Metlicos Corte Metlicos Trat. Resduos Metlicos
2 - Misturadores 2 - Convertedores 1 - Forno Panela 1 - Mq. Ling. Contnuo 1 - Estao de Insuflao de gs neutro 6 - Pontes Rolantes 11 - Panelas Ao / Gusa 13 - Distribuidores

*Fornecedores avaliados sinteticamente (Vendor Rating).

Figura G.2: Definio do Negcio da UGB (Departamento de Produo de Aos - DPAC).

NORMA TCNICA
GGJM - GPAC - DPAC LINGOTAMENTO DOS AOS XYZ E ABC NA MLC 1 - Objetivo

Pg.: 01/02 Rev.: 01 Cd.: SEP280 Data: 21/11/01

Esta norma estabelece o procedimento de lingotamento para garantir as caractersticas de qualidade exigidas na aplicao dos seguintes aos: XYZ e ABC

2 - Responsvel
Supervisor ou monitor

Atividades
1 - Tempo de panela vazia 2 - Tempo de espera na torre 3 - Abertura da vlvula gaveta da panela 4 - Condies de vlvulas placas da panela 5 - Fechamento da vlvula gaveta na troca de panela (Amepa = X%) 6 - Cobertura de ao no distribuidor 7 - Peso de ao no distribuidor 8 - Resto de ao no distribuidor 9 - Nmero de corridas sequenciais 10-Temperatura 11-Centralizao da Vlvula submersa

Tolerncia
Norma SEP XYZ Mximo X minutos Livre Com O2 Norma SEP XYZ

O que fazer
Agir conforme norma Partir a MLC Lingotar normalmente Observar na folha corrida Agir conforme norma

Por qu?
Estabilidade de temperatura no distribuidor Obter abertura livre

Evitar defeito interno Garantir abertura livre Evitar defeito interno

Sistema Amepa em Fazer avaliao visual da automtico com sensibili- passagem de escria para o dade de X% distribuidor e registrar na folha de corrida Utilizar isolante trmico Cobrir totalmente a adequado superfcie do ao no distribuidor Y toneladas X toneladas

Evitar perdas trmicas

Observar na folha de corrida Evitar defeito interno < X ton, aumentar X metro Evitar defeito interno no comprimento do desponte final Parar lingotamento da Evitar desgaste excessivo do sequncia refratrio Acima da tolerncia registrar Evitar defeito superficial na folha de corrida Atuar no ajuste vertical/ transversal Evitar defeito interno

Mximo = X corridas ou Y minutos Norma SEP XYZ ou supervisrio Alinhada com o molde

12-Profundidade de X a Y cm imerso da vlvula submersa (15 cm)

Ajustar altura do distribuidor Evitar desgaste da vlvula submersa e defeito interno

Registro de Alteraes
O que mudou
Comprimento mnimo de tarugo CDC.: 004/04-08; 011/05-06-10 Elaborado por: ABC Verificado por: XYZ Aprovado por: KZY

Por que?
Alterao do processo AP XX

Quem
ABC

Quando
21/11/2001

Figura G.3: Especificao de Produtos/Servio.

Itens de Controle Oramento Oramento

Metas

Lucro Operacional

Fluxo de Caixa Operacional

Reclamaes 65%

Reduzir 10% em relao a 2000

Clima Organizacional

Meio Ambiente

Zero auto de Infrao

Figura G.4: Metas da Diretoria de Produtos Longos - 2001.

