Dinâmicas de Comunicação e Relacionamento Interpessoal

Manual do Formador Comportamento Relacional
Comportamento Relacional
Manual do Formador
Ficha Tcnica
Autoras Leonor Diniz Marinela Carmelino
Ttulo Manual do Formador de Comportamento Relacional
Colaborao Tcnica Equipa do Centro de Estudos e Formao Penitenciria
Local de Emisso Lisboa
1 Edio Setembro de 2007
Direco Geral dos Servios Prisionais, 2007
INDICE
Perfil do Formador.................................................... Introduo ................................................................................................................................... Itinerrio Pedaggico ............................................................ Questionrio de Pr-Formao............................................................................................. Captulo I Estratgias para um comportamento eficaz 1.1 Estratgias para um relacionamento eficaz ..................................................... 1.2 A Assertividade...................................................... 1.3 Gesto de conflitos............................................. Captulo II Programao Neuro-Lingustica PNL - Programao Neuro-Lingustica..................................................... Captulo III Inteligncia Emocional Inteligncia Emocional ..................................................................................................................... Captulo IV Estilos de Liderana Estilos de Liderana ........................................................................................................................ Questionrio de Ps-formao ............................................................................................. 4 7 9 14
15 41 51
57 58
77 78
95 96 114
Perfil do Formador
O perfil do formador que ministrar as aces de formao sobre Comportamento Relacional, dever deter as seguintes competncias:
1. Competncias pessoais Autoconfiana; Auto controlo emocional; Capacidade de relacionamento interpessoal; Adequao da postura funo exercida.
2. Competncias sociais e relacionais Capacidade de estabelecer empatia; Capacidade de comunicao; Capacidade de fomentar o esprito pr-activo.
3. Competncias pedaggicas Capacidade de dinamizar grupos; Capacidade de criar situaes-problema; Domnio dos principais meios audiovisuais.
OBJECTIVOS GERAIS Pretende-se que os formandos sejam capazes de reconhecer a complexidade das relaes interpessoais num contexto organizacional, bem como a sua importncia em termos de melhoria do seu comportamento relacional em contexto profissional.
OBJECTIVOS ESPECFICOS
No final da aco os formandos devero ser capazes de: Desenvolver capacidades, tcnicas e estratgias de comunicao eficaz; Identificar formas ineficazes de relacionamento no dia-a-dia e encontrar formas de as ultrapassar; Utilizar as tcnicas da programao neuro-lingustica nas relaes pessoais e profissionais: Gerir as reaces dos interlocutores sem agressividade, manipulao ou passividade; Reconhecer as ideias negativas associadas noo de conflito; Aplicar diferentes estratgias de resoluo de conflitos, de acordo com a sua tipologia e seguidas; Distinguir factores objectivos de subjectivos na origem dos conflitos; Utilizar mecanismos de controlo emocional em situaes de conflito; Identificar as suas emoes e a forma de as controlar; Preparar e dinamizar reunies de trabalho de acordo com as regras prestabelecidas; Identificar nos diferentes estilos de liderana o adequado a cada momento. condicionantes situacionais, reconhecendo o impacto das opes
SUGESTES METODOLGICAS Dados os objectivos definidos para este curso, sugere-se o recurso a metodologias prticas, nomeadamente jogos pedaggicos, trabalhos de grupo e simulaes que contribuam para a reflexo individual e de grupo e partilha de experincias e ainda a vivncia de situaes prximas da realidade dos participantes, visando a aplicao de novas estratgias na sua actividade profissional.
De facto, o itinerrio pedaggico proposto foi elaborado em funo das caractersticas especficas do pblico a que se dirige - guardas prisionais, tcnicos superiores e administrativos da Direco Geral dos Servios Prisionais - por se entender tratar-se de profissionais que exercem a sua actividade inseridos no mbito do sistema penitencirio e portanto sujeitos a presses e vivncias muito diferentes das que experimentam os funcionrios em geral.
Apresentamos uma proposta de planificao e Itinerrio pedaggico em que o modelo de formao pressupe 5 sesses de formao com 6 horas de formao diria. Tendo igualmente o objectivo da auto-formao, para este perodo de estudo, foi concebido um questionrio de Pr e Ps-formao para que os formandos possam aferir os seus conhecimentos antes e depois da formao. Tal questionrio poder tambm ser aplicado em sala de formao.
O formador dever dar espao suficiente aos participantes para que possam trocar opinies e experincias sobre a realidade do seu quotidiano profissional pois este desabafo por parte dos formandos revela-se muitas vezes essencial para o sucesso da formao. No obstante, o formador deve procurar no se pronunciar sobre as regras e normas especficas do sistema, visando sim que os formandos apreendam os contedos programticos, se revejam nos objectivos do curso e retirem da formao conhecimentos que lhes possibilitem melhorar a sua atitude e desempenho profissionais.
Para as actividades mencionadas no plano de sesso, foi feita uma ficha de explorao, referindo-se o objectivo pedaggico do exerccio, instrues de procedimento para a implementao prtica, indicao do tempo recomendado e ainda o material necessrio para a realizao da actividade. Obviamente que com esta ficha de explorao no se obriga a seguir uma linha directiva rgida de actuao mas antes sugerir uma possvel forma de interveno. Relativamente aos tempos, devero tambm ser encarados como indicaes dado que cada grupo, e mesmo os formadores, tm o seu prprio ritmo, sendo necessrio acelerar aqui e prolongar mais alm.
Introduo
Mais do que uma ferramenta de leitura, pretende-se que este manual seja uma ferramenta de acompanhamento, consolidao de ideias e de actividades prticas que dizem respeito aos temas abordados. A informao contida neste manual s ter verdadeiros benefcios se for utilizada adequadamente pelo formador, podendo o mesmo seleccionar as actividadades de acordo com o grupo-alvo. Se a Maleta Pedaggica Comportamento Relacional (composta por um Manual do Formando, um Manual do Formador e um Guio de Videograma) for utilizada nos
Questo sugerida
Estabelecimentos Prisionais e/ou em auto-formao, os contedos deste Manual de Formador podem ser um apoio excelente para uma maior sensibilizao das temticas e para uma reflexo mais aprofundada dos assuntos. Pretende-se, deste modo, incentivar os profissionais para a gesto do seu conhecimento e das suas competncias, procurando facilitar as atitudes imprescindveis para um verdadeiro CRESCIMENTO EM ESTRELA: Dignidade humana, Rigor, Criatividade e Inovao, Comunicao, Espirito de Equipa, Lealdade, Transparncia e Honestidade.
COMO EST ESTRUTURADO O MANUAL DO FORMADOR?
O presente manual est dividido em quatro captulos que abordam os principais temas referentes ao Comportamento Relacional. Tem como incio a identificao das principais Estratgias para um Relacionamento Eficaz, nomeadamente: a Gesto de Conflitos, o Comportamento Assertivo, o estabelecimento de Perguntas e Reformulaes numa correcta Comunicao e a Preparao e Dinamizao de Reunies. O segundo captulo aborda a Programao Neurolingustica (PNL) que surge como mais um contributo de ordem conceptual e pragmtica que permite compreender o fenmeno comunicativo luz das mais modernas teorias. O terceiro captulo centra-se na temtica Inteligncia Emocional, procurando-se com o mesmo reconhecer o impacto das emoes na vida pessoal, profissional e social. O quarto captulo refere-se aos diferentes Estilos de Liderana, tema imprescindvel num curso de chefias. Esta ferramenta termina com um captulo conclusivo dedicado articulao final das diferentes temticas.
Sendo esta uma ferramenta de formao concebida para ser utilizada especialmente em sala, pretendeu-se atribuir-lhe um carcter prtico e funcional, de tal forma que o formador possa seguir as orientaes metodolgicas sem estar preso planificao sugerida, podendo recorrer aos exerccios propostos ou a outros alternativos.
INDICAES DE UTILIZAO DO MANUAL DO FORMADOR EM ARTICULAO COM O MANUAL DO FORMANDO
O manual do formando est dividido nas seguintes reas:
rea de identificao do captulo
rea de identificao da actividade
rea descritiva
rea de actividades
Paginao
rea de identificao do captulo: Nesta rea, os formandos podero facilmente visualizar o captulo em que se encontraM. rea descritiva: Esta a rea dedicada informao sobre determinado tema. composta por texto e figuras ilustrativas dos conceitos apresentados. rea de identificao da actividade: Nesta rea, os formandos podero identificar as inmeras actividades propostas: Sugestes, Questes, Exerccios prticos, Questionrios, Pesquisas, Apontamentos e Resumos. rea de actividades: rea reservada componente prtica com a realizao das diferentes actividades propostas.
Dado os objectivos definidos para este curso, sugerimos que a abordagem se processe sempre a partir das experincias dos formandos, garantindo a possibilidade de todos intervirem com as suas opinies e comentrios. A primeira sesso dever permitir o estabelecimento de ligaes afectivas entre os formandos e entre estes e o formador, bem como a criao de um clima favorvel patilha de emoes e experincias.
Itinerrio Pedaggico
PLANO DE SESSO 1 Dia (sesso de 6 horas) - Estratgias para um Relacionamento Eficaz
CONTEDOS PROGRAMTICOS ACTIVIDADES DIDCTICAS MEIOS E RECURSOS TEMPO (minutos)
Apresentao Regras de funcionamento Enquadramento da temtica Relaes Interpessoais no contexto profissional dos formandos
Estratgias para alcanar um relacionamento eficaz - o papel da comunicao
Regras para um relacionamento eficaz: A comunicao interpessoal: a escuta activa, a empatia, o feedback, a gesto do silncio Obstculos comunicao na comunicao verbal A importncia da comunicao noverbal na comunicao eficaz Sntese das principais barreiras comunicao Regras para comunicar de forma eficaz
ACTIVIDADE Apresentao do formador (antes da apresentao dos formandos, o formador dever desligar o telemvel e pedir aos formandos que faam o mesmo) Apresentao dos formandos e auscultao das expectativas Comunicao dos objectivos da aco Negociao com os participantes sobre as regras a cumprir durante o curso (assiduidade, participao, horrios, etc.) ACTIVIDADE Mini-brainstorming para determinar as componentes de um relacionamento profissional e pessoal eficaz Apresentao do Guio de Videograma como parte integrante da Maleta Pedaggica Visionamento do Sketch I do videograma O Estabelecimento Prisional Questes ao grupo sobre a importncia da comunicao no relacionamento pessoal e profissional, seguidas de pequeno debate informal sobre a temtica ACTIVIDADE Realizao de vrios jogos pedaggicos: Jogo 1: Mensagem em cadeia Jogo 2: Instrues para esquema grfico Jogo 3: Voc sabe ouvir Jogo 4: Mquina registadora Jogo 5: Contar histria/desviar o olhar Jogo 6: Cumprimento de regras Leitura do texto: O eclipse do sol ou Carta do Man
Guio de apresentao Canetas e papel PC + Slides 1, 2 e 3 45
Quadro Canetas e papel Computador Projector multimdia Guio de videograma Slide 4
45
Enunciados dos exerccios Quadro Canetas e papel
Apresentao de Slides 4 a 16
150
ACTIVIDADE Trabalho de grupo Barreiras comunicao Elaborao de listagem com as principais regras para comunicar de forma eficaz Visionamento do Sketch II do videograma Recepo e acompanhamento aos novos guardas Sntese da sesso pelo formador FIM DO 1 DIA
Enunciados do exerccio Quadro, papel e canetas Projector multimdia e slides 17 e 18 Guio de videograma Slide 19
110
10
PLANO DE SESSO 2. Dia (sesso de 6 horas) - Estratgias para um Relacionamento Eficaz (concluso) - Assertividade (comunicao eficaz)
CONTEDOS PROGRAMTICOS Sistemas de Representao predominantes Erros de avaliao da Percepo
ACTIVIDADES DIDCTICAS ACTIVIDADE Questionrio individual sobre as preferncias sensoriais Imagens da percepo ACTIVIDADE Exerccio O Pintor ou Retrato Robot
MEIOS E RECURSOS Enunciados do questionrio Papel e canetas Slides 20 a 27
TEMPO (minutos)
Estilos comportamentais: agressividade, manipulao, passividade e assertividade Sinais exteriores de cada estilo de comportamento Determinao das emoes Conhecimento de si prprio identificao das suas prprias prticas: Anlise Transaccional (alternativa)
ACTIVIDADE Questionrio de auto-diagnstico sobre estilos comportamentais Visionamento do filme Assertividade ou do Sketch III do Videograma Rendio na torre de vigia Trabalho de grupo para identificao dos estilos comportamentais visionados Debate informal sobre o filme ACTIVIDADE Breve introduo sobre a Inteligncia Emocional e a sua crescente importncia no contexto organizativo Exerccio de auto conhecimento, seguido de tipos de transaces Exerccios Identificao dos Estados do Eu Leitura do texto O Seu Corpo Trai o seu QE, seguida de comentrios Sintese feita pelo Formador Fim do 2 dia
Computador Projector multimdia Guio do videograma Quadro e canetas Enunciados do questionrio Slides 31 a 34
60 + 30
Enunciados dos exerccios Canetas e papel Quadro Computador Videoprojector Slide 35 a 39
40 + 40 + 40 + 60 + 80
10m
10
PLANO DE SESSO 3 Dia (sesso de 6 horas) Gesto de Conflitos - Preparao de reunies CONTEDOS ACTIVIDADES DIDCTICAS PROGRAMTICOS Determinao ACTIVIDADE das emoes - Histria Verdadeira ou histria (cont.) Falsa Tipos de conflitos Trabalho de grupo Reconhea a Gesto de Assinatura Biolgica das suas conlfitos Emoes ACTIVIDADE Questionrios Gesto de Conflitos seguido de Estudo de Caso Impacto da conscincia emocional sobre o desempenho profissional MEIOS E RECURSOS Enunciados dos exerccios Canetas e papel Quadro 60 TEMPO (minutos)
ACTIVIDADE Questionrio Avalie o seu Quociente Emocional
ACTIVIDADE Trabalho de grupo para identificao dos principais problemas com que os formandos se deparam no seu quotidiano profissional ACTIVIDADE Visionamento do Sketch V do videograma Transferncia de dois reclusos Leitura do texto O Monge e o Samurai, seguida de breve comentrio ACTIVIDADE Preparao e Trabalho de grupo - formandos dinamizao de devero preparar uma agenda de reunies uma reunio, com tpicos fornecidos pelo formador, cujos assuntos a abordar na agenda so os vigentes num Reconhecimento estabelecimento prisional da necessidade ACTIVIDADE de aplicao das Apresentao das agendas de tcnicas de reunio dos diferentes grupos comunicao, seguido de debate motivao e ACTIVIDADE confiana e autoJogo da cabra-cega ( fim do 3 dia ou confiana incio do 4 dia) Sntese final da sesso FIM DO 3 DIA Autocontrolo e gesto do stress
Enunciados dos exerccios Canetas de vrias cores Papel (cavalete) Computador e videoprojector Slide 40 a 49 Enunciado dos exerccios Quadro Canetas e papel
60
Baralho de Cartas (3 figuras para pensar) Projector multimdia Guio de videograma Slide 50 a 52 Enunciados dos exerccios Canetas e papel Quadro Exerccio ( da parte deles o que que podem fazer para mudar)
75 + 20 + 40 + 10
60 + 30
11
PLANO DE SESSO 4 dia (sesso de 6 horas) P-N.L. Programao Neuro-linguistica - Gesto de Conflitos CONTEDOS PROGRAMTICOS Gesto de Conflitos: Gerir conflitos: a escuta activa, a empatia, o feedback, a gesto do silncio ( voltar a referir os conceitos do 1 dia) Tipos de conflitos Conceito de Negociao Tratamento eficaz de objeces e reclamaes
ACTIVIDADES DIDCTICAS ACTIVIDADE Discusso orientada Estudo de casos1,2,3 Um dia atribulado 1 parte Apresentao dos trabalhos de grupo seguida de debate
MEIOS E RECURSOS Enunciado do exerccio Canetas e papel Quadro Folhas com Alguns conselhos para tratar de objeces/reclamaes Slide 62
TEMPO (minutos)
ACTIVIDADE Jogo pedaggico O Problema da Nasa Perdidos no Mar ou abrigo antiareo Visionamento do Sketch IV do videograma Visita do advogado
120 + 120 Projector multimdia Guio de videograma Computador Slide 73 (Jogo pedaggico) Slides 53 a 61 Slides de 83 a 86 Enunciados dos exerccios Canetas e papel Computador e videoprojector Slide 76
Utilizao das tcnicas abordadas no relacionamento interpessoal no contexto organizativo
ACTIVIDADE 21 Leitura e explorao dos textos Estratgias para lidar com a raiva ou clera e Como acolher as emoes (tristeza, medo, raiva) do outro
120
Sntese final da sesso FIM DO 4 DIA
Slide de 63 a 72
12
PLANO DE SESSO 5 Dia (sesso de 6 horas) Estilos de Liderana l CONTEDOS PROGRAMTICOS Utilizao das tcnicas abordadas no relacionamento interpessoal no contexto organizativo ACTIVIDADES DIDCTICAS ACTIVIDADE Abordagem da temtica Liderana Trabalho de grupo para identificar as componentes de uma Liderana adequada ao contexto profissional no qual os formandos desenvolvem a sua actividade ACTIVIDADE Apresentao e discusso dos resultados ACTIVIDADE Apresentao das funes do Lider 40 + 60 + 40 + 145 MEIOS E RECURSOS Enunciados dos exerccios Canetas e papel Computador Projector multimdia e slide 87 a 91 TEMPO (minutos)
Apresentao dos diferentes estilos de Liderana
Jogo pedaggico Tarefas para um lder Discusso dos resultados Estilos de Liderana ACTIVIDADE
Visionamento do Sketch VI do videograma Partilha de informao Trabalho de grupo apresentao de funes de um lder face ao contexto organizacional SP
Projector multimdia e slides 92 a 103 Guio de videograma Sntese com os slides 104 a 121 (optando pelos necessrios ao contexto e ao grupo) Computador Projector multimdia e slide 122 Fichas de avaliao Canetas Papel
Avaliao e encerramento
Sntese final da sesso pelo formador, salientando (em diapositivos, se entender conveniente) os aspectos que considera essenciais tendo em conta os objectivos do curso ACTIVIDADE
30 + 45
Avaliao da aco, com distribuio aos formandos de ficha de avaliao, preenchimento e comentrios sobre a opinio dos formandos sobre a forma como decorreu o curso
13
Questionrio de Pr-Formao
Este questionrio no tem carcter avaliativo. Servir apenas para aferir os conhecimentos j adquiridos ou a adquirir. No Final, preencher um questionrio igual, onde poder confirmar ou consolidar os seus conhecimentos. As solues aparecem nos anexos. Assinale na coluna de V (verdadeiro) ou F (falso) consoante a sua interpretao.
V 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 A forma como inter-relacionamos com os nossos semelhantes depende directamente da forma como comunicamos com eles. Uma das funes da Comunicao a persuaso. No acto comunicativo, contam somente os interlocutores. As mensagens so sempre inalterveis ao atravessarem os canais de comunicao. Com o nosso comportamento podemos gerar ou influenciar de forma positiva o comportamento do receptor. Existem 3 estilos comportamentais que reflectem os 3 tipos de comunicao O indivduo agressivo tem uma grande necessidade de se mostrar superior aos outros, e por isso, excessivamente crtico. O Estilo Manipulador caracteriza-se pela defesa dos direitos dos outros A atitude assertiva a base para a resoluo dos conflitos O conflito no faz parte das relaes interpessoais. Uma das vantagens dos conflitos a criao de clima negativo Nas vrias abordagens dos conflitos, consensual que existem dois grandes grupos de conflitos. Um dos pressupostos para a gesto eficaz a preservao da dignidade e o auto-respeito. Na conduo ou dinamizao de reunies, sempre necessrio utilizar a metodologia expositiva Uma das funes de liderana em reunies, mais do que solucionar rapidamente o problema, dever antes de mais diagnostic-lo. A PNL pressupe a gesto das suas actividades mentais, que lhe permite um melhor auto-controlo. possvel no comunicar. A PNL utiliza o cdigo visual, auditivo e quinestsico. Uma das cinco competncias emocionais e sociais caractersticas da Inteligncia Emocional a Motivao A melhor forma de estimular a Inteligncia Emocional dos seus colaboradores atravs de um controlo rigoroso das suas aces. A liderana um processo relacional e de influncia. A posio de liderana definitiva e vitalcia A caracterstica principal da Liderana Liberal, Passiva ou Laissezfaire, ao nvel do grupo, a produtividade. A Liderana Democrtica ao nvel do grupo o trabalho desenvolvese a um ritmo suave e seguro, mesmo quando o lder se ausenta.
14
CAPTULO I
Estratgias para um comportamento eficaz
15
1.1 Estratgias para um relacionamento eficaz
ACTIVIDADE Apresentao
OBJECTIVO: Conhecimento dos formandos. Criar clima de relacionamento afvel. Comear a criar esprito de grupo, identificando os pontos em comum.
INSTRUES DE PROCEDIMENTO: 1. Aps a apresentao do formador, este distribui pelos formandos o enunciado do guio de apresentao, pedindo-lhes que o preencham evitando frases longas e optando por palavras-chave; 2. Cada formando dever apresentar-se, escolhendo os aspectos que prefere focar, sem necessidade de seguir a ordem do guio; 3. O formador dever incentivar a criatividade dos formandos, de modo a que os outros se lembrem dele.
TEMPO RECOMENDADO: 30 minutos
MATERIAL NECESSRIO: Canetas e papel; guio para apresentao
16
GUIO PARA APRESENTAO Comece por fazer o inventrio evitando frases longas e optando por palavras-chave (duas a trs no mximo). Quando chegar a sua vez de se apresentar, escolha quais os aspectos que prefere focar sobre a sua pessoa (no necessita de se seguir a ordem dada). Seja criativo na sua apresentao de forma a que os outros se lembrem de si. 1. Gosto que me tratem por 2. Os dois adjectivos que melhor me definem so 3. As trs coisas que eu mais gosto de fazer so 4. Os meus dois piores defeitos so 5. A minha melhor qualidade 6. Os trs valores que mais aprecio so 7. Espero deste curso 8. Temo que este curso 9. Espero que o formador seja 10. O meu maior sonho 11. Uma boa recordao 12. Se pudesse ser um animal qual escolheria? 13. Qual a minha maior preocupao actual? 14. Como resumiria numa palavra a minha vida? 15. Quem sou eu? Sou...
17
ACTIVIDADE - Componentes de um Relacionamento Eficaz

OBJECTIVO: Enumerar as componentes de um relacionamento pessoal e profissional eficaz. Concluir que uma comunicao eficaz um dos factores essenciais para o alcanar.
INSTRUES DE PROCEDIMENTO: 1. O formador deve realizar um mini-brainstorming de modo a apurar quais as componentes de um relacionamento eficaz, devendo registar no quadro as opinies dos formandos e, no final, sintetizar e retirar as devidas concluses, dando especial enfoque s componentes comunicacionais; 2. Em seguida, o formador dever questionar o grupo sobre a importncia da comunicao no relacionamento pessoal e profissional.
MATERIAL NECESSRIO: quadro, papel e canetas De incio poder fazer a seguinte proposta de actividade, pedindo aos formandos que respondam questo que se segue, escrevendo no espao abaixo reservado para o efeito: O que significa para si Comportamento Relacional?
(Exerccio constante no manual do formando)
18
ACTIVIDADE Apresentao e visionamento dos Sketchs do Videograma O Videograma um material pedaggico que integra a Maleta Pedaggica Comportamento Relacional e que foi concebido como um recurso complementar aos Manuais do Formando e formador e/ou a ser utilizado como material de auto-formao pelos prprios Formandos. Vem acompanhado por um Guio que integra seis cenas inspiradas no dia-a-dia dos Estabelecimentos Prisionais Portugueses, constituindo-se, assim, verdadeiros estudos de caso de apoio formao ao longo da vida dos profissionais da Direco Geral dos Servios Prisionais. No sentido de ser melhor explorada a utilizao do vdeograma em sala, e mesmo em autoformao, foram concebidas para cada sketch duas cenas: (1) uma cena incorrecta a ser visionada, pelos formandos e/ou utilizadores - para que os temas expostos possam ser analisados e reflectidos e, (2) uma cena correcta da mesma situao para que possam ser, ento, confirmadas as atitudes e os comportamentos apropriados. OBJECTIVOS: Aplicao dos saberes em contexto profissional. Treino de competncias de relacionamento interpessoal.
INSTRUES DE PROCEDIMENTO: 1. O formador deve apresentar o videograma e o guio de videograma explicitano os seus objectivos. 2. Pretende-se que a utilizao deste material seja o mais dinmica possvel, cabendo ao formador a escolha dos momentos oportunos para a apresentao de cada Sketch. Os momento propostos no plano de sesso so uma de vrias possibilidades. 3. O formador apresentar cada Sketch com duas cenas, aproveitando-o como complemento dos exercicios que o antecedem e sucedem. Em alternativa poder propor aos formandos um role-play que demonstre as atitudes mais correctas a ter em cada situao no apresentando assim a cena correcta, ou mostrando-a no final como complemento.
TEMPO RECOMENDADO: Varivel.
MATERIAL NECESSRIO: Videograma, guio de videograma, computador e videoprojector.
19
ACTIVIDADE - Exerccios sobre Factores Dificultadores e Facilitadores da Comunicao
OBJECTIVO: Reconhecer a importncia da comunicao no relacionamento interpessoal, quer a nvel profissional, quer pessoal. Identificar os principais obstculos comunicao eficaz. Reconhecer as melhores formas de ultrapassar esses obstculos.
INSTRUES DE PROCEDIMENTO:
O formador comear por fazer a ligao com o exerccio anterior, salientando a nfase colocada nas competncias comunicacionais para existir um relacionamento eficaz. Poder comear por colocar a seguinte questo:
Mas ser que assim to difcil verificarem-se estes componentes? Mas porque ser que se diz que to difcil comunicar? O que que acham? Em seguida, dar incio aos jogos pedaggicos.
20
JOGO - Mensagem em Cadeia OBJECTIVO:
Identificar as dificuldades sentidas na transmisso de mensagens orais. Reconhecer que, ao ouvir uma mensagem, cada indivduo efectua interpretaes, dedues e seleces de informao, levando distoro total ou parcial da mensagem.
1. ETAPA 1- O formador divide o grupo em formandos do lado direito e formandos do lado esquerdo, imaginando uma linha divisria longitudinal na sala. 2- O formador explica o objectivo do exerccio e as regras de funcionamento: transmitir o texto oralmente, desde o primeiro colega at ao ltimo de cada lado da divisria. No podem tomar notas do que esto a ouvir, nem pedir para repetir mais do que uma vez. O emissor deve ser claro na transmisso.
2 ETAPA I - O formador l o texto ao ouvido do primeiro formando do lado direito e depois ao primeiro formando do lado esquerdo. II - Cada um destes deve contar a histria ao ouvido do colega do lado e assim sucessivamente at ao ltimo colega do final da divisria. Depois de terem transmitido a mensagem, cada participante dever escrever aquilo que disse. III - O ltimo formando da linha da direita, diz em voz alta a mensagem que lhe chegou. De igual forma, o ltimo formando da linha da esquerda, diz o que lhe chegou. IV - Discutem-se os resultados e indagam-se razes para este fenmeno de distoro.
TEMPO RECOMENDADO: 15 minutos MATERIAL NECESSRIO: Enunciado, canetas e papel
21
TEXTO DO JOGO MENSAGEM EM CADEIA (sugesto)
Na passada tera-feira, pelas 21 horas e 30 minutos, no Cinema O Paraso, em Vila Flor, aconteceu o inesperado. Quando se preparava para entrar na sala, j escurecida devido ao incio da sesso, o arrumador, que vinha com vrios bilhetes e uma lanterna na mo, embateu numa senhora de meia-idade que procurava o seu lugar, ficando os dois cados no cho entre bilhetes, chocolates, pipocas e copos de Coca-Cola. Logo atrs do arrumador vinha um jovem casal de namorados e uma rapariga loira, bonita, que vestia mini-saia. Mas, no conseguindo ver mais do que um palmo frente do nariz, no repararam na confuso e, catrapus, acabaram todos embrulhados no cho. A senhora de meia-idade comeou a gritar Socorro! Algum me acuda e a assistncia exclamou Shiuuu!. Entretanto, chegou o rapaz da bilheteira e mandou evacuar a sala.
22
JOGO- Mquina Registadora
OBJECTIVO:
Reconhecer as diferentes interpretaes e dedues feitas da mensagem por cada indivduo, numa mensagem escrita. Distinguir informao de opinio.
1- Concludo o jogo n 1, transmisso de mensagem oral, provavelmente os formandos diro que tal fenmeno ocorreu devido ser uma mensagem transmitida oralmente. Apresentar o jogo n 2, para confirmar se acontece o mesmo com uma mensagem escrita. 2.- Distribuio dos enunciados, comunicao dos procedimentos e leitura do texto em voz alta pelo formador. 3- Aps a resposta individual, solicita-se que comparem os resultados com o colega do lado. 4- Correco e anlise pelo formador. 5- Concluir dizendo que tal acontece devido s imagens mentais que cada um constri no momento da leitura do texto, levando a diferentes interpretaes e dedues. 6- Finalizada a explorao deste jogo pedaggico, o formador dever solicitar a ajuda de alguns formandos, para procederem leitura do texto O gato e o engenheiro, devendo cada um dos participantes assumir a leitura do excerto correspondente a cada uma das personagens; aps a leitura, retirar as devidas concluses, complementando o que foi dito a propsito do exerccio anterior.
TEMPO RECOMENDADO: 30 minutos MATERIAL NECESSRIO: Enunciado, canetas
23
Enunciado: Mquina Registadora Um negociante acaba de acender as luzes de uma loja de calado, quando surge um homem pedindo dinheiro. O proprietrio abre uma mquina registadora. O contedo da mquina registadora retirado e o homem corre. Um membro da polcia imediatamente avisado.
Declaraes acerca da histria
Verdadeiro
Falso
Desconhecido
1.Um homem apareceu assim que o proprietrio acendeu as luzes da sua loja de calado. 2. O ladro foi um homem.
3. O homem no pediu dinheiro. 4. O homem que abriu uma mquina registadora era o proprietrio. 5. O proprietrio da loja de calado retirou o contedo da mquina registadora e fugiu. 6. Algum abriu uma mquina registadora. 7. Depois que o homem que pediu o dinheiro apanhou o contedo da mquina registadora, fugiu. 8. Embora houvesse dinheiro na mquina registadora, a histria no diz a quantidade. 9. O ladro pediu dinheiro ao proprietrio. 10.A histria regista uma srie de acontecimentos que envolvem trs pessoas: o proprietrio, um homem que pediu dinheiro e um membro da polcia. 11.Os seguintes acontecimentos da histria so verdadeiros: algum pediu dinheiro; uma mquina registadora foi aberta; o seu dinheiro foi retirado; um homem fugiu da loja.
V V
F F
? ?
24
Correco do Exerccio: 1 - Desconhecido, porque no texto aparece a palavra negociante e no Proprietrio; 2 Desconhecido, porque no se sabe se efectivamente existe ou no um ladro; 3 - Falso, porque o homem pediu dinheiro; 4 Verdadeira; 5 Desconhecido, porque no se sabe se foi o proprietrio que retirou o dinheiro; 6 Verdadeiro; 7 Desconhecido, porque no se sabe se foi o homem que pediu o dinheiro que apanhou o contedo da mquina; 8 Desconhecido, porque no se sabe se na mquina existia dinheiro. Apenas revelado que teria um contedo. 9 Desconhecido, porque no se sabe se quem pediu o dinheiro o ladro; 10 Desconhecido, no se conhece o nmero verdadeiro de intervenientes no caso; 11 - Desconhecido, porque no se sabe se a mquina continha dinheiro, e se correram para fora da loja.
25
Jogo - Rostos Sem Nome
OBJECTIVO:
Reconhecer a importncia da concentrao e da memria visual numa situao de relacionamento interpessoal. Apreciar a capacidade de memorizao de cada formando.
1- O formador distribui uma folha com uma srie de rostos com os respectivos nomes, solicitando aos participantes que a observem atentamente durante dois minutos. 2- O formador d incio ao jogo seguinte (Instrues para Esquema Grfico). 3- Aps a realizao do exerccio seguinte, com respectivas concluses, o formador retoma este exerccio, distribuindo aos formandos uma folha com os rostos, mas desta vez sem os nomes, os quais devero ser os formandos a preencher. 4- No final, retirar concluses, nomeadamente que a memria visual e a concentrao tm relevncia numa situao de relacionamento interpessoal, em particular para quem lida com vrios indivduos ao longo do dia.
TEMPO RECOMENDADO: 10 minutos + 15 minutos
MATERIAL NECESSRIO: Enunciado do exerccio, quadro e canetas
26
JOGO - Rostos sem Nome
Tem aqui uma srie de rostos com os respectivos nomes. Olhe para esta pgina dois minutos. Arranje para cada cara uma mnemnica, que lhe d mais tarde uma ajuda para os nomes. As caras vai tornar a v-las, mas os nomes tem de os fixar.
Clara
Pedro
Rita
Sr. Fernandes
Sr. Roquete
D. Maria de Ftima
Sr. Vasconcelos
Jorge
Sr. Smith
Eusbio
Lusa
Sr. Saraiva
27
JOGO - Rostos sem Nome (2 parte)
Lembra-se dos rostos que esteve a observar? Tente agora colocar o maior nmero de nomes sob as respectivas caras.
28
JOGO - Instrues para esquema grfico
OBJECTIVO: Clarificar os conceitos de informao e comunicao, constatando algumas barreiras comunicao. INSTRUES DE PROCEDIMENTO:
1. O formador distribui folhas de papel branco. 2. O formador solicita um voluntrio para vir junto de si e para ler as instrues constantes na
folha dada.
3. Depois da leitura do texto, o formador pede ao voluntrio para dar uma vista de olhos pelos
trabalhos realizados pelos colegas.

4. O formador pergunta ao grupo as razes para tais discrepncias de resultados. 5. Conclui distinguindo os conceitos de Informao e Comunicao, bem como a importncia
do feed-back na comunicao eficaz.

6. Como sugesto, os formandos podero afixar na parede os desenhos realizados.
TEMPO RECOMENDADO: 15 minutos MATERIAL NECESSRIO: Enunciado do exerccio, papel, canetas, fita-cola
29
Instrues para Esquema Grfico
No cimo e centro da folha desenhe um crculo. Ao fundo da folha, dois rectngulos horizontais. No seguimento do crculo desenhe dois quadrados que se sucedem na vertical, mas no unidos. Dentro do crculo desenhe dois crculos menores, um rectngulo e um tringulo. Una o crculo maior ao primeiro quadrado por um rectngulo vertical. Desenhe de cada lado do primeiro quadrado um rectngulo horizontal. Una o segundo quadrado por dois rectngulos verticais aos rectngulos horizontais do fundo da folha. Una ainda os dois quadrados por um rectngulo vertical.
30
Soluo para esquema grfico
31
JOGO- Voc sabe ouvir
OBJECTIVO: Reconhecer a importncia da ateno e concentrao na audio.
INSTRUES DE PROCEDIMENTO: 1. O formador apresenta o exerccio seguinte, sem comunicar os seus objectivos pedaggicos, distribuindo para tal o enunciado com as instrues.
2. O formador l devagar e pausadamente cada uma das questes, que devero ser
respondidas pelos formandos, sem que haja repetio da sua leitura.

