R E L A N Z A M I E N TO

Marzo 2009 2da. Edición

GESTIÓN HUMANA
Visión Futuro
de

1ra. Convención de ADOARH

Zona Sur, BARAHONA

Conflicto Laboral
Y SU COSTO

El Papel de la Sucesión
en la Retención

Productividad Laboral
y Finanzas Personales
 Editorial
en esta VISION

Palabras del Presidente

02
Nuestra Trayectoria
Crisis Mundial versus Efectividad

Editorial racias a los adelantos de la tecnología en comunicaciones

Crisis Mundial con la muy bien denominada “magia” del Internet, como
versus EFECTIVIDAD líder, el mundo parece ser sacudido con mayor frecuencia
que antes por eventos que afectan a toda la demografía
03 mundial.
Somos espectadores de los cambios en el mundo generados por
1ra. Convención
ADOARH elementos como el fenómeno del ascenso al poder de Barack Obama,
Zona Sur-Barahona líder indiscutible de las multitudes con visos de replicar en la vida
norteamericana, la leyenda de Camelot, atribuida al clan Kennedy
presidido por John y Jacqueline Kennedy.
04 La crisis mundial que replantea la necesidad de la austeridad que
No Dejes para Mañana
hemos escuchado pedir a gritos en todos los estratos de la sociedad
y en todos los gobiernos de nuestro globo.
Para el área de Gestión Humana éste es un nuevo reto. Se requiere
06 que seamos proactivos en enfrentar la situación con creatividad,
Compromiso y Desafío evitando que los vientos huracanados de la confusión nos roben LA
EFECTIVIDAD que se hace más necesaria que nunca. Se requiere que
seamos socios estratégicos del negocio y que apoyemos al empresariado
08 en la difícil tarea de entender que los cambios necesarios y constantes
Programa que requerimos, deben ser realizados sin afectar a la gente; es posible
20 Aniversario
manejar la situación sin dañar a éstas, sin usar la reducción de personal
como primer arma y única en ejecución.
"Gestión Humana tiene el compromiso de hacer valer dentro de la
organización calidad de su gente”. Este compromiso va dirigido también
al personal mismo que debe ponerse a tono con la organización y dar
su mejor esfuerzo para ser ese ente, el motor de la empresa para salir
de esta situación difícil con renovados brios y éxitos.
ADOARH en su año aniversario también se renueva.
14 El 20 aniversario de ADOARH que hemos nombrado como
Las Emociones:
¿Tienen algún impacto “CELEBRACION A LA GESTION HUMANA” promete ser un espacio especial
en las organizaciones? y un escenario extraordinario para nuestra querida Asociación.
A pesar de ser una de las asociaciones más nuevas en el ámbito de la
Federación Interamericana de Administradores de Gestión Humana
16 (FIDAGH), la presencia dominicana se deja sentir y se evidencia fuerte
Responsabilidad y requerida, en actividades como la Asamblea General celebrada
Social Empresarial recientemente en Santiago de Chile.
En este año la República Dominicana, será sede en el mes de junio,
tanto de la Asamblea General de la FIDAGH como el Congreso Regional
18 de Gestión Humana Centro-Caribe de la Federación. Nos sentimos
El Conflicto Laboral regocijados y honrados de recibir a las máximas autoridades de la
y su Costo
FIDAGH y a las delegaciones representativas de los diferentes países
en nuestra nación y compartir con ellos en el marco de nuestro IX
22 Congreso Nacional de Gestión Humana.
Estaremos muy cerca, informándoles y solicitándoles su compañía en
Balanced Scorecard
(BSC) o este período tan especial.
Tablero de
Comando Víctor José Herrera
Presidente ADOARH 2007-2009
 Nuestra

Puerto Plata, Cierre de Año

CAMARA AMERICANA DE COMERCIO, ARS HUMANO, 29 de octubre, 2008

12 septiembre 2008,
Hotel Meliá Santo Domingo, desayuno conferencia
“Empresa – Comunidad: Una Alianza de Inversión
Social”, participación de varios miembros de la
Directiva.
Conferencia Magistral “Liderando el cambio desde la
perspectiva del Empowerment” con Ken Blanchard.
PUERTO PLATA, 7 de noviembre 2008,
Seminario Puerto Plata sobre Seguridad Social.

ARS UNIVERSAL, 30 de septiembre 2008, APEC, 12 de noviembre 2008,

Lanzamiento “Retiro Universal”, participación de la
Directiva.
CHILE, Asamblea FIDAGH
FUNGLODE/UNESCO, 8 de octubre 2008,
Seminario del alto nivel sobre Derechos Humanos
emergentes en la República Dominicana, participación
de Víctor José Herrera.
Revisión de Estructura de Pensum vigente de la carrera
de Administración de Empresas.
I CONVENCION DE GESTION HUMANA, ZONA SUR
BARAHONA, 14 al 16 de noviembre 2008,
Hotel Costa Larimar.
ADOARH, 26 de noviembre 2008, Charla
“El Color de la Comunicación Organizacional”,
salones de capacitación de AFP Reservas. Participación
de miembros y de la Directiva.
PUERTO PLATA, 29 de noviembre 2008,
Actividad cierre de año.
AFP POPULAR, 2 de diciembre 2008,
Coctail de navidad.
ADOARH FIESTA DE NAVIDAD, 5 de diciembre 2008,
Hotel Meliá Santo Domingo, participación miembros y
directiva.
ARS UNIVERSAL, 9 de diciembre, 2009
Coctail de Navidad.

DIDA, 9 de octubre 2008, DARWIN AQUINO, 17 de diciembre 2008,

La Dirección de Información y Defensa de los Afiliados La Fundación Orquesta Sinfónica Juvenil y Sistema de
a la Seguridad Social (DIDA) en cooperación con La Orquestas Infanto-Juveniles realizan coctail de
Asociación Dominicana de Administradores de Gestión lanzamiento del Programa “Un Instrumento cambia
Humana, Inc. (ADOARH), realizan encuentro para tratar Vidas”, participación de miembros y de la Directiva.
todo lo concerniente a los Subsidios por Maternidad y
Lactancia que garantiza el Seguro Familiar de Salud a RESPONSABILIDAD SOCIAL CORPORATIVA,
las afiliadas del régimen contributivo del Sistema Entrega de canastas de navidad a la comunidad de
Dominicano de Seguridad Social. UASD (Universidad Marañón.
Autónoma de Santo Domingo) Sala A,
Biblioteca Pedro Mir. COCTEL DE GALA, 16 de marzo 2009,
Coordinadora
Lourdes Gómez Celebración 20 Aniversario ADOARH, Hotel Embajador
CHILE, 15 de octubre 2008,
Asistente de Coordinación Asamblea y celebración de los 45 años de la FIDAGH, PASADIA FAMILIAR, 29 de marzo 2009,
Yissel Yangüela
participación de miembros de la Directiva. Fortaleza Ozama, RECREA.
Colaboradores
Angela Marzo Araujo COPARDOM, 17 de octubre 2008,
Joaquín Salazar
José Peña Urrutia Taller COPARDOM Reporte Accidentes de Trabajo y
Eladio Uribe Enfermedades Profesionales, Hotel Meliá
Zoraima Cuello Santo Domingo.
César Perelló
Eduardo Arroyo
Casilda Arriaga GRADUACION DIPLOMADO SISTEMA DE SEGURIDAD
Miguelina Veras SOCIAL, ADOARH, 23 de octubre 2008.
Lourdes Gómez
Víctor Herrera
COPARDOM, 28 de octubre 2008,
Diseño y Diagramación Inauguración VI Congreso COPARDOM sobre ADOARH Fiesta de Navidad
Roberto Díaz Santana
Administración de Riesgos Laborales,
Impresión Hotel Dominican Fiesta.
Impresora Kelvis

