PLANEJAMENTO DE NEGCIOS

Eduardo Alexandre Soares de Souza*

Resumo: O Trabalho busca abranger os aspectos introdutrios do planejamento de um negcio
como ferramenta essencial para anlise de viabilidade econmica financeira do empreendimento.
Veremos pesquisas que demonstram o quanto o brasileiro empreendedor e demonstra tambm
que as micro e pequenas empresas brasileiras tem uma taxa de mortalidade acentuada nos
primeiros anos de vida.
Como idia central do trabalho, ser relatado o objetivo, sero apresentadas e analisadas as
pesquisas, emitirei comentrios e concluso do tema Planejamento de Negcios e finalmente
introduzirei Como Elaborar um Plano de Negcios.
Palavras-Chave: Planejamento de Negcios, Plano de negcios, Empreendedorismo,
Empreendedor, Micro e Pequenas Empresas.
Abstract: The Work searchs to enclose the introductory aspects of the planning of an essential
business as tool for analysis of financial economic viability of the enterprise. We will see research
that demonstrates how much the Brazilian is enterprising and also demonstrates that the micron
and small Brazilian companies have a tax of mortality accented in the first years of life.
As central idea of the work, the objective will be told, will be presented and analyzed the
research, I will emit commentaries and conclusion of the business-oriented subject Planning and
finally I will introduce As Elaborate a Plan of Businesses.
Key Words: Planning business-oriented, Plan business-oriented, Entrepreneurship, Entrepreneur,
Micron and Small Companies
1 INTRODUO

Este um trabalho de graduao que visa
concluso do curso de Cincias Econmicas da
Universidade Vale Paraibana de Ensino UNIVAP e
tem como finalidade de aplicar as habilidades
adquiridas ao longo desses anos de ensino intenso
numa reciprocidade incrvel entre Mestres e alunos
numa vontade nica de crescer como profissional e
individuo.

O tema Planejamento de Negcios tem como
idia central demonstrar esta atividade como uma
ferramenta necessria para a anlise da viabilidade
econmica e financeira do empreendimento, o
planejamento de negcio demonstra a futuros
financiadores e ao prprio empreendedor a
potencialidade do negcio.

Enfim, o trabalho abordar a importncia do
Planejamento de Negcios como uma ferramenta que
norteia o empreendedor a elaborar uma estratgia para
o seu negcio, evidncia a potencialidade do
empreendimento e as atividades sistmicas do negcio
fazendo com que o empresrio antecipe os fatos, as
dificuldades e as oportunidades to importantes para a
sobrevivncia de seu negcio.


________________________
* Orientado pelo Prof. Jos Almeida de Freitas, esp.
Sero analisadas pesquisas que demonstraro a
dificuldade que o empreendedor tem em antever os
fatos em virtude da falta de um planejamento, em
administrar e analisar a viabilidade do
empreendimento, o tema planejamento de negcios
ser abordado como uma ferramenta de auxlio na
anlise de viabilidade econmica e financeira do
empreendimento.

Sero apresentadas e analisadas pesquisas,
algumas ferramentas de gerenciamento financeiro das
pequenas e mdias empresas e ser apresentada a
concluso do tema deste trabalho.

E Finalmente ser introduzido um esboo de
Como Elaborar o seu Plano de Negcios.

2 OBJETIVO


Incentivar os empreendedores na necessidade
da elaborao do Planejamento de Negcios,
disseminar a prtica da elaborao do Plano de
Negcios e introduzir um roteiro bsico de como
elaborar um plano de negcios destacando o
planejamento financeiro do empreendimento.

3 CONCEITOS

Empreendedor Que empreende; ativo,
arrojado, cometedor.

Empresrio Agente econmico que,
percebendo oportunidades de lucro, toma a
iniciativa de reunir fatores de produo numa
empresa.
Empresas Organizao econmica destinada
produo ou venda de mercadorias ou servios,
tendo em geral como objetivo o lucro.

Micro e Pequenas Empresas O nmero de
empregados e o faturamento bruto anual so os
critrios mais utilizados para definir o porte das
empresas conforme demonstrado nas tabelas 1 e
2 logo abaixo.

Tabela 1 - Classificao das MPEs segundo o nmero de empregados

PORTE Empregados
Microempresa No comrcio e servios at 09 empregados
Na indstria at 19 empregados
Empr. de Pequeno Porte No comrcio e servios de 10 a 49 empregados
Na indstria de 20 a 99 empregados
Empr. de Mdio Porte No comrcio e servios de 50 a 99 empregados
Na indstria de 100 a 499 empregados
Empr. de Grande Porte No comrcio e servios mais de 99 empregados
Na indstria mais de 499 empregados
Fonte: Sebrae (classificao utilizada pela rea de Pesquisas do Sebrae)

Tabela 2 - Classificao das MPEs segundo o faturamento bruto anual

PORTE Faturamento Bruto Anual
Microempresa At R$ 244.000,00
Empresa de Pequeno Porte Entre R$ 244.000,00 e R$ 1.200.000,00
Fonte: Lei Federal no. 9.841, de 05/10/99 (Estatuto da Micro e Pequena Empresa)

Planejamento de Negcio Organizar segundo um
plano abrangendo todos os aspectos da estrutura de
uma empresa.

Plano de negcios um item do planejamento de
negcios, sendo o plano de negcios um documento
usado para descrever um empreendimento e o modelo
de negcios que sustenta a empresa. Sua elaborao
envolve um processo de aprendizagem e
autoconhecimento, e, ainda, permite ao empreendedor
situar-se no seu ambiente de negcios.

