QUE ES LA SELECCIN? Es encontrar a la persona adecuada para cubrir un puesto adecuado a un costo tambin adecuado.

Pero que se da a entender con adecuado?, pues es tener en cuenta las necesidades de la organizacin y en lo que respecta estar desarrollando sus habilidades y potenciales en el puesto que debe de estar desempeando su labor, de estar forma estar contribuyendo al crecimiento y a los propsitos de la empresa. Proceso de Seleccin de personal Es la funcin de la administracin de personal que conduce al proceso de incorporacin de personal y determina las tcnicas ms convenientes para llevarlas a la prctica. Dentro de este procedimiento encontramos a la Seleccin de Personal que es el conjunto de procedimientos orientados a atraer (reclutar) candidatos y seleccionarlos para la organizacin. Sea para reemplazar a un empleado por: RENUNCIA DESPIDO JUBILACIN TRANSFERENCIA o FALLECIMIENTO, o sea porque se crea un nuevo puesto, lo cierto es que se pone en funcionamiento el proceso de empleo, ya sea por personal de lnea del rea donde se genera el puesto vacante o por el departamento de recursos humanos. La ventaja que sea sta el rea de iniciar y desarrollar el proceso son las siguientes: El supervisor contina con su actividad especfica. Se tiene una visin conjunta de la organizacin. Es ms econmico. Se evitan roces. Pero sea uno u otro el encargado de incorporar a una persona para ocupar una vacante, el problema que se le presenta es el mismo: deben conocer el puesto, para ello se basan en la Descripcin del puesto: Qu (hace) Cmo (lo hace) Cundo (lo hace) Para qu (finalidad) Y en el anlisis del puesto: Requisitos intelectuales Requisitos fsicos Condiciones de trabajo Responsabilidad Los reclutamientos en la actualidad se realizan mediante distintos mtodos: 1) avisos en portales de empleo 2) bolsas de trabajo de universidades 3) avisos clasificados en peridicos 4) referidos de consultoras 5) base de datos de currculos 6) base de datos de referidos Una vez finalizado el reclutamiento de candidatos al puesto de trabajo se inicia la seleccin de personal en base a entrevistas telefnicas, personales (estas pueden ser individuales o grupales), test psicotcnicos. Las entrevistas se realizan en equipo, la lnea junto con los selectores del rea recursos humanos y muchas veces participa un consultor externo. Definir Seleccin: Anlisis de Cargo: Es un procedimiento por el cual se determinan los deberes y la naturaleza de los puestos y los tipos de personas. Proporcionando datos sobre los requerimientos del puesto lo cual, permitir desarrollar las descripciones de los puestos y las especificaciones del mismo. As mismo, determinar y ponderar los elementos y las tareas que integran un puesto dado. Evaluando la complejidad del cargo, parte por parte y permite conocer con algn grado de certeza las caractersticas que una persona debe cumplir para desarrollarlo normalmente. Responde a una necesidad de las empresas para organizar eficazmente los trabajos de stas, conociendo con precisin lo que cada trabajador hace y las aptitudes que requiere para hacerlo bien. Es importante resaltar que esta funcin tiene como meta el anlisis de cada puesto de trabajo y no de las personas que lo desempean. Seleccin de personal El reclutamiento y la seleccin de personal son dos fases de un mismo proceso, cuyo propsito es la consecucin de recursos humanos para la organizacin.

El reclutamiento es una actividad de divulgacin, de llamada de atencin, de incremento en la entrada; es por tanto, una actividad positiva y de invitacin. Al reclutamiento le corresponde atraer de manera selectiva, mediante varias tcnicas de divulgacin, a candidatos que cumplan con los requisitos mnimos que el cargo exige. La seleccin, por su parte, es una actividad de impedimentos, de escogencia, de opcin y decisin, de filtro de entrada, de clasificacin y por consiguiente, restrictiva. En la seleccin se escogen entre los candidatos reclutados aquellos que tengan mayores probabilidades de adaptarse al cargo ofrecido. En consecuencia: El reclutamiento tiene como objetivo especifico suministrar la materia prima para la seleccin: los candidatos. El objetivo especfico de la seleccin es escoger y clasificar los candidatos mas adecuados para satisfacer las necesidades de la organizacin. CONCEPTO DE SELECCIN. Una vez que se dispone de un grupo idneo de solicitantes obtenidos mediante el reclutamiento, se da inicio al proceso de seleccin. El proceso de seleccin consiste en una serie de pasos especficos que se emplean para decidir que solicitantes deben ser contratados. El proceso se inicia en el momento en que una persona solicita un empleo y termina cuando se produce la decisin de contratar a uno de los solicitantes. La seleccin de recursos humanos puede definirse como la escogencia del individuo adecuado para el cargo adecuado, o en un sentido ms amplio, escoger entre los candidatos reclutados a los mas adecuados, para ocupar los cargos existentes en la organizacin, tratando de mantener o aumentar la eficiencia y el rendimiento del personal. Pasos del proceso de seleccin En este punto es importante mencionar que no existe una sola forma de realizar el proceso de seleccin. La manera de disear y ejecutar el proceso depende de las necesidades, prioridades, polticas organizacionales, as como tambin, de los recursos disponibles para ello. PASO 1: RECEPCIN DE CURRCULUM La recepcin de los Antecedentes de los postulantes la har el rea de Recursos Humanos o la dependencia que presenta la vacante, quienes sern los encargados de evaluar los antecedentes recopilados, de acuerdo a los requisitos que el cargo exige a su ocupante y, hacer una preseleccin. PASO 2: EVALUACIN DE ANTECEDENTES RECOPILADOS La seleccin debe mirarse como un proceso real de comparacin. La finalidad de esta etapa es realizar una preseleccin de candidatos, estableciendo una comparacin entre: a) Los antecedentes individuales recopilados, y b) La informacin suministrada por el anlisis y descripcin del cargo a seleccionar. De esta forma, al establecer esta comparacin obtendremos a aquellos candidatos que cumplen con los requisitos mnimos o bsicos para ocupar determinado puesto, como lo son: estudios, profesin, experiencia, edad y pretensiones de renta, entre otros. PASO 3: ENTREVISTA DE SELECCIN Durante el proceso selectivo, la entrevista personal es el factor que ms influye en la decisin final respecto de la aceptacin o no de un candidato al empleo. Consiste en una conversacin formal y en profundidad, conducida para evaluar la idoneidad para el puesto que tenga el solicitante. El entrevistador se fija como objetivo responder a dos preguntas generales: Generalidades de la entrevista de seleccin. 1. Puede el candidato desempear el puesto? 2. Cmo se compara con respecto a otras personas que han solicitado el puesto? Tanto una entrevista como una conversacin requieren de dos o ms personas en interaccin. En que difiere la entrevista de una conversacin corriente?. La entrevista esta ms dirigida y orientada, generalmente hacia un objetivo. Es dirigida por uno de los participantes, cuyo inters es obtener informacin de la otra parte. Entonces, cules son las finalidades principales de la entrevista de seleccin?.

