Ingeniera de Mtodos.

Ingeniera Mecnica UNEFA 2013

Electiva Terica 8vo. Semestre.

Profesor: Ing. Eder N Puerta.

UNIDAD I. NIVEL DE VIDA

INTRODUCCION A LA INGENIERA DE METODOS La Ingeniera de Mtodos, como una de las herramientas bsicas de la Ingeniera, en especial la Ingeniera Industrial, tiene, como problemtica bsica, la integracin del ser humano dentro del proceso de produccin de bienes o del proceso de generacin de servicios. Debe decidir dnde y cmo encaja el hombre en el trabajo para lograr el desempeo ms eficaz de su labor, especificando las condiciones, las herramientas, el equipo, los formularios y los procedimientos necesarios para que stos, los componentes de un sistema, funcionen en las mejores condiciones econmicas posibles. Su campo de accin no se limita a trabajos fabriles. Tambin se emplea con xito en trabajos de mantenimiento, de operaciones de almacn, de limpieza, de servicios industriales, de servicios hospitalarios y de educacin, en el diseo de cuadrillas o de equipos de trabajadores, en la simplificacin de procedimientos, en la utilizacin de equipos y de instrumental profesional y en general, en cualquier actividad en la que intervenga el ser humano. En la actualidad, su uso ms frecuente como tcnica de aplicacin directa est en el diseo de sistemas automatizados, habindose constituido, por la economa de esfuerzos (y, por tanto, de recursos), en una de las fases previas al diseo final de procedimientos computarizados. Sin embargo, su mayor potencial est en las facilidades que presta en el levantamiento de datos para la aplicacin posterior de otras tcnicas, sean estas estadsticas, de control de costos, de investigacin de operaciones, de teora de decisiones, de diagnsticos operacionales, etc. INGENIERA DE MTODOS En una forma analtica, la Ingeniera de Mtodos es definida como "la tcnica que somete cada actividad de una determinada tarea a un delicado y minucioso anlisis tendiente a eliminar toda actividad innecesaria, y en aquellas que sean necesarias, hallar la mejor y ms rpida manera de ejecutarlas". Incluye la normalizacin del equipo y de las condiciones generales de trabajo. Esta definicin corresponde a la primera de las dos fases que constituyen la Ingeniera de Mtodos, conocida como el Estudio de Mtodos. En la segunda fase, "se determina, por medio de mediciones muy precisas, el tiempo que requiere un trabajador normal para realizar una tarea ya normalizada". Esta es la Medicin del Trabajo. En una forma sinttica, podemos definirla como "la tcnica que asegura el mejor aprovechamiento posible de los recursos humanos y materiales para llevar a cabo una determinada tarea".

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En la definicin analtica nos referimos a las dos fases que, en conjunto, constituyen la Ingeniera de Mtodos. El Estudio de Mtodos es "el registro, anlisis y examen crtico de las maneras actuales y propuestas de llevar a cabo un trabajo, y el desarrollo y aplicacin de maneras ms sencillas y eficaces". La Medida del Trabajo "es la aplicacin de tcnicas para determinar el contenido de trabajo de una tarea definida, fijando el tiempo requerido para que un trabajador calificado pueda ejecutarla y cumpla as una norma de rendimiento preestablecido".