02
 era
Convención
ADOARH
ARAHONA, está ubicada en
el entorno de la región
ecológica más atractiva de la
zona costera, en el Sur de la República
Dominicana, fue en el Hotel Costa
Larimar, sobre la playa y con una de
las más hermosas vistas, tanto del mar
como de la montaña, que celebramos
este primer encuentro. ¡El paisaje era
espectacular!, y con más de 75 partici-
pantes, excedimos las expectativas
forjadas para el 15 y 16 de noviembre
del año pasado.
El acto de ceremonia inaugural, estuvo
a cargo de los Licenciados Felipe
Rodríguez y de Angel López, quienes
invitaron a los presentes a escuchar
las notas del Himno Nacional, e
inmediatamente cedieron la palabra
para la bendición, al Padre José Angel
González Hernández. Luego del acto
protocolar, donde estuvieron sentados
en la Mesa Directiva funcionarios del
Estado de la zona suroeste y parte de
la Directiva actual de la Asociación,
Zona Sur, Barahona
el Coordinador de ADOARH para la
zona sur, el Lic. Andrés Mota, expresó
su formal compromiso con la gestión
presente, de organizar tan esperada
convención, a la que se le llamó ¨Ten-
dencias Modernas en la Adminis-
tración de los Recursos Humanos¨. El
Presidente de la Directiva actual, el
Sr. Víctor Herrera, valoró el esfuerzo,
la tenacidad y el compromiso de todo
el equipo, de miembros de la directiva
actuante y del staff administrativo de
la zona sur y santo domingo, por la
construcción de las buenas relaciones
laborales entre el sector empresarial
y la Asociación. Expresó que somos
un grupo de profesionales involu-
crados con la integración y el forta-
lecimiento del capital humano, que
fomenta el intercambio de ideas,
conocimientos, experiencias, agregan-
do valor como elemento clave de
competitividad para las organizaciones
y el país. El Profesor Pablo Betances
de Barahona, fue el que inició con el
Por Lourdes Gómez
Presidente de Colocaciones, S. A.
Coordinadora de Relaciones Públicas ADOARH
colocaciones@codetel.net.do
tema de Desarrollo de la Zona Sur
ante la Fuga de Talentos, quien expuso
todo sobre los principales pilares de
su economía: los Ingenios, además de
los atractivos de la provincia de
Barahona, sus playas paradisíacas, su
agricultura: cosecha de productos, tales
como los plátanos, café, y la excelente
calidad del azúcar. Expresó que hay
una gran migración del talento hacia
Santo Domingo, por la falta de
oportunidades. Después del primer
receso, el Lic. Eduard del Villar, habló
sobre el Sistema Dominicano de
Seguridad Social, quien explicó en
detalle las Leyes 87-01 y 42-01, donde
dió a conocer todas las resoluciones
del Consejo Nacional de Seguridad
Social, la función de la DIDA
(Abogados defensores de los
trabajadores), el rol de la SIPEN
(Superintendencia de pensiones), la
SISALRIL (Superintendencia de
Riesgos Laborales) y el manejo
completo de las entidades que regulan
las AFP, ARS, ARL, etc.
 El almuerzo estuvo exquisito y fue engalanado con
obsequios de los patrocinadores de la convención, tales
como: AFP Siembra, ARS Palic Salud, Banco Popular,
VIVA, La Colonial, Motivation & Plus, entre otros. La
tarde de la convención contó con la brillante participación
de la Lic. Ingrid Martínez de UNIQUE quien disertó sobre
el tema Selección de Personal, haciendo conciencia al
auditorio de que el peor daño que le hacemos a nuestra
empresa, es reclutar a alguien inadecuado para el puesto.
La gestión de aprovisionamiento nos habla de que el éxito
competitivo se logra cuando reclutamos candidatos Calibre
¨A¨ (aquellos que son agentes de cambios, dan la milla
extra, son creativos y de gran potencial). Seguido de este
tema, vimos el video del Buen Samaritano, proyectado en
la charla de Responsabilidad Social con el Sr. Eduardo
Villanueva del Consorcio CAEI, donde se conjugaron los
9 principios de la Responsabilidad Social Corporativa vs
Responsabilidad Social Empresarial.
La Psicoterapeuta y Especialista en Análisis Transaccional,
Lic. Ana Tholenaar, puso a todo el mundo a reflexionar
en el tema de Inteligencia Emocional, sobre las Aptitudes
Personales, Sociales, la Autorregulación, Automotivación,
así como a interiorizar las diferencias que existen en el
Desarrollo Emocional, entre la Inmadurez y la Madurez.
Expresó que: Todos debemos desarrollar habilidades en
la interacción consigo mismo y con los demás.
La noche del sábado fue de gran integración, durante la
cena que se realizó para todos los invitados y participantes
en el Restaurant Pontevedra.
El Domingo no tuvo desperdicios con las intervenciones
del Lic. Claudio Doñé, exponiendo sobre La Pobreza de
la Zona Sur Vs. Desarrollo. El acceso a las oportunidades
está determinado por el poder personal y no por el estado
de derecho, este fué uno de los conceptos emitidos por el
04
Lic. Doñé, quien dice debemos abrirnos camino para la
esperanza, y que cuando nosotros le damos una moneda
de $5.00 pesos a un mendigo, estamos calmando nuestra
conciencia, pero NO la necesidad real del individuo. Habló
sobre el Programa Vida Abundante, donde expresa que es
difícil criar un niño que está rodeado de drogas,
delincuencia, falta de valores, pues no podemos ponerlo
en una ¨burbuja¨.
El Cierre de la 1ra convención de la zona sur, fue con la
participación del Lic. Eladio Uribe y su tema: SINCRO-
NICIDAD: El Camino Interior Hacia el Liderazgo. La
fórmula AMP& ATM, igual a Actitud Mental Positiva &
A Toda Máquina, fue el desafío a las limitaciones que
como Gerentes y Empleados debemos enfrentar. Cualquier
cosa que puedas hacer o que sueñes hacer, COMIEN-
ZALA!!, La Audacia lleva en su seno el genio, el poder
y la magia (Goethe).
SINCRONICIDAD, es a lo que las personas le dicen,
suerte, chepa, etc. Es coincidencia en el tiempo de dos o
más sucesos no relacionados y que tienen igual significado.
El tamaño de tus metas depende del tamaño de tus
expectativas. PIENSE EN GRANDE, DEJE SIEMPRE
UNA HUELLA POSITIVA EN SU COMPORTA-
MIENTO.
La Sincronicidad es como un imán. Debemos estar
dispuestos a mostrarnos abiertos a la vida. El amor es
influencia, compartir sueños, es compromiso, ser maestro,
es cruzar el umbral, disfrutar lo que tienes, alcanzar tus
metas y VIVIR!!.
¨Usted no puede evitar que los pájaros de la tristeza
pasen por encima de su cabeza, pero puede evitar
que ellos aniden en ella¨. (Proverbio Chino).
 NO Por José Peña Urrutia
motivandoequipos@gmail.com
DEJES para mañana

