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Unidad 1
MBA Abel De la Torre Tejada
El ministro de exteriores japons Mamoru Shigemitsu firma el Acta de Rendicin de Japn a bordo del USS Missouri, mientras el general Richard K. Sutherland observa, 2 de septiembre de 1945.
Datos biogrficos
1900 1993
William Albert Deming / Pluma Irene
Edwards
Infancia Estudios universitarios Trabajo en la W.E. (Hawthorne)
Bell Telephone (W. Shewhart)
conferencias.
Reunin con el Keidan-ren.
WWII trabajo para el Estado CEC para fabricantes de armas. Industria de la postguerra con
influencia Tayloriana.
Decepcin total.
La entrevista
NBC (1980) Descubierto en los EUA.
If Japan Can, Why Cant We?
Aportes
14 Puntos 7 Enfermedades mortales de la
gerencia
Obstculos Regla 85 / 15 Ciclo PHVA
Publicaciones
Quality, Productivity and
14 PUNTOS DE DEMING
Capitulo 3
calidad.
nivel.
Divisin de datos sospechosos en subgrupos para mejor control.
Si tres grupos se acumulan en uno, es necesario un grafico de control en cada
maana.
Constancia en el propsito significa:
N 1
Crear constancia en el mejoramiento de productos y servicios, con el objetivo de ser competitivo y mantenerse en el negocio, adems proporcionar puestos de trabajo.
Innovacin
Producto nuevo debe tener un mercado (ayudar a la gente a
Investigacin e instruccin (genera innovacin) Mejoramiento continuo del producto y del servicio
Obligacin permanente con el consumidor. El statu quo no es la solucin.
Planificacin de la calidad
Mtodos de mejora a situaciones y problemas actuales.
de sus clientes. N 2
Adoptar una nueva filosofa de cooperacin en la cual todos se benefician, y ponerla en prctica ensendola a los empleados, clientes y proveedores.
Los clientes no se quejan. Solo cambian de proveedor. Modificar cultura corporativa
Desarrollar programas para prevencin de errores dentro de
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N 3
Desistir de la dependencia en la inspeccin en masa para lograr calidad. En lugar de esto, mejorar el proceso e incluir calidad en el producto desde el comienzo.
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la calidad.
Defectos generan defectos.
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procedimientos.
Mejoramiento e innovacin de los procedimientos y
N 5
Mejorar constantemente y por siempre los sistemas de produccin, servicio y planeamiento de cualquier actividad. Esto va a mejorar la calidad y la productividad, bajando los costos constantemente.
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N 6
Establecer entrenamiento dentro del trabajo (capacitacin).
ejecutar.
Evitar casos de trabajadores que aprenden de otros
trabajadores.
Comprensin del producto o servicio dado por la
organizacin.
Caractersticas de la calidad asociadas con dichos
productos o servicios.
Establecimiento de un mtodo de evaluacin
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mejor su trabajo.
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aterradora.
Gente con miedo a sealar problemas por temor a ser
o su empleo.
Sugerir ideas nuevas resulta demasiado arriesgado. Temor a que sus superiores puedan sentirse
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Ejem.
Personal tcnico de una fabrica de zapatos dise un
N 9
Borrar las barreras entre los departamentos. Abolir la competicin y construir un sistema de cooperacin basado en el mutuo beneficio que abarque toda la organizacin.
personal logr pedidos por miles de pares. Una historia de xito? No.
Hubieron tanto pedidos que la fabrica no pudo atenderlos. El
tuvieron que informar a los mayoristas que no podan atender los pedidos.
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Ejem.
Tenga cuidado, no resbale en una mancha de
N 10
Eliminar eslganes, exhortaciones y metas pidiendo cero defectos o nuevos niveles de productividad. Estas exhortaciones solo crean relaciones de rivalidad, la principal causa de la baja calidad y la baja productividad reside en el sistema y este va ms all del poder de la fuerza de trabajo.
Cada de rocas no hay forma de evitarlas a 100km/h Cero defectos. Hgalo bien a la primera vezpero, Cmo
hacerlo cuando el material que ingresa no se ajusta a las especificaciones, ni al color o tiene algn otro defecto, o cuando la maquinaria no funciona adecuadamente?
