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caso \ 1 perdue Farms, lne.·

responde a
los retos
del siglo XXI
George C. Rubenson
SalisbUlY State UJ/il'ersi(v

Frank Shipper
S(/lisbury StClte Uniuersity

Tengo la teoría de que es posible distinguir entre los qu~ han h.er.edado Y los que han hec.ho una fortuna.
Los que han hecho su propia fortuna no se olvidan de donde Vinieron y son menos prochves a perder
contacto con el hombre común.
-Bill Sterling, Easrem Shore News. 2 de marzo de 1998.

En 1917, Arthur W. Perdue, agente de Railway Express y descendiente de una fa~ilia d~ hugo-
notes franceses llamada Perdeaux, compró 50 gallinas leghorn por un total de CI~~O dolare~ y
empezó a vender huevos cerca del pequeño poblado de Salisbury, Maryland, reglOn conocida
alternativamente como la Eastern Shore (Orilla Este) o Delmarva Peninsula (Península Delmar-
va). De inicio, el negocio era poco más que una actividad colateral, pero en 1920, cuando Rail-
way Express le pidió a Arthur Perdue que se trasladara a una estación más allá de la Eastern
Shore, él dejó el empleo y entró en el negocio del huevo de tiempo completo. Franklin Parsons
Perdue, el único hijo de Arthur Perdue, nació también en 1920.
En 1924, Mr. Arthur, como se le llamaba, compró algunos gallos leghorn (en 25 dólares)
de Texas para mejorar la calidad de su parvada. Pronto expandió su mercado de huevos y em-
pezó a hacer envíos a Nueva York. Practicando pequeñas economías, como la de mezclar su
propio alimento para aves y utilizar cuero de sus zapatos viejos para hacer bisagras para sus ga-
llineros, se mantuvo ~bre de deud,as y prosperó. Trató de agregar un nuevo gallinero cada año.
P~ra. cuando el peq~eno Frank tema I O ~~os, ya cuidaba cerca de 50 gallinas que eran de su pro-
pIedad, y ganaba dmer~ con su produc.clOn de huevos. Trabajaba junto con sus padres (no siem-
pre c~n el may~r entusiasmo) para altmentar a las aves, limpiar los gallineros, desazolvar los
drenajes, y reumr y acomodar los huevos por tamaño. Frank, un muchacho campesino tímido e

Los autores expresan su gratitud con Frank Perdue, Jim Perdue y los numerosos asociados de Perdue Farms, Inc .•
quienes generosamente compartieron su tiempo e información acerca de la compañía. Asimismo. los autores quisieran
agradecer a los bibliotecarios anónimos de Blackwell Library. Salisbury State University, que revisan de rutina los
diarios del área y archivan los artículos acerca de la industria avícola (la industria más importante en la Península
Delmarva). Sin su ayuda, este análisis de caso no hubiera sido posible. Copyright 200 l por los autores. Usado con
autorización.

C-307
 -
C-30S Parte 2 I Casos de administración estratégica

introvertido, asistió cinco años a una escuela de aula única cerca de su hogar, se graduó de la
Wicomico High School. y asistió al State Teachers College, en Salisbury, dos años antes de vol-
ver a la granja en 1939 para trabajar de tiempo completo con su padre.
Para 1940, ya se conocía a Perdue Farms por sus productos de calidad y su trato justo en
un mercado duro, altamente competitivo. La compañía empezó a ofrecer pollos en venta cuan-
do Mr. Arthur y Frank comprendieron que el futuro estaba en vender pollos, no huevos. En 1944,
Mr. Arthur hizo a Frank socio completo en A.W. Perdue and Son, lnc. En 1950, Frank asumió
la dirección de la compañía, que empleaba a 40 personas. Para 1952, los ingresos de la firma
habían llegado a seis millones de dólares por la venta de 2.6 millones de pollos tiernos asade-
ros. Durante este periodo, la compañía empezó a integrarse verticalmente operando su propia
incubadora, empezando a mezclar sus propias fórmulas de alimento para las aves, y manejan-
do su propio molino de alimento. De igual manera, en los años 1950- 1960, Perdue Farms co-
menzó a contratarse con otros para criar pollos para ellos. Proporcionando polluelos y alimento
a los criadores, la compañía podía controlar mejor la calidad.
En la década de los sesenta, Perdue Farms siguió integrándose verticalmente al construir
sus primeras instalaciones de recepción y almacenamiento de granos y la primera planta de pro-
cesamiento de frijol de soya en Maryland. Para 1967 las ventas anuales habían crecido a unos
35 millones de dólares. Sin embargo, quedó claro para Frank que las ganancias estaban en el
procesamiento de pollos. Frank recordó en una entrevista del 15 de septiembre de 1972 para
Business Week: "Los procesadores nos pagaban 10 centavos por libra (0.453 kg) viva por lo que
nos costaba 14 centavos producir. De repente, los procesadores estaban ganando hasta 7 centavos
por libra."
Planificador cauteloso y conservador, Arthur Perdue no había estado ávido de expansión y
el propio Frank Perdue estaba renuente a entrar en el procesamiento avícola. Pero la economía
lo obligó y en 1968 la compañía compró su primera planta procesadora, una operación de Swift
and Company en Salisbury, y se convirtió en una operación verticalmente integrada que incu-
baba huevos, enviaba los polluelos a los criadores, compraba el grano y preparaba la mezcla de
alimento, proveía alimento y arcilla absorbente a los criadores, además de procesar y enviar po-
llos asaderos al mercado. La recién adquirida planta de Salisbury se renovó y equipó con má-
quinas capaces de procesar 14000 pollos asadcros por hora. Se incorporó a nutrió[ogos a la
empresa para que idearan fórmulas de alimentación que permitieran a las aves alcanzar más
prontamente su potencial de crecimiento, y se puso a veterinarios en el personal para mantener
sanas las parvadas de aves.
El esfuerzo organizado de Frank Perdue en pos de la calidad se hizo legendario dentro
y fuera del ramo avícola. (En 1985, Frank Perdue y Perdue Farms aparecieron en el libro
A Passionfor Excellence, de Tom Peters y Nancy Austin.) Desde el primer lote de aves que se
procesó, las normas de Perdue Farms eran más altas que las que el gobierno federal requería pa-
ra los pollos Grado A. Al calificador estatal del primer lote de pollos procesados en la planta de
Salisbury le agradaba referir la forma en que, al terminar sus inspecciones de ese primer día
de procesamiento, estaba preocupado por haber rechazado demasiados pollos de la planta por
no cumplir con las normas del Grado A. Vio venir entonces hacia él a Frank Perdue, visible-
mente descontento. Frank empezó a inspeccionar él mismo las aves. pero nunca discutió por las
que eran rechazadas. Luego. Frank revisó las que el calificador había aprobado y empezó a
arrojar algunas de las aves al montón de las rechazadas. Por último, al darse cuenta de que po-
cas cumplían con sus propias normas, Frank las puso todas en el montón de las desechadas.
Desde el principio, Frank Pcrdue se rehusó a permitir quc sus pollos asaderos se congela-
ran para su embarque, arguyendo que esto daba lugar a huesos negros poco apetecibles y a pér-
dida de sabor y humedad al cocinarlos. En lugar de esto, los pollos de Perdue se enviaban (y
todavía se hace con algunos) frescos al mercado (si bien iban empacados en hielo), lo que jus-
tificaba los anuncios de la compañía en ese tiempo de que sólo vendía "pollos frescos y tier-
nos". Sin embargo, esta política limitaba el mercado de la firma a esas ubicaciones a las que se
podía dar servicio de un día para otro desde la costa este de Maryland -sobre todo las ciudades
densamente pobladas de la Costa Este (Baltimore, Filadelfia y, en particular, la ciudad de Nue-
va York, que consumían más pollos Perdue que los de todas las demás marcas combinadas)-.
 Caso 15 I Perdue Fanns. Ine.: responde a los retos del siglo XXI C-309