Un entrevistador puede obtener informacin til acerca del candidato mediante hoja de solicitud, currculum vitae, test y referencias. Qu puede obtener mediante una entrevista, que no pueda obtener mediante otros mtodos?. Completa la informacin y aporta antecedentes nuevos sobre caractersticas personales: actitudes, motivacin, carcter, etc. Permite reunir datos reales, aventurar hiptesis basadas en la conducta pasada del sujeto y, predecir futuras acciones. A. El entrevistador efectivo. Requisitos Conocimientos: Sobre el puesto: requisitos del puesto y entorno en que se desenvolver el sujeto. Sobre la ciencia de la conducta humana: implica la comprensin del ser humano, as como nociones sobre la conduccin de entrevistas (situacin de interaccin). Habilidades: Sociales: atraccin e influencia. Saber qu hacer y decir en diferentes situaciones requiere flexibilidad, sensibilidad y espontaneidad. Comunicativas: orales y escritas. Anlisis y sntesis: la informacin obtenida debe ser tratada sistemtica y lgicamente. El entrevistador debe formular y probar hiptesis respecto al sujeto antes, durante y despus de la entrevista. Toma de decisiones: aumenta con conocimientos y practica. 1. Determinar la adecuacin de un candidato a una vacante determinada en una organizacin (en qu grado rene requisitos, que satisfacciones obtendr, etc.) 2. Dar informacin al candidato sobre el proceso en curso. 3. Suscitar un sentimiento de buena voluntad en el sujeto hacia la organizacin. Sin importar los resultados, el entrevistador es el eslabn entre la institucin y el sujeto, le presenta a este una imagen, probablemente, la primera de la organizacin. Conocimiento de s mismo: Este debe estar consciente de sus necesidades, tal que no interfieran en el rendimiento de la entrevista. Por ejemplo: necesidades de status, dominio, aceptacin, temas cargados emocionalmente, mal humor, etc. La interaccin El entrevistador debe dirigir la entrevista eficazmente, pero evitando mecanizarla. Cuando dos personas se desempean en una tarea comn, se establece entre ambas un vnculo emocional. El entrevistador debe estar consciente del vinculo que se esta desarrollando y mantenerlo a un nivel adecuado en intensidad y calidad. Asociaciones y sentimientos que otras relaciones han suscitado en el entrevistador, pueden contaminar la entrevista y anular el rol profesional (por ej. : coqueteo). El entrevistador efectivo aprende a entrevistar con seguridad y sin ansiedad. Comprende que para formarse un juicio imparcial, la relacin entrevistador entrevistado debe ser profesional y no personal. Se debe ser sincero y cordial, al mismo tiempo que mantiene cierta distancia emocional. En suma, el entrevistador efectivo no solo debe tener los conocimientos y capacidades apropiados, tener presente las exigencias del puesto, conocer sus propias necesidades personales y comprender la naturaleza del proceso de seleccin, sino conocer tambin sus limitaciones. B. La Entrevista. Dos funciones se entrelazan y nutren mutuamente: obtencin de informacin, anlisis e interpretacin: anlisis y sntesis de informacin. PREPARACIN DE LA ENTREVISTA. Previo a la entrevista, el entrevistador debe conocer sobre el puesto a cubrir y sobre el candidato. Adems, debe planificar la entrevista, prefijando lneas generales sobre los temas a tratar y sobre el tiempo disponible. Al fin de la entrevista, debe informar al sujeto de los pasos del proceso selectivo. CHARLA INTRODUCTORIA. La charla intrascendente sirve para relajar y adquirir seguridad en si mismos como conversadores. Crea una atmsfera que permite que la comunicacin se desarrolle con mayor libertad y fluidez. INICIO DE LA ENTREVISTA O INDAGACION. La entrevista puede abrirse con una pregunta acerca de las expectativas en relacin al puesto o las motivaciones de postulacin. Los puntos bsicos o temas principales de indagacin se sealan a continuacin.

CIERRE DE LA ENTREVISTA. Debe ser tambin cuidadoso, incluye comentarios finales y entrega de informacin Pertinente al candidato. EVALUACIN GENERAL DE LA ENTREVISTA Expresin facial. Tono de voz. Gestos. Contacto visual. Porcentaje de tiempo que habla. Continuidad. Obtencin de informacin negativa. Uso del humor. Flexibilidad. Seguridad. Puntos bsicos de indagacin. Saludo: Forma de recepcin. Charla Introductoria. Antecedentes Generales: Nombre completo, edad, profesin, estado civil (Chequear datos de CV) Pregunta inicial: Apertura del tema Cmo ha llegado a interesarse por nuestra empresa? Cunteme, cmo es que se ha motivado por postular a ....? Estudios. Estudios. Experiencia Profesional: Funciones y responsabilidades actuales y anteriores, trayectoria laboral, proyecciones, aspectos agradables y desagradables, nivel de ingresos, xitos, dificultades, etc. Prefiera preguntas abiertas, por ejemplo: qu aspectos te agradaban de ese puesto y cuales te eran menos gratos?. En lugar de preguntas, se pueden usar comentarios, por ejemplo, "me imagino que...". rea Familiar: Familia actual y/o de origen, relaciones, influencias, educacin, mtodos disciplinarios, etc. Actividades e intereses actuales. Puntos fuertes y dbiles del entrevistado: Pensando en lo que hemos conversado, podra decirme algunos de sus puntos fuertes y, tambin algunos aspectos que usted quisiera mejorar? Aspectos que a su juicio, podran jugar en contra frente a la postulacin. Si no es seleccionado...Qu planes tiene?. Comentarios Finales: sobre la entrevista y el entrevistado, contactos posteriores, accin a seguir. PASO 4: VERIFICACIN DE DATOS Y REFERENCIAS. Se sugiere que los candidatos preseleccionados sean sometidos a una verificacin de datos de modo que podamos responder a estas dos preguntas bsicas: Qu tipo de persona es el solicitante? Es confiable la informacin que proporciono?. Para responder a estas preguntas, los especialistas en personal recurren a la verificacin de datos y a las referencias. Las referencias laborales pueden proporcionar informacin importante sobre el candidato. El profesional de los recursos humanos debe desarrollar una tcnica depurada que depende en gran medida de dos hechos: uno, el grado de confiabilidad de los informes que reciba en el medio en que se encuentra; dos, el hecho de que la prctica de solicitar referencias laborales se encuentra muy extendido. PASO 5: PRUEBAS DE IDONEIDAD. Las pruebas de idoneidad son instrumentos para evaluar la compatibilidad entre los aspirantes y los requerimientos del puesto. Algunas de estas pruebas consisten en exmenes psicolgicos; otras son ejercicios que simulan las condiciones de trabajo. PASO 6: DECISIN DE CONTRATAR La decisin de contratar al solicitante seala el final del proceso de seleccin. Puede corresponder esta responsabilidad al futuro supervisor del candidato, gerencia o al rea de personal. Con el fin de mantener la buena imagen de la organizacin, es conveniente comunicarse con los solicitantes que no fueron seleccionados. El grupo de las personas rechazadas incluye ya una inversin en tiempo y, de el