Itens de Controle Diretoria Produtos Longos Itens de Controle da Usina de Monlevade Meta
Plano Meta: aumentar 4% em relao ao oramento Plano Meta: reduzir 7% em relao ao oramento Reduzir 10% em relao ao oramento Produo de fio mquina Custo do fio mquina Despesas gerais administrativas

Lucros Operacionais

Fluxo de Caixa Operacional (Ebtida)

Estoque Almoxarifado

Reduzir 10% em relao a 2000

Reclamao de Clientes Reclamao de Steel Cord Mercado Externo

Reduzir 10% em relao a 2000 Reduzir 10% em relao a 2000

Reclamao de Clientes

Clima Organizacional Nmero de Acidentes

Melhorar 10% em relao ltima pesquisa Zero

Clima Organizacional

Meio Ambiente (Auto de Infrao)

Nmero de Anomalias Ambientais

Zero auto de infrao

Figura G.5: Desdobramento dos Itens de Controle - 2001.

Itens de Controle
Aumentar 4% em relao ao oramento Reduzir 7% em relao ao oramento Reduzir 10% em relao a 2000 Reduzir 10% em relao ao oramento Reduzir 10% em relao a 2000 Reduzir 10% em relao a 2000

Metas

Produo de Fio Mquina

Custo do Fio Mquina

Estoque de Almoxarifado

DGA

Reclamaes de Clientes

Reclamao Steel Cord Mercado Externo

Clima Organizacional Zero

Melhorar 10% em relao ltima pesquisa

Nmero de Acidentes

Nmero de Anomalias Ambientais (Auto Infrao)

Zero auto de infrao

Figura G.6: Metas da Gerncia Geral de Joo Monlevade - 2001.

Gerncia Geral

Gerncia de Aciaria

Departamento de Aciaria
Supervisor / Operador
Item de Controle Rendimento Aciaria Corrida Frequncia Unidade %

Chefe de Departamento

Rendimento Lingotamento

Diria

ndice de Ressopro

Corrida

Custo Fio Mquina Custo Adicional do Tarugo

Fe O na Escria Mg O na Escria

Custo Tarugo

Corrida

Corrida

- Custo Fe Ligas - Custo de Refratrio - Rendimento - Cons. de Fundentes - Cons. de E. Eltrica

Slag Splash

Corrida

Corridas por Sequncia

Sequncia

Consumo de Eletrodo

Cada 3 dias

Kg/t

Figura G.7: Desdobramento dos Itens de Controle do Gerente at o Operador.

0,20

Item de Controle: Unidade Gerencial: Responsvel:

ndice de Perfurao DPAC - Depto de Produo de Aos - Monlevade Renato Borges de Moura

Unidade de Medida: % Benchmark: 0,01 Meta Anual: 0,10

0,18

0,16

0,14

Ms Janeiro Fevereiro Maro Abril Maio Junho Julho Agosto Setembro Outubro Novembro Dezembro
Fev Mar Abr Mai Jun Jul Ago Set Out Nov Dez 2001

Real 0,12 0,13 0,11 0,10 0,02 0,01 0,04 0,02 0,06 0,02 0,06 0,04

Meta 0,15 0,15 0,15 0,15 0,12 0,12 0,12 0,12 0,08 0,08 0,08 0,08

0,12

0,10

0,08

0,06

0,04

0,02

1999

2000

Jan

2001
Meta Realizado Benchamrk

0,06 2000 1999 0,15 0,18

Figura G.8: Grfico de Acompanhamento Mensal.

Foto G.2: Sala de Gesto Vista - Aciaria Monlevade.

PADRO DE SISTEMA
Usina de Monlevade MANUTENO PREVENTIVA
Ciclo PDCA Fase 1 Clientes

Pg.: 01/01 Rev.: 07 Data: 18/03/2002

Envolvidos/Responsabilidade Onde Quando Material de Registro Coordenador Supervisor Operacional Gesto

Pesquisar OSs geradas pelo sistema Programar OSs de inspeo Imprimir OSs de inspeo Entregar OSs p/ operacionais Preparar as ferramentas Deslocar-se para a rea Solicitar autorizao do cliente
Mapa de Consignao Mapa de Consignao Ordem de Servio Ordem de Servio

STE 079

SAP (W004) SAP (W007) SAP (W019)

