Le Burn Out tout le monde en parle mais peut-on le prvenir ?

Sabine Baudoux, Psychogue et Pdagogue. Founder and trainer Boostaire

www.boostaire.com +32 475 89 47 12 Sabine.baudoux@gmail.com

Le Burn Out, cest quoi au juste ?

Rfrence : Pour Dfinitions, causes et manifestations du Burnout. Recherche sur le Burnout au sein de la population active belge: rapport final Commandite par le Service public fdral Emploi, Travail et Concertation sociale Direction gnrale Humanisation du travail PARTENAIRES :Universit de Lige PROF. ISABELLE HANSEZ, PROF. Philippe MAIRIAUX, Cites Prvert, Clinique du Stress PROF. PIERRE FIRKET, Universiteit Gent PROF. LUTGART BRAECKMAN http://www.emploi.belgique.be/moduleHome.aspx?id=33630

La dfinition la plus souvent cite est celle de Maslach et Jackson (1986) qui dfinissent le Burnout comme un syndrome dpuisement motionnel, de dpersonnalisation et de diminution de laccomplissement personnel.

Le Burnout comprend trois dimensions :

1. Epuisement motionnel. Il peut tre dcrit comme de la fatigue, un manque dnergie.

La personne se sent vide par son travail, elle narrive plus se ressourcer. Elle est comme un ressort quon a trop tir et qui ne revient plus son tat initial. Il correspond la dimension centrale du Burnout, mais malgr sa ncessit, il nest pas suffisant (Maslach, Leiter, & Schaufeli, 2009).

2. Dpersonnalisation : la personne change, devient irritable, ngative, dhumeur morose

voire dpressive, dtache voire cynique ou dshumanise dans ses rapports au client. Elle a perdu son enthousiasme, sa motivation, son idalisme, son intrt pour son travail. On la sent en retrait. On ne la reconnat plus.

3. Baisse de lAccomplissement personnel : diminution de lestime de soi et de la confiance en soi, dvalorisation de son travail, un sentiment dincomptence, impression de ne plus pouvoir grer, ni rpondre aux attentes de lentourage professionnel.

Selon Cherniss (1980a, cit dans Schaufeli & Buunk,2003), le Burn Out est une rponse au stress li au travail selon un processus en trois tapes: 1. Dsquilibre entre les ressources et les demandes. 2. Tensions motionnelles, fatigue et puisement. 3. Stratgie dadaptation se caractrisant par : Changements dans les attitudes et comportements Tendance considrer autrui de manire mcanique et dtache Proccupation cynique avec une satisfaction des besoins personnels

Quant Edelwich et Brodsky (1980, cits dans Schaufeli & Buunk, 2003), ils insistent sur laspect graduel du dveloppement du Burn Out dans les professions daide. Selon eux, il sagit dune perte progressive dnergie et didalisme en raison du vcu des conditions de travail.

Selon Schaufeli & Enzmann (1988, p.36 cits dans Schaufeli & Buunk, 2003), le Burn Out est un tat desprit ngatif persistant li au travail, chez des individus normaux, qui est caractris par de lpuisement, un sentiment dinefficacit, une dmotivation et des comportement dysfonctionnels au travail. Cet tat desprit nest souvent pas remarqu par le travailleur pendant un long moment. Il rsulte dune diffrence entre les intentions et la ralit du travail. Souvent, les travailleurs entretiennent cet tat desprit par des stratgies dadaptation qui sont inefficaces.

Selon Perlman & Hartman (1982, cits dans Schaufeli & Buunk, 2003), le burnout est une rponse un stress motionnel chronique avec trois composantes: un puisement motionnel et/ou physique, une productivit diminue et un sentiment de dpersonnalisation.