EL FACTOR HUMANO, LA PRODUCTIVIDAD Y EL NIVEL DE VIDA La Direccin de las empresas, constantemente preocupada por problemas de ndole financiera, comercial o tcnica, asigna gran parte de su tiempo y capacidad a la bsqueda de soluciones a los mismos, y tienden a olvidar o a menospreciar al elemento humano que trabaja bajo sus rdenes. La Direccin olvida que todo trabajador reacciona, aunque no siempre igual, ante lo que considere una injusticia real o imaginaria. Olvida que los sentimientos que motivan las acciones de los trabajadores son los mismos que motivan a quienes hacen Direccin, y con frecuencia se observa a algunos dirigentes quienes, aun sin ser empresarios, manifiestan con mucha pompa que "... La empresa no tiene sentimientos, y, por tanto, a sta no le interesa los sentimientos o formas de pensar de los trabajadores". Desconocen que la empresa, fsicamente, no existe en ms medida que la que corresponde a la agrupacin de personas, y ellos son quienes transmiten - va decisiones- su manera peculiar de ser, de ver las cosas, su forma de sentir su entorno socioeconmico, sus anhelos, sus sentimientos. De aqu que un analista sin prejuicios ver que el temor a lo desconocido es un sentimiento que sobrecoge a todo elemento de cualquier organizacin, siendo en el nivel del trabajador y de sus jefes inmediatos en donde este sentimiento prende con mayor intensidad, debido principalmente a que es de ellos y de sus puestos de quienes se dispone con mayor liberalidad. He aqu el por qu de la necesidad en el Ingeniero de Mtodos de poseer conocimientos, aunque sean elementales, de Psicologa, y de aplicar mucho tino en su utilizacin. Por la misma razn es preferible que quien no tenga experiencia en este campo, no inicie un estudio de esta naturaleza sin el asesoramiento o la gua de una persona que domine el rea; si se manifestare algn tipo de resistencia o no-colaboracin entre los trabajadores al iniciarse un estudio, ello se deber a que el ejecutor del mismo no ha sabido desterrar el natural temor que infunde lo desconocido. Para que la Ingeniera de Mtodos contribuya eficazmente el aumento de la productividad, es necesario que, previa a su utilizacin, las relaciones entre la Direccin y los trabajadores sean lo ms cordiales. Igualmente es necesario que los trabajadores crean en la sinceridad de la Direccin, desterrando de aquellos el pensamiento de que el Estudio es un nuevo truco que utiliza la Direccin con el fin de hacerles trabajar ms, y de cuyo esfuerzo ellos no obtendrn participacin alguna. 2

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Se debe insistir ante los trabajadores que "mayor produccin" no es el nico objetivo de esta materia. Pero, si este fuera el caso, es fcil demostrarles que mayor produccin no significa mayor esfuerzo y fatiga para el trabajador, sino una utilizacin cientfica, ms razonada de sus cualidades, lo cual incluye la reduccin de la fatiga y el aprovisionamiento de situaciones ms cmodas para el trabajador. Tengamos presente que, generalmente, los directores, supervisores y trabajadores son personas honradas y laboriosas, que ponen mucho empeo en el cumplimiento de su trabajo, que no son menos inteligentes que los ejecutores de un estudio como el que aqu expone, y que, con frecuencia, tienen muchos aos de experiencia y grandes conocimientos prcticos. Si ellos no han logrado los mejores resultados en la ejecucin de su trabajo, podra deberse a que no aplican un mtodo sistemtico para resolver sus tareas, desconociendo el valor que en este campo tiene la Ingeniera de Mtodos, y lo que es peor an, desconociendo que exista esta tcnica y su denominacin.

LA DIRECCIN Y LA INGENIERA DE MTODOS Se manifiesta su relacin desde el momento de iniciar la aplicacin de esta tcnica, ya que no se pueden esperar condiciones favorables para su ejecucin si es que la Direccin no presta el mximo apoyo y la debida comprensin a la tcnica y sus ejecutores. Es comn en las organizaciones, la tendencia que tienen las personas a amoldar su actitud con las normas que rigen la actitud de sus jefes o superiores, y es esta la razn por la que es preciso vender a la Direccin la idea precisa de la Ingeniera de Mtodos.