En el curso de los años 1970-1980, Perdue Farms se expandió también geográficamente a áreas
al norte de Nueva York -Boston, Providence, Hartford y otras partes de Massachusetts, Rhode
Island y Connecticut-. Las instalaciones se estaban expandiendo rápidamente para abarcar
una nueva planta de procesamiento de polIos asaderos y una planta de conversión de proteína
en Virginia, una planta de procesamiento y una incubadora en Carolina del Norte, una planta de
procesamiento en Delaware, y molinos de alimento en Delaware y Carolina del Norte.
En 1970, Perdue Farms estableció programas de investigación de alimentación y genética.
Mediante la cría selectiva, Perdue desarrolIó un polIo con más carne blanca de pechuga que el
polIo típico. La cría selectiva tuvo tanto éxito que los polIos de Perdue eran pedidos por otros
procesadores. Había rumores al efecto de que los competidores, en un intento de mejorar sus
parvadas, robaron polIos de cría de Perdue.
En 1971, Perdue Farms inició una extensa campaña de marketing que presentaba a Frank
Perdue. En los primeros anuncios de la compañía, Frank Perdue lIegó a 'ser bien conocido el).
los hogares del este de Estados Unidos por decir cosas como: "Si usted quiere comer tan bien
como mis polIos, sólo tiene que comer mis polIos." La campaña de anuncios de Perdue Farms
fue una de las primeras en conseguir buenos resultados con manejo de marca de lo que en gene-
ral se consideraba un producto básico.
En 1977, Mr. Arthur murió a la edad de 91 años, dejando atrás una compañía con ventas
anuales de cerca de 200 milIones de dólares, una tasa de crecimiento anual promedio de 17%
(comparada con el promedio de la industria de 1%), el potencial de procesamiento de 78000
polIos asaderos por hora y una producción anual de casi 350 milIones de libras (158.76 milIo-
nes de kg) de aves por año. Frank Perdue dijo de su padre: "Todo lo aprendí de él." De sí mismo,
Frank Perdue dijo: "Soy un estudiante B-minlls [lo que equivaldría a un 7 en la calificación
decimal]. Sé qué tan listo soy. Sé que una B-minlls no es tan buena como una A [equivalente
a 10]."
En abril de 1981, Frank Perdue estaba en Boston a invitación de la Babson ColIege Acad-
emy of Distinguished Entrepreneurs, institución establecida en 1978 para reconocer el espíritu
de la libre empresa y elliderazgo empresarial. El presidente del colegio, Ralph Z. Sorenson, in-
dujo a Perdue a entrar en la academia, cuya lista de miembros comprendía a 18 hombres y mu-
jeres de cuatro continentes. Perdue tuvo que decir lo siguiente a los estudiantes universitarios
al aceptar el honor conferido:

No hay ni habrá jamás pasos fáciles para el emprendedor. Nada, absolutamente nada reemplaza la
voluntad de trabajar con honestidad, con inteligencia hacia una meta. Ustedes tienen que estar
dispuestos a pagar el precio. Tienen que tener un apetito insaciable del detalle, tienen que estar dis-
puestos a aceptar la crítica constructiva, a ser fiscalmente responsables, a rodearse de gente buena y,
más que nada, a escuchar.

Durante los primeros años de la década de 1980, Perdue Farms expandió su mercado hacia
el sur, penetrando en Virginia, Carolina del Norte y Georgia. Asimismo, compró a Carroll's
Foods, Purvis Farms, Shenandoah ValIey Poultry Company y Shenandoah Farms. Las dos últi-
mas adquisiciones ensancharon la línea de productos de la empresa para incluir el pavo. La
compañía introdujo también una línea de productos de polIo fresco completamente cocinados,
que incluían bolIos (nllggets) de pechuga de polIo, croquetas y cortes finos y suaves de la marca
Perdue Done It! James A. (lim) Perdue, el hijo único de Frank, se unió a la compañía corno un
practicante administrativo en 1983, y pronto se convirtió en gerente de planta.
Sin embargo, los últimos años de la década de 1980 pusieron a prueba la fortaleza de
Perdue Farms. La considerable expansión geográfica y de línea de producto de la compañía llevó
a una firma consultora a concluir que el espacio de control de la alta dirección era demasiado
amplio, por lo que era recomendable que la empresa formara varias unidades empresariales
estratégicas descentralizadas (cada una responsable de dirigir sus propias operaciones). Poco
después, el mercado de los palIos se estabilizó y luego declinó por un tiempo. En 1988, Perdue
Farms experimentó su primer año en números rojos, perdiendo hasta un millón de dólares por
semana durante un periodo, en parte porque el cambio a las operaciones de unidades empresa-

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 C-310 Parte 2 I Casos de administración estratégica

riales independientes llevó a la duplicación de esfuerzos y a costos administrativos marcada-

mente altos. Los costos de los sistemas de información administrativa, por ejemplo, se triplica-
ron. La expansión de la empresa a los productos de pavo y preparados de pollo, en los que se
tenía poca experiencia, contribuyeron a las pérdidas. Frank Perdue decidió reenfocar a la com-
pañía, concentrándose en la eficiencia de las operaciones, mejorando las comunicaciones a tra-
vés de todos los segmentos y prestando estrecha atención a los detalles.
El 2 de junio de 1989, Frank Perdue celebró 50 años con Perdue Farms, Inc.; en una recep-
ción matutina en el centro de Salisbury, el gobernador de Maryland lo proclamó el "Día de
Frank Perdue". Los gobernadores de Delaware y Virginia hicieron lo mismo. En 1991, Frank
cedió el control directo de la compañía y retrocedió a la posición de presidente del comité
ejecutivo. Jim Perdue ocupó el cargo de director general y presidente de la junta directiva de la
compañía. Más parco, gentil y formalmente educado, Jim Perdue enfocó la atención en las ope-
raciones, esforzándose por una devoción mayor todavía al control de calidad y un mayor apego
a la planeación estratégica. Frank Perdue seguía interviniendo en las campañas publicitarias y
los esfuerzos de relaciones públicas de Perdue Farms. De manera gradual, a medida que Jim
Perdue maduraba en su función de líder de la firma, se convertía en el portavoz de ésta y em-
pezaba a aparecer en los anuncios de la misma.
Al mando de Jim Perdue, las iniciativas estratégicas de Perdue Farms en la década de 1990
estaban dominadas por la expansión del mercado hacia el sur al interior de Florida y al oeste
hacia lo que son Michigan y Missouri. En 1992, la compañía formalizó su segmento internacio-
nal de negocios, para servir a clientes en Puerto Rico, América del Sur, Europa, Japón y China.
Para el año fiscal de 1998, las ventas internacionales eran de 180 millones de dólares anuales;
estas ventas se consideraban muy provechosas porque los clientes estadounidenses preferían la
carne blanca, mientras los clientes de la mayoría de otros países preferían la carne oscura.
Las ventas de servicio de comida a consumidores comerciales se convirtieron también en
un mercado importante. Las nuevas líneas de producto detallistas se enfocaron en lo que la di-
rección consideraba artículos de valor agregado: productos individuales de congelado rápido
(proceso de congelación sin perder propiedades nutritivas y de sabor), productos de reemplazo
de comida casera y productos para tiendas de de/icatessell (platillos preparados). La etiqueta
Fit'n Easy de la compañía -que se aplicaba a los productos de pollo y pavo sin piel y deshue-
sados- se presentaba como parte de un atractivo para los consumidores conscientes de los as-
pectos nutritivos.
Los años 1990-2000 vieron también el uso acrecentado de la tecnología y la construcción
de centros de distribución para servir mejor al cliente. Por ejemplo, todos los camiones de Per-
due en ruta estaban equipados con comunicaciones bidireccionales y localización geográfica
satelitales, lo que permitía el rastreo y reenrutamiento en tiempo real en caso necesario, así co-
mo proveer a las tiendas detallistas de información exacta sobre cuándo esperar la llegada del
producto. En 2000, Perdue Farms tenía ingresos de más de 2500 millones de dólares y cerca de
20000 asociados.

