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Fecha del Curso:

Nombre del Curso-Taller- Platica:

Lugar y Dirección del Curso:

Nombre del Instructor Asistentes:

Horas impartidas

8 Abril del 2010 (Es un playback ya que el curso fue el 31 de marzo del 2010) Hushin Kanri (De japones al español es “Despliegue de Estrategias”

AEERSA (por Internet) Michael Latuga Edgar Cobos 1 hr y 05 min

1.

TIPO DE CURSO: Teórico de Estrategia Directiva / Gerencial de la Organización

2.

MOTIVO DEL CURSO: Curso sobre técnicas de mejora continua de cupo sin costo alguno.

3.

OBJETIVO Y ALCANCE DEL CURSO:

Objetivo: Mostrar las directrices para los próximos pasos en la Jornada Lean, para evitar un

descarrilamiento, la rigurosa disciplina de un proceso así como el realizar el efectivo despliegue de políticas. Alcance: Aplica a los responsables de los procesos de la organización, a la Dirección para el compromiso autentico de tiempo necesario para lograr los objetivos estratégicos (desde la visión, misión, objetivos estratégicos y departamentales, seguimiento por parte de todos los involucrados).

6.

DOCUMENTOS DE REFERENCIA: Tengo el link en línea para poder acceder nuevamente al curso de TBM.

7.

RESUMEN DEL CURSO:

ObservaciónObservaciónObservaciónObservación

PonentePonentePonentePonente

El Hoshin Kanry es un elemento valioso que va de la mano con el Kaizen “mejora continua”, tiene su origen en Japón donde al hacer el comparativo con los resultados de empresas japonesas con norteamericanas se observaba que los norteamericanos tienen una velocidad de respuesta muy dinámica pero el desempeño era bajo o pobre –en cuanto a su visión- en cambio las empresas japonesas tenían un ciclo de madurez mas tardado pero lograban establecerse y mejorar y llegar muy cerca de la visión de la empresa. El origen de la palabra Hoshin significa Brújula o la dirección de la aguja, Kauri significa “Gestión” por lo que debería ser la traducción como “Gestión de la Brújula o Dirección” pero para un mejor entendimiento en México se le manejo como “Despliegue de Estrategias” .

1) Las empresas quieren la Transformación de la Manufactura Esbelta “Lean Manufacturing” y esta técnica –Hoshin Kanry- nos permite desarrollar la capacidad real de la organización y en caso de que no se cuente con esta hacer las acciones necesarias para poder llegar a las metas anuales y acercarnos a la visión que se plasmo en la planeación estratégica.

Michael

Latuga

(TBM)