Causes
1. Caractristiques organisationnelles

Selon Maslach, Schaufeli, & Leiter, 2001, La hirarchie Les rgles organisationnelles Les ressources comme le support social par exemple Lenvironnement du poste de travail Les changements organisationnels (fusions, faillites,...) Le manque dopportunits de carrire Le manque de scurit demploi Les pratiques de flexibilit

Selon Greenberg ,1987, cit dans Byrne & Cropanzano, 2001, il a t montr que la justice organisationnelle tait prdictive de nombreuses attitudes et comportements au travail comme par exemple le sentiment defficacit (Gilliland & Chan, 2001). Lorsque les perceptions dquit sont ngatives, cela peut mener un moindre bientre des travailleurs et davantage de Burnout.

2. Caractristiques propres au travail

Selon le Job Demands-Resources Model (Bakker & Demerouti, 2007), les demandes puisent les ressources des travailleurs et donc augmentent le Burnout, tandis que les ressources diminuent le sentiment dpuisement. Certaines demandes quantitatives influencent ngativement: La charge de travail : prester un nombre important dheures par semaine La pression du temps est galement en lien avec la dimension dpuisement motionnel, 25% de la variance de lpuisement est explique par cette caractristique (Lee & Ashforth ,1996, cits dans Schaufeli & Buunk, 2003). Lambigut de rle apparait lorsque les informations adquates ne sont pas disponibles pour raliser correctement le travail. Cette ambigut explique 14% de la variance de lpuisement professionnel, 8% pour la dpersonnalisation et 10% de la diminution de laccomplissement personnel (Pfenning et Hsch,1994, cits dans Schaufeli & Buunk, 2003).

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Les conflits de rle apparaissent lorsque les travailleurs sont confronts des demandes qui entrent en contradiction. Une tude de Pfenning et Hsch (1994, cits dans Schaufeli & Buunk, 2003) montre que 24% de la variance de lpuisement motionnel est expliqu par les conflits de rle, 13% pour la dpersonnalisation et seulement 2 % pour la diminution de laccomplissement personnel. Les demandes lies au client comme par exemple, la frquence des contacts avec les clients ou avec des patients chroniques ou en phase finale de la maladie, semblent tre moins corrls avec le burnout que la charge de travail, la pression temporelle et le manque de feedback (Schaufeli & Enzmann, 1998). Mais le fait davoir des contacts directs et dtre confront de graves problmes avec le client est corrl positivement avec le burnout.

Certaines ressources ont un impact positif face au Burnout (Schaufeli & Buunk, 2003): Le support social : les employs bnficiant dun meilleur support de leur hirarchie et/ou des collgues ont une meilleure habilit grer les demandes au travail. Le support social joue donc un rle modrateur entre les stresseurs lis au travail et le Burnout. Le feed-back sur le travail est important pour latteinte des objectifs. Le feedback est donc ngativement corrl aux trois dimensions du Burnout. Le sentiment de contrle sur le travail et lautonomie permettent lindividu de mieux rsister au stress, dtre moins affect par le Burnout, de maintenir un bon niveau de satisfaction et dimplication au travail (Gilibert & Daloz, 2008). Le Burnout semble plus faible lorsque les personnes ont loccasion de participer aux dcisions et lorsquelles disposent dautonomie. Le LOC (Locus Of Control) peut tre peru comme une caractristique psychologique dadaptation essentielle pour faire face au stress et au Burnout (Moore, 2000 cit par Gilibert & Daloz, 2008).

3. Facteurs individuels La plupart des recherches suggrent que les caractristiques de lenvironnement de travail sont davantage lies au Burnout que les caractristiques individuelles comme la personnalit ou des variables dmographiques (Schaufeli & Enzmann, 1998; Shirom, 2005). Cependant, ces facteurs ne sont pas ngliger comme causes du Burnout.

