CURSO DE

GESTO DE PROJETOS

MDULO II CONCEPO E INICIAO DO PROJETO

Ateno: O material deste mdulo est disponvel apenas como parmetro de estudos para este Programa de Educao Continuada. proibida qualquer forma de comercializao ou distribuio do mesmo sem a autorizao expressa do Portal Educao. Os crditos do contedo aqui contido so dados aos seus respectivos autores descritos nas Referncias Bibliogrficas.

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MDULO II

16 INTRODUO Com certeza, voc j aprendeu muito at aqui. E est quase pronto para desenvolver um projeto e fazer as coisas acontecerem. Nesse mdulo, iremos estudar um pouco sobre a vida dos projetos, algumas dicas, tcnicas e informaes sobre a sobrevivncia inicial do processo que ir garantir o sucesso do projeto e consequentemente do gestor. Todo resultado depender dessa fase, por isso, comprometa-se com voc mesmo, dedique um pouco mais de ateno aos seus estudos e vamos l, rumo elaborao de um projeto repleto de excelentes resultados. Bons estudos!

17 DETALHAMENTO DOS PROCESSOS DE INICIAO DO PROJETO

O detalhamento dos processos de iniciao do projeto visa demonstrar aos participantes do curso, todo o processo inicial do projeto, as tcnicas e ferramentas mais utilizadas nessa etapa e os cuidados que se deve ter desde o princpio com a tomada de decises, os riscos e a equipe de trabalho. Na maioria dos cursos, alguns dos itens especificados nesse segundo mdulo, so destacados nos mdulos finais. Optamos em coment-los anteriormente, devido importncia que esses fatores tm na elaborao do projeto, identific-los no meio ou no fim do planejamento pode ser prejudicial e exigir que todo planejamento concludo at ento seja refeito, o que poder causar o atraso na execuo de todo processo.

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18 TERMO DE ABERTURA

Uma vez que a ideia foi aceita pela alta administrao, os contratos foram assinados e os recursos necessrios para o projeto foram adquiridos, o termo de abertura dever ser elaborado. Esse documento dever conter as principais informaes sobre o projeto e consequentemente autorizar o gerente de projetos a iniciar seus trabalhos. A partir do termo de abertura do projeto, a definio do Escopo Preliminar do Projeto dever ser iniciado. Veja o modelo do termo de abertura em ANEXOS.

19 CONTRATO

O contrato um acordo bilateral formalizado entre as partes, geralmente contratado e contratante, que obriga o contratado a fornecer o produto especificado e obriga o contratante a pagar por ele. Esse acordo pode ser simples ou complexo, dependendo da simplicidade ou complexidade do produto em questo. Apesar de todos os documentos do projeto estarem sujeitos s revises ou modificaes no decorrer do processo, o contrato geralmente o nico que se mantm sem alteraes, apesar delas serem possveis. Dentre as exigncias na elaborao do contrato, a linguagem compreensiva e objetiva fundamental. Existem diferentes tipos de contratos que tem como objetivo distribuir o risco entre o contratado e o contratante, o que garante ainda mais que todas as clusulas sejam obedecidas. De um modo geral os contratos so divididos em trs categorias:

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Preo: o valor total do projeto conhecido, definido e estabelecido previamente, minimizando os riscos negativos. O produto final deve ser definido com preciso, ou seja, o escopo do projeto dever ser bem definido e apresentado. Custos Reembolsveis: nesse caso o escopo do projeto no totalmente conhecido, nem o custo total do projeto. A maior parte da responsabilidade transferida ao contratante, pois ele quem dever arcar com nus necessrio para aquisio de conhecimento e especializao para execuo do trabalho. O valor total do projeto estipulado no incio do projeto, podendo haver reembolso por meio de taxas fixas ou percentual de custos. Tempo e Recursos: esse contrato uma mesclagem dos outros dois tipos. Pode conter itens que possuem preos previamente definidos e outros cujos itens podem ser renegociados durante a execuo do projeto. So utilizados geralmente em projetos de custo e prazos menores, mas que precisam iniciar imediatamente.

20 DECLARAO DO TRABALHO

utilizado como base para um contrato, especifica os requisitos do trabalho de um projeto. Por meio da elaborao dessa declarao, possvel obter uma viso clara do sucesso do projeto e tambm do gerente responsvel pelo projeto. A declarao do trabalho um conjunto de regras aceitas e aprovadas pelos stakeholders: pessoas e empresas envolvidas com o projeto. Esse documento ordena as necessidades do negcio, a descrio do escopo do produto e o plano estratgico, tambm pode ordenar as restries, premissas e critrios de sucesso, esclarecendo as responsabilidades e aes desses stakeholders (envolvidos) e suas reais expectativas. uma ferramenta que auxilia no gerenciamento de mudanas e em conjunto com a matriz de responsabilidades pode proporcionar o equilbrio do projeto, em relao s estimativas de custo, prazo, qualidade e requisitos do projeto.