06
Productividad laboral
y finanzas personales
Por César A. Perelló
Consultor de Finanzas Personales
perellocesar@hotmail.com
809 595.9756
n medio del nuevo orden mundial,
los empresarios se ven forzados a
ser cada vez más productivos por
la feroz competencia internacional.
Ya no es más una predicción el
hecho de que aquello que no
resulte rentable desaparecerá. Hoy es una
realidad. Ahora bien, ¿cuál es la razón por
la que ser productivo determina, en mayor
o menor medida, la permanencia o
desaparición de una empresa en el
mundo de los negocios? La respuesta es
simple: a menor productividad mayor
costo; y mayor costo significa ser menos
atractivo en el mercado. Esto es especial-
mente importante cuando los usuarios
finales tienen tantas opciones para elegir.
Si un negocio no es atractivo para el
cliente, no vende, y si no vende no hay
beneficio, que es la principal razón de ser
de toda actividad comercial.
En nuestro país
existen múltiples
razones que nos
hacen ser menos
productivos que
otros. Sin dejar de
reconocer la pre-
ponderancia de
esas razones, en
esta ocasión me voy
a referir a una en particular, que casi
nunca se menciona: la baja productividad
de los trabajadores por causa de su
situación financiera. Quien haya trabajado
en alguna empresa sabe a qué me refiero,
aunque no nece-sariamente lo haya visto
desde la óptica con que lo tratamos en
este artículo.
Un alto porcentaje de nuestros empleados
está en una situación financiera nada
envidiable, en muchos casos producto de
la falta de planificación de sus finanzas
personales. Cada fin de mes, quincena o
semana de pago, los centros laborales,
especialmente las grandes empresas y las
zonas francas, se convierten en hervideros
de prestamistas y empleados haciendo
transacciones de cobro y pago que supe-
ran los cientos de millones de pesos en
todo el país.
La secuencia es la siguiente: El trabajador
se encuentra en una imprevista situación
de enfermedad, urgencia económica,
etc. (de la que no tiene control ni culpa),
o quiere unos chelitos para la parranda,
la pinta del fin de semana, o ambas a la
vez. En cualquiera de los casos, ese
trabajador carece de un fondo de
emergencia. El primer ejemplo es una
necesidad; el segundo es más un deseo.
Ante la necesidad, real o creada, del
dinero se recurre al compañero que presta
al 10% semanal o que conoce a quien lo
hace. Para recibir la suma que solicita, el
trabajador pone como garantía su tarjeta
de débito, de manera que cuando llega
el día de pago, el prestamista (que tiene
la clave de la tarjeta de su deudor) retira
el dinero, se cobra lo que le corresponde
y entrega el resto en un sobre. Es decir,
cada día de pago el prestamista hace
una nómina paralela.
A menudo, estas transacciones se repiten,
llevando al trabajador a una situación
extrema de endeudamiento. Al cabo del
tiempo, el trabajador agobiado por las
grandes sumas de intereses que paga a
los prestamistas, y ante la imposibilidad de
saldar todas sus deudas, ve como una
salida la obtención de sus prestaciones
laborales. Salvo escasas excepciones,
estas prestaciones se obtienen a través
del desahucio. Entonces, un empleado
que antes era productivo en buen nivel y
hasta excelente, comienza a reducir su
productividad para llamar la atención de
su supervisor o jefe y lograr ser separado
de la empresa, obteniendo así sus
prestaciones.
Para evitar esta situación muchos
empresarios optan por ofrecer ayuda a la
pesada carga financiera de sus
empleados, por medio de préstamos a
cero interés, y créditos en farmacias,
supermercados, tiendas, etc. De acuerdo
con mi experiencia en el manejo de este
tipo de casos, defino el resultado de esta
opción de ayuda con una conocida frase:
es peor el remedio que la enfermedad.
Esto así porque muchos empleados
continúan acumulando las mismas deudas
de siempre, y a éstas se les agregan las
nuevas con la empresa. Demás está
enumerar la cantidad de argumentos
esgrimidos por nuestros empleados para
justificar el reenganche antes de tiempo
al préstamo de la empresa.
Yo prefiero abordar este asunto desde
otra perspectiva. Me gusta recomendar
que los empresarios ayuden a sus
empleados a crear conciencia acerca
de su responsabilidad en el buen manejo
de sus recursos. Prefiero insistir en que la
gente entienda la importancia de tener
un fondo de emergencia que les sirva para
proveer esos chelitos, que por necesidad
o por gusto, quieren usar para cualquier
eventualidad. Es necesario que nuestros
empleados, a todos los niveles, tomen
conciencia de que su estilo de vida tiene
que estar acorde con sus ingresos. Por otro
lado, creo que el principal papel del
empresario dominicano está en pagar
salarios justos, y proveer a sus empleados
de las herramientas que les permitan
manejar eficientemente sus recursos, que
como en la mayoría de los países del
mundo son escasos. Si queremos ser
productivos y lograr competir en los
mercados locales e internacionales,
debemos atacar tanto este mal como los
demás que aquejan a nuestras empresas.
No seremos productivos mientras nuestros
trabajadores estén llenos de problemas
financieros, y no vamos a evitar estos
problemas mientras el trabajador no tome
conciencia de su estilo de vida. La tarea
es ardua, y el departamento de recursos
humanos debe jugar un papel
protagónico en ella en su rol de forjador
de los recursos de la empresa.
07
 ENTREVISTA

Compromiso y Desafío
De los Gestores de Recursos Humanos frente al Mundo de Hoy
Por Miguelina Veras De Vargas
Presidenta Macros Consulting,
miguelinav@macrosconsulting.com
1. ¿Qué es un gestor de recursos humanos?
La administración de recursos humanos tiene como objetivo el
mejoramiento continuo del desempeño y las aportaciones del personal
a la organización, en el marco de una actividad ética y socialmente
responsable.
La administración de recursos humanos debe repercutir en la sociedad
de manera que contribuya a ésta. Es por eso que en las organizaciones
debe cuidarse prácticas discriminatorias que falten a su compromiso
ético con la sociedad.
De la administración de recursos humanos depende en gran medida
el desarrollo y éxito de las organizaciones, por ésto los recursos humanos
juegan un papel tan importante a la hora de planear las actividades
de una organización o empresa.

2. Rol del gestor de recursos humanos.

El rol del área de gestión humana en las organizaciones debe
corresponder a un compromiso de actitud, con el deseo de pertenecer
y alinear sus objetivos de su unidad con los corporativos, y de esta
forma convertirse en socio estratégico de la operación; la polivalencia
debe estar enmarcada en los roles y no en los cargos que desempeñe
cada persona y es así como un líder de gestión de personal hace parte
del grupo corporativo de la organización.

3. Retos de los administradores de rrhh.

Es importante direccionar los esfuerzos hacia un concepto sistémico
y lograr desarrollar las competencias óptimas en las áreas claves de
éxitos, coherente con los propósitos organizacionales y de los
colaboradores, con el fin de establecer un ganar/ ganar progresivo y
que las partes lo comprenda y revisen, si su aporte como inversionistas
tanto para los accionistas (dinero) y colaboradores (conocimiento-
habilidades-actitudes) les ofrece las garantías de un rol satisfactorio.Las
modernas cada vez más concuerdan en reconocer la significación
que posee la dimensión humana de la empresa y la gestión de recursos
humanos (grh), igualándole en grado de importancia con los aspectos
económicos, financieros y tecnológicos.

4. Gestión de recursos humanos ante la

globalización.
La globalización es un fenómeno contemporáneo que implica retos
importantes para las empresas, pues deben adaptarse a condiciones
cambiantes que amenazan permanentemente su competitividad y
posicionamiento en los mercados locales, nacionales o internacionales.
A nivel mundial, la gestión de recursos humanos está siendo afectada
considerablemente por los procesos de globalización y flexibilización,
imponiendo formas de trabajo no tradicionales que obligan a las
empresas a establecer condiciones de trabajo y empleo atípicos.
La gestión de recursos humanos debe plantear una serie de cambios
estructurales, los cuales se concretan en: cambio de estilos gerenciales,
autocráticos, autoritarios, jerárquicos y controladores por estilos más
participativos, que fomenten la iniciativa, creatividad e imaginación
del trabajador. No puede verse al trabajador como un costo, debe
08 ser visto como una inversión.
5.¿Que otros aportes puede hacer el
gestor rrhh?
Horizontalización de la toma de decisiones, lo cual se
traduce en aumento de la responsabilidad o responsabilidad
compartida entre los diferentes factores de la organización
(empresa y colaborador).
Aumento de la participación de los empleados.
Sistemas de compensaciones por conocimiento, por
resultados y no por cargos.
Implantación de programas de formación, desarrollo y
crecimiento del personal.
Mantener buen nivel de preparación, remuneración y
motivación de los empleados.
Buscar el sentido de identificación, compromiso, pertenencia
y responsabilidad con la empresa.
Busqueda de satisfacción del empleado, autoestima,
crecimiento y autorrealización, reduciendo el ausentismo
y la rotación del personal.
6. Desafios de recursos humanos hoy día.
Nuestra responsabilidad no es solamente una cuestión de
buenas prácticas y políticas sociales aplicadas desde arriba,
hay necesidad de afrontar los modos de vida de nuestras
sociedades desde sus bases más elementales, la familia,
ya que ellas reproducen propuestas y modelos de vida
completamente contrarias a una cultura de vida que
comprende entre otras una cultura de equidad.
Tenemos que ser promotores de crear un movimiento
colectivo de conciencia social, una cultura de convivencia,
de cooperación, de aprendizaje, de comprensión, de
acercamiento, la práctica de una ética vitalizante y
ecológica en todos los niveles y áreas de la actividad
humana.
No es suficiente una humanización de la economía, sino
de una re-vitalización del propio ser humano que ha perdido
el perfil verdaderamente trascendente de su naturaleza
física, psicológica, espiritual y social. De manera que el
estado actual del ser humano no es precisamente un buen
referente para devolverle el perfil humano a nuestras
sociedades.
7.¿Compromiso de los gestores de recursos
humanos con la sociedad?
Es necesario, motivar, abordar el estudio, la comprensión
y la práctica vida con un sentido desde las células familiares,
tomando en cuenta todos los factores causales o asociados.
Ello requiere afrontar un largo proceso de cambio social,
iniciando por la educación y reeducación de nuestros
pueblos. En américa latina hemos huido de los proceso de
transformación a largo plazo y hemos más cedido a la
tentación de medidas paliativas, populistas o de corto
plazo.
Por su parte, las universidades tienen el compromiso de ser
un auténtico centro de saber. Es indispensable dejar de
enfatizar el sentido profesionalizante y competitivo en el
que se encuentra inmerso y devolverse el sentido de
búsqueda auténtica del saber por saber mismo. Sentar las
bases de una ciencia para la comprensión y no una ciencia
guiada por el espíritu utilitarista y mercantilista.
8.¿Cómo colaboran los gestores a la
retención de los líderes?
1. Perspectivas de crecimiento de la empresa y
posicionamiento en el mercado.
2. Ser parte de un proyecto.
3. Desarrollo profesional.
4. Planes de carrera.
5. Los directivos también necesitan ser liderados.
6. Un buen proceso de reclutamiento ayuda a disminuir la
rotación y fuga de talentos.
7. Cultura de empresa. Incluya dentro de su cultura de empresa
y organización planes de fidelización de personas, desarrolle
el trabajo en equipo, recompensas a la creatividad y el
desarrollo, fomente la innovación, la participación en la
toma de decisiones.
8. Analice y valore a sus directivos
9. Comunicación.
09
 LOGROS DE
LAS DIRECTIVAS
ADOARH surge de las inquietudes de un grupo
de profesionales que unió sus esfuerzos hasta
celebrar la Asamblea Constitutiva el día 16 de
marzo de 1989. En esta misma Asamblea
Constitutiva queda instalada la primera Junta
Directiva, presidida por Ángel Iván Rivera.