4 O EMPREENDEDORISMO NO BRASIL

O movimento do empreendedorismo no Brasil
comeou a tomar forma na dcada de 1990, quando
entidades como Sebrae (Servio Brasileiro de Apoio s
Micro e Pequenas Empresas) e Softex (Sociedade
Brasileira para Exportao de Software) foram criadas.
Antes disso, praticamente no se falava em
empreendedorismo e em criao de pequenas
empresas. Os ambientes poltico e econmico do pas
no eram propcios, e o empreendedor praticamente
no encontrava informaes para auxili-lo na jornada
empreendedora. O Sebrae um dos rgos mais
conhecidos do pequeno empresrio brasileiro, que
busca junto a essa entidade todo suporte de que precisa
para iniciar sua empresa, bem como consultorias para
resolver pequenos problemas pontuais de seu negcio.
O histrico da entidade Softex pode ser confundido
com o histrico do empreendedorismo no Brasil na
dcada de 1990. A entidade foi criada com o intuito de
levar as empresas de software do pas ao mercado
externo, por meio de vrias aes que proporcionavam
ao empresrio de informtica a capacitao em gesto
e tecnologia.

Foi com os programas criados, no mbito da
Softex em todo pas, junto a incubadoras de empresas
e a universidades/cursos de cincias da
computao/informtica, que o tema
empreendedorismo comeou a despertar na sociedade
brasileira. At ento, palavras como plano de negcios
(business plan) eram praticamente desconhecidas e at
ridicularizadas pelos pequenos empresrios. Passados
esses dez anos, pode-se dizer que o Brasil entrar neste
prximo milnio com todo o potencial para
desenvolver um dos maiores programas de ensino de
empreendedorismo de todo o mundo, comparvel
apenas aos Estados Unidos, onde mais de 1.100
escolas ensinam empreendedorismo. Seria apenas
ousadia se no fosse possvel. As aes recentes
desenvolvidas comeam a apontar para essa direo.
Seguem alguns exemplos:


Os programas Softex e GENESIS (Gerao de
Novas Empresas de Software, Informao e Servios),
que apiam atividades de empreendedorismo em
software, estimulando o ensino da disciplina em
universidades e a gerao de novas empresas de
software (start-ups).

Aes voltadas capacitao do empreendedor,
como os programas EMPRETEC e jovem
Empreendedor do Sebrae. E ainda o programa Brasil
Empreendedor, do Governo Federal, dirigido
capacitao de mais de 1 milho de empreendedores
em todo pas e destinando recursos financeiros a esses
empreendedores, totalizando um investimento de oito
bilhes de reais.

Os diversos cursos e programas sendo criados nas
universidades brasileiras para o ensino do
empreendedorismo. E o caso de Santa Catarina, com o
programa Engenheiro Empreendedor, que capacita
alunos de graduao em engenharia de todo pas.
Destaca-se tambm o programa REUNE, da CNI
(Confederao Nacional das Indstrias), de difuso do
empreendedorismo nas escolas de ensino superior do
pas, presente em mais de duzentas instituies
brasileiras.

A recente exploso do movimento de criao de
empresas de Internet no pas, motivando o surgimento
de entidades como o Instituto e-cobra, de apoio aos
empreendedores das ponto.com (empresas baseadas
em Internet), com cursos, palestras e at prmios aos
melhores planos de negcios de empresas start-ups de
Internet, desenvolvidos por jovens empreendedores.

Finalmente, mas no menos importante, o enorme
crescimento do movimento de incubadoras de
empresas no Brasil. Dados da ANPROTEC
(Associao Nacional de Entidades Promotoras de
Empreendimentos de Tecnologias Avanadas)
mostram que em 2000, havia mais de 135 incubadoras
de empresas no pas, sem considerar as incubadoras de
empresas de Internet, totalizando mais de 1.100
empresas incubadas, que geram mais de 5.200
empregos diretos.

No relatrio executivo de 2001 do Global
Entrepreneurship Monitor (GEM, 2001), o Brasil lder
do ranking entre as 21 naes pesquisadas em 2000,
camos para quinta posio em 2001, com a ampliao
do universo da pesquisa para 29 pases. Ainda assim,
com uma proporo de 1 empreendedor para cada 7
adultos, o Brasil no ficou longe do campeo do ano,
Mxico (quase 1 para 5), e superou os Estados Unidos
(1 para 8).
0
2
4
6
8
10
12
14
16
18
20
Mxico Austrlia Nova ZelnciaCoria do Sul Brasil Irlanda Estados
Unidos
Cingapura Japo Blgica
Gfico 1 - Os Pases mais e menos Empreendedores
em % populao entre 18 e 64 anos.

Fonte: Global Entrepreneuship Monitor (GEM) 2001, Kauffman Center for Entrepreneurial Leadership, Bobson Collete, London Business
School, IBM.

Isso mostra que, apesar de ocorrer de forma no
to organizada como em pases mais desenvolvidos, o
empreendedorismo no Brasil exerce papel fundamental
na economia, merecendo o tema estudos mais
aprofundados.

No entanto, ainda faltam polticas pblicas
duradouras dirigidas consolidao do
empreendedorismo no pas, como alternativa falta de
emprego, e visando a respaldar todo esse movimento
proveniente da iniciativa privada e de entidades
no-governamentais, que esto fazendo a sua parte. A
consolidao do capital de risco e o papel do angel
("anjo" - investidor pessoa fsica) tambm esto se
tornando realidade, motivando o estabelecimento de
cenrios otimistas para os prximos anos.
Um ltimo fator, que depender apenas dos
brasileiros para ser desmificado, a quebra de um
paradigma cultural de no valorizao de homens e
mulheres de sucesso que tm construdo esse pas e
gerado riquezas, sendo eles os grandes
empreendedores, que dificilmente so reconhecidos e

admirados. Pelo contrrio, muitas vezes so vistos
como pessoas de sorte ou que venceram por outros
meios alheios a sua competncia. Isso dever levar
ainda alguns anos, mas a semente inicial foi plantada.
necessrio agora reg-la com zelo, visando
obteno de um pomar com muitos frutos no futuro.