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21 FATORES AMBIENTAIS DA EMPRESA

Outro fator importante nesse incio de projeto, pois os analisando antecipadamente podem diagnosticar futuros problemas que podem influenciar no fracasso ou no sucesso do projeto. Os fatores ambientais podem ser: a) Cultura e estrutura organizacional: consiste em identificar a cultura da

empresa, os envolvidos no projeto e suas relaes hierrquicas, possibilitando o entendimento de quem far o que dentro do projeto e seus respectivos nveis de autoridade. b) Normas governamentais ou de setor: so as normas de produtos,

padres de qualidade e de mo de obra, que devem ser identificados e avaliados, de forma que os riscos sejam observados e caso apresentem problemas sejam corrigidos antecipadamente. c) Infraestrutura: refere-se a toda infraestrutura disponvel no projeto. A

identificao dos possveis riscos permite determinar o desempenho e o nvel de segurana do projeto. d) Recursos Humanos: so as habilidades, disciplinas e conhecimentos

envolvidos no projeto. Identificados possibilitam aumentar a produtividade na execuo das atividades do projeto. e) Administrao pessoal: so as diretrizes para contratao e demisso,

anlise de desempenho dos funcionrios, registros de treinamento. Possibilitam visualizar os custos e riscos com o pessoal.

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f)

Autorizao de Trabalho: consiste em apresentar as ferramentas

necessrias para o incio do trabalho, como cronograma, pacote de trabalho ou conta de controle. Tambm visa autorizar o incio de definidas atividades. g) Condies de mercado: refere-se aos conhecimentos de mercado, por

meio de pesquisas em relao ao produto que se trata o projeto. O benchmark utilizado nessa fase para identificao e anlise de concorrentes, parceiros e novidades no mercado. h) Tolerncia a risco das partes interessadas: visa compreender at onde

o contratante pode assumir o risco do projeto. i) Banco de dados comerciais: so dados padronizados como estimativa

de custos, informaes sobre os riscos de setor e banco de dados de riscos. Esse conjunto de informaes diminui os riscos e as chances de possveis problemas e mudanas no processo. j) Sistema de informaes de gerenciamento de projetos: so

ferramentas automatizadas, utilizadas para elaborao de cronogramas, sistemas de gerenciamento, sistemas de coleta e distribuio de informaes e outros sistemas automatizados. O conhecimento antecipado dessas ferramentas facilita o trabalho do gerente de projetos.

23 ATIVOS DE PROCESSOS ORGANIZACIONAIS

So artefatos importantes que influenciam no sucesso do projeto e que servem de entrada para execuo de processos e iniciao do projeto. Nessa fase, as polticas, procedimentos, planos e diretrizes da empresa devem ser levados em considerao. Os histricos de riscos, cronogramas e valores do projeto, tambm devem receber a devida importncia.

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Os ativos de processos organizacionais podem ser agrupados em duas categorias: Processos e procedimentos para realizao do trabalho. Conhecimentos da empresa para armazenar e recuperar informaes. Os processos e procedimentos da empresa para realizao do trabalho so: Normas padronizadas: ISOs, PMBok, e outros. Normas polticas. Procedimentos organizacionais. Padres relativos ao ciclo de vida do produto e do projeto. Polticas e procedimentos de qualidade: auditorias, metas de melhorias, listas de verificao, definies de processos. Diretrizes padronizadas: instrues de trabalho, medies de desempenho e critrios de avaliao. Adequaes de processos padres no projeto. Requisitos de comunicao. Diretrizes de concluso: auditorias, avaliaes, validaes e critrios finais do projeto. Controles financeiros: reviso de despesas, relatrios de durabilidade de atividades, cdigos contbeis, clausulas contratuais, etc. Gerenciamento de problemas e defeitos. Controle de mudanas: polticas, empresariais, setoriais, etc. Controle de riscos: probabilidade e impacto. Aprovao e emisso de autorizaes de trabalhos que podem ser realizados. Algumas bases de conhecimento servem para armazenar e recuperar informao, tais como: Banco de dados de medio. Arquivos de projeto. Informaes histricas ou lies aprendidas.
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Banco de dados do gerenciamento de problemas e defeitos. Banco de dados de gerenciamento de configurao, baseadas em normas, polticas, procedimentos oficiais e outros documentos. Banco de dados do financeiro: oramento, estouros, custos, anlises de viabilidade e anlises financeiras em geral, cronogramas, etc.

