2. CAPITULO II: EL INDIVIDUO EN LA ORGANIZACIN Introduccin Como son las organizaciones?

He aqu algunas descripciones de la vida dentro de las organizaciones, en boca de tres personas ubicadas en diferentes niveles de la organizacin. SOLDADOR DE PUNTO EN UNA PLANTA ENSAMBLADORA FORD Comienzo el automvil, las primeras soldaduras la pistola de soldar tiene un mango cuadrado, con un botn arriba para alto voltaje y uno abajo para bajo voltaje hacemos unos treinta y dos por coche, por unidad. Cuarenta y ocho unidades por hora, ocho horas al da. Treinta y dos por cuarenta y ocho, por ocho. Haga la cuenta. Ese es el nmero de veces que aprieto el botn Nunca para. Es una tras otra, tras otra No me gusta la presin, la intimidacin. Qu le parecera ir con alguien y decirle Quiero ir al sanitario? Si uno no le agrada al capataz, este le obligara a que se aguante, simplemente no le har caso Si, claro, hay alguien que esta siempre encima del capataz, presionndolo. Pero aun as el capataz siempre puede ir al sanitario, o ir a por una taza de caf. A l no lo castigan Cuando un hombre se convierte en capataz, tiene que olvidarse de que es un ser humano, en lo que toca a sentimientos. Uno ve a un tipo ah tirado, desangrndose. Y que? Esa lnea no puede parar. GERENTE DE PLANTA DE UNA PLANTA ENSAMBLADORA FORD Por lo regular, llego aqu a las siete Luego salgo al piso de la planta, a hacer mi recorrido Cambio mi itinerario para no estar en el mismo lugar siempre a la misma hora, para que ellos no puedan predecir mis movimientos. Lo peor que podra hacer es establecer un patrn tal como siempre sepan donde voy a estar. A cada rato me detengo a hablar con capataces o tipos a quienes se les paga por hora Tal vez vea una fuga de agua, y le digo al capataz: Ya llamaste a mantenimiento? No lo hago yo, dejo que l lo haga. Para cuando regreso a la oficina ya tengo tres o cuatro llamadas: Me puedes ayudar con esto? As es como uno se mantiene en contacto El comit operativo se rene por lo regular cada tercer da: mis gerentes de planta adjuntos; un gerente de operaciones, que trae a dos gerentes de produccin, un controlador, un gerente de ingeniera, un gerente de control de calidad; y un gerente de materiales. Esas son las ocho personas clave de la planta No se puede manejar un negocio sentado en una oficina porque se divorcia uno demasiado de la gente. La gente es la clave de toda la operacin. Si uno no esta en contacto con la gente da la impresin de creerse superior, de ser distante. Eso no funciona. EX PRESIDENTE DE UN CONGLOMERADO No conozco ninguna situacin en el mundo corporativo en la que un ejecutivo tenga total libertad en su empleo y la seguridad de conservarlo en todo momento El peligro inicia tan pronto como uno se convierte en gerente de distrito. Se tiene gente trabajando para uno y tambin un jefe arriba: hay presin por ambos lados. Esa presin aumenta con cada puesto que uno avanza. Les dir lo que es la presin. Por un lado esta la gente que trabaja para uno y que al mismo tiempo quiere ocupar ese mismo puesto. El tipo para el que uno trabaja esta aterrado de que uno lo vaya a hacer a un lado La inseguridad nunca termina. Uno se equivoca en una tarea; tiene miedo de perder un cliente grande; tiene miedo de que tantas cosas aparezcan en expediente de uno, de que sean puntos en contra. Uno siempre esta temiendo el gran error. Hay que ser cuidadosos al ir a las fiestas de la corporacin. La esposa, los hijos se tienen que portar correctamente. Hay que encajar en el molde. Hay que estar alerta. Cuando fui presidente de esta gran corporacin la corporacin especificaba con quien poda uno rozarse socialmente, y en que nivel El ejecutivo es un animal solitario en la selva que no tiene ni un solo amigo. No todo mundo experimenta estas situaciones en las organizaciones como lo hacen estas tres personas. No obstante, estas descripciones de la vida en las organizaciones tocan mucha de las

caractersticas ms problemticas de las organizaciones de negocios: la alienacin que sienten los trabajadores al efectuar tareas repetitivas; las sensaciones de opresin creadas por el ejercicio de la autoridad; las responsabilidades que recaen en los hombros de los gerentes; las tcticas del poder utilizadas por gerentes ansiosos de lograr lo que ambicionan en su carrera, las presin "es que los subordinados y los superiores sienten al tratar de efectuar su trabajo. Podramos aadir otros problemas a la lista: problemas de salud creados por condiciones de trabajo peligrosas, conflictos de inters creados por la lealtad de un empleado hacia otras causa, la ausencia de proceso ideal para los empleados no sindicalizados; la invasin de la intimidad por la legitima preocupacin de la gerencia de conocer sus propios trabajadores. La lista es interminable. En este capitulo exploraremos estos y otros problemas a los que da pie la vida dentro de las organizaciones de negocios. El capitulo esta dividido en tres partes principales. La primera parte inicia con una descripcin del modelo tradicional de la organizacin: la organizacin como estructura racional. En las secciones subsecuentes se tratan, primero, los deberes del patrn para con el empleado, tambin segn los define dicho modelo. La segunda parte principal del capitulo se dedica a describir una perspectiva mas reciente de la organizacin: la organizacin como estructura poltica: Las secciones de esta parte del capitulo tratan los dos problemas ticos principales a que da pie este anlisis poltico mas reciente de la compaa: derechos de los empleados y poltica dentro de las organizaciones. La tercera parte principal del capitulo trata una perspectiva muy reciente de la organizacin: la organizacin como red de relaciones personales centrada en el cuidado. Por necesidad, el tratamiento de esta tercera perspectiva, que es la mas reciente y apenas esta emergiendo, es mucho mas breve que las exposiciones anteriores, que han tenido una historia de desarrollo mucho mas larga. 2.1. LA ORGANIZACIN RACIONAL El modelo racional de una organizacin de negocios, que es el mas tradicional, define a la organizacin como una estructura de relaciones formales (definidas explcitamente y utilizadas abiertamente) diseadas para alcanzar alguna meta tcnica o econmica con el mximo de eficiencia. E.h. Schein ofrece una definicin compacta de una organizacin desde esta perspectiva. Si vemos de este modo a la organizacin, las realidades ms fundamentales de la organizacin son las jerarquas formales de autoridad identificadas en el organigrama que representa los distintos puestos oficiales y lneas de autoridad dentro de la organizacin. En la base de la organizacin esta el nivel operativo: los empleados y sus supervisores inmediatos que producen directamente los bienes y servicios que constituyen la produccin bsica de la organizacin. El empleo de soldador de punto de Ford a quien citamos al principio del capitulo se encuentra en este nivel. Arriba del nivel operativo de trabajadores hay niveles ascendentes de gerentes medios que dirigen las unidades que estn debajo de ellos y a su vez son dirigidos por quienes por quienes estn arriba en las lneas formales de autoridad ascendentes. El gerente de planta a quien citamos antes trabajaba dentro de estos niveles medios de la organizacin. En la cspide de la pirmide esta alta gerencia; el consejo de directores, el funcionario ejecutivo principal y su personal. El ex presidente a quien citamos antes habitaba en estos niveles superiores de la organizacin. El modelo racional de una organizacin supone que la mayor parte de la informacin se recaba en los niveles operativos de la organizacin, asciende a travs de los diversos niveles formales de gerencia, cada uno de los cuales agrupa la informacin, hasta llegar a la alta gerencia. Con base en esta informacin, la alta gerencia toma decisiones de poltica general y emite rdenes generales, que luego se transmiten hacia abajo a travs de la jerarqua formal, amplificndose

en cada nivel gerencial hasta llegar al nivel operativo en forma de instrucciones de trabajo detalladas. Estas decisiones de la alta gerencia supuestamente estn diseadas para lograr alguna meta econmica conocida y comn, como eficiencia, productividad, utilidades, rendimiento mximo de la inversin, etc. Las personas en la punta de la jerarqua de autoridad definen la meta y se supone que tienen el derecho legtimo de tomar esa decisin. Cul es el adhesivo que mantiene unidos a los diversos niveles de empleados y gerentes de la organizacin y que fija la posicin de cada persona dentro de las metas y la jerarqua formal de la organizacin? Los contratos El modelo concibe al empleado como agente que en libertad y a sabiendas convino en aceptar la autoridad formal de la organizacin y dedicarse a sus metas, a cambio de apoyo en forma de un salario y condiciones de trabajo justas. Estos convenios contractuales fijan slidamente a cada empleado dentro de la organizacin definiendo formalmente los deberes y el alcance de la autoridad de cada uno. En virtud de este convenio contractual, el empleado tiene la responsabilidad moral de obedecer a su patrn dentro de la dedicacin a las metas de la organizacin, y la organizacin, a su vez tiene la responsabilidad moral de proporcionar al empleado los apoyos econmicos que le prometi. Pues, como ya explicamos con detalle, cuando dos personas libremente y a sabiendas convienen en intercambiar bienes y servicios, cada parte del convenio adquiere una obligacin de cumplir con los trminos del contrato. La teora utilitarista proporciona apoyo adicional para la nocin de que el empleado tiene la obligacin de dedicarse lealmente a las metas de la compaa: los negocios no podran funcionar con eficiencia ni ser productivos si sus empleados no se dedicaran en cuerpo y alma a alcanzar las metas de su compaa. Si cada empleado estuviera en libertad de usar los recursos de la compaa para dedicarse a sus propios fines, el resultado seria un caos y la merma de la utilidad de todos. Las obligaciones ticas bsicas que emergen de estos aspectos racionales de la organizacin se centran en dos obligaciones morales reciprocas: (1) la obligacin del empleado de obedecer a sus superiores en la organizacin, de dedicarse a las metas de la organizacin y de evitar cualquier actividad que pudiera amenazar esas metas; y (2) la obligacin del patrn de proporcionar al empleado un salario justo y condiciones de trabajo justas. Se supone que todas estas obligaciones se definen a travs de las lneas formales de autoridad de la organizacin y de los contratos que especifican los deberes y las condiciones de trabajo del empleado. Examinaremos por turno estas dos obligaciones reciprocas. 2.2. LAS OBLIGACIONES RECIPROCAS DEL EMPEADO HACIA A COMPAA Desde la perspectiva racional de la compaa, el principal deber moral el empleado es trabajar para que la compaa alcance sus metas y evitar cualquier actividad que pudiese amenazar esas metas. Faltar a la tica seria bsicamente desviarse de dichas metas con el fin de promover los intereses propios en forma que, de ser ilcitas, se consideran como una forma de delito de empleado de confianza o delito de cuello blanco Por ejemplo, como administrador de las finanzas de la compaa, el gerente de finanzas recibe en fideicomiso sus fondos y tiene la obligacin de manejarlos de modo tal que el riesgo sea mnimo y, al mismo tiempo, produzcan una tasa de rendimiento apropiada para los accionistas de la compaa. Los gerentes financieros tienen esta obligacin contractual para con la compaa y sus inversionistas porque han convenido por contrato ofrecer a la compaa su mejor juicio y ejercer su autoridad nicamente en la consecucin de las metas de la compaa y no de su propio beneficio personal. Los gerentes financieros incumplen sus deberes contractuales para con la empresa si malversan fondos, si desperdician o derrochan fondos, si son negligentes en la preparacin de estados financieros o producen estados financieros, cuando generan informes falsos o engaosos, etctera.