3. No final de todos terem respondido, o formador ler as solues. Os formandos devero
confirmar os seus resultados e consequente classificao. ASPECTOS A ABORDAR: a falta de concentrao impede uma correcta escuta salientamos os aspectos conhecidos e certos para ns, esquecendo os outros (que podero ser fundamentais para a situao) Nevoeiro psicolgico, ou seja, que a nossa concentrao e ateno bastante condicionado pela capacidade de escuta. Fazer a ligao com uma situao real dos reclusos que esto presentes num Tribunal, provavelmente em situao de ansiedade e nervosismo.
MATERIAL NECESSRIO: Enunciado, canetas
32
Voc sabe ouvir?
INSTRUES: Vai ouvir dez perguntas, todas elas susceptveis de respostas curtas. Oia com muita ateno todas as perguntas pois so lidas uma nica vez. Concentre-se no que est a ouvir e escreva depois a resposta no espao respectivo.
RESPOSTAS: 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 10.
33
Perguntas e Correco 1. H alguma lei ou Cdigo Civil Portugus que proba um homem de se casar com a irm da sua viva? R: no h realmente nenhuma lei, mas para ter uma viva o homem teria de estar morto. 2. Se voc se deitar s 8 da noite, e regular o seu velho despertador para acordar s 9 da manh, de quantas horas de sono pode beneficiar? R: apenas uma hora j que o velho despertador no sabe a diferena entre as 9 da manh e as 9 da noite. 3. Em Espanha h um 5 de Outubro? R: sim. 4. Voc entra numa sala fria, sem electricidade, com um nico fsforo na sua caixa. Depara com um fogo a gs, uma lmpada a petrleo e uma lareira com lenha. Para obter o mximo calor, o que deveria acender primeiro? R: o fsforo. 5. Quantos animais de cada espcie levou Moiss consigo para bordo da Arca durante o Grande Dilvio? R: Moiss no levou nenhum, foi No que levou dois de cada espcie. 6. H duas pocas, o Sanjoanense e o Oliveirense disputaram cinco jogos de hquei. Cada um ganhou trs jogos, no houve empates nem jogos protestados. possvel ou no? R: possvel dado que no foi dito que os dois clubes tinham jogado um contra o outro. 7. Quantos dias de aniversrio ter o portugus mdio em 2026? R: s se tem um dia de aniversrio por ano. 8. De acordo com o Direito Areo Internacional, se um avio comercial na linha Madrid Paris se despenhar na fronteira entre Espanha e Frana, onde devero ser sepultados os sobreviventes no identificados: no pas de origem ou no de destino? R: no se podem sepultar sobreviventes. 9: Numa escavao arqueolgica na Palestina, um conhecido arquelogo reclama ter descoberto uma placa de bronze, tendo claramente gravada a data de 48 a.C. possvel ou no? R: no, porque o sufixo a.C. significa antes de Cristo e s foi institudo pelo calendrio Gregoriano em 1580. 10. Num pas distante, um homem construiu uma casa quadrada, perfeitamente vulgar, excepto a particularidade de todos os seus quatro lados estarem voltados para sul. Um dia, um urso aparece porta e desata a tocar campainha. De que cor o urso? R: branco porque um urso polar, dado que a casa est no plo norte, nico local onde todas as direces so sul.
Confira as respostas com a resposta correcta, somando um ponto por cada resposta certa.
34
Classificao 10 pontos Voc, em definitivo, sabe escutar. Concentra a sua ateno no que est a ouvir, no se deixa influenciar por opinies antecipadas, consegue discernir o que fundamental e o que irrelevante numa informao. 7 a 9 pontos Voc ouve geralmente com ateno o que lhe dizem. No entanto, quando os assuntos lhe tocam de perto, ou quando julga saber mais que o seu interlocutor, voc tem tendncia para deixar a sua opinio formar-se antes de captar toda a informao disponvel. Corrija isso, saber escutar meio caminho andado para resolver os problemas e tomar boas decises. 4 a 6 pontos Voc tem tendncia para se aborrecer quando tem de escutar durante algum tempo. Desconcentra-se, comea a pensar na sua opinio sobre o que est a ouvir, sobre a pessoa que fala, ou sobre o que lhe vai responder. Digamos que escuta em diagonal e que por isso perde ou deixa de captar uma parte considervel da informao que lhe do, o que se ir reflectir na qualidade e consequncia das suas opinies e decises. Deve tentar concentrar-se no que est a ouvir, no formar juzos ou opinies seno depois de ter absorvido tudo. 1 a 3 pontos Voc tem pouca pacincia para escutar. Tem tendncia para no prestar muita ateno ao que lhe dizem, interrompe, aborrece-se, fala por cima do seu interlocutor, ou ento refugia-se noutros pensamentos. Da que tenha tendncia a retransmitir uma informao misturada com as suas prprias opinies (a certa altura j nem voc mesmo a distingue) e a no integrar nas suas decises muito mais que os seus prprios preconceitos. Convena-se de que voc no sabe tudo. Utilize a informao que lhe do, seno arrisca-se a que as pessoas percam o hbito de lhe comunicar o que se passa. Convena-se que para escutar preciso saber: calarse, demonstrar que est com ateno e no pensar ao mesmo tempo em outras coisas. Pratique, ver que no difcil melhorar. Escutar um talento til que compensa treinar. 0 pontos OPPPSS! Voc nasceu noutro mundo. O melhor considerarmos que o defeito do jogo.
35
Jogo - Cumprimento de regras
OBJECTIVO: Recordar a importncia da ateno e da concentrao.
INSTRUES DE PROCEDIMENTO: 1. O formador no comunica os objectivos do exerccio. Diz apenas que iro realizar um pequeno exerccio devendo todos virar os enunciados ao mesmo tempo, para ver quem acaba mais depressa. 2. Dado o sinal todos iniciam a realizao do exerccio.
No final, concluir que se tratava de uma pequena brincadeira, mas que nos deve alertar para a importncia da ateno.
TEMPO RECOMENDADO: 10 minutos MATERIAL NECESSRIO: Enunciado do exerccio, canetas
36
CUMPRIMENTO DE REGRAS
1. Inicie o trabalho, o mais rapidamente possvel, aps ter lido inteiramente todas as directivas com muita ateno. 2. Coloque a data de hoje no canto superior direito da folha. 3. Sublinhe o ttulo deste exerccio. 4. H um erro ortogrfico nesta fraze: sublinhe o. Se no o encontrar, coloque uma cruz atrs do nmero 4. 5. Faa a sua assinatura no canto inferior direito da folha. 6. Faa um crculo volta do nmero 6, que corresponde a esta directiva. 7. Multiplique a sua idade por 2, some mais 10 e coloque o resultado ao lado do nmero 7 que corresponde a esta directiva. 8. Diga alto: eu cheguei 8. Directiva. 9. Levante-se da cadeira e sente-se novamente. 10. Faa um crculo no canto oposto onde se encontra a sua assinatura. 11. Tussa baixinho. 12. Pergunte ao colega do lado: Como vai o trabalho? 13. Escreva, no fim desta directiva, a localidade onde mora. 14. Multiplique o nmero desta directiva por dois. 15. Bata na mesa de trabalho, 5 vezes, com o dedo indicador. 16. Diga alto: Estou quase a terminar. 17. Faa duas diagonais que atravessem inteiramente a folha. 18. Agora que j leu todas as directivas com muita ateno, resolva somente a que corresponde ao nmero 5.
37
JOGO - Contar uma histria/Desviar o olhar
OBJECTIVO: Reconhecer a importncia da escuta activa, empatia e feed-back na eficcia da comunicao. INSTRUES DE PROCEDIMENTO: 1.ETAPA 1- O formador pedir a metade dos formandos que saiam da sala por um momento. Fora da sala dir que vo realizar um exerccio sobre comunicao e, para tal, pedir a cada participante para pensar numa histria engraada ou curiosa para contar a um colega que est dentro da sala. A histria dever ter a durao de cerca de 2 minutos. Dever ser contada com bastante nfase e interesse de forma a captar a ateno dos colegas. 2 De regresso sala, o formador revela aos participantes presentes o verdadeiro objectivo do exerccio. Iro colocar-se em pares e, os colegas que esto l fora iro contar-lhes uma histria. Foi-lhes dito para o fazerem de forma entusiasta para captar a ateno dos ouvintes. A eles, ouvintes, pede-se que inicialmente demonstrem bastante ateno, olhando o colega nos olhos, demonstrando atravs de sinais no verbais que esto a ouvir atentamente, podendo mesmo dizer sim, sim.., continua.... Passados cerca de 15 segundos, devero mostrar-se desatentos, desviando o olhar, olhando para o relgio ou para cima, enfim, dar evidentes sinais no verbais de que no esto a ouvir. 3- Aps arrumada a sala na disposio de pares (cadeira em frente a cadeira), o formador manda entrar os participantes e d incio ao jogo.
2. ETAPA 1-O formador comear por perguntar aos contadores de histria como se sentiram e como descrever a reaco do colega ouvinte. 2-Pede igualmente a opinio dos colegas ouvintes sobre a sua actuao e como viram a reaco do colega contador. 3- Solicitar aos formandos para retirarem as ilaes devidas daquele exerccio. 4-Concluir com a importncia da Escuta Activa, Empatia e Feed-Back na comunicao.
TEMPO RECOMENDADO: 20 minutos MATERIAL NECESSRIO: Quadro e canetas
38
ACTIVIDADE - Trabalho de grupo Barreiras Comunicao
OBJECTIVO: Sintetizar as principais barreiras comunicao, numa situao de relacionamento face a face. Troca de opinies e experincias.
INSTRUES DE PROCEDIMENTO: 1. O formador procede diviso do grupo em subgrupos de 4 a 5 pessoas; 2. Distribuio do enunciado Barreiras comunicao; 3. Anlise dos resultados apresentados pelos grupo, avanando Barreira a Barreira; 4. No final, aps o registo no quadro das cinco barreiras principais, solicitar aos subgrupos que elaborem uma pequena listagem com as principais regras para comunicar eficazmente.
TEMPO RECOMENDADO: 50 minutos + 15 minutos para a concluso desta temtica
MATERIAL NECESSRIO: Enunciado, quadro e canetas
39
BARREIRAS COMUNICAO EFICAZ
Assinale com um X os cinco factores que, no seu entender, so as mais srias barreiras para uma COMUNICAO EFICAZ.
1. O receptor tem pouco conhecimento do assunto. 2. O receptor revela desinteresse e apatia. 3. O emissor tem pouco conhecimento do assunto. 4. O emissor no est interessado no assunto. 5. Tanto o receptor como o emissor esto momentneamente preocupados. 6. O receptor e o emissor utilizam vocabulrios diferentes. 7. O receptor no tem capacidade de expresso verbal. 8. Existem grandes diferenas culturais entre os interlocutores. 9. Os interlocutores partem de diferentes suposies. 10. Postura inadequada por parte do receptor. 11. Os interlocutores tm reaces hostis ou negativas para com o outro. 12. Interferncias externas ou distraces. 13. Um dos interlocutores est com pressa. 14. Utilizao de palavras inadequadas situao. 15. No solicitado feed-back por nenhuma das partes. 16. Um dos interlocutores tem ideias preconcebidas acerca do outro.
40
1.2 A Assertividade
ACTIVIDADE - Visionamento e Explorao do Filme Assertividade
OBJECTIVO:
Reconhecer os diferentes estilos de comportamento, bem como os sinais exteriores em termos de comunicao no verbal e verbal. Reconhecer o impacto dos vrios estilos de comportamento no relacionamento interpessoal.
INSTRUES DE PROCEDIMENTO: (pode optar-se pelo visionamento do filme ou no)
1- Visionamento da primeira parte do filme (visionamento das vrias cenas passadas dentro do escritrio, incluindo a 1. Parte da reunio com a consultora da Nova Etapa na casa de campo do chefe). 2- O formador solicitar alguns breves comentrios ao filme, procedendo de imediato diviso em subgrupos de 4 a 5 pessoas, a fim de realizarem um trabalho de grupo. Pretende-se que, de forma breve, identifiquem os comportamentos facilitadores e dificultadores do relacionamento interpessoal. 3- Apresentao e discusso dos resultados dos trabalhos. 4- Visionamento da parte final do filme, onde so explorados os vrios estilos de comportamento, destacando-se o comportamento assertivo. 5- O formador poder pedir aos formandos para estabelecerem uma comparao com aquilo que foi abordado no trabalho de grupo, salientando o impacto de cada um dos comportamentos no relacionamento interpessoal (profissional e pessoal), atravs de alguns exemplos.
TEMPO RECOMENDADO: 40 minutos MATERIAL NECESSRIO: Computador, projector multimdia, quadro, CD ROM assertividade, papel e canetas e ficha de explorao do videograma Skecth
41
Anexos do Guia de explorao do Sketch III
ANEXO I
GRELHA DE OBSERVAO
Estilos Comunicacionais Estilos Comunicacionais
Personagens
Comportamentos
Comportamentos
OBSERVADOS
DESEJVEIS
Guarda Ricardo
Guarda Alberto
42
TESTE DE ASSERTIVIDADE E desde j uma proposta: responda s perguntas que se seguem honestamente. Ajud-lo-o a obter alguns conhecimentos acerca do seu actual nvel de assertividade. Para tal atribua um nmero a cada questo usando a escala: Sempre 5
Pontuao
Nunca 1
Afirmaes Peo aos outros para fazerem coisas sem me sentir culpado ou ansioso Quando algum me pede para fazer alguma coisa que eu no quero, digo nosem me sentir culpado ou ansioso. Sinto-me vontade ao falar para um grupo grande de pessoas. Exprimo com segurana as minhas opinies sinceras a figuras com autoridade (tais como o meu chefe). Quando experimento sentimentos intensos (fria, frustrao, decepo, etc.), verbalizo-os facilmente. Quando exprimo fria fao-o sem culpar outros por me enfurecerem. Tenho vontade para tomar a palavra num grupo. Quando discordo com a opinio da maioria, numa reunio, posso armar-me de todos os argumentos , sem me sentir descofortvel ou ser abrasivo. Quando cometo um erro reconheo-o. Quando o comportamento de outros me causa problemas, digo-lhes. Travar novos conhecimentos em sociedade algo que fao facilmente e com vontade. Ao expor as minhas convices, fao-o sem qualificar as opinies dos outros de loucas, estpidas, ridculas ou irracionais. Assumo que a maioria das pessoas so competentes e fiveis, e no tenho dificuldade em delegar tarefas nos outros.
Estilo Passivo: A passividade caracteriza-se por um no respeito pelos prprios direitos, em que a energia pessoal muitas vezes utilizada para alcanar os objectivos dos outros. So as vitimas por excelncia, aqueles sobre quem se pode descarregar sempre mais trabalho ou maus modos. Caracteriza-se tambm por uma atitude de fuga perante as pessoas e acontecimentos. O passivo prefere afastar-se ou submeter-se, mesmo em seu prejuzo, para no ter de se expor.
Estilo Assertivo: A assertividade caracteriza-se pela auto-afirmao, respeitando os limites dos outros e fazendo respeitar os seus. O indivduo assertivo est vontade na relao face a face, verdadeiro consigo e com os outros, no dissimula os seus sentimentos. Negoceia na base de objectivos precisos e claramente determinados.
43
Estabelece com os pares uma relao fundada na confiana e no na dominao, nem no calculismo ou submisso. Caracteriza-se em termos de comportamentos por um olhar frontal e sorriso aberto.
Auto-afirmar-se significa evidenciar os seus direitos e admitir a sua legitimidade sem ir contra os direitos dos outros. O indivduo Assertivo tem clara noo de que a sua liberdade termina onde comea a do outro.
QO sujeito que se auto-afirma um indivduo autntico. uestionrio de Auto conhecimento

Ao pensar fazer algo que nunca fiz, confio em que posso aprender a faz-lo. Acredito que as minhas necessidades so to importantes como as dos outros e que tenho o direito de as satisfazer VALOR TOTAL Obtenha agora o VALOR TOTAL somando os valores que atribuiu a cada afirmao. Resultados Se o seu total de 60 ou mais pontos, tem uma filosofia assertiva consistente e provavelmente gere a maioria das situaes satisfatoriamente. Pode receber algumas ideias deste manual para posteriormente desenvolver as suas capacidades e eficincia.
Se o seu total encontra-se no intervalo de 45 a 60 pontos, tem uma imagem bastante assertiva. Em algumas situaes naturalmente assertivo, mas a leitura deste captulo poder ajud-lo a aumentar a sua assertividade atravs da prtica.
Se o seu total encontra-se entre 30 e 45 pontos, parece ser assertivo em algumas situaes mas a sua resposta natural passiva, agressiva e/ou manipuladora. Usar as sugestes encontradas neste captulo para modificar algumas percepes e praticar novos
comportamentos permitir-lhe- lidar com as situaes de forma muito mais assertiva no futuro.
Se o seu resultado se situa entre 15 e 30 pontos, tem uma certa dificuldade em ser assertivo. Se seguir o caminho indicado neste manual, se praticar, e se se der tempo para crescer e mudar, pode vir a estar mais vontade em situaes onde afirmar-se importante.
44
EXERCCIO DE AUTO-DIAGNSTICO
INSTRUES: De acordo com cada afirmao, registe com uma cruz na coluna a que corresponde sua resposta:
VERDADE - se pensa ou actua dessa forma a maior parte das vezes. FALSO - se raramente pensa ou actua dessa forma.
Tente ser o mais espontneo possvel nas suas respostas!
Aps ter preenchido o questionrio de auto-diagnstico, preencha a matriz de correco do exerccio. Cada frase numerada corresponde a uma atitude caracterstica de um dos estilos comunicacionais: agressivo, passivo, assertivo ou manipulador. As frases foram classificadas em quatro colunas correspondentes aos quatro estilos. Dever atribuir 1 ponto a cada frase a que respondeu VERDADE. O total dos pontos indica o grau da sua tendncia a utilizar cada estilo comunicacional.
Poder, por ltimo, esboar o grfico de resultados, de forma a ter uma melhor percepo dos seus resultados.
No se esquea que, seja qual for o seu estilo comunicacional predominante, cada estilo poder ser utilizado consoante as situaes, ou seja, cada estilo eficaz em funo da situao onde se aplica!
Adaptado por O. Fachada (1991) de Chalvin, D (1989). Laffirmation de soi (5 ed.) pp 4-7. Paris: Les Editions E.S.F..
45
V 1 2 Digo muitas vezes SIM, quando no fundo quero dizer NO. Defendo os meus direitos sem atentar contra os direitos dos outros. Quando no conheo bem uma pessoa prefiro dissimular aquilo que penso ou sinto. Sou, a maior parte das vezes, autoritrio e decidido. Geralmente, mais fcil e mais engenhoso actuar por interposta pessoa do que directamente. No receio criticar os outros e dizer-lhes aquilo que penso. No ouso recusar certas tarefas que no fazem parte das minhas atribuies. No tenho receio de manifestar a minha opinio, mesmo face a interlocutores hostis. Quando h debate, prefiro retrair-me e ver o que que a coisa d. Vrias vezes sou censurado por ter esprito de contradio. Tenho dificuldade em escutar os outros. Fao tudo o que posso para ficar no segredo dos deuses e tenho-me dado bem com isso. Consideram-me, em geral, bastante manhoso e hbil nas relaes com os outros. Mantenho com os outros relaes mais fundadas sobre a confiana do que sobre a dominao ou o calculismo. Prefiro nunca pedir ajuda a um colega, ele poder pensar que eu no sou competente. Sou tmido e tenho grandes bloqueios quando tenho que realizar uma aco pouco habitual. Chamam-me sopinhas de leite, fico enervado e isso faz com que os outros se riam. Sinto-me bastante vontade nas relaes face a face. Fao fitas muitas vezes; a melhor maneira de conseguir o que quero. Sou um fala-barato e corto a palavra aos outros sem me dar conta disso.
3 4 5 6 7
9 10 11 12
13
14
15
16
17 18 19
20
46
21
Sou ambicioso e estou pronto a fazer o que for necessrio para realizar os meus objectivos. Em geral, sei o que preciso fazer; isso importante para ser bem sucedido. Em caso de desacordo, procuro os compromissos realistas assentes na base dos interesses mtuos. Prefiro pr as cartas na mesa. Tenho tendncia para deixar para mais tarde as coisas que tenho para fazer. Deixo, muitas vezes, um trabalho a meio sem o acabar. Em geral, mostro aquilo que sou, sem dissimular os meus sentimentos. preciso muita coisa para me intimidarem. Meter medo aos outros pode ser um bom meio para garantir o poder. Quando me levam certa uma vez, vingo-me na prxima. Quando se critica algum, muito eficaz censurar-lhe o facto de ele no seguir os seus prprios princpios. Foramo-lo, assim, a estar de acordo. Sei tirar partido do sistema; sou desenrascado. Sou capaz de ser eu prprio, continuando a ser aceite socialmente. Quando no estou de acordo desapaixonadamente e com clareza. sei diz-lo
22
23 24 25 26 27 28 29 30
31
32 33
34 35 36
Tenho preocupaes de no incomodar os outros. Tenho srias dificuldades em fazer opes. No gosto de ser a nica pessoa dentro de um grupo a pensar de determinada maneira. Nesse caso prefiro retirarme. No tenho receio de falar em pblico. A vida uma selva. No tenho receio de enfrentar os desafios perigosos e arriscados. Criar conflitos pode ser mais eficaz do que reduzir as tenses. A franqueza a melhor maneira de ganharmos confiana nas nossas relaes com os outros.
37
38 39 40
41
42
47
43 44 45
Sei escutar e no corto a palavra aos outros. Levo at ao fim aquilo que eu decidi fazer. No tenho medo de exprimir os meus sentimentos, tal e qual como os sinto. Tenho jeito para levar as pessoas e fazer impr as minhas ideias. O elogio ainda um bom meio de se obter o que se pretende. Tenho dificuldade em controlar o tempo em que estou no uso da palavra. Sei manejar bem a ironia mordaz. Sou servil e tenho uma vida simples; s vezes at me deixo explorar um pouco. Gosto mais de observar do que de participar. Gosto mais de estar na geral do que na primeira fila. No penso que a manipulao seja uma soluo eficaz. No necessrio anunciar depressa demais as nossas intenes; isso pode causar-nos dissabores. Choco muitas vezes as pessoas com as minhas atitudes. Prefiro ser lobo a ser cordeiro. A manipulao dos outros muitas vezes a nica maneira prtica para obtermos o que queremos. Sei, em geral, protestar com eficcia, sem agressividade excessiva. Penso que os problemas no podem ser realmente resolvidos sem procurarmos as suas causas profundas. No gosto de ser mal visto.
46
47
48 49 50 51 52 53 54 55 56 57
58
59
60
48
MATRIZ DE CORRECO: Agora atribua 1 ponto por cada resposta VERDADE.
ESTILO PASSIVO 1 7 15 16 17 25 26 35 36 37 50 51 52 59 60 TOTAL
ESTILO AGRESSIVO 4 6 10 11 20 21 28 29 30 39 40 48 49 55 56 TOTAL
ESTILO MANIPULADOR 3 5 9 12 13 19 22 31 32 41 42 46 47 54 57 TOTAL
ESTILO ASSERTIVO 2 8 14 18 23 24 27 33 34 38 43 44 45 53 58 TOTAL
49
GRFICO DE RESULTADOS 15 10 5 PASSIVO AGRESSIVO MANIPULADOR ASSERTIVO 15 10 5 -
Adaptado por O. Fachada (1991) de Chalvin, D (1989). Laffirmation de soi (5 ed.) pp 4-7. Paris: Les Editions E.S.F.
50
1.3 Gesto de Conflitos

ACTIVIDADE: Brainstorming sobre o conceito de conflito
OBJECTIVO:
Reconhecer as ideias negativas associadas noo de conflito. Distinguir factores objectivos de subjectivos na origem dos conflitos. Poder efectuar com os formandos o questionrio individual gerir conflitos
1. Solicitar aos formandos que refiram todas as palavras ou expresses que lhes ocorrem quando pensam em conflito. 2. Explicar claramente o funcionamento da tcnica, referindo especificamente que no se devem criticar as ideias proferidas pelos colegas e que devem deixar sair as ideias livremente, no reprimindo mesmo aquelas que se consideram absurdas. 3. Depois de terminadas duas ou trs rondas em que todos os formandos deram a sua participao, passe para a fase de seleccionar e classificao das ideias. 4. Ordene, com a ajuda dos formandos, todas aqueles que esto conotadas com ideias negativas, destrutivas, prejudiciais ao relacionamento e ao desenvolvimento dos indivduos e das organizaes. Noutra coluna, registe as ideias relacionadas com positividade, produtividade, oportunidade, desafio. 5. Pea aos formandos para tiram as necessrias concluses acerca dos resultados obtidos. 6. No final projecte o diapositivo n. ... com uma definio de conflito retirada de um dicionrio de lngua portuguesa.
TEMPO EXIGIDO: 30 minutos
MATERIAL NECESSRIO: Flip-chart e quadro didax, canetas, diapositivo n. ...
51
ESTUDO DE CASO INSTRUES: Imagine-se na pele do protagonista das situaes abaixo retratadas. Sugira uma forma de resolver o conflito. Siga as etapas da resoluo de conflitos (Identificar o problema; 2. Identificar os intervenientes; 3. - Avaliar as causas dos conflitos; 4.- Identificar o impacto das solues nos intervenientes; 5.- Seleccionar a estratgia a seguir. SITUAO 1 Ontem voc teve de sair um mais cedo cerca de 15 minutos para ir a uma reunio da escola do seu filho. Na pressa de sair, comunicou apenas ao seu chefe, mas esqueceu de avisar os seus colegas. Hoje ao apresentar-se ao servio, constata que no final do turno deu-se por falta de um processo, e voc que est a ser acusado do erro. Voc decide... SITUAO 2 Voc tem uma relao difcil com o seu chefe:- voc diz preto, elE diz branco. De facto, no h nada a fazer. Ele est mal disposto e acaba precisamente de lhe chamar a ateno para o facto de ter rendido o seu colega, com 10 minutos de atraso. Quando ele termina voc diz: ....
SITUAO 3 Hoje, quando chegou ao seu local de trabalho ficou furioso. Mais uma vez, o colega que est na sua escala de servio veio tirar o seu material de trabalho, deixando-o ficar sem impressos de participao. O colega entra dentro da sua ala e voc diz: No espao que se segue coloque na coluna da esquerda as trs situaes de conflito que lhe foram apresentadas; na coluna do centro indique a forma como as resolveria, antes do curso; e na coluna da direita a forma como hoje os resolveria tendo em conta os temas at aqui abordados. Situaes de Conflito Resoluo Resoluo Alternativa
52
Recorda-se dos exemplos de conflitos que referiu na pgina 11? Tente agora classific-los colocando uma cruz na coluna respectiva:
Situaes de Conflito
Intrapessoal
Interpessoal
Organizacional
53
Actividade O dilema do prisioneiro
Um exemplo de conflito -nos dado pelo Dilema do Prisioneiro. Imagine a seguinte situao: Dois homens so presos por suspeita de assalto a um banco. O advogado de acusao, como forma de convenc-los a confessar o crime, fala com cada um em separado e apresenta a seguinte proposta: Se os dois confessarem ele far um acordo com uma pena de 8 anos para cada. Se nenhum confessar, ele s poder acus-los de um crime menor, como posse ilcita de arma de fogo, o que recair numa pena de um ano para cada. Se apenas um deles confessar, ser concedido perdo ao que confessa e ser atribuda a pena mxima (suponhamos 20 anos) ao que ficou em silncio. Coloque-se na situao de um dos prisioneiros e escreva a sua deciso no espao reservado para o efeito
Recluso A
Fica em silncio
Confessa
Recluso B Fica em Silncio Confessa Pena mxima 1 ano para A e B para A Liberdade para B Liberdade para A 8 anos para A e Pena mxima B para B
Eu decidiria: Veja agora no espao que se segue que tipo de conflito seria este Dilema do Prisioneiro.
54
ACTIVIDADE - Role Play OBJECTIVO: Aplicar diferentes estratgias de gesto de conflitos.
INSTRUES DE PROCEDIMENTO: 1. Depois de analisados os casos, o formador propor a simulao, em pares ou trios das situaes analisadas. 2. Cada um dos formandos dever tentar aplicar as estratgias aconselhadas anteriormente. 3. Como cada caso ser explorado por dois ou trs formandos de cada vez, os restantes podero fazer o papel de observadores. 4. No final de cada jogo de papis, o formador dever dar a palavra aos protagonistas para referirem as dificuldades sentidas e s depois aos observadores. Faa os seus comentrios apenas no final da actividade.
TEMPO EXIGIDO: 45 minutos.
MATERIAL NECESSRIO: Enunciado com os casos
55
CAPTULO II
Programao Neuro-Lingustica
57
PNL Programao Neuro-Lingustica