24 UTILIZANDO O QUE FOI PLANEJADO INICIALMENTE

bem provvel que se voc chegou at aqui, j sabe onde buscar oportunidades, analisar necessidades e selecionar a melhor alternativa para seu projeto, seja ela qual for. A ideia se j no gerou, precisa gerar um projeto. O plano de ao at esse momento foi simples e curto. A ideia foi identificada, analisada e selecionada, agora precisa dar nfase ao projeto. Para que um projeto saia do papel e passe a ter vida, necessrio que sigamos um caminho no to curto e simples. Precisamos aprender algumas tcnicas que faro com que iniciemos um planejamento. Esse planejamento ser os passos, para alcanarmos nossos objetivos e finalmente implantarmos o projeto e colhermos os resultados. Um projeto sem planejamento como um projeto crtico, sem vida, que l na frente ir colher apenas resultados negativos. Muitos profissionais acreditam que projetos podem dar certos sozinhos, sem esforo, sem equipe, sem acompanhamento, sem planejamento. Com certeza, esses no so gerenciadores de projetos. Um projeto gera muito trabalho, muito envolvimento e comprometimento e principalmente envolve uma equipe de profissionais com habilidades e conhecimentos na rea. Nessa etapa, que chamamos de concepo, o gestor de projetos essencial.

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Sem conhecimento e tcnica, praticamente impossvel um projeto, por menor que seja, viabilizar bons resultados. Caso no se tome as devidas providncias, e sejam dadas as devidas atenes a essa fase, o projeto pode tornar-se um fracasso e levar toda a empresa consigo. Como diz o ditado levamos anos para construir, mas segundos para destruir. Quando temos uma empresa ou somos gerenciadores de projetos, precisamos estar atentos a todo instante, as mudanas e inovaes do mundo. Respeitar os limites da equipe e da empresa e principalmente, elaborar projetos competitivos, que elevem o nome da empresa e tragam benefcios claros e visveis a organizao. Temos que construir sempre e nunca destruir. A imagem algo sagrado para uma empresa e at mesmo para uma pessoa ou um profissional. Uma vez manchada ou queimada essa imagem, como se aquela empresa ou pessoa deixasse de existir. Por isso, muito cuidado! Projetos so excelentes armas para alavancar uma empresa, mas tambm podem ser destruidores, caso no sejam manuseados corretamente. Como um excelente gestor de projetos, PLANEJE, obedea a esse PLANEJAMENTO e respeite os LIMITES. Administrar um projeto requer confiana, habilidade, conhecimento e acima de tudo segurana e comprometimento. colocar a empresa no ponto mais alto sem riscos de v-la cair. Uma responsabilidade gigantesca, que somente grandes e experientes profissionais so capazes de assumir. No deixe que seus projetos fracassem e levem voc e sua empresa com eles. Planeje e somente depois coloque em prtica seus projetos. Os resultados sero visveis e cada vez melhores.

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25 DURAO DO PROJETO

Para iniciarmos o planejamento e a elaborao de nossos projetos, relevante que os conheamos muito bem. Saber quanto tempo levaremos para execut-lo e para obtermos os resultados esperados, fundamental. Na maioria das vezes os projetos so divididos em fases, para que os gerenciadores tenham um melhor controle de cada etapa e situao. Chamamos esse conjunto de fases de CICLO DE VIDA. Geralmente so divididos em concepo, iniciao, planejamento, execuo, monitoramente e encerramento. A concepo estudamos anterior e detalhadamente no mdulo I. A iniciao do projeto, tanto quanto as demais fases, precisa ser planejada, para que o sucesso do projeto seja garantido. Quando fazemos a concepo, transformamos a ideia ou necessidade em projeto, necessrio que sigamos todos os passos, estudados at aqui, criando um roteiro simplificado do projeto. A iniciao dever ser vista como a etapa de abertura do projeto e o planejamento como o roteiro completo do projeto. Quando da execuo, estaremos controlando e colocando em prtica esse roteiro completo. Na etapa do monitoramente, faremos o controle dos indicadores, resultados e anlises do projeto. Quando finalmente poderemos dizer que o projeto est concludo, e claro, trouxe benefcios e timos resultados. Como voc pode perceber, um projeto demanda tempo. O ciclo de vida de um projeto, como chamamos esse conjunto de etapas, fundamental e precisa ser criado de acordo com a disponibilidade de recursos da empresa.

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Sim. Alm de tempo, um projeto demanda disponibilidade de recursos financeiros, humanos, tecnolgicos, administrativos, alm de outros que podem surgir dependendo do processo. Todas essas situaes e fatores devem ser levados em considerao no momento de medir a durao do projeto. Como a maioria do que vemos no mundo, os projetos tambm nascem, desenvolvem-se e morrem, dando origem a um novo e inovador projeto futuro. Podemos dizer que existem dois tipos de projetos prejudiciais a empresa: Projetos de durao reduzida: que demandam menos tempo e consequentemente menos investimentos. Porm o desempenho e a qualidade acabam comprometidos. Por exemplo, impossvel construir uma casa de alvenaria com qualidade, em dois dias. Projetos de durao excessiva: demandam muito tempo e muitos recursos financeiros. Por exemplo, demorar 20 anos para construir uma casa de alvenaria simples, resultar em perda de qualidade por ineficincia. Perceba que os projetos precisam respeitar seu tempo de durao, que no podem ser reduzidos nem excessivos. Muitas vezes se ganha em tempo, mas se perde em qualidade, ou se ganha em qualidade, mas demanda um tempo e investimento maior. Respeitar o ciclo de vida e a durao do projeto essencial para que obtenhamos excelente resultados no final do processo.