A tabela 3 destaca a importncia da necessidade
de incentivar novos empreendedores, rever e
implementar polticas mais ousadas para a micro e
pequenas empresas buscando eliminar a burocracia, a
falta de capital a custo baixos, tornar a carga tributria
ainda menos onerosa e difundir atravs do ensino
pblico e privado o planejamento de negcios como
uma ferramenta dinmica de acompanhamento e
viabilidade do empreendimento, esta importncia
evidenciado pela participao das micro e pequenas
empresas na economia brasileira.

Tabela 3 - Participao das MPEs na Economia Brasileira

Varivel As MPEs no Brasil (em %)
Nmero de Empresas 98 %
Pessoal Ocupado 59%
Faturamento 28%
PIB 20%
Nmero de Empresas Exportadoras 29%
Valor das Exportaes 1,7%
Fonte: Elaborao a partir de dados do IBGE, FUNCEX, PNAD e RAIS/MTE (1994, 1995 e 1996)

5 - CRIANDO A SUA EMPRESA

A implantao de qualquer negcio implica em
risco risco de perda do capital empregado, das
economias acumuladas ao longo de anos de poupana,
alm da possibilidade da contrao de dvidas e, at
mesmo, dos graves problemas de uma falncia.

O oposto corresponde ao sucesso a
possibilidade da ampliao do patrimnio e, at
mesmo, do enriquecimento. Todas as realizaes
humanas constroem-se pela ao empreendedora de
pessoas com capacidade de agir para tornar reais seus
sonhos. Para fazerem seus sonhos, vises e projetos se
transformarem em realidade, estes empreendedores
utilizam a prpria capacidade de combinar recursos
produtivos Capital, Matria-prima e Trabalho para
realizar obras, fabricar produtos e prestar servios
destinados a satisfazer necessidades de sociedade.

A deciso de criar sua prpria empresa e tornar-
se empresrio um desafio, que pode levar
realizao profissional e pessoal. Para ir ao encontro
deste sonho importante fazer uma auto-avaliao
para saber se voc tem o perfil necessrio, pois para se
tornar empresrio voc tem que ser antes de tudo
empreendedor.

Antes de partir para o registro da empresa, o
conhecimento da legislao referente micro e
pequenas empresas e um planejamento prvio,
seguindo os passos de um plano de negcio
primordial para que voc passe do sonho realidade e
na elaborao do plano de negcios necessrio obter
algumas informaes como demonstra a tabela 4.

Tabela 4 Tabela de obteno de informaes

TIPO DE INFORMAO FONTES DE BUSCA
Informaes gerais sobre o Mercado e perfil dos futuros
clientes
Publicaes da Fundao IBGE
Relatrios Especializados de Pesquisas de Mercado
Revistas Especializadas Balco SEBRAE
Informaes sobre os concorrentes, estratgias, prticas e
preos
Associaes Empresrias de Classe (existentes por ramos)
Informaes sobre os fornecedores, condies de
suprimento, variedades e preos praticados
Associaes de Fornecedores
Revistas Tcnicas
Associaes Empresrias Feiras Tcnicas especializadas
Informaes tecnolgicas
Equipamentos, processos produtivos, marcas, patentes e
normas tcnicas
Institutos de Pesquisas Tecnolgicas Universidades
Balco SEBRAE Fornecedores
Instituto Nacional de Metrologia (INMETRO)
INPI
Informaes fiscais, tributrias e de legalizao da empresa Balco SEBRAE
Boletins Especializados Escritrios de Contabilidade
Escritrios de Advocacia

Num primeiro instante a atividade de
empreender nos faz pensar na ligao direta na criao
de novos produtos e servios, e, em novas tecnologias,
porm, em 1999 a composio das empresas aberta no
Estado de So Paulo, 64% referente ao ramo do
comrcio, como aparece no grfico 2, isso reflete o
fato da grande mobilidade do brasileiro em se livrar
principalmente do desemprego.

64%
27%
9%
Comrcio
Servios
Indstria








Grfico 2 - Empresas abertas em 1999 por setor de atividade










Fonte: Amostra aleatria obtida a partir do Dirio Oficial do Estado de So Paulo Caderno Junta Comercial
Nota: O Cadastro da JUCESP no contempla sociedades civis, onde esto inseridas parte das empresas do setor de Servios.

Portanto a deciso de empreender, implantar
um negcio algo que exige um acompanhamento
especializado e um bom planejamento de negcios que
no pode nem deve ser adotada precipitada ou
impensadamente. Ser empreendedor no significa ser
imprudente, porm, no grfico 3 demonstra que, cerca
de 71% das empresas de micro e pequeno porte,
encerram as suas atividade nos 5 primeiros anos de
existncia.

Grfico 3 - Sobrevivncia e mortalidade acumulada das empresas,no Estado de So Paulo (rastreamento
realizado em nov/dez 2000)
























Fonte: SEBRAE-SP/FIPE (Pesquisa de Campo)

Tendo em vista este alto ndice de mortalidade
das MPEs o Plano de Negcio tem como principal
objetivo orientar o empreendedor com relao s
decises estratgicas do negcio antes de iniciar o seu
empreendimento. Tambm permitir avaliar a
viabilidade da implantao da sua idia de empresa:
neste sentido, caso o negcio seja invivel, por
motivos econmico, financeiro, tcnico ou de
mercado, o empreendedor verificar esta concluso
"no papel" e, no, na prtica aps alguns meses de
funcionamento da empresa, quando j investiu todo ou
parte do seu capital disponvel para o empreendimento.