Desde luego, estas perspectivas tradicionales de los deberes del empleado para con la compaa se han incorporado en la ley de agencia, es decir, la ley que especifica los deberes legales de los agentes (empleados) hacia sus principales. El replanteamiento de la ley de agencia, por ejemplo, dice en la seccin 385 que un agente esta sujeto al deber para con su principal de actuar exclusivamente en beneficio del principal, en todos los asuntos relacionados con su agencia; y la seccin prohbe al agente actuar en favor de personas cuyos intereses estn en conflicto con los del principal en cuestiones para las que se contrato al agente. En sntesis, el empleado debe dedicarse a las metas de la compaa y no deber hacer nada que entre en conflicto con esas metas, mientras este trabajando para la compaa. Hay varias formas en que el empleado podra fallar en su deber de dedicarse a las metas de la compaa: el empleado podra actuar en un conflicto de inters, o podra robar a ala compaa, o podra usar su puesto como palanca para extraer beneficios ilcitos de otros mediante extorcin o soborno comerciales. A continuacin examinaremos los aspectos ticos de todas estas tcticas. 2.2.1. Conflictos de Inters Los conflictos de inters en los negocios surgen cuando un empleado o funcionario de una compaa esta realizando una tarea en nombre e la compaa y tiene un inters privado en el resultado de la tarea que posiblemente vaya en contra de lo que mas conviene a la compaa, y que sea tan intenso que afecte, o seria razonable pensar que afecte, el juicio independiente que la compaa espera que el empleado ejercite en su favor. O bien, en trminos ms sencillos, surgen conflictos de inters cuando el autointers de empleados en puestos de confianza los lleva a desempear sus funciones de formas que podran no ser lo ms conveniente para la compaa. Por ejemplo, un funcionario de una corporacin se ve envuelto en un conflicto de inters si posee acciones de una de las compaas que estn presentando licitaciones para un contrato de construccin. Su inters en que el valor de las acciones aumente podra tentarlo a otorgar el contrato a la compaa constructora de la cual posee acciones, aunque no sea la que ofrece los mejores trminos a la corporacin para la cual trabaja. Los conflictos de inters no tienen que ser financieros. Por ejemplo, si mi nuera trabaja como vendedora de una compaa que fabrica el tipo de herramientas que mi compaa compra, me interesa que ella tenga xito podra sentirme motivado a comprar a su compaa, aunque otras empresas ofrezcan mejores condiciones. Tambin pueden surgir conflictos de inters cuando funcionarios o empleados de una compaa tienen otro empleo o son consultores de una compaa externa, con la cual su propia compaa tiene negocios o compite. Por ejemplo, el empleado de un banco podra verse envuelto en un conflicto de inters si acepta un trabajo ocasional para un banco competidor o un trabajo en una compaa aseguradora que arrienda el equipo o las instalaciones del banco del empleado. Como mnimo, la lealtad del empleado estara dividida entre servir a los intereses de las compaas competidoras. De forma similar, se creara un conflicto de inters si un contador que trabaja para una compaa de seguros tambin presta servicios de auditoria independientes a algunas de las empresas a las que su compaa asegura: el contador podra sentirse tentado a transmitir a la aseguradora informacin privada que el haya obtenido al auditar los libros de esas otras empresas. Los conflictos de inters pueden ser reales o potenciales. Ocurre un conflicto de inters real cuando una persona desempea realmente sus deberes de forma tal que perjudica a su compaa, y lo hace por inters personal. Ocurre un conflicto de inters potencial cuando la persona simplemente se siente motivada a tentada por su inters personal a actuar de una

forma que seria perjudicial para la compaa. Por ejemplo, en el primer caso citado, el funcionario de la corporacin solo esta envuelto en un conflicto de inters potencial, siempre que el hecho de poseer las acciones no lo predisponga en su juicio u otorgue el contrato a la compaa constructora que ofrezca a su patrn las mejores condiciones. El conflicto de inters se vuelve real si el inclina su juicio hacia la compaa constructora de la cual posee acciones y acta guiado por esa inclinacin. Si aceptamos el punto de vista de que los convenios imponen obligaciones morales, entonces los conflictos de inters reales van contra la tica, porque se oponen al contrato implcito que un trabajador acepta libremente cuando entra a trabajar para una empresa. Se contrata al personal administrativo de una compaa para que ejerza su juicio no predispuesto en el logro de las metas de la compaa. Al aceptar el puesto dentro de la empresa, el empleado celebra un contrato por el que se compromete a administrar los activos de la firma en congruencia con dichas metas, y a cambio toma el salario asociado al desempeo de esa tarea administrativa. El incumplimiento de esta relacin contractual viola los derechos y las obligaciones creadas por el contrato. Los conflictos de inters potenciales podran o no faltar a la tica, dependiendo de la probabilidad de que el juicio del empleado se vea afectado por el conflicto de inters, o parezca verse afectado. Es obvio que no existen reglas generales para determinar si los intereses privados en conflicto de un empleado son lo bastante importantes como para influir en su juicio: mucho depende de la psicologa personal y las intenciones del empleado, del puesto que l ocupa en la compaa y de la naturaleza de su trabajo, de que tanto podra ganar por la transaccin en cuestin, y del impacto que las acciones del empleado tendran sobre otros dentro y fuera de la compaa. A fin de evitarse problemas, muchas compaas especifican el monto de acciones de empresas proveedoras que la compaa permitir a sus empleados poseer, especifican las relaciones con competidoras, compradores o proveedores que los empleados de la compaa tienen prohibidas, y obligan a funcionarios clave a revelar todas sus inversiones financieras externas. Se pueden crear conflictos de inters por diversos tipos de situaciones y actividades distintas. Dos tipos de situaciones y actividades exigen atencin especial: los sobornos y regalos. Sobornos y extorcin comerciales Un soborno comercial es una gratificacin que una persona ajena a la compaa da u ofrece a un empleado, en el entendido de que cuando el empleado efectu operaciones a nombre de su propia compaa, favorecer a esa persona o a su compaa. La gratificacin podra consistir en dinero, bienes tangibles, una comisin confidencial de una parte de un pago oficial, un tratamiento preferente, o cualquier otra clase de beneficio. Un responsable de compras, por ejemplo, acepta un soborno cuando recibe dinero de un proveedor, quien se lo entrega con el fin de recibir un tratamiento preferente en las decisiones de compras del responsable de compras. Por otra parte, un empleado comete extorcin comercial si exige una gratificacin a personas ajenas a ala compaa como condicin para tratarlas favorablemente cuando realice operaciones a nombre de su compaa. Por ejemplo, un responsable de compras que solo compra a los vendedores que le proporcionan ciertos bienes o servicios esta cometiendo extorcin. La extorcin y la aceptacin de sobornos obviamente crean un conflicto de inters que viola la obligacin moral establecida por el contrato de trabajo del empleado: es decir, el deber de ejercer un juicio objetivo en la consecucin de las metas legtimamente establecidas del patrn. Regalos Aceptar regalos podra ser tico o no. Por ejemplo, el responsable de compras que acepta regalos del vendedor con el que trata, sin haberlos solicitado y sin convertirlos en una