puede surgir un candidato idneo para otro puesto. Incluso si no se prevean vacantes a corto plazo, es conveniente conservar los expedientes de todos los solicitantes, para constituir un valioso banco de recursos humanos potenciales. Tambin deben conservarse todos los documentos que conciernen al candidato aceptado. Su solicitud, referencias, evaluaciones, exmenes mdicos, etc., constituyen el inicio de su expediente personal, que desde el principio contendr informacin muy til para mltiples fines. IVN Dentro del Ministerio del Poder popular para la Educacin las Polticas y Programas de seleccin de Personal se realiza de la siguiente manera: Anteriormente la evaluacin para ingresar al Ministerio se realizaba a travs de un organismo denominado Junta Calificadora la cual era la encargada de evaluar si un docente esta apto para asumir un cargo dentro del ministerio de educacin y estos eran evaluados por un personal adscrito al ministerio de educacin. JUNTA CALIFICADORA. En el Ministerio del Poder Popular para la Educacin se constituir un organismo permanente que se denominar Junta Calificadora de Mritos y Disciplina, cuyas funciones alcanzarn a docentes de Unidades Educativas de gestin pblica de Nivel Inicial, Bsica y Educacin Media General y Tcnica, en sus diferentes modalidades. La evaluacin y clasificacin del personal docente del Ministerio del Poder Popular para la Educacin se llevar a cabo a travs de la Junta Calificadora Nacional, las Juntas Calificadoras Zonales y los Comits de Sustanciacin. En los Estados, Municipios y dems entes pblicos la evaluacin y clasificacin se organizar de acuerdo con las necesidades propias de cada organismo. (art. 46) Artculo 47: La Junta Calificadora Nacional estar integrada por quince (15) miembros, de la siguiente manera: Siete (7) miembros en representacin del Ministerio del Poder Popular para la Educacin. Siete (7) miembros en representacin de las organizaciones de los profesionales de la docencia. Un (1) miembro designado de mutuo acuerdo por los representantes del Ministerio del Poder Popular para la Educacin de las organizaciones de los profesionales de la docencia, quien presidir la Junta. A partir del Ao Escolar 2009-2010 hasta la actualidad no se est implementando la Junta Calificadora, sino que el Ministerio del Poder Popular para la Educacin, segn Gaceta Oficial N 39.428 de Fecha 20 de Mayo de 2010 y bajo Resoluciones Ministeriales N 020 y 021 de fecha 19 de Mayo de 2010, a travs del Sistema de Seleccin para la Evaluacin del Desempeo Docente, define las polticas de ingreso de los profesionales de la docencia, lo cual sustituye a la Junta Calificadora en todas sus instancias y conformacin. Este procedimiento est orientado hacia el desarrollo de dos (02) grandes componentes que se expresan de la siguiente forma: La Evaluacin del Desempeo Docente que se refiere al compromiso social, desarrollo pedaggico, caractersticas de la personalidad del docente, responsabilidad, relaciones interpersonales y los resultados de su labor educativa. (Esto equivale al 70%) La Evaluacin de Credenciales que se refiere al nivel de formacin intelectual y profesional que tiene el docente o la docente (Esto equivale al 30%). Estos elementos le permiten al Estado Venezolano otorgar la titularidad a los Profesionales de la docencia que poseen el perfil que requiere el sistema educativo, en correspondencia con los lineamientos constitucionales. El Ministerio del Poder Popular Para la Educacin, a travs del Consejo Nacional del Sistema de Seleccin para la Evaluacin del Desempeo Docente, ha diseado el Manual de Instrucciones y Procedimientos el cual contiene en forma sistemtica y detallada, los pasos necesarios para realizar en forma efectiva el proceso de evaluacin del desempeo docente. REQUISITOS PARA INGRESAR A LA CARRERA DOCENTE: Ser profesional de la docencia con ttulo de: Profesor, Licenciado en Educacin, Tcnico Superior Universitario en Educacin o Bachiller Docente o su equivalente. Estar contratado en condicin de interino o interina. Estar ocupando un cargo de docente de aula en vacante absoluta. OBJETIVOS DEL SISTEMA DE SELECCIN Establecer un sistema nico de evaluacin del desempeo docente en correspondencia a la realidad actual del pas, la Constitucin de la Repblica Bolivariana de Venezuela y en el marco del Proyecto Nacional Simn Bolvar.