Outro aspecto do Plano de Negcio que ele
passa a ser um instrumento de anlise permanente da
32%
68%
44%
56%
56%
44%
63%
37%
71%
29%
0%
25%
50%
75%
100%
Empr. com 1 ano
(f und. em 1999)
Empr. com 2 anos
(f und. em 1998)
Empr. com 3 anos
(f und. em 1997)
Empr. com 4 anos
(f und. em 1996)
Empr. com 5 anos
(f und. em 1995)
empresas encerradas empresas em atividade

54%
38%
31%
23%
21%
0%
30%
60%
Clientes
(quantidade e
hbito)
Concorrentes
(quantidade)
Produtos e
servios dos
concorrentes
Fornecedores
(preo, prazo
pgto, etc)
Aspectos
legais relativos
ao negcio
situao do negcio, no s na fase de criao do
empreendimento, como tambm nas fases de
"decolagem" e de consolidao da empresa. Portanto,
o Plano de Negcio no tem um carter esttico, mas,
sim, dinmico, acompanhando a evoluo do ambiente
externo do negcio e do prprio Mercado em que se
situa.

Nesta viso ampliada, o Plano de Negcio
passa a ter as principais funes:

Avaliar o novo empreendimento do ponto de
vista mercadolgico, tcnico, financeiro, jurdico e
organizacional. Assim, o empreendedor ter uma
noo prvia do funcionamento da sua empresa em
cada dos seguintes aspectos:

mercadolgico: Qual o potencial do mercado no
qual a empresa atuar?

financeiro: Quanto vai-se investir para entrar no
negcio?

jurdico: Qual o regime jurdico que a empresa vai
adotar?

organizacional: Quais as principais funes que
devero ser executadas e quem se responsabilizar por
elas?

Avaliar, retrospectivamente, a evoluo do
empreendimento ao longo da sua implantao para
cada um dos aspectos definidos no Plano de Negcio,
o empreendedor poder comparar o "previsto" com o
"realizado".

O empreendedor ainda pode utilizar o Plano de
Negcio visando atrair clientes e fornecedores, que,
com certeza, se sentiro mais seguros em estabelecer
relaes de negcio (compra ou venda) aps terem a
possibilidade de avaliar o planejamento feito. Um dos
ex-participantes do Curso de Formao de
Empreendedores (FIA/USP e SEBRAE) elaborou o
Plano de Negcio do seu empreendimento, uma
pequena indstria voltada para a atividade de corte de
chapas de alumnio. Tomando conhecimento de uma
concorrncia aberta por uma grande indstria de
elevadores, ele inscreveu sua empresa e, como parte da
documentao, entregou uma cpia do Plano de
Negcio. Entre sete empresas concorrentes, a empresa
dele foi nica a apresentar este Plano, o que somou
pontos decisivos para que a mesma vencesse a
concorrncia, a partir do que o ritmo de expanso do
negcio se acelerou, levando o empreendedor a
expandir as instalaes e a contratar novos
empregados.

O Plano de Negcio constitui um instrumento
de grande utilidade, pois, auxilia a eliminar ou reduzir,
ao mximo, a possibilidade de fracasso do
empreendimento, risco natural inerente a todo negcio
inovador; facilita o acesso a outras pessoas ou
entidades que podero apoi-lo na implantao e/ou
desenvolvimento do negcio investidores ou
potenciais scios, contadores e advogados tributaristas,
bancos e entidades financeiras e empresariais, de
forma geral; permite maior acesso s fontes de
informaes para busca de dados necessrios
elaborao dos estudos de Mercado, como estatsticas
setoriais do ramo em que ir atuar.

Estimula-o a ver sua idia evoluindo, medida
que o Plano de Negcio vai avanando etapas, isto
permite que reveja suas idias iniciais sobre o negcio
que at, se for o caso, mude de idia quando verificar,
por meio do Plano, que o negcio apresenta
caractersticas fora do seu alcance, como falta de
conhecimento tcnico sobre a atividade desejada;
investimento inicial bastante superior ao disponvel;
mercado potencial do produto ou servio mais restrito
do que se supunha, entre outras situaes.

A explanao acima tem como justificativa a
importncia na elaborao prvia do planejamento de
negcios para a diminuio dos problemas enfrentados
pelos empreendedores atuais, como demonstra o
grfico 4.

Grfico 4 - Planejamento prvio abertura: NO conheciam ou NO procuraram informar-se previamente
sobre...















Fonte: SEBRAE-SP/FIPE (Pesquisa de Campo)
Nota: Como as caractersticas apresentadas nesse grfico so semelhantes entre as empresas em atividade e encerradas, todas as empresas
foram agrupadas para efeito de anlise.








5.1 - O primeiro ano

O primeiro ano de atividade vital para um
novo negcio. Durante esse perodo o empresrio deve
se dedicar com afinco empresa para que os planos se
tornem realidade. No primeiro ano possvel que a
receita seja menor do que a prevista e a empresa talvez
s tenha recursos suficientes para os primeiros meses.