condicin para tratar con el vendedor, podra estar actuando ticamente. Si el agente no otorga un tratamiento preferente a quienes les han hecho obsequios que acepto, y no se predispone en contra de quienes no le dan regalos, no se creara ningn conflicto de inters real. Sin embargo, podra existir un conflicto de inters potencial, y el acto podra fomentar una practica que en algunos casos se convierte en un conflicto de inters real o que podra afectar sutilmente la independencia del juicio de una persona. 2.2.2. Empleados que roban El empleado de una firma ha celebrado un convenio contractual por el que se compromete a aceptar solo ciertos beneficios especficos a cambio de su trabajo, y a utilizar los recursos y bienes de la firma solo en la consecucin de los objetivos legtimos de la empresa. Si un empleado se aduea de beneficios adicionales para si o usa recursos de la compaa para sus fines personales esta cometiendo un hurto, porque esta tomando o usando algo que pertenece a otro (el patrn) sin el consentimiento de su dueo. Los robos de los empleados a menudo son menores, como el hurto de herramientas pequeas. Suministros de oficina, o ropa. En el nivel gerencial, los hurtos menores a veces adoptan la forma de una manipulacin o relleno de la cuenta de los gastos aunque las cantidades en cuestin a veces son sustanciales. Otras formas de robo gerencial, que se califican como delitos de empleados de confianza o delitos de cuello blanco, son el desfalco, la malversacin de fondos, el fraude en el manejo de fideicomisos o suspensiones de pagos, y la falsificacin. Sin embargo, los aspectos ticos de estas formas de robo son relativamente claros. Algo que no es tan obvio es la tica de ciertos tipos modernos de robo, en los que estn envueltas diversas formas de informacin. Robo por computadora. Qu aspectos tcnicos tiene el hacer uso de una computadora para obtener acceso al banco de datos de una compaa, copiar los programas de computadora para obtener acceso al banco de datos de una compaa, usar o copiar sus datos computarizados, o usar la computadora de la compaa para fines propios? A menos que autoricen explcitamente o lo permitan las polticas formales o informales de la compaa, todas esas actividades son formas de robo que faltan a la tica, ya que todas implican tomar o usar propiedades que pertenecen a alguien ms, sin el consentimiento de su legtimo dueo. Desde luego, la informacin contenida en un banco de datos y los programas que proporciona una compaa no son una propiedad tangible, y el empleado que examina,, usa o copia tal informacin o programas podra no alterar en absoluto la informacin o los programas originales. No obstante, el examen, uso o copiado sin autorizacin de informacin o programas de computadora constituye hurto. Es un hurto porque la informacin reunida en un banco de datos de computadora por una compaa y lo programas de computadora creados o adquiridos por una compaa son propiedad de esa compaa. Secretos industriales. La informacin propia o secretos industriales consiste en informacin no publica relacionada con las actividades, tecnologas, planes futuros, polticas o expedientes propios de la compaa que, si es del conocimiento de sus competidores, afectara sensiblemente la capacidad de la compaa para competir comercialmente contra dichos competidores; que es propiedad de la compaa (aunque no este patentada ni protegida por los derechos de autor), porque fue creada por la compaa para su uso privado empleando recursos de su propiedad o porque la compaa la adquiri de otros para su uso privado, con sus propios fondos; y que la compaa indica, a travs de directrices explicitas, medidas de seguridad o convenios contractuales con los empleados, que no quiere que nadie ajeno a la compaa posea. Por ejemplo, si una compaa, utilizando sus propios recursos de ingeniera y de laboratorio,

desarrolla un proceso secreto para fabricar disquetes de computadora que puedan almacenar ms datos que los discos de todas las dems compaas, y toma medidas explicitas para asegurarse de que nadie ms conozca el proceso, la informacin detallada acerca de ese proceso constituye un secreto industrial. De forma similar, las listas de proveedores o de clientes, los resultados de investigaciones, formulas, programas de computadora, datos de computadora, planes de marketing y produccin, y cualquier otra informacin desarrollada por una compaa para su propio uso privado, utilizando sus propios recursos, puede constituir secreto industrial. Puesto que los empleados, sobre todo los que participan en las actividades de investigacin y desarrollo de la compaa, a menudo tienen acceso a los secretos industriales que la compaa debe confiarles para poder operar, suelen tener la oportunidad de utilizar tales secretos para provecho propio negociando con los competidores. Semejante uso de los secretos industriales por parte de los empleados falta a la tica porque se esta usando la propiedad de otro agente para un propsito no aprobado por ese otro agente, y porque el empleado ha celebrado un contrato implcito por el que se compromete a no usar los recursos de la compaa para fines no autorizados por esta. Sin embargo, las habilidades que un empleado adquiere al trabajar para una compaa no cuentan como secretos industriales porque estos consisten en informacin y no en habilidades. Las habilidades que un empleado desarrolla se consideran parte de su propia persona y no son propiedad de un patrn, como sucede con la informacin propia. Lamentablemente, no siempre es fcil distinguir entre las habilidades y los secretos industriales. Algunas compaas han tratado de evitar los problemas de los secretos industriales pidiendo a sus empleados que firmen contratos por los que se comprometen a no trabajar para un competidor durante uno o dos aos despus de salir de la compaa, pero los tribunales generalmente han rechazado la validez de tales contratos. Otras compaas han manejado estos problemas conviniendo en proporcionar a los empleados que dejan la compaa una remuneracin continuada o beneficios de retiro futuros, a cambio de que no revelen informacin propia de la compaa. La cuestin tica del abuso de informacin propia ha adquirido mucha mayor prominencia en la ultima dcada, a medida que nuevas tecnologas de informacin han convertido la informacin en un activo cada vez mas valioso al que los empleados tienen acceso con regularidad. Al desarrollarse las tecnologas de informacin, la importancia de este asunto seguir creciendo. Antes de dejar el tema de a informacin propia, vale la pena recordar que los derechos de propiedad de una compaa sobre tal informacin no son ilimitados. En particular, esos derechos estn limitados por los derechos de otros agentes, como los derechos de empleados a conocer los riesgos para la salud asociados a su trabajo. El derecho de una compaa a mantener secreta su informacin no es absoluto, sino que debe equilibrarse con los derechos legtimos de otros. 2.2.3. Abuso de informacin privilegiada Por principio de cuentas, podemos definir el abuso de informacin privilegiada como el acto de comprar y vender las acciones de una compaa con base en informacin confidencial acera de ella. La informacin privilegiada es informacin confidencial o propia acerca de una compaa y que no esta disponible para el publico general que no pertenece a ella, pero que tendra un impacto sustancial o importante en el precio de las acciones de la compaa.

El abuso de informacin privilegiada esta prohibido por la ley, durante la ltima dcada un gran nmero de corredores de bolsa, banqueros y gerentes han sido procesados legalmente por ese delito. El abuso de informacin privilegiada tambin falta a la tica, no simplemente porque la ley lo prohba, sino porque, segn se afirma, la persona que aprovecha la informacin privilegiada en realidad esta robando la informacin y as obtiene una ventaja injusta sobre los miembros del pblico en general. Sin embargo, varias personas han argumentado que la compraventa de acciones usando informacin privilegiada en realidad beneficia a la sociedad y que, por razones utilitarias, no debe prohibirse sino fomentarse. En primer lugar, se dice, el poseedor de la informacin privilegiada y sus amigos llevan su informacin al mercado accionario y, al comprar y vender acciones con base en esa informacin, hacen que suba (o baje) el precio de las acciones, de modo que refleje el verdadero valor subyacente de las acciones. Los expertos en el mercado accionario nos dicen que la bolsa funciona con mxima eficiencia cuando el precio de mercado de las acciones de cada compaa es igual al valor subyacente de las acciones determinado por la informacin disponible. Cuando los poseedores de informacin privilegiada operan acciones por sus operaciones mismas, lo que estn haciendo en efecto es llevar su informacin al mercado, y con sus operaciones comunican a los dems la informacin que tienen acerca del valor real de esas acciones. As pues, el uso de informacin privilegiada presta el valioso servicio de poner esa informacin a disposicin del mercado accionario, asegurando as que el valor de mercado de las acciones refleje con mayor fidelidad su valor subyacente, y haciendo as al mercado ms eficiente. Un segundo argumento es que el uso de informacin privilegiada no perjudica a nadie. Los crticos del uso de informacin privilegiada para operar acciones a veces dicen que la persona que posee la informacin privilegiada daa a las personas que inocentemente le venden sus acciones, sin darse cuente de que el comprador saben que sus acciones valen mas de lo que esta pagando por ellas. Sin embargo, quienes defienden la tica de esta prctica sealan que cuando la gente vende sus acciones es porque necesita o quiere el dinero en ese momento. Y, sea que las vendan al poseedor de la informacin privilegiada o a un tercero, obtendrn el precio d mercado vigente de esas acciones. Claro que despus, cuando la informacin privilegiada se haga publica, ellos se arrepentirn de haber vendido, porque el valor de las acciones que vendieron habr subido, pero en el momento en que queran vender sus acciones no hubieran recibido mas por ellas de otros que lo que recibieron del poseedor de la informacin privilegiada. Adems, alegan los defensores de esta prctica, cuando los poseedores de informacin privilegiada comienzan a comprar acciones con base en lo que saben, el precio de las acciones comienza a subir gradualmente. Esto implica que la gente que necesita vender sus acciones comienza a subir gradualmente. Esto implica que la gente que necesita vender sus acciones durante ese periodo de precios en ascenso recibir mas por ellos que lo que habra recibido si el poseedor de la informacin privilegiada no hubiera intervenido haciendo subir el precio. Por lo tanto, el poseedor de la informacin privilegiada no solo no perjudica a quienes les venden sus acciones en un principio, sino que adems beneficia a quienes le venden sus acciones, o los venden a otros, posteriormente. Un tercer argumento de quienes afirman que esta practica falta a la tica es que no es cierto que nadie salga perjudicado por el abuso de la informacin privilegiada. Estudios tanto empricos como tericos han revelados que esta practica tiene dos efectos sobre el mercado accionario que son perjudiciales para todos los participantes en el mercado y para la sociedad en general. En primer lugar, el abuso de informacin privilegiada tiende a reducir el tamao del mercado, y esto perjudica a todo el mundo. Todos saben que el operador privilegiado tiene una ventaja sobre los dems, as que cuanto mas sospeche la gente que se esta usando informacin privilegiada en el mercado, mas tendern a abandonar el mercado y mas se