MISIÓN, VALORES Y VISIÓN

Empezando desde los primeros días de la empresa, la filosofía de Mr. Arthur era "crear un
producto de calidad, estar atento a sus clientes, tratar con justicia a la gente, y trabajar, trabajar
duro, trabajar duro". En 1991, Frank Pcrdue, reflexionando sobre el éxito de la empresa, dijo:

Si usted me preguntara cuál fue el máximo factor en cualquier éxito que hayamos disfrutado, le res-
pondería que no fue la tecnología, ni los recursos económicos, ni la estructura de la organización. HiI
sido nuestra decisión consciente de que, para tener éxito, debemos tener un conjunto firme de creen-
cias en las cuales apoyemos todas nuestras políticas y acciones ... Nuestro énfasis en la calidad es un~
de nuestras creencias centrales ... La calidad no es un accidente. Es el único ingrediente absolutam~?;
te necesario de todas las compañías de más éxito en el mundo. " , ,1.
..
 Caso 15 I Perdue Farms. Inc.: responde a los retos del siglo XXI C-311

Jim. Frank y ,IIr. Artbllr Perdlle ... tres generaciones de liderazgo de Perdlle Farll/s.

El tema de la calidad se destaca en la declaración de misión, valores y visión de la compañía

(véase la ilustración 1).

ADMINISTRACIÓN Y ORGANIZACIÓN
De 1950 a 1991, Frank Perdue fue la fuerza principal detrás de la estrategia y el crecimiento de
Perdue Farms. Durante los años de Frank como director general, la industria avícola disfrutó
de un crecimiento comparativamente fuerte en volumen. Muchos ejecutivos de la industria ha-
bían surgido a través de las filas durante ]a infancia deJ ramo. Un gran número de ellos tenía poca
educación formal y habían iniciado sus carreras en e] patio del granero, construyendo y lim-
piando gallineros. A menudo pasaban sus carreras íntegras con una empresa, progresando de
supervisores de instalaciones a puestos en ]a dirección de plantas de procesamiento, y de ahí a
ejecutivos corporativos. Perdue Farms no se apartó de lo habitual a este respecto. Frank Perdue,
Un emprendedor en toda la extensión de la palabra, era ]a encarnación típica de su lema de mar-
keting: "Se requiere un hombre duro para hacer un pollo tierno". La estructura de organización
de la compañía era altamente centralizada: Frank Perdue retenía la autoridad de la toma de deci-
siones o la delegaba a unos pocos hombres de confianza, a quienes había conocido de toda la
yida (véase la ilustración 2). Se esperaba que los trabajadores cumplieran con su trabajo.

------ .. ...I
C~312 Parte 2 I Casos de administración estratégica

Ilustración 1 Política de calidad de Perdue Farms: misión,

valores y visión, 2000

Apego a la tradición
Perdue se formó sobre un cimiento de calidad, tradición descrita en nuestra política de calidad ...

Nuestra política de calidad

Elaboraremos productos y brindaremos servicios
que en todo momento cumplan o excedan las expectativas de nuestros clientes.

No nos conformaremos con igualar lá calidad de

nuestros competidores.
Nuestro compromiso es el de ser
progresivamente superiores.
La contribución a la calidad es responsabilidad
compartida por todos en la organización Perdue.

Enfoque en ~I pres.ente
Nuestra misión nos recuerda el propósito al que servimos ...
• Nuestra misión

"Realzar la calidad de la vida con grandes productos

alimenticios y agrícolas."
Al tiempo que nos esforzamos por cumplir con nuestra misión,
recurrimos a nuestros valores para guiar nuestras decisiones ...
Nuestros valores"
'.
• Calidad: valoramos las necesidades de nuestros clientes. Nuestros altos estándares requieren
que trabajemos con seguridad, elaboremos alimentos seguros y mantengamos en alto el nombre
de Perdue.

• Integridad: hacemos lo correcto y vivimos conforme a nuestros compromisos. No optamos por

cami,nos fáciles ni hacemos falsas promesas.
• Confianza: confiamos unos en otros y nos tratamos con mutuo respeto. Se aprecia la habilidad y
el talento de cada individuo.

• Labor de equipo: valoramos una fuerte ética de trabajo y la capacidad de impulsamos

recíprocamente al éxito. Nos preocupa lo que otros piensan y alentamos su participación, creando
una sensación de orgullo, lealtad, propiedad y familia.
Mirada al futuro
\
Nuestra visión describe lo que llegaremos a ser y las cualidades
que nos permitirán lograrlo ...
Nuestra visión

Ser la compañía líder de alimentos de calidad con 20000 millones

de dólares en ventas en 2020.
Perdue en el año 2020

• Para nuestros clientes: proveeremos soluciones de alimentos y servicios indispensables para

satisfacer necesid~des previstas del cliente .
• P~ra nuestros consumidores: una cartera de confiables productos alimenticios y agrícolas que
será respaldada por múltiples marcas en el mundo .•••
• Para nuestros asociados: a escala mundial, nuestro personal y nuestro lugar de trabajo reflejarán
nuestra reputación de calidad, poniendo a Perdue entre los mejores lugares para trabajar.' ,. .j .•
. r" .4~
• Para nuestras comunidades:
,t"l .; :,,;,,~~;;
seremos conocidos en la comunidad como un fuerte ciudadano
• --.f' '., - ,,"{' ,"- •• f
• corporativo, un socio com~rci,al.digno de confianza ~un pat~~n favorito .•.
..••• I -',;; _;~"'I j~~ ,1,· ~,'" ~-(!'" 1-. ~';. r J.'\; ,'r:r, J-!:/
" Jt¡.
tt' •. \

.• Para nuestros accionistas: movidos por la innovación, por nuestro liderato de mercado,y por•• "
, 'nuestro espíritU 'éreátivo, redituaremos ganahcias líderés en'ía'industria:' , '.> .:.
~, :I:. ~r, 'r ~ ,•. 1,; )q r:!~:t J'O:: '"
,.
IlustraciÓn 2 Organigrama de 2000 de Perdue Farms
Presidente de la Junta Directiva
·'j¡défazgo ejecutivo de equipo '" ,
• visión de la compaJ\!a y estrategias de craclmiento
~ planeación de larva alcance "
: iniciativas eImplernentación estratégicas
• prtncipal portavoz de la companra

Preslder1teICOO (Director General de Operaciones)

Presidente y AdinlrÍlstr8dor
'General de la División de
'~. Granos y Semlll,aa;:'
Ole.gln ••••• s
·recepciór{"Imacenamlento
i comercláJlzación de granos
• tr1tIii'acIóh de semlnas
oteaglnosás y refinacJ6n de
fnlo! de soya ;.;: '. ',
• direccl6r) y enfoque generales de las divtsiones
Director, Relaciones
,operativas de la empresa , ,
Públicas
• dirección y enfoque generales de las funciones de
• portavoz de la compa/lla
apoyo de la compallra' ~ J, ." • relaciones de medios
• miembro de la Junta de Directores
• realce de Imagen
• comunicaciones Internas
y extemas ," ,
• administración de'
' • ,'Pres!dentey Dlfector - Presidente y Director cuestiones problamátlcas
• ralaciones de gobIerrio
n
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General de la División , General de la División de' v,
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,. lentas y mar1<eting detallistas
"". OperaciOnes avfcolas •.
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Allmentoi de Eai>eclallda,j
• operaciones más procesadas
• vent8$ y mar1<etIng de
~I v.
, detallistas •• ,· ••• servIcIO de anmentoS'" '"O
;, • dirección y~enfoqu'" • desarrollo de negockíSJ ~
O-
, generales de la dMsJ6n • direcci6n y enfoque • c:
generales de la división (1)

• conversión de proIe!na • adquisiciones y alianzas, ."