Se o empresrio tiver sorte e a receita crescer
mais rpido do que o esperado, pode surgir a
dificuldade de controlar o volume de contas a receber
e os estoques. O aumento desses dois itens leva a
empresa, s vezes, a exceder sua capacidade
financeira. Alm do mais, o suposto lucro pode ser
apenas contbil, porque se revela em contas a receber
(que podem no ser pagas) e em estoques (que podem
no ser vendidos). Portanto, no primeiro ano de
atividade, do negcio, o empreendedor deve se
concentrar somente no dinheiro em caixa, e no no
lucro contbil. por isso que o planejamento
financeiro precisa ser bem detalhado.

Para que o negcio sobreviva, precisaro ser
elaboradas previses detalhadas da receita, da
produo, das despesas e fluxo de caixa. Dependendo
do tipo de negocio, essas previses tero de ser
mensais, semanais ou at mesmo dirias. Como
surpresas operacionais ou financeiras so capazes de
arruinar uma nova empresa, o empreendedor no pode
esperar o transcurso do primeiro ano fiscal para
corrigir a situao. Para firmas que comercializam
produtos caros, como revendedores de automveis ou
equipamentos de grande porte e construtoras, no vale
a pena manter um sistema de previso e controle dirio
ou semanal. Mas o proprietrio de um restaurante pode
se ver em srias dificuldades financeiras se, desde o
primeiro dia de atividade, no controlar as refeies
servidas diariamente. Em geral, se as vendas variam
dia a dia, a empresa deve preparar previses dirias.
Dependendo do tipo de negcio, deve elaborar as
seguintes previses:

Previso de vendas;
Previso de produo;
Previso de compras;
Previso de pessoal;
Previso custos fixos;
Previso do lucro operacional;
Previso do fluxo de caixa;
Previso do balancete;
Planejamento financeiro.

Em alguns casos, nem todos os tipos de plano
tero de ser elaborados, enquanto em outros sero
necessrias informaes ainda mais detalhadas do que
as especificadas acima. Os oramentos preparados
para o primeiro ano fiscal devem se basear no plano
operacional que faz parte do plano de negcios.

5.2 - O sucesso do empreendimento

Um dos aspectos ligados ao sucesso do
empreendimento esta na determinao de fatores
externos mais significativos que exercem influncia
sobre o negcio e na localizao de fontes de
informao sobre esses fatores, o empreendedor deve
analisar a natureza do negcio e fazer uma previso
para o futuro.

Para isso, pode utilizar as projees sobre
fatores externos elaboradas por especialistas, fazendo
as adaptaes necessrias sua situao. Os
prognsticos de vrios economistas, por exemplo,
podem ser usados como ponto de partida para a
compilao dos dados estatsticos macroeconmicos
que forem importantes para um determinado negcio.
Previses sobre dados econmicos como produto
interno bruto, preos ao consumidor, taxas de juros e
outros itens so encontrados regularmente em
publicaes especializada embora as previses
econmicas variem muito (e, na verdade, os
economistas s vezes travem acalorados debates sobre
elas), so uma fonte de informaes mais confivel
que os palpites de empresrios que nunca estudaram
economia. Em todo caso, a opinio do empreendedor
deve prevalecer na deciso. Ele precisa ter certeza de
que as previses dos especialistas so relevantes para o
seu caso.

Para analisar as possibilidades futuras do
negcio, o empreendedor tem sua disposio muitas
fontes de informao. Por exemplo, a Anlise Setorial,
do BNDES, uma dessas fontes. Outro departamento
governamental que rene e interpreta dados o
Ministrio do Trabalho. Esta organizao elabora
estudos sobre variveis como fora de trabalho e
tendncias de preos. Para uma pequena empresa que

opera numa rea geogrfica limitada, porm, essas
previses nacionais sero de pouca utilidade. Nesse
caso, devero ser analisadas as variveis econmicas
regionais. Felizmente, as cmaras de comrcio,
universidade, prefeituras e bancos das principais
cidades costumam manter bancos de dados e projees
sobre as principais condies econmicas,
demogrficas e competitivas de suas comunidades.

O empreendedor no precisa reinventar a roda
para iniciar um negcio. Existem empresas de
consultoria e anlise de dados que renem informaes
e fazem projees sobre importantes sries estatsticas.
Gastar algum dinheiro na contratao de um consultor
para analisar e prever o comportamento futuro de
fatores externos pode ser bom investimento. Mesmo
que o empreendedor seja um especialista, uma
organizao externa muito provavelmente levar
menos tempo para reunir e analisar os dados mais
relevantes.

Outra maneira de obter ajuda e consultoria
contratar um professor de economia ou administrao.
Esses profissionais oferecem excelente servio a
preos razoveis, porque grande parte de seus custos,
como aluguel de escritrio e contratao de pessoal, j
est coberta. Alm disso, muitos desses professores
delegam o trabalho a alunos competentes, que em
geral custam consideravelmente menos. Esses alunos
por certo trabalharo para empresas de consultoria no
futuro, quando seu custo ser maior (embora o
trabalho seja o mesmo), por consta do salrio muito
mais alto.

5.3 - A idia do negocio determina os principais
fatores que resultam em sucesso

Depois de analisar a natureza do negcio e
fazer projees para o futuro, o empreendedor precisa
determinar os fatores internos capazes de influenciar o
desempenho da empresa. Esses fatores variam de um
ramo de negcios para outro. Para empresas que
tenham certo grau de controle do mercado, por
exemplo, a taxa de crescimento das vendas pode ser o
elemento mais importante. Nesse caso, uma poltica
agressiva de promoo de vendas e propaganda pode
ser o caminho para o sucesso. Em situaes de maior
competitividade, adotar estratgias de venda agressivas
talvez no ajude a empresa a conquistar uma fatia
maior do mercado. Por exemplo, existem empresas
que tm seus preos ditados por concorrentes mais
fortes ou por clientes que ocupam importante posio
no mercado. Nesse caso, os principais fatores internos
podem ser o controle de custos e a eficincia
operacional.

