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de la Facultad de Ingeniera + Bioqumica y Biologa Marina (Facultad de Ciencias). Relator: Prof. Dr. Jorge A. Riveros Sudy
1. Introduccin
1.1 Problemas bsicos del Hombre en Sociedad
Cada actividad que desarrolla un individuo, grupo u organizacin est enmarcada en distintos tipos de problemas; y stos son:
El Problema Econmico
Este surge cuando nos enfrentamos a la satisfaccin de necesidades o al logro de objetivos mltiples, pero con una limitacin, el uso de bienes que son escasos y de uso mltiple.
El Problema Poltico
El hombre es un ser social y satisface sus necesidades dentro de su vida social. Este problema se presenta en cualquier grupo humano: familia, empresa o sociedad que necesita satisfacer sus necesidades. Por tanto, ante el universo de multiplicidad de opciones, basado en las diferentes percepciones de la realidad y de la escala de valores, lo que implica diferentes evaluaciones, interpretaciones y soluciones, se debe llegar a jerarquizaciones y acuerdos. La solucin al problema poltico radica entonces, en el logro de los consensos y en la aceptacin de las alternativas mayoritarias que sean ms prioritarias.
El Problema Tcnico
Este se presenta dada la escasez de recursos y la urgente necesidad de no hacer un uso incorrecto de ellos, por lo que se hace necesario encontrar una solucin ptima en cuanto a eficacia y eficiente en el uso racional y mnimo de recursos.
V A L O R
T R A B A J O C A P I T A L
2. La Empresa
Por ahora diremos que una empresa es una organizacin social, ya que est constituida por individuos, destinada a satisfacer distintas necesidades sociales. Todas las empresas son organizaciones sociales, sin embargo no todas las organizaciones sociales son empresas. La caracterstica esencial de su distincin no est en motivos econmicos o en el lucro como se pudiera pensar en un principio, dado que existen empresas sin fines de lucro. La transaccin o comercializacin de productos, ya sean bienes o servicios, con el entorno en el que se ubican es lo que hace la diferencia. Un ejemplo concreto puede ser el de un huerto familiar; mientras dicha produccin se mantenga para el autoconsumo familiar es simplemente la produccin de una organizacin social (una familia); pero si dicho huerto empieza a generar una produccin que exceda dicho consumo; y dicha familia decide comercializar o vender dicho excedente, han transformado dicho huerto en una pequea empresa agrcola y legalmente, estn obligados a realizar desde ese momento, los trmites de inicio de actividades ante los organismos fiscales y tributarios competentes (en nuestro caso, el Servicio de Impuestos Internos que les asignar un RUT, la Municipalidad respectiva que les otorgar la patente municipal, las autorizaciones sanitarias correspondientes, etc., etc.). Una Empresa est compuesta por tres elementos principales: Objetivos o fines que persigue, Recursos o medios para el logro de dichos fines y Tareas o actividades que es necesario realizar con dichos recursos para el logro de dichos objetivos. Si alguno de estos elementos no est presente, no tenemos
empresa. Pueden estar todos los recursos disponibles, pero si no estn claros los objetivos difcilmente se podr hacer algo. Podemos tener claros los objetivos y conocer las tareas o funciones que hay que realizar para lograrlos, pero si no tenemos los recursos disponibles, de nada nos sirve. Por tanto, deben concurrir en forma conjunta los tres aspectos para que podamos constituir en forma efectiva una empresa. Una segunda aproximacin al concepto de empresa, nos dira que est es una organizacin compuesta por distintos recursos que se combinan a travs de distintas tareas, para el logro de determinados objetivos.
SOCIALES: SATISFACCION DE NECESIDADES DE LOS CONSUMIDORES SER UNA FUENTE DE TRABAJO SER UN APORTE A LA COMUNIDAD CONTRIBUIR CON EL MEDIO AMBIENTE ECONOMICOS: RENTABILIDAD DE LOS RECURSOS VALORIZACION DEL PATRIMONIO LUCRO
OBJETIVOS
TAREAS
Econmicos
Entre los objetivos o necesidades econmicas que satisface una empresa se encuentran el beneficio de sus propietarios, el que se traduce en utilidades, rentabilidad del capital, dividendos, etc. Por otra parte, los trabajadores que laboran en dicha empresa tambin reciben beneficios econmicos, los que se traducen en sus remuneraciones, gratificaciones y compensaciones en general. El Estado tambin recibe beneficios econmicos en la medida que dicha empresa paga impuestos y tributos en general. En general tambin podemos decir que la empresa cumple una funcin econmica en la medida que hace un uso ptimo de los recursos para el logro de sus fines; lo que en otras palabras se conoce como eficiencia.