reducir este. Y la reduccin en el tamao del mercado tendr varios efectos adversos, que incluyen una baja en la liquidez de las acciones porque es ms difcil encontrar personas dispuestas a comprarlas o venderlas; un aumento en la variabilidad de los precios de los acciones porque variaciones pequeas tendrn efectos relativamente mayores sobre el mercado reducido; una baja en la capacidad del mercado para dispersar el riesgo porque hay menos participantes entre las cuales repartirlos; una baja en la eficiencia del mercado por la reduccin en el numero de compradores y vendedores, y una baja en las ganancias que pueden obtener los operadores a causa de la disminucin del numero de operaciones disponibles. As pues, hay razones de peso que apoyan el punto de vista de que la compraventa de acciones con base en informacin privilegiada falta a la tica porque viola los derechos de las personas, se basa en una ventaja de informacin injusta, y merma la utilidad general de la sociedad. En pocas palabras, esta practica viola nuestras normas de derechos, justicia y utilidad. No obstante, la cuestin se sigue debatiendo acaloradamente y todava no se ha llegado a un consejo al respecto. Las leyes respecto al abuso de informacin privilegiada, en cambio, si estn bien establecidas, aunque su alcance exacto todava no queda perfectamente claro. 2.3. LAS OBLIGACIONES DE LA COMPAA PARA CON EL EMPLEADO La obligacin moral bsica que el patrn tiene hacia sus empleados, segn la perspectiva racional de la compaa, es proporcionarles la comprensin que libremente y a sabiendas convinieron en recibir a cambio de sus servicios. Esta obligacin tiene dos aspectos principales: lo justo de los salarios y lo justo de las condiciones de trabajo son aspectos de la compensacin que los empleados reciben por sus servicios, y ambos estn relacionados con la cuestin de si el empleado convino o no en tomar el empleo libremente y a sabiendas. Si se forzara a un trabajador a aceptar un empleo con un salario inadecuado o con condiciones insatisfactorias, el contrato laboral seria injusto. 2.3.1. Salario Desde el punto de vista del empleado, los salarios son el principal medio para satisfacer sus necesidades econmicas bsicas y las de su familia. Desde el punto de vista del patrn, los salarios son un costo de produccin que debe mantenerse bajo para que el precio del producto no lo deje fuera del mercado. Por tanto, todo patrn enfrenta el dilema de fijar salarios justos: Cmo puede establecerse un equilibrio justo entre los intereses de empleador, de minimizar los costos y los intereses de los trabajadores, de ganar suficiente para que el y su familia puedan tener una vida decente? Por desgracia, no existe una formula sencilla para determinar un salario justo. La justicia de los salarios depende en parte de los apoyos pblicos que la sociedad ofrece al trabajador, de la libertad de los mercados laborales, de la aportacin del trabajador, de las necesidades del trabajador y de la posicin competitiva de la compaa. Aunque no hay manera de determinar el salario justo con precisin matemtica, al menos podemos identificar varios factores que se deben tomar en cuenta al determinar los sueldos y salarios. 1. El salario vigente en la industria y el rea. Aunque los mercados laborales de una industria o un rea pueden estar sometidos a manipulaciones o distorsiones, en general proporcionan indicadores aunque sea burdos de los salarios justos, si es que son competitivos y si suponemos que los mercados competitivos son justos.

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6.

Las capacidades de las compaas. En general, cuanto mas altas sean las utilidades de una compaa, mas puede y debe pagar a sus trabajadores, y cuanto mas pequeas sean sus utilidades, menos podr pagar. Aprovechar mano de obra barata en mercados cautivos cuando una compaa bien puede pagar los salarios ms altos es explotacin. La naturaleza del trabajo. Los empleos que implican mayores riesgos para la salud, que ofrecen menos seguridad, que requieren mayor capacitacin o experiencia, que imponen cargar fsicas o emocionales ms pesadas, o que requieren un gran esfuerzo deben tener niveles ms altos de compensacin. Leyes de salarios mnimos. Los salarios mnimos requeridos por ley establecen un lmite inferior para los salarios. En casi todas las circunstancias, salarios por debajo de este nivel son injustos. Relacin con otros salarios. Para que la estructura salarial dentro de una organizacin se justa, trabajadores que efecten labores ms o menos similares debe recibir salarios aproximadamente iguales. La equidad de las negociaciones salariales. Los sueldos y salarios que son resultado de negociaciones no libres en las que una parte usa fraude, poder, ignorancia, engao o ira para salirse con la suya, casi nunca son justos.

2.3.2. Condiciones de trabajo: salud y seguridad Cada ao mueren ms de 5000 trabajadores y ms de 3, 000,000 sufren lesiones graves como resultado de accidentes de trabajo. El 10% de la fuerza de trabajo sufre una lesin o enfermedad relacionada con el trabajo cada ao, lo que representa una perdida de 31 millones de das de trabajo al ao. Las enfermedades ocupacionales diferidas, por la exposicin a peligros qumicos y fsicos, causan la muerte a muchos ms. Los costos anuales de los decesos y lesiones sufridos por los trabajadores se estimaron en $119 000 millones de dlares en 1995. Los peligros del lugar del trabajo incluyen no solo las categoras mas obvias de lesiones mecnicas, electrocucin y quemaduras, sino tambin calor y fros extremos, maquinaria ruidosa, polvo de piedra, polvo de fibras textiles, vapores qumicos, mercurio, plomo, berilio, arsnico, sustancias corrosivas, venenos, irritantes de la piel y radiacin. Una descripcin de las lesiones ocupacionales, hecha por el gobierno, es desalentadora. En 1970 el Congreso aprob la ley de Seguridad y Salud Ocupacional y creo la Occupational Safety and Health Administration (OSHA)para garantizar en la medida de lo posible que todo trabajador de la nacin trabaje en condiciones seguras y saludables. Lamentablemente, desde su nacimiento la OSHA se vio envuelta en controversias. No obstante, a pesar de las severas crticas que ha recibido, el reducido nmero de inspectores de campo y las a menudo ineficientes formas de regulacin, la existencia de la OSHA a propiciado que muchas compaas instituyan sus propios programas de seguridad. Un sondeo revelo que el 36% de las compaas estudiadas haba implementado programas de seguridad por causa de la OSHA, mientras que el 72% dijo que la existencia de la OSHA haba influido en sus esfuerzos por mejorar la seguridad. Aunque ahora se esta prestando mas atencin a la seguridad de los trabajadores, no todas las tasas de accidentes ocupacionales han estado bajando. Entre 1960 y 1993, el numero de trabajadores que murieron en el empleo bajo drsticamente, de 21 decesos por 100,000 trabajadores a 8 decesos por 100,000. Sin embargo, el numero de lesiones incapacitantes aumento de 2.0 millones en 1960 a 3.2 millones de 1993. Desde luego, el riesgo es un componente inevitable de muchas ocupaciones. Un piloto de carreras, un artista circense, un vaquero de rodeo, todos ellos aceptan ciertos peligros como parte de su trabajo. En tanto se les compense plenamente por asumir esos riesgos y ellos

decidan libremente y a sabiendas aceptar el riesgo a cambio de la mayor compensacin, podemos suponer que su patrn ha actuado ticamente. El problema bsico, empero, es que en muchas ocupaciones peligrosas no se dan esas condiciones. 1. Los salarios no ofrecen un nivel de compensacin proporcional a los riesgos de un empleo cuando los mercados laborales de una industria no son competitivos, o cuando los mercados no registran los riesgos porque estos todava no se conocen. En algunas reas mineras rurales, por ejemplo, una sola compaa minera podra monopolizar los empleos. Los riesgos para la salud que implica la extraccin de cierto mineral podran revelarse solo despus de muchos aos. En tales casos, los salarios no compensan plenamente los riesgos. 2. Los trabajadores podran aceptar riesgos sin saberlo porque no tienen suficiente acceso a la informacin acerca de esos riesgos. Por ejemplo, reunir informacin acerca de los riesgos de manejar ciertas sustancias qumicas requiere mucho tiempo, esfuerzo y dinero. Para trabajadores que actan individualmente el costo de recabar la informacin que necesitan para evaluar los riesgos que aceptan podra ser excesivo. 3. Los trabajadores podran aceptar riesgos conocidos por desesperacin al carecer de la movilidad necesaria para ingresas en industrias menos riesgosas o porque no poseen informacin acerca de las alternativas que tienen. Por ejemplo. Los mineros de carbn de bajos ingresos podran conocer los peligros inherentes a la extraccin de la hulla, pero dado que carecen de los recursos necesarios para trasladarse a otra rea, podran verse obligados a escoger entre trabajar en una mina de carbn o morirse de hambre. Cuando se da cualquiera de estas tres situaciones, el contrato entre el patrn y el empleado deja de ser justo; en tales casos el patrn tiene la obligacin de tomar medidas para asegurar que no se est manipulando injustamente al trabajador para aceptar un riesgo a ciegas, a fuerza o sin una compensacin apropiada. En particular: 1. Los patrones deben ofrecer salarios que reflejen la prima por riesgo vigente en otros mercados laborales similares pero competitivos. 2. A fin de asegurar a sus trabajadores contra peligros desconocidos, el patrn debe proporcionarles programas de seguro medico apropiados. 3. Los patrones deben recabar informacin acerca de los peligros para la salud que acompaan a un trabajo dado, y proporcionar toda esa informacin a los trabajadores. 2.3.3. Condiciones de trabajo: Satisfaccin en el empleo Las partes racionales de la organizacin valoran mucho la eficiencia: todos los trabajos, todas las tareas, deben disearse pensando en alcanzar las metas de la organizacin de la forma mas eficiente posible. Si la eficiencia se logra mediante especializacin, los aspectos racionales de las organizaciones tienden a incluir empleos altamente especializados. Los empleos se pueden especializar en dos dimensiones. La especializacin puede ser horizontal, restringiendo a la gama de tareas distintas que el empleo abarca e incrementando la repeticin de esta gama limitada de tareas. La especializacin en el empleo es mas obvia en los niveles operativos de las organizaciones. Los trabajos de lnea de ensamble por lo regular consisten en tareas simples, repetitivas,