ACTIVIDADE - Visionamento e Explorao do filme PNL Exerccio Chave dos Acessos Oculares Trabalho de grupo
OBJECTIVO:
Avaliar o impacto da percepo em situaes do quotidiano. Reconhecer a importncia da utilizao de algumas das tcnicas da Programao Neurolingustica para a comunicao eficaz e sua aplicao no relacionamento interpessoal.
1- Projeco da 1. Parte do filme at ao final da viagem (6 minutos). Apreciao dos vrios elementos da famlia: comentrio com os formandos sobre as situaes visionadas e o seu impacto no relacionamento interpessoal.
2- Realizao do exerccio Chave dos Acessos Oculares:
a. o formador, sem comunicar os objectivos do exerccio, escolhe dois formandos, um para fazer as perguntas e outro para responder s mesmas, pedindo a este ltimo que saia da sala por alguns instantes; b. o formador distribui os enunciados do exerccio aos restantes formandos, explicando que devero tomar nota do movimento ocular do colega, sempre que lhe colocada uma questo; c. chama-se o formando que saiu, sentando-o numa posio estratgica na sala, de modo a que o seu movimento ocular seja visionado pelos restantes formandos; d. o outro formando escolhido dever ir colocando as questes, lentamente, de modo a que todos tenham oportunidade de verificar o movimento ocular do colega; e. aps a realizao do exerccio, continuar o visionamento do filme, onde se poder apreciar esta questo do acesso ocular, fazendo uma pequena paragem, na qual o formador deve alertar os formandos para o facto de, em determinadas situaes, ainda que se tenham feito perguntas de natureza
58
auditiva, o formando moveu os olhos para baixo ou para cima, o que significa que ele teve de ver primeiro a imagem, ou de reviver uma sensao, para poder encontrar o som pelo qual lhe perguntava;
3- Projeco da parte final do filme, onde podero visionar cenas alusivas ao mimetismo, sincronizao, ancoragem, tcnicas utilizadas pela PNL por forma a melhorar a relao interpessoal.
4- Questionar os formandos sobre as tcnicas observadas. Solicitar que, em grupo, proponham a forma de aproveitar estas tcnicas na funo que desempenham, com o objectivo de alcanar um relacionamento interpessoal/profissional de qualidade; apresentao das concluses dos subgrupos e sntese final.
MATERIAL NECESSRIO: Quadro e canetas, computador, projector multimdia, filme, enunciado do exerccio.
59
ACTIVIDADE - CHAVE DOS ACESSOS OCULARES
V. PERGUNTAS DE CARCTER VISUAL 1. Quais so as cores da bandeira francesa? 2. Qual a cor dos olhos da sua me? 3. Que forma tinha a mesa em que comia quando era pequeno?
A. PERGUNTAS DE CARCTER AUDITIVO 4. Escute um beb a chorar. 5. Quais os sons da natureza que mais lhe agradam? 6. Como soaria a voz de um fantasma?
C. PERGUNTAS DE CARCTER CINESTSICO OU DE DILOGO INTERNO 7. O que sente quando cora? 8. Neste momento, qual a coisa mais importante para si? 9. Sinta um pedao de gelo a derreter-se nas suas costas.
NOTA: Ter-se- apercebido de que, ainda que tenha feito uma pergunta de natureza auditiva ao seu colega, ele moveu os olhos para baixo ou para cima. Isto significa que ele teve de ver primeiro a imagem, ou de reviver uma sensao, para poder encontrar o som pelo qual lhe perguntava.
Faa a soma dos movimentos oculares do seu colega:
V=___ A=___ C=___
60
ACTIVIDADE - Questionrio individual Percepes sensoriais
OBJECTIVO:
Levar cada participante a identificar os seus sistemas de representao principais.
INSTRUES DE PROCEDIMENTO: 1- Distribuir os enunciados pelos participantes; 2- Solicitar a sua opinio sobre os resultados obtidos; 3- Concluir que, afinal de contas, todos ns temos um sistema de representao diferente, o que nos leva a constantes e diferentes interpretaes da mesma realidade. 4- Tirar as ilaes devidas para a relao interpessoal.
MATERIAL NECESSRIO: Enunciados dos testes de percepo sensorial, papel e canetas
61
TESTE DE PERCEPO SENSORIAL
INSTRUES: Leia cada uma das questes e distribua 12 pontos pelas respostas A, B, C e D, atribuindo a pontuao mais elevada quela que lhe parece ser a mais prxima da sua prpria experincia e a pontuao mais baixa que se afasta da sua atitude habitual.
1. Quando acorda de manh, qual a coisa que lhe chama mais a ateno? A- O som do despertador B- A claridade do dia atravs das persianas C- Pensa no dia que o espera D- A sensao do calor sob os lenis que vai desaparecer brevemente 2. Quando passeia numa praia: A- D ateno ao barulho das ondas e das gaivotas B- Nota sobretudo o odor do ar e a sensao da brisa martima C- Pensa para si prprio que escolheu o momento indicado para passear D- Admira a paisagem 3. Quando viaja de autocarro ou outro transporte pblico: A- Olha as pessoas sua volta B- Fica absorvido nos seus pensamentos C- Nota que os autocarros so mal climatizados, faz muito calor ou muito frio D- Escuta as conversas sua volta 4. No restaurante, para alm da qualidade da cozinha, gosta de: A- Msica de fundo B- Uma sala bem decorada C- Cadeiras confortveis D- Menu variado 5. No hipermercado, o que mais o aborrece para alm do tempo de espera na caixa, : A- Constatar que mais uma vez os preos aumentaram B- A demonstradora que insiste para que compre determinado produto C- No encontrar os produtos que usa habitualmente nos mesmos stios D- No existir contacto humano personalizado: nunca h um vendedor quando procura informaes sobre um produto
62
6. Entra numa igreja, aquilo que lhe chama a ateno : A- O cheiro a incenso B- A semi-obscuridade onde se distinguem as velas e os vitrais C- O silncio D- Nada em particular, todas as velhas igrejas so semelhantes, mas nunca se perguntou a si prprio porqu 7. Quando chove de vero, durante as frias no campo: A- Diz para si prprio que um dia perdido B- Aprecia o cheiro da terra hmida C- Observa o arco-ris D- Escuta a chuva a cair 8. Quando vai a uma festa, a uma discoteca ou a um stio onde se dana: A- Acha que a msica faz muito ou pouco barulho B- Observa a disposio da sala, das mesas, das cadeiras, etc C- Rapidamente se apercebe se o ambiente bom D- Felicita-se por ter reservado uma mesa 9. Os seus vizinhos regressam de frias: A- As crianas tm uma ptima aparncia B- Acabou-se o silncio, elas so muito simpticas, mas tambm muito barulhentas C- Sente-se satisfeito por eles voltarem D- Pensa que brevemente ser a sua vez
10. Pe gasolina numa estao self-service: A- Controla com muita ateno os nmeros que passam no contador B- O barulho do dispositivo automtico avisa-o quando o depsito estiver cheio C- O cheiro a gasolina incomoda-o e quase no consegue respirar D- Pensa no consumo que o carro faz, ou noutra coisa
11. Suponha que se encontra numa feira: A- H demasiado barulho para si B- As cores das tendas e dos stands so vivas e berrantes
63
C- Sente-se empurrado e pressionado pela loucura dos outros D- Esta feira f-lo pensar noutras feiras, levando-o a fazer comparaes 12. Vai de viagem num carro mas no vai a conduzir. A- Observa a paisagem B- Pe msica ou procura um programa de rdio C- Aproveita para descansar e descontrair-se D- Procura pensar noutra coisa, pois est tentado a criticar o condutor 13. Quando toma banho: A- Aprecia o calor da gua no seu corpo B- Aproveita a paz, o momento de silncio ou ouve msica C- Diz a si prprio que muito agradvel descontrair-se desta forma D- Sonha olhando a espuma 14. Experimenta numa loja uma camisola que decide comprar: A- a mais confortvel e agradvel quando se toca B- a que lhe fica melhor quando se v ao espelho C- Diz a si prprio que aquela que combina melhor com a roupa que j tem D- aquela que lhe parece a mais adaptada ao uso que lhe pretende dar
15. Est em casa de amigos e o gato deles vem-se enroscar-se s suas pernas. A- Ele tem um ar to simptico que lhe pega e o pe em cima dos joelhos B- Quando o ouviu miar, perguntou a si prprio o que que ele quereria C- O seu pelo to macio que lhe apetece fazer-lhe festas D- Pensa que o gato tem de estar ao p de algum que amigo dos animais
64
CORRECO DO TESTE DE PERCEPO SENSORIAL Distribua a pontuao que deu a cada resposta pelo quadro seguinte. VISUAL 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 TOTAL B D A B C B C B A A B A D B A A A D A B C D A B B A B B C B Total D B C C D A B C C C C C A A C Total C C B D A D A D D D D D C D D Total AUDITIVO CINESTSI CO DILOGO INTERNO
Some o total de pontos em cada coluna. A coluna que totalizar mais pontos corresponde ao seu estilo de percepo dominante.
VISUAL caracterizado por um sentido de observao e de orientao. Tem necessidade de ver para compreender e reter as informaes. fisionomista, imaginativo, criativo e sensvel ao cenrio sua volta, que pode mesmo p-lo pouco vontade. Tem tendncia a formar uma opinio sobre os outros primeira vista, o que pode no ser favorvel. Preocupa-se bastante com a sua imagem e com a imagem dada pelos outros, o que tambm no o favorece pois pode deixar-se levar facilmente pelas aparncias. Deve equilibrar os seus julgamentos rpidos feitos primeira vista com o seu dilogo interior.
AUDITIVO Vive num universo de sons, aprecia a msica e quando fala procura as palavras que emprega, at encontrar aquela que corresponde exactamente aquilo que quer dizer. No fisionomista mas reconhece facilmente as pessoas pelas vozes, particularmente ao telefone. Gosta de falar mas tambm de escutar, uma vez que a fonte da sua intuio e compreenso. Deve manterse vigilante com o seu dilogo interno, para que este no tome o comando, pois isso pode levlo para longe do real.
65
CINESTSICO sensvel aos ambientes, sabe ser simptico e pr os outros vontade. o que se chama um bom vivant. simptico para todas as pessoas, pois sabe compreender os outros instintivamente. uma pessoa de bom senso, mas por vezes um pouco teimosa, para o convencer so precisos argumentos de peso e provas tangveis. Os seus sentimentos so slidos e estveis mas a ruptura acontece a maior parte das vezes definitiva. Bloqueia facilmente quando sente impresses negativas sejam elas quais forem. Quando isso acontece preciso fazer apelo sua percepo visual e auditiva para fazer o balano da situao e adaptar o seu comportamento.
DILOGO INTERNO uma pessoa reflectida e normalmente a razo sobrepe-se emoo. Em muitos casos tem a sensao de viver ao relanti uma vez que as suas percepes sensoriais so imediatamente traduzidas em palavras, o que muito til para comentar as situaes difceis, mas trava frequentemente a sua aptido para sentir os momentos agradveis. Deve procurar desenvolver a sua percepo visual, auditiva e cinestsica.
Adaptado por O. Fachada (1991) de Chalvin, D (1989). Laffirmation de soi (5 ed.) pp 4-7. Paris: Les Editions E.S.F.
66
ACTIVIDADE - Exerccio O Pintor
OBJECTIVO: Reconhecer a importncia da percepo social no relacionamento interpessoal, profissional ou pessoal e, reconhecer o impacto dos esteretipos e juzos de valor no relacionamento interpessoal.
INSTRUES DE PROCEDIMENTO: 1. ETAPA Estudo de Caso 1. Diviso do grupo em 3 subgrupos de 3 ou 4 formandos. 2. Distribuio de um dos enunciados da 1 parte do caso por cada subgrupo. O formador explica o objectivo do exerccio certificando-se que todos perceberam. 3. Os grupos definem consensualmente o perfil do Miguel em 15 minutos. 4. Apresentao dos resultados pelo porta-voz de cada subgrupo. 5. Discusso das semelhanas/diferenas dos resultados intergrupais e das estratgias para definir perfil. 2. ETAPA Reflexo sobre a realidade apresentada
6. Leitura da 2 parte do relato do Miguel por um formando. 7. Reflexo sobre os factos relatados e as inferncias realizadas pelos grupos de trabalho. 8. Concluir sobre a subjectividade e inevitabilidade da formao de primeiras impresses e a sua influncia no desenvolvimento de relaes interpessoais. Reforar a ideia que o processo das primeiras impresses se baseia na construo rpida, com base em pouca informao, sujeita s caractersticas do fenmeno perceptivo. E que a ordem de apresentao da informao (mais positiva ou mais negativa no incio) tem tambm um aspecto muito condicionador na formao da impresso.
O Formador pode dizer: -Quando encontramos algum pela primeira vez, temos tendncia para formar um primeiro juzo sobre a pessoa, uma primeira impresso, com base em informaes insuficientes. Por vezes acontece mesmo, formarmos um juzo, uma primeira impresso, atravs dos comentrios de outras pessoas, sem que tenhamos estado ainda em relao com a pessoa em questo. As primeiras impresses acerca de uma pessoa so fundamentais no desenvolvimento de futuras relaes interpessoais. Quantas vezes no perdemos a oportunidade de estabelecer relaes harmoniosas, por termos feito juzos apressados e generalizantes, baseados em informao escassa?
67
Para alm disso tambm o efeito de ordem da informao pode afectar as primeiras impresses, i.e., se recebermos primeiro informao negativa, ou positiva, isso vai afectar a qualidade da impresso que formaremos.
Ns s vemos o que queremos! Nem sempre o que parece !
MATERIAL NECESSRIO:
Enunciado, quadro e canetas
68
Estudo de Caso O Pintor (1 Parte)
Seguidamente vamos apresentar vrios relatos de pessoas que se cruzaram com o protagonista do nosso caso, num dia determinado. O protagonista um homem de 33 anos, boa aparncia, solteiro, pintor de profisso, a que chamaremos Miguel.
RELATO DA ME -Naquele dia, o Miguel levantou-se pressa, no quis tomar caf, nem comer o bolo que eu tinha feito especialmente para ele. Pegou nos cigarros e saiu porta fora. Reagiu com impacincia minha inteno de lhe colocar o cachecol volta do pescoo e aos meus pedidos para se alimentar e agasalhar. Continua a ser uma criana! Se no fosse eu, no sei como seria a sua vida...
RELATO DO MOTORISTA DE TXI -Hoje de manh apanhei um sujeito e no fui muito bola com ele. Tinha um ar sisudo, seco e no queria conversar. Tentei falar sobre futebol, poltica e trnsito, mas nada. Mandou-me calar vrias vezes dizendo que tinha de se concentrar. Desconfio que um gajo subversivo, desses que a polcia anda procura ou desses tipos que assaltam os motoristas de txi para os roubar. Aposto como estava armado! Fiquei doido por me livrar dele...
RELATO DO BARMAN DA DISCOTECA -Ontem noite ele chegou aqui acompanhado de uma morena, bem bonita por sinal, mas no lhe ligou nenhuma. Passou o tempo todo a olhar para tudo o que era mulher que chegava. Quando entrou uma loira, de vestido justo ao corpo, chamou-me e quis saber quem era ela. Como eu no a conhecia, no esteve com meias medidas e foi sua mesa falar-lhe! Tipo convencido!!! Eu tambm sou atrevido, mas essa foi demais...
RELATO DO PORTEIRO DO PRDIO - Ele no bate muito bem da bola! Umas vezes cumprimenta, outras finge que no v
ningum. difcil entender as conversas dele. parecido com um parente meu que enlouqueceu. No dia X, de manh, chegou at a falar sozinho. Eu disse-lhe, Bom-dia" e ele olhou-me com um olhar estranho, dizendo-me que tudo era relativo, que as palavras no eram iguais para todos, nem as pessoas. Deu-me um puxo na gola e apontou para a senhora que passava, dizendo que cada um que olhava para ela via uma coisa diferente. Ria-se. bvio que ele um luntico.
69
RELATO DA EMPREGADA DOMSTICA Ele anda sempre com um ar misterioso. Quando ele chegou, na manh do dia X, olhou-me enviesado e eu tive um pressentimento de que ia acontecer alguma coisa de mal. Sabe como , estas coisas, sentem-se... Pouco depois chegou uma rapariga loira. Ela perguntou-me onde que ele estava e eu disse-lhe. Da a pouco eu ouvi-a a gritar e fui a correr. Abri a porta de repente, e ele estava com uma cara furiosa a olhar para ela, cheio de dio. Ela estava deitada no div e no cho havia uma faca. Eu sa a gritar: "Assassino! Assassino!".
INSTRUES: Este exerccio desenrola-se em duas partes. Uma primeira em que se pretende que caracterize o Miguel, segundo as verses das vrias pessoas que se cruzaram com ele no dia x e, finalmente, a vossa caracterizao, ou seja, a vossa deduo sobre como afinal o Miguel.
DEDUO INDIVIDUAL Viso da me Viso do motorista Viso do barman Viso do porteiro Viso da empregada domstica Viso pessoal
DEDUO DO GRUPO
70
Estudo de Caso O Pintor (2 Parte) Seguidamente, apresentamos o relato que o Miguel faz, sobre o que lhe aconteceu no dia X: "Eu dedico-me pintura de corpo e alma. O resto no tem importncia. H meses que quero pintar uma Madona do Sc. XX, mas no encontro um modelo adequado, que encarne a beleza, a pureza e o sofrimento que eu quero retratar. Na vspera do dia X, uma amiga telefonou-me dizendo que tinha encontrado o modelo que eu procurava e props encontrarmonos na discoteca que ela frequentava. Eu estava ansioso para a ver. Quando ela chegou, fiquei fascinado: era exactamente o que eu queria! No tive dvidas: fui at mesa dela, apresentei-me e pedi-lhe para ela ser o meu modelo. Ela aceitou e marcmos um encontro no meu atelier s 9 horas da manh. Eu nem dormi naquela noite. Levantei-me ansioso, louco para comear o quadro, nem podia tomar caf de to agitado que estava. No txi comecei a fazer um esboo, pensando em ngulos da figura, no jogo de luz e sombra, na textura, nos matizes... Quando entrei no prdio ia a cantar baixinho. O porteiro falou comigo e eu nem lhe prestei ateno. Ento perguntei-lhe: "O que foi?", e ele disse "Bom dia. Nada mais do que bom dia!". Ele no sabia o que aquele dia significava para mim! Sonhos, aspiraes, tudo iria tornar-se, finalmente, realidade com a execuo daquele quadro! Eu tentei explicar-lhe que a verdade relativa, que cada pessoa v a mesma coisa de forma diferente. Quando pinto um quadro aquilo a minha realidade. Ele chamou-me luntico. Eu ri-me e disselhe: "A est a prova do que eu lhe disse: o luntico que voc v no existe!". Quando subia a escada a empregada veio-me espreitar. No gosto daquela velha coscuvilheira. Entrei no atelier e comecei a preparar a tela e as tintas. Quando estava a limpar a paleta com uma faca, tocou a campainha. Abri a porta e a rapariga loira entrou. Estava com o vestido da vspera e explicou-me que passara a noite em claro, numa festa. Eu pedi-lhe que se sentasse no lugar indicado e que olhasse para o alto...que imaginasse pessoas inocentes a sofrer..., que... A ela colocou os braos volta do meu pescoo e disse-me que me achava simptico. Afastei os seus braos e perguntei-lhe se ela tinha bebido. Ela disse que sim, que a festa estava ptima, que foi pena eu no ter estado l, que tinha sentido a minha falta e que gostava de mim. Quando se agarrou de novo a mim eu empurrei-a e ela caiu no div a gritar. Nesse instante, a empregada entrou e saiu a gritar: "Assassino! Assassino!". A loira levantouse e foi-se embora, chamando-me idiota. A minha Madona!...
71
ACTIVIDADE 7 - Estudo de Casos
OBJECTIVO: Atravs da anlise de vrios casos, os formandos devero reconhecer as tcnicas adequadas, para gerir conflitos, utilizando os conceitos anteriormente abordados (comunicao eficaz, assertividade, gesto de conflitos e gesto emocional) .
INSTRUES DE PROCEDIMENTO: 1. Diviso do grupo em subgrupos de 4 a 5 pessoas. 2. O formador distribui o caso para ser analisado pelos subgrupos. 3. Apresentao dos resultados e debate. 4. O formador far a concluso, distribuindo aos formandos o texto ALGUNS CONSELHOS PARA TRATAR OBJECES/RECLAMAES, que devero analisar em conjunto.
MATERIAL NECESSRIO: Enunciados dos casos, papel, quadro e canetas
72
ESTUDO DE CASO Um Dia Atribulado (1 Parte) I. dia de visitas no Estabelecimento Prisional. Como de costume, h uma pequena multido impaciente espera para entrar. O guarda de servio na portaria no tem mos a medir: toda aquela gente de volta dele e ainda por cima s com insistncias: um indivduo que quer entrar com um chourio inteiro, uma senhora que insiste que o bolo est muito fofinho e por isso no pode ser partido s fatias, um rapaz que no quer entregar o telemvel. De repente, uma senhora de idade que estava na fila para entrar dirige-se ao guarda aos gritos e com um tom muito agressivo Ento mas o que isto, est aqui uma pessoa espera, nunca mais se despacham, s sabem dizer que no se pode isto, no se pode aquilo, isto uma priso ou um campo de concentrao? Instigados pelos comentrios da senhora, o resto das pessoas comea tambm a proferir afirmaes em tom sarcstico e ameaador: O meu filho esteve preso no Alentejo e eu levava-lhe sempre um chourio dos bons, inteiro, e nunca me chatearam por causa disso, isto uma ditadura, o que , cada um faz o que lhe apetece, D-me o livro amarelo, quero escrever no livro amarelo, o senhor no mo pode recusar, sabia?. O barulho era ensurdecedor e o guarda nem sequer conseguia levantar a voz para ser ouvido.
73
II. Entretanto, um advogado de visita a um recluso seu cliente, que j tinha passado na portaria, encontra-se j no interior do estabelecimento, passando a toda a velocidade por um guarda que estava junto porta principal. O guarda, tendo-o visto passar com uma pasta na mo, dizlhe: Dr., peo desculpa mas tenho de ver a sua pasta, so os procedimentos, o sr. entende, ao que o advogado lhe responde, O qu, ver a minha pasta, no lhe autorizo, a pasta de um advogado como o prolongamento do seu escritrio, s com ordem do juiz, era o que faltava, e continua por ali fora.
III. Hoje era dia do guarda Afonso ir ao hospital com o recluso 678. Aborrecidos com o transtorno da sada, l foram para o Hospital, nem sequer tiveram tempo para almoar como deve ser. Chegados ao hospital, toca de andar nos corredores, para trs e para a frente, procura do mdico. Quando finalmente encontraram o gabinete do mdico, o recluso entrou, e o Guarda Afonso procurou tambm entrar, ao que foi barrado pelo mdico, que lhe disse, Mas onde que o senhor vai, o senhor no pode entrar, a relao mdico-paciente sigilosa, o senhor no pode assistir, nem pensar. Mas, senhor doutor, respondeu-lhe o guarda Afonso, as minhas ordens so para no perder o recluso de vista nem um minuto, olhe que ele perigoso, pode fugir. Qual fugir, qual qu, o senhor pode mandar l na sua priso, mas aqui quem manda sou eu!. E, pumba, fechou-lhe a porta na cara. O guarda Afonso no teve outro remdio seno ficar do lado de fora, cheio de medo que o homem se escapasse, at fumou dois ou trs cigarros, ele que nem fuma.
Tarefa: Indique a forma correcta de proceder, utilizando as tcnicas abordadas em formao.
74
ALGUNS CONSELHOS PARA TRATAR OBJECES/RECLAMAES Esteja sempre disponvel para informar, esclarecer e auxiliar as pessoas que se dirigem ao seu servio
Mantenha-se sempre informado sobre os assuntos do seu servio - lembre-se do ditado popular: Homem (ou mulher!) prevenido vale por dois
Tenha sempre presente que os funcionrios so a imagem da instituio
Todas as pessoas merecem a nossa ateno e respeito, independentemente da origem social, tnica, etc.
Logo que se aperceba que est prestes a ser confrontado com uma reclamao, respire fundo algumas vezes e descontraia-se o mais possvel
Tenha empatia pelo reclamante; procure ver as coisas do ponto de vista dele; mostre compreender o que ele sente e a razo para isso
Escute activamente, tomando notas, se for caso disso. Confirme que apreendeu correctamente os factos, parafraseando o que o reclamante acabou de dizer. Se achar que no tem informao suficiente para resolver o problema, pea mais pormenores
Limite-se ao ponto em discusso. Se o reclamante se puser a divagar, afastando-se desse ponto, faa-o regressar a ele com delicadeza, mas com firmeza; certifique-se que esto ambos concentrados no problema e no deixe que se discutam personalidades
A reclamao uma situao em que o utente manifesta a sua insatisfao por um servio que no lhe agradou, quer no que respeita sua qualidade, quer no que respeita s atitudes ou processos seguidos; o utente sente-se frustrado, humilhado, objecto de injustia, por isso reclama
Mais graves que as causas objectivas so as causas subjectivas da reclamao (o estado emocional do reclamante); so situaes em que, fundamentalmente, se requer muito BOM SENSO
75
Aceite a reclamao com interesse e proceda ao exame da situao da forma mais objectiva possvel
No se coloque na posio de culpado, de quem tem que fazer prova da inocncia, nem na situao inversa (desculpabilizao total)
Mantenha a calma perante as manifestaes emotivas do utente, que lhe prejudicam a clareza da exposio
Seja diligente, informando o utente do que vai fazer, tanto no caso de reparao de prejuzos, como no caso de termos de fazer seguir para outro sector o pedido de resoluo
Seja objectivo no julgamento; se h muitas reclamaes que resultam do funcionamento menos eficaz do servio, outras h que podem ser provenientes do utente, por lapso, mf ou desconhecimento; neste ltimo caso, o erro deve ser demonstrado progressivamente e nunca de forma abrupta.
Pense no futuro porque todas as reclamaes tm repercusses, quer estas sejam boas ou ms.
(exerccio retirado do Curso de Postura e Controlo Emocional, CFP 2006/2007)
76
CAPTULO III
Inteligncia Emocional
77
Inteligncia Emocional
ACTIVIDADE - Leitura do Texto O Seu Corpo Trai o Seu QE
OBJECTIVO: Introduzir a temtica da Inteligncia Emocional.
INSTRUES DE PROCEDIMENTO: 1- Antes de dar incio leitura do texto, o formador dever fazer uma breve introduo temtica da Inteligncia Emocional, eventualmente recorrendo ao manual distribudo aos formandos, explicando em que consiste e a importncia crescente que tem vindo a ter no mbito das organizaes; 2- Aps esta breve explicao, o formador distribui o enunciado do texto, procedendo leitura do mesmo, ou pedindo a um dos formandos que o faa, dando depois incio a um pequeno debate sobre o tema.
78
Quanto mais alto sobe o macaco, mais mostra o rabo. Montaigne
Nunca se tem uma segunda hiptese de causar uma primeira impresso. Ento, mais vale que a primeira seja boa. Ela condiciona o desenvolvimento de uma relao que, para ser s, duradoura e tanto quanto possvel proveitosa, deve enraizar-se em terreno slido.
Como que ele ?, pergunta antes de um encontro que receia. Porque se o odor, o ouvido e o tacto so poderosos captadores, antes de mais com os olhos que o outro avalia. Na rua, encarado. No trabalho, medido. Aqui, avaliado. Ali, observado. Em geral, vem-no chegar antes que possa falar. A sua linguagem gestual, o seu vesturio e o tom da sua voz so o seu escudo? E se, pelo contrrio, fossem os sinais que permitem aos seus interlocutores l-lo abertamente? Pior ainda, se os fizerem enganar-se acerca das suas intenes? Afinal de contas, ningum apresentado com manual de instrues.
Saiba que as emoes so contagiosas e que, positivas ou negativas, ns recriamos inconscientemente aquelas que os nossos interlocutores exibem. Acredite ou no, d-se uma transferncia emocional.
Desde o incio, para vencer os obstculos que parecem levantar-se sua passagem para ganhar a confiana, ou mesmo para enganar o olhar atento de outrem, no preciso ter tirado nenhum curso de Cincias Polticas. O segredo: dominar aquele famoso reportrio de emoes no-verbais e no ser fantoche delas. Em resumo, preciso canalizar a energia do seu corpo.
Ento, se as reaces dos outros o desestabilizam, procure em si. Para contornar o seu inimigo, aprenda primeiro a conhecer-se e olhe.
79
ACTIVIDADE - Trabalho de Grupo Reconhea a Assinatura Biolgica das Suas Emoes
OBJECTIVO: Fazer a ligao entre os sentimentos e a expresso fsica dos mesmos e apreciar em que termos uma boa gesto das emoes pode contribuir para melhorar o desempenho profissional.
INSTRUES DE PROCEDIMENTO: 1. Aps o debate anterior, o formador dever pedir aos formandos que se dividam em grupos de 4 a 5 pessoas e analisem as reaces fsicas que ocorrem no ser humano quando este experimenta trs sentimentos: Clera, Medo e Tristeza; 2. Os subgrupos devem enumerar essas reaces (calafrios, corao a bater mais rpido, tremores, etc) para cada um dos sentimentos, apresentando as suas concluses aos outros subgrupos, de modo a que se chegue a uma lista final que rena o consenso do grupo em geral; 3. Finalmente, o formador dever distribuir o texto Reconhea a assinatura biolgica das suas emoes, procedendo sua leitura e comparando-o com as concluses a que tinham chegado, prosseguindo com pequeno debate informal sobre a temtica. 4. Em jeito de concluso, o formador dever questionar o grupo sobre os termos em que estes conhecimentos podem ser utilizados para desenvolver um melhor relacionamento profissional.
MATERIAL NECESSRIO: Enunciado do texto, papel e canetas, quadro
80
RECONHEA A ASSINATURA BIOLGICA DAS SUAS EMOES Cada uma das nossas emoes o objecto de um trato entre os nossos dois crebros: por um lado, o crebro primitivo, aquele que remonta aos primeiros dias da humanidade e do qual surgem as nossas emoes; por outro lado, o neocrtex ou crebro racional, que procura inibilas. Aqui tem 3 exemplos.
A CLERA acompanhada por um conjunto de reaces que mobilizam o corpo para o ataque: o sangue desce para as mos, prontas a agarrar numa arma ou a bater, o ritmo cardaco acelera e a adrenalina sobe.
O MEDO, quando se apodera de si, empurra o sangue para os msculos das pernas, num reflexo de fuga. Em estado de alerta geral, todo o corpo se tetaniza, como para se esconder.
A TRISTEZA leva a um abrandamento do metabolismo e a uma perda de entusiasmo, introspeco que permite acusar o golpe e avaliar as consequncias para a sua vida.
Trs exerccios para voltar a pr os ps na terra:
1. Faa a respirao do leo: arregale os olhos, abra muito a boca, deite a lngua de fora para baixo e expire profundamente (claro que ridculo, mas excelente para descontrair o rosto, at mesmo para suprimir as rugas). 2. Imagine um relgio em que o 12 estivesse situado entre os seus olhos e o 6 no cho sua frente; sentado ou em p, olhe sucessivamente para cada nmero do relgio durante um segundo, primeiro num sentido e depois no outro (excelente para no pensar em nada e abstrair-se de uma situao ou actividade). 3. Mexa-se. Se anda realmente exasperado, (re) experimente andar a p e fazer exerccio; Ir ao cinema ou mergulhar num bom livro so actividades que oferecem uma alternativa encantadora. Em contrapartida, nem as compras frenticas nem as investidas ao frigorfico o apaziguaro minimamente. Esquea
81
ACTIVIDADE - Questionrios O seu rosto f-lo mentir? ou dono do seu corpo?
OBJECTIVO:
Identificar os comportamentos prprios de cada formando e reconhecer que estes influenciam positiva ou negativamente o seu desempenho profissional; avaliar o grau de
extroverso/introverso dos formandos, no caso do primeiro questionrio, bem como o grau de conhecimento das suas necessidades, no segundo caso.
O formador distribui os enunciados dos questionrios aos formandos e depois de todos terem completado o seu preenchimento, solicita que os formandos partilhem com os colegas os perfis a que chegaram; posteriormente, o formador dever fazer a transposio para a realidade dos formandos, registando concluses, nomeadamente em que termos poder a identificao das prticas de cada um dos formandos influenciar o seu desempenho profissional.
MATERIAL NECESSRIO: Enunciados dos questionrios, quadro e canetas
82
O SEU ROSTO F-LO MENTIR? Passamos a vida a fazer caretas. Mas ser a certa? Se o rosto reflecte as grandes linhas da nossa personalidade secreta e se os olhos so o espelho da alma, leia-se como um livro aberto. um pequeno encontro consigo mesmo. 1. Se s pudesse ficar com uma coisa do seu rosto, seria... A. Os olhos e a testa B. O nariz e as mas do rosto C. A boca e o queixo 2. No conjunto, o seu rosto mais... A. Alongado B. Redondo C. Nem um, nem outro 3. Tem os olhos A. Muito abertos B. Pequenos, bastante fechados C. Medianamente abertos 4. Por um lado, os seus olhos so A. Negros B. Castanhos C. Avel D. Verdes E. Azuis 7. Diria que as suas narinas eram... A. Pequenas B. Grandes C. Vibrantes
8. Os seus lbios so... A. Finos e rectilneos B. Grossos e rectilneos C. Finos e subidos nas comissuras D. Grossos e subidos nas comissuras E. Finos e descados nas comissuras F. Grossos e descados nas comissuras
9. Mas ainda... A. O de cima mais grosso B. O de baixo mais grosso C. So muito parecidos
10. Visto de perfil, o seu queixo... A. proeminente B. metido para dentro C. direito
5. As suas sobrancelhas so... A. Salientes e grossas B. Discretas e finas C. Entre as duas
11. A sua testa ... A. Direita e plana B. Curva para trs C. Saliente
6. Tem o nariz... A. Arredondado B. Direito C. Arrebitado
12. Mas ainda.... A. Bastante pequena B. Bastante Grande C. Entre as duas
13. As suas orelhas esto... A. Muito perto do crnio B. Afastadas C. Entre as duas
17. Observe-se um pouco. Quando ouve algum falar, tem tendncia para A. Acenar muitas vezes com a cabea B. Inclinar a cabea para a esquerda C. Inclinar a cabea para a direita D. No sabe
83
14. Os seus cabelos so A. Negros B. Castanhos ou ruivos C. Castanhos claros D. Louros
18.Quando est distrado (a), acontece-lhe... A. Passar a mo pela nuca B. Entreabrir a boca C. Apoiar o rosto nas mos
19. Tem tendncia para... 15 Quando est concentrado(a), tem tendncia para... A. Ter a cara descontrada B. Fazer caretas C. Estar um pouco contrado(a) A. Arquear muitas vezes as sobrancelhas B. Franzir as sobrancelhas na direco do nariz C. Pestanejar lentamente
20. J lhe fizeram notar que... 16. As rugas comeam a aparecer... (se no as tiver, olhe para os seus pais) A. Entre os olhos, por cima do nariz B. Na testa, em ondas C. Sob os olhos, em ps de galinha A. Fixa as pessoas com insistncia B. Est muitas vezes a olhar para o vazio C. Olha para baixo D. No observa com muita ateno
O SEU ROSTO F-LO MENTIR ? MEA A SUA INTROVERSO (OU A SUA EXTROVERSO) - Conte os seus S, z e : S z
1) 2) 3) 4) 5) 6) 7) 8) 9) 10) 11) 12) 13) 14) 15) 16) 17) 18) 19) 20)
B C C C-D C B C B-C B C C C C C A C A C C C
A A B A-B B A A A-E A A A B A A-B C A C-D B B A-B
C B A E A C B D-F C B B A B D B B B A A D
84
Se obteve um mximo de S:
INSTINTIVO A sua cabea diz que a sua tendncia para a harmonia entre a abertura aos outros e a interiorizao, passando de uma para outra sem ruptura. Soube encontrar uma forma de maturidade entre os seus dois instintos extremos, a expanso e a conservao. capaz de fazer um tempo de espera entre a recepo dos estmulos que lhe chegam e o momento de entrar em aco. Consegue criar novos objectivos medida que surgem os acontecimentos. Tem sentido de humor e talento para desdramatizar os conflitos, sem no entanto levar as coisas de nimo leve. Por tudo isto d frequentemente a impresso de que vive para os outros, atravs deles e com eles.
Se obteve um mximo de z:
INTROSPECTIVO Aproxima-se do temperamento retrado. Centra-se muito sobre si prprio/a e a sua vibrao vem do interior. Tem uma sensibilidade profunda extrema, e prefere observar os outros a entregar-se. A sua natureza leva-o/a mais a ser solitrio/a do que a rodear-se de muitos amigos. Tem uma inteligncia profunda e abstracta, assim como grande capacidade de concentrao. muito dotado/a para a sublimao. Esta interiorizao intensa pode pr-lhe dificuldades quando tem de se adaptar rapidamente a uma nova situao.
Se obteve um mximo de :
EXPANSIVO O seu temperamento exuberante. Expansivo/a, muito aberto/a ao exterior, aposta muito no contacto. Sente-se bem quando est rodeado/a e muito permevel ao meio ambiente. A sua inteligncia sensorial e concreta. Gosta de se deixar guiar pelos sentidos, ardente e tem necessidade de tocar. Cheio/a de energia, precisa de muito para se cansar. Aceita a vida como ela se apresenta, com bom senso e bonomia. Isto no o/a impede de ter, no momento, reaces violentas no controladas. Nunca rancoroso/a, rapidamente recupera o seu carcter ldico, at mesmo travesso.
Fonte: Martineaud, Sophie e Engelhart, Dominique, Teste a sua Inteligncia Emocional, Ed. Pergaminho, 1999.
85
DONO DO SEU CORPO?
Um corpo sessenta bilies de bilies de clulas e vrios bilies de reaces qumicas por minuto. o mesmo que dizer que ele pode perfeitamente desembaraar-se sem ns. Mas no motivo para lhe dar uma vida de co. Sabe trat-lo com deferncia? 1. Voc est muitas vezes... A. Cansado B. Exaltado C. Satisfeito D. Enervado E. Desiludido F. Descontrado 2. Nos dias de lua cheia, voc est... A. Diferente B. Perturbado C. Inalterado 3. Segundo a sua opinio, quando seduz, o seu fsico responsvel... A. 70% B. 50% C. 20% 4.Massagem-descontraco; voc escolhe... A. O couro cabeludo B. As costas C. A planta dos ps 5. Veste-se geralmente... A. De uma maneira clssica B. De qualquer maneira, isso aborrece-o C. Com um certo cuidado 7. A relaxao, o que para si? A. Relaxar todos os msculos para um bem estar mximo? B. Descontrair os msculos e o esprito? C. Algo que no tem necessidade
8. Neste momento sente-se... A. Em forma B. No inferno C. Molengo
9. Para mudar, gostaria de praticar... A. Basquetebol B. Patinagem C. Lanamento de peso
10. Alis, quando se faz desporto preciso... A. Comer acares rpidos B. Comer quando se tem forme C. Beber muito
11. Uma boa razo para se meter na gua. bom... A. Para as constipaes B. Para a coordenao C. Para modelar os msculos
6. Quando decide comear um desporto... A. Comea entusiasticamente e desinteressa-se ao fim de pouco tempo B. Comea lentamente e continua durante muito tempo C. Farta-se depressa
12. Para adquirir mais agilidade, voc faz... A. Corrida de fundo B. Voleibol C. Veculo Todo o Terreno
86
13. Para moderar o apetite, pode tomar-se... A. Vitamina C B. Antidepressivos C. Glucose 14. Encontramos clcio... A. Nas barras com chocolate B. Nos camares C. No arroz branco
17. Quando temos falta de ferro, no devemos beber... A. lcool B. Ch C. Leite
18. Quando estamos tristes... A. O corpo fica tenso B. O ritmo cardaco acelera C. O metabolismo abranda
15 Os peixes gordos... A. Engordam B. Emagrecem C. Depende das pessoas 19. A sauna excelente, tanto mais que... A. Elimina as toxinas B. Elimina o stresse C. Faz emagrecer
16. Segundo a sua opinio, a pimenta... A. Deteriora o estmago B. Est cheia de vitamina C C. Elimina o sabor dos alimentos 20. Finalmente, se lhe faltasse qualquer coisa, seria... A. Uma sade de ferro B. Uma vontade de ao C. Um corao de ouro
DONO DO SEU CORPO? MEA O CONHECIMENTO DAS SUAS NECESSIDADES - Conte os seus S, z e : S z
1) 2) 3) 4) 5) 6) 7) 8) 9) 10) 11) 12) 13) 14) 15) 16) 17) 18) 19) 20)
C-F A B A C B B A A C B B A B B B B C B B
A-E B C C A C A C B B A C B C A A A A C A
B-D C A B B A C B C A C A C A C C C B A C
87
Se obteve um mximo de S:
ZEN Vive em boa harmonia com o seu corpo e tem uma coordenao real entre a cabea e o resto. Em resumo, voc sente-se bem na sua pele. O seu corpo para si um velho cmplice. Desde que o habita, aprendeu a decifrar as suas mensagens, a dar muita ateno aos diversos rudos, crises de borbulhas e outros sintomas, o que lhe evita pedir socorro. No hesita em fazer esforo quando necessrio. Um mnimo de desporto, nada de exageros de qualquer tipo: encontrou a receita exacta para que o seu corpo no lhe roa a corda. Tem com que satisfazer plenamente a sua vontade de viver.
Se obteve um mximo de z:
INACTIVO O seu corpo est muito bem como est. Pelo menos o que voc diz. Se tem uma barriguinha ou umas gordurinhas a mais, no importa, usa roupas largas. O desporto ou o exerccio para esculpir os msculos bom para os outros. Como um bocadinho molengo, evita mexer-se muito. Uma leso to fcil de ocorrer! No se arrisca a sobrecarregar o seu corpo. Ao mnimo alerta, pergunta a si prprio se no estar a arranjar uma lcera ou a chocar uma broncopneumonia. Poupa-se com medo de que o motor se estrague se for muito forado. Realmente, nunca lhe disseram que se no cuidar do motor ele gripa?
Se obteve um mximo de :
OU VAI OU RACHA Fsico acima de tudo, voc mergulha na vida, mais em fora do que em leveza. Quanto ao corpo, faz-lhe a vida dura. A sua vitalidade fora do comum permite-lhe excessos de todo o tipo Do chocolate ao desporto enrgico, passando por tudo quanto satisfaa os seus instintos. E quando o corpo clama por misericrdia, dores de cabea, distenses e outras coisas do gnero, voc faz orelhas moucas. Tem um pouco a tendncia para pensar que tem uma mquina que nunca se estraga, que pode empurrar sem escrpulos at aos limites extremos da sua resistncia. At ao dia em que ela lhe fizer compreender que demasiado, demasiado
88
ACTIVIDADE - Questionrio AVALIE O SEU QUOCIENTE EMOCIONAL
OBJECTIVO:
Avaliar o quociente emocional de cada formando.
INSTRUES DE PROCEDIMENTO: 1. O formador distribui os enunciados pelos participantes; 2. Anlise dos resultados a que os formandos chegaram, retirando as devidas concluses, nomeadamente fazendo a transposio para o desempenho
profissional/relacionamento interpessoal que cada um tem (ou deve ter); 3. O formador poder aproveitar as concluses deste exerccio para, a partir das mesmas, fazer uma sntese geral da temtica abordada.
MATERIAL NECESSRIO: Papel e canetas, enunciado dos questionrios
89
Avalie o seu Quociente Emocional INSTRUES DE PREENCHIMENTO: Aps a leitura de cada frase assinale com um crculo o nmero de 0 a 4 que melhor corresponde ao seu grau de acordo ou desacordo. Seja espontneo e faa o crculo no primeiro nmero que lhe vier cabea.
0 Aplica-se sempre a mim 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9.
1 2 Aplica-se Aplica-se por frequentemente vezes a mim a mim No me sinto bem com a minha maneira de ser.
3 Raramente se aplica a mim 0 0 0 0 0 0 0 0 0
4 Nunca se aplica a mim 1 1 1 1 1 1 1 1 1 2 2 2 2 2 2 2 2 2 3 3 3 3 3 3 3 3 3 4 4 4 4 4 4 4 4 4
Vivo com elevado nvel de stress na minha vida. Dizem-me que trabalho muito. Tenho hbitos que no acho capaz de mudar. Tenho tendncia para criticar os outros. Sinto-me frustrado quando as coisas no correm bem. Tenho dificuldade em deixar andar as coisas. Tenho dificuldade em controlar a minha clera. Tenho tendncia a adiar quando no gosto de fazer qualquer coisa.
10. 11. 12. 13. 14. 15. 16. 17. 18. 19. 20. 21. 22. 23. 24. 25.
No estou ciente dos meus sentimentos. Tenho dificuldade em rir de mim prprio quando cometo um erro. Detesto enganar-me e cometer erros. Tenho tendncia a comparar-me com os outros. Tenho dificuldade em relacionar-me com os outros. Tenho tendncia em estar de mau humor ou deprimido. Tenho tendncia em deixar-me ficar para ltimo lugar. Tenho dificuldade em dizer no. No tenho uma auto-estima muito elevada. Tenho tendncia em preocupar-me em demasia. Tenho tendncia em ficar momentaneamente ansioso. Tenho tendncia em ser impaciente. No estou to feliz e realizado como gostaria. No me dou a muito trabalho pelos outros. No entendo muito bem os outros. Sinto-me pressionado por todos os lados.
0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1
2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2
3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3
4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4
90
Apuramento de resultados: - Basta somar os pontos atribudos s suas respostas e comparar com a grelha fornecida.
Se obteve entre 100 e 90 pontos Voc tem um Quociente Emocional Muito Elevado. Isto significa que voc, alm de uma excelente auto-estima, consegue controlar totalmente as suas emoes e impulsos e relaciona-se com os outros na perfeio, devido sua empatia e capacidade de comunicao.
Se obteve entre 89 e 75 pontos Voc tem um Quociente Emocional Elevado. Isto significa que voc alm de uma forte auto-estima, consegue, na maior parte das vezes, controlar os seus impulsos, pois conhece as suas emoes e sentimentos. Na relao com os outros est vontade, demonstrando preocupao em compreender os outros, embora por vezes ainda sinta que as situaes fogem ao seu controle. Verifique os itens em que obteve menor pontuao, a fim de aperfeioar essas competncias.
Se obteve entre 74 e 56 Voc tem um Quociente Emocional Mdio. Isto significa que voc, embora se conhea bem a si prprio, as suas virtudes e defeitos, nem sempre est de bem consigo. Na relao com os outros, embora revele capacidade de empatia e compreenso, nem sempre as coisas lhe correm pelo melhor e voc acaba por sair magoado ou a magoar algum. Verifique os itens em que atribuiu menor pontuao, a fim de poder realizar um treino para melhorar essas competncias.
Se obteve abaixo de 55 pontos - Voc tem um Quociente Emocional Fraco. Para j, isto significa que voc verdadeiro consigo mesmo e se conhece bem. Muitas pessoas no teriam a coragem de responder de forma to verdadeira. Esta desde j uma caracterstica fundamental para aumentar a sua inteligncia emocional: conhecer-se bem e ter vontade de melhorar. Verifique os itens em que atribuiu maior pontuao para avaliar as suas potencialidades (se calhar, j possui a capacidade de empatia, de compreenso do outro). Quanto s outras competncias que precisa melhorar, faa uma listagem e disponha-se mentalmente a realizar um treino para as adquirir.
91
ESTRATGIAS PARA LIDAR COM A RAIVA OU CLERA
Estas tcnicas so apenas eficazes quando se consegue atalhar a tempo a indignao, antes que ela possa desencadear na totalidade a sua fora devastadora. Ao mesmo tempo importante aprender a praticar a auto-afirmao sem recorrer agresso.
1. Introspeco/Auto-observao a condio prvia para conseguir interromper o processo automtico da clera e fazer uma reavaliao da situao que a desencadeou.
2. Dar uma interpretao positiva quando nos zangamos, somos frequentemente vtimas de impresses e suspeitas precipitadas que, analisadas de perto, se verificam ser exageradas ou injustas.
3. Actividade fsica, relaxamento e distraco qualquer situao de indignao desencadeia no organismo um mximo de esforo fsico. Toda a ateno fica concentrada no facto ou objecto de indignao. Andar de um lado para o outro com rapidez, um curto passeio, mover com fora os braos, inspirar e expirar profundamente e a relaxao muscular ajudam a reduzir a intensidade da excitao. Estabelecer um breve interregno e concentrar-se em si mesmo so as melhores terapias.
4. Auto- Afirmao nem sempre o mais sensato ser retirar importncia indignao, fazer uma nova avaliao da mesma ou canaliz-la para a actividade fsica. Frequentemente, em situaes conflituosas, de grande ajuda saber que, quando necessrio, somos capazes de defender os nossos interesses. Isso permite sentirmonos menos ameaados e agir de uma forma mais relaxada.
92
Regras para a auto-afirmao : 1. Acalme-se antes de interpelar o outro por forma a retomar o equilbrio emocional e escolha um momento propcio verifique que o outro est disponvel para ouvir.
2. Prepare-se para a conversa, formulando mentalmente e de antemo os argumentos que vai utilizar.
3. Esforce-se por manter um tom de voz tranquilo e imparcial e uma linguagem corporal neutra. Os olhares ameaadores e punhos crispados so interpretados, em todas as culturas como sinais de agresso.
4. Limite as suas criticas ao acontecimento que, em concreto, o encolerizou. As criticas de carcter geral (vocs so todos iguais!) ou ataques pessoais (parece que voc obteve o diploma num sorteio!) apenas provocam um reacender do confronto.
5. Seja preciso no comportamento do outro (Quando tu deixas a secretria toda desarrumada), expresse claramente as suas emoes (Sinto-me irritada e frustada com essa tua atitude), partilhe as suas expectativas, necessidades e razes da sua emoo (porque essa tua atitude demonstra falta de respeito por mim e pelo meu trabalho) e as vantagens da nova atitude (de hoje em diante, gostaria que deixasses a secretria arrumada quando sais pois desta forma no nos aborrecemos).
6. Se fizer uma criticar construtiva a um subordinado nunca faa frente de terceiros (manter a dignidade e a respeitabilidade) e reforce sempre a auto-estima do mesmo (Exemplo: A enfermeira chefe tem de chamar a ateno da sua auxiliar para um grave erro nas contas trimestrais. Durante a conversa, a enfermeira menciona apreciar muito a forma to agradvel como a auxiliar trata os doentes o reconhecimento refora a auto-estima).
(RETIRADO DO CURSO DE POSTURA E CONTROLO EMOCIONAL , CFP , 2006/2007)
93
COMO ACOLHER AS EMOES (TRISTEZA, MEDO, RAIVA) DO OUTRO
1.
Sintonize-se emocionalmente com o outro.
2.
Oia a necessidade do outro sem procurar acalm-lo com frases tipo tenha calma, isso j passa. O simples facto de se sentir aceite livremente na sua emoo, de se sentir ouvido muito mais eficaz do que todas as palavras de consolo que possa pronunciar.
3.
Aceite as emoes, seja contentor das mesmas e reformule-as, demonstrando que entendeu os sentimentos do outro (Compreendo perfeitamente que esteja zangado).
(RETIRADO DO CURSO DE POSTURA E CONTROLO EMOCIONAL , CFP , 2006/2007)
94
CAPTULO IV
Estilos de Liderana
95
Estilos de Liderana
ACTIVIDADE - Discusso orientada
OBJECTIVO:
Definir conceito de lder e liderana. Distinguir chefe de lder. Identificar liderana como um processo complexo. Reconhecer a importncia do tema para a eficcia e qualidade das organizaes.
INSTRUES DE PROCEDIMENTO: 1. Etapa: Lanar a discusso. Nesta primeira fase, pretende-se apenas motivar o grupo para o tema e perceber o nvel de conhecimento e interesse que o assunto lhes desperta. O formador deve por isso elaborar previamente uma lista de questes, iniciando com uma que seja suficientemente polmica, como por exemplo: Vocs consideram-se lderes?. Eis outras sugestes de questes a colocar ao grupo: O que distingue um chefe de um lder? Pode existir liderana numa posio hierrquica subalterna? O que isso da liderana? Dem exemplos de lderes que admirem.
2. Etapa: Decorridos cerca de 15 minutos de discusso orientada, o formador dever dividir o grupo em pequenos subgrupos (2 a 3 pessoas), e pedir a cada subgrupo que pense numa definio criativa do que um lder; aps 5 minutos para reflexo individual, o formador dever passar um acetato em branco para que cada subgrupo possa redigir a sua definio, sem identificao dos autores; o formador projecta os acetatos, pedindo opinies. No final, afixar o acetato em local bem visvel da sala.
TEMPO EXIGIDO: 60 minutos
MATERIAL NECESSRIO: Quadro, acetatos, papel e canetas (normais e de acetato)
96
ACTIVIDADE Jogo Pedaggico: O Problema da Nasa
OBJECTIVO:
Identificar os tipos de poder associados ao exerccio da liderana: hierarquia, competncia tcnica, amizade, carisma. Reconhecer os fenmenos de grupo dominantes:
liderana/subordinao; cooperao/competio.
III-
Explicar o funcionamento do exerccio, sem denunciar os objectivos pedaggicos. Dividir o grupo em subgrupos de 8 formandos. Depois de organizados, o formador ir nomear um dos formandos (aquele que lhe parecer ter perfil adequado) para lder do grupo. Ser-lhe- distribudo um crach de identificao;
IIIIV-
Distribuio dos enunciados e classificao individual pelos formandos; Discusso do grupo para encontrar a classificao grupal. Trabalhos internos de cada grupo orientados exclusivamente pelo lder nomeado do grupo;
V-
Avaliao dos resultados individuais e do grupo a partir da classificao dos especialistas, feita pelo formador;
VI-
Fase das concluses feita pelo formador: Houve coincidncia entre o lder nomeado e o lder espontneo? No basta poder hierrquico (nomeao superior) para exercer influncia sobre o grupo. Quem conseguiu passar melhor a sua mensagem? Quem exerceu influncia atravs de que tipo de poder? Competncia tcnica,
amizade/lealdade ou carisma? Por outro lado, quem sabia sobre o assunto mas que mais demonstrou ser influencivel? No final das concluses, sintetizar apresentando uma definio de liderana e dos tipos de poder associados.
TEMPO RECOMENDADO: 55 minutos MATERIAL NECESSRIO: Enunciados, canetas e papel
97
PROBLEMA DA NASA
Imagine que membro da guarnio duma nave espacial, a qual tem uma hora de encontro marcado com a estao-me da superfcie iluminada da lua. Devido a problemas mecnicos, contudo, a sua nave forada a alunar num local a cerca de trezentos km do ponto de encontro. Perante a alunagem forada, a maior parte do equipamento a bordo fica avariado e, como a sobrevivncia depende de se conseguir alcanar a estao-me, h que escolher os objectos que ficaram intactos e operativos, aps a alunagem. O problema consiste em orden-los pela sua importncia, relativamente ao objectivo que a guarnio chegar ao ponto de encontro.
Atribua o n. 1 ao elemento mais importante, o n. 2 ao seguinte mais importante e assim sucessivamente at ao 15. que o menos importante. Caixa de fsforos. Concentrado alimentar. 150 m de corda de nylon. Pra-quedas de seda. Unidade de aquecimento porttil. Duas pistolas de calibre 45. 1 caixa de leite condensado. 2 tanques de 50 kg de oxignio. Um mapa estrelar (da constelao da lua). Uma jangada salva-vidas. Uma bssola magntica. 25 litros de gua. Sinais luminosos. Caixa de primeiros socorros. Transmissor-receptor de FM com bateria solar.
JESUINO, J.C., Processos de Liderana, Livros Horizonte, 1987, p. 296 OBJECTIVO: Tomada de deciso do grupo atravs do consenso. NOTAS: Argumente a sua ordenao de forma clara e lgica. Escolhe a melhor alternativa do grupo e no se fixe sua. No aceite justificaes que no sejam devidamente fundamentadas. No mude de opinio s para agradar ao grupo. Incentive a troca de informaes. Aceite as diferenas de opinies como vantagem para a tomada de deciso. No faa acordos, s para evitar o conflito.
98
Problema da NASA Soluo dos Peritos
1. 2 tanques de 50 kg de oxignio- Indispensvel para a respirao 2. 25 litros de gua Para compensar perdas de transpirao, etc. 3. Um mapa estrelar (da constelao da lua) - Um dos principais meios de orientao 4. Concentrado alimentar Importante estabelecer raes dirias 5. Transmissor-receptor de FM com bateria solar til como possvel transmissor de sinal de socorro para a nave me 6. 150 m de corda de nylon til para amarrar e trepar 7. Caixa de primeiros socorros Plulas orais e injeces so teis 8. Pra-quedas de seda Abrigo contra os raios solares 9. Jangada salva-vidas Tem garrafas de CO2 para autopropulso 10. Sinais luminosos Serve para chamar a ateno se estiver na linha de viso 11. Duas pistolas de calibre 45 Podem servir para autopropulso 12. 1 caixa de leite condensado Alimento, bebida se misturado com H2O 13. Unidade de aquecimento porttil S seria til se a alunagem fosse no lado escuro da Lua 14. Bssola magntica Provavelmente intil porque magnetizada 15. Caixa de fsforos Sem utilidade na Lua
99
ACTIVIDADE Exerccio As caractersticas do Lder e Jogo Pedaggico Estilos de Liderana
NOTA EXPLICATIVA:
Esta actividade comporta em si mesma um duplo objectivo. Por um lado, ser proposto aos formandos a realizao de um trabalho de grupo para identificar o perfil do lder, seleccionando e associando uma lista de DEFINIES dadas a uma lista de QUALIDADES. Paralelamente, sero distribudas regras de actuao rgidas a cada um dos elementos que ir liderar os subgrupos, correspondendo cada um ao perfil do lder autoritrio, lder benevolente e lder democrtico ou participativo. Os restantes elementos do grupo desconhecem esta dupla vertente do objectivo.
OBJECTIVOS: Consciencializar os formandos sobre as competncias sociais e relacionais de um lder. Permitir a realizao de uma actividade grupal onde as decises tm de ser tomadas por consenso. Identificar e caracterizar os diferentes estilos de liderana. Avaliar o impacto de cada um deles na organizao das tarefas e clima relacional.
III-
Formao de 3 subgrupos de cinco a sete elementos cada. Distribuio de cpia do enunciado DEFINIES E QUALIDADES do lder, por cada participante.
III-
Simultaneamente distribuio das instrues relativamente aos comportamentos a assumir por cada um dos lderes. Estas instrues no podem ser vistas pelos restantes membros do grupo, dado que este duplo objectivo s do conhecimentos dos lderes e do formador.
IV-
Dar tempo para reflexo individual. Eventualmente fazer pequeno intervalo para que o formador possa dialogar em particular com os lderes e explicar minuciosamente o duplo objectivo do exerccio.
V-
Solicitar que a seguir cada subgrupo consiga chegar a uma unanimidade em relao definio e qualidade correspondente, colocando o nmero da definio ao lado da qualidade.
VI-
Antes de iniciar a leitura das concluses a que cada subgrupo chegou, solicitar a opinio dos membros dos grupos relativamente forma como decorreram os trabalhos, organizao das tarefas, clima relacional. Espera-se que, se cada lder conseguiu desempenhar correctamente o seu papel (lder autoritrio, benevolente e participativo), as concluses sejam divergentes.
100
VII-
Concluir esta primeira parte do exerccio, distribuindo o texto ESTILOS DE LIDERANA com os estilos de liderana e sua breve caracterizao.
VIII-
Retomar o exerccio relativo ao perfil do lder, devendo cada subgrupo apresentar a suas concluses que sero confrontadas com a soluo apresentada pelo formador.
MATERIAL NECESSRIO: Enunciados do exerccio; fichas com instrues para lderes dos subgrupos; canetas e papel
101
O PERFIL DO LDER
LISTAGEM DAS DEFINIES