2 3

STE 079 STE 079

4 5 6 7 8 9 10
Autorizar realizao da inspeo

SEM 036 OSS

DRI 254

DRI 254 Inspecionar equipamentos Anotar resultados da inspeo Comunicar com o cliente (fim da inspeo) Entregar OS ao Supervisor Criar OS reg. Manut. Prog. P/ equiptos. Com resposta de cd. de estado ruim Fechar as OSs p/ coordenador Entregar OSs p/ coordenador Verificar e tomar providncias se necessrio Aguardar manut. Programada OSS e SEN 036 OSS

11

DRI 254

Mapa de Consignao

12

13

SET 079

14 15

SET 045

SAP (AC05A, W010)

C A

16 17

Ordem de Servio

Elaborado por:

Verificado por:

Aprovado por:

Figura G.9: Padro Gerencial de Sistema.

Gusa lquido dessulfurado Transporte do carro torpedo Carro torpedo basculado Escria retirada Amostragem trmica e qumica Sim LD? Gusa carregado no convertedor No Gusa basculado no misturador Transportar a panela

Misturador tampado Combusto dos misturadores regulada Controlar o estoque e movimentao do gusa lquido

Figura G.10: Fluxograma do Processo de Recebimento e Armazenamento do Gusa Lquido.

GGJM / GPAC / DPAC

PADRO TCNICO DE PROCESSO Processo: Lingotamento Contnuo

Qualidade Assegurada Quem
Pessoa Medio Responsvel (hora/freq.) Instrumento de medida Registro Que fazer
SEP XXX Pirmetro de Supervisor no Imerso forno panela No aplicvel Relatrio da rea panela Lingotador Toda corrida

Pg.: 01/01 Rev.: 12 Data: 12/03/1999

Processo
Valor Assegurado Parmetro de Controle Temperatura X Valor Padro ndice Y

Nvel de Controle Ao Corretiva

Mtodo de Verificao Quando Onde Como

Fluxo

Nome do Processo

Caracterstica da Qualidade

Quem procurar
Supervisor

Colocao da panela na Defeitos internos e superficiais torre da MLC ndice Y X X Velocidade X m/min X Programa sprays X X Lingotador Supervisor Toda corrida Toda corrida P fluxante X Variao nvel X X Despontes inicial e final X Lingotador Sistema automtico Toda corrida Sonda Supervisor da MLC Toda sequncia Rgua Supervisor da MLC Vlvulas de Fluxo No aplicvel Supervisor da MLC Relatrio da MLC Lingotador Toda corrida Temperatura X Lingotador X por corrida Peso ao no distribuidor X Tonelada Lingotador Toda corrida ndice de abertura livre >X% Lingotador Toda corrida

Vazamento do ao da panela para o distribuidor Balana carro Supervisor da distribuidor MLC Pirmetro de Supervisor da Imerso MLC Tacogerador Supervisor da MLC

Defeitos internos

SEP XXX SEP XXX SEP XXX SEP XXX

Supervisor Supervisor Supervisor Supervisor

Vazamento do ao do distribuidor para os moldes

Defeitos internos

Defeitos internos e superficiais

Defeitos internos e superficiais

SEP XXX SEP XXX

Supervisor Supervisor

Lingotamento

Defeitos internos

SEP XXX

Supervisor

Corte do tarugo

Defeitos internos

SEP XXX

Supervisor

Impresso de Baumann Defeitos superficiais X Padro X

Lingotador

X veios a cada corrida NA Lingotador Toda corrida

Padro de trinca Visual

Relatrio da MLC Relatrio de inspeo

SEP XXX

Supervisor

Transporte ao ptio de Defeitos superficiais Tarugo X Padro visual

SEP XXX

Supervisor

Figura G.11: Padro Tcnico de Processo.

Gusa lquido dessulfurado Transporte do carro torpedo Carro torpedo basculado

TAREFA CRTICA

Escria retirada Amostragem trmica e qumica Sim LD?