Variables dmographiques

Maslach, et al. (2001) distinguent limpact de diffrentes variables dmographiques telles que lge, le genre, le statut marital ou lducation. Lge est la variable dmographique qui est la plus lie au Burnout. Ce phnomne serait davantage prsent chez les plus jeunes travailleurs et ceux qui ont ds lors moins dexprience professionnelle.. Ceux qui exprimentent le Burnout tt dans leur carrire sont amens quitter plus rapidement leur travail. Les travailleurs plus gs peuvent tre vus comme des survivants . Ce phnomne est galement appel healthy worker effect (Schaufeli & Buunk, 2003; Shah, 2009).


Le genre ne semble pas tre un prdicteur important du Burnout. Les hommes auraient tendance se montrer plus cyniques et les femmes ressentiraient plus dpuisement. Au niveau du statut marital, les hommes clibataires sont plus enclins souffrir de Burnout par rapport aux personnes maries ou divorces. En effet, le support social du partenaire peut diminuer les effets du Burnout (Schaufeli & Buunk, 2003).

Les personnes qui ont niveau dducation plus lev semblent tre davantage sensibles au Burnout. Plusieurs hypothses peuvent tre mises en avant : ces personnes peuvent occuper des postes plus grosses responsabilits et donc des postes plus stressants, ou ce sont peut- tre des personnes qui ont plus dattentes par rapport leur travail (Maslach, et al., 2001).

Personnalit Les personnes risques de Burnout sont des personnes normales prsentant diffrents types de structures de personnalit. Les profils de personnalit plus susceptible dtre confront au Burnout selon Maslach, et al., 2001; Schaufeli & Buunk, 2003, sont celles prsentant: peu de rsistance dans le travail (cette rsistance se traduisant par une implication dans le travail, un sentiment de contrle, et une ouverture au changement), un locus de control externe (qui se traduit par une attribution des vnements la chance ou des causes externes lindividu), des stratgies dadaptation aux situations stressantes vitantes ou passives plutt que combatives ou actives, une faible estime delles-mmes.

Cette description amne une srie de questions : Comment ces profils ont-ils t dfinis, ont-Il t tests chez des personnes en Burnout ou en post-Burnout, il y a un biais selon nous. Car lexprience du Burnout agit comme un trauma laissant des squelles et fragilisant la personne la rendant moins rsistante au stress, plus passive comme dans lexprience traumatique et dveloppant des mcanismes de dfense adaptatifs de type vitement, projectionface la fragilisation narcissique et de lestime de soi Je pense que la prudence simpose quant classifier des profils de personnalit, on peut trouver des caractristiques personnelles des personnes risque mais cela devrait sarrter l. Le Burnout serait li certains traits de personnalit. Le neuroticisme (modle des Big Five ) qui correspond une personnalit prsentant des ractions motionnelles de type anxieuse, culpabilit et dprime, est li toutes les dimensions du Burnout. Ces personnes sont souvent motionnellement instables (Swider & Zimmerman, 2010) La question qui peut se poser est : est-ce une cause ou une consquence lexposition chronique au stress. Les personnes ayant des comportements de type A (comptitivit, besoin de contrle, vivre sous la pression du temps), ainsi que les personnes se basant plutt sur le feeling que la rflexion pour agir, sont des types de personnalits qui sont galement plus susceptibles dtre touches par le Burnout (Maslach, et al., 2001).

Attitudes envers le travail Certaines personnes ont des attentes importantes envers leur travail. Ces attentes peuvent aussi bien concerner la nature du travail (est-ce que le travail est intressant, stimulant ?) que la performance au travail (avoir une promotion, russir atteindre ses buts). Certaines tudes ont montr que si ces attentes taient peu ralistes, elles pouvaient mener du burnout. En effet, les personnes vont travailler durement sans pour autant obtenir les rsultats attendus, ce qui peut provoquer de lpuisement et un dtachement par rapport au travail (Maslach, et al., 2001). Lhyperinvestissement motionnel (Etude Estime 2012, Dr Jacques Fradin) au travail (Le travail cest toute ma vie !) est fortement corrle au stress chronique et donc au risque de Burnout .