26 CONTROLE E MANUTENO DO PROJETO

Como vimos anteriormente, o projeto tem um ciclo de vida e um tempo de durao que precisam ser respeitados. Para que possamos compreender melhor essas fases e aprender a controllas e corrigi-las, vamos estudar cada etapa:
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Concepo: como j estudamos a fase inicial, onde a ideia germinada. por meio dela que o projeto nasce. uma fase importante e precisa ser respeitada, pois dela que surgiro as primeiras caractersticas do projeto. Iniciao: como o nome j diz o incio do projeto, a anlise e transformao da ideia em objetivos. Planejamento: considerada a fase especial, onde toda operao do projeto ser estruturada e viabilizada. Nessa etapa a proposta de trabalho j foi aprovada e ser detalhada por meio de um plano de execuo operacional, a equipe ser formada, os gestores nomeados e toda estrutura do projeto ser criada. Execuo: essa a etapa que colocar em prtica todo planejamento. quando o trabalho ser executado. OBS: Na fase de execuo alguns erros surgem e so corrigidos, mas o foco principal do projeto precisa ser sempre obedecido, especialmente em relao aos prazos e recursos. Concluso: o encerramento do projeto. Como todo fechamento, onde o resultado ser visvel, muitas vezes necessitando de manuteno nas atividades, documentao ou at mesmo na equipe. onde ocorre tambm o desligamento de empresas ou especialistas contratados para viabilizao do projeto. O controle do projeto deve ser considerado durante todo tempo, desde a concepo at o encerramento. Controlar significa acompanhar todo processo, analisar e garantir que tudo e saia conforme planejado. O controle essencial para que falhas e riscos sejam identificados antes que se transformem em resultados negativos e comprometam todo projeto. Quando identificado um erro, o processo dever passar por uma manuteno, ou seja, a correo imediata da falha.

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A manuteno no processo importante para que os erros sejam eliminados e novas solues sejam implantadas, sem desperdcio de tempo e de recursos financeiros. Dificilmente um projeto iniciar e terminar sem que no decorrer precise de manuteno. Por se tratar de uma tarefa humana, comum que algumas falhas venham a ocorrer, o importante que elas sejam identificadas o quanto antes e resolvidas imediatamente. Por isso fundamental que todo projeto seja controlado e quando necessrio, seja corrigido.

27 SNTESE, OBJETIVO E ESTRATGIA INICIAL

O principal objetivo da gesto de projetos conquistar o controle total do projeto, assegurando seu encerramento dentro do prazo e respeitando os recursos financeiros disponveis, obtendo os resultados ou retornos esperados. Podemos considerar trs fatores fundamentais que sintetizam o processo de execuo e as estratgias iniciais do projeto: Prazo: creio que voc percebeu que por inmeras vezes nesse curso, mencionamos que o projeto inicia e termina. No ser repetitivo, mas sim assegurar que esse princpio importantssimo para o sucesso de um projeto. Compreender que o projeto tem prazo de validade e obedecer todos os prazos estipulados no planejamento um dos fatores principais para o bom desempenho do processo. Quando falamos em prazo, nos referimos a todos os prazos possveis de serem identificados, sejam globais ou intermedirios, ou seja, aqueles respectivos a todo planejamento como aqueles referente s atividades que formam o projeto. Qualidade: to importante quanto obedecer aos prazos e limites financeiros do projeto, identificar qual o escopo e quais as especificaes de

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qualidade do mesmo. Um projeto que no visa qualidade um projeto sem vida, sem futuro e sem resultados. Custo: como voc pode perceber, o trio mais importante no desfecho de um excelente projeto formado por prazo, qualidade e CUSTO. No possvel retroceder quando lanamos um projeto. inadmissvel renegociar um oramento, que deve ser planejado adequadamente desde a concepo do projeto. Por isso, importante que todos os riscos e custos sejam minuciosamente estudados, analisados e avaliados antes da concluso do planejamento, pois somente em casos extremos, onde o escopo do projeto alterado, que pode haver uma renegociao de custos e prazos. Compreender que o trio prazo, qualidade e custo so importantes, essencial para que tudo ocorra bem desde o incio. Planejar, controlar e executar um projeto obedecendo aos limites e condies desse trio garantir o sucesso do projeto. A estratgia inicial deve ser rigorosamente elaborada respeitando essas condies o que fortalecer o planejamento e consequentemente a execuo e concluso do projeto.