Sociales
Entre los objetivos o necesidades sociales que satisface una empresa est por cierto, en primer lugar, el que dicha empresa genere un producto, ya sea un bien o un servicio, que satisfaga la necesidad del cliente para el cul ha sido concebido. Una empresa debe generar valor y satisfaccin para sus clientes, ste es obviamente su primer objetivo social. Por otra parte, la empresa genera empleo para sus miembros y ste es, hoy por hoy, un valor social muy importante. La empresa tambin genera beneficios sociales indirectos, dado que sustenta a una red de proveedores de distintos insumos necesarios para su produccin, por otro lado, con sus tributos permite que el Estado cumpla sus funciones sociales respectivas. Existen empresas que adems construyen poblaciones para sus trabajadores, escuelas y hospitales, campos deportivos y recreacionales y con dicho aporte generan un tremendo impacto social. Por eso es que hoy se habla tanto de la responsabilidad social de las empresas y de la importancia que la asuman. Estos aspectos constituyen lo que tambin se conoce como la funcin social de la empresa, para separarla de la funcin econmica que habamos sealado anteriormente.
Otros
Existen otros objetivos que hoy estn en vigencia, quizs entre los ms importantes de destacar se encuentren los temas de la responsabilidad ambiental y tica de las empresas. En el primer caso, la preocupacin por los residuos slidos, lquidos y gaseosos que las empresas generan en sus procesos productivos y el control efectivo que hacen de los mismos; en el segundo caso, la responsabilidad por evitar los actos de corrupcin y fraude que puedan daar a clientes, proveedores y al Estado, adoptando una conducta tica y moral que refuerce su imagen corporativa hacia la comunidad en general. En la medida que la empresa es eficaz en cuanto al logro de sus objetivos y es eficiente en cuanto al uso ptimo de los recursos, podemos decir que la empresa es efectiva, o sea combina eficacia y eficiencia.
Tangibles
Entre los recursos tangibles tenemos los recursos financieros o monetarios, los recursos de infraestructura (terrenos, edificios, instalaciones, etc.), los recursos materiales (materias primas, materiales e insumos en general), los recursos humanos, los recursos tecnolgicos (maquinarias, equipos, etc.). En general, lo fcil de cuantificar y medir.
Intangibles
Entre los recursos intangibles se pueden mencionar el capital humano (conocimientos, habilidades y capacidades del personal) que es posiblemente el ms importante; el capital tecnolgico (conocimiento y experiencia acumulada en la produccin y comercializacin de determinados bienes, lo que se conoce como el know how y know why de un negocio); el capital organizativo (la forma en que la empresa se organiza y funciona integralmente) y el capital relacional (como la empresa se relaciona con sus clientes, competidores, proveedores, trabajadores, accionistas, etc y como dicha relacin ha construido su imagen y reputacin ante la comunidad). Como se puede observar estos son aspectos esenciales de una empresa, quizs ms importantes que los anteriores, dado que stos son ms difciles de identificar, adquirir e imitar por los competidores, y por tanto, ms factibles de transformarse en fuentes de ventaja competitiva en el largo plazo.
TERRENOS Y EDIFICIOS
CAPITAL ORGANIZACIONAL
CAPITAL HUMANO
BIENES - SERVICIOS
P R O D U C T O S
La palabra administracin viene del latn administrare, que significa servir a; por lo que la tarea fundamental de todo administrador es servir para que las tareas encargadas a otros se realicen efectiva y eficientemente. Un administrador no est para ser servido, sino para servir. El problema fundamental que debe resolver todo administrador es cmo coordinar de la mejor manera los distintos recursos (humanos, materiales, financieros, tecnolgicos e intangibles), a travs de las distintas funciones, mencionadas anteriormente, para el logro de los objetivos de la empresa. La principal pregunta que se debe hacer un administrador es: qu debo hacer (en conjunto con mis dirigidos) para que esto se logre?. Dada esta situacin, es muy difcil que separemos la nocin de empresa de la nocin de administracin. Qu es primero?, La empresa o la administracin?, El huevo o la gallina?. Si tenemos una empresa, es necesaria la administracin para que logre sus fines y si tenemos administracin; es por que existe una empresa que se est administrando.
