Por Philip Kotler y John A.

Caslione

LA NUEVA CIENCIA DEL CAOS

Adelanto exclusivo del prximo libro de Philip Kotler y John A. Caslione, que propone un sistema para mejorar la capacidad de respuesta de las empresas en tiempos caticos.
Philip Kotler es considerado el padre del marketing moderno. Profesor de marketing internacional en la Escuela Kellogg, de la Universidad Northwestern, disertante en los ms prestigiosos foros de negocios, y autor de innumerables libros y artculos, ha asesorado a grandes organizaciones como IBM, GE, Bank of America y AT&T. John A. Caslione es fundador, presidente y CEO de GCS Business Capital LLC, una consultora especializada en fusiones y adquisiciones internacionales. Ambos son autores de Chaotics: The Business of Managing and Marketing in The Age of Turbulence, libro del cual se resumi el Captulo 5 con el correspondiente permiso. Kotler, junto a Neil Rackham, sern los principales oradores en el World Marketing & Sales Forum (20 y 21 de agosto de 2009). Ms informacin en: hsmglobal.com/ ar/wmsf

a habitual alternancia entre perodos de prosperidad y de declinacin de la actividad econmica sera menos traumtica para las empresas, si stas contaran con un sistema de advertencia temprana y respuesta rpida que les permitiera desarrollar nuevos escenarios para gestionar y comercializar cuando la economa se derrumba. A este sistema, o marco estratgico para navegar en condiciones tan difciles, lo hemos denominado Chaotics. Acelerar los cambios, elevar los niveles de complejidad, escalar los riesgos y la incertidumbre, son el pan cotidiano del marketing y su nueva realidad. Para defenderse del shock externo de las turbulencias y el caos, que puede destruir sus negocios, las compaas deben incrementar su capacidad de adaptacin a todo nivel, pero especialmente en las reas de marketing y ventas. En marketing, en particular, se requieren grandes profesionales, que posean la capacidad interna de esperar lo inesperado y que, en tiempos caticos, puedan reinventar continuamente los modelos de negocios y las estrategias de marketing, para ponerse rpidamente a la altura de las circunstancias. Las empresas suelen operar sistemas de marketing que son el resultado de aos de ensayo y error. Han desarrollado polticas, estrategias y tcticas para utilizar en investigacin de marketing, fijacin de precios, publicidad, promociones, exposiciones y otras herramientas que probablemente persistan porque brindan una sensacin de seguridad. Si funcionaron en el pasado, es de suponer que lo harn en el futuro. Pero existe un problema. El caos y las turbulencias se han incrementado, y estn transformando el mundo de manera drstica. Hoy, los clientes experimentan cambios en sus intereses, presupuestos y valores. Los canales de distribucin adoptan nuevas formas, mientras surgen nuevos canales de comunicacin, aparecen nuevos competidores y se imponen nuevas leyes y regulaciones. La turbulencia est siempre presente. Esto coloca a cada empresa en un punto de inflexin estratgico. O contina con la misma estrategia, o reconoce la necesidad de una nueva. Pero no cabe duda de que, si no revisa sus polticas y herramientas de marketing, el nuevo ambiente la castigar y podra, incluso, llevarla a la quiebra. La primera tarea es reconocer los grandes cambios que tuvieron lugar en el marketing.

Cuatro cambios clave se registraron ltimamente en relacin con el marketing: n Los clientes estn mejor informados que nunca; en Internet o a travs de contactos en redes sociales, pueden averiguar casi todo acerca de un producto, un servicio o una empresa. n Los clientes estn cada vez ms dispuestos a comprar conocidas marcas propias de las tiendas, cuando se las ofrecen a precio ms bajo que las marcas establecidas y publicitadas. n Los competidores son capaces de copiar rpidamente cualquier producto o servicio, lo cual reduce el retorno sobre la inversin del innovador. Las ventajas competitivas tienen hoy vida corta. n Internet y las redes sociales dieron lugar a fuentes de informacin y medios de comunicacin radicalmente novedosos, as como a nuevos canales de venta directa. El panorama resultante reclama un cambio de mentalidad en los responsables del marketing. (Ver cuadro Principales cambios en el modelo mental de los profesionales.) Nuestro propsito es alentar a las organizaciones a cuestionar sus actuales ideas y polticas de marketing. Para ello existe otro estmulo: observar las diferencias entre distintos nive1/5