supervisadas de cerca. Los trabajos de oficina de bajo nivel tambin suelen ser fragmentados, repetitivos, tediosos, y vigilados de cerca. Una especializacin excesiva en el empleo es indeseable por otras razones, adems de que representa una carga injusta para los trabajadores; hay muchos indicios de que no contribuye a la eficiencia. Los hallazgos de investigaciones han demostrado que existe vinculo entre la productividad de los trabajadores y programas que mejoran la calidad de la vida laboral de los trabajadores hacindoles que participen mas en diversas tareas y tengan un mayor control sobre ellas. Cmo deberan resolverse estos problemas de insatisfaccin en el empleo y dao menta? Hace unos cuantos aos, Hackman, Oldham, Jansen y Purdy argumentaron que hay tres determinantes de la satisfaccin en el empleo: Sentido percibido. El individuo debe ver su trabajo como algo que vale la pena o es importante segn algn sistema de valores que el acepte. Responsabilidad percibida. El individuo debe creer que es personalmente responsable por el resultado de su labor. Conocimiento de resultados. El individuo debe determinar, con cierta regularidad, si los resultados de su trabajo son o no satisfactorios. Los autores afirman que si quieren influir en estas tres determinantes, los empleos se deben expandir en cinco dimensiones: 1. Variedad de Habilidades es el grado en que un empleo exige al trabajador realizar actividades que desafan sus habilidades y conocimientos. 2. Identidad de tarea el grado en que el empleo requiere completar un trabajo entero e identificable, efectuar un trabajo de principio a fin, como resultado visible. 3. Importancia de una tarea el grado en que el empleo tiene un impacto sustancial y perceptible en la vida de toras personas, sea dentro de la organizacin inmediata o en el mudo en general. 4. Autonoma el grado en que el empleo proporciona al trabajador libertad, independencia y discrecin para programar el trabajo y determinar como lo realizara. 5. Retroalimentacin el grado en que un trabajador, al realizar las actividades laborales que el empleo requiere, obtiene informacin acerca la eficacia de su esfuerzo. En sntesis, la solucin para la insatisfaccin en el empleo es una ampliacin perceptible de los trabajos estrechamente especializados que dan pie a la insatisfaccin: ampliar el empleo horizontalmente asignado a los empleados una variedad ms amplia de tareas, y dando al trabajo mayor oportunidad vertical permitindole tener un control mas perceptible sobre dichas tareas. Por ejemplo, los empleos se pueden ampliar horizontalmente sustituyendo a trabajadores individuales que realizan tareas sencillas repetitivas por equipos de tres o cuatro que en conjunto tienen la responsabilidad de armar cierto numero de maquinas. Tales trabajos de equipo se pueden ampliar verticalmente delegando al equipo la responsabilidad de determinar el trabajo que realizaran, las pausas que tendrn y los procedimientos de inspeccin. 2.4. LA ORGANIZACION POLITICA A cualquiera que ha trabajado dentro de una organizacin grande, la eficiente estructura orientada hacia metas que el modelo racional de la organizacin atribuye a las empresas parecer un poco incompleta, si no es que totalmente irreal. Aunque gran parte del comportamiento dentro de las organizaciones se ajusta al panorama ordenado que delinea el

modelo racional, una buena parte de este comportamiento ni esta orientado metas ni es eficiente, y a veces ni siquiera es racional. Los empleados de las organizaciones a menudo se ven envueltos en intrigas, en luchas constantes por los recursos de la organizacin, en rias entre grupsculos, en un tratamiento arbitrario por parte de los superiores, en rebatias por subir de categoras, en controversias acerca de lo que son o deberan ser las verdaderas metas de la organizacin, y en desacuerdos respecto a las estrategias para alcanzar las metas. Tales conductas no parecen encajar con el patrn ordenado de la dedicacin racional a las metas de la organizacin. Para entender estas conductas y los problemas ticos a los que dan pie debemos recurrir a un segundo modelo de la compaa, uno que se concentra menos en sus aspectos racionales y mas en sus caractersticas polticas: el modelo poltico de la organizacin. El anlisis poltico de la organizacin que bosquejaremos ahora es una forma mas reciente de ver a las organizaciones de desarrollo que el anlisis racional. A diferencia del modelo racional, el modelo poltico de la organizacin no examina nicamente las lneas formales de autoridad y comunicacin dentro de una organizacin, ni supone que toda conducta dentro de la organizacin esta diseada racionalmente para lograr una meta econmica objetiva dada, como rentabilidad o productividad. Ms bien, el modelo poltico de la organizacin ve a esta como un sistema de coaliciones de poder en competencia y de lneas de influencia y comunicacin formales e informales que salen radialmente de dichas coaliciones. En lugar de la ordenada jerarqua del modelo racional, el modelo poltico postula una red ms enmaraada y compleja de relaciones de poder agrupadas y canales de comunicacin que se entrecruzan. En el modelo poltico de la organizacin, se considera que los individuos se agrupan para formar coaliciones que luego compiten entre si por recursos, beneficios e influencia. Por tanto, las metas de la organizacin son las establecidas por la coalicin que histricamente ha sido las mas poderosa o dominante. Las metas no las fija la autoridad legitima, sino que se negocian entre coaliciones ms o menos poderosas. Segn este modelo, la realidad fundamental de la organizacin no es la autoridad formal ni las relaciones contractuales, sino el poder: la capacidad del individuo (o grupo de individuos) para modificar la conducta de otros de la forma deseada sin que la conducta propia sea modificada de formas no deseada. 2.5. DERECHOS DE LOS EMPLEADOS Quienes observan a las corporaciones han sealado una y otra vez que el poder de la gerencia corporativa moderna se parece mucho al de un gobierno. Los gobiernos se definen en trminos de cuatro caractersticas: (1) un cuerpo de funcionarios centralizados que toman de decisiones y que (2) cuentan con el poder y la autoridad reconocidos para hacer que sus subordinados (ciudadanos) respeten sus decisiones; estos funcionarios (3) toman decisiones que determinan la distribucin publica de los recursos, beneficios y cargas sociales entre sus subordinados y (4) monopolizan el poder al que estn sujetos sus subordinados. Algunos observadores han afirmado que estas mismas cuatro caractersticas describen las jerarquas gerenciales que dirigen las grandes corporaciones: (1) al igual que un gobierno municipal, estatal o federal, los altos gerentes de una corporacin constituyen un cuerpo centralizado que toma decisiones; (2) estos gerentes esgrimen un poder y una autoridad legalmente reconocidos sobre sus empleados, poder que se basa en su capacidad para despedir, bajar de categora o promover a empleados, y autoridad que se basa en la ley de agencia que esta pronta para reconocer y hacer cumplir las decisiones gerenciales; (3) las decisiones de los gerentes determinan la distribucin del ingreso, el estatus y la libertad entre los integrantes de la corporacin; y (4) a travs de la palanca econmica que poseen, los gerentes de corporaciones grandes en efecto comparten el monopolio del poder que tienen los gobiernos polticos.

Varios observadores han sostenido que estas analogas entre los gobiernos y las gerencias demuestran que el poder que los gerentes tienen sobre sus empleados es cabalmente comparable al que los funcionarios de un gobierno tienen sobre sus ciudadanos. Por tanto, si existen lmites morales para el poder que los funcionarios de un gobierno pueden ejercer legtimamente sobre sus ciudadanos, existirn limites similares que limiten el poder de los gerentes. En particular, dicen estos autores, as como el poder del gobierno debe respetar los derechos civiles de los ciudadanos, el poder de los gerentes debe respetar los derechos morales de los empleados. En que consisten esos derechos de los empleados? Los derechos morales de los empleados serian similares a los derechos civiles de los ciudadanos: el derecho a la intimidad, el derecho de consentimiento, el derecho a expresarse libremente, etctera. 2.5.1. El derecho a la intimidad. En trminos amplios, el derecho a la intimidad es el derecho a que lo dejen a uno en paz. Sin embargo, aqu no trataremos esta caracterizacin amplia del derecho a la intimidad, sino que nos concentraremos en la intimidad como el derecho que tiene una persona a que otros no se inmiscuyan ni espen en su vida privada. En este sentido mas estrecho, el derecho a la intimidad se puede definir como el derecho que tienen las personas a determinar el tipo y el alcance de la informacin que revelan acerca de si mismas. El derecho del empleado a la intimidad se ha vuelto especialmente vulnerable con el desarrollo de varias tecnologas recientes. Los empleados que usan telfonos y computadoras pueden ser vigilados legalmente por su patrn, quien podra querer verificar con que rapidez estn trabajando, si estn realizando actividades personales o relacionadas con el negocio, o simplemente que estn haciendo. Los detectores de mentiras, aunque en general estn prohibidos por ley federal en la mayor parte de las industrias, se permiten durante investigaciones internas cuando hay sospechas de robos por empleados o prdidas econmicas, y tambin en varias industrias exentas. Los mtodos computarizados para obtener, almacenar, recuperar, compaginar y comunicar informacin han permitido a los patrones recopilar y conservar informacin personal acerca de sus empleados, como los expedientes mdicos de la compaa, historial crediticio, antecedentes delictivos y penales. Las pruebas genticas, aunque todava no son de uso generalizado entre las compaas, ya permiten s los patrones detectar en un empleado cerca de cincuenta rasgos genticos que indican que el empleado tiene una probabilidad mayor que la normal de padecer ciertas enfermedades o de ser afectados por ciertas toxinas del lugar de trabajo o peligros ocupacionales. Estas innovaciones no solo han hecho ms vulnerable la intimidad de las personas, sino que han aparecido en un momento en que los gerentes tienen un inters especial en saber ms acerca de sus empleados. Los adelantos en psicologa industrial han demostrado la existencia de vnculos entre la vida privada o los rasgos de la personalidad de un empleado y el desempeo y la productividad en el empleo. Es, pues, evidente que nuestro inters en la intimidad es lo bastante importante como para que se le reconozca como un derecho. Sin embargo, este derecho se debe equilibrar frente a los derechos y necesidades de otros individuos. En particular, los patrones a veces tienen un derecho legtimo de indagar sobre las actividades de sus empleados o prospectos de empleados. Por ejemplo, se justifica que un patrn quiera saber que experiencia laboral anterior ha tenido un candidato y se si desempeo satisfactoriamente o no en sus empleos anteriores. Tambin podra justificarse que un patrn quiera identificar a los culpables cuando la compaa es victima de hurtos por parte de empleados, y someter a los empleados a vigilancia en el empleo, a fin de descubrir el origen de los robos. Cmo deben equilibrarse estos derechos, frente al derecho a la intimidad? Debemos considerar tres elementos al