1. Sabe o que fazer, sem perder a calma. Todos podem confiar nele em qualquer emergncia. 2. Ningum se sente marginalizado ou rejeitado por ele. Ao contrrio, sabe agir de tal forma que cada um se sente importante e necessrio no grupo. 3. Interessa-se pelo bem-estar do grupo. No usa o grupo para interesses pessoais. 4. Est sempre pronto para atender. 5. Mantm-se calmo nos debates. 6. Distingue bem a diferena entre o falso e o verdadeiro, entre o profundo e o superficial, entre o importante e o acessrio. 7. Facilita a interaco entre os membros do grupo. Procura que o grupo funcione harmoniosamente, sem dominao. 8. Jamais desanima perante as opinies daqueles que s vem perigo, sombra e fracasso. 9. Sabe prever, evita o improviso. Pensa at nos mais pequenos detalhes. 10. Acredita na possibilidade de que o grupo saiba encontrar por si mesmo as solues, sem recorrer sempre ajuda dos outros. 11. D oportunidade para que os outros se promovam e se realizem. 12. Faz agir. Leva a srio o que deve ser feito. Obtm resultados. 13. agradvel. Cuida da sua aparncia e sabe conversar com todo o tipo de interlocutores. 14. Diz o que pensa. As suas palavras tm correspondncia na aco. 15. Enfrenta as dificuldades. No foge nem descarrega os riscos nos outros. 16. Procura a verdade com os membros do grupo. No passa por cima do grupo.
LISTAGEM DAS QUALIDADES Faa corresponder o nmero das DEFINIES com as QUALIDADES que se seguem, de acordo com a sua descrio:
_________ Optimista _________ Democrtico _________ Seguro _________ Eficaz _________ Corajoso _________ Disponvel _________ Acolhedor _________ Socivel
_________ Desinteressado _________ Sincero _________ Firme e suave _________ Catalisador _________ Juzo maduro _________ Confivel _________ D apoio _________ Prevenido
102
SOLUO 1. Seguro 2. Acolhedor 3. Desinteressado 4. Disponvel 5. Firme e suave 6. Juzo maduro 7. Catalisador 8. Optimista 9. Prevenido 10. Confivel 11. D apoio 12. Eficaz 13. Socivel 14. Sincero 15. Corajoso 16. Democrtico
103
FICHAS COM INSTRUES PARA OS LDERES DOS SUBGRUPOS
INSTRUES PARA O CHEFE DO GRUPO N.1: 1. Ateno! No deixe nenhum elemento do seu grupo ler as suas instrues! S voc pode saber que este exerccio tem um duplo objectivo. 2. O exerccio no se destina apenas a identificar o perfil do lder, mas avaliar como os indivduos reagem aos vrios tipos de liderana. 3. Voc deve comportar-se como um lder autoritrio, impondo claramente as suas decises e a sua vontade. Na verdade, voc rene-se com os elementos do seu grupo para obter a aceitao das decises que voc j tomou. 4. Desde logo imponha as regras do jogo e faa-as cumprir. 5. No permita dilogos entre os membros do grupo enquanto no tiverem terminado a deciso individual. D um tempo de 5 minutos para o fazerem. 6. Quando terminarem a deciso individual, d incio discusso que dever durar o mximo 20 m. No permita igualmente desvios aos assuntos e intervenes jocosas. Recorde a tarefa a realizar. 7. O tempo deve ser rigorosamente cumprido. Tome nota do incio e do fim (horas e minutos exactos). 8. Os elementos do grupo apenas devem iniciar a discusso no grupo, aps a sua ordem. 9. A ordem das intervenes deve ser definidas previamente para que cada um s fale na sua vez. 10. Quando um dos elementos terminar a sua interveno, dever perguntar: -Terminou a sua interveno? Muito bem/Muito obrigado. Tem ento a palavra, o/ a..... 11. Caso o grupo tenha terminado antes do tempo mximo previsto, no esquea de anotar.
104
INSTRUES PARA O CHEFE DO GRUPO N. 2: 1. Ateno! No deixe nenhum elemento do seu grupo ler as suas instrues! S voc pode saber que este exerccio tem um duplo objectivo. 2. O exerccio no se destina apenas a identificar o perfil do lder, mas, avaliar como os indivduos reagem aos vrios tipos de liderana. 3. Voc vai desempenhar o papel de lder democrtico. Dever usar o seu poder e habilidade para criar uma situao participativa, na qual todos os elementos do grupo devem tomar parte, por igual, na deciso a tomar. No esquea que as opinies dos elementos do grupo tm o mesmo valor que a sua. 4. Aps a distribuio dos enunciados, garante que todos esto esclarecidos da tarefa a realizar. 5. Embora sem carcter rgido, diga que cada um tem cerca de 5 minutos para efectuar a sua escolha individual, e mais cerca de 20 minutos para a deciso grupal. 6. No decorrer da discusso, garanta que todos os elementos tm oportunidade de se pronunciar, se necessrio, apele empaticamente aos menos comunicativos e, agradea as participaes dos mais entusiastas, dizendo que ...parece-me que o colega x queria acrescentar alguma coisa, no verdade?..... 7. Saiba ouvir e procure criar um clima de descontraco e confiana dentro do grupo. 8. Quando terminarem, consulte o grupo sobre tempo aproximado da durao do exerccio.
105
INSTRUES PARA O CHEFE DO GRUPO N. 3: 1. Ateno! No deixe nenhum elemento do seu grupo ler as suas instrues! S voc pode saber que este exerccio tem um duplo objectivo. 2. O exerccio no se destina apenas a identificar o perfil do lder, mas, avaliar como os indivduos reagem aos vrios tipos de liderana. 3. Voc vai desempenhar o papel de lder benevolente/passivo. Ir demonstrar pouca capacidade para orientar a execuo da tarefa, parecendo no estar muito certo das instrues a cumprir. Voc est muito mais preocupado em criar um clima de descontraco dentro do grupo, relegando a tarefa para segundo plano. 4. Nesta perspectiva, pode mesmo deixar contar anedotas (ou contar voc), falar de assuntos pessoais, sem grande preocupao com a tarefa a realizar. 5. Caso alguns dos membros do grupo refira a necessidade de realizar o trabalho, demonstrese surpreendido e diga Ah! verdade, temos de fazer isso, no ? Ento por onde que comeamos? 6. Deixe que sejam os membros do grupo a impor as regras de funcionamento. 7. Quando terminarem, pergunte a um colega quanto tempo demoraram a realizar a tarefa, porque voc se esqueceu de o fazer.
106
ESTILOS DE LIDERANA
LDER AUTORITRIO
D ordens Dirige Supervisiona Diz o que fazer, quando e como
LDER BENEVOLENTE
Partilha a deciso No coordena No toma a iniciativa No favorece a coeso interna do grupo
LDER DEMOCRTICO/PARTICIPATIVO
Delega responsabilidades Distribui o poder de deciso Valoriza as ideias e a iniciativa
107
ACTIVIDADE Trabalho de Grupo Tarefas para um Lder
OBJECTIVO:
Aplicar os conceitos j abordados sobre gesto de conflitos e liderana, tendo em conta as caractersticas de influncia e capacidade de escuta e resoluo de problemas que um lder deve possuir.
1. O formador divide o grupo em subgrupos de 4 a 5 pessoas, distribuindo os enunciados dos casos prticos; 2. Aps anlise dos problemas que se colocam, cada subgrupo deve apresentar as suas propostas de resoluo; 3. O formador dever retirar as devidas ilaes, concluindo com a ideia de que um lder dever possuir necessariamente influncia, capacidade de escuta e capacidade de resoluo de problemas de modo a conseguir desempenhar o seu papel de forma eficaz.
MATERIAL NECESSRIO: Enunciados, canetas e papel
108
TRABALHO DE GRUPO Tarefas para um Lder
Imagine-se na pele dos protagonistas das situaes abaixo retratadas. De acordo com o que j ouviu sobre, assertividade, gesto de conflitos e liderana, e tendo em conta as caractersticas de influncia e capacidade de escuta e resoluo de problemas que um lder deve possuir, sugira a estratgia adequada a cada situao.
SITUAO 1 Voc foi recentemente colocado num novo servio. Logo no primeiro dia constatou que o colega que est sentado na secretria mesmo ao seu lado fuma desmesuradamente, estando a sala permanentemente intoxicada. Voc acha inadmissvel que os outros colegas tolerem aquela situao e que ningum reclame. Voc decide tomar a iniciativa mas recebe como resposta Quem est mal, muda-se! Eu j aqui trabalho h mais de quinze anos!
Origem do problema:
Estratgia a adoptar:
109
SITUAO 2 Ao chegar ao seu servio, depara-se com um aparato inusitado. Ao lado da sua secretria, esto o seu chefe e uma sua colega a quem voc esteve a explicar os novos procedimentos de segurana. Qual no o seu espanto quando percebe que o esto a acusar de um erro que voc no cometeu. Voc sabe que foi a sua colega que causou o problema mas, pelos vistos, ela nunca o ir assumir.
Origem do problema:
110
SITUAO 3 Todos os anos acontece a mesma coisa. A marcao de frias uma dor de cabea. Este ano ainda comeou mais cedo. O seu colega Alberto dirige-se a si e diz-lhe Olha, isto no tem nada que saber. Eu sou o mais velho da casa, tenho direito de preferncia. Alm disso, tenho dois filhos em idade escolar, por isso, vou outra vez de frias em Agosto Perante tal postura, voc decide que desta vez a coisa no fica assim.
Origem do problema:
Que competncias dever possuir um Guarda graduado enquanto lder? COMPETNCIAS FUNES ESPECFICAS
TAREFAS ESPECFICAS
(Exerccio constante no Manual do formando)
111
ACTIVIDADE Jogo Pedaggico A Mulher Assassinada
OBJECTIVO:
Reconhecer que caractersticas como a influncia, a capacidade de escuta e a capacidade de resoluo de problemas de um lder so fundamentais para a resoluo de situaes nas quais difcil assumir comportamentos assertivos quando esto em causa valores e interpretaes diferentes da mesma realidade
1. O formador divide o grupo em dois grandes grupos de 8 formandos. 2. Informar os subgrupos sobre as instrues de actuao, insistindo na necessidade de encontrar uma deciso por consenso do grupo. 3. Distribuio dos enunciados do caso, leitura das instrues e comunicao do tempo para a realizao do exerccio (15 m.). 4. Anlise dos resultados e dos comportamentos evidenciados pelos vrios membros do grupo, primeiro dando a palavra aos membros dos subgrupos (Foi fcil chegar a consenso?, Que dificuldades sentiram?, Tiveram de fazer muitas cedncias?, Algum dos membros do grupo assumiu um papel preponderante?, Conseguiram fazer-se ouvir?, etc). 5. O formador far a transposio da situao analisada para a vida profissional e pessoal de todos os dias.
TEMPO RECOMENDADO: 30 a 40 minutos
MATERIAL NECESSRIO: Enunciados, canetas e papel
112
EXERCCIO A MULHER ASSASSINADA
INSTRUES: 1. Leia atentamente e faa a sua classificao individual. 2. Inicie a discusso em grupo para chegar classificao consensual do grupo.
Uma jovem mulher casada, cujo marido estava sempre muito ocupado com a sua vida profissional, certa noite decide ir at um bar para se distrair. L conhece um homem que a seduz e a convida para passar a noite consigo, na sua casa. De madrugada, quando acorda, apercebe-se de que deve voltar rapidamente a casa, para chegar antes do marido regressar de viagem. Tenta apanhar um txi para a transportar, mas o taxista recusa faz-lo quando a mulher lhe diz s poder pagar em casa, dado no ter qualquer dinheiro consigo. Decide fazer o caminho a p, mas no final da rua est um assaltante com uma faca na mo. Regressa ento casa do amante pedindo-lhe ajuda, mas este recusa, sem mais explicaes. Recorre tambm a uma amiga do casal que mora perto, a qual depois de ouvida a explicao se recusa a ajud-la, dizendo no querer envolver-se naquela histria. Decide ento, depois de nova e v tentativa junto do taxista, descer a rua, seguindo o caminho de casa. O assaltante, nitidamente enlouquecido, mata-a.
Das 6 personagens da histria, que so a mulher, o marido, o amante, o louco, o taxista e a amiga, qual pode ser responsabilizado pela sua morte. Classifique-os por ordem de responsabilidade decrescente.
113
Questionrio de Ps-Formao
OBJECTIVO: Este questionrio tem como objectivo especfico, aferir os conhecimentos gerais dos formandos, sobre a aquisio de conhecimentos no final da formao. Cada formando dever comparar o questionrio com as respostas dadas no questionrio de Pr-formao e corrigir as respostas erradas, com a ajuda do formador.
V 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 A forma como inter-relacionamos com os nossos semelhantes depende directamente da forma como comunicamos com eles. Uma das funes da Comunicao a persuaso. No acto comunicativo, contam somente os interlocutores. As mensagens so sempre inalterveis ao atravessarem os canais de comunicao. Com o nosso comportamento podemos gerar ou influenciar de forma positiva o comportamento do receptor. Existem 3 estilos comportamentais que reflectem os 3 tipos de comunicao O indivduo agressivo tem uma grande necessidade de se mostrar superior aos outros, e por isso, excessivamente crtico. O Estilo Manipulador caracteriza-se pela defesa dos direitos dos outros A atitude assertiva a base para a resoluo dos conflitos O conflito no faz parte das relaes interpessoais. Uma das vantagens dos conflitos a criao de clima negativo Nas vrias abordagens dos conflitos, consensual que existem dois grandes grupos de conflitos. Um dos pressupostos para a gesto eficaz a preservao da dignidade e o auto-respeito. Na conduo ou dinamizao de reunies, sempre necessrio utilizar a metodologia expositiva Uma das funes de liderana em reunies, mais do que solucionar rapidamente o problema, dever antes de mais diagnostic-lo. A PNL pressupe a gesto das suas actividades mentais, que lhe permite um melhor auto-controlo. possvel no comunicar. A PNL utiliza o cdigo visual, auditivo e quinestsico. Uma das cinco competncias emocionais e sociais caractersticas da Inteligncia Emocional a Motivao A melhor forma de estimular a Inteligncia Emocional dos seus colaboradores atravs de um controlo rigoroso das suas aces. A liderana um processo relacional e de influncia. A posio de liderana definitiva e vitalcia A caracterstica principal da Liderana Liberal, Passiva ou Laissezfaire, ao nvel do grupo, a produtividade. A Liderana Democrtica ao nvel do grupo o trabalho desenvolvese a um ritmo suave e seguro, mesmo quando o lder se ausenta.
114
Bem Vindos!!!
OBJECTIVOS PEDAGGICOS
No final deste curso, dever ser capaz de:
Desenvolver capacidades, tcnicas e estratgias de comunicao eficaz;
Identificar formas ineficazes de relacionamento no dia-a-dia e encontrar formas de as ultrapassar;
Utilizar as tcnicas da programao neuro-lingustica nas relaes pessoais e profissionais:
Gerir as reaces dos interlocutores sem agressividade, manipulao ou passividade;
Reconhecer as ideias negativas associadas noo de conflito;
Aplicar diferentes estratgias de resoluo de conflitos, de acordo com a sua tipologia e condicionantes situacionais, reconhecendo o impacto das opes seguidas;
Comportamento Comportamento Relacional Relacional
OBJECTIVOS PEDAGGICOS
No final deste curso, dever ser capaz de:
Distinguir factores objectivos de subjectivos na origem dos conflitos;
Utilizar mecanismos de controlo emocional em situaes de conflito;
Identificar as suas emoes e a forma de as controlar;
Preparar e dinamizar reunies de trabalho de acordo com as regras prestabelecidas;
Identificar nos diferentes estilos de liderana o adequado a cada momento.
COMUNICAO
Natureza deu-nos dois olhos, dois ouvidos e uma boca, para que pudssemos observar e escutar mais do que falar.
Zeno
COMMUNICARE
(palavra latina)
=
ou PR EM COMUM
ENTRAR EM RELAO COM
COMUNICAO VERBAL
Preciso desse Relatrio com urgncia! Para Para amanh amanh Vou tratar disso.
Daquiaa Daqui hora 11hora
Ocorreu falha de comunicao?
Comunicao Interpessoal
No Verbal (gestos)
Verbal (falada)
Tem as suas particularidades ou As sua complexidades
Exerccios prticos
Jogo 1: Mensagem em cadeia
Jogo 2: Instrues para esquema grfico
Jogo 3: Voc sabe ouvir
Quando Comunicamos
100% O QUE QUEREMOS DIZER
80% O QUE DIZEMOS
60% O QUE SE OUVE
40% O QUE SE COMPREENDE
30% O QUE SE RETM
Exerccios prticos
Jogo 4: Mquina registadora
Jogo 5: Contar histria/desviar o olhar
Jogo 6: Cumprimento de regras
Leitura do texto: O eclipse do sol ou Carta do Man
Tcnicas de Comunicao Eficaz

1- Escuta Activa 2- Empatia
3- Feed-back/Reformulao
Obstculos Escuta Activa
1- REFERENCIAR TUDO PRPRIA EXPERINCIA
2- INTERROMPER SISTEMATICAMENTE
3- SONHAR ACORDADO
4- OUVIR APENAS O QUE SE QUER OUVIR
5- FAZER JUZOS DE VALOR
Regras da Escuta Activa
SUSTENTAR NORMALMENTE O OLHAR
PROCURAR COMPREENDER O QUE O INTERLOCUTOR EST A SENTIR
MANTER EXPRESSO EMPTICA
PROCURAR SINCRONIZAR-SE EM TERMOS DE COMUNICAO NO VERBAL
NO INTERROMPER
DEMONSTRAR INTERESSE
NO SE DEIXAR INFLUENCIAR POR JUZOS DE VALOR ACERCA DO INTERLOCUTOR
Reformulao
1- REPITA O QUE INTERLOCUTOR DISSE POR OUTRAS PALAVRAS Se bem entendi... Ento quer dizer que..
2- SAIBA PERGUNTAR/UTILIZE PERGUNTAS ABERTAS Perguntas comeadas por Como , Quando, Onde, De que modo
3- FAA A SNTESE DO QUE FOI DITO Ento o que pretende ...
Feed-Back
1- Atravs de Expresses Verbais de Empatia:
Uh! Uh!
Sim, sim.. Continue...
2- Atravs de Expresses Visuais de Empatia:
OLHAR: sustentar normalmente o olhar POSTURA FSICA EXPRESSO GESTUAL: Gestos afirmativos e moderados VOZ : tom afvel e ritmo pausado
Comunicao No Verbal
Estou sua inteira disposio... A srio! Adorei o teu cabelo Este tipo s faz asneiras! Pareces um espanador!
Estou cansado!
No estou nada zangado consigo!

Acetato 10
ACTIVIDADE 6
Trabalho de grupo Barreiras Comunicao
Elaborao de listagem com as principais regras para comunicar de forma eficaz
Principais Obstculos Comunicao
Diferentes interpretaes
Ateno
Motivao para o assunto
Ausncia de habilidades comunicacionais
Estado emocional/fsico do indivduo
Rudos e interferncias externas
Complexidade da mensagem
Princpios a Seguir para uma Comunicao Eficaz

Demonstrar interesse Estar disponvel para ouvir Estabelecer empatia (perceber o tipo de percepo do outro) Saber dialogar
saber dizer saber perguntar saber escutar
Ser flexvel
Acetato 11
P.N.L. Programao Neurolinguistica Percepo Sensorial
ACTIVIDADE Questionrio individual sobre as preferncias sensoriais Imagens da percepo
O QUE V NA IMAGEM?
O QUE V NA IMAGEM?
O QUE V NA IMAGEM?
VERDE ROSA VERMELHO NEGRO VERMELHO AMARELO VERDE ROSA VERMELHO AZUL VERDE AMARELO A isto se chama conflito no crebro!
ZYP QLRN AGSNZ OSOF OAO AOMDIE PRODKJ LORS WUE
A PERCEPO :
AFECTIVA
SELECTIVA
TEMPORAL
GLOBAL
Erros de Percepo na Avaliao dos Outros
EFEITO DE HALO ESTEREOTIPIA
CATEGORIZAO
ACTIVIDADE Exerccio O Pintor ou Exerccio O Retrato Robot
Objectivos deste exerccio:
Sensibilizar para a importncia da primeira impresso que causamos aos outros e, o impacto que ela vai causar nas futuras relaes interpessoais.
Reconhecer a importncia da percepo social no relacionamento interpessoal, profissional ou pessoal.
Agressividade
OBJECTIVO:
Dominar o outro
ATITUDES:
Contestao sistemtica Hostilidade Autoritarismo, desconfiana Desprezo pelo outro Presena barulhenta
SENTIMENTOS:
Desejo de vingana Medo inconsciente do outro Sentimentos de mal-amado
Passividade
Medo de se envolver, submisso
IMPLICA:
face aos outros, apagamento Tendncia para evitar problemas
ATITUDES:
Abnegao, modstia Medo de importunar Esprito de conciliao
CONSEQUNCIAS:
Diminuio da auto-estima Aceitao de tarefas pouco dignificantes Ressentimento contra o outro
Manipulao
CONVICES DO MANIPULADOR:
mais fcil agir por interposta pessoa possvel levar os outros certa sem que eles dem por isso
MEIOS UTILIZADOS:
Dissimulao Insinuao Culpabilizao Cinismo Intrigas
CONSEQUNCIAS:
O manipulador fica preso na prpria ratoeira Perca de credibilidade
Assertividade
ASSUMIR UMA ATITUDE ASSERTIVA, IMPLICA:
Ter respeito por si prprio e pelo outro
Ser verdadeiro
Usar linguagem transparente
Relaes assentes na confiana recproca
Em caso de conflito, negociar com base no interesse mtuo
Inteligncia Emocional e Gesto das Emoes
Capacidade de identificar as emoes; Capacidade de estabelecer empatia; Capacidade de expressar adequadamente as emoes; Capacidade de reparao de danos emocionais; Capacidade de integrao emocional e interactividade.
O que uma Emoo
Estado afectivo intenso, caracterizado por uma brusca perturbao fsica e mental
Estado interno que surge subitamente e que detonado por um pensamento, sensao, reaco fisiolgica ou comportamento especfico
Componentes da Emoo
A emoo uma reaco sbita do nosso organismo, com componentes fisiolgicas (o nosso corpo), cognitivas (o nosso pensamento) e comportamentais (as nossas aces).
Psicofisiologia das emoes
Emoes Fundamentais
Raiva, clera ou ira
Medo
Alegria
Tristeza
Exerccios Prticos
ACTIVIDADE
Avalie o Quociente Emociomal
Funes da Raiva
A raiva, clera ou ira uma emoo que tem por funo a defesa da nossa integridade, seja ela real ou presumvel, funcionando muitas vezes como forma de intimidao do outro.
Mecanismos de defesa da raiva (ineficazes)
Passagem ao acto: - voc insulta-o
Deslocao: descarrega a raiva num colega
Regresso: decide ir pastelaria e devora bolos
Devaneio: fica a pensar como seria bom se fosse voc o chefe e o
pudesse humilhar em frente de todos
Somatizao: queixa-se com dores: de barriga ou dores de cabea
Isolamento: vive toda a situao como se no se tivesse passado consigo
respeitador
Formao reaccional: adopta papel de funcionrio submisso e
srie de argumentos
Racionalizao: Justifica perante si a a atitude de submisso com uma
Projeco: pensa que o chefe agiu assim porque o odeia, ou seja, atribui-lhe o dio que tem
Mecanismos de defesa da raiva (eficazes)
Sublimao: vai descontrair por exemplo uma sesso
de ginstica, ou qualquer outro tipo de desporto
Supresso: acha a cena desagradvel mas no pensa
mais no assunto
Humor: diverte-se com a atitude do chefe se
preocupar com o trabalho dos outros, quando ele no
revela essa capacidade
Estratgias para Gerir a Raiva
Reduza as causas da sua irritabilidade; Procure ter uma vida mais organizada e calma; Reflicta com frequncia nas suas prioridades de vida; Em situaes de conflito, procure imaginar-se na posio do outro; Centre-se na causa do conflito; Pense no comportamento e no na pessoa; Escute activamente; No procure segundas intenes no comportamento do outro.
Funes do Medo
O medo a reaco instintiva do organismo face ao perigo real ou potencial.
A funo do medo dar o alerta ao nosso organismo e mobilizar os nossos recursos para fazer face adversidade.
O medo pode ser benfico, desde que correctamente gerido.
Estratgias para lidar com o medo
Reconhecer e aceitar o medo; Partilhar a sua emoo com algum da sua confiana; Treinar forma de lidar com os episdios de medo; Fazer uma lista das coisas que esto na origem do seu medo; Procurar obter o mximo de informao acerca do que est na origem do seu medo; Avaliar se um medo real ou presumvel; Fazer uma lista de antdotos para cada origem do medo; Fortalecer a sua autoconfiana; Pensar de forma positiva; Partilhar os sucessos obtidos.
Vantagens da Alegria
Aumenta a criatividade; Melhora a capacidade de tomar decises; Permite uma maior capacidade de concentrao e resistncia ao stress; Maior ousadia para assumir riscos; Aumenta a aptido para a cooperao e interajuda; Permite maior tolerncia com as fraquezas dos outros.
Estratgias para aproveitar melhor a alegria
Identificar o que o poderia tornar mais feliz;
Avaliar se realizvel e provvel;
Identificar os momentos mais felizes da sua vida;
Reconhecer momentos felizes desperdiados;
Reconhecer de quem/de qu, depende para ser feliz.
Impacto nas emoes na relao com outros
Gerir as emoes nas relaes do quotidiano utilizar a capacidade de empatia face ao outro, funcionando para este duma forma securizante, permitindo-lhe sentir-se melhor, o que dar mais cor no s sua vida, mas tambm nossa.
P. Stern
Exerccio Prtico:
JOGO DE CARTAS Baralhaes Estudo de Caso
ou
Gesto das Emoes
Podemosalfabetizarmo-nos emocionalmente?
ETAPAS DA ALFABETIZAO EMOCIONAL
A I.E. visa desenvolver 5 aptides emocionais bsicas:

Capacidade de reconhecer os prprios sentimentos Capacidade de empatia Capacidade de controlar as prprias emoes Capacidade de reparao dos danos emocionais Capacidade de integrao emocional e interactividades
a) b) c) d) e)
Gesto das Emoes

Afiliao Empatia Escuta Activa Calibragem
TCNICAS DE FACILITAO EMOCIONAL:
Afiliao: Capacidade para desenvolver relaes
com os outros, por mero e simples prazer; Calibragem: Capacidade de se sintonizar com o outro, em termos comportamentais;
Conflito
Conflito
uma realidade do nosso dia-a-dia; H os pequenos e fceis de resolver e, outros bem maiores que requerem estratgia satisfatria; Para os solucionar satisfatoriamente preciso alguma habilidade; A resoluo pode passar por:
- Evit-lo; - Adi-lo; - Confront-lo;
Conflito
H vrios tipos de conflitos:
1. Conflitos Intrapessoais;
2. Conflitos Interpessoais;
3. Conflitos organizacionais;
Tipos de Conflito
De acordo com as condies e o momento:
- Conflito latente; - Conflito aberto ou declarado; - Conflito assumido;
Conflito
Tipos de conflitos intrapessoais:
1.Conflito atraco-atraco;
2. Conflito repulso-repulso;
3. Conflito atraco-repulso;
1.Conflito atraco-atraco
Ocorre quando uma pessoa se encontra perante dois objectivos ou situaes atraentes e, ao escolher acabar por renunciar outra.
Ex.: Tentativa de conciliao entre carreira profissional e a vida pessoal
2.Conflito Repulso-repulso
Ocorre quando uma pessoa se encontra perante duas alternativas ou situaes desagradveis e, implica que uma delas se imponha.
Ex.:O funcionrio que no tolera o seu chefe, mas obrigado a ir trabalhar. Se no for, pode acabar por perder o emprego
3.Conflito Atraco-repulso
Ocorre quando uma pessoa se encontra perante dois aspectos de uma situao em que ambas as decises apresentam vantagens e inconvenientes.
Ex.: Uma pessoa que sabe que fumar faz mal sade, mas que obtm prazer na manuteno desse hbito.
Resumindo
os conflitos intrapessoais resultam de uma dissonncia cognitiva, que ocorre sempre que o individuo tem de optar por uma de duas opes.
ACTIVIDADE 19
Discusso orientada Estudo de casos1,2,3 Um dia atribulado 1 parte
Como lidar com as pessoas difceis
No personalizar a situao;
Manter a calma e prestar ateno;
Concentrar-se no problema e no na pessoa;
Elogiar-se pela sua capacidade de saber lidar com pessoas difceis.
Razes possveis para os comportamentos difceis:
Cansao; Alterao emocional; Defesa da sua auto-estima; Sensao de ser ignorado ou desprezado; Doena ou alterao do estado fsico; Experincias anteriores negativas; Mau-humor.
Formas de lidar com reclamaes
Ouvir atentamente; Reformular o que se ouviu para se assegurar que percebeu bem; Apresentar desculpas em nome da organizao; Aceitar e demonstrar compreenso pela emoo do cliente (raiva, frustrao, desiludo, etc) Explicar o que vai fazer para resolver o problema; Agradecer ao cliente o facto de ter colocado o problema, dando assim a oportunidade de melhorar o servio.
Causas dos conflitos interpessoais:
1. Diferenas individuais; 2. Limitaes dos recursos; 3. Diferenciao de papis;
CONFLITOS ORGANIZACIONAIS:
Porque numa organizao trabalham pessoas, integradas em nveis diferentes, consoante o seu desempenho;
As diferenas de nveis so tanto mais graves quanto mais distantes estiverem uns dos outros;
As perspectivas das pessoas so diferentes, assim como os seus valores, interesses e objectivos;
As pessoas nem sempre consideram a organizao como simples local de trabalho e expressam-no com comportamentos divergentes;
As regras que cada organizao possui so impostas mais ou menos explicitamente;
As pessoas que trabalham nas organizaes, manifestam alguma autonomia, aumentam o esprito crtico e revelam maior aspirao profissional ;
Em resumo, os conflitos nas organizaes decorrem das relaes interpessoais que se estabelecem entre os seus colaboradores, e tambm de factores relacionados coma natureza da estrutura organizacional, nomeadamente:
Hierarquia; Normas e regras de actuao impostas; Dificuldades de comunicao; Natureza das tarefas; Sobreavaliao da contribuio de cada individuo/departamento
Estratgias para a gesto de conflitos
1. Preservar a dignidade e o auto-respeito dos intervenientes, adoptando formas de comunicao assertiva;
2. Ouvir com empatia;
3. No procurar mudar os outros;
4. Exprimir a sua prpria perspectiva.
Etapas para a resoluo de conflito

Identificao do intervenientes
Identificao do problema
Seleccionar a Estratgia
Avaliao das Causas do conflito
Caracterizao das estratgias
Evitar o conflito (baixa interaco e baixa
flexibilidade em relao ao ponto de vista do outro)
Dominar ou competir (alta interaco e baixa
flexibilidade em relao ao ponto de vista do outro)
Compromisso (mdia interaco e mdia flexibilidade
em relao ao ponto de vista do outro)
Acomodao (fraca interaco e alta flexibilidade em
relao ao ponto de vista do outro)
Negociao ( alta interaco e alta flexibilidade ao
ponto de vista do outro)
Vantagens dos conflitos
Permite o desenvolvimento de ideias criativas e inovadoras; Permite encontrar novas formas de organizao de trabalho; Permite manter um determinado nvel de inconformismo, indispensvel ao desenvolvimento e evoluo; Permite um certo nvel de vitalidade ao nvel dos indivduos, das equipas e das organizaes
ACTIVIDADE 20
Jogo pedaggico O Problema da Nasa Perdidos no Mar ou abrigo antiareo
Atitude para negociar
Capacidade para definir os objectivos e ser flexivel, respeitando os outros. Capacidade para estudar todas as opes. Capacidade para se preparar adequadamente. Ser capaz de escutar e interpelar os outros. Capacidade de fixar prioridades.
Estratgias da negociao
Alto
Ganhar/ Perder CONFRONTO Ganhar/Ganhar COLABORAO
DEFESA DE INTERESSES PRPRIOS

COMPROMISSO
Baixo Baixo
Perder/Perder PERDA TOTAL
Perder/Panhar ACOMODAO
Alto
DISPOSIO PARA COOPERAR
ACTIVIDADE 21
Leitura e explorao dos textos Estratgias para lidar com a raiva ou clera e Como acolher as emoes (tristeza, medo, raiva) do outro
Expresso Pr-Activo
Usada pela primeira vez por Claus Moller, psiquiatra judeu que esteve preso em trs campos de concentrao nazis;
Designou a pr-actividade como a ltima das liberdades humanas.
Significado de Pr-Actividade (segundo Claus Moller)
A pr-actividade basicamente a responsabilidade em saber escolher as nossas respostas e em evitar ter a reaco pavloviana do dio inconsequente ou da servido;
o assumir consciente e livre das nossas responsabilidades.
Razes por que as pessoas adiam sistematicamente
Permite evitar a realizao de actividades menos agradveis;
D a iluso de um certo conforto;
Permite colocar a responsabilidade pelo insucesso no destino, na sorte, na sociedade ou noutra entidade abstracta;
Menor risco de pr em causa a autoconfiana e a autoestima;
Permite atrair a simpatia ou solidariedade dos outros devido ansiedade sentida;
Quando se adia, pode ser que algum faa por ns.
Sugestes para deixar de procrastinar (1):
Divida as tarefas de longo prazo em pequenas fases;
Comece agora mesmo a fazer uma coisa que tenha vindo a adiar sistematicamente;
Pergunte a si mesmo Qual a pior coisa que me pode acontecer se fizer aquilo que venho sistematicamente a adiar?
Reserve um perodo do dia para aquelas tarefas que adia sistematicamente;
Se o seu hbito de adiar envolve outras pessoas, fale abertamente com elas sobre o problema.
Sugestes para deixar de procrastinar(2):
Tenha a coragem para assumir as suas hesitaes e verifique se os motivos que o levam a adiar no estaro apenas na sua cabea;
Faa contratos com as pessoas envolvidas nas suas tarefas, de forma a obrigar-se a fazer aquilo que tem vindo a adiar;
Reduza os contratos a escrito e estabelea penalizaes caso volte a falhar;
Decida que quer mudar, mostrar a si prprio que um empreendedor;
Pare de adiar.
ACTIVIDADE 23
Estudo de casos em grupo- 2 parte Apresentao e discusso dos resultados
Formas de lidar com reclamaes
Ouvir atentamente; Reformular o que se ouviu para se assegurar que percebeu bem; Apresentar desculpas em nome da organizao; Aceitar e demonstrar compreenso pela emoo do cliente (raiva, frustrao, desiludo, etc) Explicar o que vai fazer para resolver o problema; Agradecer ao cliente o facto de ter colocado o problema, dando assim a oportunidade de melhorar o servio.
Razes possveis para os comportamentos difceis:
Cansao; Alterao emocional; Defesa da sua auto-estima; Sensao de ser ignorado ou desprezado; Doena ou alterao do estado fsico; Experincias anteriores negativas; Mau-humor.
Como lidar com pessoas difceis:
No personalizar a situao; Manter a calma e prestar ateno; Concentrar-se no problema e no na pessoa; Elogiar-se pela sua capacidade de saber lidar com pessoas difceis.
Como lidar com pessoas difceis:
No personalizar a situao; Manter a calma e prestar ateno; Concentrar-se no problema e no na pessoa; Elogiar-se pela sua capacidade de saber lidar com pessoas difceis.
Estilos de Liderana
Para reflectir
Segundo Peter Drucker, de 100 novas empresas que iniciam
actividade cerca de 50% deixa de funcionar 2 anos aps o
inicio, das restantes 25% desaparecem ao fim de 5 anos de
actividade.
Porqu?
A grande maioria destes fracassos fruto de uma liderana ineficaz
Caractersticas da Liderana I
A liderana um processo relacional e de influncia;
um fenmeno natural em grupos e organizaes;
adaptativo e tem por principal funo garantir a sobrevivncia dos grupos e da espcie
Caractersticas da Liderana 2
A posio de liderana no definitiva nem vitalcia;
No em exclusivo, um talento ou qualidade pessoal;
um comportamento passvel de ser aprendido.
No h lderes sem seguidores;
O Estilo de Liderana adequado a cada momento tendo em ateno: O contexto A situao As pessoas
QUANTOS ESTILOS DE LIDERANA H?
Segundo Lewin, Lippit e White vamos abordar 3 estilos de liderana:
1. Liderana Autoritria
2. Liderana Passiva /Liberal ou Laissez-Faire
3. Liderana Democrtica
Liderana Autoritria
Conduz excessiva irritabilidade, hostilidade e agressividade (entre os elementos e dirigida contra a chefia enquanto lder);
Devido tenso e frustrao provocada pela postura do lder, os colaboradores podem tornar-se apticos, perdem iniciativa e o esprito inventivo;
Assim, e embora aparentemente gostem do que fazem, no revelam qualquer satisfao em relao tarefa;
Cumprimento rigoroso dos objectivos, com baixa aprendizagem efectiva;
Directividade quanto forma (redes de comunicao) e quanto ao processo (contedo das mensagens) reduz a maior parte do grupo a receptores passivos, sendo o lder o nico emissor, impondo uma comunicao unilateral.
Liderana Passiva
A improdutividade a caracterstica principal. Ainda que a actividade seja intensa, a produo no satisfatria;
Elevado rudo, sobreposio de mensagens, intenso feed-back com baixa escuta activa; objectivos e baixa
No cumprimento dos aprendizagem efectiva;
No Directividade quanto forma (redes de comunicao) e quanto ao processo (contedo das mensagens) todo o grupo emissor/receptor, mas sem qualquer organizao, gerando uma excessiva participao com tendncia para a desmotivao e afastamento posterior.
Liderana democrtica
um maior estmulo para a tarefa;
- Existe
- As comunicaes lder-grupo so espontneas, francas e cordiais;
- H mais camaradagem, cooperao e esprito de grupo;
- O trabalho desenvolve-se a um ritmo suave e seguro, mesmo quando o lder se ausenta;
-Cumprimento relativo dos objectivos, com elevada aprendizagem efectiva;
Liderana democrtica
Pouca directividade quanto ao processo (contedo das mensagens), mas directividade quanto forma (redes de comunicao) cria condies para uma comunicao eficaz, em que os participantes se sentem envolvidos e motivados;
Na vida prtica, o lder utiliza os trs processos de liderana, de acordo com os objectivos, com a situao, com as pessoas e com a tarefa. A principal problemtica da liderana saber quando aplicar determinado estilo.
Que estilo a adoptar?
Por exemplo:
PI Produo de Informao;
P Persuaso;
D Deciso;
C Coeso do Indivduo
PI Produo de Informao (Estilo a adoptar aconselhado) p a r t i c i p a t i v o laissez - faire informao
-o estilo autoritrio leva a perda de
-risco de desorientao
P Persuaso (estilo a adoptar aconselhado) participativo autoritrio - Laissez-faire contra-indicado - o grupo perde objectivos

D Deciso (estilo a adoptar aconselhado)
p a r t i c i p a t i v o (porque a colaborao dos participantes importante)
a u t o r i t r i o (pela rapidez na tomada de deciso)
C Coeso do Indivduo (Estilo a adoptar aconselhado) participativo laissez - faire - o autoritrio leva a resultados contrrios
Liderana de Equipas
TOMAR DECISES 1.Planear e organizar 2. Identificar e resolver problemas 3.Consultar pessoas 4. .Delegar responsabilidades
OBTER E DAR INFORMAES

Funes do Lder
12. 13. 14. 15.
Informar Clarificar Monitorar Avaliar
INFLUENCIAR AS PESSOAS 5. Motivar, apoiar 6.Reconhecer, elogiar, apreciar 7. Recompensar
CONSTRUIR RELAES 8. Apoiar 9. Desenvolver as capacidades das pessoas 10. Gerir conflitos e construir esprito de equipa 11. Desenvolver redes de contactos
Liderana de Equipas
Liderana de Equipas
Liderana de Equipas
movimento das peas do jogo de xadrez...
processos mentais e emocionais dos jogadores
Liderana de Equipas
tarefas de planear, oramentar, tomar decises, gerir tempo, avaliar desempenhos,etc...
...cognitiva, psicolgica, emocional.
Liderana de Equipas
Liderana de Equipas
Tirar satisfao do que suposto fazer
Controlar e respeitar os resultados
Por forma a que no interfira no seu papel
Liderana de Equipas
Necessidade de:
Sucesso
Confiana
Independncia
Prestgio
Reconhecimento por parte dos outros
Liderana de Equipas
capacidade de influenciar a envolvente
delegao vs necessidade de controlar
Grau decrescente de controlo directo
No necessitar de estar em todas
Resultados obtidos so diferentes
Liderana de Equipas
Desejo de pertencer a, ser aceite e amado
Que os outros gostem dele , de modo a que isso no interfira na responsabilidade da funo.
Liderana de Equipas
...para ...para jogar jogar com com xito xito o o Jogo Jogo Interior Interior da da Chefia, Chefia, tem tem de de actuar actuar no no pressuposto pressuposto de de que que podem podem no no gostar gostar de de si si e e que que tem tem de de lidar lidar com com o o conflito conflito interpessoal interpessoal
A Reter
Liderana de Equipas
A liderana um processo relacional e de influncia; natural em grupos e
um fenmeno organizaes;
adaptativo e tem por principal funo garantir a sobrevivncia dos grupos e da espcie.
A Reter
Liderana de Equipas
No em exclusivo, um talento ou qualidade pessoal;
um comportamento passsvel de ser aprendido.
Liderana de Equipas
Tpica dos estudos sobre a liderana realizados at final da 2 Guerra Mundial. As perguntas a que pretendiam dar resposta eram basicamente:
-Que traos de personalidade so dominantes nos lderes naturais?
-Em que diferem as pessoas que alcanam posies de liderana, das outras que os seguem ou so subordinadas?
-Quais as diferenas entre lderes eficazes e lderes no eficazes?
Estilo de Liderana Coaching
o tipo de liderana que: -Ajuda os colaboradores a identificarem foras e fraquezas; -Encoraja os colaboradores a estabelecerem objectivos a longo prazo; - Proporciona feedback contnuo; -Suporta o desenvolvimento a longo prazo dos colaboradores
Questes que normalmente coloca:
-Os colaboradores tm planos de desenvolvimento de carreira?
-Os colaboradores so apoiados nos seus objectivos de desenvolvimento profissionais?
- Os colaboradores esto interessados no desenvolvimento pessoal?
mais eficiente: - Com colaboradores que esto motivados a procurar o seu desenvolvimento pessoal; - Com colaboradores que se apercebem com os seus pontos de melhoria
menos eficiente: - Quando o lder no especialista; - Quando os colaboradores necessitam de direco e feedback considerveis - Em crises
Tcnicas do Coaching
ESCUTAR REFORMULAR QUESTIONAR EMPATIZAR DAR E RECEBER FEEDBACK
Importncia do Dar e Receber Feed-back
uma forma de MOTIVAR os colaboradores e, pode englobar trs aspectos essenciais:
Reconhecimento (reforo ou elogio) Apoio Monitoragem/acompanhamento
O Lder como agente de mudana
Intervalo
15/20 minutos
Manual do Formando
Introduo
NDICE
Ficha Tcnica... ndice. Introduo... Questionrio de Pr-Formao 1 1 2 4
Ficha Tcnica
Autoras
Leonor Diniz Marinela Carmelino
Ttulo
Manual de Comportamento Relacional
Autores do Guio para videograma
Equipa do Centro de Estudos e Formao Penitenciria Funcionrios dos Estabelecimentos Prisionais: EP Carregueira, EP caxias, EP Lisboa, EP Linh
Captulo I Estratgias para um comportamento eficaz. 1.1 Tcnicas de comunicao eficaz.. 1.2 A Assertividade.......... 1.3 Gesto de Conflitos 1.4 Tipos de Conflitos 1.5 Estratgias para a Gesto de Conflitos... 1.6 Preparao e dinamizao de reunies.. Bibliografia
8 9 19 24 26 29 33 38
ata de Concepo Local de Emisso
Lisboa
1 Edio
Captulo II Programao Neuro-Lingustica 2.1 Introduo 2.2 A utilidade da PNL para uma profisso de chefia. 2.3 Os pressupostos bsicos da PNL 2.4 Os mapas mentais da realidade 2.5 Sincronizao e ancoragem positiva.............. 2.6 Concluso. Bibliografia
39 40 41 43 45 47 48 50
Setembro de 2007
Introduo
Objectivos Especficos No final da aco os formandos devero ser capazes de:
Objectivos da formao
Desenvolver capacidades, tcnicas e estratgias de

comunicao eficaz;
Identificar formas ineficazes de relacionamento no dia-a-dia e

encontrar formas de as ultrapassar;
Capitulo III A inteligncia Emocional. 3.1 Introduo. 3.2 As Competncias Emocionais... 3.3 A Inteligncia Emocional 3.4 As cinco competncias emocionais e sociais bsicas.. 3.5 Impacto da conscincia emocional no desempenho profissional 3.6 Como estimular a IE dos seus colaboradores 3.7 Auto - Regulao e Gesto de Stress. 3.8 Estratgias para lidar com o stress.. 3.8 Concluso. 52 53 54 55 56 57 59 62 63
Utilizar as tcnicas da programao neuro-lingustica nas

relaes pessoais e profissionais:
Gerir as reaces dos interlocutores sem agressividade,

manipulao ou passividade;
Bibliografia 64
Reconhecer as ideias negativas associadas noo de conflito; Aplicar diferentes estratgias de resoluo de conflitos, de
acordo com a sua tipologia e condicionantes situacionais, reconhecendo o impacto das opes seguidas;
Distinguir factores objectivos de subjectivos na origem dos

conflitos;
Capitulo IV Estilos de Liderana.. 4.1 Estilos de Liderana 4.2 As principais caractersticas e contingncias do fenmeno. 4.3 Lder e Gestor . 4.4 Abordagens eficcia e processos de liderana... 4.5 Perfil do Guarda Graduado Lder.. 65 66 67 69 70 75
Utilizar mecanismos de controlo emocional em situaes de

conflito;
Bibliografia 83 84 86 87
Identificar as suas emoes e a forma de as controlar; Preparar e dinamizar reunies de trabalho de acordo com as
regras pr-estabelecidas;
Concluso.
Identificar nos diferentes estilos de liderana o adequado a cada

momento.
Questionrio Ps-Formao
Anexos..
Introduo
INTRODUO
Introduo
INTRODUO
correcta Comunicao e a Preparao e Dinamizao de Reunies. O segundo captulo aborda a Programao Neuro-Lingustica (PNL) que surge como mais um contributo de ordem conceptual e pragmtica que permite compreender o fenmeno comunicativo luz das mais modernas teorias. O terceiro captulo centra-se na temtica de Inteligncia Emocional, designadamente no impacto das emoes na vida pessoal, profissional e social. O quarto captulo refere-se aos diferentes Estilos de Liderana, tema imprescindvel num curso de chefias. Esta ferramenta termina com um captulo conclusivo dedicado articulao final das diferentes temticas. O manual acompanhado por um guio de videograma, com exemplos reais da actividade prisional, que servir de suporte na realizao dos diversos exerccios pois exemplifica as diversas estratgias para um relacionamento eficaz.
Mais do que uma ferramenta de leitura pretende-se que este manual seja uma ferramenta de acompanhamento, consolidao de ideias e de actividades prticas que dizem respeito aos temas abordados. A informao contida neste manual s ter verdadeiros benefcios, nos diferentes Estabelecimentos Prisionais, se for utilizada como apoio na resoluo de problemas quotidianos inerentes respectiva prtica profissional. Procura-se assim sublinhar, uma vez mais, os valores imprescindveis para um verdadeiro CRESCIMENTO EM ESTRELA: Dignidade humana, Rigor, Criatividade e Inovao, Comunicao, Espirito de Equipa, Lealdade, Transparncia e Honestidade.
Como utilizar este manual?