Todo negcio tem um conjunto especfico de
fatores internos importantes. Na indstria
manufatureira, a renovao do estoque, os ndices de
rejeio ao produto, a vida til do equipamento e a
capacidade da fbrica so fundamentais. Se a empresa
prestadora de servios, ento o controle das despesas
de produo, os custos de pessoal e a administrao de
contas a receber so os fatores mais importantes. As
firmas que atuam no varejo precisam se concentrar nas
margens de lucro, no controle do estoque e nas
atividades promocionais. As empresas que tiverem
custos fixos altos tero de prestar especial ateno a
fatores como ponto de equilbrio e estrutura de custos.

Fatores internos diversos influenciam o risco
que a empresa poder vir a correr. O mais importante
deles a previso de receitas. O planejamento do
negcio ficar muito mais fcil se o empreendedor
puder prever com certo grau de confiabilidade quais
sero suas receitas para os prximos anos. A preciso
da previso de receita pode evitar futuras dificuldades
financeiras. Mesmo quando o padro de receita oscila
durante determinado perodo, se o empreendedor
entender a natureza dessa oscilao, poder usar a
informao em seu planejamento para reduzir o
impacto dessas flutuaes. Mas, quando as receitas so
flutuantes e imprevisveis, nenhum planejamento
poder reduzir o impacto da oscilao.

5.4 - Os relatrios financeiros so o corao do
plano de negcios

Os relatrios financeiros simulados so o
corao do plano de negcios. Eles contm os nmeros
a que o empreendedor deve se ater para que a empresa
tenha sucesso. O primeiro relatrio a ser preparado
deve ser o balano de abertura simulado. Esse balano
deve especificar os bens patrimoniais e os
compromissos financeiros da empresa no primeiro dia
de operaes. Se o empreendimento j est em
atividade, o balano deve refletir a situao da
empresa no incio do perodo abrangido pelo plano.
Deve conter, ainda, ativo e passivo, os bens nos quais
os recursos foram alocados e as obrigaes
financeiras; contradas para que se pudesse financiar a
empresa.

Os documentos simulados que precisam ser
preparados para cada ano do perodo abrangido pelo
plano so: previso de receitas, anlise do fluxo de
caixa e balano. Devem ser feitas previses detalhadas
de receitas e despesas, lucros esperados, juros
decorrentes de dvidas, fluxo de caixa, bens do Ativo e
obrigaes financeiras. Notas de rodap podem ser
includas para explicar a adoo de cada nmero.

Tabela 5 O balano simulado para a Companhia ABC seria o seguinte.

Balano Simulado da Companhia ABC
1 de janeiro de 2002 (em R$)
Ativo Passivo
Caixa 110.000,00 Contas a pagar 150.000,00
Estoque 5.000,00 Patrimnio Lquido 100.000,00
Mveis e equipamentos 75.000,00
Bens adquiridos mediante leasing 60.000,00
250.000,00 250.000,00


Tabela 6 - O relatrio simulado de previso de receitas e fluxo de caixa para o perodo de 2002 a 2006 o
seguinte:

Previso de Receita e Fluxo de Caixa Simulados da Companhia ABC
2002-2006 (em R$)
2002 2003 2004 2005 2006
Receita 400.000,00 500.000,00

600.000,00 700.000,00 800.000,00
Despesas de vendas 320.000,00 400.000,00 480.000,00 560.000,00 640.000,00
Receita Operacional 80.000,00 100.000,00 120.000,00 140.000,00 160.000,00
Despesas de juros 15.000,00 15.000,00 15.000,00 15.000,00 15.000,00
Lucro antes do IR 65.000,00 85.000,00 105.000,00 125.000,00 145.000,00
IR 10.000,00 20.000,00 25.000,00 30.000,00 35.000,00
Lucro lquido 55.000,00 65.000,00 80.000,00 95.000,00 110.000,00
Depreciao acumulada 27.000,00 27.000,00 27.000,00 27.000,00 27.000,00
Fluxo de caixa lquido 82.000,00 92.000,00 107.000,00 122.000,00 137.000,00

Os relatrios simulados so o resultado do
processo de planejamento do negcio. Cada valor
includo determinado por uma previso inicial que
ser posteriormente corrigida com base nos objetivos
da empresa. Portanto, esses relatrios baseiam-se no
plano estratgico e no plano operacional, parte
seguinte do plano de negcios. Para elaborar
corretamente o balano, a previso de receita e fluxo
de caixa simulados o empreendedor provavelmente
precisar da ajuda de um contador.

Deve-se elaborar um plano estratgico para
determinar que produtos ou servios a empresa vai
oferecer.

importante elaborar um plano estratgico para
determinar que produtos ou servios a empresa vai
oferecer e a que clientes eles sero oferecidos. A
regio onde a empresa ser instalada tambm tem de
ser especificada. O plano estratgico deve conter os
objetivos gerais da empresa nos anos abrangidos pelo
plano. Os itens que costumam fazer parte de um plano
estratgico so:

A misso da empresa;
Uma lista de objetivos dos negcios;
As estratgias que sero desenvolvidas para a
realizao dos objetivos;
Uma declarao das premissas que iro nortear o
planejamento.

6 Estudo de caso I

I - Definio da Empresa

A Companhia ABC oferecer produtos e
servios destinados lavagem completa de automveis
na regio de Santo Andr, So Paulo.