La segunda Junta Directiva la presidió Ingrid

Celebración a la Gestión Humana
20 Aniversario,
una nueva celebración, un despertar más en nuestra
historia como Asociación Dominicana de Administradores
de Gestión Humana.
Este programa se viste de gala, para reconocer a hombres
y mujeres, forjadores naturales de un destino seguro,
que tuvieron la certeza
de que estaban labrando un camino para esa generación
de jóvenes profesionales que buscan la experiencia, el
conocimiento y la sabiduría,
de quienes han vivido con tenacidad, constancia y esmero,
dirigidos por el resplandor de una gestión diáfana, digna,
leal y tesonera
del capital humano que les había tocado liderar.
Felicidades a todos los que han aportado su grano de arena,
para hacer de ADOARH un referente en la mente
de los profesionales de la conducta humana,
contagiándolos a todos con
el incólume deseo de ser representantes ejemplares
del gremio, para la Sociedad y para la Patria.
Sean todos Bienvenidos
a esta Gran Celebración y Especial Encuentro.
Martínez. En este período se celebró el 1er
Congreso Nacional de Administración de
Recursos Humanos. La tercera Junta Directiva
la presidió Salvador Espinal, logrando una activa
presencia en Congresos en el exterior. La cuarta
Junta Directiva fue presidida por Eladio Uribe.
Se consolida en este período la participación de
nuestra Asociación en el ámbito internacional.
La quinta junta directiva, dirigida por José Manuel
Lama, obtiene importantes logros que contribuyen
a su solidez y proyección. En este período se
celebró el décimo aniversario de la Asociación
de manera memorable, con la adquisición del
local que aloja nuestras oficinas administrativas.
Se realiza, también una revisión y modificación
a los Estatutos para adecuarlos a los nuevos
tiempos.
La sexta directiva, presidida por Alicia Escoto,
logró consolidar la Asociación, incrementando
su número de miembros, estableciendo relaciones
con instituciones como la Organización
Internacional del Trabajo (OIT) y la Confederación
Patronal Dominicana (COPARDOM), realizando
alianzas estratégicas con empresas de prestigio,
organizando administrativamente nuestra
Asociación. Se logra en esta gestión la
declaración del 3 de junio de cada año como Día
del Administrador de Recursos Humanos.
La séptima Junta Directiva, presidida por la
Licenciada Miguelina Veras de Vargas tomó
posesión el 26 de julio de 2001. Ha sido un
período muy significativo, en el cual se han
formalizado alianzas institucionales y
gubernamentales muy importantes, que
establecieron valiosas relaciones con las
diferentes empresas y sectores de nuestro país.
Además de organización administrativa y de
realización de la Revista ADOARH “Gestión
Humana Visión de Futuro”
Salvador Espinal repite la dirección tomando la
presidencia durante el período 2003-2005,
logrando afianzar la confianza de sus miembros.

Dolly Miller presidió la Junta Directiva por el

período 2005-2007 considerada como una
Las Directivas en los directiva de transición con el propósito de
diferentes periodos han
sido presididas por reposicionar la imagen de ADOARH ante la
comunidad local e internacional.
Angel Iván Rivera
1989-1991
Ingrid Martínez La actual Junta Directiva es presidida por Víctor
1991-1993 José Herrera, periodo en el que se propone ser
Salvador Espinal una entidad reconocida nacional e
1993-1995 internacionalmente útil para sus miembros, otras
Eladio Uribe asociaciones, el sector productivo del país,
1995-1997
José Manuel Lama empresarios, sindicatos y el gobierno nacional,
1997-1999 asumiendo una actitud responsable y ética en el
Alicia Escoto entorno en que la asociación participa,
1999-2001 incentivando y motivando al personal para mejorar
Miguelina Veras su capacidad de gestión para hacer realidad el
2001-2003
Salvador Espinal crecimiento proyectado.
2003-2005 ¡ADOARH! Contáctenos en el 809.227.5655
Dolly Miller va ó via e-mail: adoarh@codetel.net.do
recti
2005-2007
Víctor José Herrera ct ual Di
A
de la
2007-2009
ParteDOARH
de A
 IX Congreso Nacional ADOARH y II Congreso Regional Centro - Caribe FIDAGH
“ROMPIENDO ESQUEMAS”
Noche Inaugural: Junio 3, 2009
Coctél de Bienvenida y Motivación de los Principales Ejecutivos

TEMA PONENTE

Reingenieria del Pensamiento Samuel Clavel, Puerto Rico

Mejores Prácticas de RRHH en Latinoamérica, Leovigildo Canto (VP FIDAGH), Panamá
incluyendo resultados de RD.
Coaching José Manuel Benavent (Iesec Human), España
Creatividad e Innovación para Romper Esquemas Carlos Hernández, España

Liderazgo Orientado a Resultados Eduardo Arroyo, Puerto Rico

En la Práctica es Otra la Teoría Horacio Quiros, Presidente de la FIDAGH, Argentina

El Marketing Interno: Del Saber Hacer al Hacer Saber Eduardo Cruz - ARS Humano,
Panel de Líderes Reconocidos de RRHH Luis Newman/VP Scotiabank
y/o Ejecutivos Empresariales Salvador Espinal /Moderador