EL SUPERVISOR Y LA INGENIERA DE MTODOS El supervisor y la Ingeniera de Mtodos mantienen un grado tal de complejidad en sus relaciones, que si bien, el primer obstculo cronolgicamente hablando lo constituye la Direccin, en la prctica, el ms difcil y a veces insalvable obstculo lo constituye el Supervisor. Para obtener resultados satisfactorios, o menos que eso, slo para poder ejecutar las fases preliminares de un Estudio de Trabajo, es imprescindible persuadir al supervisor de nivel medio, Jefe de seccin, jefe de obra o supervisor, de los objetivos, tcnicas y beneficios de la Ingeniera de Mtodos. Si no se consiguiera persuadir o inquietar al supervisor, ser casi seguro que el trabajador no respetar a esta Tcnica ni a quienes pretendan ejecutarla. La posicin difcil y a veces obstruccionista que adoptan los supervisores, es comprensible si consideramos que: a) El ms afectado por el estudio, ya que, es muy posible que se llegue a demostrar que el trabajo que ha efectuado y dirigido durante tanto tiempo, no ha estado hecho tan correctamente como se pensaba. Si se consiguiera, por ejemplo, aumentar notablemente el rendimiento de la organizacin, pensar que ha perdido prestigio y categora ante sus superiores y sus subordinados. 3

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b) Es el supervisor quien dirige todas las actividades: hace los programas, disea los mtodos, fija los horarios, determina rendimientos. Y si como consecuencia del estudio, se viere privado de alguna de esas funciones, pensar que est perdiendo categora, y a nadie le agrada pasar por esa experiencia. c) Si surgiera algn conflicto o malestar entre los trabajadores, el supervisor sabe que el primer llamado a resolver esa situacin es l mismo; y podrn haber otros problemas que el supervisor, gracias a su experiencia, podra preverlos, y, para no verse complicado en esas situaciones, quisiera no mover las cosas y dejarlas tal como estn. d) En un sinnmero de empresas se suele investir de las responsabilidades de supervisin a aquellos buenos trabajadores que tienen mayor antigedad en el trabajo. En otras empresas, esta denominacin recae en personas que se han preparado para el efecto, siguiendo cursos de especializacin sobre la tarea que ejecutan. En ambos casos el problema de la persuasin es tremendo, pero es mayor en los supervisores designados por mayor antigedad en la mejor ejecucin de una tarea. En efecto, este grupo de personas sabe por qu han llegado al puesto, y debido a esto, tienen hbitos buenos y malos muy arraigados, y estos ltimos debern ser modificados. e) Es comn que el supervisor abiertamente manifieste que los aos de ejercicio de su profesin le impiden tener algo que aprender de quien lleva poco tiempo en el oficio y que quizs no ha hecho ninguna de las tareas que pretende corregir. Resumiendo, diremos que sea cual fuere el origen del supervisor, ste siempre ver con malos ojos la entrada del ingeniero de mtodos en su lugar de trabajo; pero si ste consiguiere el apoyo del supervisor, la ayuda resultante ser, simplemente, inestimable. Con el propsito de mantener una buena relacin con los supervisores, es de utilidad observar las siguientes premisas: Hay que demostrar desde un principio que no se trata de suplantar o de sustituir al supervisor. Nunca se debe dar rdenes directamente a los trabajadores; todas las instrucciones necesarias sern impartidas con el consentimiento y a travs del supervisor respectivo. Deber indicarse a los trabajadores, cuando stos hagan preguntas que requieran decisiones, que se debe dirigir a su supervisor por las respuestas. Nunca se deber expresar ante los trabajadores, opiniones que puedan interpretarse como una crtica al trabajo del supervisor.