Estado. En relacin a las privadas; existen las particulares que pertenecen a individuos; las de responsabilidad limitada que pertenecen a grupos de personas y las sociedades annimas que estn basadas en la propiedad de acciones. Ests ltimas pueden ser abiertas o cerradas; es decir que sus acciones pueden ser transadas libremente en la Bolsa de Valores o que sus acciones no estn disponibles en el mercado de valores y slo son transadas entre sus dueos. Otro criterio est basado en el tamao de la empresa, tomando en consideracin el nmero de trabajadores que posee. Cuando la empresa es de menos de 10 trabajadores hablamos de microempresa, cuando tiene entre 10 y 49 trabajadores hablamos de una pequea empresa; entre 50 y 199 trabajadores hablamos de mediana empresa y sobre 200 trabajadores estamos en presencia de una gran empresa. Prcticamente el 95% de las empresas en nuestro pas son MyPes o sea Micro y Pequea Empresa. Existen otros factores para dimensionar la empresa, dado que el nmero de trabajadores puede ser engaoso ante el reemplazo de trabajadores por tecnologa. Estos criterios son volumen de inversin, volmenes anuales de ventas u otros.
Socio Cultural
Poltico Legal
INFLUENCIA
REACCION DE LA EMPRESA
ADAPTACION
AL ENTORNO
MODIFICACION
RESULTADOS
Ambiente Intermedio
En el ambiente intermedio podemos identificar a aquella parte del entorno con la que estamos ms en contacto como empresa; como son nuestros clientes, competidores y proveedores de materias primas, de financiamiento y seguros; los organismos fiscalizadores como Impuestos Internos, Municipios; de asistencia tcnica, etc.
que le permitan corregir errores en su comportamiento y iv) su corriente de entrada debe ser mayor o igual que su corriente de salida, de tal modo que este diferencial de energa le permita continuar en el tiempo.
Tipos de Sistemas
Los sistemas se pueden clasificar de diferentes formas. Una primera clasificacin est relacionada con el grado de complejidad del mismo; en este caso los sistemas pueden ir desde simples como una gota de agua hasta complejos como una nave espacial. La mayor o menor complejidad est dada por el nmero de partes que deben interrelacionarse para la constitucin de dicho sistema. Otra clasificacin se refiere a la dinmica de cambios de un sistema. Los sistemas pueden ser tan dinmicos como un cometa y tan estticos como una piedra. Otra clasificacin nos habla del grado de apertura al exterior, de esta forma podemos tener sistemas cerrados prcticamente aislados del mundo exterior como sera un monasterio u otros totalmente abiertos como una empresa de computacin. Finalmente tenemos sistemas naturales no creados por el hombre, como sera nuestro sistema solar, y sistemas artificiales creados por el hombre como sera una universidad.
Niveles de Sistemas
Podemos establecer dada la propiedad recursiva de los sistemas, niveles de sistemas; es decir macrosistemas que contienen sistemas, como por ejemplo, el macro sistema regional que contiene sistemas productivos, sociales, legales, etc.. Estos sistemas a su vez se constituiran en sistemas intermedios, ya que en su interior tambin poseen sistemas, los que seran identificados como microsistemas; establecindose de esta forma una jerarqua de sistemas desde los ms amplios (macro) hasta los ms circunscritos (micro).
Sistema Empresa
Despus de haber analizado los aspectos esenciales relacionados con los sistemas, podemos establecer claramente que una empresa es un sistema social, complejo, abierto a su entorno, dinmico, artificial; inmerso en macro sistemas que componen su macro ambiente exterior, relacionado con distintos sistemas intermedios o ambientes intermedios y que posee una gran variedad de microsistemas o microambientes en su interior; cumpliendo de esta forma todas las caractersticas de un sistema. Este aspecto es esencial para realizar por tanto un enfoque de estudio sistmico de los sistemas organizacionales empresariales.
4) TIPOS DE SISTEMAS:
5) NIVELES DE SISTEMAS:
6) SISTEMAS ORGANIZACIONALES:
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SUBSISTEMA GERENCIAL: Dirige Formula planes, metas Soluciona conflictos entre los subsistemas Adopta decisiones estratgicas, e tc.
SUBSISTEMA COMERCIAL: Determina mercados, metas Determina ventas totales Determina ventas por sector Controla vendedores, etc.
SUBSISTEMA DE PRODUCCION: Determina nivel de operaciones Determina costos Controla ooperaciones fabriles, etc.
SUBSISTEMA DE FINANZAS: Determina ingresos y egresos Controla ingreso y egresos Decide sobre presupuestos, etc.