El nuevo paisaje del marketing

Marketing | Estrategia

Por Philip Kotler y John A. Caslione

Principales cambios en el modelo mental de los profesionales

Como ya empieza a ocurrir en las compaas ms inteligentes, hay que abandonar la forma de pensar tradicional y adoptar un modelo mental nuevo.

les de desempeo en marketing, tal como las describiera oportunamente Philip Kotler. (Ver cuadro Marketing pobre, bueno y excelente.)

Cualquiera sea la postura que asuma el marketing, sta cambiar en tiempos de recesin, debido ANTES AHORA a que los clientes respondern a la l Los profesionales de marketing piensan en los clientes. l Toda la compaa piensa en los clientes. crisis modificando su comportal Tratar de venderles a todos. l Tratar de ser la empresa con mejor servicio en los mercados objetivo. miento y su percepcin del valor. l Organizacin por productos. l Organizacin por segmentos de clientes. Consideremos, primero, a los l Fabricar todo dentro de la compaa. l Comprar ms productos y servicios afuera. consumidores. Ante la perspectiva l Tener muchos proveedores. l Trabajar en sociedad con unos pocos proveedores. de tiempos duros y un mayor riesl nfasis en los activos tangibles. l nfasis en los activos de marketing intangibles go de perder el trabajo, recortarn (marcas, valor del cliente, lealtad del canal, propiedad intelectual). gastos y adoptarn conductas como l Desarrollo de marca a travs de la publicidad. l Desarrollo de marca a travs de comunicaciones de marketing integradas. las siguientes: l Obtener ganancias con cada venta. l Desarrollar el valor del cliente en el largo plazo. l Ganar participacin de mercado. l Ganar participacin en la billetera del cliente. n Se orientarn hacia productos y marcas de menor precio, inl Ser local. l Ser glocal (global y local a la vez). cluyendo las marcas propias de las l Foco en los resultados financieros. l Foco en los resultados de marketing. tiendas y los genricos. l Foco en el beneficio para todos los interesados. l Foco en el beneficio para los accionistas. n Espaciarn o postergarn la compra de autos, muebles, grandes electrodomsticos y vacaciones caras. Las empresas tambin implementarn medidas para recortar costos y conservar su capital; entre ellas, reducir la produccin y ordenar menor cantidad de insumos a los proveedores, y achicar la inversin de capital, afectando la demanda de acero, cemento, maquinaria y software. Al enfrentar una situacin de deterioro del mercado, toda compaa tiene que buscar con cuidado la forma de reducir los costos del marketing. He aqu una lista de medidas que se deben considerar: n Reducir los costos de papel, fotografa y otros insumos, negociando precios o encontrando proveedores ms baratos. n Cerrar las oficinas de ventas que no se utilizan lo suficiente, y hacer que los vendedores trabajen desde sus casas. n Utilizar canales de comunicacin menos costosos. (Por ejemplo, el e-mail, en reemplazo del correo directo.) n Reemplazar los comerciales de TV de 30 segundos por relaciones pblicas o nuevos medios digitales, para lograr mayor impacto. n Suprimir en los productos y servicios algunas funciones que no parecen interesar a los usuarios. n Realizar las reuniones de marketing y los eventos para clientes en instalaciones menos costosas. Antes de encarar la reduccin y reasignacin del presupuesto de marketing, puede resultar de gran ayuda para el lder del rea dar respuesta a las siguientes preguntas: 1. Posee un inventario completo de sus inversiones y puede identificar en ellas el gasto ineficiente o desperdicio? 2. Sus inversiones modifican el comportamiento de compra del cliente? 3. Sus inversiones estn focalizadas en las barreras que encuentran los clientes cuando intentan comprar productos de su marca? 4. Con sus inversiones obtiene la combinacin adecuada de palancas de marketing? 5. Cuenta con un sistema que le permita mantener las inversiones ganadoras y eliminar las perdedoras? En los perodos recesivos no es fcil determinar cul es la estrategia de marketing ms conveniente. No obstante, los momentos de crisis ofrecen nuevas oportunidades. Evaluar y alinear las actividades de marketing con las cinco preguntas bsicas que acabamos de enunciar, le permitir incrementar la efectividad y obtener un mayor retorno sobre la inversin, a pesar de la economa. Lo principal que usted debe tener presente en los perodos de turbulencia es que es muy probable que el comportamiento de los clientes cambie; por lo tanto, deber estar preparado para adaptar su oferta a esos cambios. No alcanza con recortar costos. Es nece2/5