Diferenciación y Retención de Talento

en Tiempo de Crisis Antonio Pamos, España

Compensación Jandi Torres

Impacto de las Finanzas Personales
en la Productividad Laboral César Perelló

Magín Díaz,
La Crisis Económica Mundial Marisol Vicens, COPARDOM,
y su Impacto en América Latina y la RD
Víctor Herrera / Moderador
Conferencia Magistral
Tendencias de RRHH Dave Ulrich
Cierre del Congreso
 Por Angela Marzo
Mar3.0 Desarrollo Humano & Organizacional
marzoat@hotmail.com
Papel de la El
Sucesión en la Retención
El porcentaje de puestos clave con al menos un
sucesor identificado al interior de la organización,
y el índice de retención de este talento, son
indicadores clave que deben ir adquiriendo cada
vez mayor relevancia al reflejar la salud, el estado
y el nivel de madurez de los sistemas de gestión del
talento en las organizaciones. Es cada día más
importante y, tendería a pensar que es vital, el que
las empresas cuenten con programas formales para
identificar y anticiparse a las necesidades de talento
y para satisfacerlas; demostrando que se le da la
importancia requerida a esta gestión.
Nos encontramos frente a organizaciones
vulnerables, que no se encuentran preparadas de
una manera sólida para hacer frente al futuro y
que dependen de una reserva cada vez más cara
de candidatos externos. En tiempos de crisis es
cuando se vuelve más crítico el desarrollar enfoques
mucho más creativos para la gestión del talento y
desarrollo de liderazgo de manera tal que se vaya
preparando un “pool” de candidatos internamente
para las necesidades futuras. Asímismo, es
totalmente indispensable contar con capacidad
de innovación y realizar esfuerzos enfocados a la
retención.
De hecho, el fortalecer la sucesión, genera un
efecto muy positivo en la retención del talento: se
sienten tomados en cuenta, genera un sentido
compromiso ya que se ve un esfuerzo serio hacia
su desarrollo, conocen su proyección en la empresa
y dan pasos concretos para cerrar la brecha; en
términos de experiencia clave, competencias y
habilidades; que deben desarrollar para llegar al
próximo nivel.
Pero, cómo? Cuáles pasos concretos debo dar
como empresa para lograr con éxito un Plan de
Sucesión y que dé los resultados esperados?
Según Peter Senge, durante los últimos diez años
se ha visto una explosión de libros con recetas de
management. El único problema es que la mayoría
de esas recetas no son aplicables. La vida es
demasiado contingente, compleja y emergente
para ajustarse a una fórmula. Saber lo que debe
hacerse y ser capaz de hacerlo son dos cosas
diferentes. El “saber-acerca-de” (know-about) se
halla mucho más avanzado que el “saber-hacer”
(knowing-how).
Y, es cierto, llegado a este punto nos damos
cuenta de que existen una gran cantidad de
seminarios y literatura con recetas sobre la
administración y gestión del talento en las
organizaciones modernas. Hasta que logramos
comprender que lo que tiene éxito en una empresa
y para un grupo de personas en un momento
determinado puede no tener el mismo resultado
para otro grupo de personas, otra empresa o
momento del tiempo. Y que, tal como expresa
Senge, no basta únicamente con conocer qué
debe hacerse sino cómo hacerlo. Unido a ésto, el
éxito de cualquier programa está en iniciar con
una base firme y aquí juega un papel importante
el análisis previo de la situación y del ambiente, que
va a influir en las acciones que se incluyan en el
plan de implementación y que va a estar amarrado
a su vez a: el nivel de madurez de la organización
y el tipo de cultura que se desea fomentar.
Sin la intención de ser exhaustivos o pretender
12
ofrecer una receta; me atrevo a compartir algunos
pasos, cuya secuencia puede variar; que han tenido
éxito como parte de procesos de implementación
anteriores.
Ante este fenómeno, surgen una serie de
preguntas:
Cuánto tiempo lleva a una empresa implementar
un Plan de Sucesión sólido? Depende tanto del
nivel de madurez como de la cultura.
Al identificar el sucesor idóneo para un puesto
clave, se le debe comunicar? Definitivamente sí.
De hecho, este es uno de los beneficios de un plan
de sucesión tanto para la empresa, desde el punto
de vista de retención; como para el/la candidato/a,
desde la perspectiva de contar con información
que le permita tomar las decisiones correctas al
momento en que se le presente una oportunidad.
Creo firmemente que toda persona (mucho más si
estamos frente a un talento clave), tiene derecho
a saber cuál es su situación en la empresa, qué se
espera de él/ella y cuál es su proyección. El trasladar
de manera efectiva esta información a los pocos
involucrados, sabiendo manejarla, refleja un esfuerzo
serio y concreto de desarrollo. Lógicamente, aquí
nos surge una interrogante natural de si el/la
candidato/a va a saber manejarse sin que se
genere un malestar en el ambiente interno o en el
clima de la organización. Este tema conlleva una
profundidad que no me atrevo a cubrir en un sólo
artículo, pero que tendría que aducir ya no solo al
nivel de madurez de la organización, sino también
al grado de madurez de los implicados y a la salud
de los pasos dados durante la implementación. La
mayor parte de las herramientas de desarrollo y
proyección, bien usadas e implementadas de la
man, revisten un poder extraordinario para potenciar
el talento, colocarlo en el lugar idóneo y lograr un
sentido de compromiso y pertenencia que les haga
sentirse parte de la empresa; mal usadas, pueden
convertirse en el recurso más poderoso para destruir
al recurso, generar fuga, o desmotivación. El Plan
de Sucesión como herramienta, no es la excepción.
Bien usado, se convierte en un sistema poderoso
para preparar la organización para los retos futuros;
mal usada, se convierte en un sistema poderoso
para generar desmotivación y lo que ello implica.
Cuando la empresa esté lista y se decida
incursionar en la implementación de un Plan de
Sucesión, esto no debe ser tomado a la ligera. Es
necesario informarse, identificar como va a
impactar, elaborar un plan de implementación
cuidadoso y de acuerdo al nivel de la empresa y,
ante todo, el compromiso de la alta administración,
aún cuando suene a cliché, un programa de esta
naturaleza no podrá subsistir sin un compromiso
serio del liderazgo. Aquí la comunicación y el
mercadeo interno de los programas van a jugar un
rol vital en el éxito y los resultados.
La planificación de la sucesión es un tema
extenso, que me apasiona y que, he podido notar,
ha generado un interés muy particular y mucha
curiosidad. En las próximas entregas, prometo
profundizar en temas específicos como la Sesión
de Calibración y los retos u obstáculos que se
presentan durante la implementación y como
enfrentarlos. Hasta la próxima!
Ejecución Orientada a Resultados

Las Fases de la
Ejecución Presidente
Arroyo & Associates Internacional, Inc. (USA)
Eduardo Arroyo

ESULTADOS – resultados consecuentes y cada vez más
favorables. En Estados Unidos más del 70% de los
principales oficiales ejecutivos que pierden sus trabajos
es fundamentalmente por causa de no lograr los
resultados esperados.
En la práctica existen actividades genéricas, específicas y
sencillas que si se incluyen en nuestros esfuerzos con cierta
constancia, maximizan nuestras posibilidades de obtener los
resultados deseados.
En este artículo presento un resumen del modelo
de aplicación práctica de cinco fases llamado
Gestión Orientada a Resultados (GOR) que he
desarrollado en los últimos años.
En adición a diferenciar cinco fases, el modelo
establece unos elementos de transición que
ayudan a mover al equipo de trabajo o a la
organización de una fase a otra de forma definitiva.
GOR busca que se logren ejecutar las acciones teóricamente
necesarias para lograr los resultados. En la práctica estas cinco
fases no son lineales ni mutuamente exclusivas. Pueden coexistir
o intentar adelantarse en la mente de los involucrados. Esto se
refleja en la dirección dual en las flechas de las líneas-conectores
del diagrama del modelo.
Estos elementos de transición constan de más de 90
consideraciones totales que debemos manejar o al menos
tener en cuenta en cada fase. Cuanto más difícil la situación,
o más complejas, diferentes o arriesgadas sean las acciones
necesarias para lograr los resultados deseados, más atención
formal y rigurosa tenemos que prestar a los elementos de
transición. Manejar más de 90 elementos no es sencillo, pero
no existe la receta para microondas. Precisamente ese requisito
de rigor es lo que hace que tan pocos líderes mantengan un
nivel de resultados excelente a lo largo de sus carreras. Por
suerte, este modelo nos asegura un inventario de lo que
debemos estar atendiendo y de los riesgos que hemos de
considerar al tener siempre en cuenta la fase en la que nos
encontramos y los elementos que debemos manejar.
Fase 1 - Concepto: Cuando establecemos qué resultados
soñamos y cómo de manera general pensamos que los
podemos lograr.
El concepto debe de tener un nivel de claridad tal que sea
fácil para todos determinar o establecer si lo hemos alcanzado
o no.
Finalmente el proceso tiene que ser, verse y presentarse de
buena fe, para el bien de todos, no el mero engrandecimiento
del líder.
Fase 2 – Decisión: Cuando concientemente queremos y
estamos dispuestos a llevar a cabo las acciones necesarias
para lograr los resultados deseados.
establecidas desde la Fase 1: Concepto. Hacemos lo necesario
para hacer ajustes que solidifiquen y hagan de esos resultados
unos más sostenibles y efectivos. Nuestro espíritu comienza a
buscar nuevas fronteras de logros.
Seguimiento Continuo: Actividades a efectuarse durante el
transcurso de las cinco fases para asegurar el progreso de las
mismas.
Diagnóstico y Tratamiento: Herramienta para manejar
dificultades en la ejecución del modelo.
Por último incluyo una herramienta de diagnóstico y
tratamiento – troubleshooting – Esta herramienta nos señala
cuál transición no ha ocurrido en su totalidad y nos dirige hacia
las áreas que debemos regresar a examinar, atender o revisar;
señaladas con las flechas rojas en la fila correspondiente y
bajo las columnas de las fases cuya transición efectiva está en
duda.
Manejar efectivamente cada fase de ejecución es un trabajo
riguroso pero factible y al alcance de todo profesional que
quiera aumentar su potencial. Este enfoque lo ayudará a ser
o mantenerse como un líder excelente durante toda su carrera
y a lograr alcanzar el máximo de su posibilidad humana.
La metodología de trabajo aquí presentada ha sido
contrastada en múltiples compañías norteamericanas. El
desarrollo práctico de estas propuestas ha sido todo propio.
Sus fundamentos conceptuales pueden encontrarse
principalmente en los siguientes pensadores centrados en el
gobierno de organizaciones: los norteamericanos Peter Drucker;
recientemente fallecido- y Dave Ulrich; en el español Javier
Fernández Aguado y en el británico Andrew M. Pettigrew.
Eduardo Arroyo es Presidente de Eduardo M. Arroyo & Associates,
Consultores Gerenciales especializados en Liderazgo, Estrategias y
Ejecución, y en COACHING a Líderes y Gerentes Empresariales e
Industriales y es Miembro de TOP TEN MANAGEMENT PUERTO RICO
(http://www.toptenmpr.com/). Para más información, contactar a
Eduardo Arroyo: Eduardo@e-arroyo.com o al 1 (787) 529-0454.
Basado en el libro Ejecución Orientada a Resultados,
premiado por la Asociación Internacional de Estudios
Sobre Management (ASIEMA: España - Gran Bretaña)
como Mejor Aportación Latinoamericana del 2008 a la
literatura del MANAGEMENT
Gestión Orientada a Resultados - Disciplinadas
- Suficientes Resultados
Arroyo & Associates International - A tiempo (logramos lo
que deseamos)
- Adecuadas
- Compromiso
- Responsabilidad
Acciones
- Actitud y energía
- Trabajo en equipo
(lo hacemos)