La función del Hoshin Kanry es como en un vehiculo que adquiere de 8 cilindros,
La función del Hoshin Kanry es como en un vehiculo que adquiere de 8 cilindros, el cual uno
como usuario solo lo desarrolla como si fuera uno de 4 cilindros; el Hoshin Kanry hace que
realmente se utilice la capacidad de estos factores a beneficio de la organización.
Michael
Latuga
(TBM)
Michael
Latuga
(TBM)
Los aportes del Hoshin Kanry son los siguientes:
Michael
Latuga
a)
El proceso administrativo es independiente de la etnicidad ( es que aunque cada área
(TBM)
tenga metas y roles diferentes al final al sumarse se van a ver reflejados en el objetivo final
de organización.
b) La matriz tipo X puede facilitar la excelencia en la ejecución.
c) Sony televisión por un periodo de los 80`s y 90´s estuvo como un pilar y fue por el
aporte de esta técnica, para TBM del ponente la utilizaron para su despliegue de políticas y
también tuvo excelentes resultados.
1.-Se refiere a los objetivos de 3-5 años que son los que requiere la empresa
1.-Se refiere a los objetivos de 3-5 años que son los que requiere la empresa para
mantenerse o expandirse en el mercado.
2.-En base a los de avance se establecen los anuales
2 y 3.- El termino “atrapar la bola o catching ball es de origen japones pero así se le conoce”
se refiere que a nivel Gerente y ejecutivo es donde se deben de afinar estos objetivos –por
ejemplo de tener 5 millones en ventas para el año en curso y que al afinarlo quede en 4.5
millones etc.
4.-Aquí es donde se debe ver el líder de implementación y lideres de los equipos y metas –
por ejemplo el líder de conseguir los 4.7 millones-
5.-Implementar tablero de Gantt y estar trabajando todo el año
6.- En este punto se deben de tomar acciones de las desviaciones en su momento para
evitar algo mas severo.
7.-Se debe establecer el Hoshin Kanri de seguimiento
Michael
Latuga
(TBM)
Este Sistema de Admón. Integral por medio de la matriz X conforma como hacerlo porque
alinea desde Dirección General hasta el operador “los pocos vitales” además de estos se
derivan las graficas de boliche, por ejemplo se pueden poner resultados de seguridad y de
calidad, además de que solo se tendrá un solo proceso de revisión mensual tanto de
desviaciones de desempeño de las contramedidas.
La diferencia de logros de las metas de las empresas es principalmente que tanto se les esta
involucrando a los trabajadores en las metas, como se esta midiendo y dado el caso se les
este brindando apoyo a los equipos para que puedan lograr estas metas establecidas en
Dirección.
La propuesta es que se lleven juntas semanales (a niveles operativos con jefe inmediato), juntas
La propuesta es que se lleven juntas semanales (a niveles operativos con jefe inmediato),
juntas mensuales de los responsables de procesos a las Gcias o Dirección en las cuales se
estarán midiendo los objetivos de las áreas y que acciones se están tomando para poder
lograrlo(s).
Antes de estas revisiones el equipo de trabajo debe de tener nociones de herramientas de
análisis de problemas así como de poder hacer graficas para poder dar su punto de vista
(Graficas de Gantt ); debe ser obligatorio para las áreas buscar la causa raíz (por ejemplo
con un Ishikawa), “lolololo masmasmasmas importanteimportanteimportanteimportante eseseses desarrollardesarrollardesarrollardesarrollar lalalala culturaculturaculturacultura dededede exponerexponerexponerexponer loslosloslos problemasproblemasproblemasproblemas
peroperoperopero buscandobuscandobuscandobuscando solucionessolucionessolucionessoluciones” –para esto si la actitud es de confrontación hacia evidenciar esto
lo mas seguro es que este animo desaparezca-
La actitud en lograr la meta no es negociable “no es que no lo podamos hacer es que lo
vamos a hacer” las cuestiones de evaluación se deben hacer con un facilitador alguien
externo del area para que se mantenga la parcialidad en tal, esta se hará periódicamente.
La mejora continua no es suficiente (Kaizen), se debe involucrar a la gente de piso, incluso
ejecutivos o gerentes, por ejemplo los ejecutivos deben de pasar una tercera parte del
tiempo con el Hoshin Kanry.
Ya que la secuencia de trabajar es apagar incendios en la administración diaria en donde
evidencian sus avances, pero aquí lo importante es que estén concientes del objetivo
departamental al cual van a contribuir en forma positiva o negativa pero que si serán factor.
Michael
Latuga
(TBM)
Con el Hoshin Kanri vamos a determinar el seguimiento de los objetivos estratégicos,
objetivos vitales, anuales, recursos alineados, participación duradera de la administración
(semanaXsemana, mesXmes, asegurar que el camino es el correcto y si no afrontarlo.
Michael
Latuga
(TBM)
Se debe hacer una combinación de despliegue de politicas y de KPI´s ya que una
Se debe hacer una combinación de despliegue de politicas y de KPI´s ya que una sin la otra
no se logra un resultado contundente “es un metodo sistematico para fomentar la cultura de
la mejora continua”
Hay empresas que han apostado por estos sistemas balanceados de administración como el
caso de Hubbell
Al igual que como lo indico anteriormente se crearon objetivos a 5 años de los cuales se
involucro al personal a todos niveles, se establecieron areas de desarrollo “lean” en el 1er
año, en el 2do año se empleo el Hoshin Kanry “Despliegue de Estrateguias” asi como el SAP,
en el 3er año se adquirieron 5 empresas, se dio seguimiento con lean, para el cuarto año se
siguió con lean, kaizen y expansión global, finalmente en el 5to año se hizo una
Michael
Latuga
(TBM)
transferencia de conocimientos, capacitación de liderazgo de 1ra linea y mandos medios, se certifico la
transferencia de conocimientos, capacitación de liderazgo de 1ra linea y mandos medios, se
certifico la empresa en mejora continua, se dio una capacitación oficial de mejora continua;
en el año 6 se dio una capacitación adicional, aquí ya se empezaron a ver loscambios como
las utilidades se duplicaron, el inventario bajo en un 50% y en el ultimo año (7) se dio una
capacitación global y certificación, obteniendo un aumento de utilidades en un 300% con un
invetario cero o minimo.
Las metas del boleador se traducen en planes de acción: Michael Latuga 1)Gantt por cada
Las metas del boleador se traducen en planes de acción:
Michael
Latuga
1)Gantt por cada meta en cada área
2)Hacerla detallada para mostrar su avance
3)Incluir acciones claves
4)Puede haber acciones kaizen
5)Activar cadena de valor para tomar el mas adecuado
6)Quien y para cuando lo debe de lograr
**Si va en rojo se debe de establecer una contramedida con el USOUSOUSOUSO DEDEDEDE DATOSDATOSDATOSDATOS NONONONO DEDEDEDE
OPINIONES,OPINIONES,OPINIONES,OPINIONES, ADEMASADEMASADEMASADEMAS DEDEDEDE QUEQUEQUEQUE SESESESE DEBEDEBEDEBEDEBE DEDEDEDE ASIGNARASIGNARASIGNARASIGNAR AAAA UNUNUNUN RERERERESPONSABLESPONSABSPONSABSPONSABLELELE ESPECIFICOESPECIFICOESPECIFICOESPECIFICO “no diga
Coordinador de Producción diga Héctor Infanzolo, además de que se establezcan fechas
compromiso no solo viendo la capacidad del trabajador sino también el nivel de prioridad
que se requiere dar solución a ese tema.
(TBM)
Michael Latuga (TBM) Es muy importante que después de haber tomado la acción correctiva “contramedida”
Michael
Latuga
(TBM)
Es muy importante que después de haber tomado la acción correctiva “contramedida” están
pueden ser a corto o largo plazo –puede haber una acción inmediata para solucionarlo pero
otras para eliminar de raíz- se cuantifique el impacto de esta; además de si se tiene el