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N 11
Eliminar cuotas numricas y la gestin por objetivos.
para desechos.
A veces se fijan para descartar a la gente que no
puede cumplir.
Cuando se fija para los que pueden cumplirla, la
desmoralizacin es mayor.
Ejem.
Empleada en ventanilla de un Banco. Tiene que atender 25
prximo ao; aumento del 10% en las ventas; incremento del 3% en la productividad.
Nashua Corp.
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N 12
Remover barreras para apreciar la mano de obra y los elementos que privan a la gente de la alegra en su trabajo. Esto incluye eliminar las evaluaciones anuales o el sistema de mritos que da rangos a la gente y crean competicin y conflictos
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suficiente.
Deben adquirir nuevos conocimientos y habilidades
N 13
Instituir un programa vigoroso de educacin y auto mejora.
responsabilidades.
necesitarse.
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N 14
Poner a todos en la compaa a trabajar para llevar a cabo la transformacin. La transformacin es trabajo de todos.
gerentes, deben tener una idea precisa de como mejorar continuamente la calidad.
Por donde iniciar? Siga el ciclo Shewhart.
Constituye el elemento esencial del proceso de planificacin.
A V
P H
dividendos inmediatos
3. Evaluacin por rendimiento, clasificacin de
Exporten cualquier cosa a un pas amigo..menos la gerencia norteamericana. La gerencia en los Estados Unidos padece enfermedades profundamente arraigadas que, de no ser erradicadas, son potencialmente fatales. Para superarlas se requiere una reorganizacin total del estilo gerencial occidental.
dividendos inmediatos
3. Evaluacin por rendimiento, clasificacin de
dividendos inmediatos
3. Evaluacin por rendimiento, clasificacin de
dividendos inmediatos
3. Evaluacin por rendimiento, clasificacin de
dividendos inmediatos
3. Evaluacin por rendimiento, clasificacin de
dividendos inmediatos
3. Evaluacin por rendimiento, clasificacin de
dividendos inmediatos
3. Evaluacin por rendimiento, clasificacin de
dividendos inmediatos
3. Evaluacin por rendimiento, clasificacin de
OBSTCULOS
Capitulo 3
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Descuidar la planificacin a largo plazo. Confiar solamente en la tecnologa para resolver problemas. Buscar ejemplos que seguir en lugar de desarrollar soluciones. Excusas tal como "Nuestros problemas son diferentes". Confianza en el departamento de control de calidad en lugar de en los gestores, supervisores, gerentes de compras y trabajadores. Culpar a los trabajadores que solamente son responsables del 15% de los errores, mientras el sistema deseado por los gerentes es responsable del 85% de las consecuencias indeseadas. Confiar en la inspeccin de calidad en lugar de mejorar la calidad del producto.
Obstculos
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Descuidar la planificacin a largo plazo. Confiar solamente en la tecnologa para resolver problemas. Buscar ejemplos que seguir en lugar de desarrollar soluciones. Excusas tal como "Nuestros problemas son diferentes". Confianza en el departamento de control de calidad en lugar de en los gestores, supervisores, gerentes de compras y trabajadores. Culpar a los trabajadores que solamente son responsables del 15% de los errores, mientras el sistema deseado por los gerentes es responsable del 85% de las consecuencias indeseadas. Confiar en la inspeccin de calidad en lugar de mejorar la calidad del producto.
Obstculos
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Descuidar la planificacin a largo plazo. Confiar solamente en la tecnologa para resolver problemas. Buscar ejemplos que seguir en lugar de desarrollar soluciones. Excusas tal como "Nuestros problemas son diferentes". Confianza en el departamento de control de calidad en lugar de en los gestores, supervisores, gerentes de compras y trabajadores. Culpar a los trabajadores que solamente son responsables del 15% de los errores, mientras el sistema deseado por los gerentes es responsable del 85% de las consecuencias indeseadas. Confiar en la inspeccin de calidad en lugar de mejorar la calidad del producto.