Gusa carregado no convertedor

No Gusa basculado no misturador Transportar a panela

Misturador tampado Combusto dos misturadores regulada Controlar o estoque e movimentao do gusa lquido

Figura G.12: Fluxograma do Processo Crtico.

GGJM - GPAC - DPAC

PROCEDIMENTO OPERACIONAL PADRO

TROCA DO FURO DE CORRIDA COM PERFURATRIZ

Pg.: 01/01 Rev.: 04 Cd.: SFT089 Data: 17/09/1999

Responsveis: Monitor LD, Forneiro e Mecnico de Manuteno

1 - Parada do forno 1 - Subir Gradall para plataforma por meio da ponte rolante. 2 - Limpar borda do forno e flange do furo de corrida com Gradall. 3 - Limpar internamente o furo com oxignio. 4 - Descer a Gradall utilizando a ponte rodante. 1 - Subir mquina perfuratriz para plataforma por meio da ponte rolante. 2 - Bascular o forno para o lado de amostragem e posicion-lo em ngulo adequado. 3 - Centralizar mquina perfuratriz em frente ao forno. 4 - Acoplar mquina perfuratriz ao flange do furo. 5 - Perfurar o furo de corrida. 6 - Desacoplar a mquina perfuratriz. 7 - Transportar mquina perfuratriz para local apropriado. 1 - Montar andaime em frente ao forno. 2 - Cortar parafusos de fixao do flange e remov-lo. 3 - Montar a manilha no tubo flangeado, apropriado, e fix-la. 4 - Soldar o tubo flangeado com a manilha no flange a ser montado. 5 - Parafusar flange com manilha ao forno. 6 - Desmontar andaime. 1 - Bascular forno para o lado de vazamento e posicion-lo em ngulo desejado. 2 - Abastecer a mquina de projeo com quantidade de massa desejada. 3 - Posicionar lana de projeo frente ao forno. 4 - Regular mquina de projeo com presso x kgf/cm2. 5 - Projetar massa at enchimento total do furo. 6 - Recolher e guardar as mangueiras. 7 - Limpar a rea. 8 - Aps o trmino da projeo aguardar X min. e liberar forno para carregamento. 1 - Obrigatrio o uso de EPIs. Botina com bico de ao, perneiras, culos de segurana, capacete, luva de raspa, protetor auricular. 2 - Os resduos gerados so recolhidos conforme orientado em recipientes coletores 3 - No transitar e/ou permanecer sob carga suspensa.

2 - Perfurao do furo

3 - Troca do flange do furo de corrida

4 - Enchimento do furo com massa

4 - Segurana, sade e meio ambiente

CDC.: 010 - 03/14 Elaborado por: Jos Geraldo Silva Verificado por: Geraldo Jos dos Santos Aprovado por: Marco Antnio Macedo Bosco

Figura G.13: Procedimento Operacional Padro.

Da esquerda para a direita: Gilvnio, Edmar, Ronildo, Jlio, Maurilo, Wilson, Csar.

Foto G.3: Treinamento e Normas Crticas - DPAC.

Foto G.4: Palestras Motivacionais - DPAC.

NORMA Helvio Helvio Jlio Renato Renato Renato Helvio Helvio Jlio

AUDIT.

TREIN.

J F M A M J J A S O N D

Operao sopragem convertedor

Operao de vazamento

Tratamento de ao na panela

Lingotamento do ao em jato protegido

Prtica de preparao do distribuidor

Prtica de juno

Preparao da carga metlica

Proced. aquecimento do convertedor

Proced. de injeo fios no forno panela

Figura G.14: Auditoria e Treinamento de Normas (DPAC).