Maslach et Leiter (1997, cits dans Maslach, 2010; Maslach, et al., 2001) ont labor un modle qui se focalise sur le degr dadquation entre la personne et six domaines de son environnement de travail. Plus cette correspondance est faible, plus il y a de chances que la personne dveloppe un Burnout. Selon les auteurs, cela sapparente un contrat psychologique entre la personne et son travail. Les six dimensions qui interagissent et peuvent amener le Burnout sont : La charge de travail : linadquation rsulte dun cart entre les exigences du travail et lnergie de lindividu ou ses ressources pour y rpondre. Une surcharge de travail est susceptible de provoquer du Burnout alors quune sous-charge de travail provoque le Bore Out ou ennui au travail, ce qui a aussi des consquences ngatives tant pour lindividu que pour lentreprise. Le contrle : linadaptation nat dun contrle insuffisant sur les ressources pour pouvoir raliser le travail correctement. Les rcompenses : lcart se situe entre le travail fourni et les rcompenses obtenues en termes de salaire ou de reconnaissance notamment. La communaut : linadquation provient de la perte du lien avec les autres personnes sur le lieu de travail (isolement ou conflit). Lquit : linadaptation apparat lorsque les personnes peroivent une injustice sur le lieu de travail (au niveau du salaire ou de la charge de travail par exemple). Les valeurs : linadquation est alors lie un conflit entre les valeurs de la personne et celles vhicules dans lenvironnement de travail (par exemple, tre contraint de faire une tche quon ne juge pas thique).

La manire dont les six dimensions interagissent nest pas encore claire. Il semblerait que les valeurs jouent un rle central par rapport aux autres dimensions. Le poids des diffrentes dimensions varie galement selon les individus (Maslach, Schaufeli & Leiter, 2001 ; Maslach, 2010).

 Consquences

Pour le travailleur : symptmes psychosomatiques, perte de performance et defficacit, absentisme, craquage et incapacit de travail parfois de longue dure. Risque de suicide non ngligeable chez les lments les plus investis ! Ce phnomne se dveloppe ces dernires annes en Europe Pour lentreprise : absentisme, prsentisme, perte de productivit, turn over, perte de talents et cot lev. Les manifestations du Burnout Selon Schaufeli & Buunk (2003), ce qui recouvrent la fois les symptmes et les consquences. Selon Schaufeli & Buunk (2003), la classification de ces manifestations peut seffectuer en 5 catgories: affectives, cognitives, physiques, comportementales et motivationnelles. 1 Manifestations physiques 1.1 Plaintes neurovgtatives /fonctionnelles Un ensemble de plaintes que nous avons regroupes sous la catgorie plaintes neurovgtatives et fonctionnelles comme des troubles cardiovasculaires et respiratoires (Honkonen, et al., 2006) 1.2 Fatigue Selon Leone, Huibers, Knottnerus, & Kant (2007), le Burnout et la fatigue chronique peuvent apparatre aussi bien sparment que simultanment. 1.3 Baisse dnergie Selon Shirom (2005), lien vident bien que non spcifique entre le burnout et la baisse dnergie et ce, tant au niveau physique qumotionnel. Cette baisse dnergie est, selon certains auteurs associe la dimension dpuisement (Schaufeli & Taris, 2005). 1.4 Troubles du sommeil Des tudes bases sur des chelles dauto-valuation tendent dmontrer que les personnes ayant un niveau lev de Burnout souffrent de troubles du sommeil. Les tudes valuant la qualit du sommeil mettent en vidence des diffrences significatives entre les personnes qui ont un niveau haut, moyen et faible de Burnout en terme de tension lheure du coucher, de difficults sendormir, de fatigue lors du rveil ainsi quau niveau de la qualit du sommeil de manire gnrale. Quant aux symptmes dinsomnie, ils sont prvalents chez les personnes ayant un haut niveau de Burnout (Vela-Bueno, et al., 2008). 1.5 Cortisol Le Burnout est souvent considr comme la consquence dun stress chronique. Le cortisol, hormone dont la production est augmente sous leffet du stress, a suscit maintes tudes mais ses relations avec le Burnout ne semblent pas videntes. En effet, certains auteurs (Melamed, et al., 1999, cits dans Mommersteeg, Heijnen, Verbraak, & van Doornen, 2006) prtendent que le cortisol est plus lev chez les personnes atteintes du burnout, alors que dautres observent linverse (Pruessner, et al., 1999, cits dans Mommersteeg, et al., 2006).