tiempo suficiente para poner el proyecto o el indicador en verde para el transcurso de la semana o mes. Sen necesita:

1) Revisión semanal por el equipo responsable (líder para el final del día), revisión por semana de cada tarea y sabe si se cumple con la fecha sino que además sabe que contramedida se esta tomando. 2) Revisión mensual con Dirección de la empresa con lideres de la empresa y si los indicadores no se cumplen tomar acciones correctivas.

Conclusión: El Hoshin Kanri no es Planeación Estratégica sino la ejecución de la misma y de las estrategias anuales que se están dando; los tiempos de planeación aproximados según Michael Latuga son así – realizar la matriz X (en dos o tres días de trabajo del consultor o del Staff con Dirección de la empresa-, proceso del Catch Ball (1 semana) , revisión del atrapado de la pelotita “1 día”, 1 dia para el desarrollo de graficas de Gantt de cada equipo. Además deja claro que tanto el Kaizen como el Hoshin Kanri son 2 metodologías que no requieren forzosamente inversiones de dinero, sino del desarrollo de la creatividad del factor humano en la organización y ya dado el caso se harían las evaluaciones del costo beneficio por la dirección para emplear otro apoyo adicional.

8. OPORTUNIDADES DE MEJORA.

Al igual que con el Kaizen son metodologías que implican desarrollo personal bastante bueno pero también implica ya un nivel de compromiso real y duradero además de que nuevamente del apoyo y compromiso de la Dirección para seguir alineados en conseguir resultados con estos proyectos. Para lo que se ve proyectado en la empresa son buenas alternativas de solución, pero también implican una inversión de tiempo además de que los que sean responsables de esta mejora continua también de estarlos actualizando y sincronizándolos para que también participen en la difusión y asimilación del personal.

Coordinador de Calidad