SUBSISTEMA PERSONAL: Determina reclutamiento, seleccin, contratacin personal Trata pliegos colectivos Aplica poltica de entrenamiento, etc.
SUBSISTEMA AUDITORIA: Contabilidad Responsabilidad sobre Normas y Procedimientos Responsabilidad sobre Sistema de Informacin, etc.
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ENTORNOS
RECURSOS
PROCESO EMPRESARIAL
OBJETIVOS
Rentabilidad Persona Ideas Insumos Fbricas Equipos Instalaciones Servicios Dinero Diseos Tecnologa Etc.
COMBINACION DE LOS RECURSOS
PRODUCTOS
Para lograr sus objetivos (rentabilidad, posicin en el mercado, productividad, etc), la Empresa debe priorizar los efectos, disear un plan, llevarlo a la accin y controlar sus resultados.
Definicin de objetivos
Quizs un aspecto importante que a veces se olvida, es el que tiene que ver con la identificacin y definicin de objetivos y metas. Un buen administrador debe tener claro, con anterioridad a la coordinacin de los recursos, cules son los objetivos que persigue su empresa. Para ello debe definirlos adecuadamente, en forma clara y precisa. Es habitual que la definicin de objetivos est relacionada adems con la resolucin de determinados problemas por los que pasa la empresa.
Toma de Decisiones
Una de las tareas habituales de un administrador es la toma permanente de decisiones sobre diversos aspectos, con el propsito de que dichas decisiones conduzcan a la empresa al logro de sus objetivos. Una decisin es escoger la mejor alternativa de accin (entre otras) que nos lleve al logro de determinados objetivos o a la resolucin de determinados problemas que nos impiden llegar a los mismos. Esta toma de decisiones implica iniciativa, capacidad para asumir riesgos y ejercicio del liderazgo por parte del administrador.
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Resolucin de Conflictos
Otro de los papeles esenciales de la administracin y del administrador es la resolucin de conflictos al interior de la empresa. Los conflictos existen y deben ser enfrentados para resolverlos. Estos conflictos pueden ser latentes o manifiestos.
Nivel Estratgico
Es el nivel de gestin que decide que es lo que entra y que es lo que sale del sistema organizacional. En otras palabras, cuales son los inputs que entran al sistema y cules son los outputs que salen de l. Por otra parte es el nivel que est ms abierto al entorno de la organizacin; filtra la informacin que viene de afuera y alimenta a los otros niveles del sistema. En este nivel se encuentran los cuadros gerenciales de la empresa.
Nivel Tctico
Este nivel de gestin sirve de intermediario entre el nivel estratgico y el nivel operativo. Recibe la informacin que le enva el primero y la canaliza hacia el nivel inferior u operativo. Es un nivel que se encuentra un poco ms cerrado al exterior en comparacin con el anterior. En este nivel se encuentran principalmente los mandos medios o niveles intermedios de la empresa.
Nivel Operativo
Este es el nivel ncleo de la organizacin, ya que es el ms cerrado con respecto al exterior. En este nivel se produce el proceso de transformacin de los inputs en outputs. En este nivel se encuentran los niveles inferiores de la empresa.
Jerarquizacin de la Autoridad
En todas las empresas existen niveles de autoridad que van desde la autoridad amplia de la gerencia hasta la autoridad restringida del ltimo miembro de la organizacin. La autoridad es la capacidad de ejercer poder sobre otros. Existe la autoridad formal basada en el cargo y la informal basada en las condiciones de la persona que la ejerce. Existen los estilos de ejercicio de la autoridad como son el autoritario, el democrtico y el anrquico (que no la ejerce). La autoridad se puede delegar en otros, en cambio la responsabilidad que est asociada a dicha autoridad, no se puede delegar.
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Medios de Coordinacin
En todas las empresas existen medios de coordinacin entre las partes; los ms habituales estn referidos a los medios de comunicacin que hoy por hoy han sufrido grandes transformaciones pasando desde los ficheros o publicaciones internas a las webs e intranets corporativas, los correos electrnicos, telfonos mviles, etc., etc. Otros medios de coordinacin son los comits o equipos de trabajo aparte de la interaccin espontnea entre los miembros de una organizacin.
Unidad de Direccin
La importancia de que la empresa tenga una orientacin u objetivo comn claramente identificable por todas las partes. Orientaciones contrapuestas haran inviable a una empresa. La declaracin de Misin por parte de las empresas es hoy por hoy una herramienta bastante utilizada para evitar confusiones.