Reaccin habitual del marketing ante la crisis

Respuestas del marketing estratgico a las crisis

Por Philip Kotler y John A. Caslione

Marketing pobre, bueno y excelente

POBRE
Impulsado por el producto Orientado al mercado masivo Oferta de productos Producto de calidad promedio Servicio de calidad promedio Orientado a la funcin Reactivo a los competidores Explotacin del proveedor Explotacin del representante Impulsado por el precio Velocidad promedio Jerarquas Verticalmente integrado Impulsado por los accionistas

sario adecuar la lnea de productos y el paquete de servicios. Pensemos en lo que hara un restaurante frente al aumento del costo de los alimentos, en un contexto en el cual los consumidores BUENO EXCELENTE intentan recortar gastos. Impulsado por el mercado Conduccin del mercado Por lo general, los restaurantes que Orientado a segmentos Orientado a nichos estn en esta situacin optan por una Oferta de productos incrementada Oferta de soluciones para el cliente o ms de las siguientes alternativas: Superior al promedio Legendaria Superior al promedio Legendaria n Achicar el tamao de las porciones de comida. Orientado al proceso Orientado al resultado Los competidores son punto de referencia A los competidores se los pasa por encima n Bajar los precios. Preferencia por el proveedor Sociedad con el proveedor n Mantener los precios, pero ofrecer algo ms. Apoyo al representante Sociedad con el representante Impulsado por la calidad Impulsado por el valor n Bajar la calidad de los ingredientes. (Aunque en este caso hay Superior al promedio Legendaria riesgo de que los clientes se decepRed Trabajo en equipo cionen y no regresen.) Organizacin aplanada Alianzas estratgicas Este restaurante tiene que decidirImpulsado por los interesados Impulsado por la sociedad se por el mejor mix de estrategias que permita que sus clientes sigan eligindolo, lo cual significa adoptar medidas que achiquen sus costos pero preserven su atractivo y su propuesta de valor. Al considerar una decisin como sta, es importante observar el comportamiento de los competidores. En caso de que ellos hayan recortado sus precios, las opciones del restaurante estn muy acotadas: puede implementar el mismo tipo de reduccin o agregar beneficios significativos. Las empresas deben pensar positivamente sobre las oportunidades que surgen de la crisis. Un importante banquero coment una vez que su banco no poda hacer mucho para aumentar su cuota de mercado en tiempos normales; pero, cuando algunos de los competidores se debilitaban, poda adquirir sus compaas a bajo precio, o ganar participacin ms fcilmente si estaba dispuesto a asumir algn riesgo. Los profesionales de marketing se enfrentarn a nuevos desafos en el futuro. En anteriores vaivenes de la economa, as como durante verdaderas recesiones, aprendieron a mantener sus empresas en marcha. Una vez superadas esas crisis, volvieron a sus planes orientados a repuntar, confiados en que contaban con unos seis o siete aos buenos por delante. Pero las cosas ya no son ms as. En la presente Era de la Turbulencia, los planes de marketing necesitan mostrar una gran capacidad de recuperacin. Uno de los mayores desafos ser mantener, como mnimo, los presupuestos anteriores a la recesin y, de ser posible, incrementarlos. Por otra parte, a los profesionales de marketing se les exigir como nunca antes que justifiquen sus gastos. Tambin tendrn que afinar sus estrategias ante la posibilidad creciente de una deflacin, debido, entre otras razones, a que habr clientes cada vez ms asustadizos decididos a posponer compras, con la ilusin de pagar menos ms adelante. La gente de marketing tendr que desarrollar una nueva mentalidad, de modo de estar siempre en alerta roja, lista para activar programas de respuesta automtica en momentos de turbulencia y caos. Ello implica tener en mente estos ocho factores: 1. Afianzar la participacin de mercado en los segmentos de clientes ms leales y rentables. 2. Ejercer una intensa presin sobre la participacin de los competidores en esos segmentos centrales. 3. Hacer ms investigacin del cliente, ahora que los deseos y necesidades de los consumidores estn en pleno cambio. 4. Incrementar, o al menos mantener, el presupuesto de marketing. 5. Enfocarse en lo seguro y poner nfasis en los valores centrales. 6. Descartar rpidamente los programas que no dan mucho resultado. 7. No recortar los precios de las mejores marcas. (Es preferible crear un producto o servicio diferente y ofrecerlo como una marca nueva, a un precio inferior.) 8. Rescatar los productos y marcas fuertes, y abandonar los dbiles. Cuando se les ordene un recorte presupuestario, los ejecutivos de marketing podrn argumentar que el presupuesto actual evita la rpida cada de las ventas. Pero no ser fcil convencer de ello al CEO y al director de finanzas. Finalmente, habr que revisar los gastos, rea por rea:
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Cuestiones operacionales que enfrenta el departamento de marketing