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No se debe permitir que los trabajadores traten de utilizar a la Ingeniera de Mtodos y a sus ejecutores como una defensa o escudo ante decisiones tomadas por el supervisor y que sean consideradas rebatibles por los trabajadores. Se deber solicitar el asesoramiento del supervisor en todo lo posible, aun cuando el Ingeniero tenga grandes conocimientos acerca del asunto en cuestin. As como el Ingeniero debe ser presentado al supervisor por la Direccin, es el supervisor quien debe presentar al tcnico ante los trabajadores. Nunca se debe realizar un estudio de mtodos sin haber sido presentado formalmente ante los niveles involucrados. Quiz parezcan excesivas en su contenido y ejecucin las recomendaciones hechas aqu, pero un sencillo anlisis permite ver que sus fundamentos son el sentido comn, la buena educacin y los principios ms elementales de las tcnicas de organizacin. Por supuesto que una vez que el Ingeniero de Mtodos y el supervisor tengan ms confianza entre s, y que este ltimo acepte, convencido, los principios y objetivos de la Ingeniera de Mtodos, se podr entonces hacer una observacin menos rigurosa de estas recomendaciones. Pero hasta que ello ocurra y por siempre, es preciso tener presente que el trabajador tiene un solo jefe: el supervisor, y es preciso hacer todo lo posible por mantener su autoridad. LOS TRABAJADORES Y LA INGENIERA DE MTODOS Estos constituyen el tercer grupo de relaciones a considerar en este complejo asunto del factor humano. Entre las diferentes vinculaciones que de aqu se derivan, tenemos: Es motivo de gran inters entre los trabajadores el hecho simple de que un miembro tan cercano a la Direccin se tome la molestia de dirigirse a ellos, de hablar de su trabajo y de sus problemas. Posiblemente, el arribo de un especialista en Mtodos, es la primera oportunidad que tienen los trabajadores de ver que una persona, de instruccin superior, trabaja con ellos en su puesto de trabajo. Esto suele producir un efecto importante, ya que ellos nunca pensaron que pudiera haber un jefe que no les grite, que no los trate mal y que parece saber ms que el supervisor. Aqu se debe evitar un aspecto peligroso, el cual podra ser, fomentar el ya creciente acercamiento de los trabajadores hacia el Ingeniero de Mtodos, lo cual conlleva la reaccin lgica del supervisor. Se crear un ambiente ms favorable de trabajo, si se informare a los trabajadores de los principios, objetivos y resultados de la labor que se est ejecutando. 5

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Los trabajadores vern de muy buen agrado, todo aquello que contribuya a eliminar o a reducir tareas pesadas, sucias, y las interrupciones de trabajo, siendo recomendable, por tanto, emprender en estas actividades para crearse un buen ambiente inicial, dejando para otro momento el estudio de las dems actividades. Los trabajadores calificados y de mayor edad constituyen, al igual que los supervisores, los obstculos mayores para cualquier cambio que se pretenda, y si la metodologa y el rendimiento que ellos tienen son razonablemente aceptables, en algunos casos ser preferible dejarlos tranquilos y hacer las gestiones con aquellos trabajadores que acepten de buen grado las instrucciones. Si se llegara a este punto, quizs sea til que el Ingeniero de Mtodos resalte que la mayor parte de su labor no es precisamente modificar el aspecto especializado del trabajo ni el proceso de produccin en s; sino que trata bsicamente, de eliminar el desperdicio de movimientos en que se incurre al levantar, recoger, depositar objetos, con lo cual se permite que el trabajador calificado pueda dedicarle ms tiempo a la labor especializada de su trabajo. A muchos trabajadores les desagrada la presencia no slo de un cronometrador, sino la de cualquier persona que, siendo ajena al trabajo, los observe analtica y detenidamente por esta razn, el Ingeniero de Mtodos debe conseguir que los trabajadores se habiten a su presencia antes de empezar a cronometrar o a medir el trabajo en cuestin. El desempleo y el cambio de Departamento o de trabajo son motivos de preocupacin por parte de los trabajadores; esto se constituye en un autntico problema de la Direccin, la cual deber trazar la poltica ms adecuada tomando en consideracin el espritu que anime a las agrupaciones laborales. A fin de no exagerar la importancia del personal en las empresas industriales o de servicios, diremos que es posible obtener notables incrementos en productividad en el funcionamiento de las instalaciones, en el aprovechamiento de los locales, y en el rendimiento de los materiales, antes de entrar plenamente en la productividad de la mano de obra. Los trabajadores manifiestan su descontento cuando, ante todo intento por mejorar su produccin, recomiendan, primero, corregir deficiencias de la Direccin que saltan a la vista. De qu sirve indicarle a un trabajador la manera de producir ms, si se ve constantemente frenado en su trabajo por la falta de materiales, por averas de mquinas, por exceso de productos en almacenamiento para la venta y en general, por cualquier otra falla imputable a la Direccin? 6