Evaluar el desempeo docente en el aspecto pedaggico, acadmico, relaciones interpersonales y la interaccin con la comunidad en concordancia con las polticas educativas actuales. Certificar los resultados obtenidos por los aspirantes a la titularidad. LA TITULARIDAD ES OBTENIDA POR: Todo el personal interino o interina que es profesional de la docencia o en reas distinta a la docencia, que obtenga un mnimo de 75% puntos en total de la evaluacin del desempeo. NOTIFICACIN DE RESULTADOS: La Direccin General de Recursos Humanos ser la encargada de entregar la titularidad del cargo a quien haya cumplido con los requisitos y elementos necesarios al efecto. INSTANCIAS EJECUTORAS DE EVALUACIN DEL DESEMPEO Despacho del Ministro del Poder Popular para la Educacin. Direccin General de la Oficina de Recursos Humanos Consejo Escolar del Sistema de Seleccin para la Evaluacin de Desempeo Docente. Consejo Zonal del Sistema de Seleccin para la Evaluacin de Desempeo Docente. Consejo Nacional del Sistema de Seleccin para la Evaluacin de Desempeo Docente. El Sistema de Seleccin est conformado por tres instancias: EL CONSEJO ESCOLAR DEL SISTEMA DE SELECCIN PARA LA EVALUACIN DE DESEMPEO DOCENTE Integrado por siete (7) miembros: un (1) representante del personal directivo, dos (2) representantes de las y los docentes elegidos en Consejo General, dos (2) representantes de la Comunidad Educativa y dos (2) estudiantes elegidos en sus respectivas asambleas. CONSEJO ZONAL DEL SISTEMA DE SELECCIN PARA LA EVALUACIN DE DESEMPEO DOCENTE. Integrado por siete (7) miembros: El Jefe de la Divisin de Personal y Asesora Jurdica y cinco (5) miembros de la Divisin Acadmica que garantice la presencia de todos los niveles y modalidades del Sistema Educativo. CONSEJO NACIONAL DEL SISTEMA DE SELECCIN PARA LA EVALUACIN DE DESEMPEO DOCENTE Integrado por siete (7) miembros; designados por la Direccin General de la Oficina de Recursos Humanos. Las funciones de cada uno de estos Consejos son: EL CONSEJO ESCOLAR DEL SISTEMA DE SELECCIN PARA LA EVALUACIN DE DESEMPEO DOCENTE Convoca las asambleas de representantes y estudiantes, recibe las credenciales, aplica los instrumentos de evaluacin, coordina la jornada, elabora las actas de la evaluacin y entrega al Consejo Zonal del Sistema de Seleccin el acta de resultados y los expedientes debidamente foliados y certificados. CONSEJO ZONAL DEL SISTEMA DE SELECCIN PARA LA EVALUACIN DE DESEMPEO DOCENTE. Acompaa al Consejo Escolar del Sistema de Seleccin para la Evaluacin del Desempeo Docente (CESSEDD) en la aplicacin de los instrumentos, recibe los resultados de la evaluacin realizada por el CESSEDD. Verifica y publica los resultados definitivos. Atiende y responde las apelaciones en primera instancia. Enva los resultados al Consejo Nacional del Sistema de Seleccin para la Evaluacin del Desempeo Docente (CNSSEDD). CONSEJO NACIONAL DEL SISTEMA DE SELECCIN PARA LA EVALUACIN DE DESEMPEO DOCENTE Convoca la apertura del proceso de seleccin, elabora y valida los instrumentos de evaluacin aplicables, certifica los resultados, atiende y responde las apelaciones en segunda instancia, elabora y entrega el informe de resultados definitivos ante la Direccin General de la Oficina de Recursos Humanos. ASPECTOS PUNTUALES A CONSIDERAR 1) Cmo se realizar la evaluacin en cada caso? INSTRUMENTOS: En primer lugar, habr instrumentos de evaluacin del desempeo para la ratificacin y para la designacin de cada responsabilidad. En estos instrumentos se abordarn varios aspectos y, mediante una escala de estimacin, se asignar un valor a cada tem. Con los instrumentos se har la autoevaluacin, la coevaluacin y la heteroevaluacin. La mxima puntuacin posible en cada instrumento ser de 80 puntos. a.- AUTO EVALUACIN: Cada persona postulada o que aspira a ser ratificada, llenar su propio formato y lo consignar en sobre manila al Consejo Escolar b.- HETEROEVALUACIN: ESTUDIANTES: Se realizar de acuerdo al cronograma elaborado por el consejo escolar, aula por aula se consultar a los estudiantes con el formato de evaluacin su opinin sobre los y las personas que aspiran a ser ratificados o ratificadas o que se postulan para asumir la direccin, subdireccin

o coordinacin. La evaluacin de cada seccin ser vaciada en papel y depositada en una caja. Para que sea vlida la consulta, tendr que participar al menos el 75% de los y las estudiantes de cada seccin. En los casos de coordinadores o coordinadoras pedaggicas (jefes de seccional, en los Liceos, coordinadores(as) de pasantas), sern evaluados por sus estudiantes adscritos o adscritas; para direccin, subdireccin, jefes de control de estudios, evaluacin y PAE, se consultarn todas las secciones. A tales efectos, el Consejo Escolar puede apoyarse en integrantes de la Comunidad Educativa (obreros, administrativos, padres, madres, estudiantes y docentes, siempre que estos ltimos no se estn postulando), para realizar el proceso. Siguiendo el principio de contextualizacin, se elaborarn instrumentos pertinentes para inicial, primaria y, de ser necesario, para especial, de modo que las y los estudiantes pueden expresar su opinin adecuadamente. Particularmente, en Educacin Especial, debe considerarse las UPE para adecuar el mtodo de modo que se pueda garantizar voceras de los y las estudiantes de las instituciones que atienden. En el caso de las y los directores o subdirectores, as como coordinadores y coordinadoras (de control de Estudios, Pasantas, Pedaggicos y PAE), las Unidades correspondientes de las Zonas Educativas y los Colectivos de Educacin Popular emitirn una evaluacin de cada uno, relacionada con el cumplimiento o no de las orientaciones y responsabilidades establecidas o emitidas en el marco de las lneas estratgicas de la Zonas Educativas y del MPPE, en formato correspondiente. Esa evaluacin tendr un peso de 80 puntos sobre los 400 que sern evaluados. PADRES, REPRESENTANTES, MADRES, VOCEROS Y VOCERAS DE CONSEJOS COMUNALES, PERSONAL OBRERO Y ADMINISTRATIVO: El consejo escolar convocar, para un da determinado en el cronograma, a los padres, a las madres o representantes de los y las estudiantes, conjuntamente con el personal administrativo y obrero, as como a un vocero y vocera de cada consejo comunal y de las misiones vinculados al espacio educativo. Se verificar la identidad de los padres, madres, representantes mediante la nmina del plantel; en el caso de las y los voceros de los consejos comunales, deben presentar el aval del rgano Ejecutivo del Consejo Comunal u otro documento que demuestre su pertenencia al mismo. Como se hizo con los y las estudiantes, en este momento se leern los tems del formato de evaluacin y los y las asistentes expresarn su opinin, la cual ser resguardada en una caja. Para que sea vlida la asamblea de padres, madres, representantes, personal obrero-administrativo, consejos comunales y las misiones, deben participar al menos cinco (5) padres, madres o representantes por seccin; 90% del personal obreroadministrativo activo; y las y los voceros de los Consejos Comunales que hagan acto de presencia con su debido aval. c.- COEVALUACIN: Para el ltimo da se realizar la coevaluacin en asamblea de todas y todos los docentes, quienes, una vez ledos los tems del formato, emitirn su opinin la cual ser resguardada en su respectiva caja. Luego, el Consejo Escolar, con la presencia de voceros y voceras de los distintos actores de la comunidad educativa, con carcter de observadores, proceder a contabilizar los resultados, los que ir vaciando en el formato respectivo. La distribucin de las puntuaciones, para el caso de las ratificaciones es la siguiente:

2) Cmo se toma la decisin para la ratificacin o la designacin de la persona que asumir la responsabilidad de direccin o coordinacin? PUNTUACIN DE 0 A 219 PTOS DE 220 A 319 PTOS DE 320 A 400 PTOS CUALIFICACIN Por debajo de lo necesario Dentro de lo necesario Muy bien DECISIN No se ratifica y vuelve a su cargo nominal Se ratifica con acompaamiento Se ratifica con felicitaciones