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Investigacin de marketing. No hay duda de que se necesita algo de investigacin de mercado para entender a los clientes, si uno no quiere guiarse exclusivamente por su intuicin y por las experiencias de la gente de ventas. Sin embargo, podran cancelarse aquellos costosos estudios planificados que demoran meses, y cuyas conclusiones son menos relevantes en tiempos turbulentos que en circunstancias normales. Productos. ste es el momento de reexaminar toda la lnea de productos. En pocas normales hay tolerancia con los artculos que se venden lentamente, pero en tiempos de crisis conviene discontinuar los productos que tienen escasa posibilidad de generar ganancias. Muchos de los productos que se venden bien como las computadoras y las cmaras fotogrficas ofrecen muchas funciones que los clientes no utilizan. Si bien las compaas se enorgullecen de presentar lo ltimo en tecnologa, la crisis les brinda la oportunidad de producir modelos ms simples, con una funcionalidad limitada, y venderlos a un precio menor. Servicios. Muchas compaas ofrecen un paquete de servicios incorporado a la compra de sus productos. Por ejemplo, el hospital que adquiere un equipo de resonancia magntica de General Electric, obtiene un servicio de instalacin, entrenamiento, mantenimiento y reparacin. Pero es muy importante distinguir entre los servicios que resultan esenciales para la compra del producto y los que no lo son. Un rea donde se podran reducir costos es la de los servicios innecesarios, que cuestan a la compaa ms de lo que valen para los usuarios. Publicidad. Si la empresa invierte mucho en comerciales de 30 segundos, debe reducir o directamente eliminar esa publicidad. Esta ltima opcin es la ms adecuada cuando se trata de avisos que, en pocas de recesin, no comunican ninguna informacin relevante al cliente. El responsable de marketing tiene que revisar las inversiones en medios tradicionales y recortar las destinadas a diarios y radios de mercados dbiles. Hay que concentrar el gasto en los mercados fuertes de la compaa, y donde es posible defender y expandir su participacin. Adems, hay que trasladar algunos fondos a los nuevos medios digitales, que suelen ser menos costosos. Precios. Sin duda habr una gran presin para que la empresa reduzca sus precios, especialmente si la competencia ya lo hizo. Sin embargo, una opcin mejor puede ser ofrecer beneficios adicionales. Si esta alternativa no funciona, quedan dos posibilidades: presentar versiones bsicas ms econmicas, u ofrecer los mismos productos a un precio rebajado, aunque en ese caso se corre el riesgo de daar la imagen de la marca. Mrgenes. Cuando se busca un equilibrio entre el volumen de ventas y los mrgenes de ganancias, en mercados turbulentos, conviene: 3 ajustar los precios y la propuesta de valor a las necesidades cambiantes del cliente; 3 mantener una mirada constante en los cambios repentinos que se dan en las estructuras de precios, y 3 actualizar permanentemente la informacin sobre sensibilidad al precio. Distribucin. Muchas compaas operan a travs de intermediarios (mayoristas, minoristas, agentes y otros), que transportan y venden sus productos. Algunos lo hacen muy bien y otros no tanto. Pero, en presencia de un mercado deprimido, no es conveniente suprimir intermediarios. Lo ideal es motivarlos, a travs de promociones e incentivos. Es muy difcil seguir dirigiendo una empresa de la manera usual, cuando el panorama econmico est lejos de la normalidad. En qu situacin queda, entonces, la organizacin de ventas? Son circunstancias en las cuales los vendedores (y muchos de sus jefes) tienden al pnico. Por lo tanto, es importante que estos ltimos, antes de perder la esperanza, comiencen a buscar oportunidades ocultas y que, una vez que las encuentren, se las comuniquen a sus respectivos equipos. Primero, hay que identificar los puntos fuertes y dbiles del equipo. Segundo, dejar ir a los vendedores cuyo bajo desempeo ha sido suficientemente comprobado. Tercero, no olvidar que la cada de la economa crea nuevas oportunidades, debido a que todo est cambiando. Marketing y ventas deben determinar cules son las nuevas propuestas de valor que los clientes necesitan.
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Cuestiones operacionales que enfrenta el departamento de ventas