28 DELEGANDO TAREFAS A EQUIPE DE GESTO DE PROJETOS

Conhecemos no tpico anterior os trs fatores mais importantes para elaborao de um projeto e agora veremos quem so os responsveis pela concepo, planejamento, controle, execuo e concluso do processo de gerenciamento. bem provvel, que diante de tanta informao e novos conhecimentos voc tenha se perguntado, tudo isso fica por conta do gestor de projetos? Realmente, a vida de um profissional de gesto de projetos cheia de responsabilidades e dependente de muito conhecimento mercadolgico, tcnico e administrativo, de habilidades, criatividade e inovao.
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Mas impossvel que ele d conta de todo trabalho sozinho. Para que um projeto realmente d certo, imprescindvel que uma equipe seja disponibilizada em favor da sua execuo. Como vimos no mdulo anterior, um projeto formado por inmeros objetivos e esses formados por um grupo de atividades. Recapitulando, precisamos de algumas pessoas, para exercerem inmeras atividades que visam alcanar vrios objetivos, os quais geram um projeto. Uma nica pessoa seria incapaz de concluir um projeto, pois muitas atividades precisam ser executadas at que finalmente o processo chegue ao fim. O grande desafio do gestor nesse princpio estar apto para delegar tarefas. Reconhecer os talentos e escolher a pessoa certa para exercer determinada funo. Muitos profissionais sentem dificuldade em delegar tarefas, no porque no so capazes de faz-lo, mas porque no se sentem seguros em confiar determinada atividade e preferem execut-la. Nessa deciso, o gestor poder estar colocando em risco todo planejamento, pois o correto que ele administre o projeto, mas no opte por exercer tarefas que podem e devem ser delegadas a outros profissionais. O ideal que o gestor tenha uma equipe capacitada para ajud-lo, disposta em fazer acontecer, dividida e planejada de forma eficiente. Deve ser o responsvel pelo planejamento e monitoramento, pela anlise, pela soluo dos conflitos e quando necessrio pelo replanejamento do processo. Coordenar o trabalho de vrias pessoas em diferentes reas, para que prazo, oramento, qualidade e lucratividade sejam alcanadas, no uma tarefa fcil. Apesar de essa responsabilidade ser estressante e trabalhosa, ela vai ainda mais longe, o gerente de projetos precisa conseguir que as atividades previstas sejam realizadas de acordo com o planejamento. Ele deve estar atento aos erros, desvios de foco e at mesmo aos atrasos. Na verdade, esse profissional precisa ter uma viso futura de tudo, prevendo falhas e riscos. Apesar da presso, o gerenciamento deve ser constante e mesmo que hajam situaes errneas, que provoquem atrasos, estouro de oramentos ou

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problemas com a qualidade, o gerente de projetos deve estar atento e proporcionar uma soluo rpida e eficiente. por todos esses motivos, que as exigncias de perfil em relao ao profissional de gesto de projetos so to rigorosas. As empresas conhecem a responsabilidade que gira em torno dessa rea e por isso buscam profissionais quase que perfeitos, regados de muito conhecimento e experincia. O profissional e sua equipe precisam estar alinhados as seguintes funes: Aptido em estabelecer metas (objetivos prazos e valores). Aptido em estabelecer o escopo do projeto (descrever o que realmente ser produzido). Aptido em dividir o projeto em etapas, executando os processos gerenciais (concepo, inicializao, planejamento, execuo, controle, concluso). Aptido nas nove reas de conhecimentos: escopo, tempo, custo, qualidade, integrao, recursos humanos, suprimentos e/ou contratao, comunicao e riscos. Gerenciar um projeto executar processos gerenciais sobre essas nove reas de conhecimento, durante toda validez do projeto. Em muitas situaes ser necessrio o envolvimento com outras reas como, produo ou operaes rotineiras, alm de conhecimento em planejamento estratgico.

29 OS PAPIS EM UM PROJETO

Geralmente as partes envolvidas em um projeto so:

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Cliente: foi graas a esse integrante que o projeto ganhou vida. O principal envolvido do projeto. para obter a satisfao do cliente que todo trabalho ser executado. Gerente de projetos: como j estudamos no tpico anterior, o responsvel pelo sucesso do projeto. por meio da sua atuao que toda equipe conseguir alcanar os objetivos propostos. Alta administrao: tanto do cliente como do executor, so os personagens que possuem a viso completa de suas empresas, misso, valores, estratgias, e outros. So importantes no estabelecimento das metas e tambm nos momentos mais difceis da execuo. Equipe de projetos: como j estudamos, raramente, um projeto conseguir ser gerado, executado e finalizado por uma nica pessoa. A equipe sinnima de apoio e fora. Podem reunir desde setores da empresa at um segmento mundial. Patrocinador: pessoa ou grupo que fornece recursos financeiros para o projeto. Fornecedores (externos): so responsveis por parcelas significativas do projeto. Vizinhos do projeto: chamamos assim, todos aqueles que sero afetados positiva ou negativamente pelo projeto, tenha ligao direta ou indireta com a empresa, so os sindicatos, polticos, imprensa, rgos governamentais, entre outros. Podem afetar direta ou indiretamente o projeto, por isso, devem ser considerados fatores importantes de observao.