(extracci6n, alimentos ~ i estral~icas '
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mezclados y material a granel).
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alimento ~...
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• ventas detanistas Detallistas Cadena de SumlnlstTOs General de FInanzas
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(supermercados, Clubes, • operaciones de ave • implementaclón de ,Visión '"
supercentros. tiendas 'de asadera, proompacada. de Proyecto •• • nómina de pagos ;¡
conveniencia, mayoristas) rosttzable, y blanca V'o • planeaclón de demanda y • análisis financiero
O
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• mar1<eting detallista (al jumbo 0;:' oferta . • tecnologra de la
O-
consumidor. al comercio, manejo •• producción viva Y • administración de pedidos
• servtclo 'aJcliente
Inf~clón. a
de rnarca) • T"~ r " criaderos '1
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• relaciones al consumidor y aJ' ~ ~~ -'''~.t",.\~~
comercio ~~ _~ "' ,3. ":J~'~
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" " ~ ,l
QQ'
O
• dosarfOllo de n~Js ,'f! ,"f X
:::

Vicepresidente de Vicepresidente de Vicepresidente de Vicepresidente

Servfclos Técnicos Recursos Humsnos Calidad Internacional
• servicios velertn.rtos y de • empleo J,. • vertllcact6n de calidad • ventas de exportaélón
salud • relaciones de empleados • segurtdad de anmentos • marketing internacional
• nutrición, y laborales - • planeadón. poIftlcas y 'Iogrstlca Intemacional
• laboratortos de • compensaciones y. procedimientos de • comercio Inlernaclonal
'Investigación analltica y/o beneficios calidad, incluido el alP • operaciones y alianzas
de prodocto ' • capacitacJ6n y desarrollo (proceso de mejoramiento Inlernacionales
• Investigación de granja y • salud y segurtdad del de la calidad)
de producción empleado • laboratortos
• control de calidad de microblológlcos
molino de alimento

-~
(")

t.>
 C-314 Parte 2 I Casos de administración estratégica

Sin embargo. al paso del tiempo Frank Perdue atlojó las riendas, haciendo cada vez más
énfasis en la participación del empleado en cuestiones de calidad y decisiones de operación;
los empleados llegaron a ser conocidos como "asociados". Los analistas de fuera de la empre-
sa veían el cambio creciente a la mayor participación en las decisiones como uno de los factores
que ayudaron a hacer que la transferencia del poder a lim Perdue en 1991 fuera desusadamen-
te fluida y libre de incidentes. Aunque lim creció dentro del negocio familiar, pasó casi 15 años
esforzándose para obtener un título de licenciatura en biología de Wake Forest University, un
grado de maestría en biología marina de la University of Massachusetts en Dartmouth, y
un doctorado en criaderos piscícolas de la University of Washington en Seattle. A su regreso a
Perdue Farms en 1983, lim Perdue obtuvo un título de maestría ejecutiva de administración de
empresas por la Salisbury State University y ocupó los cargos de gerente de planta, gerente
de control de calidad divisional, y vicepresidente del proceso de mejoramiento de la calidad
(QIP, quality improvement process) antes de asumir la presidencia de la junta directiva y la di-
rección ejecutiva.
lim Perdue tenía un estilo de dirección que ponía a la gente en primer lugar. Las metas de
la compañía se centraban en lo que lim Perdue llamaba las tres pes: gente [people], productos,
rentabilidad [profitability]. Creía que el éxito en las empresas se basaba en satisfacer las nece-
sidades del cliente con productos de calidad, pero también que estos factores dependían de los
asociados: "Si [los asociados] están primero, se esforzarán por asegurar calidad superior de
producto ... y clientes satisfechos." Esta filosofía había moldeado la cultura de la empresa,
reflejando uno de los puntos de vista del experto administrador Tom Peters: "Nadie conoce me-
jor los dos metros cuadrados de una persona que esta misma, que trabaja allí." El método de
lim Perdue era reunir ideas e información de todo el personal y maximizar la productividad
transmitiendo estas ideas a través de la organización.
Una parte clave de la política de "los empleados primero" era el esfuerzo de crear y man-
tener una fuerza de trabajo estable, productiva, tarea difícil en una industria en la que muchos
trabajos eran físicamente demandantes y tenían que desempeñarse en condiciones a veces ten-
sas y desagradables. Un número considerable de los asociados de Perdue eran inmigrantes his-
panohablantes, con escaso dominio del inglés, a menudo con muy poca instrucción escolar, y
carentes de los cuidados básicos de la salud. A fin de aumentar las oportunidades de progreso
entre los asociados de origen hispano, Perdue Farms había instituido una serie de programas:
se impartían clases del idioma inglés para contribuir a que los empleados no angloparlantes la
asimilaran y se ofrecía apoyo a los asociados menos educados para que obtuvieran el equiva-
lente de un diploma de enseñanza secundaria.
Para lidiar con el esfuerzo físico, la empresa tenía un comité de ergonomía en cada planta
que estudiaba los requerimientos del puesto y trataba de rediseñar los puestos que eran inheren-
temente agobiantes, poco atractivos o riesgosos. Perdue Farms contaba asimismo un impresio-
nante programa de bienestar o previsión social que incluía clínicas en 10 plantas, las cuales
eran atendidas por personal médico profesional que trabajaba para grupos de práctica médica
bajo contrato de la compañía. Los asociados tenían acceso total a cualquiera de las clínicas ope-
radas por Perdue y podían acudir a un doctor en caso de cualquier molestia, desde un tirón
muscular a atención prenatal y series de análisis para detectar diversas enfermedades, atendiendo
igualmente a los dependientes del empleado. La dirección consideraba que tales programas be-
neficiaban a la compañía mediante reducciones del tiempo perdido en visitas al consultorio mé-
dico; menor rotación del personal, y una fuerza de trabajo más contenta, saludable, productiva
y estable.

MARKETING
En los inicios de la industria avícola, el pollo se vendía a carnicerías y abacerías de barrio como
un producto básico; esto es, los productores lo vendían, pero los carniceros lo cortaban y lo en-
volvían, y los compradores no tenían idea de qué empresa criaba o procesaba el pollo que ellos
compraban. Frank Perdue estaba convencido de que se podían obtener ganancias mayores si los

--------~_._--------- -
--..... ...
 I
Caso 15 I Pcrdue Farms. Ine.: responde a los retos del siglo XXI C-31S

productos de su firma pudieran comercializarse como calidad preferente (premillm) y venderse

a precio preferente. Pero la única forma en que el concepto de calidad preferente funcionaría
era que se pudiera convencer a los clientes de que no todos los pollos eran iguales, lo cual
significaba que los productos de pollo de Perdue se tenían que diferenciar y que era preciso
"enseñar" a la gente qué cualidades preferentes tenían que buscar. La innovadora estrategia
de marketing de Frank Perdue era promover los pollos de Perdue Farms como aves de calidad
superior, de pechuga más grande, con un saludable color dorado (lo cual podía lograrse
poniendo pétalos de caléndula en el alimento para realzar el color amarillo natural que propor-
cionaba el maíz).
En 1968 Perdue Farms gastó 50000 dólares en publicidad radiofónica. En 1969, Frank Per-
due agregó 80000 dólares en publicidad televisiva al presupuesto de radio de la empresa -con-
tra el consejo de su agencia publicitaria-o Aun cuando los primeros anuncios de televisión
incrementaron las ventas, Frank Perdue decidió que la agencia con la que trataba no estaba a la
altura de uno de los dogmas básicos de Perdue: "La gente con la que usted trata debe ser tan
buena en lo que hace como usted en lo que usted hace". Esa decisión desencadenó una tom1en-
ta de actividad por parte de Frank. Para seleccionar una agencia de anuncios que llenara sus
requisitos, Frank inició una inmersión de 10 semanas en la teoría y práctica de la publicidad.
Leyó libros y diarios sobre publicidad. Habló con gerentes de ventas de todos los diarios, la ra-
dio y las estaciones de televisión en el área de Nueva York, consultó expertos y se entrevistó
con 48 agencias anunciantes. En abril de 1971 seleccionó a Scali, McCabe, Sloves como la nueva
agencia publicitaria de Perdue Farms. Mientras los ejecutivos de la agencia trataban de discu-
rrir cómo "manejar la marca" de un pollo con éxito (algo que nunca habían hecho), se dieron
cuenta de que Frank Perdue era su mayor aliado; como comentó uno de los ejecutivos de anun-
cios de la agencia: "¡Él mismo parecía un poco un pollo, y se oía así, y cacareaba mucho!"
McCabe decidió que Perdue debería ser el portavoz de la compañía. Al principio, Frank se
resistió, pero acabó por aceptar el papel y nació la campaña basada en "Se requiere un hombre
duro para hacer un pollo tierno". El mismo primer comercial de televisión de la empresa
mostraba a Frank en un almuerzo campestre en el Salisbury City Park diciendo:

Un pollo es lo que come ... Y mis pollos comen mejor que la gente ... Yo almaceno mi propio grano y
mezclo mi propio alimento ... Y de beber no les doy a mis pollos más que agua pura de pozo ... Por
eso mis pollos siempre tienen ese saludable color dorado ... Si usted quiere comer tan bien corno mis
pollos, sólo tiene que comer mis pollos.