Por Philip Kotler y John A. Caslione

Aumentar la presin sobre el equipo de ventas no se traduce necesariamente en ganancias, ya que los clientes no responden bien cuando se sienten forzados a comprar. Hay seis pasos claves que deben seguir los ejecutivos de ventas para elevar el rendimiento de sus equipos: 1. Capacitar. 2. Crear espritu de equipo. 3. No ceder a la tentacin de rebajar precios para cerrar tratos. 4. Encontrar nuevas maneras de motivar al equipo de ventas. 5. Mantener expectativas elevadas, pero no inalcanzables. 6. Preservar la base salarial del equipo y no tocarla en los tiempos difciles. Las pocas turbulentas reclaman muchos cambios, tanto estratgicos como tcticos, en los planes de marketing. No hay peor decisin que Imponer un recorte generalizado en el presupuesto del departamento. La persona que est al frente tiene que defender el presupuesto existente, porque mantenerlo es la mejor manera de apuntalar las ventas. Aunque tal vez no convenza al CEO y al director de finanzas, quienes procurarn reducir la inversin en publicidad, y en especial los costosos comerciales de 30 segundos. Desde una perspectiva estratgica, las empresas deben enfocarse en satisfacer a sus clientes objetivo, prestando particular atencin a los mejores de ellos. Por otra parte, no pueden reducir costos sin antes entender qu est pasando por la cabeza de sus clientes, competidores, distribuidores y proveedores. Qu problemas afectan a los compradores? Qu ayuda les puede brindar la empresa? Qu estn haciendo los competidores? Qu oportunidades se estn creando mientras tanto? Cunto riesgo est dispuesta a tomar la compaa? Cada empresa debe actuar conforme a la promesa de preservar a sus clientes, su fortaleza de marca y sus objetivos de largo plazo. Hemos revisado las principales actividades de marketing que podran someterse a eventuales ahorros de costos. Dado que todas las reas de marketing interactan, un recorte en una repercute sobre las dems. Es por ello que las organizaciones necesitan tener respuestas estratgicas y tcticas disponibles para las pocas de recesin; vislumbrar escenarios posibles y disear las respuestas adecuadas. l Gestin/Philip Kotler y John A. Caslione
Extrado, con autorizacin del editor, de Chaotics: The Business of Managing and Marketing in The Age of Turbulence. 2009, Philip Kotler y John A. Caslione. Publicado por AMACOM, divisin de la American Management Association. Los lectores lo pueden solicitar en www.amazon.uk

Conclusin

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