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30 TRABALHANDO O PROJETO E A EMPRESA

Por certo, j conhecemos as tcnicas que nos levam a elaborar um projeto de sucesso. Mas e para empresa, o que poder ser denominado sucesso em um projeto? Podemos afirmar que quando o resultado positivo, o cliente est satisfeito, os prazos, custos e qualidades foram cumpridos, a equipe est motivada e os lucros aumentaram. Mas at chegar a essa agradvel concluso, as organizaes passam por processos penosos e extremas modificaes. Na maioria das vezes as empresas so autotreinadas para promover produtos ou gerar servios. Para cumprir essa tarefa, procuram organizar suas funes de modo que os resultados sejam conquistados a todo custo, no avaliando perdas e danos. Em algumas situaes usam do poder e raramente do conhecimento. As empresas so divididas em quatro grupos: alta administrao, mdia gerncia, supervisores e demais trabalhadores. Na maioria das vezes os projetos que nem sempre so intitulados assim, ficam por conta dos executivos, que devido ao grande nmero de atribuies dirias, no tem tempo suficiente para gerar esses projetos, quem dir para planej-los e conclui-los e ainda, recusam-se em deleg-los a outras pessoas. O motivo? Pasmem! Na maioria das vezes insegurana em relao ao seu posto na empresa, medo de o outro se sobressair, demonstrar mais resultados e tomar o seu lugar. O que a organizao conquista com tal comportamento uma lista de projetos atrasados, causados pela falta de tempo, consequentemente geram-se mais gastos e menos clientes, e na maioria das vezes, uma equipe desmotivada. Muitas empresas nem sequer ouviram falar sobre gesto de projetos, outras j ouviram falar, mas acreditam no ser importante para sua organizao.

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Essas empresas tendem a dar valor gesto de projetos, quando no h outra sada, chegou ao fundo do poo e precisam imediatamente que algum as ajude a levantar. Esse tipo de atitude dificulta o trabalho dos gerentes de projetos e torna mais difcil a conquista de resultados prazerosos como os que mencionamos no incio desse tpico. As organizaes precisam conhecer mais e melhor a administrao de projetos, treinarem suas equipes para exercerem atividades planejadas em busca de resultados positivos que faam as empresas crescerem e acompanharem as mudanas mundiais. Projetos so fundamentais para o desenvolvimento da empresa. Por meio de um projeto, toda empresa pode trabalhar unida, obedecendo hierarquia, mas em favor do crescimento constante. Trabalhar os projetos e com processos estratgicos e planejados tornam a empresa viva, inovadora, consciente e destacada no mercado. A gesto de projetos deve ser levada em considerao, no apenas nas grandes organizaes, mas especialmente e, principalmente, nas pequenas e mdias empresas que mais precisam de novidade e destaque.

31 POSSVEIS PROBLEMAS

Existem alguns problemas que podem ser considerados comuns na fase de implantao dos projetos. Por mais competente que seja o gestor do projeto, provvel que em algum momento ele se depare com problemas e precise resolvlos. Citaremos alguns desses problemas comuns: Objetivo confuso: um problema que pode levar o projeto ao fracasso. extremamente importante que o objetivo do projeto seja claro, coerente e preciso, para que toda a equipe e o prprio gestor do projeto saibam a direo que deve seguir.

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O objetivo pode tornar-se confuso por vrias razes: a) No foi estudado e compreendido corretamente: geralmente devido pressa de iniciar o projeto, as solues so pouco estudadas e analisadas, o que gera incerteza na formulao dos objetivos. b) A equipe no compreende os objetivos: muitas vezes o objetivo foi colocado de uma maneira sucinta demais para que a equipe de projeto compreenda, o que faz com que ela faa suas prprias suposies e tome outro rumo durante a execuo do projeto. c) O objetivo no coerente com a situao que dever ser resolvida: acontece quando a soluo buscada no tem nada haver com o objetivo proposto, o que torna bastante confuso todo processo. Execuo confusa: o que torna a execuo de projeto confusa : a) Regras de deciso imprecisas: quando no existe nenhum tipo de norma ou caminho padro para resolver os problemas e os conflitos. Fazendo com que cada integrante tome seu prprio caminho, muitas vezes se afastando das metas de execuo. b) Autoridades e responsabilidades indefinidas: quando as tarefas no so delegadas corretamente ou a equipe no toma conhecimento de quem tem poder para tomar decises e quem realizar cada atividade no decorrer do projeto. c) Atividades no coerentes com os objetivos: podem fazer com que o projeto siga por outro caminho e perca tempo e dinheiro durante a execuo. Podem ocorrer mesmo quando o objetivo e o problema so coerentes. d) Previso de recursos incompatveis com as atividades: quando as atividades exercidas exigem um pouco mais de investimento ou disponibilidade financeira.
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e) Atividades a frente do planejamento: ocorre quando a execuo do projeto no acompanha fielmente o planejamento, pulando ou antecedendo etapas. Falhas na execuo: projetos muito bem planejados e organizados so projetos que provavelmente chegaro ao sucesso, mas essas caractersticas no garantem o sucesso. Mesmo o planejamento precisa ser controlado e acompanhado a todo instante para que falhas de responsabilidade no venham a ocorrer. Por exemplo, Pedro acreditou que determinada atividade seria executada por Joo, e no final acabou que ningum a executou.