- Seguridad
Fase 3 – Capacidad: Cuando estamos seguros que tenemos
u obtendremos los recursos necesarios para poder ejecutar las - Conocimiento
- Recursos Capacidad
acciones requeridas. - Habilidad (podemos hacerlo)
- Tiempo
Fase 4 – Acción: Cuando ejecutamos lo planificado. Se ve
n to
ie

actividad tangible de acuerdo al plan, algunas cosas fluyen - Priorizado

im

- Claro y operacionalizado
Decisión
gu

y otras no. - Buena comunicación y

(deseamos hacerlo)
Se

Costo
participación en diseñar Calidad
Fase 5 – Resultados: Cuando nuestras acciones redundan la ejecución Velocidad / Progreso
-Con buena fé Responsabilidad Individual
en los efectos que planificamos. En esta fase final vemos Concepto
(qué deseamos y Anticipar y Reaccionar: Aprender y ajustar
resultados palpables de acuerdo a las medidas de éxito FASES
cómo lo lograremos)
 Las

emociones
Por Zoraima Cuello
Coordinadora Sector Gubernamental
Directiva ADOARH

Uso de los hemisferios iversos estudios señalan que cada de las relaciones con los clientes, prove-
Izquierdo Derecho individuo actúa o reacciona de edores y empleados que la componen.
CABEZA CORAZÓN
Razonable Emocional acuerdo al hemisferio del cerebro
Pensamiento Sentimiento que más utiliza, obteniendo resul- Pese a esta realidad, las universidades
Lógico Intuitivo
Objetivo Subjetivo tados particulares en su comportamiento y muchos ejecutivos de todas las áreas
Convergente Divergente en función del equilibrio o desequilibrio tratan de encontrar la clave de la
Sucesivo Simultáneo
Analítico Relacional
existente entre el hemisferio derecho e gerencia exitosa en esquemas de
Agresivo Complaciente izquierdo, en otras palabras, entre la administración racionales en su totalidad,
Apolíneo Dionisiaco
emotividad y la racionalidad. obviando que el manejo de las situa-
ciones emocionales, que son frecuentes
En ese orden, ninguna institución está cuando se trata de individuos, requiere
exenta de los efectos de las emociones de habilidades y competencias espe-
en el entorno laboral, pues aunque cíficas así como de una estructuración
algunas personas utilizan con mayor integral de la gestión organizacional
frecuencia el hemisferio izquierdo, cuya basada en estrategias puntuales para el
fortaleza es la razón, no dejan de estar desarrollo emocional.
expuestas a situaciones complejas en las
que, al relacionarse con otros con Es evidente que una gestión inapro-
tendencia intuitiva, existe la posibilidad piada de las emociones puede tener un
de que sus visiones, respuestas, perspec- efecto directamente proporcional en la
tivas y expectativas sean disímiles y por toma de decisiones, la productividad, la
ende se les dificulte llegar a acuerdos y automotivación, la salud física y mental
entendimientos. y el modo de relacionarse con los demás,
generando ausentismo, críticas destruc-
tivas, irritabilidad frecuente, una comuni-
cación ineficiente y, en general, dificul-
tades para manejar situaciones emocio-
nalmente delicadas.

Es por ello que en el siglo XXI los gestores

Estas situaciones que se viven a diario
en las organizaciones permean el clima
y los resultados organizacionales a partir
del talento humano están llamados a
poseer y trabajar de manera ardua en el
fomento y desarrollo transversal de
competencias emocionales como fac-
tores fundamentales del éxito personal y
laboral, reconociendo que éstas represen-
tan una piedra angular para el desarrollo
e implementación de los planes corporati-
vos, las estrategias de comunicación, los
esquemas de motivación, los procesos
de mejora de la productividad y el incre-
mento de los beneficios organizacionales.
Con la incorporación de esquemas

14
organizacionales que consideren el ámbito afectivo – emocional de los
individuos, se tienen beneficios individuales, que repercuten como efecto
dominó en los resultados organizacionales, a partir de:

1) El bienestar psicológico, base para el desarrollo armónico y equilibrado

de nuestra personalidad.

2) La salud física, moderando o eliminando patrones y/o hábitos

psicosomáticos dañinos o destructivos, y previniendo enfermedades
producidas por desequilibrios emocionales permanentes (angustia, miedo,
ansiedad, ira, irritabilidad, etc.).

3) La maximización del entusiasmo y motivación, considerando que

motivación y emoción tienen la misma raíz latina “motere”, que significa
moverse (acercarse hacia lo agradable o alejarse de lo desagradable) y
de que gran parte de nuestra motivación en distintas áreas de la vida está
basada en estímulos emocionales.

4) Un mejor desarrollo de nuestras relaciones con las personas, en el área

familiar-afectiva, social y laboral-profesional. En este último plano, significa
llevar a un nivel óptimo la relación entre las personas: determina qué tipo
de relación mantendremos con nuestros subordinados (liderazgo), con
nuestros superiores (adaptabilidad) o con nuestros pares (trabajo en equipo).
Las emociones determinan cómo respondemos, nos comunicamos, nos
comportamos y funcionamos en el trabajo y/o la empresa.

A partir del reconocimiento del efecto de las emociones en las instituciones,

se pueden modificar esquemas errados de administración, conllevando
cambios significativos en la forma de dirección, con implicaciones sustantivas
en el manejo cotidiano de los integrantes, tales como los listados a
continuación:

Manejo de las Emociones

Significado para convencional y de alto rendimiento
De Alto Rendimiento

Entonces, si las emociones son tan importantes para las organizaciones,

¿por qué no comenzamos a usarlas de modo favorable para nosotros
mismos y nuestras instituciones?

La decisión y el actuar en consecuencia nos corresponden a cada uno

de nosotros. Tal y como expresó Henry Mintzberg “es en el dominio de la
intuición, más bien que en el análisis, donde debemos buscar las llaves
perdidas de la administración”, ésto sin desmedro del uso de la razón, pues
es en el equilibrio, en el uso combinado de ambos hemisferios, donde se
encuentra a mi juicio la verdadera clave.