Otros anuncios. que pregonaban alta calidad y el pollo de pechuga más ancha decían como
sIgue:

Las normas del gobierno me permitirían llamar a este un pollo grado A .... pero mis normas no. Este
pollo está flaco ... Tiene rasguños y pelos ... El hecho es que mis calificadores rechazan JO'7c de
los pollos que los inspectores gubernamentales aceptan como grado A ... Por eso vale la pena insistir
en un pollo que lleve mi nombre ... Si usted no queda completamente satisfecho, escríbame y le de-
volveré su dinero ... ¿A quién le escribe usted en Washington'? ... ¡,Qué saben ellos de pollos?

El Perdue Roaster es la raza maestra de los pollos.

Nunca entre en una tienda simplemente a pedir una libra de pechugas de pollo ... Porque podría en-
g,uiarse con algunas carnes ... He aquí una pechuga de una libra de un pollo ordinario. y he aquí una
pechuga de una libra de uno de los míos ... Pesan lo mismo. Pero como usted puede ver el mío tiene
más carne. y el de ellos tiene más hueso. Yo crío el pollo más pechugón y carnoso que usted pueda
comprar ... Así que no compre pechugas de pollo por libra ... Cómprelas por el nombre ... yobten-
ga una mordida extra en cada pechuga.

Los anuncios rindieron frutos. En 1968, Perdue Farms daba cuenta de alrededor de 3% del mer-
cado de pollos asaderos de Nueva York. Para 1972, uno de cada seis pollos comidos en Nueva
York era un pollo Perdue y 51 % de los neoyorquinos reconocían la marca Perdue Farms. Sca-
li, McCabe, Sloves atribuía a la "credibilidad" de Frank Perclue el éxito de la campaña de pu-
blicidad; de acuerdo con uno de sus ejecutivos: "Éstos eran anuncios en los que Perduc tcnía
 C-316 Parte 2 I Casos de administración estratégica

SCALI, McCABE, SlOVES, INC. TíTULO: "MIS POllOS COMEN MEJOR QUE lA GENTE"

CLIENTE: PERDUE FOODS INC. DURACiÓN: 30 SEGUNDOS

PRODUCTO: POllOS PERDUE COMERCIAL NO.: TV-PD-30-2C

2. que la gente. Yo almaceno 3. Y de beber no les doy a mis

mi propio grano y mezclo mi pollos más que agua pura de
propio alimento. pozo.

"ti.

4. Por eso mis pollos siempre 5. Si usted quiere comer tan 6. Eso es realmente bueno.
tienen ese saludable color bien como mis pollos, sólo
dorado. tiene que comer mis pollos.

El primer comercial de IV de Frank Perdue.

una personalidad que le daba credibilidad al producto. Si Frank Perdue no se viera y no sonara
como un pollo, no hubiera estado en los comerciales." Frank tenía una opinión diferente. Co-
mo lo dijo a un auditorio en el Club Rotario en Charlotte, Carolina del Norte, en marzo de
1989: "El producto cumplía la promesa del anuncio y era muy superior al de la competencia.
Dos excelentes refranes lo dicen todo: 'Nada destruirá un mal producto tan pronto como una
buena publicidad' y '¡Un producto bien dotado es más poderoso que una pluma bien dotada!'."
Para la década de los años 1990-2000, el pollo de marca estaba en todas partes. Sin embar-
go, los analistas de la industria avícola en 2000 creían que el mercado de las aves de corral fres-
cas había tocado techo, llegando al punto más alto alcanzable, mientras que se esperaba que
las ventas de productos de pollo preparados y congelados siguieran creciendo a un ritmo salu-
dable. Aun cuando las ventas detallistas nacionales generaban cerca de 60% de los ingresos de
Perdue Farms en el año fiscal 2000, las ventas del servicio de alimentos producían otro 20%,
las ventas internacionales daban cuenta del 5%, y el grano y las semillas oleaginosas contri-
buían con el restante 15%. La dirección de Perdue esperaba que las ventas del servicio de ali-
mentos, las internacionales y las de grano y semillas oleaginosas siguieran creciendo como un
porcentaje de los ingresos totales de la compañía.

El segmento de 1nercado detallista nacional

En 2000, los clientes de abacería detallista buscaban con creciente afán productos fáciles y rá-
pidos de preparar (comúnmente denominados productos con valor agregado). El movimiento
hacia los productos con valor agregado había cambiado de manera significativa la composición
y apariencia de los departamentos de carnes en los supermercados modernos. Ahora había cin- _
co ubicaciones distintas en la tienda para las aves de corral:
1. El mostrador de carnes frescas: para pollos enteros y piezas.
2. El mostrador de delicafessen (platillos preparados): para pavo y pollos rostií';ados.

-----------
 Caso 15 I Perdue Famls. ¡nc.: responde a los retos del siglo XXI C-317

3. Las vitrinas de alimentos congelados: para artículos de congelamiento rápido por separa-
do, como piernas, alones y pechugas de pollo; productos empanizados y cocinados, como
piernas y alones Buffalo (fritos, a servir con salsa picante y salsa de queso roquefort), y po-
llos, pavos y gallinas de Cornualles enteros.
4. Reemplazo de comida en casa: para entradas totalmente preparadas, como "Short Cuts"
marca Perdue y entradas marca Oeluca (esta marca fue adquirida y los productos se comer-
cializan bajo su propio nombre), que se venden con ensaladas y postres para que usted pueda
armar su propia comida.
5. Carnes enlatadas: para productos de pollo enlatados.

Ya que Perdue Farms había usado siempre la frase "pollo tierno y fresco" como pieza cen-
tral de su estrategia de marketing, el creciente interés del consumidor en productos de valor
agregado y productos de pollo congelados planteaba un posible conflicto con los temas de mar-
keting del pasado. Para responder a las preguntas de si los productos congelados y preparados
eran compatibles con la imagen de marketing de la compañía y de cómo ésta debería transmi-
tir la idea de calidad en este ambiente más amplio de producto, Perdue Farms estaba estudian-
do lo que el término "pollo tierno y fresco" significaba para los clientes, en especial los que
preferían la preparación fácil y rápida de comidas y/o ponían muchas de sus compras de carne
fresca en el congelador en cuanto llegaban a casa. Un punto de vista era que el atractivo del tér-
mino "pollo tierno y fresco" provenía de la impresión de los clientes de que la "calidad" y la
"frescura" se asociaban estrechamente. Otra apreciación era que la "confianza en la marca" era
el problema real, en cuyo caso el reto del marketing era hacer que los clientes creyeran que los
productos Perdue, frescos o congelados, eran con fiables y de la mejor calidad asequible.