Projetos Relatrio Trs Geraes CEDAC - Participao dos operadores nos projetos Metas

Plano de Ao Anual (Matriz)

MELHORAR

SHAKE-DOWN Reunio Anlise Crtica Execuo do Plano

A P C D

Auditoria Projetos

Itens de Controle
Anlises de Anomalia Padres

Gerente ao operador

MANTER

Gesto Vista

A S C D

Treinamento e Execuo

Grficos de Acompanhamento Auditorias de Normas Programa 5S

Figura G.15: Modelo de Gesto - PDCA/SDCA.

4,00
465 418,5 372 325,5 279 232,5 186 153,2 96,2 93 60,3 26,2 16
IB RO EP TI VGDIST AG RM CU

ndice da M Qualidade
Sucata
A P C D A P C D A P C D

3,00
Tonelada/ms
139,5 56,6 26 25,4 4,8
AO

2,7

2,53

2,00

46,5

1,1
0 440 396 652 308

1,1
EV

1,00

Desvio

0,00 Jun Jul Set Abr Mai Ago Out Nov Dez
264 220 176 132 88
48,6 47,9 85,5 39,6 31,2 27

Jan

Fev

Mar

Mdia 99

Mdia 00

Mdia 01

984
44 0

886
AO AE VGDIST

ndice da M Qualidade
IN RO
77,5 69,75 62

Tonelada/ms

A P C D

24 22,5 21,5 16,6 16,1

12 10,8 10,3 9,9

3,6 3,5 3,2 2,7 1,4 1,3 1,3 0,4 0,2 0,2

TI

PA

VA

PS NB AL CE

SG TU AG OC STL JUN DTA

AQ

689

590 441,2

A P C D
54,25 46,5 38,75 31 23,25 20,5 15,5 7,75 40,1

Reclassificao

492

465

Tonelada/ms

394

197 77,5

Tonelada/ms

295

10,1 4 0
IN AL CE PIG

98 Desvio Reclassificao

VARVEL

787

EXT

VIN

2,8
DTB

Sucata

Figura G.16: Identificao e Priorizao de Problemas na DPAC.

MR

GF

Reduo de Desvio e Reclassificao por Abertura - DPAC

Resultados:
350 300 250

Lder: Fernando Marques Moraes Incio: 21/08/00 Fim: 31/11/00

Escolha do Tema (justificativa):

Antes Aps

No desdobramento das diretrizes da GPAC, o shake-down realizado na dimenso da qualidade, verificou-se que uma das caractersticas que afetam o desvio e reclassificaco de tarugos era a abertura da vlvula gaveta da panela com oxignio. Deste modo, foi lanado o projeto de CEDAC (cause and effect diagram with addition of cards).
200 150 100 50 0 Fev Abr Mar Mai Jun Jul Ago Set

Real Meta

Diagrama de Causa e Efeito

Mquina
T

Mtodo

Estouro da carcaa metlica do plug poroso Alto tempo entre colocao da areia e o vazamento

Quantidade de areia na vlvula insuficiente

Ms

Out Nov

Dez

Tempo excessivo da panela no Aquecedor Queda de escria na vlvula gaveta antes do vazamento

Alto tempo espera da panela na torre

Desvio de reclassificao devido abertura

Aes propostas: - Revisar norma de ciclo de panela - Desenvolver carcaa metlica mais resistente - Garantir limpeza do canal - Reunir com fornecedor e melhorar qualidade da areia utilizada - Normalizar o tempo de aquecimento da panela - Aumentar a quantidade de areia em funo da vida de panela - Evitar antecipar corridas para torre da mlc Concluses: - As aes implantadas at o momento reduziram em 40% a quantidade de desvio e reclassificao de tarugos por abertura com oxignio, alcanando o resultado esperado. - Observa-se ainda o alto nvel de participao do pessoal com sugestes, contabilizando 174 cartes de possvel causa e possvel soluo, o que demonstra o envolvimento de todos para solucionar o problema.