DEL VEREDICTO DEL JURADO: Artculo 84

El jurado examinador deber dictar su veredicto en relacin con los resultados del concurso, en el trmino de los primeros cinco (5) das, contados en forma continua a partir de la fecha en que concluya la prueba oral u oral-prctica. Artculo 85 El veredicto del jurado debe ser el resultado del acuerdo de sus integrantes. Cuando exista disparidad de criterios, las decisiones se tomarn por mayora de sus miembros, dejndose expresa constancia en el acta respectiva de esta circunstancia. Artculo 86 Dictado el veredicto del jurado examinador, el coordinador del mismo levantar por triplicado un acta que suscribirn los integrantes del jurado y en la que se asentar: 1. Nombres y apellidos de los concursantes con sus respectivas cdulas de identidad. 2. Resultado de la evaluacin de credenciales. 3. Las pruebas efectuadas con indicacin de las fechas de realizacin. 4. Los temas tratados o desarrollados. 5. Los resultados de las pruebas efectuadas, con los criterios para otorgar las calificaciones respectivas. 6. La calificacin definitiva de cada participante. 7. El ganador o los ganadores del concurso. 8. Los dems hechos y circunstancias de los cuales debe o quiera dejar constancia cualquiera de los miembros del jurado. Artculo 87 El coordinador del jurado examinador enviar original y copia del acta, junto con los dems documentos del concurso, a la Junta Calificadora correspondiente. Artculo 88 La Junta Calificadora respectiva har pblico los resultados de los concursos en el trmino de los primeros cinco (5) das continuos, siguientes a la recepcin de los recaudos. Artculo 89 La Junta Calificadora respectiva declarar desiertos los concursos cuando medie una de las siguientes circunstancias: 1. No haya inscripcin de aspirantes. 2. Ninguno de los aspirantes concurran a una de las pruebas de oposicin. 3. Ninguno de los aspirantes haya aprobado el concurso. DE LAS APELACIONES Artculo 90 Cualquiera de los participantes podr solicitar la nulidad de lo actuado por vicios de forma o de fondo. En tal caso, el escrito del recurso de apelacin deber consignarse dentro de los cinco (5) das hbiles siguientes a la publicacin del veredicto, en la Junta Calificadora respectiva, quien decidir definitivamente en los prximos diez (10) das hbiles. Artculo 91 Sobre todo recurso intentado, la autoridad educativa, correspondiente deber abrir las averiguaciones pertinentes y decidir al respecto, en un lapso no mayor de diez (10) das hbiles. NOTA: Todos estos procedimientos descritos en los artculos mencionados no estn siendo aplicados actualmente, ya que fueron sustituidos por las Resoluciones 020 y 021 de fecha 19 de Mayo de 2010; las cuales se estn implementando de acuerdo a las instrucciones contenidas en las mismas (Anexo 1). NOTA: DEBES INCLUIR EL ARCHIVO QUE DICE ANEXO 1 E IMPRIMIRLO PARA COLOCARLO EN EL TRABAJO. Prctica de Empleo Juliet Perez Que es empleo Es la ocupacin u oficio que desempea una persona en una unidad de trabajo que le confiere la calidad de empleado, o desde el punto de vista del empleador, como aquel que ocupa a alguien en un puesto laboral generando empleo como sinnimo de trabajo. En un sentido mas general emplear algo es utilizarlo, ya se trate de herramientas, animales o personas o pos de un objetivo. Ubicacin del empleado. La ubicacin de un empleado consiste en la asignacin (o reasignacin) a un puesto determinado. Incluye la asignacin inicial, as como la promocin y la transferencia. En forma similar a como se opera con los solicitantes de empleo, es necesario proceder a un proceso de reclutamiento, seleccin y

orientacin.La ubicacin del personal ya en funciones es ms sencilla porque el departamento de recursos humanos mantiene registros que incluyen la solicitud de trabajo original, el inventario de la capacidad del empleado y su historia laboral.A pesar de que se puede omitir la parte correspondiente a la orientacin que proporciona el departamento de personal, la que suministra el supervisor sigue siendo igual o doblemente necesaria para acelerar el proceso de socializacin. La mayor parte de las decisiones de ubicacin las toman los gerentes de lnea. Por lo general, el supervisor de cada empleado consulta a los ejecutivos de su departamento antes de tomar decisiones sobre ubicacin. Cuando esa decisin implica un cambio de departamento, suele incluirse en el proceso al futuro supervisor del empleado y a la gerencia de la nueva rea. La funcin del departamento de personal en estos casos consiste en asesorar a los gerentes de lnea y a los candidatos a ser promovidos sobre las polticas de la empresa al respecto. Dentro del Ministerio de Educacin, la practica de empleo consiste en lo siguiente: La docencia es una prctica social en la que los sujetos que participan se caracterizan por tener autoconciencia y conciencia recproca acerca de lo que se trata.Los mismos van afirmando su identidad en dicha prctica a medida que los otros le otorgan el reconocimiento. Estas prcticas sociales son histricamente determinadas, pues hay historias de vida y trayectorias de los sujetos que interactan y tambin de las instituciones.La prctica docente como prctica social genera conflictos y contradicciones. Las que devienen de condiciones preestablecidas (legales, curriculares, organizativas), a las que los docentes deben ajustarse, sin dejar de lado las pautas sociales y culturales.El alto grado de complejidad que caracteriza a toda prctica social, se manifiesta en la singularidad de los escenarios donde se desarrollan las prcticas docentes, atravesados por el contexto. La multiplicidad de dimensiones que actan sobre ella y la simultaneidad desde donde stas se expresan, hacen que los resultados sean imprevisibles..Desde una perspectiva diferente, la enseanza se vincula con los procesos de transmisin y apropiacin de conocimientos. Se la comprende entonces como prctica docente, resinificndola y ampliando su sentido. Si en esta prctica se consideran todos estos factores, mas otros como las decisiones ticas y polticas que en muchos casos deben asumir los docentes, es imposible universalizar. Por ello y argumentando con Gimeno Sacristn (1990), de un profesional formado en competencias tcnicas especficas, se pasa a considerar la necesidad de formar un profesional con competencias contextuales. Esto es, un profesional capaz de realizar un anlisis crtico de la realidad circundante y de crear propuestas alternativas frente a las distintas situaciones en las que tendr que actuar. Ante la diversidad de mandatos sociales de los que se hizo cargo la escuela, se trat de dar sentido a la accin, en un marco terico y con cierto grado de estabilidad, revelndose que las prcticas obedecen a una lgica que las define y otorga singularidad. Esta ltima caracterstica es el objeto que justifica abrir un espacio de reflexin que contribuya a investigar esta singularidad de las prcticas docentes como prcticas sociales. Se la define como una prctica ambigua, por cuanto es resultado de "principios de percepcin y de accin nunca explcitos". Tiene como rasgo caracterstico que se desarrolla en el tiempo, por lo que de l recibe su forma "como orden de una sucesin y su sentido". Por ello se dice irreversible.La prctica juega en el tiempo y con el tiempo, lo que le otorga un ritmo, un tempo, una orientacin. El ritmo est marcado por la accin que se lleva a cabo en el tiempo.La prctica docente configura un juego dinmico, en el que los participantes estn sujetos a la improvisacin e incertidumbre. Se generan estrategias, por las que lo que aparentemente son intervalos en el tiempo, que presuponen retrasos en las acciones, son formas de manipulacin, para luego "sacar partido". Las prcticas de la enseanza, en un proceso de formacin docente, se formulan con el propsito de ser reflexionadas desde las teoras que supuestamente las orientan, asumiendo como planteo metodolgico la "progresiva reconstruccin de las prcticas"