“Los individuos con alto nivel de maestría personal… no se pueden permitir

escoger entre razón e intuición, entre cabeza y corazón, como no elegirían
caminar con una sola pierna o ver con un solo ojo” Peter Senge.
 El
Conflicto Laboral
y su costo
l Planeamiento estratégico no es otra cosa que
anticipar como será el futuro de nuestra
empresa, tanto inmediato como a largo plazo,
y plantearlo en forma de trabajo. Ni más ni
menos. Naturalmente, es importante determinar
el criterio con que vamos a enfocar el valor relativo de
los trabajadores en nuestras empresas. En la
construcción de las grandes pirámides el factor humano
no era relevante. Se calcula en 100,000 la cantidad de
hombres utilizados, muchos de ellos esclavos, y sólo
podemos imaginar la cantidad que sufrieron lesiones
o murieron.
En su obra histórica de 1960, “El Lado Humano de la
Empresa”, el Profesor de MIT Douglas McGregor,
observaba: “Una vez que la gerencia se percata de
veras de que ha subestimado seriamente el potencial
representado por sus recursos humanos …invertirá el
tiempo, los fondos, y el esfuerzo no solamente para
desarrollar aplicaciones mejoradas de las ideas que
hemos discutido en estas páginas, sino que inventará
otras más efectivas.” Lo cual interpretamos como un
llamado a la formulación de planes concebidos
estratégicamente para la correcta administración del
capital humano de la empresa.
Sin embargo, en este sentido ocurrió algo que
podemos decir que se adelantó a las sabias palabras
mucho antes, en el lejano 1937, fecha en que se
construyó el famoso puente “Golden Gate” que une
la Península de San Francisco por el norte con el sur
de Marín, que muchos vaticinaron que era imposible
de construir. El ingeniero constructor de la obra, Joseph
Strauss, exigió la incorporación de las más rigurosas
medidas de seguridad en la historia de la construcción
de puentes o de mega obras de esa categoria.
En su construcción se originó el casco de protección
tan popular en nuestros días y que Strauss insistió fueran
usados permanentemente
durante las
labores.
16
Por el Lic. Joaquín Salazar
Centro de Mediación y
Resolución de Conflictos - CEMRECO
joaquin.salazar@yahoo.com
Además, se entregaron lentes libres de reflejos, cremas
especiales para caras y manos para proteger del viento
y los rayos del sol, dietas especiales contra el mareo
debido a la altura. La precaución mas sobresaliente
fue la red de protección suspendida debajo del puente,
apodada "club de la mitad del camino al infierno", que
salvó las vidas de diez y nueve hombres. Hasta febrero
de 1937 había ocurrido sólo una victima fatal en una
obra en que se había calculado una muerte por cada
millón de dólares, y que había costado 35 millones.
Trágicamente ese mes ocurrió un fatal accidente en
que murieron 10 hombres juntos cuando una sección
del puente colapsó y se precipitó sobre la red de
seguridad fracturando sus soportes. A pesar de este
fatal accidente, la obra concluyó con solamente 11
fatalidades.
Las medidas de seguridad
instituidas por Strauss en la
construcción del puente
“Golden Gate” se han
convertido en medidas
estándares de seguridad
mundialmente. Es difícil calcular
cuantas vidas humanas han
sido salvadas desde el 1937 por
este planeamiento estratégico
para proteger la seguridad de
los trabajadores. Tomó varios
años para que la ciencia de la
administración llegara a la
conclusión de que era
necesario tener precauciones
racionales y vigilar por el
bienestar de los empleados.
Posteriormente se han instituido múltiples eslabones
en dicho planeamiento estratégicos que anteriormente
a las consideraciones auspiciadas por McGregor eran
ignorados. En el transcurso de los años han aparecido
leyes vigilando la salud, muchas veces originadas en
las mismas empresas, y tomando en cuenta la
motivación y dedicación al trabajo del “lado humano”
de la empresa. En los países avanzados muchas veces
las empresas se adelantan a los legisladores en la
implementación de medidas a favor de los empleados.
Podría decirse que la seguridad y la salud han sido
los aspectos más sobresalientes, pero se han
establecido otros: reglamentaciones de higiene
en los comedores, procedimientos para
evacuación de áreas de trabajo, reglas de
seguridad ambiental auditiva y visual, áreas de
lavado de caras y piel después de contacto
con sustancias irritantes, etc.
Ahora tendremos que poner atención a lo
que podríamos llamar “la última frontera” del
planeamiento organizacional: el conflicto.
Veamos:
 El conflicto se define como la diferencia de deseos,
necesidades o expectativas de las personas. El lugar de trabajo
está repleto de personas con estas diferencias, así que es
natural que ocurran diferencias, muchas veces desembocando
en conflictos. Debido a su formación evolutiva el ser humano
es propenso a los conflictos hasta el punto que dispone de
una tendencia institiva a “pelear” o “huir” antes el conflicto
o el peligro. Los conflictos han sido, y siguen siendo, positivos
para el ambiente de trabajo. Pueden contribuir y convertirse
en oportunidades para la creatividad, y la colaboración entre
las personas. Todo está en cómo se manejan. Se puede decir
que el grado de civilización de un grupo está determinado
por su forma de manejar los conflictos.
El problema es que el conflicto descontrolado y mal
manejado puede ser costoso a la organización. No es que el
conflicto exista, es la forma de manejar el conflicto que
entorpece y afecta financieramente a la organización, si el
conflicto no es resuelto satisfactoriamente. El impacto puede
ser, y muchas veces es, devastador. Esto puede afectar a los
empleados, a los equipos de trabajo, a los clientes y al negocio
en su totalidad.
El costo del conflicto no resuelto puede ser significativo y
muchas veces puede pasar desapercibido al suponerse que
los mismos son “naturales” simplemente debidos a personas
inconformes por naturaleza. Se recurre a la amonestación y
al despido sin percatarse de que el primero empeora la
situación y el segundo crea la necesidad de reemplazar a un
empleado trayendo a ocupar el puesto a una persona que
encontrará el mismo conflicto.
El Dr. Dan Dana, fundador
Algunos resultados pueden ser: de “Mediation Training
Institute” y apodado el
1- Estrés emocional, “doctor del conflicto”, ha
dado la voz de alarma en su
frustración y ansiedad. obra de 1997, “El Manejo de
2- Decisiones gerenciales
las Diferencias”, ha escrito que
defectuosas inspiradas “El conflicto no resuelto
por el enojo y la irritación. r e p r e s e n t a u n c o s t o
3- Fatiga por perdida de susceptible de reducción en
muchas empresas, y no
sueño.
obstante permanece
4- Litigios y casos legales. ignorado”. La cantidad de
5- Perdida de
empleados que han solicitado
productividad. ayuda debido al conflicto
6- Sabotage. relacionado con el trabajo en
Canadá ha aumentado de
7- Ausentismo.
23% a 30% en el año 2001.
8- Lesiones por descuido y estudio de Roffey Park del
enfermedades de origen 2005, en Gran Bretaña, ha
psicosomático. arrojado que “el 78% de los
gerentes sufren de estrés
relacionado con el trabajo, el 52% ha sido sometido a acoso,
y el 46% ha percibido un aumento en los conflictos laborales”.
Warren Shepel informa que el costo del tiempo perdido debido
al estrés fue de $1.7 mil millones de dólares en EE.UU. durante
el 2005.
En la prensa aparece esta noticia: “SEVILLA, 27 Oct. (EUROPA
PRESS) - La mitad de las bajas laborales que se producen
anualmente en España responden a cuadros de estrés y
ansiedad, de las cuáles un 10 por ciento derivan en un
ausentismo laboral, según advirtió hoy el Presidente del Consejo
Andaluz de Colegios de Farmacéuticos (Cacof), Manuel
Arenas, quien detalló, además, que estos males son también
los "responsables directos" del 15 por ciento del total de
consultas en los centros de salud:
Creemos que estos datos son prueba suficiente de que el
problema existe. Estamos dando la voz de alerta y dispuestos
a trabajar con las empresas de República Dominicana en la
solución de esta problemática. Ofrecemos nuestros servicios
para dar los siguientes pasos:
1- Un levantamiento para evaluar la situación real de los
conflictos no resueltos en las empresas. Esto implica entrevistas
personales con gerentes, supervisores y empleados para
verificar la existencia de conflictos y sus características.
2- Efectuar una recomendación de los pasos a dar para
tratar de enfrentar la situación y aplicar correctivos, incluyendo
consejería, capacitación y un programa para crear consciencia
del problema. Es importante dejar claro que todo este
problema tiene ramificaciones en la vida familiar de los
empleados donde se origina mucha predisposición a la
violencia y la agresión.
3- Designar grupos para entrenamiento en auto-mediación
(técnicas de mediación auto administrada) y mediación
gerencial, crear consciencia sobre métodos alternativos para
enfrentar los conflictos y las agresiones.
4- Un programa de talleres: Mediación auto administrada y
Mediación Gerencial de Mediation Training International. MTI
ha desarrollado todos sus talleres y CD en español. Se pueden
impartir tanto en inglés como en español.
5- Crear un sistema permanente de seguimiento a los
parámetros significativos designados por la gerencia:
ausentismo, litigios, despidos, entrevistas de salida, agresiones,
daños e improductividad posiblemente por sabotage, etc.
El objetivo es crear una organización en la cual se utilicen
métodos alternativos para la resolución de los desacuerdos,
que puede convertirse en conflictos que fácilmente puede
derivar en enemistades, rivalidades, deseos de revancha y
hasta violencia. En una gran corporación estadounidense
exitió una situación en que los dos principales ejecutivos no se
hablaron durante años.
Las empresas y organizaciones en general existen con
objetivos precisos que un concepto de ética personal y
profesional exige que sean llevados a cabo con la máxima
dedicación. Existe todo el mundo de la “gerencia por objetivos”
que deben ser logrados individual y colectivamente. El estrés,
el temor, la ansiedad, etc. impiden que el empleado llene las
expectativas correctamente. Esto se traduce en objetivos no
cumplidos, clientes insatisfechos, litigios laborales, despidos,
etc. Que dejan un ambiente laboral negativo, y, muy
especialmente, son costosos.
Volvamos a nuestro planeamiento estratégico para tomar
las medidas necesarias para evitar estas fatalidades en la
construcción de este puente.
 Compromiso voluntario de las empresas con el desarrollo de la sociedad y la preservación
del medioambiente, ligado a un comportamiento responsable hacia las personas y
grupos sociales con los que interactúa.