2 Manifestations cognitives et affectives

2.1 Humeur dpressive Une distinction entre le Burnout et la dpression a pu tre tablie de manire empirique dans de multiples tudes utilisant le MBI et diverses mesures de la dpression (Bakker, et al. 2000, Glass & McKnight, 1996, Leiter & Durup, 1994 cits par Maslach, et al., 2009). Ces tudes prcisent que le Burnout est li au travail alors que la dpression peut stendre tous les domaines de la vie dune personne. Une autre distinction majeure entre les deux concepts est la diminution du sentiment de supriorit et la perception dune perte de statut chez les personnes en dpression. Hallsten (1993, cit dans Maslach, et al., 2009) va jusqu considrer le Burnout comme une des voies pouvant mener la dpression. Les penses suicidaires taient relativement rares chez les personnes en Burnout. Pourtant, ces derniers temps, on assiste une augmentation des passages lacte suicidaire comme processus de fuite ultime ou de dsespoir dans diffrents secteurs en Europe.

2.2 Anxit, Frustration et Irritabilit Kahill (1988, cit dans Schaufeli et Buunk, 2003) met laccent sur des manifestations du Burnout lies lanxit et lagressivit. La personne en Burnout est trs sensible de manire gnrale. Elle se montre irritable, supporte peu la frustration et se comporte de manire hostile envers autrui.

2.3 Diminution de la concentration et de la mmoire Schaufeli et Buunk (2003) parlent galement de certaines habilits cognitives particulires telle que la mmoire et la concentration qui deviendraient plus rigides, plus schmatiques et plus dtaches chez les personnes en Burnout.

2.4 Diminution du sentiment de comptence Lune des trois dimensions du Burnout dcrites par Maslach et Jackson (1986) est la diminution de laccomplissement personnel. Cette diminution saccompagne dun plus faible sentiment de comptence par rapport au travail. Les personnes en Burnout ont le sentiment quelles nont aucun pouvoir sur la situation. Un sentiment dchec ou dinsuffisance par rapport au travail apparait galement chez ces personnes (Schaufeli et Buunk, 2003).

2.5 Baisse de lestime personnelle Sur base dune mta-analyse de 500 tudes de recherche, Faragher et al. (2005, cits par Gilibert & Daloz, 2008) dmontrent un lien entre linsatisfaction au travail et la faible estime personnelle, ainsi quentre linsatisfaction et lanxit dune part, et la dpression dautre part. Cela permet donc dtablir un lien entre le Burnout et la baisse de lestime de soi, tant au niveau professionnel qu un niveau plus gnral touchant aussi la sphre sociale et familiale.

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2.6 Baisse de motivation Lorsquune personne est en Burnout, la motivation intrinsque semble disparaitre : il y a une perte denthousiasme, dintrt et didalisme (Maslach, 1976). A un niveau interpersonnel, cette diminution de la motivation se manifeste par la perte de lintrt port aux autres, lindiffrence et le dcouragement (Pines & Maslach, 1978, cits dans Schaufeli et Buunk, 2003). Cette perte dinvestissement envers le client est illustre par le John Wayne Syndrome : il a t mis en vidence chez des policiers prsentant un niveau faible voire inappropri de motivation, en contraste avec leur idalisme et dynamisme de dpart.