El segmento de mercado del servicio de alimentos

El segmento del servicio de alimentos consistía en una gran diversidad de clientes públicos y
privados, incluidos restaurantes, cafeterías, hospitales, escuelas, reclusorios, aeropuertos e ins-
tituciones que servían comidas y, en consecuencia, eran compradores regulares de productos
alimenticios. En la historia del ramo, la gran mayoría de los clientes del servicio de alimentos
no habían sido sensibles a la marca, pues preferían hacer negocios con proveedores de alimen-
tos que cumplieran con sus estrictas especificaciones a los precios más bajos; su disposición a
renunciar a la calidad preferente en aras de un precio más bajo hacía de las empresas de servi-
cio de alimentos una opción lejana de lo ideal para Perdue Farms. Sin embargo, como los con-
sumidores norteamericanos hacían un porcentaje cada vez mayor de sus comidas fuera de casa
y las ventas de supermercado tradicional se estaban estancando, Perdue Farms se sentía obliga-
do a hacer mayor hincapié en perseguir el segmento del servicio de alimentos, que crecía más
rápido. El segmento del servicio de alimentos daba cuenta aproximada de 50% de las ventas
totales de aves de corral en Estados Unidos, mientras que aproximadamente 20% de los ingresos
de Perdue Farms provenían de esta categoría.
Puesto que Perdue Farms no tenía poder ni experiencia en el segmento del servicio de ali-
mentos, la estrategia de la administración para lograr mayor penetración en el segmento era
adquirir empresas que ya tuvieran pericia en el servicio de alimentos. En septiembre de 1998,
Perdue consumó la adquisición de Gol-Pak Corporation, con base en Tennessee, compañía con
unos 1 600 empleados e ingresos de unos 200 millones de dólares al año.

El segmento internacional de la industria

de las aves de corral
A principios de la década de 1990, Perdue Farms empezó a exportar productos de especialidad,
como las patas de pollo, dirigidos a los clientes en China. Aun cuando no se aprobaba su venta
para el consumo humano en Estados Unidos, las patas eran consideradas un manjar exquisito
en China. Para 1992, las ventas internacionales, consistentes principalmente en patas, se habían
C-318 Part.: 2 I Casos d.: adrninistra.:ión .:stral':gica

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ªI1l1s/raciÓn
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1992
Volumen internacional
Farms, 1992-1998
de ventas de pollo asadero, Perdue

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500
100
O 600

517.5

1993 1994 1995 1996 1997 1998

• Volumen en millones de libras (1 libra = 5 0.453 kg)

convertido en un pequeño pero redituable negocio de unos 30 millones de libras (13.6 millones
de kg) por año. Con base en este éxito inicial, para 1998 Perdue Farms estaba generando más
de 140 millones de dólares en ingresos y exportando anualmente más de 500 millones de libras
(226.8 millones de kg) de productos de aves de corral a China, Japón, Rusia y Ucrania (véase
la ilustración 3).
La directiva consideraba a Japón un destino excelente para los productos de Perdue Farms
porque los consumidores japoneses eran muy sensibles a la calidad y estaban dispuestos a pa-
gar un precio preferente por productos de pollo de calidad. Más aún, los consumidores asiáticos
preferían la carne oscura, complemento "serendipítico" (serendipitolls: hallazgo afortunado
accidental) a la preferencia estadounidense por la carne blanca de la pechuga que proveía un
fácil canal de mercado para disponer de cualesquiera suministros de carne oscura que no pudie-
ran venderse en Estados Unidos. Sin embargo, los consumidores asiáticos no habían acogido el
concepto del pollo de marca. lo que le dificultaba a Perdue aprovechar la calidad preferente de
sus productos.
Para servir mejor a mercados de exportación. Perdue Farms había instalado una planta con-
geladora frente al mar en Newport Ne\\'s, Virginia. Con esto. las aves de corral recién procesa-
das sc ponían directamente en los muelles para su embarquc, reduciendo los costos de
procesamiento y ayudando a compensar los costos agregados del cmbarque a Asia -que figu-
raban en el nivel de 2/3 de centavo de dólar por libra por carga de navío (una carga de navío era
igual a 300-500 cargas de camión). Sin embargo, la exportación de aves de corral a los merca-
dos asi;lticos no estaba exenta de problemas. Por decir. los camiones de entrega en China difí-
cilmcnte contahan con refrigeración, lo cual limitaba los ticmpos de tránsito dc bodega a tienda,
pues el proceso de descongelamiento comenzaba tan pronto los productos avícolas congelados
se ponían a bordo del camión. Una carga de navío de pollos de Perdue Farms con destino a
Rusia "se desvaneció" -había sido confiscada indebidamente usando documentos falsificados,
pero Perdue Farms recuperó a la larga la mayor parte del valor monetario del embarque-o
La demanda inicial de productos Perdue en Rusia, Polonia y Europa Oriental fue bastante
fuerte. Para el año fiscal de 1998, una considerable porción del volumen internacional de Per-
due se estaba exportando a Rusia. Desafortunadamente, el quebranto de la economía de Rusia
tuvo un efecto devastador. y las cxportacioncs de Perduc Farms a este país en 2000 estuvieron
 Caso 15 I Perdue Farms. (ne.: responde a los retos del siglo XXI C-319

muy lejos de los primeros niveles. Tal inestabilidad de demanda, junto con la corrupción rei-
nante en Rusia, había puesto a la administración de Perdue renuente a comprometer una inver-
sión de capital considerable para levantar su negocio ruso de exportación.
Los derechos e impuestos de importación eran también una barrera para el aumento de las ex-
portaciones. En China, de acuerdo con el U.S. Department of Agriculture (USDA, Secretaría de
Agricultura de Estados Unidos), las tasas de derechos de importación para las aves de corral eran
de 45% para las naciones favorecidas y de 70% para las no favorecidas; además, China gravaba
con un impuesto de valor agregado de 17% a las importaciones de todos los países. Igualmente, los
altos derechos e impuestos con que se gravaba la importación en Rusia habían resultado un consi-
derable impedimento para obtener buenos márgenes de ganancia.
Perdue Fanns había creado una sociedad conjunta con Jiang Nan Feng (JNF) a fin de montar
una pequeña planta de procesamiento en Shanghai; la dirección de Perdue necesitaba un socio
local que le ayudara con el desarrollo de los mercados locales debido a las grandes diferencias
culturales entre los mercados estadounidense y chino de aves de corral. Se estaba creando el reco-
nocimiento de marca mediante el empleo de herramientas de marketing nonnal. En los productos
se usó la primer envoltura de "paquete de charola" disponible en los supennercados de Shanghai.
A la administración de Perdue le parecía que la sociedad con JNF era prometedora porque en
China había una ventaja competitiva considerable en la capacidad de vender carne oscura fres-
ca y criada en territorio nacional. Además, aunque los reglamentos del USDA no permitían ac-
tualmente que se importaran aves de corral criadas en el extranjero, la posibilidad futura de
importar carne blanca excedente de Shanghai a Estados Unidos era atractiva -la dirección
de Perdue creía que la planta de Shanghai tendría dificultades para encontrar mercados atracti-
vos para toda la carne blanca de pechuga disponible de las aves de corral criadas localmente-o