Os contedos deste manual esto expostos de acordo com a seguinte organizao do manual:
rea de identificao da actividade
A concepo desta ferramenta teve o apoio de vrios profissionais dos Servios Prisionais e foi inspirado nos recursos tcnico pedaggicos utilizados nas aces de formao comportamental dinamizadas no Centro de Formao Penitenciria.
A quem se destina?
rea de identificao do captulo
Este manual destina-se, em especial, a todos os funcionrios dos Servios Prisionais que na sua prtica exeram funes de chefia, nomeadamente os Chefes de Guardas e Subchefes de Guardas dos vrios Estabelecimentos Prisionais, podendo, no entanto, ser utilizado pelos restantes funcionrios dos diversos grupos profissionais.
Como est estruturado este manual?
rea descritiva
rea de actividades
O presente manual est dividido em quatro captulos que abordam os principais temas referentes ao Comportamento Relacional. Tem como inicio a identificao das principais Estratgias para um Relacionamento Eficaz, nomeadamente: a Gesto de Conflitos, o Comportamento Assertivo, o estabelecimento de Perguntas e Reformulaes numa
Paginao
Introduo
rea de identificao do captulo: Nesta rea poder facilmente visualizar o captulo em que se encontra.
rea descritiva: Esta a rea dedicada informao sobre determinado tema. composta por texto e figuras ilustrativas dos conceitos apresentados.
?
Questionrio de auto-conhecimento sobre o tema Questes a ponderar
rea de identificao da actividade: Nesta rea aparece designado o(s) tipo(s) de actividades propostas como por exemplo: Sugestes, Questes, Exerccios prticos, Questionrios, Pesquisas, Apontamentos e Resumos.
rea de actividades: rea reservada componente prtica com a realizao das diferentes actividades propostas.
Bibliografia/Livro aconselhada/o
Ao longo do manual sero ainda utilizadas as seguintes figuras ilustrativas da componente prtica para que lhe seja mais fcil a identificao das actividades propostas: Pesquisa proposta sobre o que foi abordado
Ideias chave/ Sugestes a reter Consulta do videograma
Anotaes a retirar sobre o tema
Actividades propostas sobre o assunto
Estas figuras surgiro na rea de actividades e sugerem-lhe uma interveno activa sobre o tema. Sendo esta uma ferramenta de autoformao, ela permite-lhe definir o ritmo que considere mais apropriado para si. Poder sempre recuar e avanar de acordo com a sua preferncia. Ter uma companhia durante toda esta aventura, o GI (Gerir para Inovar), ser o seu assistente. Ter ele a responsabilidade de apresentar-lhe cada novo tema.
Breve resumo do tema
Introduo
E agora que aqui chegou Fazemos-lhe desde j uma proposta de actividade, responda questo que se segue, escrevendo no espao abaixo reservado para o efeito:
O que significa para si Comportamento Relacional?
E agora aventure-se a virar a pgina
Introduo
V F
Questionrio de Pr-Formao
Este questionrio no tem carcter avaliativo. Servir apenas para aferir os conhecimentos j adquiridos ou a adquirir. No Final, preencher um questionrio igual, onde poder confirmar ou consolidar os seus conhecimentos.
13
As solues apareceram nos anexos.
14
Assinale na coluna de V (verdadeiro) ou F (falso) consoante a sua interpretao
15
16
17 18 19
20
21 22 23
A forma como inter-relacionamos com os nossos 1 semelhantes depende directamente da forma como comunicamos com eles. 2 Uma das funes da Comunicao a persuaso. No acto comunicativo, contam somente os 3 interlocutores. As mensagens so sempre inalterveis ao 4 atravessarem os canais de comunicao. Com o nosso comportamento podemos gerar ou 5 influenciar de forma positiva o comportamento do receptor. Existem 3 estilos comportamentais que reflectem os 3 6 tipos de comunicao O indivduo agressivo tem uma grande necessidade de 7 se mostrar superior aos outros, e por isso, excessivamente crtico. O Estilo Manipulador caracteriza-se pela defesa dos 8 direitos dos outros A atitude assertiva a base para a resoluo dos 9 conflitos 10 O conflito no faz parte das relaes interpessoais. Uma das vantagens dos conflitos a criao de clima 11 negativo Nas vrias abordagens dos conflitos, consensual 12 que existem dois grandes grupos de conflitos.
24
Um dos pressupostos, para a gesto eficaz dos conflitos a preservao da dignidade e o autorespeito. Na conduo ou dinamizao de reunies, sempre necessrio utilizar a metodologia expositiva. Uma das funes de liderana em reunies, mais do que solucionar rapidamente o problema, dever antes de mais diagnostic-lo. A PNL pressupe a gesto das suas actividades mentais, que lhe permite um melhor auto-controlo. possvel no comunicar. A PNL utiliza o cdigo visual, auditivo e quinestsico. Uma das cinco competncias emocionais e sociais caractersticas da Inteligncia Emocional a Motivao. A melhor forma de estimular a Inteligncia Emocional dos seus colaboradores atravs de um controlo rigoroso das suas aces. A liderana um processo relacional e de influncia. A posio de liderana definitiva e vitalcia. A caracterstica principal da Liderana Liberal, Passiva ou Laissez-faire ao nvel do grupo, a produtividade. A Liderana Democrtica ao nvel do grupo o trabalho desenvolve-se a um ritmo suave e seguro, mesmo quando o lder se ausenta.
CAPTULO I

No sentido de reflectir sobre os temas abordados sugerimos que tome algumas notas neste espao.
Anotaes
1.1 Tcnicas de Comunicao Eficaz
As relaes interpessoais na actividade profissional podero ser consideradas como o modo de transmitir informao com o objectivo de estabelecer e manter a confiana baseada em conhecimento e entendimento mtuos entre os membros da organizao que desempenham vrias funes ou actividades e os diferentes sectores do pblico interno e externo que so afectados por essas funes ou actividades.
A forma como nos inter-relacionamos com os nossos semelhantes depende directamente da forma como comunicamos com eles.
Comunicar deriva do latim "comunicare", que significa "pr em comum", "associar" ou "entrar em relao com".
Comunicar partilhar significaes. Pelo facto de darmos significado s coisas, conseguimos, de uma forma coerente, orientar-nos de modo a satisfazer as necessidades no contexto social em que nos situamos.
Comunicar significa tornar comum, saber transmitir, transferir ideias, sentimentos ou experincias de uma pessoa para outra, tendo em vista um determinado comportamento. Neste sentido a comunicao surge-nos como um fenmeno social, um processo de interaco entre indivduos que conhecem o significado do que se diz, se faz ou se pensa...
Para uma melhor introduo ao tema, sugerimos que visione o primeiro Sketch do seu videograma: O Estabelecimento Prisional
Actividade Proposta
O que ser ento comunicar?
Todos sabemos que comunicar essencial para o ser humano, pois atravs da comunicao que podemos trocar ideias, exprimir sentimentos e emoes.
Faa Corresponder os conceitos expostos na coluna da esquerda (A), com as definies da coluna da direita (B):1
Assim, o modo como nos relacionamos com os outros, tanto no mbito profissional, como nas nossas relaes pessoais, depende muito da nossa habilidade na comunicao.
Coluna A
Coluna B
Na sequncia do exposto importante que todos os profissionais cujas funes implicam o relacionamento interpessoal, conheam um pouco dos mecanismos da comunicao.
Persuadir
Funo que responsvel pela difuso dos conhecimentos. Serve para formular opinies e juzos acerca da realidade que nos rodeia.
Para se relacionar com os outros, ou seja, para comunicar, o homem utiliza um sistema complexo de smbolos, como sejam:
Socializar
uma funo associada ao lazer e ao ldico e difere de cultura para cultura.
os sinais verbais, ou seja, a linguagem verbal;
os sinais escritos, ou seja, a linguagem escrita;
os sinais no verbais, ou seja, a linguagem no verbal (gestos, olhar, expresso do rosto, entoao da voz, etc.).
Tambm o modo como nos vestimos e agimos, faz parte integrante da nossa comunicao com os outros, revelando muito de ns prprios, sobretudo, quando se trata de comportamentos profissionais. Alis, a primeira imagem que transmitimos aos outros interlocutores, est directamente relacionada com a forma como nos apresentamos, seja em termos de postura, seja de vesturio, penteado, etc.
Est associada necessidade de ajustar as atitudes e comportamentos entre os Informar membros de um determinado grupo social. Permite a interaco e integrao do indivduo no meio a que pertence. Serve Educar para assimilar as regras e normas da sociedade. A comunicao tem uma funo de educao, pois veicula a nossa herana Distrair social e cultural que apreendida pela nossa experincia. Aps ter concludo o exerccio, verifique as solues na pgina seguinte.
Fonte: Nova Etapa- Consultores em Gesto e Recursos Humanos Lda. Formao Pedaggica de Formadores Relao Pedaggica. (2003). Lisboa: Nova Etapa.
1
10

Soluo do Exerccio proposto na pgina anterior:
A linguagem oral e escrita
Actividade Proposta
Coluna A Coluna B
Oral adjectivo que tem na raiz a palavra latina (os, oris) que significa boca. Ope-se, naturalmente, escrita, palavra herdada do latim sem grandes alteraes de forma.
Persuadir
Funo que responsvel pela difuso dos conhecimentos. Serve para formular opinies e juzos acerca da realidade que nos rodeia.
O suporte da oralidade o som.
Socializar
uma funo associada ao lazer e ao ldico e difere de cultura para cultura.
Faz-se quase sempre acompanhado de elementos exteriores lngua e portadores de significados adjacentes a expresso facial e os gestos so, sabemo-lo, apoios extremamente relevantes na comunicao pela fala. To relevantes que chegam a ser objecto de cuidados especiais para que o falante os controle perfeitamente (...). Um sorriso, mesmo bem dissimulado, pode revelar uma ironia ou uma crtica (...).
Informar
A entoao tambm um trao caracterstico da oralidade.
Educar
Os elementos de apoio so uma constante no discurso oral: os bordes, as hesitaes, as repeties (...).
A lngua oral e escrita so antes duas faces da mesma moeda, duas margens do mesmo rio perfeitamente complementares, mas cada uma 2 com caractersticas prprias. No acto comunicativo, contam os interlocutores, os Contedos, as intenes e as situaes
Distrair
Est associada necessidade de ajustar as atitudes e comportamentos entre os membros de um determinado grupo social. Permite a interaco e integrao do indivduo no meio a que pertence. Serve para assimilar as regras e normas da sociedade. A comunicao tem uma funo de educao, pois veicula a nossa herana social e cultural que apreendida pela nossa experincia.
Fonte: Quando os sons se fazem lngua de Jos Vctor Adrogo
11
Actividade Proposta
Actividade: Analise a seguinte situao e faa uma analogia com algumas situaes vividas no seu quotidiano profissional:
O Recluso B, de nacionalidade brasileira, chega ao estabelecimento prisional e recebido pelo guarda de servio:
A- Qual o seu apelido?!
Este tipo est a gozar comigo
Na nossa sociedade, a linguagem oral a mais frequentemente utilizada e privilegiada, mas atravs da comunicao no verbal que transmitimos muitos dos nossos sentimentos e emoes. Na verdade, a linguagem no verbal, que acompanha a linguagem verbal, que oferece a esta ltima um significado mais profundo e verdadeiro
Assim, para que a comunicao com os outros seja eficaz, devemos ter presente no s o significado que atribumos s palavras, aos nossos gestos e expresses, mas tambm atender aos possveis significados que as outras pessoas com quem comunicamos lhes possam dar.
A comunicao no verbal ajuda-nos a interpretar as mensagens verbais
B - No tenho apelido, cara!
Porm h que ter em conta que, o significado dos gestos, por exemplo, no o mesmo em todas as sociedades. Uma mo fechada, com o dedo indicador levantado, pode ter diferentes interpretaes.
mensagem
Chamar a ateno;
Pedir a palavra numa reunio;

EMISSOR FEED-BACK RECEPTOR
Advertir;
etc.
De igual forma, ao comunicarmos devemos ter especial cuidado com a nossa expresso do olhar: este dever reforar o contedo da nossa mensagem. Quando as nossas expresses revelam sentimentos opostos da mensagem, pode gerar-se um clima de desconfiana e falsidade significativa no interlocutor.
Houve falha de Comunicao? Porqu?
De acordo com o exposto fica assim confirmado que quando comunicamos devemos sorrir ou, pelo menos, manter uma expresso emptica. Um olhar emptico melhora a imagem de quem comunica e pode mesmo melhorar o relacionamento com os outros.
12
Actividade Proposta
Vejamos os seguintes exemplos:
Olhar o nosso interlocutor por cima dos culos pode ser interpretado como um sinal de desconfiana;
Franzir a sobrancelha enquanto algum fala, pode bloquear a comunicao;
Actividade: Leia a mensagem que se segue uma nica vez. Aps a sua leitura, faa um teste sua capacidade de concentrao e reteno de informao. Numa folha parte escreva o que acabou de ler.
No olhar o interlocutor enquanto este fala, pode demonstrar desinteresse pela pessoa e, consequentemente, pelas suas necessidades.
O Sr. Magalhes estava espera de autocarro, quando ouviu um grande estrondo, tendo imaginado que fosse um acidente. Saiu da paragem e deslocou-se para o local do acidente e percebeu que o carro de uma rapariga loira, tinha batido no Mercedes de um senhor muito bem vestido, com cara de executivo ou empresrio de uma multinacional. O mais engraado que nenhum dos dois motoristas estava mais furioso do que o passageiro do autocarro que seguia atrs e que, angustiado pelo atraso, pedia a todos para desimpedirem a estrada. O congestionamento foi crescendo e juntou-se muita gente para ver o acidente, uns dizendo que a culpa era do senhor bem vestido, outros da rapariga loira. Mas, de repente, passou no local a Diana, amiga do Jos que lhe ofereceu boleia e o afastou daquele local.
Como atrs j referimos, a maneira como nos vestimos influencia, igualmente, o processo de comunicao, em especial, no relacionamento profissional, pois nossa misso ir ao encontro das expectativas e necessidades da pessoa ou pessoas com quem interagimos.
Existem diferentes formas de comunicao no verbal:
A Linguagem Cinsica a forma de comunicar que envolve os gestos e os movimentos do corpo que se padronizam pela herana cultural:
Os gestos - acompanham e reforam a linguagem falada;
A postura - a nossa forma de estar que transmite o nosso estado emocional;
Quais os resultados? Verificaram-se alteraes e distores na mensagem? E que consequncias podem ter esses efeitos na nossa comunicao diria.
A expresso facial - assume um papel preponderante na interaco social e a fonte de informao mais importante para a transmisso de sentimentos.
Para uma melhor compreenso do tema, sugerimos que visione o segundo Sketch do seu videograma: Recepo e acompanhamento aos novos guardas:
13

Anotaes
comum dizer-se que os olhos so o espelho da alma, porque atravs da expresso dos olhos que podemos demonstrar muitos dos nossos sentimentos: confiana, interesse, ternura, desconfiana, etc.
A Linguagem Paralingustica a forma como falamos, inclui as caractersticas da voz (tais como o tom, o volume, a fluidez, as pausas) e a utilizao de sons parasitas (humm, ahh, etc).
O silncio fundamental no processo de comunicao e pode significar:
Atitude de escuta;
Corte de comunicao;
Embarao.
A Linguagem Proxmica a utilizao do espao ou o modo como as pessoas se colocam espacialmente em relao s outras.
A distncia fsica entre as pessoas depende:
Da cultura;
Do tipo de comunicao;
Do tipo de relao que temos com quem comunicamos.
Existem, ainda, outras duas formas do corpo falar:
A Aparncia Fsica - a forma como nos vestimos, as cores que usamos, o modo como usamos o cabelo, comunica indubitavelmente algo acerca da pessoa que somos; Continua na pgina seguinte.
14
Actividade Proposta
Teste a sua capacidade para ouvir!
O Contacto Fsico - tambm uma forma de comunicar, exprime uma srie de sentimentos diferentes e depende da cultura em que estamos inseridos.
A comunicao no verbal assume uma importncia capital, pois:
responsvel pela primeira impresso que causamos aos outros;
Exerccio Voc sabe ouvir?
Informa sobre o estado emocional do indivduo;
Respostas:
1. 2. 3. 4. 5.
Regula a comunicao verbal - as mensagens no verbais podem ser usadas para substituir, repetir, enfatizar ou contradizer a mensagem verbal.
Este exerccio tem por base a actividade proposta na pgina que se segue. Tratando-se de um jogo pedaggico, no dever ler as questes antecipadamente, pois todo o seu valor ser nulo. Pea que colaborem consigo e que lhe leiam as 10 questes uma nica vez. Concentre-se no que est a ouvir e escreva depois a resposta no espao respectivo. Responda uma a uma a todas as questes, todas elas susceptveis de respostas curtas e, sem pedir que as repitam.
No se esquea que o nosso comportamento e a nossa forma de comunicar so indissociveis.
6. 7. 8. 9. 10.
A posio do corpo tambm determinante para a qualidade da comunicao:
Uma postura rgida pode significar resistncia.
Continua na pgina seguinte
Uma postura ligeiramente inclinada para o interlocutor favorece a escuta.
Confira as respostas com a correco disponvel nos Anexos, somando um ponto por cada resposta certa.
15
Actividade Proposta
Perguntas para o Exerccio Voc Sabe Ouvir? 1. H alguma lei ou Cdigo Civil Portugus que proba um homem de se casar com a irm da sua viva? 2. Se voc se deitar s 8 da noite, e regular o seu velho despertador para acordar s 9 da manh, de quantas horas de sono pode beneficiar? 3. Em Espanha houve um 25 de Abril de 1974?
Braos cruzados, mos nos bolsos ou atrs das costas podem ser mal interpretados pelo nosso interlocutor; as mos devem estar sempre visveis.
Quando falamos, devemos reforar a nossa mensagem fazendo gestos. Os gestos devem ser redondos e suaves.
Ao comunicar, devemos evitar:
Ter os braos cruzados;
As mos na cintura;
4. Voc entra numa sala fria, sem electricidade, com um nico fsforo na sua caixa. Depara com um fogo a gs, uma lmpada a petrleo e uma lareira com lenha. Para obter o mximo calor, o que deveria acender primeiro? 5. Quantos animais de cada espcie levou Moiss consigo para bordo da Arca durante o Grande Dilvio? 6. Tire duas maas de trs maas. Com quantas maas fica? 7. Quantos dias de aniversrio ter o portugus mdio em 2026? 8. De acordo com o Direito Areo Internacional, se um avio comercial na linha MadridParis se despenhar na fronteira entre Espanha e Frana, onde devero ser sepultados os sobreviventes no identificados: no pas de origem ou no de destino? 9: Um buraco demora 15 minutos a fazer. Quanto demora meio buraco? 10. Se conduzisse um autocarro, e sasse de Lisboa com 42 passageiros, chegasse a Leiria apanhasse 4 e largasse 2, em Santa Maria da Feira largasse 3 e apanhasse 6 e, chegasse ao Porto 10 horas mais tarde, qual era o nome do condutor?
As mos nos bolsos;
As mos atrs das costas;
Fazer gestos agressivos;
Apontar com o dedo.
Apesar dos cuidados anteriores, nem sempre a comunicao se processa da melhor forma. Por vezes somos confrontados com malentendidos, nomeadamente quando o nosso interlocutor atribuiu um significado diferente daquele que pretendamos transmitir.
Este fenmeno de distoro, pode surgir como uma barreira comunicao, ou pode mesmo vir a gerar conflitos.
16
Resumo Final/Ideias Chave
As barreiras comunicao podem ser de diversas origens. O problema pode residir no emissor, que pode no ser capaz de exprimir eficazmente a sua mensagem, por falta de estruturao da mensagem, ou por falta de domnio do cdigo comum. Mas, na maioria das vezes, pode dever-se apenas ao processo mental que ocorre quando falamos no qual o nosso pensamento muito rpido e nem sempre consegue reproduzir as ideias nas palavras mais adequadas.
Em sntese: As barreiras comunicao podem situar-se:
Ao nvel do emissor
Saiba tambm que no processo de comunicao interpessoal, geralmente ocorre o fenmeno: Comportamento Gera Comportamento. Isto , com o nosso comportamento podemos gerar outros comportamentos, ou influenciar de forma positiva o comportamento do receptor. Dado que no se nasce com um comportamento pois o vamos adquirindo ao longo da nossa vivncia, modificando e ajustando quando as situaes assim o exigem, para garantir uma boa comunicao e relao interpessoal, lembre-se que:
e do Receptor

Ao nvel do canal
Simpatia gera simpatia
Ao nvel da mensagem
Agressividade gera agressividade
Deficincias fsicas (nomeadamente auditivas e visuais); Habilidades comunicacionais (a capacidade de exprimir correctamente as suas ideias, sabendo descodificar e ouvir) Diferentes quadros de referncia (valores, experincias de vida, conhecimentos, status, etc.) Estado emocional Estado de sade Motivao para o assunto Complexidade da mensagem Impertinncia da mensagem
Rudos e interferncias externas
Sabia que no processo de comunicacional ocorre o seguinte fenmeno:
Ao nvel do cdigo
Utilizao de diferentes cdigos
100% o que se quer dizer 80% o que se diz 60% o que se ouve 40% o que compreende 30% o que se retm 20% o que se repercute
Ao nvel do contexto
Desconhecimento ou inadequao ao contexto
Repare que, entre aquilo que quero dizer e aquilo que se repercute , perde-se cerca de 80% da informao.
17

Escreva aqui as palavras-chave que lhe ficaram na memria depois de ter lido este tema.
Anotaes
Para alm disso, as palavras inadequadas situao ou com duplo significado podem tambm prejudicar a compreenso da mensagem por parte do receptor. Veremos mais adiante, que tcnicas podero minimizar este tipo de situaes.
O estado emocional do emissor e do receptor, abordadas no captulo III, o excesso de informao, e o quadro de referncias e valores de ambos os interlocutores, as ideias preconcebidas e os juzos de valor, podem representar srios obstculos comunicao.
Que princpios a seguir para uma Comunicao Eficaz? Consideramos como sendo os mais importantes:
A escuta activa
O feed-back
A clarificao da mensagem ou reformulao
A empatia
18

Propomos-lhe que antes de virar a pgina pesquise algo sobre o tema. Poder j ter falado sobre os vrios estilos de comunicao numa outra formao ou, quem sabe, j leu algo sobre isso Bom trabalho!
Sugesto de pesquisa sobre o tema
1.2 A Assertividade
Todos ns temos a clara noo de que no nos comunicamos de forma idntica em diferentes situaes, em diferentes momentos, nem com diferentes pessoas. As relaes interpessoais resultam de uma panplia de variveis onde os intervenientes so apenas parte do todo. No s somos influenciados pelo nosso interlocutor, como somos igualmente afectados por toda a situao em redor: a hora do dia, a metereologia, a fome, o sono, as emoes, etc. Cada ser humano tem, ento, de se munir com uma capacidade de adaptao coesa, que lhe permita gerir da melhor forma as relaes.
Quais so os estilos de comunicao?
Ainda assim as pessoas mantm modos relativamente estveis de comunicao. Podemos desta forma considerar que existem estilos de comunicao que no so mais do que formas diferentes de abordar a relao interpessoal.
Daqui poderemos concluir que:
Todos ns temos os vrios estilos comunicacionais
disponveis, para utilizar de acordo com as situaes.
O estilo comunicacional ter maior ou menor eficcia em
funo do contexto em que foi aplicado.
A utilizao indiscriminada de determinado estilo poder
dar origem a problemas interpessoais
Para uma melhor compreenso do tema, sugerimos que visione o terceiro Sketch do seu videograma: Rendio na torre de vigia
E que estilos comunicacionais existem?
19
Questionrio de Auto-conhecimento
Exactamente! So quatro os principais estilos comunicacionais:
Estilo Agressivo
?
Um teste de Assertividade3
Estilo Manipulador
E desde j uma proposta: responda s perguntas que se seguem honestamente. Ajud-loo a obter alguns conhecimentos acerca do seu actual nvel de assertividade. Para tal, atribua um nmero a cada questo usando a escala: Sempre Nunca 5 4 3 2 1

Pontuao
Estilo Passivo
Estilo Assertivo
Estilo Agressivo:
Afirmaes
Caracteriza-se pela defesa dos prprios direitos, sem respeito pelo direito dos outros.
O indivduo agressivo tem uma grande necessidade de se mostrar superior aos outros, sendo por isso, excessivamente crtico. As pessoas que adoptam este estilo comunicacional desprezam os direitos e sentimentos das outras pessoas, ignorando e desvalorizando o que os outros fazem.
Estilo Manipulador:
Esta atitude tambm se caracteriza por uma defesa dos prprios direitos em detrimento dos direitos dos outros, no entanto isso conseguido de forma diferente da atitude agressiva.
O manipulador caracterizado pelo mascarar das suas intenes, atravs da seduo e relao tctica com os outros.
Peo aos outros para fazerem coisas sem me sentir culpado ou ansioso Quando algum me pede para fazer alguma coisa que eu no quero, digo no sem me sentir culpado ou ansioso. Sinto-me vontade ao falar para um grupo grande de pessoas. Exprimo com segurana as minhas opinies sinceras a figuras com autoridade (tais como o meu chefe). Quando experimento sentimentos intensos (fria, frustrao, decepo, etc.), verbalizo-os facilmente. Quando exprimo fria fao-o sem culpar outros por me enfurecerem. Tenho vontade para tomar a palavra num grupo. Quando discordo com a opinio da maioria, numa reunio, posso armar-me de todos os argumentos, sem me sentir desconfortvel ou ser abrasivo. Quando cometo um erro reconheo-o. Quando o comportamento de outros me causa problemas, digolhes. Travar novos conhecimentos em sociedade algo que fao facilmente e com vontade. Ao expor as minhas convices, fao-o sem qualificar as opinies dos outros de loucas, estpidas, ridculas ou irracionais. Assumo que a maioria das pessoas so competentes e fiveis, e no tenho dificuldade em delegar tarefas nos outros.
Costuma agir por interposta pessoa negando sempre a responsabilidade pelas ms consequncias. hbil em criar conflitos e especialista em rumores.
3
Continua na pgina seguinte:
Fonte: Desenvolvimento em Assertividade de Sam L. Lloyd. (1993). Lisboa :Edies Monitor.
20

Ao pensar fazer algo que nunca fiz, confio em que posso aprender a faz-lo. Acredito que as minhas necessidades so to importantes como as dos outros e que tenho o direito de as satisfazer
Estilo Passivo:
A passividade caracteriza-se por um no respeito pelos prprios direitos, em que a energia pessoal muitas vezes utilizada para alcanar os objectivos dos outros.
VALOR TOTAL
So as vitimas por excelncia, aqueles sobre quem se pode descarregar sempre mais trabalho ou maus modos.
Obtenha agora o VALOR TOTAL somando os valores que atribuiu a cada afirmao.
Caracteriza-se tambm por uma atitude de fuga perante as pessoas e acontecimentos. O passivo prefere afastar-se ou submeter-se, mesmo em seu prejuzo, para no ter de se expor.
Resultados
Estilo Assertivo:
Se o seu total de 60 ou mais pontos, tem uma filosofia assertiva consistente e provavelmente gere a maioria das situaes satisfatoriamente. Pode receber algumas ideias deste manual para posteriormente desenvolver as suas capacidades e eficincia. Se o seu total encontra-se no intervalo de 45 a 60 pontos, tem uma imagem bastante assertiva. Em algumas situaes naturalmente assertivo, mas a leitura deste captulo poder ajud-lo a aumentar a sua assertividade atravs da prtica. Se o seu total encontra-se entre 30 e 45 pontos, parece ser assertivo em algumas situaes mas a sua resposta natural passiva, agressiva e/ou manipuladora. Usar as sugestes encontradas neste captulo para modificar algumas percepes e praticar novos comportamentos permitir-lhe- lidar com as situaes de forma muito mais assertiva no futuro. Se o seu resultado se situa entre 15 e 30 pontos, tem uma certa dificuldade em ser assertivo. Se seguir o caminho indicado neste manual, se praticar, e se se der tempo para crescer e mudar, pode vir a estar mais vontade em situaes onde afirmar-se importante.
A assertividade caracteriza-se pela auto-afirmao, respeitando os limites dos outros e fazendo respeitar os seus. O indivduo assertivo est vontade na relao face a face, verdadeiro consigo e com os outros, no dissimula os seus sentimentos. Negoceia na base de objectivos precisos e claramente determinados. Estabelece com os pares uma relao fundada na confiana e no na dominao, nem no calculismo ou submisso. Caracteriza-se em termos de comportamentos por um olhar frontal e sorriso aberto.
Auto-afirmar-se significa evidenciar os seus direitos e admitir a sua legitimidade sem ir contra os direitos dos outros. O indivduo Assertivo tem clara noo de que a sua liberdade termina onde comea a do outro.
O sujeito que se auto-afirma um indivduo autntico.
21

Ideias chave / Sugestes a Reter
Ser autntico implica:
1. Saiba Escutar
Abster-se de julgar e fazer juzos de valor sobre os outros.
10 Dicas para Desenvolver a sua assertividade num cargo de chefia4
Sug
Sug
No utilizar mmica ou uma entoao opostas ao que se diz por palavras.
Descrever as suas reaces mais do que as reaces dos outros.
2. ControleControle-se
Facilitar a expresso dos sentimentos dos outros, no os bloqueando.
No aproveite o espao em que o outro est a falar para clarificar as suas ideias e preparar a sua resposta. Em vez disso, oua o outro atentamente e tente perceber as suas razes.
Vejamos agora um quadro ilustrativo dos vrios estilos em relao com o respeito dirigido ao outro e a transparncia da linguagem:
Respeito pelo Outro
fundamental esfriar a cabea, se quiser tratar do assunto de forma sria e assertiva. As tcnicas de controlo do stress podem ajud-lo. No aja sob impulso, ou poder arrepender-se mais tarde.
ALTO
BAIXO
Transparncia da Linguagem
3. InformeInforme-se
Agressividade
ALTA
Assertividade
BAIXA
Passividade
Manipulao
Antes de acusar injustamente, procure informar-se sobre os factos. Poder, ento, preparar a sua argumentao com uma base slida.
4. Dialogue
No deixe acumular contenciosos. Trate do que tem a tratar, mas s um assunto de cada vez.
5. Seja Positivo
Procure ver o lado positivo das coisas e sugira solues realistas e amigveis para ambas as partes. Continua na pgina seguinte
Com este quadro facilmente identificamos o Estilo Assertivo como a postura comunicacional mais aconselhvel para um correcto comportamento relacional. Ao assumir um cargo de chefia, importante que tenha em mente, que este o estilo mais adequado na relao profissional. No deixe pois de testar o seu nvel de assertividade com o questionrio que lhe propomos na pagina 7 deste manual.
4
Fonte: Asserte o seu comportamento de Maria Antnia Santos revista Anlise
22

Sugestes a Reter
5
Vejamos exemplos prticos de frases assertivas e no assertivas:
6. Seja Amigvel
O assertivo diz
O assertivo no diz
Est sempre a interromper o meu trabalho! Chamem-me s quando for MUITO urgente!
Evite expresses radicais sempre e nunca, bem como humilhar o outro utilizando o humor, a ironia ou a crtica destrutiva.
7. Perceba o outro
Procure enquadrar os argumentos do outro de acordo com o respectivo quadro de referncias e valores. A probabilidade de os seus valores tambm serem tidos em considerao aumenta.
Voc foi um traidor!
mesmo incompetente!
8. AfirmeAfirme-se
Refira-se a si prprio atravs de expresses como eu penso, eu sinto, esta a minha opinio, esta a forma como eu vejo a questo; nunca atravs do ns despersonalizante.
S um idiota como voc que apresenta essa soluo!
Eu gostaria de realizar o meu trabalho sem interrupo. Faa por favor uma seleco dos assuntos antes de vir aqui. Eu senti-me trado na confiana que tinha em si. H tarefas em relao sua funo que tem de aprender a fazer para ser mais competente. Como chegou a essa soluo e quais podero ser as consequncias?
Ao assumir um cargo de chefia, -lhe atribuda uma responsabilidade acrescida, no que toca s relaes profissionais que estabelece com os outros. Caber-lhe- a responsabilidade de motivar, encorajar e elogiar, mas tambm de colocar limites e criticar construtivamente.
9. Seja Positivo (mais uma vez)

Apresente vrias alternativas para solucionar o assunto. Proporcionar assim, assim, maior liberdade de escolha para ambos.
10. Mostre as vantagens

Saliente os benefcios, para o processo, de se alcanar uma soluo consensual. Por fim no ser em vo recordar que no ser este manual a faz-lo uma pessoa assertiva, ser antes voc prprio A assertividade constri-se.
Tenha em mente que ao avaliar o comportamento alheio est a atribuir toques (strokes na sua origem inglesa). Esses toques podem ser positivos, quando por exemplo encoraja agradece e cumprimenta; ou negativos, quando desvaloriza, fere, ou critica negativamente. Os toques positivos facilitam o dilogo, dinamizam a aco, motivam o sujeito para o trabalho e estimulam a reparao do que foi dito ou feito.Os toques negativos prejudicam e anulam a individualidade. Os toques positivos podem e devem ser atribudos sempre que se justifique. Distribua-os sem contenes
Adaptado de Psicologia das Relaes Interpessoais (2000) de Odete Fachada, pgina 234, Lisboa:Rumo.
23
Actividade Proposta
1.3 Gesto de Conflitos
No espao que se segue coloque na coluna da esquerda trs situaes de conflito que tenha vivido, na coluna do centro indique a forma como os resolveu e na coluna da direita a forma como hoje os resolveria tendo em conta os temas at aqui abordados.
Situaes de Conflito
O professor Rui Abrunhosa Gonalves, que desenvolve extensa investigao e interveno em contextos forenses procura contextualizar os problemas actuais dos Estabelecimentos Prisionais indo ao encontro de duas perspectivas, de acordo com este autor: por um lado a priso enquanto sistema institucional que cumpre uma funo punitiva estabelecida pela lei e , por si s, geradora de stress e conduz ao aparecimento de vrias perturbaes nos detidos. Por outro lado, estes que, pela sua estrutura de personalidade, pelo seu estilo de vida em que abundam atitudes e comportamentos antisociais, geram entre si e com a instituio e o staff, interaces violentas que por sua vez conduzem ao endurecimento das sanes 6 que inicialmente cumpriam.
Resoluo
Resoluo Alternativa
pois, por demais evidente, o impacto dessas duas perspectivas nos profissionais dos Estabelecimentos Prisionais. Enquanto que, em qualquer outra organizao, a Gesto de Conflitos surge pontualmente, num Estabelecimento Prisional, seja ele Central, Especial ou Regional, a Gesto de Conflitos constante e inevitvel. A situao de conflito interpessoal pode surgir num acompanhamento e custdia de um recluso, numa infraco disciplina detectada pelo Guarda, na relao com outros profissionais, ou em qualquer outra situao de observao, e orientao de reclusos.
O Conflito uma situao de confronto de opinies, divergncia de ideias ou pontos de vista entre duas entidades individuais ou colectivas.
6 Fonte: Stress e bem estar.Captulo 6 Stress e vitimao em meio prisional dos crimes aos castigos por Rui Abrunhosa Gonalves. (2006), pagina 136.Lisboa:Climepsi.
24

7
Actividade O dilema do prisioneiro
igualmente importante que se reconhea o conflito como um potencial de evoluo. A histria mostra-nos que as ideias inovadoras so, quase sempre, consequncia de pontos de vista conflituosos que so partilhados e discutidos abertamente.
Deste modo, reconhecida a utilidade da existncia de um certo grau de conflito para a vitalidade das organizaes e dos grupos, bem como do comportamento relacional.
O conflito faz parte da relao.
Um exemplo de conflito -nos dado pelo Dilema do Prisioneiro . Imagine a seguinte situao: Dois homens so presos por suspeita de assalto a um banco. O advogado de acusao, como forma de convenc-los a confessar o crime, fala com cada um em separado e apresenta a seguinte proposta: Se os dois confessarem ele far um acordo com uma pena de 8 anos para cada. Se nenhum confessar, ele s poder acus-los de um crime menor, como posse ilcita de arma de fogo, o que recair numa pena de um ano para cada. Se apenas um deles confessar, ser concedido perdo ao que confessa e ser atribuda a pena mxima (suponhamos 20 anos) ao que ficou em silncio.
Debruemo-nos sobre as potenciais vantagens e desvantagens do conflito com o quadro que se segue:
Desvantagens
Vantagens
Coloque-se na situao de um dos prisioneiros e escreva a sua deciso no espao reservado para o efeito.
Poder degenerar em disputas e desavenas de teor pessoal
Abre espao para a criatividade e inovao
Recluso A
Poder alimentar ideias prconcebidas e preconceitos sobre o outro
Permite descobrir formas alternativas de trabalho e de organizao
Fica em silncio
Contribui para a instabilidade emocional dos indivduos e das equipas de trabalho
Injecta um certo nvel de vitalidade nos indivduos, nas equipas e, logo, nas instituies
Confessa
Recluso B Fica em Silncio Confessa Pena mxima para A 1 ano para A e B Liberdade para B Liberdade para A Pena mxima 8 anos para A e B para B
Eu decidiria: Veja agora na pgina que se segue que tipo de conflito seria este Dilema do Prisioneiro.
7
Criao de clima negativo
Permite manter um certo nvel de inconformismo, que estimula a evoluo
Fonte: Buesco, Jorge.Da falsificao de euros aos pequenos mundos. Paginas 65 a 72.Gradiva.Lisboa:2003
25
Actividade Proposta
Recorda-se dos exemplos de conflitos que referiu na pgina 24? Tente agora classific-los colocando uma cruz na coluna respectiva:
1.4 Tipos de Conflitos
A classificao dos conflitos tem vindo a ser sujeita a vrias abordagens, no entanto, consensual que existem trs grandes grupos de conflitos:
Situaes de Conflito
Intrapessoal
Interpessoal
Organizacional
Conflitos Intrapessoais: que ocorrem no interior do individuo quando tem necessidade de optar por uma de duas respostas que se excluem mutuamente.
Conflitos
Interpessoais: que se referem aos conflitos ocorridos na esfera relacional com outro(s).
Conflitos
Organizacionais: que esto directa e especificamente relacionados com as interaces ocorridas dentro das instituies, sendo a prpria estrutura que constitui a fonte potencial de conflito.
O Dilema do Prisioneiro um exemplo de um conflito Intrapessoal, em que h uma grande dificuldade de escolha entre ficar em silncio ou confessar. H trs tipos de Conflitos intrapessoais:
Atraco
Atraco (em que a pessoa encontra-se perante duas situaes ou objectivos atraentes);
Atraco
Repulso (em que a pessoa encontra-se perante dois aspectos da mesma situao e qualquer deciso tem vantagens e desvantagens);
Repulso
Repulso (quando a pessoa est colocada entre duas alternativas desagradveis).
26
Anotaes
Por sua vez os conflitos interpessoais surgem, de um modo geral, pelas seguintes razes:
Diferenas
individuais (tais como a idade, o sexo, atitudes, crenas, valores e experincias que contribuem para que as pessoas tenham diferentes perspectivas perante um mesmo assunto);
Limitaes de recursos (tais como recursos financeiros,
tcnicos e humanos, que so sempre limitados);
Diferenciao
de papeis (como por exemplo quando a autoridade de uma pessoa no aceite pela outra, ou quando imposta por uma das pessoas).
No que toca aos conflitos organizacionais, importante referir que, numa organizao, o poder, a responsabilidade e a autoridade, so distribudos em propores distintas, criando-se hierarquias. Este aspecto funcionar automaticamente como factor potenciador de conflitos organizacionais.
Assim, em relao aos conflitos organizacionais, podemos distinguir dois grupos de causas associadas:
Causas relacionadas com as relaes interpessoais atrs
referidas;
Causas
relacionadas com a prpria estrutura da organizao. Aqui, os conflitos decorrem da interdependncia das unidades de trabalho (ou departamentos).
27
Questionrio de auto-conhecimento
?
Ser que sabe lidar com os conflitos?
Tomemos, como exemplo, o seu Estabelecimento Prisional. Nenhum servio pode considerar-se totalmente independente para o cumprimento dos objectivos. Isto significa que o objectivo estipulado para um departamento est dependente do cumprimento de objectivos dos restantes departamentos. Um(a) educador(a) precisa dos servios dos guardas prisionais e vice-versa. O transporte de reclusos necessita da eficaz coordenao entre EP e GISP e logo, de todos os elementos envolvidos nesse processo.
Avalie agora a forma como lida com o conflito pontuando cada frase que se segue de acordo com a escala:.
Sempre
Raramente
Nunca 1 0
De facto, os conflitos organizacionais decorrem no s das relaes interpessoais que se estabelecem entre os membros dessa organizao mas tambm de factores directamente relacionados com a natureza da estrutura organizacional, nomeadamente:
4
Pontuao
Quase sempre 3
s vezes 2
Existncia de uma hierarquia; Existncia de normas e regras de actuao impostas
aos indivduos;
Interdependncia das unidades de trabalho; Dificuldades de comunicao; Natureza da tarefa (complexidade por exemplo); Tarefas e responsabilidades mal definidas e atribudas; Dificuldade na distribuio dos recursos; Sobreavaliao da contribuio de cada
indivduo/departamento dentro da organizao.
Tambm no nos podemos esquecer que no conflito esto envolvidas causas subjectivas, referimo-nos aqui s ideias pr-concebidas que influenciam os nossos comportamentos.
Afirmaes Entendo que os conflitos so muitas vezes inevitveis, pois temos diferenas de percepes, opinies, enfim, diferenas individuais que so naturais. Mesmo diante do desconforto e do constrangimento causados por um conflito, consigo manter o meu auto-controlo e no me envolvo emocionalmente, centrando-me na situao e no nas pessoas. Procuro colocar-me no lugar dos outros, sendo sensvel em relao aos seus sentimentos e compreensivo quanto s suas posies. Quando percebo que estou dentro de um conflito, procuro pensar numa forma de resolver a situao positivamente para os dois lados, o meu e o dos outros. Entendo que a melhor forma de contribuir para a soluo de um conflito entre terceiros no tomar posies a favor ou contra alguma das partes, assumir uma postura neutra e tentar mediar, mantendo a ateno no problema e no nas pessoas. Continua na pgina seguinte
28
1.5 Estratgias para a Gesto de Conflitos
Uma gesto eficaz de conflitos pressupe uma anlise da situao, antes de optar por determinada estratgia. Tendo sempre em ateno os pontos seguintes, no se deixe levar pelas emoes numa discusso, concentre-se no assunto e no na personalidade do outro. No se deixe influenciar pelos preconceitos e relao aos outros.
Oia com empatia, procure sempre colocar-se no lugar do
outro. Sem o objectivo de se colocar em vantagem, mas antes para oferecer neutralidade. No se deixe cair numa escalada agressiva, se o outro grita, no tem de fazer o mesmo. Alis, manter-se calmo e seguro sem elevar a voz mostrar que tem o controlo da situao.
No procure mudar os outros. Mudar as caractersticas
Consigo superar os meus sentimentos de raiva e frustrao com a situao e ser capaz de cooperar para encontrar uma soluo adequada. Quando tenho alguma divergncia e dificuldade com outra pessoa, procuro conversar directamente com ela, comunicando-lhe de forma assertiva o que est a acontecer e como me estou a sentir. Consigo ouvir o outro, mesmo quando estou contrariado, para tentar entender o seu ponto de vista. Acredito que a melhor soluo aquela que boa para os dois lados, e que pode existir uma terceira alternativa, que no a minha nem a dos outros. Procuro aprender com as situaes de conflitos pessoais, ou com terceiros, no sentido de saber lidar de forma positiva com este tipo de situao. Tenho flexibilidade para entender pontos de vista diferentes dos meus. Quando percebo que isso poder contribuir para um entendimento entre as partes e para resultados positivos para ambos, prefiro ceder. Total
pessoais de comportamento da outra pessoa praticamente impossvel numa situao de conflito. No se esquea da frase: Comportamento gera comportamento. O seu prprio comportamento a sua melhor arma.
Apuramento dos resultados 37 a 48 pontos: A sua capacidade para lidar com conflitos excelente. Demonstra ter atitudes muito positivas diante das situaes de conflito, favorecendo solues eficazes e podendo assumir o papel de mediador//conciliador nos conflitos entre terceiros. Continua na pgina seguinte.
Exprima
a sua prpria perspectiva. A contribuio que d aos outros a sua prpria perspectiva. Os seus interlocutores so livres de concordar ou no com ela. No inviabilize as solues com a sua intransigncia nem abdique demasiado cedo das suas opinies. Disponha-se a aceitar uma alternativa que unifique as vrias opinies. Continua na pgina seguinte.
29
25 a 36 pontos: A sua capacidade para lidar com conflitos est bem desenvolvida, mas pode aprender ainda mais com cada nova experincia e aprimorar alguns pontos, analisando mais a sua forma de actuao e observando mais os outros. s vezes lidamos bem com os nossos conflitos, mas anda no estamos preparados para ajudar os outros ou, por outro lado, sabemos ajud-los mas no sabemos encontrar a melhor soluo quando estamos evolvidos emocionalmente. 13 a 24 pontos: A sua capacidade para lidar com conflitos mediana, nem muito desenvolvida nem baixa. Talvez precise de expandir mais a sua inteligncia emocional, pois o auto-conhecimento, o auto-controlo, a empatia, a sociabilidade, a assertividade e a flexibilidade so as bases para esta habilidade. Tem potencial, mas precisa desenvolv-lo mais No se acomode!
Embora as vrias estratgias para um comportamento eficaz, at agora abordadas, minimizem grandemente as situaes de conflito, certos conflitos so inevitveis. Como tal importante que, perante essas mesmas situaes, faa uma anlise rpida, passando pelas seguintes etapas:
Diagnosticar a natureza do conflito
Envolver-se no confronto
Escutar
Resolver o problema
Ao diagnosticar a natureza do conflito preciso determinar:
At
que ponto o problema nos afecta, e se tem consequncias pessoais;
Quais as causas do conflito;
At que ponto ser a outra parte receptiva a uma relao
de negociao.
Menos de 12 pontos: Este valor revela que tem pouca habilidade para lidar com os conflitos. Procure conhecer melhor os seus sentimentos e compartilhar mais com as outras pessoas. Aprenda tambm a ouvir mais os outros e a respeitar as diferenas naturais. O primeiro passo para um processo de melhoria admitir e aceitar as nossas vulnerabilidades. Depois, observe atentamente as pessoas e as situaes bem sucedidas, e avalie quais so as habilidades e atitudes que fizeram a diferena. 8 Desenvolva as habilidades e atitudes que deseja aperfeioar.
Com o envolvimento no confronto pretende-se:
Encontrar
o momento mais adequado para a resoluo entre as partes interessadas;
Para uma melhor compreenso do tema, sugerimos que visione o quarto Sketch do seu videograma:Visita do advogado
Oferecer disponibilidade para a resoluo da situao;