recabar informacin que podra amenazar el derecho de un empleado a su intimidad: pertinencia, consentimiento y mtodo. Pertinencia. El patrn debe limitar su indagacin de los asuntos del empleado a las reas que tienen que ver directamente con el asunto de que se trata. Aunque los patrones tienen el derecho de conocer a la persona que estn empelando y saber como se esta desempeando el empleado, no se justifica que investiguen aras de la vida del empleado que no afecten directa y gravemente el desempeo del trabajador en su empleo. Consentimiento. Se debe dar a los empleados a oportunidad de que otorguen o nieguen su consentimiento antes de que se investiguen los aspectos privados de su vida. Solo se justifica que la compaa indague sobre la vida privada del empleado si este tiene bien claro que se esta efectuando la investigacin y consiente explcitamente en ello como parte del empleo, o esta en libertad de rechazar el empleo. Mtodos. El patrn debe distinguir entre los mtodos de investigacin que son ordinarios y razonables y los que no son ordinarios ni razonables. Los mtodos ordinarios incluyen las actividades supervisoras que normalmente sirven para controlar el trabajo de los empleados. Los mtodos extraordinarios incluyen dispositivos como micrfonos o cmaras ocultas, intervenciones telefnicas, pruebas con detector de mentiras. Los mtodos extraordinarios no son razonables ni justificados si las circunstancias no son en si extraordinarias. 2.5.2. Libertad de conciencia Durante el desempeo de su trabajo, un empleado podra descubrir que una corporacin esta haciendo algo que, en su opinin, lesiona a la sociedad. De hecho, quienes trabajan dentro de una corporacin suelen ser los primeros en enterarse de que su compaa esta vendiendo productos inseguros, contaminando el entorno, suprimiendo informacin mdica o violando la ley. Los empleados que tienen un sentido de responsabilidad social y se dan cuenta de que su compaa esta daando la sociedad, de alguna manera sienten por lo comn la obligacin de tratar de que la compaa suspenda sus actividades perjudiciales y para ello menudo hacen a sus superiores conocedores del problema. Por desgracia, si la gerencia interna de la compaa se niega a hace algo al respecto, el empleado actualmente no dispone de muchas otras opciones legales. Si, despus de ser ignorado por la compaa, el empleado tiene la temeridad de enterar del problema a una dependencia del gobierno o, lo que es peor, revelar las actividades de la compaa a un medio publico, la compaa tiene el derecho legal de castigar al empleado despidindolo. Adems, si el asunto es lo bastante grave, la compaa puede reforzar este castigo asentando el incidente el expediente del empleado y, en casos extremos, encargndose de que otras compaas de la industria no contraten al empleado. Varios autores han argumentado que en realidad esto es una violacin del derecho que tiene un individuo a la libertad de conciencia. La razn es que se esta obligando al individuo a cooperar en una actividad que viola las creencias morales personales del individuo. En que se basa este derecho? El derecho a la libertad de conciencia se deriva del inters que tienen los individuos a respetar sus convicciones religiosas o morales. Los individuos que tienen convicciones religiosas o morales por lo regular las ven como absolutamente obligatorias y solo pueden transgredirlas pagando un costo psicolgico enorme. El derecho a la libertad de

conciencia protege este inters exigiendo que no se obligue a los individuos a cooperar en actividades que sinceramente consideran incorrectas. Sin embrago, estos argumentos todava no han tenido un impacto sustancial sobre la ley, que en general todava refuerza la obligacin del empleado de mantener su lealtad hacia el negocio de su patrn y la confidencialidad de dicho negocio. Al no haber protecciones legales del derecho a la libertad de conciencia del empleado, algunos autores han apoyado la prctica de hacer una denuncia o hacer sonar la campana. 2.5.3. Denuncia de actividades impropias Una denuncia es un intento de un miembro de un ex miembro de una organizacin de revelar faltas cometidas en o por la organizacin. Las denuncias pueden ser internas o externas. Si las faltas solo se informan a personas situadas en niveles ms altos de la organizacin, se trata de una denuncia interna. Si las faltas se informan a los individuos u organismos externos, como dependencias del gobierno, diarios o grupos de inters publico, se dice que la denuncia es externa. A veces se argumenta que las denuncias externas siempre son incorrectas con base en que los empleados tienen una obligacin contractual de ser leales hacia su patrn, mantener la confidencialidad de todos los aspectos del negocio y dedicarse en cuerpo y alma a los intereses del patrn. En particular, el derecho de un empleado a expresarse libremente esta limitado por los derechos del patrn y de otras partes. A causa del contrato de empleo, el patrn tiene el derecho de que sus empleados mantengan en secreto asuntos propios de la empresa, y el derecho de que su empleado se dedique a los intereses de la empresa, siempre que con ellos no se le obligue a actuar de manera inmoral. As pues, las denuncias externas solo se pueden justificar si se han intentado otros medios-como una denuncia interna-, y solo si el dao que se quiere prevenir es mucho mas grave que el dao que sufrirn otras partes. En sntesis, una denuncia externa se justifica si: 1. Existen pruebas claras, fundamentadas y razonablemente completas de que la organizacin esta realizando alguna actividad que esta perjudicando o va a perjudicar gravemente a otras partes. 2. Se ha intentado hasta donde es razonable prevenir el dao mediante una denuncia interna, pero se ha fracasado en el intento. 3. Es razonablemente seguro que una denuncia externa prevendr los daos. 4. La falta es lo bastante grave como para justificar los daos que la denuncia externa probablemente infligir en uno mismo, su familia y otras partes. 2.5.4. El derecho a participar y direccin anticipatoria Una tradicin poltica democrtica ha sostenido desde hace mucho tiempo que el gobierno no debe estar sujeto al consentimiento de los gobiernos porque los individuos tienen derecho a la libertad y ese derecho implica que tienen el derecho a participar en las decisiones polticas que les afectan. As pues, dentro de una democracia la toma de decisiones generalmente tiene dos caractersticas: (1) las decisiones que afectan al grupo son tomadas por la mayora de sus miembros y (2) las decisiones se toman despus de una discusin plena, libre y abierta. O bien todos los miembros del grupo participan en estos procesos de toma de decisiones o lo hacen a travs de representantes electos.

Varios autores han propuesto que estos ideales de la democracia tambin deben encarnarse en las organizaciones de negocios. Algunos han argumentado que permitir al empleado individual dentro de la organizacin participar en los procesos de toma de decisiones de la organizacin es un imperativo tico. Como primer paso hacia semejante democracia, algunos han sugerido que, si bien las decisiones que afectan a los trabajadores no deben ser tomadas por los trabajadores, si deberan tomarse solo despus de discutirlas de forma plena, libre y abierta con los trabajadores. Esto implicara una comunicacin abierta entre los trabajadores y sus supervisores, y el establecimiento de un ambiente que fomente la consulta con los trabajadores. Se permitir a los empleados expresar libremente crticas, recibir informacin precisa acerca de las decisiones que los afectaran, hacer sugerencias y protestar por las decisiones. Un segundo paso hacia la democracia en la organizacin conferira a los empleos individuales no solo el derecho a ser consultados, sino tambin a tomar decisiones acerca de sus actividades laborales inmediatas. Estas decisiones podran incluir cosas como horas de trabajo, periodos de descanso, la organizacin de las tareas y el alcance de la responsabilidad de los trabajadores y los supervisores. La plena democracia en las organizaciones no ha sido muy popular en los Estados Unidos. Una parte de la razn, quiz, es que los empleados no han mostrado gran inters en participar en las decisiones de poltica ms amplias de la compaa. Sin embargo, una razn ms importante es que la ideologa estadounidense distingue claramente entre el poder que se ejerce en las organizaciones polticas y las que se ejerce dentro de las organizaciones econmicas: mientras que el poder en las organizaciones polticas debe ser democrtico, el poder en las organizaciones econmicas debe quedar en las manos de los gerentes y propietarios. El lector debe elegir por su cuenta si esta distincin ideolgica es valida o no. Muchos autores siguen sosteniendo que, en vista del papel amplio y dominante que las organizaciones de negocios desempean ahora en nuestra vida diaria, pronto la democracia solo tocara las reas perifricas de nuestra vida si sigue estando restringida a las organizaciones polticas. 2.5.5. El derecho a un proceso ideal, en contraposicin al empleo a capricho Hasta hace poco, las leyes laborales estadounidenses haban concedido un lugar prominente al principio de empleo a capricho: la doctrina de que a menos que los empleados estn protegidos por un contrato explicito (como los empleados sindicalizados), los patrones pueden despedir a sus empelados a capricho por causa justificada, sin causa alguna, o incluso por causas moralmente incorrectas, sin que por ello sean culpables de una falta legal. La doctrina del empleo a capricho se basa en el supuesto de que, como dueo de un negocio, el patrn tiene derecho a decidir libremente quien trabajara en su negocio, en tanto el empleado acepte libremente y pueda rechazar libremente ese empleo. As pues, como dueo de la propiedad que constituye el negocio, el patrn tiene el derecho a contratar, despedir y promover a los empleados del negocio por cualquier causa que el patrn guste. Desde este punto de vista, el empleado no tiene derecho a objetar ni impugnar las decisiones del patrn, porque al no ser propietario no tiene derecho a decidir como debe dirigirse el negocio, y porque al ser un agente libre el empleado convino libremente en aceptar la autoridad dl patrn y siempre esta en libertad de trabajar en otro lugar. La doctrina del empleo a capricho ha sido blanco de fuertes ataques. En primer lugar, los empleados a menudo no estn en libertad de aceptar o rechazar un empleo sin sufrir un dao considerable, ya que en muchos casos no tienen otro empleo disponible. Adems, incluso cuando los empleados logran encontrar otro empleo, tienen que pagar los elevados costos de buscar dicho empleo y de no recibir paga alguna mientras lo encuentran. Por tanto, uno de los supuestos fundamentales en que se basa el empleo a capricho- que los empleados aceptan