Unidad de Mando
Todo subordinado debe obedecer a un slo jefe. Las autoridades duales pueden darse pero generan confusiones, salvo que estn claramente especificados los mbitos en que se ejerce cada una.
mbito de Control
Un jefe es capaz de ejercer autoridad sobre un determinado nmero de subordinados. Mientras ms arriba se est en la pirmide organizacional, el mbito de control es menor.
Principio de Orden
Este principio establece que debe haber un lugar para cada cosa y que cada cosa debe estar en su lugar.
4. El Proceso Administrativo
Uno de los enfoques ms tradicionales de la administracin es el que est basado en el proceso administrativo; el que establece que esta se ejerce secuencialmente en el tiempo, mediante determinadas actividades como son: planificacin, organizacin, direccin (ejecucin) y control. Este proceso est basado en el ciclo general de cualquier accin humana que establece que lo primero que se debe hacer es preveer que vamos a hacer, luego nos proveemos ( proveer) de los medios necesarios para hacerlo; luego actuamos o ejecutamos (ejecutar) y finalmente verificamos (verificar) si lo obtenido calza con lo que habamos previsto hacer. Por tanto, el preveer se asocia con planificar; el proveer con organizar; el ejecutar con dirigir y el verificar con controlar. Este es el proceso bsico de la administracin que puede ser aplicado a cualquier empresa; todas estas actividades se encuentran estrechamente vinculadas y en la prctica es difcil diferenciarlas.
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EJECUCION Logrando que el empleado desee hacer su trabajo de buena gana y con cooperacin entusiasta (E)
CONTROL Vigilando para ver que el trabajo planeado se lleve a cabo en forma adecuada: de lo contrario, aplicar las medidas correctivas pertinentes. ( C)
O O O O
P
O
OBJETIVO
O O O E
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Diagnstico: Identificar la brecha existente entre lo que es y lo que debera ser y determinar las causas de la desviacin si es que la hubiere. Las causas de una problemtica pueden ser endgenas o exgenas a la organizacin. Pronstico: Establecer las alternativas de accin, realizando un pronstico histrico de la situacin y una proyeccin dinmica de cada una de las alternativas y evaluarlas de acuerdo al logro de los objetivos. Formulacin del Plan: Formular integralmente el plan e identificar los factores claves de xito y los indicadores de su estado de avance.
MULTIDIMENSIONALIDAD DE LA PLANIFICACION
PRODUCCION
DEPARTAMENTOS FUNCIONALES
CONTROL
DIRECCION
PLAN
PLAN
FUNCIONES GERENCIALES
Tipos de Planes
En la planificacin es fundamental elegir el tipo particular de plan que mejor se adapte a determinadas circunstancias. Presentamos a continuacin los distintos tipos de planes que se pueden encontrar: Visin, Misin y Objetivos Principales: Este tipo de planes representa una especie de carta de navegacin para la empresa, definiendo a largo plazo cuales son sus orientaciones principales. Estrategias: Estas representan el conjunto de planes y medios necesarios para el logro de los objetivos establecidos en el punto anterior. Polticas y Normas: Representan lo que podramos definir como la filosofa de la organizacin o el conjunto de valores que la sustentan.
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Planes y Programas Funcionales: Son el conjunto de planes y programas o estrategias funcionales de cada una de las reas de la empresa para el logro de sus objetivos. Presupuestos: Son por esencia los planes cuantitativos de la empresa, ya sean de ventas, produccin, costos, disponibilidad de fondos. Proyectos: Es un tipo de planificacin extraordinaria o especial destinada a la evaluacin de proyectos futuros de inversin. Procedimientos y Tareas: Es la planificacin que se realiza bsicamente en los niveles operativos.
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CRECIMIENTO
MARKETING
PRODUCTO/ MERCADO
ENTORNO Mercados Competencia Clientes Recursos Turbulencias Factores: Econmicos Tecnolgico s Polticos Legales Internacional Etc. EMPRESA Posicin actual Negocios Recursos Capacidades Polticas Estrategias Personal Etc.