32 DESVENDANDO E SOLUCIONANDO CONFLITOS

Os conflitos esto presentes em todas as organizaes. So partes dispensveis em todo projeto, mas que insistem em ficar. Podem ser: Interpessoais: podem ser originados em uma ou mais pessoas e causam tenses no prprio indivduo, envolvem diferenas entre opinies, valores, estilos, raas. Interprojetos: originados na prpria empresa, onde h competitividade por recursos escassos. Alguns estudos no decorrer dos tempos foram efetuados sobre conflitos e identificados alguns tipos: 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. Estabelecimento de prioridades. Procedimentos administrativos. Avaliao tcnica de qualidade. Disponibilidade de recursos humanos. Qualificao. Cronograma de atividades. Custos.

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8.

Conflitos de personalidade.

Os conflitos so to comuns nas organizaes, que o prprio gestor de projetos poder fazer parte deles. Por isso, importante estar preparado e saber como lidar com os conflitos: Primeiramente necessrio compreender que existem vrios tipos de pessoas, e que elas so e pensam diferentes. Algumas agem por instinto e acabam no pensando nas consequncias o que poder interferir drasticamente no desenvolvimento do projeto. As maneiras mais comuns de lidar com os conflitos so: Retratao. Apaziguamento. Poder. Negociao. Colaborao. Note que essas so maneiras de tratar os conflitos e no de elimin-los. Vejamos cada uma detalhadamente: Retratao: tcnica utilizada quando impossvel vencer ou chegar a um acordo. Defende a sada, o desligamento da situao. O conflito ficar em aberto, mas em contrapartida sobrar mais tempo para obter mais informaes ou argumentos que venham a convencer a outra parte numa discusso futura. Tambm utilizada para preservar a reputao. Apaziguamento: visa manter a harmonia da equipe, para que possa exercer tarefas difceis ou simplesmente para manter o clima positivo no decorrer do projeto. Poder: essa tcnica utilizada quando o gestor do projeto tem razo e precisa tomar uma deciso importante em meio a uma discusso.

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Negociao: aplicada quando todos os envolvidos tm razo e podem contribuir juntos para o andamento do projeto. Colaborao: utilizada quando o projeto depende dos envolvidos e no pode haver conflito em momento algum. Buscando unir as partes para que o resultado seja perfeito. Como um projeto na maioria das vezes desenvolvido por um grupo de profissionais natural que haja discordncias, solucionar conflitos exige conhecer as partes para ento saber como conduzi-las no processo. Citaremos alguns tipos de comportamento comuns em equipes de trabalho: Sabotador: pessoa que s pensa em problemas, fica o tempo todo procurando erros alheios. Franco atirador: atira em tudo que v e ouve, destruidor por natureza. Contraditor: aquele que sempre vai contra as decises do grupo, ideias ou solues. Calado: s participa das ideias, opinies e solues se for chamado, age mediante empurro. Ansioso: aquele que nunca est satisfeito com nada. Sempre negativo e irrequieto. Dominador: acha ser o melhor do grupo e procura sempre levar vantagem em tudo. Sai na tangente: no se compromete com nada em momento algum.

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Acomodado: concorda com tudo que foi dito, no contribui com novas ideias ou solues, tudo est bom sempre. Crtico: d sua opinio mesmo sem ser solicitado, quer que tudo tenha seu dedo. Busca ateno: como o prprio nome diz, aquele que chama ateno o tempo todo, pelo comportamento, vestimenta, opinies, etc. Palhao: aquele que sempre tem uma piadinha para contar no meio da reunio, muitas vezes coopera para que o grupo perca o foco do assunto. Para ser um mediador de conflitos correto e justo necessrio que o gestor siga algumas regras: Leve em considerao a conduta e no a pessoa. No identifique a pessoa em pblico, se necessrio chamar ateno, detalhe os efeitos mais aparentes, sem mencionar nomes. Sugira comportamentos diferentes, para que a pessoa continue cooperando e interagindo com a equipe.