Qualidade de areia inadequada

Matria-prima
Custo das Melhorias: R$ 12.000 Ganho Anual: R$ 46.000

Contribuies: 174 Ideias Implantadas: 56 Participantes: 69

Figura G.17: Plano de Ataque aos Problemas Priorizados.

Otimizao das Paradas Programadas

O que fazer Quem Status J Vladimir Vidigal Vladimir Quando (2001) F M A M J J A S O N D

Incluir procedimento do coordenador na reunio de preparao da manuteno programada.

Determinar os procedimentos para determinao de pontos de potencial atraso nas Manutenes Programadas. Vladimir

Preparar bloqueios para potenciais atrasos nas Manutenes Programadas. Vladimir

Assumir a coordenao do pessoal operacional do turno.

Implantar reunio de avaliao durante a manuteno com todos os coordenadores. Vladimir Vidigal Vladimir Vidigal Vladimir Vidigal Atrasado

Vladimir Renato

Pontuar o VENDOR RATING da Aciaria e das Empreiteiras em reunio de avaliao da P. P.

Avaliar 5S, eficincia da consignao, liberao da consignao e aspectos gerais de segurana.

Elaborar Anlise de Anomalia de possveis atrasos.

Concludo

Em andamento e no prazo

Figura G.18: Plano de Ao da UGB - DPAC.

RELATRIO DAS TRS GERAES - GERENCIAL

Item de Controle: Nmero de Corridas Sequenciais Problema: Resultado de outubro/2001 abaixo da meta Unidade Gerencial: GPAC Responsvel: Wllerson Jlio Ribeiro Planejado Realizado/Resultados Data 12/11/2001 Proposies 1 Programao Realizado - 8,2 corridas/sequncia Problema - 0,3 corridas/sequncia Pareto das Causas - Outubro
80 70 60 54 70 60 50 40 30 12 6 4 2 Obstruo Restrio Ref. Distribuidor Programa Lingotabilidade Def. Eletromec 2 Outros 20 10 0 50 40 30 20 10 0 80 90 100

Meta - 8,5 corridas/sequncia

Negociar com a programao o nmero mnimo de corridas sequenciais. Resp.: Vidigal Prazo: 31/12/01

2 Lingotabilidade

Rever projeto de Lingotabilidade Resp.: Jlio Maria Prazo: 31/12/01

3 Defeito Eletromecnico carro

distribuidores e carro ao FP Rever planos de inspeo e manuteno. Resp.: Frank Prazo: 30/11/01

4 Restrio Refratrio Distribuidor

Projeto melhoria dos refratrios de distribuidor. Resp.: Renato Prazo: 31/03/02

Figura G.19: Relatrio das Trs Geraes.

Gerncia Geral da Usina de Joo Monlevade

XXX kg/t Zero

Metas Meta do Projeto Responsvel

Wllerson Marco Antnio Marco Antnio Marco Antnio/Roberto Marco Antnio Marco Antnio/Roberto Roberto Roberto Augusto/Roberto Marco Antnio Marco Antnio Atend. 100% cronograma Augusto/Roberto

Conforme Oramento

Conforme Oramento

Mdia Or. JF, Vitria e Piracicaba

Projeto Produo de Tarugo

Projeto Consumo Especfico

Projeto Custo Mnimo Cadeia Produo Gusa - Tarugo Padro MLC Reduzir ndice para 0,50% Zero acidentes incluindo prestadores de servio Atend. 100% cronograma Atend. 100% cronograma ndice de abertura livre > 90% 100% Steel Cord com sopro automtico 100% Steel Cord com sopro automtico

Reduzir 5% em relao 2001 Atingir 200ppm ult. Trimestre Melhorar 10% rel. A ult. pesquisa

Zero (auto de infrao) Aumentar capacidade de produo de tarugo Capacitar para consumo especfico Mdia oramento JF, Vitria e Piracicaba