RAZON DE SER
ESTRATEGIA COMPETITIVA
OBJETIVOS ESTRATEGICOS
ALTERNATIVAS ESTRATEGICAS
DECISIONES ESTRATEGICAS
F O R D RO TA E B B LE IL LE Z ID M A A A S, D S E S
ESTRATEGIA EMPRESARIA
NEGOCIOS FUTUROS
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Redes de Programacin: La Tcnica de Evaluacin y Revisin de Programas ms conocida por su sigla PERT, desarrollada por el Proyecto Polaris en los aos 50 en EE.UU., analiza las actividades de un plan a travs de la confeccin de redes, que combinan flechas (que representan las actividades) y nodos (que representan los momentos de inicio o trmino de una actividad), ordenados de acuerdo a su secuencia e inter-relacin y calculando finalmente el tiempo ptimo necesario para la ejecucin de las mismas. La trayectoria que optimiza el tiempo de ejecucin se conoce como ruta crtica o camino crtico (CPM). Existen variaciones de est tcnica cuando se utiliza tiempo probabilstico (PERTTIME) y cuando se utilizan costos (PERT_COSTO). Software disponible: Existen actualmente programas computacionales como el MS Proyect que pueden aplicar estas tcnicas que antes se realizaban convencionalmente.
Tipos de Organizacin
Los tipos de organizacin no son ms que las distintas formas que puede adoptar la estructura de la empresa para alcanzar los fines perseguidos. Entre stas tenemos las siguientes: Estructura Simple: con un escaso grado de formalizacin y altamente centralizada, es til principalmente para microempresas. Estructura Funcional: con un mayor grado de formalizacin, separa las reas funcionales de la empresa en distintos departamentos o unidades organizacionales. Estructura descentralizada por producto: con un menor grado de centralizacin que la funcional, separa las unidades organizacionales de la empresa por producto o lnea de productos. Estructura descentralizada por rea geogrfica: similar a la anterior, separa las unidades organizacionales por divisiones territoriales o geogrficas. Estructura Matricial: Estructura de autoridad dual utilizada habitualmente por empresas consultoras o de proyectos. Estructura Multidivisional: Estructura descentralizada que separa las distintas unidades de negocio de la empresa y las transforma en empresas independientes del tipo holding, trust o consorcio. Estructuras Innovadoras: Estructuras hbridas que combinan algunos de los esquemas anteriores y que en definitiva generan estructuras ad-hoc, adecuadas a las circunstancias de cada empresa. En otras palabras transforman la burocracia tradicional de los esquemas ms formales en adhocracia.
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MULTIDIVISIONAL
Empresas agrupadas por holding Empresas agrupadas por conglomerados Estructura grupal Separacin de la poltica de las operaciones de la Empresa Gerencia por producto
HIBRIDO TIPO A Actividades agrupadas por relaciones producto-mercado y por funciones. HIBRIDO TIPO B Actividades operacionales agrupadas por regin (Eficiencia). Actividades estratgicas agrupadas por la relacin Producto-Mercado. HIBRIDO TIPO C Actividades operativas agrupadas por regin. La eficiencia se mide en la funcin. La actividad estratgica se agrupa por la relacin Producto-Mercado-
MATRICIAL
Gerencia por Proyecto/Negocio Autoridad dual
La excelencia tcnica se mide en la funcin. El control de los resultados se hace a nivel producto/negocio. Se logra el equilibrio entre la excelencia tcnica y el control de los resultados. Apta para muchos negocios y para la diversificacin.
INNOVADORA
Capacidad dual. Adaptativa funcional.
HIBRIDO TIPO A Negocios normales. HIBRIDO TIPO B Accin de respuesta a travs de la realacin Producto-Mercado. Eficiencia se mide en la funcin. HIBRIDO TIPO C Respuesta estratgica por regin y por la relacin Producto-Mercado. Respuesta operacional por regin. Eficiencia por funcin con dispersin regional.
MULTICAPACIDAD
Finalmente Henry Mintzberg en un enfoque ms actualizado, en su libro La estructura de las organizaciones, plantea que existen cinco configuraciones naturales, siendo cada una de ellas una combinacin de ciertos elementos estructurales (tales cmo especializacin de tareas, formalizacin de procedimientos, entrenamiento y capacitacin requerida por el cargo, agrupamiento de unidades, sistemas de planeamiento y control, ,mecanismos de integracin, descentralizacin, coordinacin, etc.) y factores situacionales (tales como edad y tamao organizacional, sistema tecnolgico de produccin, caractersticas de su ambiente y autonoma), que deben tener cierta consistencia y coherencia entre s. Estas configuraciones pueden ser una til y efectiva herramienta de diagnstico para los problemas de diseo organizacional, especialmente aquellos referentes al ajuste entre sus partes componentes. Las configuraciones son: Estructura Simple, Burocracia Mecnica, Burocracia Profesional, Estructura Divisionalizada y Adhocracia y los componentes bsicos son: Cspide Estratgica, Centro Operativo, Lnea Media, Estructura Tcnica y Personal de Apoyo.