I I - Objetivos da Empresa

1. Oferecer servios de alta qualidade de lavagem de
automveis e caminhes.

2. Ser reconhecida com empresa idnea e tica.

3. Proporcionar a seu proprietrio independncia
pessoal e financeira e satisfao de um servio
bem-feito.

4. Oferecer aos seus investidores um retorno justo
investimento.


I I I - Estratgias da Empresa

1. Fixar os preos de produtos e servios num nvel
justo e competitivo.

2. Obter um timo nvel de crescimento e
lucratividade, de modo a conquistar uma posio de
liderana entre as lavadoras de carros em Santo Andr.

3. Contratar e treinar funcionrios competentes.

4. Desenvolver e manter uma empresa cuja conduta
justifique em todos os nveis e durante todo o tempo, a
confiana da comunidade.

5. Valorizar e recompensar os funcionrios de acordo
com sua capacidade e contribuio.

I V - Declarao das Premissas do Planejamento

1. O financiamento necessrio dever ser integralizado
em 1 de dezembro de 2000.

2. Oito funcionrios qualificados devero ser
contratados antes do incio das atividades

3. As instalaes j estaro alugadas para que as
atividades tenham incio em 1 de janeiro.
Outra parte importante do plano de negcios o plano
operacional, no qual ser preciso especificar como a
empresa ir se desenvolver nos meses do ano seguinte.
O plano operacional deve conter estes itens:

Previso de vendas;
Planejamento da produo;
Custeio dos produtos;
Previso de lucro operacional;
Previso de fluxo de caixa e balancete;
Balano patrimonial simulado;
Planejamento financeiro;
Previso de ndices operacionais e financeiros.

Depois da preparao do plano operacional
devem ser feitas vrias previses de receitas e
despesas. Durante o ano seguinte, esses oramentos
iro servir para comparar o desempenho real com o
desempenho planejado.

7 - Estudo de caso II

EASS Ltda.
Av. Engenharia, 270 Complexo Industrial
So Jos dos Campos SP cep: 27027-027




O NEGCI O

I - Objetivo

A EASS Ltda. procura um investimento no
valor de R$ 103.885,87 para: compra de componentes;
aquisio de placas de circuito impresso; pagamento
da mo-obra de engenharia, compreendendo projeto
eletrnico, acompanhamento da produo, testes,
documento no padro militarizado, layout da placa de
circuito impresso e o pagamento dos servios tcnicos
de montagem das placas. Este investimento financiar
a transio durante a fase de desenvolvimento de modo
que o nosso produto possa operar com um nvel mais
alto de operacionalidade.

I I - Aplicao e Efeitos Esperados do I nvestimento

O investimento em questo ser aplicado
exclusivamente para o desenvolvimento do aumento
da resoluo do Mdulo-PCI de 1024 x 768 para 1280
x 1024 atendendo assim uma necessidade do Cliente e
do mercado global.

O desenvolvimento esta sendo elaborado pelo
nosso departamento de engenheira e foi discutido em
reunio com Cliente final na qual foi aprovado a
arquitetura do trabalho e a soluo apresentada foi
recebida com bastante entusiasmo.

I I I - Descrio do Negcio A Empresa

A EASS Ltda. uma empresa de
desenvolvimento e comercializao de produtos e
solues voltados para o setor de segurana e de
aplicao civil e militar. Atualmente a EASS se
dividiu e abriu negcios independentes para explorar
setores especficos. O desmembramento est
acontecendo com o objetivo da empresa otimizar as
entradas de recursos e intensificar a explorao dos
produtos j desenvolvidos.

Sendo assim a EASS fundada em 1990 volta a
suas razes Fruto de uma parceira entre a EA e um
grupo de engenheiros ligados ao desenvolvimento de
sistemas, processamento digital de informaes em
tempo real e visualizao grfica.

I V - Propriedade da Empresa

A EASS Ltda. uma empresa subsidiria da
EA Indstria Ltda. sendo sua composio acionria
dividida majoritariamente pela EA sendo representada
pelo scio-gerente e pelo scio capitalista.







V - Histrico da Empresa

A EASS Ltda. fundada por um grupo de
engenheiros com larga experincia no
desenvolvimento de sistemas, processamento digital de
informaes em tempo real e visualizao grfica,
iniciou suas atividades em 1990. Nesta ocasio a
empresa foi contratada pelo Ministrio da Aeronutica
para desenvolver e industrializar terminais e consoles
com vdeo de alta resoluo, para operao com
radares meteorolgicos e de controle de trfego areo.

J em 1991, teve incio um duradouro
relacionamento comercial com o Ministrio da
Marinha. Desde esta poca at a presente data a EASS
vem sendo contratada para desenvolver e industrializar
consoles para aplicaes navais e prestar servios de
treinamento e assistncia tcnica.

VI - Produto/Servio

O Mdulo-PCI um conjunto de 2 placas com
software aplicativo objetivando transformar um PC
numa poderosa estao de trabalho com capacidade de
visualizao e processamento de dados. Essas placas
operam com o barramento PCI, o que permite uma
rpida transferncia de dados com o PC hospedeiro.
A placa FCI responsvel pelo processamento
dos sinais provenientes dos sistemas, incluindo
filtragem digital dos clutters. Ela tambm gerencia
as janelas de vdeo.

A placa FCE gera os sinais de temporizao,
realiza a converso de varredura e mistura o sinal de
vdeo dedicado com o vdeo original do PC.