libremente el empleo y que estn en libertad de encontrar empleo en otro lado- es errneo.. En segundo lugar, los empleados generalmente hacen un esfuerzo concienzudo por contribuir a la compaa pero lo hacen en el entendido de que la compaa los tratara con justicia y buena intencin. Sin duda, los trabajadores no decidiran libremente trabajar para una compaa si creyeran que esta los iba a tratar injustamente. Por tanto, existe un acuerdo tcito de que la compaa tratara con justicia a los trabajadores, y por tanto los trabajadores tienen un derecho cuasi-contractual a tal tratamiento. En tercer lugar, los trabajadores tienen derecho a que se les trate con respeto como personas libres e iguales. Una parte de este derecho es el derecho a un tratamiento no arbitrario y el derecho a que no se les obligue a sufrir daos injustamente o con base en acusaciones falsas. Puesto que los despidos y las reducciones de sueldo obviamente perjudican a los empleados, estas acciones violan los derechos de los empleados cuando son arbitrarios o se basan en acusaciones falsas o exageradas. Por estas razones, ha surgido una tendencia reciente a alejarse de la doctrina de empleo a capricho, que gradualmente ha sido sustituida por el punto de vista de que los empleados tienen derecho a un proceso ideal. Para muchas personas, el derecho mas crucial de los empleados es el derecho a un proceso ideal. Para nuestros fines, proceso ideal se refiere a la justicia del proceso por el cual quienes toman las decisiones imponen sanciones a sus subordinados. Un sistema de proceso ideal seria uno en el que los individuos son apercibidos claramente y con antelacin de las reglas que deberan seguir, que escucha de manera justa e imparcial a aquellos de quienes se sospecha haber violado las reglas, que administra todas las reglas de forma coherente y sin favoritismo ni discriminacin, que esta diseado para determinar la verdad de la forma mas objetiva posible, y que no culpa a las personas de cosas sobre las que no tiene ningn control. Trotta y Gudenberg identifican las siguientes caractersticas de los componentes indispensables de un procedimiento eficaz para resolver agravios. 1. Tres a cinco pasos de apelacin, dependiendo del tamao de la organizacin. Por regular basta con tres pasos. 2. Una descripcin por escrito de la queja cuando pasa el primer nivel. Esto facilita la comunicacin y define los problemas. 3. Rutas alternativas de apelacin para que un empleado pueda pasar por alto a su supervisor si lo desea. El departamento de personal podra ser la ruta alternativa ms lgica. 4. Un limite de tiempo para cada paso de la apelacin, con el fin de que el empleado una idea de cuando puede esperar una respuesta. 5. Permiso para que uno o o dos compaeros de trabajo acompaen al empleado en cada entrevista o sesin. Eso ayuda a vencer el temor a represaras. 2.5.6. Derechos de empleados y cierres de planta. Los cierres de planta no siempre se pueden evitar en una economa de mercado como la estadounidense. Sin embargo, aunque a veces los cierres son necesarios, los derechos morales de los trabajadores afectados se deben seguir respetando, incluso cuando un negocio se ve obligado a cerrar. Entre los derechos que se deben respetar estn el derecho de los trabajadores a ser tratados solo como han consentido, libremente y a sabiendas, en ser tratados, derecho que requiere que se les informe de cierres inminentes que les afectaran. Es mas los principios utilitaristas implican que el dao causado por los despidos se debe minimizar, y esto a su vez implica que los costos de los cierres de plantas deben ser abolidos por las partes que cuentan con ms recursos, y que por tanto sufrirn menos dao por tener que pagar los costos. Por consiguiente, dado que el dueo corporativo de una planta programada para cerrarse a menudo tiene mayores recursos que los trabajadores, debern

cargar con una buena parte de los costos de recapacitacin, transferencia, reubicacin, etctera, desarrollando y financiando programas que se ocupen de estas actividades. Por ultimo, las consideraciones de justicia implican que los trabajadores y las comunidades que han contribuido sustancialmente a una planta durante su vida operativa debe ser recompensados con garantas por parte de la compaa de que no abandonara injustamente los planes de pensiones, de atencin medica y de retiro de los trabajadores, y que no privara a la comunidad injustamente de ingresos fiscales. Estas consideraciones ticas se encarnan de forma muy apta en las sugerencias que William Diehl, antiguo vicepresidente senior de la industria siderrgica, hace respecto a los 8 pasos que las compaas pueden seguir para minimizar los efectos perjudiciales de los cierres de plantas. 1. Aviso anticipado. Si la compaa puede notificar a los trabajadores de un cierre con entre 12 y 18 meses de antelacin, ellos tendrn tiempo para prepararse Avisar del cierre un da antes es absolutamente injusto e inadmisible. 2. Indemnizacin por cese. Una formula que se sugiere comnmente es que cada trabajador reciba como liquidacin el equivalente a un semana de sueldo por cada ao de servicio. 3. Prestaciones mdicas. La compaa deber cubrir las prestaciones del trabajador durante por lo menos un ao mas despus de cesar el empleado. 4. Retiro temprano. Los trabajadores a los que falten menos de tres aos para su retiro normal debern retirarse con pensin completa, calculando los aos de servicio como si hubieran trabajo hasta la edad de 65 aos. 5. Transferencia. En el caso de una corporacin con varias plantas, todos los trabajadores de la instalacin debern tener la oportunidad de ser transferidos a un puesto con la misma remuneracin en otra planta, y el patrn deber cubrir todos los gastos de la mudanza. 6. Recapacitacin laboral. Se deberan establecer programas de capacitacin patrocinados por la compaa a fin de capacitar y colocar trabajadores en otros empleos dentro la comunidad local. 7. Compra por empleados. Los trabajadores y la comunidad local debern tener la oportunidad de adquirir la planta y operarla bajo un plan de propiedad accionaria de empleados. 8. Descontinuacin gradual de impuestos locales. Las compaas debern descontinuar gradualmente el pago de sus impuestos locales a lo largo de un periodo de cinco aos. 2.5.7. Sindicatos y el derecho a organizarse As como los dueos tienen derecho a asociarse libremente para establecer y operar un negocio y alcanzar sus fines moralmente legtimos, los trabajadores tienen tambin derecho a asociarse libremente para establecer y operar sindicatos y alcanzar sus fines comunes moralmente legtimos. Los mismos derechos de libre asociacin que justifican l formacin y exigencia de las corporaciones tambin son la base de las organizaciones de trabajadores que llamamos sindicatos El derecho del trabajador a organizarse en un sindicato tambin se deriva del derecho que tiene el trabajador a ser tratado como persona libre e igual. Los patrones corporativos, sobre todo durante periodos de alto desempleo o en regiones en las que solo hay una compaa, o unas pocas, pueden ejercer un presin desigual sobre un empleado obligndolo a aceptar sus condiciones o prescindir de un empleo adecuado. Los sindicatos se han justificados tradicionalmente como un mecanismo compensatorio legitimo de equilibrar el poder de las grandes corporaciones, para que el trabajador, en solidaridad con otros trabajadores, pueda

tener de negociacin igual frente a la corporacin. As pues, los sindicatos logran una igualdad entre el trabajador y el patrn que el trabajador aislado no podra tener, y con ellos aseguran el derecho del trabajador a ser tratado como una persona libre e igual en las negociaciones laborales con patrones poderosos. 2.6. POLITICAS EN LA ORGANIZACIN Nuestra exposicin hasta ahora se ha centrado primordialmente en las relaciones de poder formales dentro de las organizaciones: es decir, las cuestiones de tica a las que da pie el poder que la estructura formal de la organizacin permite a los gerentes ejercer sobre sus subordinados. Estas relaciones de poder estn autorizadas y son abiertas: se detallan en el organigrama de la compaa, se asientan en los contratos y descripciones de puestos que definen los deberes del empleado para con la compaa, son reconocidos por la ley, son utilizados abiertamente por los superiores, y en general son aceptadas como legitimas por los subordinados.

2.6.1. Tcticas polticas en las organizaciones No existe una definicin fija de la poltica en la organizacin. Sin embrago, para nuestros fines podemos adoptar la siguiente definicin: la poltica en la organizacin abarca los procesos por los cuales individuos o grupos dentro de un organizacin emplean tcticas de poder sin aprobacin formal para promover sus propios objetivos; llamamos tcticas polticas a ese tipo de tcticas El hecho de que las tcticas polticas normalmente sean subrepticias implica que fcilmente pueden volverse engaosas o manipuladoras. Esto se hace evidente si examinamos ms ejemplos de tcticas polticas en las organizaciones. En un estudio reciente de personal gerencial, se pidi a los encuestados describir las tcticas polticas que haban experimentado con mayor frecuencia en las organizaciones en las que haban trabajado. Se informaron los siguientes tipos de tcticas. Culpar a atacar a otros. Minimizar la asociacin propia como resultado que esta fracasando o fracaso, culpando del fracaso a los rivales propios, o denigrar los logros de los rivales tachndolos de triviales, poco oportunos, interesados o afortunados Controlar la informacin. Retener informacin que perjudicara los objetivos propios o distorsionar informacin para crear una impresin por revelacin selectiva, insinuaciones o abrumando al sujeto con datos objetivos diseadas para crear una impresin de racionalidad o lgica y tapar detalles importantes que daaran los intereses propios. Crear una base de apoyo para las ideas propias. Hacer que otros entiendan y apoyen las ideas propias antes de que se convoque una reunin. Congraciarse. Alabar a los superiores y crear una buena relacin de comunicacin. Construccin de una imagen. Dar la impresin de ser considerado, honesto, sensible, participe de actividades importantes, popular, confiado. Asociarse con gente influyente Formar coaliciones de poder y conseguir aliados fuertes

 Crear deudas. Hacer que otros se sientan en deuda con uno prestndoles servicios o hacindoles favores.