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Estructura Simple
Burocracia Profesional
Burocracia Mecnica
Estructura Divisionalizada
Adhocracia
De esta forma la estructura simple, habitual en microempresas, slo posee una cspide estratgica y una base o centro operativo, no necesita nada ms para funcionar. En la medida que crece se requiere la creacin de una lnea media que supervise a la base operativa y tambin pueden aparecer estructuras tcnicas y personal de apoyo para la realizacin de las distintas tareas, lo que implica una burocracia mecnica. La burocracia profesional es habitual en hospitales y universidades en donde la base operativa posee el conocimiento tcnico necesario y por tanto no se necesita estructura tcnica, pero si personal de apoyo. La estructura divisionalizada es el caso de los grandes consorcios de empresas donde la lnea media pasa a ocupar un papel preponderante y la cspide slo coordina los grandes lineamientos del holding de empresas. Finalmente la adhocracia rompe con todos estos formalismos y componentes y busca organizarse de la manera que parezca ms conveniente a la situacin. Esto implica que cada empresa debe buscar el traje que mejor le acomode.
Herramientas de Organizacin
Existen herramientas o instrumentos utilizados con bastante frecuencia en esta fase del proceso administrativo. Podemos destacar entre ellos: los manuales de organizacin y los organigramas.
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Organigramas: son representaciones grficas de la estructura de la empresa. Existen organigramas estructurales que representan nicamente las diversas unidades organizacionales (divisiones, departamentos, secciones, etc.) que constituyen la respectiva entidad y las relaciones esenciales entre ellas. Los organigramas jerrquicos sealan los cargos o puestos de trabajo establecidos en los distintos niveles jerrquicos de la organizacin. Finalmente los organigramas de personal indican las personas que ocupan los distintos cargos y puestos de trabajo indicados anteriormente. Estos son bsicamente un instrumento de informacin ya que facilitan antecedentes de cmo est organizada la empresa, el mbito de competencia de cada uno de sus miembros y su posicin jerrquica al interior de la empresa. Manuales de Organizacin: Pueden definirse como textos descriptivos en el que se enumeran funciones, atribuciones y responsabilidades que tienen asignadas, tanto unidades organizacionales (departamentos, secciones, etc) como cargos o puestos de trabajo; adems de las condiciones personales y profesionales que deben reunir las personas que los ocupen. Los manuales son un instrumento auxiliar de la funcin organizativa, ya que por un lado complementan al organigrama ampliando y concretando la informacin facilitada por ste, y por otro, permiten perfilar en forma ms detallada la estructura existente. Existen manuales de funciones que sealan las tareas de cada una de las unidades organizacionales de la empresa; manuales de descripcin de cargos que sealan los objetivos, tareas, responsabilidades y condiciones de un cargo y los requisitos de las personas que deben ocuparlos; manuales de procedimientos que sealan la forma de realizar determinadas operaciones o actividades dentro de la empresa; manuales de capacitacin para perfeccionar el trabajo de subordinados, etc., etc. Tienen variadas ventajas desde el punto de vista de entregar informacin a los funcionarios de una empresa, sin embargo uno de los principales problemas aparte de su confeccin que implica bastante trabajo, es su permanente actualizacin, ya que de lo contrario pierden toda su vigencia y valor.