Obstculos
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Descuidar la planificacin a largo plazo. Confiar solamente en la tecnologa para resolver problemas. Buscar ejemplos que seguir en lugar de desarrollar soluciones. Excusas tal como "Nuestros problemas son diferentes". Confianza en el departamento de control de calidad en lugar de en los gestores, supervisores, gerentes de compras y trabajadores. Culpar a los trabajadores que solamente son responsables del 15% de los errores, mientras el sistema deseado por los gerentes es responsable del 85% de las consecuencias indeseadas. Confiar en la inspeccin de calidad en lugar de mejorar la calidad del producto.
Obstculos
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Descuidar la planificacin a largo plazo. Confiar solamente en la tecnologa para resolver problemas. Buscar ejemplos que seguir en lugar de desarrollar soluciones. Excusas tal como "Nuestros problemas son diferentes". Confianza en el departamento de control de calidad en lugar de en los gestores, supervisores, gerentes de compras y trabajadores. Culpar a los trabajadores que solamente son responsables del 15% de los errores, mientras el sistema deseado por los gerentes es responsable del 85% de las consecuencias indeseadas. Confiar en la inspeccin de calidad en lugar de mejorar la calidad del producto.
Obstculos
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Descuidar la planificacin a largo plazo. Confiar solamente en la tecnologa para resolver problemas. Buscar ejemplos que seguir en lugar de desarrollar soluciones. Excusas tal como "Nuestros problemas son diferentes". Confianza en el departamento de control de calidad en lugar de en los gestores, supervisores, gerentes de compras y trabajadores. Culpar a los trabajadores que solamente son responsables del 15% de los errores, mientras el sistema deseado por los gerentes es responsable del 85% de las consecuencias indeseadas. Confiar en la inspeccin de calidad en lugar de mejorar la calidad del producto.
Obstculos
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Descuidar la planificacin a largo plazo. Confiar solamente en la tecnologa para resolver problemas. Buscar ejemplos que seguir en lugar de desarrollar soluciones. Excusas tal como "Nuestros problemas son diferentes". Confianza en el departamento de control de calidad en lugar de en los gestores, supervisores, gerentes de compras y trabajadores. Culpar a los trabajadores que solamente son responsables del 15% de los errores, mientras el sistema deseado por los gerentes es responsable del 85% de las consecuencias indeseadas. Confiar en la inspeccin de calidad en lugar de mejorar la calidad del producto.
Obstculos
REGLA DEL 85 / 15
Capitulo 3
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por condiciones sobre las cuales el individuo no tiene control. Regla del 85 / 15
Uno de los obstculos identificados por Deming.
CICLO PHVA
Capitulo 3
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ciclo PHVA compuesto por las cuatro fases bsicas del control Ciclo PHVA
Planear (P)
PLAN
(Kaoru Ishikawa)
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ciclo PHVA compuesto por las cuatro fases bsicas del control Ciclo PHVA
Hacer (H)
PLAN
DO
(Kaoru Ishikawa)
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ciclo PHVA compuesto por las cuatro fases bsicas del control Ciclo PHVA
Verificar (V)
PLAN
VERIFY
DO
(Kaoru Ishikawa)
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ciclo PHVA compuesto por las cuatro fases bsicas del control Ciclo PHVA
Actuar (A)
ACT PLAN
VERIFY
DO
(Kaoru Ishikawa)
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proceso) producen como uno de sus efectos un valor del indicador de resultado (resultado de proceso - nivel de control) que no satisface (resultado indeseable = problema).
Resolver problema (ejercer el control)
Analizar el proceso para determinar la
causa del mal resultado. Actuar en la causa, estandarizando y estableciendo indicadores de resultado que garanticen que el resultado anterior no se repetir.
Consecuencia del control.
Proceso se ubica en una nueva meseta de
desempeo, equivalente a los nuevos procedimientos-estndar adoptados. Mejor resultado para el indicador de resultado (nuevo nivel de control).
Equivale a establecer nueva directriz de
control.
Fuente: Gerencia de Calidad - Gerencia de Procesos disponible en http://www.unalmed.edu.co/josemaya/Ing_prod/Control%20de%20Proceso-%20Metodo.pdf
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