Projetos

Projeto 5S Aciaria

Projeto Reduo Sucata Tarugo Projeto Anual de Segurana - GPAC

Projeto Rebarbador Tarugo

Projeto Agitador Eletromag. (M-EMS)

Projeto Torre Panelas

Projeto Abertura Livre

Projeto Automao 2 Sopro Steel Cord Projeto Vasos Convert. e Panelas Custo Tarugo Consumo Especfico ndice M Qualidade ndice de Perfurao Clima organizacional Nmero de acidentes
Custo mn. Cadeia prod. Gusa - Tarugo N anomalias ambientais

Legenda:

Projeto afeta fortemente a meta Projeto afeta a meta Projeto pode afetar a meta

Produo Tarugo

Itens de Controle

Figura G.20: Plano de Ao Anual da Gerncia de Produo de Ao.

Alto - Forno

Atrasos de corrida acima de 20 minutos Paradas no carregamento acima de 20 minutos Teor de S no gusa > 0,010% Qualquer ocorrncia de acidente de trabalho ou equipamentos

Aciaria

Parada mquina lingotamento acima 30 min. Quase acidente e acidente com pessoal ou equipamento Toda sucata de tarugo Abertura com oxignio Perfurao

Laminao

Paradas acidentais acima de 30 minutos Sucata de linha Mais que 5 rolos desviados Qualquer ocorrncia de acidente (ou quase) de trabalho ou equipamentos
Quadro G.1: Critrios para Anlise de Anomalia.

RELATRIO DE ANOMALIA
GGJM - GPAC - DPAC

Cdigo:

Turno
1 2 3 1 2

Turma
3 4 5

Data: 31/01/2002

Participantes
Adalton, Ronaldo, Mrcio Miranda, Antnio, Altair, Joo Bosco e Lucas Motta.

Anomalia
Parada do V6 na juno de 1015L com P926A, devido obstruo, aps lingotar ~3m.

Procedimentos Operacionais
SLT 001

O Procedimento Operacional foi cumprido?

SIM NO

Observao
Panela n 3-49 corridas. Deficincia de aquecimento da vlvula V6. Durante o translado do carro II, houve interrupo, para desobstruo do V3. A abertura da panela foi com oxignio (inserido o tubo 2X). Tempo de juno foi de 11 minutos. A colocao do tubo longo sem o distribuidor estar 100% cheio. No observao da deficincia de aquecimento do V6 durante aquecimento do distribuidor. Queda brusca de nvel e posio da vlvula gaveta, sem sucesso na interveno do lingotador. Devido ao congelamento dos parmetros, este item no foi possvel nos auxiliar na anlise da anomalia. - No h alarme de tendncia de obstruo no PCIM. - Foi atuado na reduo de velocidade, porm sem sucesso. -

Brainstorming
No observao da deficincia de aquecimento da vlvula V6. Colocao do tubo longo sem o distribuidor estar 100% cheio. Tempo de juno de 11 minutos. Queda refratrio na vlvula do veio 6. Cite a Anomalia: Parada do V6 na juno de 1015L com P926A, devido obstruo aps lingotar ~3m. Por que houve? No observao da deficincia do aquecimento da vlvula V6. Por que houve? Descumprimento da norma SLT001 (inspeo a cada 15 minutos, aps abertura do ar). Plano de Ao/Padronizao O Que? Reciclar os lingotadores na norma SLT001 - atividade n 3 (aquecimento do distribuidor) Reciclar os lingotadores na norma SLT001 - atividade n 10 (partida da MLC) Quem? Adalton Adalton Quando? 31/01/2002 - OK! 31/01/2002 - OK! Abertura com oxignio. Deficincia de aquecimento V6. Obstruo do veio 6 na juno

Avaliao Final:
Est prevista uma manuteno geral da estao de pr-aquecimento dos distribuidores, o que contribuir para resolver o problema de aquecimento.

Figura G.21: Exemplo do relatrio de Anlise de Anomalia.