Motivacin y Liderazgo
La mayora de los administradores deben considerar que deben motivar a un grupo de personas diversas y en muchos aspectos, impredecibles. Esta diversidad se debe a que hay distintos patrones conductuales
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relacionados con las necesidades y metas de cada uno. Las necesidades estn asociadas a deficiencias que experimenta un individuo en un punto determinado del tiempo y estas pueden ser desde fisiolgicas hasta sociolgicas como la necesidad de interaccin social. Los individuos por tanto sern sensibles a los esfuerzos de los administradores por satisfacer dichas necesidades. Maslow defini la escala de necesidades bsicas del ser humano, jerarquizndolas desde las necesidades fisiolgicas como las ms bsicas (alimentarse, vestirse, etc.), pasando por las necesidades de seguridad, necesidades sociales, necesidades del ego, hasta llegar a las necesidades de auto-realizacin que seran las superiores. Herzberg por su parte defini que existan factores higinicos o extrnsecos a la persona (caractersticas del entorno) que al existir, evitaban la insatisfaccin del individuo, pero no necesariamente la motivacin; y factores motivadores, intrnsecos al individuo (reconocimiento, desarrollo personal) que al existir provocaban satisfaccin; incluso reemplazando a los anteriores. McLelland defini que los individuos buscaban satisfacer ya sea un sentido de logro de determinadas metas, una necesidad de afiliacin o pertenencia a un grupo o conquistar posiciones de poder dentro de una organizacin. Las empresas de seleccin de personal usan bastante este enfoque para ubicar a las personas en los puestos donde se requieren una de estas motivaciones. Max.-Neef plantea su Teora de Desarrollo a Escala Humana, donde plantea que se deben distinguir claramente necesidades (que son finitas e independientes del tiempo y la cultura, como son la libertad, el amor, la participacin, el sustento) v/s satisfactores que pueden ser mltiples y que se manifiestan en los mbitos del Ser, del Hacer y del Estar. McGregor por su parte plante que en muchos casos son los propios lderes los que parten de determinados supuestos motivacionales. Segn l, muchos administradores piensan que sus subordinados no estn motivados por su trabajo y que slo les interesa la remuneracin que perciben por l, a este supuesto lo denomin Teora X. Otros en cambio, si creen que los trabajadores se motivan con el trabajo que realizan y esperan lograr muchos beneficios para ellos y para las empresas donde trabajan; a este supuesto lo denomin Teora Y. William Ouchi, experto americano de ascendencia japonesa estableci que en la empresas niponas, el enfoque motivacional va mucho ms lejos, en la medida que los trabajadores perciben que su empresa es su segundo hogar y su trabajo es prcticamente de por vida. A este enfoque se le denomina Teora Z.
Clima Organizacional
El clima o ambiente organizacional es el conjunto de condiciones percibidas por sus miembros y que caracterizan el ambiente moral que se vive en una organizacin. Es indudable que este clima ejerce una tremenda influencia sobre la motivacin de los individuos y sobre su consecuente comportamiento. Los factores que inciden en el clima organizacional son variados y van desde el estilo de liderazgo, las caractersticas de la estructura organizacional, las comunicaciones al interior de la empresa, las caractersticas de la tarea realizada y de la tecnologa utilizada, los incentivos y recompensas, las relaciones humanas, e incluso, factores externos a la propia organizacin. Muchas empresas realizan hoy por hoy estudios sobre este aspecto, con el propsito de mejorar su ambiente y generar con ello motivaciones positivas sobre los individuos de la organizacin.
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A L
L T
ENTORNO
G E
O C U
O C IA L
Planificacin
EMPRESA
Recursos
OBJETIVO
EJECUTIVO
Estrategias
PROBL EMA
ALTERNATI VAS
PROBL EMA
CONTROL - APRENDIZAJE
SISTEMA GERENCIAL
Organizacin Control
Sistemas operativos
ECONOMICO
POLITICO
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Controlar significa por tanto, guiar los hechos para que los resultados reales coincidan o superen a los deseados. Esto supone cuatro funciones bsicas. i) fijacin de indicadores de actuacin satisfactoria, ii) comprobacin de los resultados reales frente a los indicadores; iii) toma de decisiones correctivas cuando los resultados reales no satisfacen los indicadores y iv) implementacin de las acciones correctoras. En otras palabras, el control es el esfuerzo disciplinario para optimizar los objetivos de un plan.
Tcnicas de Control
La evolucin de las tcnicas de control puede visualizarse en los distintos sistemas utilizados para ejercer esta labor. Estos son: Sistemas de Contabilidad y de Costos Sistemas de Planificacin Sistemas de Administracin por Objetivos Sistemas de Planificacin, Programacin y Presupuestos Sistemas de Informacin Administrativos Sistemas de Control de Gestin Sistemas de Productividad Gerencial
Procedimientos de Control
A continuacin se sealan los distintos procedimientos convencionales de control que se utilizan en las empresas. Ellos son: Intervencin Control interno Auditora interna Auditora externa Control Presupuestario Control de Gestin Como palabras finales, podemos decir que las empresas nos depararan cada da ms sorpresas. Se estn desarrollando empresas virtuales que no tienen un lugar fsico y una planta concreta y que sin embargo pueden mover millones de dlares en ventas. Muchas empresas se han empequeecido traspasando gran parte de sus funciones a terceros, lo que se conoce como externalizacin u outsorcing. Muchas empresas venden a otras sus derechos de marca como son las franquicias. El mundo empresarial y el mundo de la administracin es un mundo tremendamente dinmico donde cada da aparecen nuevas formas y donde cada da el ingenio y la creatividad del hombre son puestos a prueba. De Uds. depende hacer nuevas empresas y generar nuevas formas de administrarlas.
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