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METODOLOGA PARA RESOLVER PROBLEMAS Los pasos que describimos a continuacin, resultan tiles para la solucin lgica y sistemtica de casi todos los problemas en cualquier rea. Se enfatiza el elemento humano como un factor de primera importancia en la identificacin y solucin de problemas empresariales operativos 1. DEFINICIN DEL PROBLEMA. Decimos que hay un problema cuando, ante una situacin dada indeseable, existe ms de una manera de modificar tal situacin. En esta etapa se incluye el reconocimiento mismo del problema, de su existencia y localizacin, a fin de exponerlo de la manera ms clara posible. Igualmente debe manifestarse si debe ser resuelto el problema, as como el momento oportuno en que deba hacerse su anlisis y solucin. Como punto inicial, lo ms aconsejable es definir el problema en lneas generales, y luego, fijarse el menor nmero posible de limitaciones o restricciones, a fin de permitirse mayor libertad en imaginacin de soluciones. Esto no quiere decir que se deba pasar por alto las restricciones pertinentes sino que se debe tratar, hasta donde sea posible, de eliminarlas o reducirlas al mnimo, y una vez hecho esto, saber ponderar las restricciones en su verdadera magnitud. En esta fase hay que ser muy cuidadoso de precisar si el problema que se considera constituye o no parte de otro mayor, o si se debe ir hacia atrs en el proceso y remontarse a considerar actividades que le preceden, o quizs, a actividades que le son posteriores. En todo caso, es necesario estar seguro de que el problema cuya solucin se pretende, sea realmente un problema y no una consecuencia de una serie de condiciones de antes o despus del mismo. 2. ANLISIS DEL PROBLEMA. Una vez definido el problema, se debe entrar en la obtencin de todos los datos pertinentes al mismo. Se debe determinar en forma explcita cules sern los criterios de valoracin de las diversas soluciones posibles. Por ejemplo, el mnimo costo de la mano de obra puede ser un criterio que haga preferible a una solucin sobre otra. Otros criterios pueden ser: la menor inversin de capital, menor requerimiento de espacio adicional, la mxima utilizacin de los materiales, el mximo flujo de pacientes en una organizacin de salud, etc. Las especificaciones y restricciones impuestas en la fase anterior deben ser detenidamente analizadas, ya que algunas de ellas suelen ser flexibles, o a veces, a medida que se avanza en la solucin, es necesario imponer otras restricciones que, bajo condiciones no conocidas antes de iniciar el estudio, no se las consider necesarias. A veces, tambin, ciertas restricciones son ficticias o imaginarias, debidas principalmente a algn tipo de experiencia negativa, o a prejuicios, etc. Entre la informacin que es necesario recabar en esta fase, tenemos: importancia que se le da al estudio y a la tarea en cuestin; volumen de produccin; nmero de trabajadores relacionados con la tarea; vida probable del proyecto. A veces, resulta conveniente dividir el problema en pequeas partes y luego proceder a su anlisis por separado. Tambin es bueno saber de cunto tiempo se dispone para solucionar el problema. 7