VI I - Principais Caractersticas Tcnicas e
Operacionais

Um grande diferencial dos produtos desenvolvidos
pela EASS frente aos concorrentes est na alta
tecnologia aliada a custos finais menores. O Mdulo-
PCI um bom exemplo disto. Composto por um
conjunto de duas placas que transformam um PC com
ambiente Microsoft Windows (95, 98 ou NT) em uma
worktation capaz de realizar o processamento e a
visualizao das imagens provenientes de diversos
sistemas dedicados, o Mdulo custa cerca de US$
9,000. Esse valor trs vezes inferior aos similares
estrangeiros baseados em outro tipo de barramento.
At o momento foram comercializados 10 conjuntos
do mdulo para uma indstria brasileira. No Brasil,
outras empresas nacionais manifestaram interesse em
adquirir vrias unidades e no mercado externo
recebemos dezenas de solicitao de cotao de
empresas interessadas.



VI I I - O Mercado

Foi feita uma anlise de mercado para elaborar
um estudo do potencial mercadolgico do
empreedimento e as estratgias de relacionamento com
o cliente. Esta parte requer uma pesquisa em
profundidade sobre o cenrio macroeconmico e as
tendncias, a concorrncia e como ela atua, o pblico-
alvo e seu perfil e ainda sobre o mercado fornecedor.

X - Marketing

Posicionamento (Imagem Desejada)
Sinnimo de alta tecnologia e confiabilidade.

Oramento Na fase de introduo do
produto sero gastos apenas os montantes necessrios
para dar cumprimento s tarefas especficas de
promoo associadas com as sondagens e
apresentaes aos clientes-alvo.

Nesta fase de crescimento sero dedicados at
2% dos faturamentos mensais do produto em
atividades (previamente planejadas e programadas) de
promoo. Nas fases subsequentes esse limite ser
reduzido para no mximo 1% dos faturamentos.

Propaganda Principalmente atravs de malas
diretas aos clientes-alvo (com o envio de folder
institucional e folhetos e/ou disquetes de apresentao
dos produtos).

Visitas de sondagem, apresentao dos
benefcios, demonstrao e venda dos produtos e
inseres em literatura selecionada para propaganda do
produto (revistas, anurios e outras referncias dos
setores especficos utilizadas pelos setores de compra
dos clientes-alvo).

Promoo de Venda Participao nos
eventos importantes dos setores especficos
freqentados pelos clientes-alvo.

Publicidade Press-releases (veiculao
ampla atravs da mdia para cada venda do produto).

Articulao com os editores da literatura
selecionada para propaganda do produto, para publicar
resenhas sobre o MDULO e suas aplicaes.

Ponto de Venda (Distribuio) Vendas
diretas (utilizando metodologia de marketing), vendas
para parceiros (empresas da rea especfica) e vendas
atravs de parceiros comerciais.


XI - Local do Negcio

A EASS Ltda. atualmente tem sua sede em 2
salas localizada em So Jos dos Campos, Estado de
So Paulo. A rea zoneada para uso comercial.
medida que a empresa crescer necessitar de
espao adicional para acomodar o estoque e,
eventualmente, mais funcionrios.

XI I - Gerenciamento

Scio gerente
Gerente comercial
Gerente Administrativo/Financeiro

XI I I - Pessoal

Engenheiro de Software
Engenheiro de Hardware
Tcnicos Eletrnicos

Observao: Por motivos estratgicos no foi
possvel acrescentar e analisar as demonstraes
econmicas e financeiras da empresa EASS Ltda.

8 Concluso

Apesar do tema Planejamento de Negcios esta
sendo bem mais difundido no Brasil do que a 10 anos
atrs esta atividade esta longe de ser encarada como
passo fundamental para a implantao de novos
empreendimentos o empreendimento deve ser visto
como um novo investimento, a implantao de um
novo produto, e no somente a criao de uma nova
empresa e a partir de ento essencial um novo
Plano de Negcios e esta atividade dever ser vista
como uma ferramenta de viabilizao do
empreendimento, portanto, o Plano de Negcios uma
ferramenta dinmica e no esttica.

O estudo de caso II um bom exemplo desta
deficincia, j que, este foi o primeiro planejamento de
negcios elaborado pela empresa EASS Ltda.

Concluo tambm, que o planejamento de
negcios uma ferramenta de auxlio e no a tabua de
salvao dos empreendimentos mal sucedidos.

visvel que o Brasil tem dado ateno
especial para o empreendedorismo atravs de
iniciativas como o SOFTEX, SEBRAE, CNI e o
prprio governo como o programa Brasil
Empreendedor, porm preocupante a taxa de
mortalidade de 71% da MPEs brasileiras, nos seus
primeiros 5 anos de existncia.

Por fim, estamos na direo certa, contudo, o
termo Planejamento de Negcios deve se tornar to
comum aos futuros empresrios quanto o termo
Balano Patrimonial. H a necessidade de incentivar a
cultura de investimento de risco em novos
empreendimentos e minimizar ao mximo os
problemas estruturais brasileiros tais como diminuir
a taxa de juros, reestruturar a carga tributria a fim de
desonerar a produo e a mo-de-obra, minimizar a
instabilidade poltica entre outros.

9 - Referncias Bibliogrficas

a) Bangs Jr., David H., Guia Prtico - Planejamento de
Negcios;criando um lano para seu negcio ser bem-
sucedido; traduo Rosa Krausz. So Paulo: Nobel,
1999.
b) Dornelas, Jos Carlos Assis, Empreendorismo:
transformando idias em negcios. Rio de Janeiro:
Campus, 2001.
c) Stone, Phil, O plano de negcios definitivo;
traduo Roger Maioli dos Santos. So Paulo: Maket
Books, 2001.
d) Williams, Edward E.; Thompson, Janes R.; Napier,
H. Albert; Plano de negcios: 25 princpios para um
planejamento consistente; traduo Eliana Rocha. So
Paulo: Publifolha, 2002.