8
Abordar, com franqueza, a questo que est na origem do

Fonte: Nova Etapa Consultores em Gesto e Recursos Humanos. Gesto de Conflitos Itinerrio Pedaggico do formando. (2003). Lisboa: Nova Etapa.
conflito
30
Questo a ponderar
Actividade Proposta
Pense qual ou quais das estratgias de resoluo de conflitos utiliza mais no seu dia a dia.
Ao escutar sublinha-se o pr em prtica as tcnicas atrs referidas de comunicao eficaz.
A resoluo do problema dever passar pela ponderao de todas as solues possveis de forma aberta e racional, e finalmente pela escolha de uma delas.
Na resoluo de uma situao de conflito podemos utilizar diferentes estratgias, ou seja, podemos seleccionar o estilo a adoptar para aquela situao especifica. importante, porm que analisemos antes os prs e os contras desse estilo e o impacto que surtir no outro.
Vejamos o seguinte quadro com as diversas posies possveis na resoluo de conflito:
Competio
Colaborao
Compromisso
Assertividade
Evitar
Acomodao (abdicao)
Cooperao
Ao assumirmos uma posio de competio tentamos dominar a situao convencendo a outra parte de que a nossa posio a nica correcta. Esta posio pode ser til quando queremos uma soluo rpida para o problema.
31
Concluses Finais
Breve resumo sobre o tema.
Ao evitarmos o conflito assumimos uma posio passiva, em que evitamos tomar uma posio e confrontar os pontos de vista. Esta posio poder ser adequada nas situaes em que os prejuzos da ruptura superam os benefcios da resoluo do conflito ( prefervel evitar do que romper a situao).
Com a acomodao o individuo aceita a posio contrria apenas para no se aborrecer, no oferecendo resistncia aos pontos de vista dos outros. Aceita envolver-se mas acomoda-se numa posio que no vai de encontro aos seus interesses. Esta posio pode ser til nas situaes em que o assunto de discrdia mais importante para a outra parte, ou quando a manuteno da harmonia entre o grupo so mais importantes.
Com o compromisso cada parte predispe-se a ceder uma parte para que a outra tambm ceda. Imagine que dois Guardas Prisionais entram em conflito porque ambos querem ter frias no ms de Agosto. O compromisso passaria por atribuir, a cada um, 15 dias desse mesmo ms. Esta posio adequada quando pretendemos solues de curto prazo e a presso do tempo obriga a uma soluo intermdia, ou quando o conflito demasiado importante para ambas as partes.
Ao assumir um cargo de chefia num Estabelecimento Prisional recorde-se que diferentes situaes requerem diferentes abordagens. Tenha em ateno o problema central, o cerne da discrdia, bem com as consequncias da sua actuao para os intervenientes. Procure solues integrativas e benficas para todas as partes. Evite cair em preconceitos e ideias pr-concebidas no dilogo que estabelece com os seus colaboradores. Centre-se no problema, no no indivduo.
Com a colaborao, verifica-se a negociao de uma soluo integrativa, ou seja, uma soluo que beneficie as duas partes sem perdas. Procura-se aqui resolver o problema mais do que vencer a outra parte. Passa por uma negociao que procura encontrar a soluo mais vantajosa para todos. esta, sem dvida, a posio que obtm melhores resultados mas que necessita da empenhada disponibilidade dos intervenientes.
Escreva aqui as palavras-chave que lhe ficaram na memria depois de ter lido este tema.
A colaborao define o conflito de forma construtiva como um problema mtuo.
Quando em conflito ns temos sempre uma escolha optativa por cada uma destas posies.
32
Anotaes
1.6 Preparao e Dinamizao de Reunies
Retire algumas ideias-chave da pgina anterior que o ajudem a preparar-se convenientemente em prximas reunies.
Neste subcaptulo, abordaremos alguns conceitos que esto intrinsecamente ligados aos anteriores, isto , as tcnicas de comunicao eficaz, a assertividade e at mesmo a gesto de conflitos, numa situao concreta do dia a dia profissional: nas reunies de trabalho.
Nas reunies, desejvel que a mensagem emitida pelo(s) oradore(s) ou pelo presidente de mesa seja percepcionada por todos os presentes.
Por isso, importante que ao preparar as suas reunies:
Leve escritas as mensagens fundamentais; Aplique espontaneidade ao discurso; Estruture o discurso volta dos pontos
principais e
apresente concluses;
Evite fatigar os ouvintes diga somente o que tem a dizer; Mostre auto confiana; Entusiasme-se com o tema; Tenha sempre presente o objectivo da sua mensagem e
da audincia que quer escut-lo.
Para alm destes conselhos, sugerimos que antes de iniciar as reunies, prepare em conformidade com o referido no primeiro ponto anterior, metodologicamente os assuntos a abordar, tendo em ateno os seguintes aspectos:
33
Anotaes
Preparao cuidada dos assuntos a abordar; -Reflexo sobre as pessoas que estaro presentes
e a
escut-lo;
Agenda ou ordem de trabalhos; Hora e local da reunio.
Das situaes atrs descritas, retire ideiaschave, aplicadas a si e que no seu entender podero melhor o seu desempenho na conduo de reunies.
Na conduo ou dinamizao de reunies, dever sintonizar-se com os seus interlocutores, em termos verbais e no verbais, de forma emptica, adoptando os seguintes comportamentos:
Procure envolver a sua audincia; Seja modesto; Adopte um ritmo apropriado; Estabelea contacto visual com todos
os elementos do
pblico;
Use imagens e exemplos; Empregue palavras familiares e concretas;
Por vezes, necessrio utilizar a metodologia expositiva, quando se o orador principal. Contudo, ser-se expositivo no fcil pois exige a utilizao de algumas tcnicas para que o seu discurso no se torne incmodo e desinteressante. Lembra-se daqueles oradores que lhe provocaram sono, cansao e, at mesmo, a vontade de abandonar a sala?
Ento, sugerimos tambm o seguinte:
Utilize o humor; No seja monocrdico;

Continua na pgina seguinte.
Poder rever o guio do videograma, esteja atento ao tema: tcnicas de comunicao eficaz
34
Tenha ateno sua postura e gestos; Use vesturio apropriado; Seja natural.
Sabe conduzir e liderar reunies?
Sempre
?
s vezes
Em resumo, um discurso deve ter trs atributos chave:

Raramente
Avalie agora a forma como prepara, conduz e lidera as reunies pontuando cada frase que se segue de acordo com a escala:
Nunca 0 4
Quase sempre 3
Clareza e simplicidade; Entusiasmo; Novidade e originalidade.

Pontuao
As funes de liderana em reunies, pressupem que dever ter que abordar temas mais delicados. Por isso, ao apresentar o problema, atente no seguinte:
Seja breve; Evite sugerir
causas ou solues, sem que estejam previamente comprovadas ou discutidas;
No insinue acusaes.
Mais do que solucionar rapidamente o problema, dever antes de mais diagnostic-lo:
Estimulando a apresentao de diferentes concepes; No tentando dominar a reunio; Evitando a ocorrncia do pensamento grupal; Solicitando s pessoas que fundamentem as opinies.
Total:
Afirmaes Preparo as minhas reunies de acordo com a agenda de trabalhos, planificando e anotando as partes fundamentais a discutir. Estruturo o discurso volta dos pontos principais e apresento concluses. Procuro colocar-me no lugar dos outros; evito fatigar os ouvintes; e digo somente o que tenho a dizer. Mostro auto confiana e entusiasmo-me com o tema, tendo sempre presente o objectivo da sua mensagem e da audincia que quer escut-la. Procuro envolver a audincia, dando espao para que manifestem a sua opinio. Estabeleo contacto visual com todos os elementos do grupo. Emprego palavras familiares e concretas e uso imagens e exemplos elucidativos do tema que se est a abordar. Tento no ser monocrdico, dou ateno minha postura e gestos e utilizo por vezes o humor. Evito sugerir causas ou solues, sem que estejam previamente comprovadas ou discutidas. No insinuo acusaes, mas procuro diagnosticar o problema em discusso.
35
Apuramento dos resultados do exerccio anterior:
Ao criar solues alternativas para a resoluo do problema, pense em:
Focalizar-se no presente, evitando enfatizar situaes
passadas e mal resolvidas;
Encorajar o aparecimento de solues inovadoras; Separar a criao das ideias da sua avaliao; Usar a fantasia, se apropriado.
34 a 40 pontos: A sua capacidade para preparar, conduzir e liderar reunies excelente. Demonstra ter capacidades de planificao, atitudes muito positivas diante das questes abordadas, favorece a discusso, promovendo solues eficazes dos participantes.
Outro dos pontos a analisar, aquando da dinamizao de reunies, a avaliao das diversas solues alternativas. Deste modo, haver que:
24 a 34 pontos: A sua capacidade para preparar, conduzir e liderar reunies boa, mas ainda pouco aprimorada. Dever auto-preparar-se, planificando, pois melhorar a sua auto-confiana e, a delegao de responsabilidades na soluo de problemas surgir com maior facilidade. 14 a 24 pontos: A sua capacidade para preparar, conduzir e liderar reunies mediana, mas precisa ser mais desenvolvida. Verifique todas as sugestes e ideias chave que anotou nas pginas anteriores e melhore esses pontos. 4 a 14 pontos: Revela algumas dificuldades para preparar, conduzir e liderar reunies. Dever ter em ateno as suas capacidades comunicacionais, a sua capacidade para gerir conflitos Procure conhecer-se um pouco melhor. Aprendendo que essencial ouvir os outros e a respeitar as suas opinies, est tambm a desenvolver as 9 suas capacidades enquanto lder.
Analisar custos/benefcios e vantagens/desvantagens de
cada proposta;
Encorajar e facilitar a participao; Encorajar a crtica construtiva
Ao efectuar a escolha de soluo satisfatria, na resoluo de problemas, ganhar essencialmente se pensar seriamente, nas seguintes abordagens:
Desencoraje a polarizao Equalize a participao Procure o consenso sem fora-lo Procure uma soluo integrativa
Em suma, todo o processo resoluo de problemas, passar pela definio de responsabilidades. Da que, seja importante que:
E, no esquea que O Guarda Graduado mais eficaz aquele que, para alm de outras caractersticas, sabe comunicar eficazmente com os seus colaboradores, superiores, colegas, etc. Isto igualmente vlido para todos os membros organizacionais.
Clarifique responsabilidades Assegure que as pessoas
compreendem e aceitem as tarefas/responsabilidades de que so incumbidas
99
Fonte: Nova Etapa- Consultores em Gesto e Recursos Humanos Lda. Formao Pedaggica de Formadores Relao Pedaggica. (2003). Lisboa: Nova Etapa.
36

Sugerimos-lhe que faa voc mesmo um breve resumo do tema preparao e dinamizao de reunies.
Concluses Finais
Pois, no se esquea que, uma boa deciso s o verdadeiramente se for correctamente implantada!
Um discurso como um love-affair: qualquer tolo pode come-lo, mas acab-lo requer considervel competncia
Bostock
37
Bibliografia
Baginha, M. L. G. V. Dinmica de Grupo. Coleco Aprender. Lisboa: Instituto de Emprego e de Formao Profissional.
Brandes, D. & Phillips, H. (1977). Manual de Jogos Educativos. Lisboa: Moraes Editores.
SEIES, Equipa de formadores. Iniciao ao Conflito em Pedagogia. Coleco Formar Pedagogicamente. (n 19). Lisboa: Instituto de Emprego e de Formao Profissional.
Fachada, O. (2000). Psicologia das relaes interpessoais. Lisboa: Rumo.
Ferro, L. & Rodrigues, M. (2000). Formao Pedaggica de Formadores. Lisboa: Lidel edies tcnicas lda.
Lloyd, S. L. (1988). Desenvolvimento em Assertividade. Lisboa: Monitor.
Mo de Ferro, A. Na rota da pedagogia. Lisboa: Colibri - Artes Grficas.
Pease, A. & Pease, B. (2005). Linguagem corporal Porque que os homens coam a orelha e as mulheres mexem na aliana. Lisboa: Bizncio.
Segurado, M. Animao de grupos e liderana. Coleco Formar Pedagogicamente. (n 19). Lisboa: Instituto de Emprego e de Formao Profissional.
38
CAPTULO II
Programao Neurolingustica
39
Actividade Proposta
2.1 INTRODUO
A PNL (Programao Neurolingustica) uma tcnica comunicacional desenvolvida pelos psiclogos americanos Grinder e Bandler.
Pense numa experincia recente e agradvel. Em seguida responda s questes que se seguem. As respostas apontaro para a forma como costuma recordar-se de eventos 1.
Como se recorda da experincia? Principalmente com imagens, sons ou sentimentos vivenciados? Ou antes numa combinao de tudo isto? Se se recorda maioritariamente de imagens, pense se essas imagens so de cor viva, tm s algumas tonalidades, ou so somente a preto e branco? A imagem esttica ou move-se? Se se recorda maioritariamente de sons, o que escuta? Vozes? Msica? Sons indistintos? Sons ntidos? De onde vm esses sons? Se se recorda maioritariamente de sentimentos (emocionais ou tcteis), quais so os sentimentos? Agradveis ou desagradveis? O toque tem texturas? Se tem, de que tipo so (rugosas, macias, etc.)?
Segundo Richard Bandler a PNL : O estudo da estrutura da experincia subjectiva do ser humano e o que pode ser feito com ela.
Analisemos agora o termo em si com a ajuda do livro Introduo programao Neurolnguistica de J.O'Connor e J. Seymour.
2.
3. 4.
Neuro: A PNL reconhece a ideia fundamental de que todos os comportamentos nascem de processos neurolgicos da viso, audio, olfacto, paladar, tacto e sensao. Percebemos o mundo atravs dos cinco sentidos, ou seja, primeiro compreendemos a informao e s ento agimos.
Lingustica: Usamos a linguagem para ordenar os nossos pensamentos e comportamentos e tambm para comunicarmos com os outros.
Programao: Diz respeito maneira como organizamos as nossas ideias e aces com o objectivo de produzir resultados. A PNL trata da estrutura da experincia humana subjectiva, de como organizamos o que vemos atravs de nossos sentidos.
5.
Em suma, PNL o estudo de como absorvemos a realidade, processamos e alteramos essa representao internamente para conseguir atingir os nossos objectivos.
Continue a pensar nessa experincia e comece a mudar as qualidades dessa imagem: por exemplo, se viu cores brilhantes torneas mais escuras, se ouviu sons suaves imagine-os altos; se se sentiu relaxado imagine-se tenso. Faa isto com cada uma das caractersticas da sua imagem e aperceba-se de como isso altera a prpria experincia.
40
Anotaes
2.2 A utilidade da PNL para uma profisso de chefia
A PNL, pelos seus conceitos e tcnicas, de extrema utilidade para a sua prtica profissional.
Ela pressupe:
A definio clara de objectivos, atravs de um bom
planeamento e aco mais focalizada;
construo de relaes com os colegas e demais, substituindo o conflito pela cooperao;
desenvolvimento de uma maior flexibilidade na forma como responde ao ambiente que o rodeia;
gesto das suas actividades mentais, que lhe permite um melhor auto-controlo.
Um dos aspectos desenvolvidos pela PNL o processo de Modelao de pessoas com sucesso. Ao modelar os vrios aspectos do seu comportamento e pensamentos possvel comparar com os comportamentos e pensamentos de pessoas que no obtiveram sucesso nas mesmas actividades.
Foi feito precisamente isso com trs Psiclogos de renome. Os seus comportamentos foram estudados e com os resultados tentou-se compreender o segredo do seu sucesso.
Assim as tcnicas da PNL assentam no que j feito, ou foi feito por algum. Daqui se conclui que:
Todos ns j possumos os recursos que nos permitem lidar com qualquer situao em que nos encontremos.
41
Actividade Proposta
Com que frequncia j encontrou algum que o tirasse do srio? Muitas vezes? No entanto, esta uma premissa errada: no so as outras pessoas que nos tiram do srio, somos ns que o permitimos.
De facto, no existem pessoas com to grande poder
Siga este exerccio de quatro passos. No avance para o prximo sem ter cumprido rigorosamente o anterior.
1 Passo:
Somos ns interpretamos emoes, sou Ao fazer uma disponveis.
quem, baseados nas nossas prprias percepes, determinada situao. Assim, se eu controlo as minha livre de decidir se quero igualmente controlar a situao. escolha tenho de ter em mente os recursos que tenho
Para comear faa uso desta tcnica: esteja atento aos pensamentos que vai tendo durante o dia e tente mud-los da seguinte forma:
Pense numa situao no seu Estabelecimento Prisional, no demasiado sria, que lhe tenha causado um certo grau de irritao. Recorde o evento como se estivesse a ver um filme (feche os olhos). Veja o filme, oia os sons e recorde os sentimentos e sensaes fsicas. Veja a totalidade do filme antes de avanar para o prximo passo. 2 Passo Passo Levante-se e abane brevemente cada brao. Pense em seguida numa msica que seja do seu agrado e que tenha um humor contrrio ao da situao que acabou de recordar. 3 Passo Volte a ver o mesmo filme, mas desta vez, inclua na Banda Sonora a msica do seu agrado. Veja o filme todo antes de avanar para o ltimo passo. 4 Passo Volte a abanar levemente os braos e veja o filme mais uma vez, sem a msica. Aperceba-se da mudana nas sua emoes, como as sensaes desagradveis diminuram ou mesmo, desapareceram. Pode assim aperceber-se como a percepo molda os sentimentos.
Transforme
as fraquezas em foras (no pense por exemplo Gostava de no ter de ir a esta festa, pense antes Nesta festa terei oportunidade de conhecer gente interessante.).
Deixe de se sentir vtima (no pense estou aborrecido porque o meu superior no me disse se fui um dos escolhidos para a promoo. pense antes Mereo esta promoo, sou to bom como os outros.).
Trate de si mesmo: (no pense A vida passou por mim sem eu dar por ela., pense antes Hoje o primeiro dia do resto da minha vida!
Melhore a Imagem que tem de si mesmo: (se vai por exemplo fazer uma apresentao em pblico, pense em como domina o assunto, e no no que acontecer se bloquear).
Evite frases negativas: (nunca diga No vou ter medo, mas sim Estou calmo e vontade).
42
Actividade Proposta
Use os verbos no presente (evite usar verbos no futuro, fale no aqui e agora para que as coisas aconteam aqui e agora).
Repita continuamente os pensamentos positivos que escolheu.
Quais so os seus pressupostos bsicos?
Comece hoje! Faa como diz o ditado: No deixe para amanh o que pode fazer hoje! Faa uma pausa de vez em quando nas suas actividades dirias e pondere quais so os seus pressupostos bsicos.
Lembre-se: No interessa de que maneira sopra o vento; o que interessa o modo como se orienta a vela.
2.3 Os pressupostos bsicos da PNL
Por exemplo, acha que as pessoas so naturalmente boas e fiveis, embora por vezes necessitem de alguma orientao? Ou pelo contrrio acha que as pessoas so naturalmente egostas, que precisam de uma orientao constante, que garanta o avano do trabalho? Acha que a maior parte das pessoas flexvel ou inflexvel? Acredita que o que est mal no seu local de trabalho nunca vir a melhorar, ou pelo contrrio tem confiana na mudana? Concorda com a frase: Pau que nasce torto morre torto?
A PNL est assente em vrios pressupostos, apresentamos aqui aqueles que consideramos importantes para a sua prtica profissional:
Todo o comportamento tem uma inteno positiva (para a
pessoa que o pe em prtica).
Todos
os comportamentos so apropriados em determinados contextos: quando repetimos determinado comportamento, fazmo-lo porque ele j resultou noutro contexto (pense numa birra de uma criana por exemplo).
Numa
determinada situao, as pessoas normalmente fazem a melhor escolha disponivel para elas, optam pelo que lhes parece ser, naquele momento, a melhor escolha.
Um mapa no o territrio que descreve, as palavras no
Pense em tudo isso e depois pondere at que ponto os seus pressupostos contribuem para a no evoluo das situaes. Lembrese: as emoes so contagiosas. Se um chefe adoptar uma atitude fatalista, toda a equipa, mais cedo ou mais tarde o acompanhar nesse fatalismo.
so as coisas mencionadas, os simbolos no so o que representam. Por outras palavras, ns nunca poderemos saber tudo sobre algo.
43
Actividade Proposta
O que v nesta imagem?
As pessoas respondem aos seus mapasinternos de realidade, no realidade. Cada um de ns tem uma representao interna da realidade externa e sobre esta primeira que agimos.
Se queremos algo diferente na vida temos de modificar o nosso comportamento at consegui-lo.
A pessoa que tiver um maior nmero de alternativas ter maiores probabilidade de alcanar os seus objectivos. importante munirmo-nos de mltiplas opes.
A mudana gera mudana, a nica pessoa que podemos realmente mudar somos ns.
impossvel no comunicar, ns comunicamos at com o silncio.
O verdadeiro significado do que comunicamos, est na resposta que obtemos. No feedback que recebemos.
Todos ns temos os recursos de que necessitamos. Podemos desenvolver novas potencialidades.
A compreenso genuina s surge com a experincia. A experincia a nossa mais significativa sala de aula.
O falhano no existe, existe sim feedback. S seremos falhados se o permitirmos.

1
Corpo e mente so indissociveis. Como diz a frase Mente s em corpo so.
A realidade bem mais complexa do que a nfima parte que ns percepcionamos!
Fonte: Gleitman, Henry. Psychology. (1991).New York: W.W. Norton.
44
Actividade Proposta
2.4 Os mapas mentais da realidade
E, novamente o que v nesta imagem?
A nossa habilidade para interagir com o mundo externo muito influenciada, ou melhor dizendo, limitada pelas nossas capacidades conscientes. Ns recebemos uma estimativa de 2.4 milhes de bits de informao por minuto (atravs dos nossos rgos dos sentidos), mas s somos capazes de assimilar conscientemente 300 a 500 bits de informao por minuto. A restante informao trabalhada a um nvel inconsciente.
Daqui se compreende que a PNL tenha como pressuposto, que cada um de ns no age directamente sobre a realidade mas sim, sobre a representao que dela temos (tal como o exemplo na coluna ao lado).
Esta representao resulta de um processo de seleco de informao, onde intervem entre outros, aspectos como a personalidade, os objectivos de cada um, etc.
Quer isto dizer, que em cada momento fazemos escolhas sobre as diversas informaes provenientes da realidade e que estas escolhas resultam do modo como obtivemos essa informao e dos objectivos a que nos propomos.
este processo de seleco, de uma parte da realidade do seu todo, que define a elaborao de mapas mentais da realidade.
2
O que no Centro do pas significa bica no Norte do pas poder ser interpretado de outra forma distinta.
Daqui podemos concluir que no podemos eliminar os mal entendidos, podemos antes, minimiz-los.
Apesar da imagem lhe mostrar apenas um vaso, a sua mente poder imaginar duas faces.
Fonte: Wake Forest University. Lecture 8 Gestalt.(s.d.). consultado em Dezembro de 2006 em http://psych.wfu.edu/psy329schirillo/lectures/Lecture_8_Gestalt.htm.
45
Descubra agora alguns detalhes fisiolgicos do movimento dos olhos que nos permitem conhecer os processos de pensamento dos nossos interlocutores:
Assim e assumindo o ponto de vista do observador: Olhar para cima e para a direita Olhar para cima e para a esquerda Olhar para a direita lateralmente Olhar para a esquerda lateralmente Olhar para a direita e para baixo Olhar para a esquerda e para baixo Processo de construo de imagens Processo de recordao de sons Processo de construo de sons Processo de reflexo pessoal Processo de recordao quinestsica Tenha contudo ateno que um nmero reduzido de indivduos tem este sistema representacional invertido. Processo de recordao de imagens
Ideias Chave
atravs dos sentidos que estabelecemos o contacto com o mundo exterior e que captamos a informao. A viso, a audio, o paladar, o olfacto e o tacto constituem verdadeiras pontes para a percepo da realidade.
A PNL utiliza o cdigo:
Visual Auditivo Quinestsico (ou cinestsico) que engloba os
restantes sentidos.
O movimento que fazemos com os olhos tem uma relao estreita com a nossa maneira de pensar. Eles so indicadores, no do contedo do pensamento, mas dos processos que esto na base do pensamento. So a chave do acesso visual. Quando duas pessoas, ao comunicarem, usam chaves diferentes de comunicao, a comunicao torna-se menos clara.
Muitas vezes acontecem incongruncias como no dilogo que se segue:
- J olhou para os papeis que lhe dei ontem? - No tive tempo, ando de ps e mos atadas!
De facto a primeira pessoa est a utilizar um processo visual (j olhou), enquanto que a segunda utilizou um quinestsico (ps e mos atadas). A comunicao no foi por isso positiva. No houve sincronizao.
46
2.5 Sincronizao e ancoragem positiva Um teste de PNL
As chaves de acesso visual que acabamos de ver podem ser complementadas pelo designado mimetismo comportamental, este surge cada vez que a comunicao se estabelece de uma forma positiva. 1. Aprendo mais facilmente quando: a) Leio e fao apontamentos; b) Estudo em voz alta ou em palestras; c) Estou em um grupo de estudos ou laboratrio. 2. Na minha casa gosto mais: a) De ver tudo arrumado nos lugares certos; b) Do silncio ou das vozes familiares c) Do conforto que me traz. 3. Por impulso compro mais: a) Roupas e sapatos; b) CDs; c) Comida, bebidas, guloseimas. 4. Num carro, o que me chama mais a ateno : a) As suas linhas e a cor; b) A ausncia de rudo; c) Os bancos confortveis. 5. Como passatempo gosto mais de: a) Assistir a um filme; b) Ouvir msica; c) Danar, jogar, caminhar.
Para descobrir qual o seu canal sensorial predominante escolha para cada afirmao uma das trs hipteses. No final some o nmero de afirmaes para cada letra.
Este fenmeno passa-se a um nvel inconsciente e a PNL denomina-o de relao. fcil de identificar em pessoas que, numa conversa, tm atitudes semelhantes ao nvel da sua postura geral e particular. Os seus gestos encontram-se em harmonia, por vezes mesmo sincronizados. As vozes, os gestos, a comunicao proxmica complementar.
A sincronizao pode-se traduzir atravs do espelhamento de:
Voz Ritmo respiratrio Movimentos Postura Corporal
Como complemento, a ancoragem um fenmeno de associao que se estabelece entre um estmulo externo, por exemplo uma palavra, um gesto, um som; e uma resposta que lhe associada, um estado interior. Existem dois tipos de ancoras: as ancoras positivas, que suscitam estados interiores positivos (alegria, satisfao, por exemplo) e as ancoras negativas que nos provocam sentimentos desagradveis (tristeza, zanga, etc.).
Para se realizar uma ancoragem, associamos um comportamento especfico tal como uma informao auditiva, visual ou quinestsica, a um estado interior (saudosismo, por exemplo).
Continua na pgina seguinte
47
6. As pessoas impressionam-me mais pela: a) Aparncia e o modo como se vestem; b) Maneira como falam; c) Afectividade que transmitem 7. Sinto-me mais amado (a) quando: a) Recebo presentes; b) Escuto frases carinhosas; c) Sou tocado(a) com frequncia. 8. Ao receber tarefas para cumprir, prefiro: a) Receber as instrues por escrito; b) Explicaes verbais; c) A demonstrao prtica do assunto.
Ao percepcionar esse estimulo, desencadeamos um estado afectivo. Imagine-se a ouvir uma msica da sua infncia. Que estado de humor lhe desencadeia?
pois importante que tenha em conta estas ancoragens na comunicao com os outros.
Concluso
A PNL ao reunir alguns conceitos de base sobre comunicao e ao definir algumas regras de actuao oferece a cada um de ns um valioso contributo para a melhoria da relao. Essas regras bsicas so: 9. Se tivesse que escolher iria: a) A uma exposio ou um museu; b) A concertos musicais; c) A um parque de diverses.
Definir objectivos pessoais:
Visar um resultado especfico, concreto e observvel, Formular um objectivo em termos positivos, Conceber uma representao sensorial, Conciliar os prprios objectivos com os do interlocutor, Equilibrar os objectivos pessoais a curto, mdio e longo prazo
10. Quando no tenho o que fazer prefiro: a) Assistir televiso ou ler um livro; b) Ouvir msica ou rdio; c) Preparar algo saboroso para comer ou fazer um quebra cabeas. Se teve um maior nmero de afirmaes a, o seu canal sensorial predominante visual se teve um maio nmero de afirmaes b o seu canal sensorial predominante o auditivo e se teve um maior nmero de afirmaes c o seu canal sensorial predominante quinestsico.
Observar e Sincronizar
A expresso do rosto A postura Os movimentos A respirao O tom e o ritmo da voz
48
exteriores Se o seu canal predominante o Visual:
Relacionar os comportamentos com os estados afectivos internos internos
disponvel para a
Criar uma relao com os interlocutores
EmpenharEmpenhar-se comunicao
estar
As pessoas que possuem o Sistema Visual como estilo predominante criam as suas imagens internas visualizando, sonhando acordado, fantasiando e imaginando. Geralmente a fala rpida, em tom de voz alto e claro. Respirao Os seus movimentos oculares so desfocados, ou para cima direita ou esquerda. Em geral gostam de ver tv, ler livros, jornais e revistas. Cuidam da aparncia visual, pois consideram-na muito importante. So organizadas, detalhistas e observadoras. Se o seu canal predominante o Auditivo: As pessoas que possuem o Sistema Auditivo como estilo predominante ouvem msica internamente, falam consigo mesmas e tm a habilidade de ouvir novamente as vozes de outras pessoas. Possuem pensamento auditivo (uma mistura de palavras e outros sons). Falam com um tom melodioso, ressonante, em ritmo mdio. Os seus movimentos oculares concentram-se na linha mediana. Em geral gostam de ouvir msica e conversar. So bons ouvintes. Conversam muito consigo mesmo. Se o seu canal predominante o Quinestsico: As pessoas que possuem o Sistema Quinestsico como estilo predominante possuem estilos internos e externos de tacto e conscincia corporal. As emoes tambm esto includas, embora as emoes sejam ligeiramente diferentes - so sensaes sobre alguma coisa, embora ainda sejam representadas quinestesicamente no corpo. A tonalidade da sua fala baixa e mais profunda, frequentemente lenta e macia, com muitas pausas. Os seus movimentos oculares esto centrados abaixo da linha mediana, geralmente para a direita. Em geral apreciam o contacto com a natureza, gostam de danar e tm habilidades manuais. Enquanto conversam, tocam as pessoas e recebem-nas de forma calorosa.
Agir sobre o processo de comunicao e no sobre o seu contedo
Ao seguir estas regras poder melhorar substancialmente a sua relao com os outros e estabelecer uma comunicao mais honesta e slida entre as partes.
49
Bibliografia
Bradbury, A. (1997). Develop your NLP skills.. Kogan Page.
Brandes, D., Phillips, H. (1977). Manual de Jogos Educativos Lisboa: Moraes Editores.
Jacobson, S. (1996). Solution States A course in solving problems in business with the power of NLP, Ed. CHP.
Lewis, B. & Pucelik, F. (1990). Magic NLP demystified A pragmatic guide to communication & change. Portland: Metamorphous press.
Fachada, O. (2000). Psicologia das relaes interpessoais Lisboa: Rumo.
Pease, A. & Pease, B. (2005). Linguagem corporal Porque que os homens coam a orelha e as mulheres mexem na aliana. Lisboa: Bizncio.
50
A Inteligncia Emocional
CAPTULO III A inteligncia Emocional

51
O que significa para si Inteligncia Emocional?
Anotaes
3.1 Introduo
Quem lhe ensinou tudo isso Doutor? A resposta foi imediata: O 3 sofrimento.
E se as emoes no fossem apenas elementos perturbadores do nosso equilbrio emocional, mas antes sbias professoras que nos acompanham e nos ensinam a lidar com as dificuldades da vida?
Quantas vezes j sentimos uma emoo de tal forma forte que quase no a conseguimos conter? Seja ela de alegria ou de tristeza.
Quantas vezes na sua prtica profissional, em determinado Estabelecimento Prisional, j se viu confrontado com situaes que o abalaram emocionalmente?
Na resposta que der a estas questes encontrar a justificao da incluso deste captulo neste manual.
Fonte: Camus, Albert. A praga. Citado em Emotional Intelligence de Daniel Goleman, 1996.
Para uma melhor compreenso do tema, sugerimos que visione o quinto Sketch do seu videograma: Transferncia de dois Reclusos
52
Propomos-lhe que antes de virar a pgina pesquise algo sobre o Inteligncia Emocional. Poder j ter falado sobre o tema numa outra formao, ou quem sabe j leu algo sobre isso Bom trabalho!
Sugesto de pesquisa sobre o tema
3.2 As Competncias Emocionais
Diz Antnio Damsio4 que as pessoas que melhor conhecem as suas emoes so aquelas que melhor dirigem a sua vida. Se somos capazes de reconhecer as nossas emoes, ento temos mais possibilidades de as controlar. Porque ser ento, assim to importante, controlar as nossas emoes? Porque as nossas emoes influenciam a forma como nos comportamos, o nosso estado de sade, a nossa relao com os outros, em suma, porque influenciam a nossa forma de viver. Se forem ignoradas, as emoes podem crescer e resultar em sintomas fsicos, tais como dores de cabea, insnias, irritabilidade e stress.
O que ser ento a Inteligncia Emocional?
Desenvolver as nossas competncias emocionais permite-nos desenvolver a capacidade de lidar com as emoes em cada situao que se nos coloca no dia a dia e ainda com as suas manifestaes, mantendo o equilbrio emocional. Transmitindo estados de nimo para gerar atitudes e respostas positivas, aprender a avaliar o impacto das diferentes emoes nas relaes que estabelecemos com os outros, faz parte do processo de aprendizagem do controlo emocional. A competncia emocional no se melhora da noite para o dia, porque o crebro emocional demora semanas ou meses para mudar de hbitos.
Concluindo, a competncia emocional a capacidade para identificarmos as nossas emoes, conhecermos os seus mecanismos de funcionamento e aplicarmos as melhores estratgias para as controlar. De igual forma, ficaremos mais aptos a compreender os outros e a melhorar a nossa relao interpessoal.
Fonte: Damsio,Antnio.O Sentimento de Si. (2000). Lisboa: Europa Amrica.
53
Ideias Chave
3.3 A Inteligncia Emocional 1. O levantar da sobrancelha
Descubra agora alguns detalhes fisiolgicos de como as emoes preparam o corpo para diferentes respostas:
Este simples gesto de surpresa permite-nos ter uma maior amplitude de viso e uma maior entrada de luz na retina. Permitindo-nos reter mais informao sobre o evento surpreendente e o estabelecimento de um plano de aco face ao mesmo.
Sug
As ltimas dcadas, tm sido palco de investigaes sobre a emoo, sem precedentes . As novas tecnologias, tais como o famoso TAC (Tomografia Axial Computorizada) tornaram possvel a anlise do crebro e da forma como ele opera sentimentos, pensamentos e sonhos. Com estes novos desenvolvimentos abriu-se espao para o estudo do que, at ento, era de difcil anlise: as emoes.
2. A expresso de nojo
Esta expresso muito semelhante em todo o mundo. E revela uma tentativa primordial do organismo de fechar as narinas a um odor desagradvel ou de cuspir uma comida venenosa.
Na dcada de 90 Daniel Goleman escreve um livro (A Inteligncia Emocional) que vem revolucionar a noo de inteligncia, at ento remetida unicamente aos aspectos cognitivos e acadmicos, do raciocnio. este autor quem nos traz o termo Inteligncia Emocional, que se refere nossa capacidade de reconhecer os nossos sentimentos e os dos outros, de nos motivarmos e de gerirmos bem as emoes em ns e 5 nas nossas relaes . Desta forma podemos adiantar que seguramente todos ns temos inteligncia emocional e aplicamo-la todos os dias e em todos os domnios da nossa vida, algumas vezes com maior xito, outras com menos.
3. A tristeza
Esta Inteligncia exprime a actividade de determinadas regies do crebro, no subcrtex, ser este o centro emocional.
A principal funo da tristeza ajudar-nos na adaptao a uma perda significativa. A tristeza traz um decrscimo de energia e entusiasmo pelas actividades quotidianas, das diverses em particular, lentificando o metabolismo. Este recolhimento introspectivo cria a oportunidade para fazer o luto e avaliar as consequncias para a sua vida do que aconteceu. Esta perda de energia mantm as pessoas em casa onde estariam mais seguras.
Com esta nova fonte de estudo deu-se um novo sentido frase de Antoine de Saint Exupry: com o corao que realmente vemos, o 6 que essencial invisvel vista.
4. A Alegria
Uma das mudanas biolgicas mais interessantes com esta emoo o aumento significativo de energia e um acalmar dos pensamentos negativos. O que nos deixa entusiasmados e predispostos para qualquer persecuo de objectivos.
In Trabalhar com Inteligncia Emocional de Daniel Goleman pag.323 In Le petit prince de Antoine de Saint Exupry
54
Ideias Chave
3.4 As cinco competncias emocionais e sociais bsicas

Competncia Emocional
Competncia Pessoal Autoconscincia
Vejamos agora um esquema conclusivo das cinco competncias emocionais:
A adaptao de Daniel Goleman dos vrios estudos sobre este tema inclui cinco competncias emocionais e sociais bsicas:
Competncia Social Empatia
Autoconscincia: Autoconscincia
emocional
Saber o que sentimos no momento e usar essas preferncias para orientar a nossa tomada de decises, possuir uma avaliao realista das nossas capacidades e um sentido bem fundamentado de autoconfiana.
Auto-avaliao
precisa
Compreender os outros Desenvolver os outros Orientao para o

servio
Auto-regulao: Gerir as nossas emoes de modo que Autoconfiana

Auto-regulao
Potenciar a diversidade Conscincia Poltica

Competncias Sociais
facilitem em vez de interferirem com as tarefas que temos em mos; sermos conscienciosos e protelar a gratificao para atingir objectivos; recuperar bem da depresso emocional.
Motivao:
Usar as nossas preferncias mais profundas para avanar e nos guiar para os nossos objectivos, no sentido de nos ajudar a tomar a iniciativa e ser altamente eficientes e para perseverarmos face a contrariedades e frustraes.
Empatia: Ter a percepo do que as pessoas sentem, ser
Autodomnio Inspirar confiana Ser consciencioso Adaptabilidade Inovao