2.7 Baisse didalisme Cela peut se manifester notamment envers lorganisation : les personnes en Burnout ne se sentent plus concernes ni par lentreprise, ni par leurs collgues ou leurs clients. Elles deviennent hyper critiques et en viennent se mfier de leur employeur, etc. (Schaufeli & Buunk, 2003). Schaufeli et Enzman (1998) ont montr que plus limplication organisationnelle diminuait plus le sentiment dpuisement motionnel et de dpersonnalisation tait important.

3 Manifestations comportementales

3.1 Agressivit Comme nous lavons dj mentionn, des comportements hostiles envers autrui peuvent se dvelopper suite une intolrance la frustration, une sensibilit exacerbe et une irritabilit marque chez les personnes en burnout (Kahill, 1988, cit dans Schaufeli et Buunk, 2003).

3.2 Isolement Cette dimension a particulirement t mise en avant par Kristensen, et al. (2005) selon qui le Burnout est une forme de fatigue lie au travail, caractrise par de lpuisement et de lisolement. Pour la fatigue dite normale , lisolement est un mcanisme de protection permettant de rcuprer et donc de rduire la fatigue. Lorsque lisolement entre dans la sphre professionnelle en tant que rponse un problme, on lappelle burnout (Meijman & Schaufeli, 1996, cits dans Schaufeli & Taris, 2005). Pour Schaufeli et Taris (2005), lpuisement et lisolement constituent donc deux parties insparables du phnomne de Burnout.


3.3 Changement dattitude envers autrui Une des caractristiques du Burnout est la diminution de limplication envers le client.

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Cela se manifeste par une perception cynique et dshumanisante caractrise par du ngativisme, du pessimisme, une diminution de lempathie ainsi quune augmentation des strotypes envers le client (Maslach, 1982b, cit dans Schaufeli et Buunk, 2003).

3.4 Baisse de la performance et de lefficacit Lune des trois dimensions fondamentales du Burnout, la diminution de lefficacit professionnelle, peut tre considre comme un prcurseur sil sagit dun manque de ressources personnelles. Cependant, il peut sagir dune consquence du Burnout si cette diminution rsulte dune mauvaise auto-valuation (Taris, Le Blanc, Schaufeli, & Schreurs, 2005). Selon Maslach, et al. (2001), pour les travailleurs qui restent actifs, le Burnout mne une productivit et une efficacit moindres au travail.

3.5 Intention de quitter Sur base dune mta-analyse reprenant 15 tudes, Schaufeli et Enzmann (1998) ont pu mettre en vidence que lintention de quitter est corrle positivement avec les trois dimensions du Burnout. Un certain nombre de personnes en Burnout restent dans le milieu du travail mais de faon involontaire (Schaufeli & Buunk, 2003).

3.6 Absentisme Labsentisme, le turnover et la diminution des performances sont les manifestations du Burnout les plus prsentes dun point de vue organisationnel. Schaufeli et Enzmann (1998) ont pu mettre en vidence que labsentisme tait plus en lien avec la dimension dpuisement motionnel.

En conclusion
Le Burnout est un syndrome systmique multi-dimensionnel et aux multiples manifestations qui impacte la qualit de vie du travailleur, sa performance professionnelle et dommageable lentreprise en terme de productivit. On peut mesurer le degr de Burnout, chercher les causes et les consquences individuelles, relationnelles, professionnelles. On peut le soigner : arrt de travail de 6 mois voire plus, mdicaments, psychothrapie, coaching et rorientation professionnelle ventuelle. La rinsertion de la personne dans son poste est dlicate, il y a des squelles un rel Burnout.