2.6.2. La tica de las tcticas polticas Es obvio que la conducta poltica en una organizacin fcilmente puede volverse abusiva. Se pueden utilizar tcticas polticas para promover intereses privados a expensas de los intereses de la organizacin y de otros grupos; las tcticas pueden ser manipuladoras y engaosas, y pueden lesionar gravemente a quienes poseen poco poder experiencia poltica. Por otra parte, las tcticas polticas tambin pueden ponerse al servicio de las metas de la organizacin y de la sociedad; a veces, pueden ser necesarias para proteger a quienes no tienen poder, y en ocasiones son la nica defensa que una persona tiene contra las tcticas manipuladoras y engaosas de otros. El dilema para el individuo dentro de una organizacin es saber donde esta la lnea que separa las tcticas polticas moralmente legitimas y necesarias y las que carecen de tica. Aqu solo podremos comenzar a analizar los muchos problemas ticos complejos a que dan pie las maniobras polticas que inevitablemente se efectan dentro de las organizaciones. La mejor manera de abordar los problemas es contestar cuatro preguntas que pueden enfocar nuestra atencin en las caractersticas moralmente pertinentes del uso de tcticas polticas. (1) La pregunta utilitarista: Las metas que uno busca lograr por el uso de las tcticas son benficas o dainas para la sociedad? (2) La pregunta de derechos: Las tcticas polticas que se usan para alcanzar estas metas tratan a otros en una forma congruente con sus derechos morales? (3) la pregunta de justicia: La tcticas polticas darn pie a una distribucin equitativa de los beneficios y las cargas? (4) La pregunta del cuidado: Que impacto tendrn las tcticas polticas sobre la maraa de relaciones dentro de la organizacin? o La utilidad de metas. Los principios utilitaristas exigen que los gerentes se dediquen a las metas que produzcan los mayores beneficios sociales y el menor dao social. Si suponemos que las organizaciones de negocios en general desempean una funcin socialmente benfica y que las actividades que daan la organizacin probablemente disminuyen esos beneficios sociales, entonces el utilitarismo implica que el gerente individual debe tratar de evitar lesionar a la organizacin y debe esforzarse por asegurar que la organizacin realice sus funciones sociales benficas de la forma mas eficiente posible. La congruencia de los medios polticos con los derechos morales. Algunas tcticas polticas son obviamente engaosas, como cuando una persona crea la impresin de que tiene conocimientos que en realidad no posee. Otras tcticas son manipuladoras. El engao y la manipulacin son intentos por hacer que una persona haga (o crea) algo que esa persona no hara (o creera) si supiera que esta sucediendo en realidad. Estos tipos de tcticas polticas faltan a la tica en la medida que no respetan el derecho que tiene una persona de ser tratada no meramente como un medio sino tambin como un fin, es decir, no respetan el derecho de las personas a ser tratadas solo como han consentido libremente y a sabiendas en ser tratadas. Sin embargo, el uso de tcticas polticas engaosas y manipuladoras es a todas luces incorrecto cuando: (1) se utilizan contra personas que no saben, o no esperan, que ese tipo de tcticas se use contra ellas, o (2) se usan contra personas que no estn en libertad de salirse de la organizacin en la que se esta usando tales tcticas o (3) se utilizan contra personas que no son diestras para defenderse contra tales tcticas. El uso de una tctica engaosa o manipuladora en cualquiera de estas situaciones viola el

respeto moral que debemos a las personas, sobre todo si la tctica lastima a una persona al hace que sin querer actu en contra de sus propios intereses. o La equidad de las consecuencias. Las tcticas polticas pueden crear injusticias distorsionado la igualdad de tratamiento que la justicia exige. Por ejemplo, un individuo que controla el presupuesto de una organizacin o un sistema de informacin podra administrar subrepticiamente ese sistema de forma injusta favoreciendo a las personas o grupos que pueden coadyuvar a la carrera de ese individuo. Tales tcticas polticas violan de forma clara el principio bsico de justicia distributiva que vimos antes: los individuos que son similares en todos los aspectos pertinentes deben recibir un tratamiento similar, y los individuos que son disimiles en aspectos pertinentes deben recibir un tratamiento dismil en proporcin a su diferencia. Las tcticas polticas tambin puedan crear injusticias entre los empleados que tienen pocas habilidades polticas o ninguna. Quienes carecen de habilidad poltica son fcilmente victimas de maniobras que los llevan a aceptar una porcin mas pequea de los beneficios de la organizacin, que la que podran merecer por sus capacidades o necesidades, en comparacin con otros. En tal caso, los beneficios ya no se distribuyen a estas personas con base en sus caractersticas pertinentes, y se comete una injusticia contra ellos. Las tcticas polticas no solo pueden beneficiar o perjudicar a otros ms de lo que merecen, sino que tambin se pueden utilizar para obtener ventajas injustas. Un ingeniero que esta compitiendo con otro por una promocin a jefe de departamento, digamos, podra cultivar y elogiar a sus superiores, y al mismo tiempo emplear insinuaciones para desacreditar a su rival. Es resultado podra ser que ese ingeniero consiga la promocin aunque el otro haya estado mejor calificado. El uso de taticas polticas de esta forma para adquirir ventajas con base en caractersticas no pertinentes es tambin injusto. o El impacto sobre el cuidado. Adems de estas desigualdades, la preponderancia prolongada de tcticas polticas dentro de una organizacin puede tener efectos debilitantes a largo plazo sobre la calidad de relaciones personales que permean la organizacin. Varios investigadores han encontrado que el uso del poder en las organizaciones tiende a hacer rutinario el tratamiento deshumanizado de los individuos menos poderosos.

2.7. LA ORGANIZACIN QUE EJERCE EL CUIDADO Hasta aqu hemos considerado que las organizaciones tienen dos aspectos. Primero vimos a las organizaciones como conjuntos jerrquicos de individuos autnomos vinculados entre si y con la organizacin mediante convenios contractuales. El empleado firma un contrato por el que conviene realizar las tareas detalladas en la descripcin del puesto a cambio de un salario que el patrn conviene en pagarle. Los empleados reciben sus rdenes de niveles ordenados de gerentes dispuestos en una jerarqua de autoridad, en cuya cspide se encuentra el director ejecutivo y su personal gerencial superior, y en cuya base estn los trabajadores que realizan el trabajo propiamente dicho de la organizacin. La organizacin en su totalidad se dedica a la meta de obtener utilidades. Hemos llamado a este aspecto de la organizacin la organizacin racional. Entrecruzando las lneas formales de autoridad de la organizacin racional hay un segundo sistema de poder, que hemos llamado la organizacin poltica. Los elementos polticos de la organizacin consisten en la red de relaciones de poder, coaliciones y lneas de comunicacin informales por medio de las cuales los individuos tratan de alcanzar sus metas

personales y de hacer que otros les ayuden a alcanzar esas metas mediante el ejercicio de poder. Este aspecto de la vida de las organizaciones no se describe adecuadamente con el modelo contractual que subyace en la organizacin racional, ni por las nociones de poder en que se basa la organizacin poltica. Tal vez la mejor forma de describirlo sea como la organizacin que ejerce el cuidado en la que los conceptos morales dominantes son los que surgen de una tica del cuidado. Jeanne M. Liedtka describe a la organizacin que ejerce el cuidado como aquella organizacion, en la que este cuidado: a) Se enfoca totalmente hacia las personas, no en la calidad, las utilidades o cualquiera de los otros tipos de ideas alrededor de las cuales parece girar gran parte de los comentarios modernos acerca del cuidado b) Se considera un fin en si mismo, no simplemente como un medio para lograr calidad, utilidades, etctera. c) Es bsicamente personal, en cuanto a que ultima instancia tiene que ver con individuos especficos interesados, en un nivel subjetivo, en cuidar de otros individuos especficos. d) Fomenta el crecimiento de aquellos a quienes se dirige, en cuanto a que los mueve hacia el uso y desarrollo de sus plenas capacidades dentro del contexto de sus actividades y aspiraciones autodefinidas. Se ha argumentado que las organizaciones de negocios en las que tales relaciones de cuidado florecen tienen un mejor desempeo econmico que aquellas que se restringen a las relaciones contractuales y de poder de la organizacin racional y poltica. En la organizacin que ejerce el cuidado, la confianza florece porque uno necesita confiar si se ve a si mismo como un ser interdependiente y conectado. Puesto que la confianza florece en la organizacin que ejerce el cuidado, esta no tiene que invertir recursos en monitorear a sus empleados y tratar de asegurarse de que no violen sus convenios contractuales. As pues, el cuidado reduce los costos de operar una organizacin y los costos de medidas disciplinarias, robo, ausentismo, bajo estado de nimo y motivacin. Tambin se ha afirmado que las organizaciones de negocios en las que el cuidado florece, desarrollan un inters por servir al cliente y por crear valor para los clientes que a su vez permite a tales organizaciones tener una ventaja competitiva respecto a otras organizaciones. La razn es que en tales organizaciones de negocios el foco no esta en generar productos diferenciados o de bajo costo para mercados en crecimientos, sino en crear valor para clientes especficos y mantenerse en sintona con sus necesidades cambiantes. Tal enfoque en conocer y servir al cliente, se dice, permite a la compaa adaptarse continuamente a los rpidos cambios que caracterizan a la mayor parte de los mercados actuales. Adems, el cuidado que da pie a un enfoque hacia el cliente tambin puede inspirar y motivar a los empleados para que hagan su mejor esfuerzo, y puede lograrlo mejor que las relaciones contractuales y de poder. En el modelo contractual, los problemas ticos clave surgen del potencial para violar la relacin contractual. En el modelo poltico, los problemas ticos clave surgen del potencial de abuso del poder. Cules son los problemas ticos clave desde la perspectiva de la organizacin que ejerce el cuidado? Hay dos: la posibilidad de tener un cuidado excesivo y la posibilidad de no tener suficiente cuidado. 1. Los problemas morales de ejercer un cuidado excesivo. Las necesidades de quienes no importan pueden exigir de nosotros una respuesta que puede abrumarnos, llevndonos finalmente a un agotamiento emocional. Aqu el conflicto es entre las necesidades de otros y las necesidades de uno mismo. Varios autores han afirmado

que la tica del cuidado requiere establecer un equilibrio maduro entre atender las necesidades de otros y atender las necesidades propias. 2. Los problemas morales de no ejercer el suficiente cuidado. Algo mas importante, empero, es no estar a la altura de las exigencias del cuidado. Esto podra suceder en un nivel personal o en el nivel de la organizacin. Podramos ver que un compaero de trabajo o un cliente tiene una necesidad, pero la fatiga, el egosmo o el simple desinters podran llevarnos a hacer caso omiso de esa necesidad. O bien, en un nivel mas amplio de la organizacin, la organizacin en su totalidad podra eliminar sistemticamente la practica del cuidado a travs de despidos indiscriminados, la creacin de grandes burocracias impersonales, el uso de estilos gerenciales que ven a los empleados como costos desechable, o el uso de sistemas de recompensas que desalientan el sentimiento de cuidado recompensan la competitividad.