33 PROJECT CHARTNER

Aps a deciso da diretoria, em dar prosseguimento ao projeto, o gerente emite um documento chamado Project Chartner, ou seja, carta de projeto. Esse documento reconhece legalmente a existncia do projeto. O Project chartner j deve conter a essncia ou objetivo principal do projeto definitivo e informaes relevantes como prazos e recursos necessrios, oramento

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disponvel e outros que venham caracterizarem-se importantes no decorrer do projeto. A carta de projeto pode ser considerada como o projeto bsico, ou o roteiro inicial do processo, j que o roteiro ou projeto definitivo passar a ser o projeto executivo.

34 ELABORAO E FUNO DO PROJECT CHARTNER

Como vimos, a carta de projeto tem a funo de legalizar o projeto. E deve ser elaborado contendo algumas informaes, tais como: Titulo do projeto. Introduo do projeto (condies que o definem). Nome, responsabilidades e autoridades do gerente de projetos. Necessidades iniciais do trabalho. Descrio do produto ou servio. Cronograma bsico. Estimativas de custos iniciais. Recursos necessrios (financeiro pessoal e material). Suporte necessrio para organizao. Controle e gerenciamento das informaes. Aprovaes com assinatura do executivo responsvel pelo documento Nome da empresa. Relao de integrantes da equipe do projeto. Escopo: nome de quem elaborou o documento, restries, objetivo, justificativa, produto do projeto, expectativa do cliente ou patrocinador, fatores de sucesso do projeto, premissas e tudo que no ser abordado pelo projeto, principais atividades e estratgias do projeto, principais prazos do projeto, plano de entrega e marcos do projeto, registro e alteraes do documento e aprovaes. Veja o modelo do Project Chartner em ANEXO A.

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35 OUTROS DOCUMENTOS DO PROJETO

LISTA DE VERIFICAO ou CHECK LIST A lista de verificao utilizada para que o projeto seja controlado. Formulrios de cadastro de atividades, dimensionamento de recursos, produtividade, so algumas informaes que devem constar nessa lista de verificao. Por meio da lista de verificao possvel acompanhar a carga de recursos absorvida pelo projeto. CADERNO TCNICO Onde devero ser anotados todos os momentos crticos, reavaliaes e desempenho operacional do projeto. Informaes que no podero ser encontradas em outros mtodos, tcnicas ou ferramentas, mas que podero ser decisivas no desempenho do projeto.

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37 ANEXOS

Project Chartner CARTA DE PROJETO MODELO 1. Ttulo do Projeto: 2. Responsvel pelo Projeto: 3. Programa que engloba o Projeto:

4. Responsvel pelo Programa: 5. Descrio do Projeto:

6. Data Incio/Trmino Incio _____/____ (mm/aaaa) Trmino _____/____ (mm/aaaa) 7. Objetivos associados ao Projeto

8. Produtos a serem gerados pelo Projeto

9. Riscos potenciais do Projeto

10. Valor Anual do Projeto (em R$)

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Termo de Abertura TERMO DE ABERTURA DO PROJETO

INFORMAES SOBRE O DOCUMENTO Nome do Projeto: Gerente do Projeto: Verso do Documento: 001 Mtodo de Reviso de Qualidade: Data da Verso do Documento: Elaborado Por: Revisado Por: Data da Preparao: Data da Reviso:

DESIGNAO Nome do gerente de projetos voc foi designado como Gerente de Projeto do Nome do Projeto. Resumir as responsabilidades do gerente nesse projeto.

RESPONSABILIDADES Descrever as responsabilidades do Gerente do Projeto.

AUTORIDADE Descrever a autoridade do Gerente do Projeto

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Escopo ESCOPO

OBJETIVO: Especifique objetivos, produtos e/ou servios referente ao projeto

METAS: Especifique as metas referente a prazos, produto, atividades e metas financeiras do projeto. PREMISSAS: Suposies que so consideradas verdadeiras RESTRIES: Destaque fatores que limitaro as opes da equipe, em que o Gerente de projeto no tenha autonomia, onde possivelmente solicitar apoio do patrocinador. Ex: Clusulas contratuais oramento predefinido, datas impostas, etc. Normas verificadas Exigncias legais verificadas Restries verificadas

Envolvidos comunicados

RISCOS Identifique e avalie os riscos envolvidos

PRAZO INVESTIMENTO Fornea o prazo em dias e a data final do projeto

PRINCIPAIS FASES DATAS CUSTOS Informe datas e custos relevantes ao projeto.

PRINCIPAIS ENVOLVIDOS: Equipe de trabalho e outros envolvidos no projeto.

COMENTRIOS: Consideraes adicionais

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APROVADO POR: Indique quem aprovou (assinatura)

FIM DO MDULO II

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