Motivao
capaz de adoptar a sua perspectiva e cultivar laos e sintonia com uma grande diversidade de pessoas.
Influncia Comunicao Gesto de conflitos Liderana Catalisador de mudana Criar laos Colaborao e
cooperao
ler com preciso as situaes sociais e as redes; interagir com harmonia; usar essas competncias para persuadir e liderar, negociar e resolver conflitos, para a cooperao e o trabalho de equipa. Na sua futura prtica profissional, essencial que cultive cada uma destas competncias.
Aptides Sociais: Gerir bem as emoes nas relaes e
Capacidade de equipa Vontade de triunfar Empenho Iniciativa Optimismo
55
Actividade Proposta
3.5 Impacto da conscincia emocional no desempenho profissional
Uma competncia emocional uma capacidade apreendida, baseada na inteligncia emocional, que resulta num desempenho extraordinrio no trabalho. Situaes
No espao que se segue coloque na coluna da esquerda trs situaes difceis, vividas por si na sua vida profissional, que resolveu com sucesso, e na coluna da direita indique as competncias emocionais que utilizou.
Competncias Emocionais envolvidas
Imaginemos a seguinte situao: num Estabelecimento Prisional, a Guarda-Prisional de servio Cristina, reparou que a reclusa Maria habitualmente enrgica, apresentava uma postura diferente, triste e aptica. Por essa razo manteve durante o dia uma vigilncia ainda mais atenta e tentou dialogar com ela. Ao fazer o encerramento geral pelas 20h resolveu passar uma segunda vez pela cela da reclusa Maria, para se certificar que tudo estaria em ordem. Nesse momento encontrou-a no inicio de uma tentativa de suicdio. A competncia emocional desta guarda permitiu que se evitasse o pior.
No cerne da competncia da Guarda Prisional Cristina, esto trs capacidades: a empatia, que implica a leitura dos sentimentos dos outros, a comunicao, ao disponibilizar-se para o dilogo com a reclusa e a orientao para o servio, que implica antecipar, reconhecer e ir ao encontro das necessidades da reclusa Maria.
A nossa inteligncia emocional determina o nosso potencial para aprender estas aptides prticas. A nossa competncia emocional mostra at que ponto traduzimos esse potencial em capacidades profissionais.
56
Actividade Proposta
O seixo preto
3.6 Como estimular a Inteligncia Emocional dos seus colaboradores
Fazemos-lhe agora a seguinte pergunta: Como poder um Chefe de Guarda Prisional estimular os seus colaboradores para cada uma destas competncias? Precisamente! Tudo comea por dar o exemplo. Estudos demonstram que as equipas que apresentam melhores resultados so aquelas, cujos lideres possuem elevadas competncias emocionais. Lembre-se que as emoes so contagiosas!
As aptides sociais, no sentido essencial de lidar com talento as emoes dos outros, assentam em diversas competncias, sendo elas:
H anos atrs, um mercador londrino ficou a dever uma grande soma de dinheiro a uma pessoa que lhe fez um emprstimo. Este, quando quis recuperar o seu dinheiro, foi a casa do mercador e quando viu a sua bonita filha, fez-lhe uma proposta: Props-lhe casar com a filha, cancelando, desse modo, a dvida do mercador. Quer o mercador, quer a sua filha ficaram apavorados. Ento o mercador pediu que a soluo fosse deixada Providncia. Sugeriu, ento, que se colocasse dentro de uma bolsa vazia um seixo preto e um seixo branco, devendo a rapariga tirar, de dentro da bolsa, um deles, ao acaso:
1. Influncia: Desenvolvendo o dom da persuaso; usando estratgias que apelem ao consenso e apoio; e procurando e incentivando o cumprimento de objectivos.
2. Comunicao: Sendo eficiente a dar e receber mensagens; lidando com assuntos difceis de forma directa e com tacto; sendo bom ouvinte; estimulando a troca de informao; promovendo a comunicao aberta.
1) Se ela retirasse o seixo preto, ela casaria com ele e a divida do seu pai ficava cancelada; 2) Se retirasse o seixo branco, ela no casaria com ele, mas a divida seria, do mesmo modo cancelada; 3) Se ela recusasse tirar o seixo o pai iria parar priso e ela ficaria desamparada.
O mercador concordou com a proposta. O credor logo se baixou para apanhar os seixos, mas ao faz-lo no apanhou um preto e um branco, mas sim dois seixos pretos. A rapariga percebeu o que ele fez e pensou que nunca poderia tirar da bolsa o seixo branco, porque nunca l tinha sido colocado. O credor pediu moa que retirasse o seixo que iria decidir o seu futuro.
3. Gesto de Conflitos: Lidando com as pessoas difceis, e situaes tensas, com diplomacia e tacto, detectando conflitos potenciais; estimulando o debate; e orquestrando 7 solues benficas para ambas as partes Continua na pgina seguinte.
Porm a rapariga, graas s suas competncias emocionais, conseguiu encontrar uma soluo que lhe permitia no casar com o credor e cancelar a dvida do pai. 8 Que soluo seria essa?
Pode ver pormenores sobre este aspecto no captulo I
Veja a soluo na pgina seguinte
57
Anotaes
4. Liderana: Articulando e suscitando entusiasmo para com uma perspectiva e misso comuns, assumindo com confiana esse papel, guiando o desempenho dos colaboradores e tornando-os responsveis, dando o 9 exemplo .
Soluo para O seixo preto
5. Catalisador de mudana: Reconhecendo a necessidade de mudana removendo as barreiras, desafiando o status quo para reconhecer a necessidade de mudana, sendo os primeiros na adeso mudana
De facto, de extrema importncia que confirme sempre que possvel a competncia dos seus colaboradores, d-lhes desafios reais e motivadores, aceite as suas opinies e respeite sempre a sua individualidade.
A rapariga meteu a mo na bolsa e retirou um seixo. Antes de o observar ou mostrar, fingindo-se desajeitada deixou-o cair no caminho onde estavam muitos outros seixos, no sendo possvel identific-lo. A rapariga props que se retirasse o seixo que ainda estava dentro do saco para desse modo saber qual teria tirado. Um vez que estava l outro preto suporiam que a cor do outro seria a branca.
Escreva aqui os seus apontamentos:
Estes dois ltimos temas permitem-nos fazer uma ponte para o prximo captulo: Estilos de Liderana. Mas no sem antes retirarmos algumas concluses sobre o tema:
Para mais informaes sobre este tema veja o capitulo IV
58
3.7 Auto - Regulao e Gesto de Stress
?
Estratgias para lidar com o stress
Como ser a resposta do crebro a uma crise? Embora estejamos extremamente desenvolvidos em termos cerebrais, em situaes de tenso retornamos resposta inata. A resposta do crebro a uma crise ainda segue a velha estratgia: apura a acuidade sensorial, suspende o pensamento complexo e dispara a resposta automtica. Poderemos ento pensar: se assim, como ser possvel controlar as emoes que, por vezes, teimam em transbordar?
Nas situaes em que o stress se acumula, a sensao de ruptura parece que se multiplica; cada golpe adicional parece substancialmente mais insuportvel em direco perda de controlo. Tal acontece at com pequenas contrariedades que, em circunstncias normais, no nos incomodariam, mas que, naquele momento nos parecem monumentais.
De facto, a resposta para isto bioqumica: quando as situaes de tenso se acumulam o crebro activa a libertao de uma hormona conhecida como CRF (Corticotrofina) e termina com um fluxo de hormonas do stress, especialmente o cortisol. As hormonas que segregamos debaixo de stress no so suficientes para uma nica situao, mas uma vez segregadas, mantm-se na circulao sangunea durante horas, e cada incidente perturbador subsequente adiciona mais hormonas do stress aos teores presentes j elevados. A acumulao resultante torna-nos extremamente sensveis a qualquer provocao. De facto fcil concluir daqui que precisamos de recursos internos, para alm dos externos, para dominar os sentimentos que o stress provoca em ns. Para este tema so de particular importncia as competncias pessoais.
Assinale na lista que se segue as formas que considera mais adequadas para lidar com o stress. Na ltima linha acrescente outras formas de lidar com o stress que considere particularmente eficazes para si. Beber algo (ch, caf, uma cerveja, etc.) Comer Chorar Cantar Divertir-se sozinho Divertir-se com amigos e/ou familiares Escrever Fazer Exerccio Fsico Fumar Gritar Isolar-se Ironizar, brincar e rir da situao Massagens Ouvir msica Passear Passar tempo com animais Relaxar Telefonar a amigos/familiares Tentar esquecer o problema Tomar banho
Acaba de identificar as suas estratgias para lidar com o stress!
59
Outro aspecto que importante discernir a imensa variedade de reaces face a situaes angustiantes. Richard Davidson, director do laboratrio de Cincias Neurolgicas Afectivas da Universidade de Winsconsin, dirigiu uma srie de estudos de imagiografia do crebro, onde foram estudados dois grupos de pessoas: um identificado como altamente resistente aos altos e baixos da vida e outro, pelo contrrio muito susceptvel aos mesmos.
?
Qual o seu nvel de vulnerabilidade ao stress?
Como concluso reparou que o primeiro grupo recuperava com notvel rapidez do stress enquanto que o segundo grupo registava uma escalada constante de actividade depressiva, durante vrios minutos aps a exposio actividade causadora de stress. Identificou-se o primeiro grupo como pessoas optimistas, orientadas para a aco e que rapidamente pensam em solues para os seus problemas. So estas duas das competncias da auto-regulao: o autodomnio sob o stress e a capacidade de adaptao mudana.
Mas a auto-regulao emocional no inclui apenas combater a depresso ou o impulso, pode implicar tambm invocar intencionalmente uma emoo, mesmo uma emoo desagradvel.
De certa forma falamos aqui da gesto do corao, ou melhor do trabalho emocional. A noo de auto-dominio emocional no significa negar ou reprimir sentimentos verdadeiros. At os maus modos tm a sua utilidade: a ira, a tristeza e o medo podem tornar-se fontes de criatividade e energia. A revolta pode tornar-se um forte impulsionador de reparo de uma injustia; a tristeza partilhada pode aproximar as pessoas.
Este prximo questionrio pretende avaliar se tem caractersticas que conduzem a que reaja negativamente aos efeitos do stress na sua forma geral de lidar com as situaes quotidianas. Seleccione, de entre as vrias afirmaes, aquelas que se aplicam a si: Odeio chegar atrasado Exijo muito de mim e dos outros Tenho dificuldade em marcar frias e cumpri-las Trabalho muitas horas Preocupo-me constantemente com as situaes e com as pessoas Reajo agressivamente quando me incomodam Tento levar os outros a trabalhar mais depressa Sou ambicioso e no deixo que os outros me prejudiquem Fao muitas coisas ao mesmo tempo No tenho outros interesses alm do trabalho Conduzo rapidamente e impaciento-me com condutores lentos Interrompo os outros quando falam Falo alto e muito depressa Sinto-me mal quando no tenho nada para fazer Tenho dificuldade em relaxar No tenho hobbies Tenho sempre pressa Torno-me impaciente quando as pessoas esto a falar, e muitas vezes, acabo eu as frases No gosto de perder nada Continua na pgina seguinte
60
Depois de assinalar cada frase que se aplica a si e sua maneira de lidar com as situaes de stress contabilize-as e veja no quadro abaixo qual ser o risco de stress em que se encontra.
O auto-domnio emocional no o mesmo que a asfixia emocional em que so castrados todos os rasgos de espontaneidade e genuinidade.
Esse excesso de controlo acarreta um custo fsico e mental (aumento da pulsao cardaca, sintoma de tenso acrescida por exemplo). Baixo risco
Quando essa supresso de sentimentos crnica, pode prejudicar o pensamento, reduzir a capacidade intelectual e interferir com interaces sociais harmoniosas.
Algumas caractersticas Forte tendncia para reagir negativamente aos efeitos do stress
Por outro lado, a competncia emocional implica que podemos optar pela forma como exprimimos os nossos sentimentos. Mas isto ser muito mais complicado de fazer no local de trabalho do que em redor de familiares ou amigos com quem estamos vontade.
Menos de 5 afirmaes assinaladas De 5 a 10 afirmaes assinaladas Mais de 10 afirmaes assinaladas
Quando nos referimos auto-regulao estamos a debruarmo-nos sobre a gesto de impulsos e dos sentimentos deprimentes. Estas duas caractersticas so centrais para as competncias emocionais referidas anteriormente (veja o quadro da pgina 55) que veremos agora com maior detalhe:
Agora que j identificou o seu risco de stress, reveja as frases que escolheu pois elas sero indicadoras dos aspectos que o deixam mais vulnervel ao stress. Repense a sua atitude e tente mud-la.
Autodomnio (consiste na gesto das emoes e dos
impulsos de ruptura de forma eficaz);
Inspirar confiana (mostrando honestidade e integridade); Ser consciencioso (oferecendo segurana e
responsabilidade no cumprimento das obrigaes);
Adaptabilidade (sendo flexvel a lidar com mudanas e
novos desafios);
Inovao (estando receptivo a novas ideias, abordagens e
informaes)
61
Descubra agora alguns sintomas do stress:

Sintomas Fisiolgicos do Stress:
3.8 Estratgias para lidar com o Stress
Na sequncia do que foi exposto podemos concluir que possvel fazer uma gesto pessoal do stress a que estamos sujeitos.
A vulnerabilidade ao stress est relacionada com quatro diferentes tipos de factores: arterial
Aumento rpido do metabolismo Aumento da taxa de aucar no sangue Aumento da frequncia cardaca e da
presso
Biolgicos Psicolgicos Personalidade do sujeito Sociais
Para minimizar o impacto de cada um deles importante que:
Secura da boca Aumento da sudao Alterao da frequncia Respiratria Arrepios de frio ou de calor em excesso Contraco muscular Alterao dos ritmos de produo hormonais
Sintomas Psicolgicos de Stress
Cuide do seu corpo, controle o seu peso, tenha
uma alimentao saudvel, faa exercicio fsico regular e faa um checkup regular.
Nvel geral de sub-rendimento que pode levar a

sentimentos de culpa e insegurana
Esteja atento ao seu bem estar, se se sentir mais
irritvel, cansado, desmotivado ou deprimido, no hesite em procurar ajuda.
Tente descobrir quais os aspectos da sua
personalidade que o deixam mais vulnervel e tente minimiz-los. Modifique a sua filosofia de vida, passe a encarar os acontecimentos com um certo sentido de humor e optimismo.
Tenso nervosa elevada Problemas de comunicao Insnias Sonhos e pesadelos relacionados

de stress
com a fonte
Sempre que possvel rodeie-se de amigos e
familiares. No se isole. Desabafe as suas opinies com quem confia, procure apoio emocional.
Dificuldade de concentrao e memorizao Emoes incontrolveis Ansiedade Tiques nervosos
62
Ideias chave
Concluso
Arranje tempo para
Inteligncia Emocional refere-se nossa capacidade de reconhecer os nossos sentimentos e os dos outros, de nos motivarmos e de gerirmos bem as emoes em ns e nas nossas relaes.
Arranje tempo para trabalhar, pois o preo a pagar pelo sucesso. Arranje tempo para reflectir, pois a fonte da sua fora. Arranje tempo para brincar, pois o segredo da juventude. Arranje tempo para ler, pois a base do saber. Arranje tempo para ser simptico, pois a porta para a felicidade. Arranje tempo para sonhar, pois o caminho para as estrelas. Arranje tempo para amar, pois o amor o prazer da vida. Arranje tempo para estar alegre, pois a alegria a msica para a alma.
Ao ocupar um cargo de chefia importante que desenvolva as cinco competncias emocionais nomeadamente: Autoconscincia, Autoregulao, Motivao, Empatia e Competncias Sociais.
Assumir-se como exemplo ser a melhor forma de estimular a Inteligncia Emocional nos seus colaboradores.
Um cargo de liderana, para alm de envolver mais responsabilidade envolver igualmente um maior nmero de situaes de stress.
Esteja atento s suas possveis vulnerabilidades.
Observe em redor, mas tambm para dentro de si.
Escreva aqui as palavras chave deste captulo que ficaram retidas na sua memria:
Lembre-se: Nngum de ferro mas todos podemos melhorar!
63
Goleman, D. (1999). Trabalhar com Inteligncia Emocional. Lisboa, Ed. Temas e Debates.
Bibliografia
Goleman, D. (1996). Emotional Intelligence Why it can matter more than IQ. London: Bloomsbury. Lelord, F. & Andr, C. (2002). A Fora das Emoes. Lisboa: Pergaminho. Lloyd, S. (1993). Desenvolvimento em Assertividade Tcnicas prticas para o sucesso pessoal. Lisboa: Monitor. Pinto, A. M. & Silva, A. L. (2005). Stress e Bem Estar. Lisboa: Climepsi.
Antunes, C. (2000). Alfabetizao Emocional. Braslia: Vozes
Blanchard, K. (2003). O Poder do Relacionamento Positivo. Lisboa: Pergaminho.
Braham, B. (1999). Procura de Si Mesmo. Lisboa: Monitor.
Brandes, D. & Phillips, H. (1977). Manual de Jogos Educativos. Lisboa: Moraes Editores.
Coyle, A. (2002). Administrao Penitenciria: Uma abordagem de Direitos Humanos. Londres: International Centre for Prison Studies.
Damsio, A. (2001). O Sentimento de Si. Lisboa: Europa Amrica.
Damsio, A. (1999).O Erro de Descartes. Lisboa: Europa Amrica. Fundamentais. do Corao. Lisboa: Lisboa:
Ekman, P. MacGrawHill.
(2000).
Emoes
Filliozat, I. (1997). Pergaminho.
Inteligncia
64
Estilos de Liderana
CAPTULO IV
Estilos de Liderana
65
Estilos de Liderana
Questes a Ponderar
4.1 Estilos de liderana
Existem para si diferenas entre os conceitos de Chefia e Liderana? Anote-os:
A abordagem de todos os mistrios associados aos processos e mecanismos subjacentes aos fenmenos de liderana no tarefa fcil. Para isso muito contribuiu a falta de comunicao e integrao de modelos e teorias das Cincias Sociais, da Cincia Poltica, da Psicologia e mais recentemente das Cincias da Gesto. Apesar de estarmos cientes de tal facto, apresentaremos em seguida alguns aspectos sobre liderana que achamos de grande interesse para o Guarda Graduado.
As definies de liderana devem ser interpretadas em funo do contexto histrico em que tm sido produzidas bem como do estado da arte da disciplina cientfica que est na origem da sua concepo. A no contextualizao torna difcil a sua compreenso e impossibilita comparaes simplistas.
66
Estilos de Liderana
Anotaes
4.2 As principais caractersticas e contingncias do fenmeno o sentido de reflectir sobre os temas abordados sugerimos que tome algumas notas neste espao.
A Liderana tem inerente a si um conjunto de caractersticas que permitem a sua identificao enquanto fenmeno. Vejamos:
A liderana um processo relacional e de influncia;
um fenmeno natural em grupos e organizaes;
um processo adaptativo e tem por principal funo garantir a sobrevivncia dos grupos e da espcie;
No exclusivamente um talento ou qualidade pessoal;
um comportamento passvel de ser aprendido.
igualmente importante distinguir os diferentes tipos de lderes:
Lder Formal Domina o conceito de autoridade e legitimidade que a posio no organograma salvaguarda.
Lder Informal Possui o poder de influenciar, ou seja, a capacidade de incentivar e mobilizar as pessoas para um determinado fim.
67
Estilos de Liderana
Pense em 5 exemplos de liderana do seu quotidiano para cada um dos tipos de lder referidos:
Estilo Formal Estilo Informal
Actividade Proposta
Os comportamentos de liderana nas organizaes so contingentes a vrios factores, nomeadamente:
Estrutura, dimenso e actividade da organizao; 1
Cultura organizacional;
Caractersticas do lder (personalidade, conhecimentos,competncias, experincia);
Tipos de tarefas;
Caractersticas dos subordinados ou seguidores, do grupo, etc;

2
Interaco dos vrios factores.
68
Estilos de Liderana
Questo a Ponderar
4.3 Lder e gestor
Na sua opinio, o Guarda Prisional Graduado, assemelha-se mais a um gestor ou a um lder. Anote as suas ideias?
A relao e distino entre gestor e lder tm acompanhado o debate sobre a liderana. A polmica continua em aberto.
GESTORES
Caractersticas necessrias
Persistncia, inteligncia, capacidade analtica, tolerncia, boa disposio.
Atitudes face aos Objectivos
Tem objectivos impessoais em funo das necessidades organizacionais, responde a ideias.
Concepo do trabalho
LDERES Imaginao, criatividade, capacidade de comunicao, tendncia para assumir riscos, disposio para usar o poder para influenciar o pensamento e aco dos outros. Tem objectivos pessoais, partilha ideias, procura mudar a maneira como as pessoas pensam sobre o que desejvel, possvel ou necessrio Cria excitao, desenvolve novas abordagens para problemas velhos, projecta ideias em imagens que estimulam as pessoas. Formula estratgias, toma decises, gere conflitos, negoceia, equilibra e limita as escolhas.
69
Estilos de Liderana
Na sua opinio, O que que um lder faz? O que que faz um lder eficaz? Anote as suas ideias?
Questo a Ponderar
Relao com os Outros
Prefere trabalhar com os outros, com baixo envolvimento emocional, orientado para o papel, preocupado em pr as coisas a funcionar.
Sentido de Si Prprio
Intuitivo, emptico, intenso, preocupado com os acontecimentos e o significado das decises para as pessoas Sente-se separado, trabalha na organizao mas no lhe pertence.
Sentimento de pertena.
4.4 Abordagens eficcia e processos de liderana
Teoria dos Traos Existem muitos modelos e abordagens tericas sobre o tema. A teoria dos traos tpica dos estudos sobre a liderana realizados at final da 2 Guerra Mundial. As perguntas a que pretendiam dar resposta eram basicamente: Que traos de personalidade so dominantes nos lderes naturais? Em que diferem as pessoas que alcanam posies de liderana, das outras que os seguem ou so subordinadas? Quais as diferenas entre lderes eficazes e lderes no eficazes?
O pressuposto bsico subjacente o de que os lderes eram possuidores de um conjunto de traos de personalidade que lhes permitiam afirmar-se como lderes.
70
Estilos de Liderana
Questo a Ponderar
No entanto, foram encontradas vrias diferenas entre lderes e no lderes, a saber:
Os lderes so mais inteligentes, mas no muito mais, do que o grupo que conduzem. Mas os estudos efectuados demonstram igualmente que a correlao entre inteligncia e liderana baixa, ou seja, a inteligncia do lder pouco preditiva e independente da liderana, podendo esperar-se lderes de nveis elevados e baixos de inteligncia. Estes resultados continuam intrigantes e objecto de reapreciao, tendo em conta que a inteligncia um dos recursos a que o lder recorre em funo de factores situacionais que envolvem as organizaes.
Na sua opinio que outras diferenas, entre lideres e no lideres podero existir?
Os lderes so mais sensveis s necessidades das outras pessoas;
Os lderes demonstram maior capacidade de iniciativa e autoconfiana.
Os conhecimentos gerados por esta corrente de estudo indicam que uma pessoa detentora de certos traos e competncias no garantia de um lder de sucesso. No entanto, reconhecido que o facto da pessoa possuir algumas destas caractersticas, aumenta a probabilidade de se tornar num lder eficaz.
71
Estilos de Liderana
Anotaes
Abordagem Comportamental
LIDERANA DEMOCRTICA
LIDERANA AUTOCRTICA OU AUTORITRIA
LIDERANA LIBERAL / PASSIVA OU LAISSEZ FAIRE
Para que possa ter algum espao para solidificar as suas ideias reservamos esta pgina para que tome algumas notas sobre os temas abordados.
O lder fixa as directrizes, sem participao do grupo. As directrizes so debatidas e decididas pelo grupo, mas o lder tem a seu cargo: assistir; -estimular o grupo, motiva-o.
O lder determina as regras, as medidas a tomar nas tarefas, e comunica-as parcialmente, uma de cada vez, e s quando so necessrias ao grupo. o grupo quem define os melhores meios, regras e tcnicas para atingir os objectivos; solicita ao lder o aconselhamento, se necessrio. Faz a smula do que at a se passou e avana algumas alternativas, que o grupo poder adoptar. As tarefas e a interaco ganham, assim uma dimenso totalmente nova. O grupo decide ainda a diviso das tarefas e as equipas de trabalho. Basicamente, o lder procura ser um membro do grupo, no se encarregando prioritariamente das tarefas, procurando antes ser motivador e mostrando-se disponvel para ajudar.
O lder no participa, nem regula ou avalia o trabalho ou o funcionamento do grupo; limita-se a emitir algumas opinies quando questionado.
Os elementos do grupo tm liberdade total para tomar as decises com a participao mnima do lder.
Determina qual a tarefa que cada um deve executar e qual a equipa de trabalho.
O lder dominador e parcial nos seus elogios e crticas.
Tambm o grupo que decide sobre a diviso das tarefas e escolhe as equipas de trabalho.
72
Estilos de Liderana
Para que possa ter algum espao para solidificar as suas ideias anote nesta pgina as caractersticas mais relevantes de um Guarda graduado cuja liderana autoritria:
Anotaes
White e Lippit concluram que os grupos submetidos liderana autocrtica apresentavam a maior quantidade de trabalho produzido. Sob a liderana liberal, tiveram os piores resultados tanto em quantidade como em qualidade do trabalho. Finalmente, com a liderana democrtica, os grupos no apresentaram uma quantidade de trabalho como quando liderado com um estilo autocrtico, mas a qualidade do seu trabalho foi surpreendentemente superior. O impacto destes trs estilos de liderana, a nvel do grupo, difere, e como tal, deve ser considerado:
A Liderana Autocrtica ou Autoritria conduz a excessiva irritabilidade, hostilidade e agressividade (entre os participantes ou dirigida contra o Guarda Graduado enquanto lder). Devido tenso e frustao provocada pela postura do individuo os colaboradores podem tornar-se apticos, perdem iniciativa e o esprito inventivo.
Apesar de aparentemente gostarem do que fazem, no revelam qualquer satisfao em relao tarefa. H lugar Aprendizagem efectiva.
Verifica-se uma excessiva directividade quanto forma (redes de comunicao) e quanto ao processo (contedo das mensagens). Reduz a maior parte do grupo a receptores passivos, sendo o lder o nico emissor, o que impe uma comunicao unilateral.
A Liderana Liberal, Passiva ou Laissez-faire, ao nvel do grupo, tem na improdutividade a sua caracterstica principal. Ainda que a actividade seja intensa, a produo no satisfatria. Verifica-se Elevado rudo, sobreposio de mensagens, intenso feed-back com baixa escuta activa;
73
Estilos de Liderana
No espao que se segue coloque trs Vantagens e trs desvantagens, da actuao de um guarda graduado, com estilo de liderana do tipo Laissez-Faire
VANTAGENS DESVANTAGENS
Actividade Proposta
Assiste-se ao no cumprimento dos objectivos e baixa aprendizagem efectiva;
H uma no directividade quanto forma (redes de comunicao) e quanto ao processo (contedo das mensagens) todo o grupo emissor/receptor, mas sem qualquer organizao, gerando uma excessiva participao com tendncia para a desmotivao e afastamento posterior.
Com a Liderana Democrtica, ao nvel do grupo existe um maior
estmulo para a tarefa.
As comunicaes lder-grupo so espontneas, francas e cordiais. H mais camaradagem, cooperao e esprito de grupo. O trabalho desenvolve-se a um ritmo suave e seguro, mesmo quando o lder se ausenta. Assiste-se ao cumprimento relativo dos objectivos, com elevada aprendizagem efectiva. H pouca directividade quanto ao processo (contedo das mensagens), mas directividade quanto forma (redes de comunicao). Criam-se condies para uma comunicao eficaz, em que os participantes se sentem envolvidos e motivados, e onde, simultaneamente se respeitam os objectivos definidos para o bom desempenho.
Na vida prtica, o lder utiliza os trs processos de liderana, de acordo com os objectivos, com a situao, com as pessoas e com a tarefa. A principal problemtica da liderana saber quando aplicar determinado estilo. Na vida prtica, o lder utiliza os trs processos de liderana, de acordo com os objectivos, com a situao, com as pessoas e com a tarefa. A principal problemtica da liderana saber quando aplicar determinado estilo.
74
Estilos de Liderana
Actividade Proposta
4.5 Perfil do Guarda Graduado Lder
Sugerimos-lhe agora a leitura de algumas das caractersticas que compem o perfil do Guarda Graduado enquanto lder. AUTORITRIA LAISSEZ-FAIRE
Lembra-se do seu incio de carreira enquanto guarda prisional? Ento enumere trs situaes verificadas na actuao dos guardas graduados de ento, que se coadunem com cada um dos estilos de liderana.
DEMOCTICA
O guarda graduado lder o indivduo que:
1) capaz de motivar os membros da sua equipa e fazer com que
gostem de executar as tarefas com satisfao;
2) No tem subordinados. Tem seguidores. No d ordens, e
prefere analisar o problema com todos os membros do grupo, procurando chegar a um acordo e a uma soluo;
3) capaz de transmitir ao grupo informaes ou as suas prprias
ideias, no as impondo ou pressionando o grupo para adoptar uma soluo;
4) Mantm-se receptivo e disponvel para comunicar e aceitar
qualquer soluo que tenha o apoio do grupo de trabalho;
5) Consegue fazer com que os subordinados acreditem que o
interesse deles e o dele prprio o mesmo e que h um objectivo comum, o sucesso da misso e dos objectivos que a instituio se prope atingir; Continua na pgina seguinte.
75
Estilos de Liderana
Questo a Ponderar
6) Transmite segurana, confiana. Inspira lealdade. confidente,
faz com que as pessoas (guardas, reclusos, etc) se sintam vontade para dizer a verdade;
7) Transmite sentido de justia. Toma as decises justas, no
protegendo um ou outro membro do grupo. Todas as suas decises e atitudes so transparentes;
Acha que conseguir corresponder a este perfil? No se preocupe; pois bem, o lder que foi descrito, uma pessoa que no existe. Pelo menos, com todas as qualidades juntas na mesma pessoa. Porqu? (registe a sua opinio)
8) D o exemplo. Se o turno de servio inicia s 8:00 horas, ele
chega s 8:00 horas, e tem sempre uma soluo se alguma coisa falha no cumprimento dos horrios dos turnos de servio;
9) No tem de ser infalvel, mas tem de acertar mais do que
errar e, saber assumir os seus erros perante o grupo;
10) Sabe gerir o grupo quando existem conflitos latentes;
11) Sabe que no consegue fazer tudo sozinho e que necessita
que se desenvolva no grupo, um esprito de cooperao.
76
Estilos de Liderana
Actividade Proposta
As competncias do lder so de tal forma complexas, que tm de ser aprendidas.
Que competncias dever possuir o Guarda graduado enquanto lder?
A escola a prpria instituio prisional e os testes so as experincias complexas do dia-a-dia O potencial do lder no reside nas competncias que adquiriu, mas na sua capacidade de adquirir as necessrias para as situaes futuras. O que verdadeiramente importa o nvel de preparao com que as pessoas que assumem papis de liderana enfrentam os desafios e ultrapassam os obstculos Num mundo em rpida mudana, a verdadeira medida de liderana a capacidade de adquirir novas capacidades necessria . (McCall, 1998) COMPETNCIAS FUNES ESPECFICAS
TAREFAS ESPECFICAS
Ento, segundo McCall (1998) as caractersticas mais relevantes do lder eficaz so:
- Energia, Resistncia ao Stress - Ambio - Tenacidade/Persistncia - Iniciativa - Autoconfiana - Maturidade
-Atitude Positiva / Proactiva
- Competncias Emocionais
- Honestidade//Integridade
77
Estilos de Liderana
As funes de liderana relacionadas com a gesto, direco e facilitao do trabalho, so as seguintes:
Ideias chave
- Motivao para o poder social
- Competncias de relacionamento interpessoal - Competncias conceptuais / Capacidades

Planear
cognitivas
- Competncias tcnicas (Conhecimento das

Identificar e resolver problemas
suas funes e das dos outros).
O real desafio combinar forte liderana e forte gesto usando uma para balanar a outra. (Ktter, 1982)
Clarificar,
Informar
Motivar.
O planeamento pode ser analisado a partir de vrias questes: o que fazer, como fazer, quem o far, quando deve ser feito. Sendo alguns problemas imprevisveis, cabe ao lder resolv-los; seno a sua identificao e resoluo podem ser delegados aos grupos de trabalho. Clarificar papis e definir objectivos comunicar aos colaboradores o que se espera que faam, como:(a) definir responsabilidades; (b) estabelecer metas de desempenho e autorizar planos de aco que os formandos propem; (c) atribuir tarefas; (d) orientar o modo como devem ser desenvolvidas as tarefas. O Graduado (lder) deve transmitir informaes aos seus Subordinados, pois facilita: a) O conhecimento de objectivos e procedimentos b) A coordenao de actividades; c) Mant-los ao corrente das actividades e decises Engloba 3 aspectos essenciais: Reconhecimento, apoio e Monitoragem /Acompanhamento
78
Estilos de Liderana
Anotaes
Como Guarda Graduado, e certamente com necessidade de adquirir capacidades para uma correcta, eficaz e rpida resoluo dos problemas, fornecemos-lhe algumas linhas orientadoras:
Anote algumas ideias chave para consolidao de conhecimentos e, que no futuro lhe sirvam de orientao:
1- Desde logo, responsabilize-se e assuma os erros mais graves. Ou seja, no se esquive, ignorando-os, transferindo-os para quem no capaz, atrasando a sua resoluo, procurando bodes expiatrios. Correndo o risco de no os resolver, sujeita-se a perder a credibilidade e a no transmitir segurana aos membros do seu grupo.
2- Nem todos os problemas tm o mesmo grau de gravidade e,nem todos podem ser resolvidos com a mesma rapidez. Deve, pois, dar preferncia aos que, pelas suas consequncias, no podem ser evitados. No esquea que um problema que no tem soluo, deixa de ser problema.
3- A credibilidade e carisma de um formador lder/gestor depende, em certa medida, do modo como se comporta em momentos de crise. Nessas alturas, deve agir decisivamente, embora com calma e autoconfiana.
Para uma melhor compreenso do tema, sugerimos que visione o sexto Sketch do seu videograma:Partilha de informao.
79
Estilos de Liderana
Actividade Proposta
Estas linha orientadoras so muito importantes quando:
A tarefa muito complexa e os membros do grupo tm dificuldade em execut-la;

Indique 3 vantagens,na utilizao do reconhecimento, por parte do graduado enquanto lder?
A tarefa exige coordenao e ajustamento entre vrios elementos;
Alguns guardas no possuem as competncias necessrias para a sua correcta execuo;

VANTAGENS JUSTIFICAOS
Uma crise pode gerar um conflito entre os colaboradores e reclusos.
Perante estas circunstncias, cabe ao Chefe Graduado enquanto lder e gestor atribuir responsabilidades, definir metas, distribuir tarefas e fornecer orientaes precisas quanto sua realizao.
Importncia do Reconhecimento:
Como de certo concordar, o reconhecimento um dos factores motivacionais mais importantes para a maioria dos membros de um grupo de trabalho. Todos ns gostamos de ver o nosso trabalho reconhecido, tanto pelos nossos colegas como pelas chefias.
Quando e como reconhecer?
Reconhecer significa elogiar, mostrar apreo pelas realizaes das pessoas. No por todas as pequenas realizaes, ou pelos mais pequenos sucessos, pois desta forma o elogio seria de imediato encarado como desconfiana por parte do subordinados elogiados e, rapidamente ficaria sem sentido. Devem ser reconhecidas as contribuies importantes e que tenham repercusses positivas para o bom funcionamento da instituio.
80
Estilos de Liderana
Ideias chave
Vejamos ento que Vantagens obter com o reconhecimento:
Orienta no sentido do desempenho ideal, mostrando tambm as prioridades na sua execuo;
Algumas ideias-chave a reter:
Orienta no sentido da tarefa o reconhecimento feito em tempo oportuno. ou seja, logo aps o acto a reforar. O colaborador no perder a noo de que o elogio se relaciona com aquele determinado comportamento.
Contudo, importante que tenhamos em considerao a diferena entre as duas Salienta-se a questo da especificidade do reforo/elogio, por forma a que o colaborador entenda claramente qual a conduta elogiada, bem como a importncia do tempo oportuno. Sem estas caractersticas, o reconhecimento tardio pode perder o significado.
Quando sincero e no manipulativo., cria um clima favorvel ao empenhamento.
Ao ser adequado pessoa e circunstncia., deve ser tambm assegurado tratamento igual a todos os colaboradores. ELOGIO
O reforo positivo ou elogio, devendo ser especficos e no genricos, leva o colaborador a perceber claramente a conduta especfica elogiada e a razo de ser desse reforo.
Contribui para a repetio das condutas desejveis e cria um clima mais positivo
Ao atribuirmos uma tal importncia ao reforo/elogio, no significa que se elimine a critica.
CRTICA
A crtica tende a enfatizar o que no deve ser feito, sem no entanto, sugerir claramente o que deve ser feito
81
Estilos de Liderana
Breve Resumo sobre o tema
Linhas Orientadoras para Apoiar Mostre uma atitude positiva perante os seus colaboradores, no seja agressivo e mostre interesse pelas suas necessidades
Concluso do captulo:
Seja polido e diplomtico. Diga o que pensa sem agressividade e sem ferir os seus (deles) sentimentos. Se ocorrer algum problema que necessite da sua interveno, faa crticas construtivas e no culpabilize. Nunca desvalorize as pessoas nem violente a sua autoestima
A essncia da liderana a capacidade de influenciar liderados. O lder influencia os liderados, e estes por sua vez influenciam o comportamento do lder. As funes do lder so diversas e complexas e o seu bom desempenho conferem-lhe o reconhecimento de lder pelo grupo. So elas:
Ajude os seus subordinados, apoie-os e aconselhe-os quando eles sentem dificuldade em realizar uma tarefa.
Saiba escutar
Linhas orientadoras para o processo de monitoragem e acompanhamento: grupo;
Liderar pelo exemplo; Viver de acordo com os valores que defende; Demonstrar confiana nos colaboradores; Ter conscincia das necessidades individuais e do Motivar e encorajar, conferir significado ao trabalho dos
colaboradores;
Criar um objectivo comum que orienta a equipa; Permitir s pessoas descobrirem que so melhores do
que pensaram. Contudo, so falsas as premissas de que o lder nasce lder ou de que s alguns sero lderes.
Identifique as necessidades dos seus colaboradores, comparando o que tm como que deviam ter; Encoraje os elementos da grupo a ensinarem-se mutuamente, mas comece por ser voc a faz-lo. Ajude os colaboradores a aprenderem com as suas prprias experincias, assumindo que, para aprender preciso errar teis, procure ser competente e empenhado; Fornea Feedback de modo a que os colaboradores saibam o que fizeram bem e o que pode ser corrigido.
82
Estilos de Liderana
Viegas da Silva, H. & Matos, M. A. (1994) Tcnicas de Organizao Empresarial, Lisboa: Texto Editora.
Bibliografia
Bilhim, J.F. (1996). Teoria Organizacional Estruturas e Pessoas. Lisboa: ISCSP. Conger, J. (1989). The carismtic leader: Behind the mystique of exceptional leadership. S. Francisco: Jossey Bass. Fiedler, F. E. (1982). Are leaders an intelligent form of life: A long neglected question of leadership theory, Proceedings 20th International Congress of Applied Psychology. Edinburgh. Hersey, P.; Blanchard, K. (1977). Management of organizational behaviour: Utilizing human resources. New Jersey: Prentice Hall. Larson, L. L.; Hunt, J. G. & Osborn, R. N. (1976). The great hihi leader behaviour myth: A lesson from Occams razor. Academy of Management Journal, 19, 628-641. Stogdill, R. M. (1948). Personal factors associated with leadership: A survey of the literature. Journal of Psychology, 25, 35-71. Almeida, F. N. (1996). O Gestor- A Arte de Liderar. Lisboa: Presena. Documentao dispersa recolhida em Mediatecas e Bibliotecas Kotter, J.P., The General Manager, 1982. Mintzberg, (1986). The Nature of Management Work. In Armnio Rego (1998) A Liderana nas Organizaes. Aveiro: Universidade de Aveiro. Peters & Waterman (1987). Na Senda da Excelncia. D.Quixote.
83
Concluso
CONCLUSO
84
Concluso
departamentos, a intriga, so ainda os sintomas mais frequentes de conflitos abertos ou latentes mal geridos. Use a sua criatividade e a imaginao para procurar encontrar solues para os conflitos reais. Elas permitem-nos ver o que os outros vem, mas visualizando coisas diferentes, transformando os riscos em oportunidades, transformando o dia a dia num presente melhor. Abordmos as emoes, pois so um meio de comunicao. Reconhec-las fundamental. S quem aprende a perceber os sinais emocionais, classific-los e aceit-los pode controlar as suas emoes e explor-las mais profundamente. A chave de acesso ao mundo emocional a ateno. Percepo do nosso mundo interior com o objectivo de no se dominar por ele. Para perceber as nossas prprias emoes, control-las e desenvolvelas, precisamos de um distanciamento interior em relao a ns prprios. Finalmente, segundo Peter Drucker, cientista e estudioso das questes de liderana, afirma que de 100 novas empresas que iniciam actividade cerca de 50% deixa de funcionar 2 anos aps o inicio, das restantes 25% desaparecem ao fim 5 anos de actividade. Porqu? A grande maioria destes fracassos fruto de uma liderana ineficaz No sendo definitiva nem vitalcia, a liderana no em exclusivo, um talento ou qualidade pessoal. Sendo um comportamento passvel de ser aprendido, no desanime e persista. Saiba que no h lderes sem seguidores. Assim sendo, a liderana um fenmeno de influncia interpessoal exercida em determinada situao, atravs da comunicao humana. O objectivo das chefias : utilizando recursos (pessoas, ideias, equipamentos, etc.) atingir determinados fins desejados pelas instituies. E o nosso : Crescer em estrela.
Tal como havamos referido na Introduo, mais do que uma ferramenta de leitura pretendeu-se que este manual fosse uma ferramenta de acompanhamento, consolidao de ideias e de actividades prticas que dizem respeito s funes de chefia dos Guardas Prisionais.
Por isso, em toda a informao contida neste manual procurou-se sublinhar, uma vez mais, as atitudes imprescindveis para um verdadeiro CRESCIMENTO EM ESTRELA: Dignidade humana, Rigor, Criatividade e Inovao, Comunicao, Esprito de Equipa, Lealdade, Transparncia e Honestidade, apangios para o nosso crescimento enquanto profissionais e sobretudo enquanto seres humanos.
Na relao interpessoal a interaco imediata, na relao inter- grupo medida pelas caracterizaes sociais. Ambas dependem da qualidade da relao. Podem conceber-se relaes interpessoais entre grupos bem como relaes inter-grupo entre duas pessoas. Aqui, as pessoas so percepcionadas no por si prprias, mas enquanto representantes de um grupo.
Se Comunicar significa tornar comum, saber transmitir, transferir ideias, sentimentos ou experincias de uma pessoa para outra, tendo em vista um determinado comportamento, haver que estarmos despertos para a importncia das tcnicas eficazes, pois a correcta utilizao destas facilita toda a interaco que estabelecemos com os outros, conjugadas com o conjunto de princpios que orientam a comunicao assertiva:
Cada vez que encontramos algum cujas opinies so divergentes das nossas, proporciona-se um potencial de frico, de perda de tempo, de sentimentos feridos e de comportamentos insensatos. Centramos no subjectivo a emoo, e esquecemos aquilo que verdadeiramente interessa: resolver o problema.
Gerir conflitos no fcil. Sinais dessa dificuldade esto por todo o lado, em todas as dimenses da vida social. No mundo do trabalho, as rivalidades, as desavenas entre colegas de equipa ou entre
85
Questionrio de Ps-Formao Questionrio de Ps-Formao