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Mais, ne vaut-il pas mieux prvenir que gurir ? Le domaine de la prvention reste le parent pauvre de linvestissement prvention de la charge psychosociale du travail et de linvestissement formation dans les entreprises. Cela se rsume de linformation (prvention primaire) sous forme dun expos, quelques conseils (ncessaires mais pas suffisants) et quelques outils de management du temps et des priorits, avec au mieux un peu de massage assis ou autre. Il manque cruellement le niveau de la prvention primaire du dpistage des signes-avant-coureurs et celui de la prvention secondaire savoir un plan dAction sur mesure pour lentreprise et des programmes de formation qui donne des outils concrets et applicables au niveau de la prvention de chaque dimension du Burn Out ainsi quun suivi attentif des personnes risques. Une relle politique prventive courageuse en pleine conscience de ce flau vitable qui touche les meilleurs travailleurs, les plus investis ou les seniors expriments, cest cela quil faudrait dvelopper ! Le Burnout tout le monde en parle mais pour les autres Pas pour soi, pas pour son entreprise. Cela ne concerne que lAutre. Comme si, ctait honteux, dgradant pour limage de soi du travailleur ou celle de lentreprise. Chaque anne, il y a des classements comme Great Place to Work en France avec un palmares des entreprises o il fait bon travailler. Dcerner des Awards aux entreprises conscientes du problme de lpuisement professionnel et du stress chronique potentiellement mortel adoptant un management des talents, un leadership respectueux de leur personnel visant prserver leur capital humain et devenir de vritables lieux dpanouissement et de respect du bien-tre de ses collaborateurs, cela devrait se dvelopper avec des incitants des pouvoirs publics pour limpact positif en terme de maintien de lemploi surtout chez les sniors et en matire de sant publique. Il y aurait alors un rel intrt positif faire de la Prvention de la charge psychosociale du travail en application de la loi sur le bien-tre du travail, dvelopper une thique du bien-tre au travail avec des retombes positives non seulement en terme dimage pour lentreprise et en terme de motivation du travailleur mais aussi en terme conomique de productivit.

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Pour le philosophe Pascal Chabot, le Burnout relve de la "pathologie de civilisation". Ce n'est pas seulement "un trouble individuel qui affecte certaines personnes mal adaptes au systme, ou trop dvoues, ou ne sachant pas (ou ne pouvant pas) mettre des limites leur investissement professionnel," explique-t-il. C'est aussi "un trouble miroir o se refltent certaines valeurs excessives de notre socit: son culte du plus, du trop, de la performance, de la maximisation, tout cela dmultipli par des technologies qui imposent souvent leur temporalit l'Homme." Il y a donc un lien dialectique entre le travailleur qui veut sinscrire dans le contexte socital avec sa personnalit, son rapport motionnel au travail, son besoin de reconnaissance et de progression et lentreprise (on est dans le registre du socio-motionnel) et lentreprise aux prises avec les contraintes socio-conomiques, la productivit, la rduction des cots dans un contexte de crise conomique qui dure. Il existe des moyens pour prvenir le risque de Burnout et dviter le coteux craquage du travailleur : cot humain et financier.

Comment le prvenir?
Prvenir le Burnout est une course contre la montre. Pourquoi ? Quand la prise de conscience du travailleur sexprime via ses plaintes, ses symptmes, son mal-tre, il est dj trs tard. 1. Ds lors, il faut en amont donner des outils dentre de jeu aux jeunes travailleurs talentueux et les plus investis dans le cadre dune politique globale de prvention. 2. Il faut rflchir la politique managriale du capital humain, la gestion du stress et au dveloppement de stratgies de bien tre au travail. 3. Agir ds la manifestation des premiers signes dpuisement chez un travailleur, ds quon observe un changement dans son attitude et son comportement. Agir et Ne pas attendre : non cela ne passera pas, non les congs ne changeront rien dans le fond du problme, non cest pas en lien avec un problme personnel. Laction prventive doit venir de lentourage professionnel : collgues, managers, conseillers en prvention, mdecine du travail car le travailleur va senfoncer dans la spirale du dni de son problme.


Il va falloir agir sur les causes, les manifestations cd ds lapparition des premiers signes, les consquences. Pour cela, il faudra faire de la prvention primaire, secondaire, tertiaire et mettre en place un suivi des personnes risque.