Por Eladio Uribe

Central Romana Corporation,
SOCIAL
Director General de Recursos Humanos de

Ex-Presidente de la Federación Interamericana

Empresarial
a responsabilidad social de la
empresa (RSE), que para algunos
está de moda en estos tiempos,
parte de una nueva visión donde
la empresa es un ente integral y complejo
cuyas acciones, no importa la magnitud,
tienen impacto social y ambiental, la
sociedad le provee factores de producción
y deben atender a todos los grupos o
Una empresa no hace responsabilidad social
por el simple hecho de realizar donaciones
periódicas de dinero o productos a una
entidad o sector de la comunidad, ni cuando
entrega una limosna en agradecimiento a
la iglesia o a una persona. Para que haya
RSE objetiva, tiene que haber planes a
largo plazo de inversión en proyectos de
desarrollo y mejora de calidad de vida,
como acción consciente de compromisos
para la solución de los problemas que
están afectando a la sociedad y verlos como
asuntos de todos. Su fuerza y aplicabilidad
valen realmente, si forman parte de un
proceso integral de institucionalidad
nacional.

El empresario que asume la responsabilidad

social como una meta estratégica, no sólo
tiene mayores posibilidades de recono-
cimiento, sino que coloca su empresa en
un lugar privilegiado donde asegura respeto
e institucionalidad. Desde el punto de vista
interno, la convierte en parte de los valores
de la empresa. Por ello es básico involucrar
en el proceso y en los proyectos, la mayor
cantidad posible de su personal tanto
personas que afectan el logro de sus ejecutivos como operarios y personal de
objetivos. Es decir, accionistas, directivos, servicios.
trabajadores, colaboradores, proveedores,
clientes, consumidores, competidores, En el ámbito externo, la RSE fortalece la
comunidades (local, nacional e interna- imagen de la organización, crea y comunica
cional) y medioambiente. legitimidad, da visión de compromiso con
la sociedad, mejora la percepción de marca,
El carácter voluntario no significa “libre fideliza los clientes, permite un mayor
albedrío”, sino libertad para ser consciente, posicionamiento social y su nivel de
aportando en función de lo que se recibe preferencia en el mercado aumenta. Una
y garantizando que dichos aportes se dirijan gestión de esa naturaleza, donde las
a la superación de las comunidades. Por utilidades son perfectamente medibles,
ello, el proceso mismo combina aspectos debería ser motorizada con mucho mayor
legales, éticos, morales y ambientales en énfasis y como una estrategia común por
aras de satisfacer las demandas el sector empresarial a través de sus
comunitarias o corregir distorsiones creadas organizaciones más representativas como
con su accionar. el CONEP, la Copardom y la Asociación
18
de Industrias; por los estamentos del
Estado, dándole mayor importancia al
tema y estableciendo mecanismos
(como programas educativos, por
ejemplo), que aumenten los conoci-
mientos sobre esta materia, su
importancia, sus procedimientos y la
medición de sus resultados.
informes, actuación ética
de los ejecutivos y de los
empleados; eliminación de
las prácticas publicitarias
en desmedro de sectores de
la sociedad y de una nece-
saria perspectiva de género; Patricia Cuevas, Secretaria de ADOARH,
respeto a los derechos y Responsable del Programa de RSE de la Asociación,
junto con una comitiva y el niño de la institución
calidades de las personas que "Fe y Alegría"

Tambien las denominadas organiza- interactúan en la organización;

ciones de la sociedad civil, tienen un
compromiso, jugando un papel que
por demás debe ser responsable y
creíble, en las mediciones y reco-
mendaciones de adecuación de las
inversiones.
El programa de la RSE debe implicar:
cumplimiento total de los compromisos
del empresariado frente al Estado;
transparencia en la presentación de
encuentro de fórmulas de participación
social que garanticen que el traba-
jador y su familia no encuentren
contraste mentalmente dañino y
socialmente excluyente, entre clima
de trabajo en su empresa y realidad
del sector donde reside. Del mismo
modo, garantía de la empresa no
participar en prácticas de “corrup-
tela” para no fomentar los corruptos
y realizacion de campañas de salud
y prevención, velando porque las
personas en la organización adquieran
mayor responsabilidad por su bienestar
físico.
Nuestro reconocimiento a la
cada vez mayor cantidad de
empresas dominicanas que han
establecido y ampliado conse-
cuentes programas de RSE.
Balanced Scorecard (BSC)
o Tablero de Comando
i esta pensando que el Tablero de
Comando es solo otra novedad en
gestión o “el sabor de la semana”,
tome en cuenta lo siguiente:
El BSC es una herramienta de
gestión y medición de estrategias de
negocios y ha estado presente durante
aproxima- damente una década, al
producir resulta-dos impresionantes entre
las empresas que lo han utilizado.
La revista de negocios Harvard lo eligió
como una de las más importantes ideas de
gestión de los últimos 75 años y diferentes
encuestas acerca de herramientas y
técnicas para gestión índica que mas de
la mitad de los que conforman el Global
1000 han adoptado el Balanced Scorecard
como herramienta. Es el resultado de un
esfuerzo de investigación encabezado por
Robert Kaplan, Marvin Bower, Profesor de
Desarrollo de Liderazgo en la Escuela de
Negocios de Harvard, y David Norton,
fundador y Presidente de Balanced
Scorecard Colaborative, Inc.
Las investigaciones de estos expertos
comenzó con la hipótesis de que las
mediciones financieras por si mismas no
eran suficientes para llevar a cabo un
desempeño positivo, e incorporaron al BSC
tres áreas para que fuese mas equilibrado
por tener un impacto directo en el
desempeño financiero como son:
satisfacción del cliente, procesos de nego-
cios, aprendizaje y crecimiento (habilidades
y conocimientos). El hecho de poder seguirle
la pista al desempeño de la empresa en
varias áreas ayuda a los gerentes a
implementar estrategias de forma más
efectiva.
Los objetivos estratégicos en el BSC
aclaran de forma exacta que necesita
hacer cada quien para contribuir al logro
de la meta común. Las mediciones y
objetivos comunican exactamente que
tanto se espera en términos de desem-
peño y ayuda a asignar recursos a
aquellas áreas y esfuerzos que son
estratégicamente importantes para la
organización. El presupuesto,
los sistemas de información
y la evaluación del
desempeño se encuentran
enlazados en forma conjunta
con la estrategia. Se crea
responsabilidad en todos los
niveles de la organización
para el éxito de la empresa.
Es importante tomar en cuenta para el
Por Casilda Arriaga
establecimiento de esta herramienta de Gerente de Recursos Humanos
gestión lo siguiente: de Ricoh Dominicana, S.A.
- Un buen plan de comunicación para
hacer que las personas se involucren y
vean los beneficios.
- Capacitación para conocer como y en
base a que se establecen los objetivos
estratégicos, cuales indicadores
debemos considerar, mediciones, etc.
- Tener cuidado con las estrategias
seleccionadas, éstas sólo tienen
significado si se pueden poner en
¿Beneficios?
acción.
- Debe existir compromiso; Los jefes o
Moviliza el cambio
a través del liderazgo
gerentes departamentales deben ser
ejecutivo, aclara y
responsables de definir y encabezar los
traduce la visión y la
esfuerzos de sus departamentos para estrategia en toda la
alcanzar las metas definidas en el BSC. organización, alínea
los recursos a la estra-
Prepárese, ya varias empresas tienen en tegia, hace que la
uso esta herramienta de gestión. El reto estrategia sea un
de las organizaciones está en evolucionar trabajo de todos y un
al concepto de "perspectiva equilibra- proceso continuo,
da”, que le ayuden a implementar enfoca a los equipos
estrategias de forma efectiva en el y a las personas en
complejo y cambiante ambiente prioridades estra-
comercial de nuestros días. tégicas.
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