OPERACIONES
Dos palabras resumían el método Perdue de realizar las operaciones: calidad y eficiencia, con
m¡ís énfasis en lo primero que en lo segundo. Perdue Farms estaba muy comprometida con la
observancia de los principios de la administración total de calidad (TQM, total quality mana-
gement) y hacía cuanto le era posible por apegarse al lema de "Calidad, un viaje-sin fin". Las
piedras miliares o hechos importantes en el proceso de mejoramiento de la calidad en Perdue
Farms se presentan en la ilustración 4.
Tanto la calidad como la eficiencia mejoraron al prestar estrecha atención a los detalles. En
la ilustración 5 se ilustra la estructura y el flujo de producto de una compañía genérica de po-
llos asaderos, integrada verticalmente. Las compañías de pollos asaderos tenían cierta discre-
ción al clegir qué pasos del proceso querían efectuar internamente y cuáles preferían contratar
por outsourcing, externamente. Perdue Farms había optado de manera consciente por la máxi-
ma integración vertical, a fin de controlar cada dctalle del proceso y asegurar mejor la calidad
del producto. Ya criaba y empollaba sus propios huevos ( 19 incubadoras); seleccionaba a sus
criadores por contrato; construía gallineros diseñados con ingeniería Perdue; formulaba y ma-
nufacturaba sus propias semillas (12 molinos de alimento de aves, un molino de alimento espe-
cial, dos operacioncs de mezcla de ingredientes); supervisaba el cuidado y alimentación de los
pollos; operaba sus propias plantas de procesamiento (21 plantas procesadoras y extraprocesa-
doras); hacía envíos y cntrcgas por medio de su propia flotilla de camioncs. y comcrcializaha
los pruductos (véase la ilustración 5). El control total del proccso formaba la base de las preten-
siones de Frank Perdue de que las aves de corral de Perdue Farms eran cn verdad de calidad
preferente (prelllilllll). Las declaraciones que Frank Perdue había hecho en los primeros anun-
cios de la compañía: "Yo almaceno mi propio grano y mezclo mi propio alimento ... Y de beber
no les doy a mis pollos más que agua pura de pozo" podían respaldarse dado el control interno
proporcionado por la estrategia de integración vertical de la compañía. La completa integración
vertical permitía también que Perdue Farms minimizara' el desperdicio y mantuviera un estre-
cho control sobre la eficiencia de operación. De rutina se rastreaban ocho características men-
surables: incubación, rotación, conversión de alimento, duración en estado fresco, rendimiento,
aves por hora-hombre, utilización y grado.
C-320 Parte 2 I Casos de administración estratégica

Ilustracióll 4 Hechos importantes en el proceso de mejoramiento

de la calidad en Perdue Farms

1924 Arthur Perdue compra gallos leghom en 25 dólares

1950 Perdue Farms adopta para la compañía ellogo de un pollo bajo una lente de aumento
1984 Frank Perdue asiste al Quality College (Colegio de la Calidad) de Philip Crosby
1985 Se reconoce a Perdue por su búsqueda de la calidad en A Passion for Excel/ence
200 gerentes de Perdue asisten al Quality College
Se adopta el Proceso de Mejoramiento de la Calidad (QIP, Quality Improvement Process)
1986 Se establecen 105 Equipos de Acción Correctiva (CATs, Corrective Action Teams)
1987 Se establece la Capacitación de Calidad (Quality Training) para todos 105 asociados
Se pone en práctica el proceso de Eliminación de la Causa del Error (ECA, Error Cause
Aemoval)
1988 Se forma el Comité de Agenda y Programación (Steering Comittee)
1989 Se celebra la primera Convención anual de Calidad (Quality Conference)
Se pone en práctica la Administración por Equipos (Team Management)
1990 Se celebra la segunda Convención anual de Calidad
Se codifican 105 valores y la misión corporativa
1991 Se celebra la tercera Convención anual de Calidad
Se define la satisfacción del cliente
1992 Se celebra la cuarta Convención anual de Calidad
Se explica la forma de lograr la satisfacción del cliente a 105 jefes de equipo y a los
Equipos de Mejoramiento de la Calidad (QITs, ,auality Improvement Teams)
Se crea el Quality Index (Indice de Calidad)
Se crea el Customer Satisfaction Index (CSI, Indice de Satisfacción del Cliente)
Se crea el programa de calidad "Farm to Fork" ("De la granja al tenedor")
1999 Se da a la publicidad el Aaw Material Quality Index (Indice de Calidad de las ,Materias
Primas)
2000 Se inicia el Proceso de Equipo de Alto Desempeño (High Performance Team Process)

Perdue Farms tenía una política estrictamente aplicada de que no se podía alimentar ni in-
yectar con nada artificial a las aves. Se hacía seguir a los pollos un régimen libre de sustancias
químicas y esteroides. A los pollos de corta edad se les vacunaba contra las enfermedades. Se
utilizaba la cría selectiva para mejorar la calidad de la raza de las aves y para que rindieran más
carne blanca de pechuga. Para comparar la calidad de sus productos de aves de corral y rastrear
la calidad en la industria, la compañía compraba y analizaba con regularidad los productos de
sus competidores. Los asociados de inspección calificaban con un grado los productos de los
procesadores rivales y reportaban los resultados a los ejecutivos titulares. Además, la Política
de Calidad [Quality Policy] (ilustración 6) se ponía a la vista en todos los locales de la com-
pañía y se enseñaba a todos los asociados en la capacitación de calidad.

INVESTIGACIÓN Y DESARROLLO
Perdue Farms era un reconocido líder de la industria en el uso de la investigación y la tecnología
para brindar productos y servicio de calidad a sus clientes. La compañía gastaba en investiga-
ción, como porcentaje de sus ingresos, más que cualquier otro procesador de aves de corral.
Esta práctica se remitía al enfoque de Frank Perdue de encontrar las formas de diferenciar los
productos de aves de corral de la firma sobre la base de calidad y valor. El logro más significa-
tivo de investigación y desarrollo de la compañía era su programa de cría selectiva para aumentar
el tamaño de la pechuga y el rendimiento de carne blanca de sus parvadas. Aunque otros pro-
cesadores habían dado grandes pasos en el mejoramiento de la calidad de sus razas, los ejecu-
tivos de Perdue Farms creían que Perdue era todavía el líder del ramo. En la ilustración 7 se
presenta una lista de algunos de los logros tecnológicos de Perdue Farms.
 Caso 15 I Perdue Farms. [ne.: responde a los retos del siglo XXI C-321

Ilustración 5 Operaciones verticalmente integradas de Perdue Farms

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L .122 Parte 2 I Casos de administración estrat':gica

Ilustración 6 Política de calidad de Perdue Farms

• ELABORAREMOS productos y brindaremos servicios que en todo tiempo cumplan o excedan
las expectativas de nuestros clientes.
• NO NOS CONFORMAREMOS con ser de igual calidad que nuestros competidores.
• NUESTRO PROPÓSITO es ser cada vez más superiores.
• LA CONTRIBUCiÓN A LA CALIDAD es una responsabilidad compartida por todos en la
organización Perdue.

Ilustración 7 Logros tecnológicos de Perdue Farms

• Investiga más que todos los competidores juntos.
• Cría de manera constante pollos con más carne de pechuga que cualesquiera aves de la
industria.
• Primera empresa en usar básculas digitales para garantizar pesos a los clientes.
• Primeros en empacar productos de pollo completamente cocinados en charolas para horno de
microondas.
• Primeros en tener un laboratorio de cajas para definir la calidad de las cajas de diferentes
proveedores.
• Primeros en probar cada semana tanto sus pollos como los de los competidores atendiendo a
52 factores de calidad.
• Mejoró 20% las entregas a tiempo entre 1987 y 1993.
• Construyó laboratorios analíticos y microbiológicos con los últimos adelantos para el análisis del
alimento y el producto terminado.
• Primeros en desarrollar procedimientos administrativos para la seguridad de los alimentos en
todas las áreas de la compañía.
• Primeros en industrializar la gallinaza o estiércol de aves de corral en forma de pellas
comercialmente viables.

La compañía empleaba a especialistas en ciencias de las aves, microbiología, genética. nu-

trición y ciencia veterinaria. Por sus capacidades de investigación y desarrollo, Perdue Farms
participaba a menudo en pruebas de campo del USDA (United States Departament of Agricul-
tme) con los proveedores farmacéuticos. La empresa tenía el más extenso y costoso programa
de vacunación de la industria. En 2000, la compañía estaba colaborando en estudios de los pro-
cedimientos de varios productores europeos que empleaban métodos por completo diferentes.
La investigación de la empresa en el diseño de mezclas de alimentos había sido un factor
contribuyente a la reducción del tiempo que tomaba criar pollos. En la década de los cincuen-
ta. tomaba 14 semanas criar un pollo de 3 libras (1.35 kg): en 2000 ya sólo se requerían 7
semanas para criar un pollo de 5 libras (2.27 kg). Esta ganancia en eticiencia se debía principal-
mente a los avances en la tasa de conversión del alimento para pollos. A las tasas de conversión
actuales, se requerían cerca de dos libras de alimento para producir una libra de pollo. El
alimento representaba cerca de 65% del costo de la cría de un pollo. Los estudios indicaban que
si Perdue Fanns pudiera mejorar la tasa de conversión de alimentación de los pollos tan sólo
1%, esto representaría un ingreso adicional estimado dc 2.5-3 millones de dólares por semana
o 130-156 mi Ilones de dólares al año.