Los 10 errores ms habituales en la seleccin de personal Por el Lic. Alejandro Wald "Si los empleados son cuidadosamente seleccionados, los problemas de disciplina disminuyen" (Johnson & Johnson Co. Manual de Relaciones con el Personal, 1932) Rotacin de personal, malas contrataciones, fraude del empleado hacia la empresa . . .la lista sigue. Es mucho lo que puede salir mal cuando usted contrata a la persona equivocada. El colaborador equivocado puede ser inepto, litigioso, y desobediente, y puede daar a toda una organizacin. Las races del fracaso se plantan en el proceso de contratacin. En este artculo quiero compartir con usted algunos de los errores que yo veo que se cometen en las empresas al contratar empleados. No importa si la empresa es chica o grande, ni si la contratacin es de un gerente o de un cadete. No cometa estos errores. 1. Error de no identificar las necesidades de la empresa. Al buscar un candidato para un puesto, la empresa tiene que definir con claridad qu est buscando en trminos de habilidades, carcter y competencias. Qu parmetros objetivos debe cumplir el candidato, que grado de formacin debe tener, que experiencia laboral debe acreditar y qu tecnologa tiene que dominar? Cules son las necesidades de la empresa en relacin al puesto, tanto en el corto como en el largo plazo? Preste atencin. No d por sentado que usted necesita un cierto tipo de empleado. Verifique sus presunciones. 2. Error de no verificar las habilidades Es necesario verificar las habilidades. Todo trabajo tiene alguna forma de parmetro objetivo. Hay una gran diferencia entre un colaborador que sabe cmo realizar su trabajo y otro que no lo sabe hacer. A menos que usted verifique las habilidades de un postulante, usted est apostando que podr hacerlo. Habitualmente es una apuesta perdedora. 3. Error de contratar a las apuradas. Muchas veces las decisiones de contratacin se hacen en medio de la desesperacin. Un empleado renuncia y usted necesita alguien que lo reemplace ya mismo. No puede darse el lujo de perder tiempo. Contratemos a alguien, despus vemos. Por causa de la desesperacin, todos nos metemos en situaciones que ms tarde se transforman en catstrofes. No se transforme en vctima de la contratacin basada en la urgencia. Piense alternativas. 4. Error de la pereza. Es verdad, somos haraganes. A muchos de nosotros nos fastidia tener que pasar por el proceso de contratacin de un empleado. Despus de todo, tenemos muchas cosas que hacer. Los gerentes deben luchar con la muy humana tendencia a querer hacer menos cosas. Los gerentes "haraganes" tpicamente contratan al primer candidato que entrevistan. Si usted no quiere atravesar todo el proceso, entonces contrate a algn especialista externo para que lo haga por usted. 5. Error de "comprar" emocionalmente. Los estudios revelan que durante las entrevistas de seleccin la mayor parte de los entrevistadores deciden en los primeros diez minutos de la entrevista, y luego gastan los 50 minutos restantes justificando la decisin. Es lo mismo que cuando compramos un auto. Sabemos que compramos un auto que queremos comprar por un motivo emocional, y luego buscamos informacin objetiva para justificar la decisin. Tenga cuidado. El hecho de que alguien parezca "justo" para el puesto no significa que vaya a serlo. Prevenga esto contando con otros entrevistadores o segundas entrevistas.

6. Error de cargar mochilas. Todos llevamos una "mochila". Esta "mochila" puede ser la creencia que una mujer no puede manejar una gra, o que un hombre no puede ser un buen enfermero. Son creencias que pueden no tener nada que ver con la realidad. Las orquestas fueron tradicionalmente dirigidas por hombres. Para remover cualquier prejuicio en la contratacin de directores de orquesta, se empezaron a llevar a cabo "audiciones a ciegas", en las que una cortina es puesta literalmente delante del conductor. Como resultado de estas audiciones a ciegas, las mujeres empezaron a ser contratadas en una cantidad que duplica a la que exista antes de estas pruebas, sobre la base de la calidad de su desempeo, no su gnero o apariencia. 7. Error de contratar por "Me lo recomend un amigo". El hecho de que alguien crea que una persona que conoce pueda ser un gran empleado no significa que en efecto lo sea. Tal vez les fue bien en algn momento. En muchas ocasiones ha pasado que una persona fue contratada sin pasar por un proceso de contratacin estructurado simplemente porque fue recomendado por alguien. No permita que nadie tome la decisin de contratar a un colaborador por usted. 8. Error de promocin "a ciegas" Soy un firme creyente en la promocin interna. Pero a veces su mejor empleado no es necesariamente el mejor para la vacante que necesita cubrir. Esto pasa especialmente al promover a un empleado a un puesto de mayor responsabilidad. Un buen empleado no es necesariamente un buen gerente. Hemos visto ms de una vez carreras truncadas debido a una mala promocin. Usted tiene que asegurarse que su empresa sigue un proceso completo de anlisis y seleccin al promover a alguien. La promocin por la promocin misma puede crear ms problemas que soluciones. Como norma general, usted tendra que cubrir al menos un tercio de sus posiciones con gente de afuera de su empresa. 9. Error por la falta de una minuciosa verificacin de antecedentes y referencias. Cuando se investiga la mala conducta de un empleado en el trabajo, al revisarse el expediente desde la contratacin se suele encontrar una negligente investigacin de los antecedentes. Los empleados involucrados en conductas ofensivas o problemas en el trabajo generalmente son empleados cuyos antecedentes y referencias no se haban investigado con el debido cuidado. 10. Error de falta de reconocimiento de los errores de contratacin. Muchas empresas que se dan cuenta que cometieron un error grave de contratacin en los primeros tres meses de la relacin laboral, no despiden al empleado. Un empleado que, con todas las condiciones adecuadas, no hace bien su trabajo, debe ser separado del cargo. Si usted toma una mala decisin de contratacin, trate de hacer que la persona se encamine en su trabajo. Si esto no es posible, y usted se da cuenta que hizo una mala contratacin seleccionando a una persona inadecuada para el puesto, trate dentro de lo posible de ayudarla a conseguir un nuevo empleo. No termine con un ex empleado amargado, y menos todava, con un juicio. Conclusin Cuando tenga tiempo, revise su tasa de rotacin de personal y analice los problemas de mal desempeo swntro de su empresa. Pregntese cmo fueron contratadas esas personas. Cmo fue el proceso de contratacin? Se cometieron algunos de los errores marcados arriba? Recuerde, si usted quiere contratar al mejor empleado posible usted debe seguir un proceso sistemtico que le permita conseguir su objetivo. Cuando se contrata al mejor empleado se elevan la productividad, la lealtad, la innovacin y el trabajo en equipo.
Definicin de Seleccin de Personal. Chiavenato (2000) afirma que la seleccin de personal: Es la eleccin del individuo adecuado para el cargo adecuado. La seleccin, busca solucionar dos problemas fundamentales: a. Adecuacin del hombre al cargo. b. Eficiencia del hombre en el cargo. Mara Garca N (2001), definen a la seleccin de personal como un compendio de planificacin, anlisis y mtodo dirigido a la bsqueda, adecuacin e integracin del candidato ms cualificado para cubrir un puesto dentro de la organizacin. En su definicin establece el perfil bsico del seleccionador. Este sera un profesional con:

 Capacidad para planificar, analizar y prever las necesidades de personal, actuales o futuras, de la empresa. Un seleccionador debe valorar los recursos humanos de forma que el tiempo de respuesta ante una demanda de seleccin, ya sea prevista, imprevista, o inmediato. Capacidad para establecer el mtodo de seleccin que mejor se ajuste a las necesidades y caractersticas del puesto y de la empresa. La propia seleccin est sujeta a la ley de oferta y demanda; en funcin de la misma puede variar la forma de enfocarse. Capacidad para adecuar e integrar. El seleccionador a de prever el sistema de acogida que permita la adaptacin del profesional seleccionado de la forma menos traumtica tanto para l como para la empresa. El Reclutamiento y Seleccin de Personal, es la tcnica de escoger o elegir entre un conjunto de candidatos o postulantes a las personas ms adecuadas, para ocupar los puestos existentes en la empresa; Por ello el objetivo principal del reclutamiento, es tener el mayor nmero de personas disponibles, que renan los requisitos de los puestos o cargos a cubrirse en la organizacin.

CMO DESARROLLAR UN PROCESO DE SELECCIN

La seleccin de personal debe considerarse como una inversin ms, que hace la empresa para mejorar los distintos aspectos de la organizacin. Las empresas suelen realizar importantes desembolsos econmicos en la adquisicin de maquinaria, para mejorar su tecnologa o incrementar su productividad, por la misma razn ha de invertir en su personal, ofertando cursos de formacin, creando planes de desarrollo y seleccionando a sus futuros empleados. Es indiscutible la importancia que para una organizacin tiene el contar con las personas adecuadas, en los lugares precisos. El no conseguir este objetivo supone para la empresa aumentar los costes (en tiempo y dinero), derivados del proceso de seleccin para cubrir un puesto, siendo ste el mayor coste que se puede tener. Lo esencial es contar con recursos humanos de calidad, ya que el activo ms importante de las organizaciones est constituido por las personas que las forman.
1. ANLISIS DE NECESIDADES Las razones por las que una empresa debe iniciar un proceso de seleccin pueden ser diversas: cubrir un puesto de nueva creacin, sustituir a un trabajador que se jubila, iniciar una nueva actividad, reemplazar un puesto que ha quedado vacante, etc. En cualquier caso, la empresa debe analizar cules son las caractersticas del puesto de trabajo y cul debe ser el perfil personal y profesional de la persona que deba desempearlo. Para ello puede ayudarse de un instrumento denominado anlisis del puesto de trabajo (APT). El APT consiste en el estudio de las caractersticas relevantes del puesto, para configurar su perfil y el de la persona que debe desempearlo, teniendo en cuenta las caractersticas de la empresa y el lugar del puesto de trabajo dentro del organismo de la misma. Este anlisis se lleva a cabo mediante entrevistas y cuestionarios con los ocupantes de ese puesto, sus compaeros e incluso sus superiores, lo que ofrece en conjunto una visin bastante objetiva de los contenidos y caractersticas del mismo. La elaboracin de este perfil se basa en los datos aportados por el "anlisis y descripcin del puesto", documentacin que la organizacin debe poseer para todos los puestos de trabajo de la misma.

2. CMO DEFINIR UN PERFIL PROFESIONAL Una vez desarrollado el anlisis del puesto de trabajo, se obtienen los datos relativos a los candidatos, consiguiendo el perfil de cualidades para cada uno. Con todo ello, bastar establecer una comparacin entre el perfil del puesto y el perfil de los aspirantes para dilucidar cul o cules de ellos presentan un mayor ajuste, es decir, cules responden mejor a las exigencias del puesto de trabajo. Definir correctamente las competencias de la persona que se est buscando, es una prioridad. No se acertar a encontrar algo, si no se tiene claro lo que se est buscando. Para definir el puesto y las caractersticas de la persona que lo vaya a ocupar, se debe trabajar en estrecha colaboracin con los responsables del rea donde haya surgido la necesidad, orientndoles para conseguir dibujar el perfil con el que se iniciar el proceso. No es lo mismo que se conozca bien la necesidad, lo que casi con toda seguridad ocurrir, como que se sepa expresar con claridad. La definicin del perfil deber comprender la siguiente informacin: Descripcin del puesto Se trata de definir los siguientes aspectos: El nombre del puesto. De quin va a depender la persona que ocupe el puesto, quin ser su jefe directo. Las tareas y funciones que tendr que realizar.

Perfil del candidato Indicar los requisitos que debe cumplir el candidato: Datos personales (Edad, residencia, permiso de conducir, movilidad geogrfica, etc). Formacin (titulacin requerida, idiomas, informtica, etc). Experiencia (especificar aos de experiencia, conocimientos, reas profesionales, etc).