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Que propose Boostaire? Apporter des mesures prventives contrant les manifestations du Burnout. Sensibiliser au dpistage des signes avant-coureurs et donner des stratgies daction prventive.

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Au niveau la prvention primaire : sances dinformation sur le Burnout sous formes dexposs ou datelier destins aux Managers, DRH et RH, Conseillers en prvention, Travailleurs sensibiliss permettant notamment de dpister les signes avant-coureurs, dinformer sur les risques psychosociaux du stress chronique. ateliers pour les jeunes travailleurs talentueux pour se prmunir de lpuisement motionnel : conseils, outils et techniques simples et efficaces visant le lcher prise, le ressourcement motionnel, la communication, la gestion et lorganisation. Nous avons prvu des ateliers qui vont offrir des outils prvenant : lpuisement professionnel et motionnel, (respiration, relaxation, gestion motionnelle) la dpersonnalisation, lisolement et les conflits (communication, techniques et outils boostant la motivation et revitalisant la vie professionnelle) la diminution de lestime de soi (techniques et outils de renforcement de lestime de soi et de laffirmation de soi)

Au niveau de la prvention secondaire : Programme Boostaire destin viter le Burnout Pour les travailleurs prsentant des signes-avant-coureurs et objectivs par un bilan ralis par nos soins suite auquel un plan daction est propos. Le programme comprend : Bilans


Modules adapts* Evaluation Follow-up

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*Il peut-tre propos en lieu et place de modules de groupes des sances de coaching individuel et des ateliers thmatiques spcifiques. Le cot du programme est compens par un retour sur investissement mesur par les indicateurs comme absentisme, le turn-over, la performance retrouve du travailleur. Au niveau de la prvention tertiaire : Pour viter la rechute aprs Burnout Pour tout travailleur de retour aprs Burnout Coaching individuel et/ou groupe de Co-dveloppement

Au niveau managrial : Consulting Management notamment talent management Analyse systmique de lorganisation Gestion de conflits Suggestions au niveau organisationnel et management suite des formations intra-entreprise

Nous intervenons pour le consulting et le coaching sur site ou dans nos locaux situ prs de la Place Stphanie. Les bilans se ralisent en ligne et puis un entretien individuel est propos en nos locaux. Les formations se font en inter ou en intra-entreprise dans des locaux extrieurs. Toute formation est suivie dune valuation chaud et froid (en ligne ou en face face) Au bout du processus ; un bilan final est tabli montrant les acquis, les objectifs atteints, les changements et des pistes dactions complmentaires. Le follow-up en groupe de co-dveloppement est une tape essentielle pour consolider les acquis de manire durable.

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PREVENIR LE BURN OUT Avec Boostaire

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Il existe en fait trois niveaux de Prvention. Boostaire propose dagir sur les trois niveaux mme notre spcificit vise en priorit les deux premiers niveaux.

PREVENTION 1aire

Pourquoi ? -Dpister les signes avantcoureurs du Burnout pour agir en amont -Informer sur les risques psychosociaux du stress chronique

Pourqui ? -Tout travailleur actif sensibilis -Jeunes talents surinvestis -Seniors -Jeunes entrepreneurs -Manager -RH -Mdecine du travail -Tout travailleur actif sensibilis -Jeunes talents surinvestis -Seniors -Jeunes entrepreneurs -Manager

Comment ? Confrence Sminaire Atelier Plateforme-Blog Bilans

2aire

3aire

Eviter le Burnout et ses consquences pour le travailleur (mal-tre, symptmes, absentisme) pour lentreprise (absentisme, turnover, perte en productivit et en capitale humain Eviter la rechute

Tout travail de retour au travail Post Burnout

Programme Boostaire : Bilans Modules adapts Evaluation Follow-up Ateliers Coaching individuel Groupe de codveloppement Follow-up : Coaching individuel Groupe de codveloppement

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