V 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 F
Agora que j concluiu a sua formao, preencha este questionrio igual ao inicial, mas onde poder confirmar ou consolidar os seus conhecimentos, comparando-as e corrigindo-as com as solues apareceram nos anexos. V F
Na conduo ou dinamizao de reunies, sempre necessrio utilizar a metodologia expositiva Uma das funes de liderana em reunies, mais do que solucionar rapidamente o problema, dever antes de mais diagnostic-lo: A PNL pressupe a gesto das suas actividades mentais, que lhe permite um melhor auto-controlo. possvel no comunicar. A PNL utiliza o cdigo visual, auditivo e quinestsico. Uma das cinco competncias emocionais e sociais caractersticas da Inteligncia Emocional a Motivao A melhor forma de estimular a Inteligncia Emocional dos seus colaboradores atravs de um controlo rigoroso das suas aces. A liderana um processo relacional e de influncia. A posio de liderana definitiva e vitalcia A caracterstica principal da Liderana Liberal, Passiva ou Laissez-faire, ao nvel do grupo, a produtividade. A Liderana Democrtica ao nvel do grupo o trabalho desenvolve-se a um ritmo suave e seguro, mesmo quando o lder se ausenta.
10
11
12
13
A forma como nos inter-relacionamos com os nossos semelhantes depende directamente da forma como comunicamos com eles. Uma das funes da Comunicao a persuaso. No acto comunicativo, contam somente os interlocutores. As mensagens so sempre inalterveis ao atravessarem os canais de comunicao. Com o nosso comportamento podemos gerar ou influenciar de forma positiva o comportamento do receptor. Existem 3 estilos comportamentais que reflectem os 3 tipos de comunicao O indivduo agressivo tem uma grande necessidade de se mostrar superior aos outros, e por isso, excessivamente crtico. O Estilo Manipulador caracteriza-se pela defesa dos direitos dos outros A atitude assertiva a base para a resoluo dos conflitos O conflito no faz parte das relaes interpessoais. Uma das vantagens dos conflitos a criao de clima negativo Nas vrias abordagens dos conflitos, consensual que existem dois grandes grupos de conflitos. Um dos pressupostos, para a gesto eficaz dos conflitos a preservao da dignidade e o autorespeito
86
Anexos
Anexos
87
Anexos
V X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X F
SOLUO DOS QUESTIONRIOS
2 3
9 10 11
12
13
14
15
16
17 18
19
20
21 22
23
24
A forma como nos inter-relacionamos com os nossos semelhantes depende directamente da forma como comunicamos com eles. Uma das funes da Comunicao a persuaso. No acto comunicativo, contam somente os interlocutores. As mensagens so sempre inalterveis ao atravessarem os canais de comunicao. Com o nosso comportamento podemos gerar ou influenciar de forma positiva o comportamento do receptor. Existem 3 estilos comportamentais que reflectem os 3 tipos de comunicao O indivduo agressivo tem uma grande necessidade de se mostrar superior aos outros, e por isso, excessivamente crtico. O Estilo Manipulador caracteriza-se pela defesa dos direitos dos outros A atitude assertiva a base para a resoluo dos conflitos O conflito no faz parte das relaes interpessoais. Uma das vantagens dos conflitos a criao de clima negativo Nas vrias abordagens dos conflitos, consensual que existem dois grandes grupos de conflitos. Um dos pressupostos, para a gesto eficaz dos conflitos a preservao da dignidade e o auto-respeito Na conduo ou dinamizao de reunies, sempre necessrio utilizar a metodologia expositiva Uma das funes de liderana em reunies, mais do que solucionar rapidamente o problema, dever antes de mais diagnostic-lo. A PNL pressupe a gesto das suas actividades mentais, que lhe permite um melhor auto-controlo. possvel no comunicar. A PNL utiliza o cdigo visual, auditivo e Quinestsico. Uma das cinco competncias emocionais e sociais caractersticas da Inteligncia Emocional a Motivao. A melhor forma de estimular a Inteligncia Emocional dos seus colaboradores atravs de um controlo rigoroso das suas aces. A liderana um processo relacional e de influncia. A posio de liderana definitiva e vitalcia. A caracterstica principal da Liderana Liberal, Passiva ou Laissezfaire ao nvel do grupo, a produtividade. A Liderana Democrtica ao nvel do grupo o trabalho desenvolvese a um ritmo suave e seguro, mesmo quando o lder se ausenta.
88
Guio do Videograma
Ficha Tcnica
Autores Equipa do Centro de Estudos e Formao Penitenciria Funcionrios dos Estabelecimentos Prisionais: EP Carregueira, EP Caxias, EP Lisboa, EP Linh
Ttulo Manual de Comportamento Relacional Colaborao Tcnica Leonor Diniz Marinela Carmelino
Data de Concepo Local de Emisso
Lisboa
1 Edio Setembro 2007
INDICE
Introduo................................................................... Sketch I O Estabelecimento Prisional da Carregueira ... ..................................................... Sketch II Recepo e acompanhamento aos novos guardas ............................................... Sketch III Rendio na torre de vigia ............................................................................................................... Sketch IV Visita do advogado . ........................................................................................................................ Sketch V Transferncia de dois reclusos ....................................................................................................... Sketch VI Partilha de informao .................................................................................................................... 4
10
16
18
22
Introduo
O presente Guio de Videograma um material pedaggico que integra a Maleta Pedaggica Comportamento Relacional e que foi concebido como um recurso complementar ao Manual do Formando e/ou a ser utilizado como material de auto-formao pelos prprios Formandos. O Guio integra seis cenas inspiradas no dia-a-dia dos Estabelecimentos Prisionais Portugueses, constituindo-se, assim, verdadeiros estudos de caso de apoio formao ao longo da vida dos profissionais da Direco Geral dos Servios Prisionais. A concepo deste material pedaggico no teria sido possvel sem a colaborao dos prprios profissionais de vrios Estabelecimentos Prisionais que partilharam a sua experincia e reconstituiram alguns momentos crticos da vida prisional, designados, neste recurso, com os seguintes ttulos: - O Estabelecimento Prisional da Carregueira - Recepo e acompanhamento aos novos Guardas - Rendio na torre de vigia - Visita do advogado - Transferncia de dois reclusos - Partilha de informao
Para uma melhor compreenso, cada cena retractada neste Guio est estruturada da seguinte forma: - Sketch - Tema abordado: - Titulo: - Personagens: - Cenas (local, especificidades das cenas, etc): (a azul claro) - Narrador: (a azul escuro)
No sentido de ser melhor explorada a utilizao do vdeograma em sala, e mesmo em autoformao, foram concebidas para cada sketch duas cenas: (1) uma cena incorrecta a ser visionada, pelos formandos e/ou utilizadores - para que os temas expostos possam ser analisados e reflectidos e, (2) uma cena correcta da mesma situao para que possam ser, ento, confirmadas as atitudes e os comportamentos apropriados. De entre os vrios temas seleccionados para discusso, o presente guio desenvolve, em especial, os seguintes temas: tcnicas de comunicao eficaz, assertividade, Gesto de conflitos, Inteligncia emocional, Liderana.
SKETCH I
Tema abordado: Introduo ao Comportamento Relacional Titulo: O Estabelecimento Prisional da Carregueira Personagens: Narrador Fundo Negro Introduo da msica de fundo: Rodrigo Leo1 Introduo da frase: Comportamento Relacional
Narrador (em voz off, com aparecimento de ttulo escrito): Comportamento Relacional
Vista Exterior do Estabelecimento Prisional da Carregueira. Cmara curva sobre o Estabelecimento. Detm-se no grado exterior com o nome do Estabelecimento. Cmara aproxima devagar e faz um grande plano do nome do Estabelecimento.
Narrador: As relaes interpessoais na actividade profissional podero ser consideradas como o modo de transmitir informao com o objectivo de estabelecer e manter a confiana baseada em conhecimento e entendimento mtuos entre os membros da organizao que desempenham vrias funes ou actividades e os diferentes sectores do pblico interno e externo que so afectados por essas funes ou actividades.
Cmara foca o grado que se comea a abrir. Cmara continua a avanar para dentro do Estabelecimento.
Narrador: A forma como inter-relacionamos com os nossos semelhantes depende directamente da forma como comunicamos com eles.
Cmara aproxima para vrios pormenores do EP: Permite visualizar os vrios funcionrios e reclusos em movimento atarefado. Ouvem-se vrias conversas em simultneo. OBJECTIVO GERAL do Sketch: Pretende-se que os formandos sejam capazes de reconhecer a complexidade das relaes interpessoais num contexto organizacional, bem como a sua importncia em termos de melhoria do seu comportamento relacional em contexto profissional.
A msica de fundo pode ser alterada para outra a gosto. Sugere-se no entanto msicas de autores portugueses.
SKETCH II
Tema abordado: Tcnicas de comunicao eficaz Titulo: Recepo e acompanhamento aos novos Guardas. Personagens: Guardas estagirios Guarda Prisional de servio Portaria 2 Chefes de servio (guarda principal e subchefe)
Cenas: Vista interior do Estabelecimento Prisional da Carregueira. Cmara focando a portaria do Estabelecimento e, em consonncia com a cena anterior. Detm-se no grado interior. Cmara aproxima-se devagar e faz um grande mdio plano da entrada dos novos guardas.
Narrador (ao mesmo tempo em que decorre a cena): A chegada de guardas estagirios cadeias quase sempre realizada de uma forma menos correcta. Desde logo os EPs deparam-se com a falta de pessoal para fazer o devido acompanhamento. Para complicar a situao as chefias por vezes colocam-nos em postos que lhes so desconhecidos sem saberem quais os procedimentos a adoptar, podendo advir srios perigos quer para a sua integridade quer para a instituio. Um grupo de 15 guardas estagirios apresenta-se no E.P. de forma a completar a sua formao. Entram na portaria e o guarda de servio ao local informa o chefe.
Guarda: (ao telefone) -- chefe os maaricos j chegaram e j esto fardados.
Chefe (imagem da chefia em plano lateral com a do guarda) (em tom de voz azedo e mal humorado):-No tenho tempo para eles, telefona ao graduado de servio, ele que tome conta deles e que os meta na escala de servio.
Cena: O guarda telefona ao graduado de servio, que vem ao encontro dos estagirios.
Graduado de servio (chega com ar irnico e em tom de gozo): -Olha os novatos! Estava mesmo a precisar deles. Tu vais render aquele guarda no grado para ele ir lanchar..., vocs os dois pegam nas chaves, vo buscar o 415 e levam-no enfermaria. Vocs ai, vo render as torres 3 e 4.
Estagirio 1 (em tom de voz apreensivo): -Mas senhor subchefe, eu no tenho muita experincia com armas!
Graduado de servio: - Ah! nunca usaste uma arma? Ento quem caador aqui?
Estagirios 2 e 3( com ar desanimado): -Pronto pronto
Graduado de servio: -V, v, ento vo vocs. Os outros ficam por aqui que eu j vou precisar de vocs Pausa cmara focando os restantes estagirios com ar de espanto e de desnimo. entra o narrador em cena. Grande plano do narrador, focando-o de olhos nos olhos com o formando:
Narrador: Acham esta atitude da chefia, correcta? No Porqu? Viram as expresses faciais dos guardas estagirios? Houve alguma atitude emptica por parte das chefias? Que tipo de comunicao se estabeleceu entre os interlocutores? Vejamos ento outras atitudes alternativas
Personagens: Guardas estagirios Guarda Prisional de servio Portaria 1 Chefe de servio (subchefe) Directora do E.P.
Cenas: (Mesmas cenas iniciais anteriores) -Vista interior do Estabelecimento Prisional da Carregueira. Cmara focando a portaria do Estabelecimento e, em consonncia com a cena anterior. Detm-se no grado interior. Cmara aproxima-se devagar e faz um grande mdio plano da entrada dos novos guardas). Chegada de um grupo de 15 guardas estagirios apresenta-se na cadeia de forma a completar a sua formao. Entram na portaria e o guarda de servio ao local informa o chefe.
Guarda (Ao telefone): --Sr. Chefe, os guardas estagirios j chegaram e esto fardados.
Chefe (imagem da chefia em plano lateral com a do guarda) (em tom de voz cordial , mas mdio, bem humorado e firme): -- Ok Moreira. Mande-os formar que a senhora directora e eu vamos receb-los.
Guarda Moreira(Tom de voz cordial): --Meus senhores, formem aqui, que o chefe e a senhora directora vm j receb-los.
Directora (entra em cena com tom de voz cordial, mdio, firme, mas emptico, varrendo com o olhar o rosto de todos os guardas): -Bom dia meus senhores, o meu nome Alice Campos e sou a directora deste EP. Sejam bem vindos e espero que estejam motivados para aprenderem, pois a carreira que escolheram, como todas, tem as suas especificidades.
Algumas vocs j as conhecem e outras aprendero com a prtica e tambm alguma dedicao. Se tiverem alguma questo ou sempre que queiram falar comigo, falem com o chefe Madureira que ele os encaminhar. Bom, agora vo ficar com o senhor chefe.
Chefe Madureira: (tom de voz cordial, mdio, firme, mas emptico, varrendo com o olhar o rosto de todos os guardas): -Bom dia, o meu nome Madureira e como j puderam constatar sou o Chefe dos Guardas. Vou distribuir dois livros, um de boas vindas (mostra-o) que vos permite melhor conhecer o EP e o regulamento interno (mostra-o). Em seguida vamos conhecer as instalaes e a zona prisional, sempre que tiverem alguma dvida devem questionar. Depois vou dar ordens para ser elaborada uma escala para os senhores, de maneira a que estejam em postos sempre acompanhados por um guarda mais velho de forma a facilitar a vossa aprendizagem. Alguma questo?
Estagirio 1(em tom um pouco receoso): --Senhor chefe, o EP tem stio para pernoitar?
Chefe Madureira: --Claro que sim, Sr. Silva. Tem o alojamento dos guardas, mas mais tarde falaremos sobre isso.
Cena: Plano fechado focando as expresses dos guardas estagirios, com um leve sorriso, com ar de alvio e bastante nimo
Narrador: Repararam na diferena das atitudes das chefias? Muito mais correctas, no ? Viram as expresses faciais dos guardas estagirios? A atitude emptica por parte das chefias, o tom de voz afvel, o sustentar do olhar, o tratamento pelo nome, facilitam a comunicao estabelecida entre os interlocutores Comportamento gera comportamento e por isso esta correcta recepo dos estagirios promoveu motivao e o empenhamento futuro, dada a confiana nas chefias, pelo que a sua integrao e adaptao ser mais rpida, evitando-se algumas comunicao, que podero surgir devido inexperincia. potenciais barreiras
ASPECTOS FOCADOS Postura da Direco/Chefia Tcnicas de Comunicao Eficaz Funo da Comunicao: Informao/socializao Liderana: Motivao
OBJECTIVO: Enumerar as componentes de um relacionamento pessoal e profissional eficaz. Concluir que uma comunicao eficaz um dos factores essenciais para o alcanar. Reconhecer a importncia da comunicao no relacionamento interpessoal, quer a nvel profissional, quer pessoal. Identificar os principais obstculos comunicao eficaz. Reconhecer as melhores formas de ultrapassar esses obstculos.
Nota: A explorao deste videograma poder ser complementada com a actividade descrita no Manual do Formador (pg. 19) e os exerccios das pginas 20 39.
SKETCH III
Tema abordado: Assertividade Titulo: Rendio na torre de vigia Personagens: Guarda Prisional Ricardo Guarda Prisional Alberto
Cena1 : Ptio (Vista do ptio. Vrias pessoas em movimento falam descontraidamente, tons de vozes imperceptveis).
Narrador (voz off): Na prtica comum, podemos por vezes revelar uma certa dificuldade em assumir comportamentos auto-afirmativos ou assertivos.
Cena 2: Ptio (Vista das vrias torres de vigia, cmara move-se para uma das torres em particular. Aproxima-se lentamente).
Narrador: Principalmente pausa - nas situaes em que somos criticados ou quando somos ns que pretendemos exercer a nossa crtica sobre outrem.
Cena 3: Interior da Torre de vigia (Cmara foca o Guarda Prisional Ricardo com ar impaciente, que suspira. Olha para o relgio impaciente. Debrua-se na torre para ver se algum se aproxima).
Guarda Prisional Ricardo (suspirando novamente): Mas onde que est o Alberto?! sempre a mesma coisa! Nunca chega a horas! Quarenta minutos! E logo hoje que tenho de ir fazer a viagem para casa at Viseu!
Cmara afasta-se lentamente mas mantm o foco sobre Ricardo que mantm movimentos agitados.
Narrador: Na maior parte dos casos, exactamente na falta de auto-controlo, das prprias emoes, que reside a principal dificuldade em ser assertivo.
Cena Cortada passando para o Interior do EP
10
Grande plano do jornal do dia de desporto nas mos do Guarda Prisional Alberto. Cmara afasta-se lentamente at o focar por inteiro de p encostado entrada2.
Guarda Prisional Alberto: Xiiii este Benfica sempre a mesma coisa! No fosse o Capito e esta malta estava na segunda diviso!
Cmara afasta-se um pouco e o Guarda comea, sem pressa a dirigir-se para a Torre de Vigia. Pelo caminho pra para cumprimentar colegas com que se cruza. Chama ateno para o jornal. Diz piadas. Diminuio progressiva do som da sua voz e substituio por msica de fundo.
Narrador: Todos ns temos a clara noo de que no comunicamos de forma idntica em diferentes situaes, em diferentes momentos, nem com diferentes pessoas. As relaes interpessoais resultam de uma panplia de variveis onde os intervenientes so apenas parte do todo. No s somos influenciados pelo nosso interlocutor, como somos igualmente afectados por toda a situao em redor: a hora do dia, a metereologia, a fome, o sono, as emoes,.., at o resultado do jogo de ontem.
Corta para Guarda Alberto abre uma porta e grita l para dentro:
Guarda Alberto: 1 a 0! Sofremos mas os trs pontos j c cantam!
Narrador: Cada ser humano tem pois de se munir com uma capacidade de adaptao coesa, que lhe permita gerir da melhor forma as relaes.
Corta paraO Guarda Ricardo da torre de vigia avista o colega que se aproxima.
Guarda Ricardo (entre dentes): At que enfim! Quando c chegar vai ver! hoje! hoje que eu lhe digo!
Cmara foca os movimentos nervosos das mos de Ricardo. Alterna com o Guarda Alberto que se aproxima.
Narrador: Podemos desta forma considerar que existem estilos de comunicao que no so mais do que formas diferentes de abordar a relao interpessoal. Ao assumirmos um comportamento podemos escolher um pausa- de quatro estilos de comunicao: o estilo agressivo, o estilo manipulador, o estilo passivo ou estilo assertivo.
Todos os locais de filmagem, com excepo da torre de vigia podero ser alterados de acordo com as potencialidades fsicas do espao.
11
Guarda Alberto surpreende por detrs o Guarda Ricardo. Coloca-lhe a mo no ombro.
Guarda Alberto ( em tom de voz cordial e manipulador): Grande colega Ricardo! Ento como que vai isso?
O Guarda Ricardo faz um gesto tmido para dizer algo mas atropelado, pelas palavras do colega.
Guarda Alberto: E o jogo de ontem hein? Tu viste aquele penalty?! MAS QUE CARA ESSA?! Anima-te homem! Problemas l em casa com a senhora? Tu tens que fazer como eu, os problemas daqui ficam aqui e os l de casa ficam l para a senhora os governar! Eh! Eh! Ento isto, como que est?
O Guarda Ricardo inspira fundo.
Guarda Ricardo: Ohoh Alberto que j passam 45 minutos da hora
Guarda Aberto interrompe.
Guarda Alberto: Pois pois , sabes como tanta coisa para fazer, um homem anda sempre ocupado mas no te vais zangar com uma coisa dessas! Tu agora at vais de folga!
Guarda Ricardo: Desculpa mas que eu tenho de ir para Viseu.
Guarda Alberto: OH meu amigo, isso de estradas comigo, digo-te j um caminho, que um instante!
Guarda Ricardo suspira e resigna-se. Sem som, cmara filma a explicao efusiva do percurso do Guarda Alberto.
Narrador: Por que estilos acabaram por optar estes dois guardas prisionais? O Guarda Ricardo optou por um estilo passivo em que permite que os desejos, necessidades e direitos do outro sejam mais importantes que os seus. So as vitimas por excelncia, aqueles, sobre quem, se pode descarregar sempre mais trabalho ou maus modos. O Guarda Alberto optou por um estilo manipulador, em que seduz o seu interlocutor para alcanar os seus intentos. O manipulador caracterizado pelo mascarar das suas intenes, atravs da seduo e relao tctica com os outros. Com esta atitude passiva o Guarda Ricardo no resolveu um problema perpetuou-o.
Corta paraGrande plano do Guarda Ricardo com ar visivelmente insatisfeito.
12
Narrador: Qual seria ento os estilo mais correcto para esta situao? Pausa- O estilo Assertivo. A assertividade caracteriza-se pela auto-afirmao, respeitando os limites dos outros e fazendo respeitar os seus. Vejamos novamente a situao:
Personagens: Guarda Prisional Ricardo Guarda Prisional Alberto
Corta paraMomento em que o Guarda Alberto surpreende por detrs o Guarda Ricardo. Colocando-lhe a mo no ombro.
Guarda Alberto: Grande colega Ricardo! Ento como que vai isso?
Guarda Ricardo ( em tom de voz firme, mdio e assertivo): Boa tarde. Alberto, a hora de mudana de turno era s 17h e j so 17h e 45m. Tenho verificado que estes teus atrasos repetem-se.
Guarda Alberto interrompe em tom manipulador:
Guarda Alberto: Pois pois , sabes como tanta coisa para fazer, um homem anda sempre ocupado mas no te vais zangar com uma coisa dessas! Tu agora at vais de folga!
Guarda Ricardo( no mesmo tom de voz assertivo): Alberto, eu gostaria de terminar sem ser interrompido.
Guarda Alberto: OK! J c no est quem falou!
Guarda Ricardo: Como dizia estes atrasos tm-se repetido e tm-me prejudicado, hoje por exemplo j vou apanhar a hora de ponta, e ainda vou para Viseu. Eu proponho que daqui em diante, chegues a tempo na mudana de turno.
Guarda Alberto: Pois que sabes como que eu sou, gosto do convvio e aqui na torre uma pessoa fica sozinha. Acabo por nem notar que j passa da hora.
Guarda Ricardo: Eu compreendo que no seja fcil para ti ficar na torre, mais uma razo para nos respeitarmos nas horas de rendio. que, no fcil para ningum.
13
Guarda Alberto: Tens razo. Olha desculpa. A partir de agora vou estar mais atento s horas.
Os dois Guardas despedem-se com um aperto de mo e uma palmada no ombro. Corta paraFundo azul com palavras que acompanham o que diz o narrador.
Narrador: O indivduo assertivo est vontade na relao face a face. verdadeiro consigo e com os outros, no dissimula os seus sentimentos. Negoceia na base de objectivos precisos e claramente determinados. Estabelece com os pares uma relao fundada na confiana e no na dominao, nem no calculismo ou submisso. Caracteriza-se em termos de comportamentos por um olhar frontal e sorriso aberto. O comportamento assertivo activo, directo e honesto.
Introduo da msica de fundo: Rodrigo Leo.
ASPECTOS FOCADOS Postura Assertiva / direitos da assertividade Susbstituio do estilo passivo Funo da Comunicao: Persuaso Esprito de equipa
OBJECTIVO:
Reconhecer os diferentes estilos de comportamento, bem como os sinais exteriores em termos de comunicao no verbal e verbal. Reconhecer o impacto dos vrios estilos de comportamento no relacionamento interpessoal.
Nota: A explorao deste videograma poder ser complementada com a actividade descrita no Manual do Formador (pg. 40), a ficha em anexo e os exerccios de auto-diagnstico das pginas 41 48.
14
Anexos do Guia de explorao do Filme Assertividade
ANEXO I
GRELHA DE OBSERVAO
Estilos Comunicacionais Estilos Comunicacionais
Personagens
Comportamentos
Comportamentos
OBSERVADOS
DESEJVEIS
Guarda Ricardo
Guarda Alberto
15
SKETCH IV
Tema abordado: Gesto de conflitos ou Liderana Titulo: Visita do advogado Personagens: Guarda Prisional Matias Sub-Chefe Ferreira Advogado: Dr. Albino
Cena 1: Gabinete do Subchefe Grande plano do subchefe a ler o jornal. O telefone toca e o Subchefe a contra gosto atende (demora 5 toques a faz-lo).
Subchefe: Tou?
Guarda Prisional Matias: SubChefe Ferreira? Fala Matias. Estamos aqui com um problema com a entrada no EP do Dr. Albino e ele pede para falar consigo.
Subchefe Ferreira: Ora o que me haviam de arranjar! E vocs a no tratam disso? No me digam que preciso eu ir a para tratar disso?
Guarda Matias: mesmo importante que venha! Ele no quer cumprir os procedimentos de controlo da portaria.
Subchefe Ferreira: T bem eu j vou.
Subchefe desliga o telefone e volta a ler o jornal.
Corta paraPortaria:
Dr. Albino: Ver a minha pasta, no autorizo! A pasta de um advogado como o prolongamento do seu escritrio, s com ordem do juiz, era o que faltava!
Guarda Matias: Dr Albino, so esses os procedimentos.
Dr. Albino: Quais procedimentos? Ns na ordem tambm temos procedimentos e tambm tm de ser respeitados!
Guarda Matias: O Sr. que sabe se quer entrar, tenho de ver a sua pasta. No quer mostrar, ento no entra.
16
Dr. Albino: Ainda por cima mal educado! Eu quero falar com Graduado de servio!
Guarda Matias encolhe os ombros. Cmara foca a porta, entra a o subchefe Ferreira.
Subchefe: O que que se passa aqui?
Guarda Matias explica a situao.
Subchefe: Oh Dr. Albino, desculpe l esta situao, sabe como novo no servio Isto resolve-se j. Guarda Matias deixe o Dr. Albino passar!
Guarda Matias: Mas Subchefe os procedimentos dizem
Subchefe: Nem mas nem meio mas, j viu como est a perturbar o servio?!
Narrador (concluir de acordo com o tema abordado) (sugesto) O Conflito uma situao de confronto de opinies, divergncia de ideias ou pontos de vista entre duas entidades individuais ou colectivas . Assim, em relao aos conflitos organizacionais, podemos distinguir dois grupos de causas associadas: causas relacionadas com as relaes interpessoais j referidas ou, causas relacionadas com a prpria estrutura da organizao, aqui, os conflitos decorrem da interdependncia das unidades de trabalho (ou departamentos).
Na resoluo de uma situao de conflito podemos utilizar diferentes estratgias, ou seja, podemos seleccionar o estilo a adoptar para aquela situao especifica. importante, porm que analisemos antes os prs e os contras desse estilo e o impacto que surtir no outro. ASPECTOS FOCADOS Gesto de conflitos: Controlo emocional : controlo da raiva Atitudes comportamentais subjacentes: - comportamento gera comportamento
OBJECTIVO: Reconhecer as ideias negativas associadas noo de conflito. Distinguir factores objectivos de subjectivos na origem dos conflitos.
Nota: A explorao deste videograma poder ser complementada com a actividade descrita no Manual do Formador (pg. 49, 51 ,52 e 53), antecedida do questionrio individual gerir conflitos
17
SKETCH V
Tema abordado: Comunicao Eficaz / Inteligncia Emocional Titulo: Transferncia de dois reclusos Personagens: Graduado de servio e 2 Reclusos
Narrador (voz off): Dois reclusos vo ser transferidos de E.P., estavam ambos referenciados por pertencerem a um grupo organizado dentro do EP. Um era um recluso de aparncia descuidada, era referenciado como o causador de vrios distrbios no meio prisional, vrias vezes havia cumprido castigos por motivos diversos como sendo, a tentativa de introduzir droga, telemveis, lcool, etc. O outro era um recluso bem parecido com um vocabulrio cuidado, a higiene pessoal e da sua cela saltava vista. No entanto estava referenciado como o cabecilha do gang. Os dois reclusos so chamados ao graduado de servio pelo chefe da ala que os informa que vo ser transferidos. Ao chegarem ao graduado de servio, este manda entrar o primeiro recluso (o de aparncia descuidada).
Graduado de servio Alves: O homem que entre (em voz alta).
Recluso1: D-me licena chefe?
Graduado de servio Alves: Cj vais ser transferido, por isso vais arranjar a tua tralha e tr-la para aqui.
Recluso 1: Transferido eu? Mas porqu? Para onde vou?
Graduado de servio: Sabes bem que no posso dizer. Vai mas tratar de arrumar as coisas e manda entrar o outro.
Recluso 2: D-me licena chefe?
Graduado de servio Alves: Entre senhor Joo. Sente-se nessa cadeira. Olhe para o informar que vai ser transferido.
Recluso 2: Transferido? Mas porqu? Ainda por cima a minha famlia no sabe de nada. O senhor chefe sabe para onde eu vou?
Graduado de servio Alves: O senhor Joo sabe que eu no posso dizer, mas
18
como o senhor sabe guardar segredo, voc vai para o EP da Lous.
Recluso 2: Valha-me Deus! Tenho ouvido falar to mal dessa cadeia! Bom mas obrigado, vou arranjar as minhas coisas.
Cena do percurso para o EP da Lous, d-se uma emboscada carrinha celular, o recluso 2 teve tempo para telefonar aos seus amigos no exterior, que rapidamente organizaram a emboscada e proporcionaram a fuga do recluso. Com esta atitude do graduado de servio, protagonizou um grande incidente, tendo falecido o motorista da celular e dois guardas gravemente feridos.
Narrador: A atitude tomada pelo chefe Alves. Ele foi trado pelo efeito de halo causado pela aparncia do Recluso Joo. Assim, colocou em causa todo o objectivo da transferncia dos reclusos como tambm a misso da prpria instituio. Seno vejamos o que fazer, em termos correctos
Personagens: Graduado de servio e 2 Reclusos
Mesma cena anterior: Os dois reclusos so chamados ao graduado de servio pelo chefe da ala que os informa que vo ser transferidos. Ao chegarem ao graduado de servio, este manda entrar o primeiro recluso (o de aparncia descuidada).
Graduado de servio Alves: Faa o favor de entrar, Sr. Carlos Jorge.
Recluso1: Mas o que que se passa chefe Alves?
Graduado de servio Alves: O senhor tem de arrumar as suas coisas para ser transferido.
Recluso1: Transferido, eu? Mas porqu? Para onde vou?
Graduado de servio Alves: A ordem veio dos Servios Centrais, e como sabe no lhe posso adiantar mais nada. V arrumar as suas coisas e diga ao seu colega que entre.
Recluso2: D-me licena chefe?
Graduado de servio Alves: Faa favor de entrar.
19
Recluso2: Ento qual o assunto?
Graduado de servio Alves: O senhor vai ser transferido, Sr. Santos.
Recluso 2: Mas que mal que eu fiz? Mas para onde que eu vou?
Graduado de servio Alves: Como sabe as ordens so-nos dadas pelos Servios Centrais por isso no lhe posso adiantar mais nada. Por favor v arrumar as suas coisas para ser transferido, os guardas que iro consigo j se encontram espera.
Recluso 2 (em tom de voz manipulador): Chefe, diga l para onde vou, o senhor j me conhece, sabe que eu no digo nada.
Graduado de servio: Bem sabe que no adianta insistir, so as normas, Quando l chegar logo v. Narrador: A postura correcta do Chefe Alves, explicando porqu o que que de no pode fornecer informao, no s ganha o respeito do recluso, como cumpre os procedimentos adequados para o sucesso e segurana da diligncia. Esta atitude assertiva, revela maturidade emocional , no dando espao para falhas. As emoes, pois so um meio de comunicao. Reconhec-las fundamental. S quem aprende a perceber os sinais emocionais, classific-los e aceit-los pode controlar as suas emoes e explor-las mais profundamente. A chave de acesso ao mundo emocional a ateno. Percepo do nosso mundo interior com o objectivo de no se dominar por ele. Para perceber as nossas prprias emoes, control-las e desenvolve-las, precisamos de um distanciamento interior em relao a ns prprios. Isso acabar por influenciar todo o processo comunicacional que estabelecemos com os nossos interlocutores. ASPECTOS FOCADOS PNL (percepo sensorial); Assertividade, gesto emocional, - Tipo e interaco Guarda/guarda, Guarda/recluso - Iseno no tratamento - A comunicao - Segurana
20
OBJECTIVO: Avaliar o impacto da percepo em situaes do quotidiano. Reconhecer a importncia da utilizao de algumas das tcnicas da Programao Neurolingustica para a comunicao eficaz e sua aplicao no relacionamento interpessoal.
Nota: A explorao deste videograma poder ser complementada com a actividade descrita no Manual do Formador (pg. 55), antecedida do questionrio individual Percepes sensoriais seguidas das actividades descritas nas pginas 64 a 68, do mesmo Manual. As actividades descritas nas pginas 69 a 91, onde se aborda o tema inteligncia Emocional podero ser exploradas por forma a complementar o tema gesto de conflitos e P.N..L., por forma a consolidar os conhecimentos adquiridos.
21
SKETCH VI
Tema abordado: Liderana Titulo: Partilha de informao Personagens: Graduado de servio Guardas prisionais em formatura
Cena do ptio e dos guardas em formatura.
Narrador: A abordagem de todos os mistrios associados aos processos e mecanismos subjacentes aos fenmenos de liderana no tarefa fcil, para isso muito contribuiu a falta de comunicao. Vejamos a seguinte situao: Guardas prisionais de um determinado estabelecimento encontram-se na formatura matinal realizada diariamente.
Subchefe Martins: (a acabar a chamada aos guardas enquanto o chefe dos guardas conversa com outro graduado de servio) - Barroso (pronto) est ao ptio, Cristvo (pronto) est de servio na ala B, Cardoso (pronto) est como ajudante. Encontra-se algum na formatura que no tenha sido chamado? (faz-se silncio).
Guarda Nunes: - Subchefe tenho uma questo a fazer.
Subchefe Martins: -Diga Nunes.
Guarda Nunes: - Estou a entrar de servio e ouvi alguns colegas que estavam de sada falarem de uma ocorrncia que, pelo que me pude aperceber, aconteceu ontem neste estabelecimento, o subchefe sabe do que se trata?
Cena em grande plano do Subchefe Martins que olha para o Chefe Simes, com uma expresso de quem no sabe do que se trata.
Chefe Simes: - Depois quem estiver interessado passe no meu gabinete que logo falamos, (olhando para o subchefe Martins diz) pode mandar destroar.
O Subchefe Martins: (com ar autoritrio, em tom quase raivoso e em sentido) - Firme, sentido, direita volver, destroar.
Guarda Costa: (para um colega que se encontra cabisbaixo) - Tens de ter calma Santos, tudo se vai resolver.
22
Pausa Narrador: No, no, Chefe Simes. Incorrecto!
Grande plano do chefe Simes com ar de espanto e interrogativo: Ham!!!
Personagens: Graduado de servio Guardas prisionais em formatura
Repetio da 1 cena da chamada na formatura, mas sem som.
O Subchefe Martins: (na formatura a fazer a chamada, o Chefe encontra-se na posio de vontade ouvindo atentamente a mesma) - Barroso (pronto) est ao ptio, Cristovo (pronto) est de servio na ala B, Cardoso (pronto) est como ajudante. Encontra-se algum na formatura que no tenha sido chamado? (faz-se silncio).
Cena gravada j com som
Guarda Nunes: - Subchefe tenho uma questo a fazer.
Subchefe Martins: -Diga Nunes.
Guarda Nunes: - Estou a entrar de servio e ouvi alguns colegas que estavam de sada falarem de uma ocorrncia...
Subchefe Martins: (interrompendo o guarda) - Sim Nunes, sei o que se refere, j de seguida o Chefe Simes ir esclarecer todos os presentes sobre uma situao ocorrida no nosso estabelecimento.
Chefe Simes: (olhando radipamente e em tom de cumplicidade para o seu colega) - Bom dia (em unssono por parte dos guardas), ontem, como o subchefe j referiu, aconteceu uma situao, felizmente bem resolvida pelos nossos homens, que foi a seguinte:... bom servio a todos, subchefe Matins pode mandar destroar:
O Subchefe Martins: (em sentido) - Firme, sentido, direita volver, destroar.
23
Chefe Simes: (para o subchefe Martins em tom de voz assertivo e olhando) - Reparei que o Santos que costuma estar de servio na perifrica foi escalado no registo de visitas, porqu?
Subchefe Martins: (tom de voz assertivo, sustentando o olhar)- Sim Chefe, ele ontem veio falar comigo, est com problemas familiares e pediu se era possvel troc-lo de posto, diz que na torre como se encontra sozinho e numa situao de observao pensa muito nos problemas e pior para ele, e por isto, achei por bem escala-lo nem que seja temporariamente num servio onde esteja mais ocupado.
Chefe Simes: - Fez muito bem subchefe, fez muito bem.
Narrador: A liderana um processo relacional e de influncia. No sendo exclusivamente um talento ou qualidade pessoal, um comportamento passvel de ser aprendido. Atravs da partilha de informao, motivao e preocupao para com os elementos do Corpo da Guarda, o Chefe Simes, demonstra qualidades de liderana, pois partilha a informao e delega responsabilidades melhora no s a qualidade do servio e evita potenciais falhas de comunicao que, na ignorncia dos aspectos referidos, poderiam advir. ASPECTOS FOCADOS Liderana: - Postura da chefia: - Tipo de Liderana democrtica - Passagem de informao - Motivao da equipa / reconhecimento - Preocupao com situaes de carcter pessoal - Esprito de grupo
OBJECTIVO:
Definir conceito de lder e liderana. Distinguir chefe de lder. Identificar liderana como um processo complexo. Reconhecer a importncia do tema para a eficcia e qualidade das organizaes.
Nota: A explorao deste videograma poder ser antecedida com a actividade descrita no Manual do Formador (pg. 93) Discusso Orientada, seguidas das actividades descritas nas pginas 94 a 108, do mesmo Manual. Aps a apresentao e debate de cada trabalho de grupo, poder-se- concluir com o exerccio da pgina 108 Que competncias dever possuir um Guarda graduado enquanto lder?
24

Dinâmicas de Comunicação e Relacionamento Interpessoal

Încărcat de

Informații document

Titlu original

Drepturi de autor

Formate disponibile

Partajați acest document

Partajați sau inserați document

Opțiuni de partajare

Vi se pare util acest document?

Este necorespunzător acest conținut?

Drepturi de autor:

Formate disponibile

Dinâmicas de Comunicação e Relacionamento Interpessoal

Încărcat de

Drepturi de autor:

Formate disponibile

Manual do Formador Comportamento Relacional

Ttulo Manual do Formador de Comportamento Relacional

Colaborao Tcnica Equipa do Centro de Estudos e Formao Penitenciria

Local de Emisso Lisboa

1 Edio Setembro de 2007

Direco Geral dos Servios Prisionais, 2007

COMO EST ESTRUTURADO O MANUAL DO FORMADOR?

INDICAES DE UTILIZAO DO MANUAL DO FORMADOR EM ARTICULAO COM O MANUAL DO FORMANDO

O manual do formando est dividido nas seguintes reas:

rea de identificao do captulo

rea de identificao da actividade

Estratgias para alcanar um relacionamento eficaz - o papel da comunicao

Guio de apresentao Canetas e papel PC + Slides 1, 2 e 3 45

Quadro Canetas e papel Computador Projector multimdia Guio de videograma Slide 4

Enunciados dos exerccios Quadro Canetas e papel

CONTEDOS PROGRAMTICOS Sistemas de Representao predominantes Erros de avaliao da Percepo

MEIOS E RECURSOS Enunciados do questionrio Papel e canetas Slides 20 a 27

Enunciados dos exerccios Canetas e papel Quadro Computador Videoprojector Slide 35 a 39

ACTIVIDADE Questionrio Avalie o seu Quociente Emocional

Utilizao das tcnicas abordadas no relacionamento interpessoal no contexto organizativo

Sntese final da sesso FIM DO 4 DIA

Apresentao dos diferentes estilos de Liderana

1.1 Estratgias para um relacionamento eficaz

TEMPO RECOMENDADO: 30 minutos

MATERIAL NECESSRIO: Canetas e papel; guio para apresentao

ACTIVIDADE - Componentes de um Relacionamento Eficaz

TEMPO RECOMENDADO: 30 minutos

(Exerccio constante no manual do formando)

TEMPO RECOMENDADO: Varivel.

MATERIAL NECESSRIO: Videograma, guio de videograma, computador e videoprojector.

ACTIVIDADE - Exerccios sobre Factores Dificultadores e Facilitadores da Comunicao

JOGO - Mensagem em Cadeia OBJECTIVO:

TEMPO RECOMENDADO: 15 minutos MATERIAL NECESSRIO: Enunciado, canetas e papel

TEXTO DO JOGO MENSAGEM EM CADEIA (sugesto)

JOGO- Mquina Registadora

TEMPO RECOMENDADO: 30 minutos MATERIAL NECESSRIO: Enunciado, canetas

Declaraes acerca da histria

Jogo - Rostos Sem Nome

TEMPO RECOMENDADO: 10 minutos + 15 minutos

MATERIAL NECESSRIO: Enunciado do exerccio, quadro e canetas

JOGO - Rostos sem Nome

JOGO - Rostos sem Nome (2 parte)

JOGO - Instrues para esquema grfico

trabalhos realizados pelos colegas.

do feed-back na comunicao eficaz.

Instrues para Esquema Grfico

Soluo para esquema grfico

JOGO- Voc sabe ouvir

OBJECTIVO: Reconhecer a importncia da ateno e concentrao na audio.

respondidas pelos formandos, sem que haja repetio da sua leitura.

TEMPO RECOMENDADO: 20 minutos

MATERIAL NECESSRIO: Enunciado, canetas

Voc sabe ouvir?

Jogo - Cumprimento de regras

OBJECTIVO: Recordar a importncia da ateno e da concentrao.

TEMPO RECOMENDADO: 10 minutos MATERIAL NECESSRIO: Enunciado do exerccio, canetas

JOGO - Contar uma histria/Desviar o olhar

TEMPO RECOMENDADO: 20 minutos MATERIAL NECESSRIO: Quadro e canetas

ACTIVIDADE - Trabalho de grupo Barreiras Comunicao

TEMPO RECOMENDADO: 50 minutos + 15 minutos para a concluso desta temtica

MATERIAL NECESSRIO: Enunciado, quadro e canetas

BARREIRAS COMUNICAO EFICAZ

ACTIVIDADE - Visionamento e Explorao do Filme Assertividade

V=_ A=_ C=___