Condiciones a ofrecer Especificar las condiciones que van a ofrecer a los posibles candidatos: Tipo de contrato. Duracin. Retribucin salarial (fijo, variable). Jornada laboral y horario de trabajo. Incorporacin (fecha de incorporacin al puesto). Otros incentivos (comedor, seguros, dietas por desplazamientos, etc). 3. DNDE BUSCAR CANDIDATOS Una vez definido el perfil profesional que se est buscando, la empresa debe plantearse dnde buscar a los candidatos, esta es la fase de reclutamiento. En este punto existen dos posibilidades: El reclutamiento interno

El reclutamiento interno ocurre cuando, existiendo determinado puesto, la empresa trata de cubrirlo mediante la promocin de sus empleados (movimiento vertical) o transferirlos (movimiento horizontal) o an transferidos con promocin (movimiento diagonal). Su uso eficaz requiere un sistema para localizar a los candidatos cualificados y permitir que quienes se consideran cualificados soliciten la vacante. Entre sus limitaciones, est el hecho que a veces no es posible cubrir desde el interior de la empresa ciertos puestos de niveles medios y superiores que requieren capacitacin y experiencia especializadas, por lo que se deben cubrir desde el exterior. Ventajas que rene este tipo de bsqueda: - Es un mtodo rpido - El candidato conoce la empresa, su lugar de trabajo, con lo que se ahorrar en formacin y orientacin. - La motivacin y el incentivo que supone el movimiento interno para el trabajador - Podr contactar fcilmente con los posibles candidatos a los que se les comunicar la existencia de una vacante. Reclutamiento externo El reclutamiento es externo cuando, habiendo determinada vacante, se pretende cubrirla con candidatos externos que son atrados por las tcnicas de reclutamiento aplicadas. El reclutamiento externo recae sobre candidatos reales o potenciales, disponibles o colocados en otras organizaciones, y puede involucrar una o ms de las siguientes tcnicas: Formales: - Oficinas de Empleo - Agencias de colocacin - Colegios profesionales - Centros de formacin - Asociaciones - Sindicatos Servicios de seleccin - Empresas de trabajo temporal - Empresas de seleccin Anuncios - Prensa - Boletines - Revistas especializadas - Portales de empleo Internas - Concurso de mritos/promocin - Tabln de anuncios

Informales - Amigos de los actuales empleados - Antiguos empleados - Red de contactos (en general)

4. PRESELECCIN Una vez finalizado el proceso de recepcin de currculum, se procede al anlisis y seleccin de aquellos que cumplan con los requisitos preestablecidos para el puesto, teniendo en cuenta el anlisis de puestos de trabajo: Este anlisis es un sistema rpido y de bajo coste, e implica un examen detallado de cada oferta con la finalidad de separar los CV en tres grupos: - Aspirantes que renen las caractersticas bsicas requeridas para el puesto. En este caso, se les comunica preferiblemente por telfono, el lugar y la hora en la que se han de presentar para la realizacin de pruebas psicotcnicas o de otro tipo. - Los aspirantes que no sean seleccionados en este proceso previo porque no se ajustan a las caractersticas requeridas para el puesto, podrn ser descartados, notificndoles por carta su exclusin del proceso y mostrndoles el agradecimiento por haber participado en l. Esta comunicacin no siempre se llega a producir, sobre todo si el proceso ha sido masivo o si se ha llevado a cabo de forma confidencial. - Aspirantes que si bien no cumplen todas las caractersticas requeridas para el puesto, no son totalmente descartados, ya que en funcin de cmo se desarrolle el proceso pueden volver a ser incluidos dentro del proceso. De la severidad y el nmero de criterios de preseleccin depender el nmero de candidatos para la siguiente fase. Menos candidatos significa menos trabajo, pero aumenta el riesgo de que al final ningn candidato resulte adecuado. En este sentido es bueno que el tcnico se deje asesorar por personal tcnico o profesional del rea en la que se pretende llenar la vacante, a fin de mejorar los criterios de preseleccin. 5. PRUEBAS DE SELECCIN Las pruebas a las que se someten los candidatos constituyen una de las ayudas ms eficaces de que se puede disponer para admitirlos en el empleo, cuando se saben administrar con acierto. Dichas pruebas proporcionan muchas veces la informacin rpida y exacta que se busca respecto a las habilidades del solicitante, sus talentos, sus aptitudes y sus aspiraciones, lo cual a veces es difcil de averiguar por otros medios. No quiere decirse con esto que las pruebas de personal constituyen la solucin definitiva de los problemas relacionados con la admisin en la empresa. Ciertas caractersticas del candidato, que pueden ser importantes para determinar su posible xito o fracaso en el empleo, no siempre pueden valorarse del todo en las pruebas que hasta ahora se han inventado. La pruebas selectivas se pueden dividir en tres grandes grupos:

 Pruebas profesionales: Aquellas que evalan conocimientos propios de una profesin. Evalan las candidaturas en funcin de conocimientos imprescindibles para su puesto de trabajo. Son pruebas que independientemente de su formato (examen, cuestionario o ejercicio prctico) y nivel de dificultad, valoran el grado de conocimiento que los candidatos tienen de una materia concreta, por ejemplo, contabilidad, informtica, etc. - Pruebas y exmenes profesionales. - Cuestionarios tcnicos. - Ejercicios de simulacin. Pruebas psicotcnicas: Sirven para evaluar el potencial del candidato. De aptitud o eficiencia: se centran en evaluar aspectos o aptitudes que sin estar ligadas a un conocimiento concreto del puesto, pueden contribuir a un buen rendimiento en el mismo. As, por ejemplo, aspectos como el razonamiento numrico o verbal aportan informacin muy valiosa para puestos como contables o comerciales. - Inteligencia general: El rasgo ms destacado de cualquier definicin de inteligencia es que implica la capacidad general de aprender y resolver problemas. Una calificacin alta no garantiza la posesin de las habilidades especficas que se requieren para la ejecucin satisfactoria del trabajo. - Razonamiento abstracto - Numricas: relacionadas con todo tipo de operaciones numricas y de clculo matemtico. - Espaciales: relacionadas con la capacidad para el razonamiento abstracto y la percepcin de los objetos en el espacio. - Mecnicas: miden las aptitudes para la realizacin de tareas tcnicas, fsicas y de precisin manual. - Capacidad verbal: relacionadas con el lenguaje, su comprensin y expresin verbal. - Capacidad sensorial De personalidad: Informan sobre factores relacionados con la personalidad de los candidatos que influirn en su rendimiento laboral. Factores como la organizacin, el carcter o el nivel de extroversin de la persona, pueden resultar fundamentales para el puesto. Dinmicas de grupo: Es una tcnica de evaluacin psicolgica que sita a los sujetos o candidatos en interaccin, con el fin de producir conductas observables que propicien la diferenciacin y, evaluacin de rasgos actitudinales en los mismos. Dichos rasgos actitudinales deben considerarse necesarios o apropiados, para un eficaz desempeo de las funciones propias del puesto de trabajo que tratamos de cubrir. Cada vez son ms las empresas que dentro del proceso de seleccin incluyen ejercicios de grupo. En estos ejercicios, varios candidatos mantienen una reunin que es observada por los tcnicos que realizan el proceso y, que evalan la actuacin de cada participante. En ocasiones pueden simularse situaciones profesionales, pero otras se plantean dilemas o incluso cuestiones morales.

Simulaciones - Situaciones reales