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3. BSQUEDA DE LAS SOLUCIONES POSIBLES. En esta fase, el objetivo fundamental es encontrar las soluciones que satisfagan las restricciones impuestas y cumplan los criterios de valoracin. Evidentemente, la solucin ideal de un problema es eliminar la causa bsica que lo motiva. Si se pudiera hacer esto, el problema desaparece. Cul es la causa bsica para que surgiera este problema? Hemos dicho que la eliminacin de la causa bsica es la solucin ideal, pero esto no siempre es posible, en consecuencia, tendremos que tratar de, al menos, suprimir parte de ella. SI por medio de la y/o simplificacin de la causa bsica no encontrremos las soluciones, deberemos probar los diversos caminos que nos conduzcan hacia las posibles soluciones. Al comenzar, es bueno considerar el problema desde un punto de vista amplio o idealista, a fin de considerar la mayor cantidad de soluciones posibles. Para buscar ideas que nos ayuden en la solucin de los problemas, es necesario aplicar la imaginacin, la inventiva, y esto se puede lograr siguiendo la lgica sistemtica de eliminacin, simplificacin, y anlisis descrita en los prrafos anteriores, y que requieren de esfuerzo y participacin individual; o bien mediante el esfuerzo colectivo de varias personas que, por medio de reuniones, emitan sus ideas, las mismas que deben ser sometidas luego a un minucioso anlisis. Bernard Benson, entusiasta ingeniero industrial propulsor de la lgica sistemtica para la solucin de problemas, expone el siguiente ejemplo sobre el asunto: En una ocasin, haba dos hombres en una isla, a los cuales les lleg la noticia de que durante la guerra, algunos soldados haban ido en un camin militar hasta el final de una de las carreteras existentes en la isla y ah haban enterrado un tesoro fabuloso. Ambos pensaron que sera sumamente agradable poder encontrar el tesoro y apoderarse del mismo, pero como lo pensaron por separado, se cre en ellos una situacin de rivalidad. El primero cogi una pala y con ella recorri toda la isla cavando y picando en todo lugar. Explor debajo de las rocas, cav al pie de los rboles, se detuvo en los puntos en que la tierra presentaba diferencias, etc. El segundo, se detuvo a reflexionar, llegando a la conclusin de que, ante todo, deba conocer todas las carreteras de la isla, y as lo hizo, dibujando, adems, un mapa con todos los posibles caminos. A continuacin, examin todas estas posibilidades, eliminando las carreteras muy estrechas que impediran el trfico del camin militar. Despus elimin aquellas carreteras que terminaban en zonas granticas en las que era imposible excavar, y as, se qued con slo dos carreteras. Habiendo creado todas las posibilidades, elimin las que no reunan las condiciones bsicas. Cav al final en la primera pero no encontr el tesoro. Ms, al final de la segunda, lo encontr sin dificultades. Mientras tanto, su amigo segua correteando por toda la isla, probando aqu y all, buscando, con frenes la solucin a su problema. De este ejemplo podemos sacar algunas ideas que nos ayudarn en la bsqueda de las soluciones posibles a nuestros problemas de la Ingeniera de Mtodos.

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4. VALORACIN Y SELECCIN DE LAS DIVERSAS SOLUCIONES POSIBLES. Al llegar a este punto, hemos acumulado un gran nmero de ideas relacionadas con el problema, muchas de ellas se podrn eliminar rpidamente, y el resto deber ser sometido a un riguroso examen. No se puede hablar de una solucin nica y exacta, sino que, realmente existen varias soluciones posibles. Normalmente, podemos obtener tres tipos de soluciones: a) la solucin ideal; b) la solucin recomendada para su ejecucin inmediata, y c) la solucin que pueda utilizarse en el futuro o cuando cambien las condiciones actuales que la hacen impracticable. Para los fines de valoracin de las soluciones, es necesario un anlisis de las dificultades y los costos que acompaen a cada una de las ellas, tanto en su fase inicial de ejecucin como en el futuro. Los aspectos humanos tampoco pueden ser dejados de lado, pues ya hemos visto cmo un jefe de seccin o de taller, es decir, el supervisor, puede dar al traste con la solucin ms acertada. Por eso, a veces la solucin recomendada para aplicacin inmediata suele ser la que cuenta con la aprobacin y aquiescencia del supervisor. 5. RECOMENDACIONES PARA LA PUESTA EN MARCHA. En algunos casos, la persona que resuelve el problema no es quien deba llevar a la prctica dicha solucin. Es entonces cuando la solucin debe ser expuesta en un informe sencillo, claro, y cuyo contenido justifique la adopcin de la misma, pudiendo incluirse los planos, diagramas y grficos utilizados en el trabajo. Si as se conviniere con la Direccin de la Empresa, puede hacerse una revisin peridica para comprobar los resultados y dificultades que se puedan derivar de la implementacin de la solucin, y con esto, quizs se pueda ofrecer la oportunidad de nuevas mejoras; el ciclo de solucin de problemas se repetira. Cuando quien halla la solucin deba llevarla a la prctica, debe tener presente todos los aspectos enunciados hasta aqu y los que se vern ms adelante, cuya correcta interpretacin y ejecucin determinarn el xito de su gestin.