FINANZAS
Perdue Farms, Inc., era una empresa de propiedad privada y consideraba de su pertenencia su
información financiera. Los datos financieros y de operación accesibles al público eran limitados.
La mayoría de las acciones estaban en manos de la familia, con un limitado númcro de acciones

-
--
Caso 15 I Perdue Farms. Ine.: responde a los retos del siglo XXI C-323

Ilustración 8 Tasas compuestas de crecimiento de Perdue Farms

1980-2000

Ingresos Asociados
Ventas por asoclad~
•. ",;n';;. j
..~~.~
Pasados 20 años 10.60% 6.48% 3.87%
..•.. \
Pasados 15 años 8.45 4.48 4.48
Pasados 10 años 7.39 4.75 2.52
Pasados 5 años 8.39 0.99 7.33

en propiedad de ejecutivos titulares. Los medios y los analistas del ramo industrial de las aves
de corral situaban los ingresos de Perdue Farms para el año fiscal 2000 en cerca de 2500 mi-
llones de dólares y el número de sus asociados en casi 20000. La revista F orbes había estima-
do las utilidades operativas del año fiscal 2000 de la compañía en cerca de 160 millones de
dólares y las utilidades netas en unos 22 millones de dólares.
La tasa compuesta de crecimiento de la firma en ingresos había estado decreciendo lenta-
mente durante los pasados 20 años, reflejando la desaceleración general en el crecimiento total
de la industria de las aves de corral. Sin embargo, las tasas de crecimiento anual de la empresa
variaban significativamente por segmento de mercado:

• Segmento de pollo al detalle: 5 por ciento.

• Ventas de productos de pollo y pavo al segmento de servicio de alimentos: 12 por ciento.
• Ventas internacionales: 64 por ciento.
• Ventas de grano y semillas oleaginosas: 10 por ciento.
Perdue había compensado internamente las tasas de crecimiento desacelerado automatizan-
do sus procesos e impulsando la productividad de la mano de obra. En tanto que en el periodo
1980-2000 cada aumento de 1.6% en los ingresos requería un aumento de 1% en el tamaño de
la fuerza de trabajo, en el lapso 1995-2000 la compañía pudo hacer que crecieran sus ingresos
cerca de 8.4% por cada 1% de incremento en el tamaño de la fuerza de trabajo (véase la ilustra-
ción 8).
Desde su fundación, Perdue Farms había sido rentable cada año, con las excepciones de
1988 y 1996. Los funcionarios de la empresa creían que la pérdida en 1988 se debía a la sobre-
producción en toda la industria y a los costos administrativos más altos derivados del abortado
cambio a una organización de unidad empresarial descentralizada. La dirección atribuyó la pér-
dida en 1996 al impacto de los altos precios del maíz.
Perdue Farms empleaba procedimientos conservadores de administración financiera, utili-
zando sus ganancias retenidas y sus flujos de efectivo internos para financiar el reemplazo del
activo existente y el crecimiento normal. La deuda a largo plazo se usaba para financiar los pro-
yectos de expansión y adquisiciones importantes; entre los acreedores de tal financiamiento ha-
bía bancos nacionales y extranjeros, así como compañías de seguros. El límite meta de adeudo
era de 55% del capital contable. La estrategia de adeudo era igualar las partidas vigentes de ac-
tivo con los vencimientos de pasivo y tener una mezcla de adeudas de tasa fija y tasa variable.
La administración indicó que al presente requería alrededor de un dólar en capital nuevo de in-
versión para generar cada aumento de dos dólares en ingresos.

CUESTIONES AMBIENTALES
Los problemas ambientales le planteaban un reto constante a todos los procesadores de aves de
corral. Los detractores del ramo afirmaban que criar, matar y procesar aves de corral era peli-
groso para los trabajadores, inhumano para las aves y nocivo para el ambiente. Otros señalaban
que el pollo procesado era a veces inseguro para los consumidores. En los medios, eran de ru-
tina titulares tales como: "Al descubierto el costo humano del negocio avícola", "Defensores de
C-324 Parte 2 I Casos de administración estratégica

los derechos animales protestan contra las condiciones de los gallineros industriales", "Plantas
de procesamiento dejan rastro tóxico" o "La Agencia de Protección Ambiental hace obligatoria
la reglamentación del ramo avícola".
Perdue Farms trataba de prevenir y adelantarse en la administración de cuestiones ambien-
tales. En abril de 1993, la compañía creó un Environmental Steering Committee (Comité de
Agenda y Programación Ambientales) cuya misión era "proporcionar a todos los lugares de tra-
bajo de Perdue Farms la visión, dirección y liderazgo para que puedan ser buenos ciudadanos
corporativos desde una perspectiva ambiental ahora y en el futuro". El comité era responsable
de supervisar la forma en que la compañía estaba actuando en áreas tan delicadas en lo ambiental
como el agua de desecho, el agua de temporal, el desecho peligroso, el desecho sólido, el reci-
clamiento, los biosólidos, y la salud y seguridad humanas.
Deshacerse de las aves muertas había sido desde largo tiempo atrás un problema de la in-
dustria. Perdue Farms creó pequeñas compostadoras para uso de cada granja. Con este proce-
dimiento, los despojos de las aves se reducían en pocos días a un producto final que semejaba
la tierra. La eliminación del desecho de incubadoras era otro desafío ambiental. Históricamen-
te, la gallinaza o estiércol y los huevos no incubados habían sido enviados a un relleno sanita-
rio. En fecha más reciente, Perdue Farms había instituido procedimientos que reducían el
desecho en 50% y estaba vendiendo la fracción líquida a una procesadora de alimento para
mascotas que la cocía para obtener proteínas; el restante 50% se reciclaba a lo largo de un pro-
ceso de derretimiento. En 1990, Perdue Farms gastó 4.2 millones de dólares para mejorar las
instalaciones existentes de tratamiento en sus plantas de Accomac, Virginia, y Showell, Mary-
land; los nuevos sistemas con los últimos adelantos utilizaban aire caliente a presión (calentado
a 120 grados) para hacer que los microbios digirieran hasta los últimos rastros de amoniaco,
aun durante los fríos meses del invierno.
A fines de los años 1980-1990, la Occupational Safety and Health Administration (Direc-
ción de Seguridad y Salud Ocupacionales) de Carolina del Norte mandó comparecer a Perdue
Farms por un inaceptable nivel de daños por estrés o tensión repetitiva en sus plantas procesa-
doras en Lewiston y Robersonville, Carolina del Norte. Este citatorio desató un gran programa
de investigación en el que Perdue Farms colaboró con Health and Hygiene Inc., de Greensbo-
ro, Carolina del Norte, para aprender más sobre los movimientos repetitivos requeridos para
desempeñar labores específicas. El resultado fue un nuevo programa, iniciado en 1991, en el
que se filmaba en videocinta a empleados en todas las plantas de Perdue Farms mientras traba-
jaban, con el fin primero de identificar y medir, y luego de mitigar el grado de estrés o tensión
asociado con diversas tareas. Aunque el costo del programa fue considerable, había sido un me-
dio para reducir 44% el número de reclamaciones de indemnización de trabajadores, disminuir
los reportes de tiempo perdido a sólo 7.7% del promedio del ramo, aminorar 80% la incidencia
de casos graves de estrés repetitivo y disminuir 50% ciertos tipos de lesiones.'
En 1997, el organismo Pfiesteria piscicida, un microbio tóxico, irrumpió en los titulares de
los medios de la Costa Este de Estados Unidos, cuando aparecieron enormes cantidades de pe-
ces muertos y con lesiones a lo largo de Chesapeake Bay en Maryland. Los primeros indicios
señalaban como una probable causa el desagUe o salida de estiércol de las instalaciones avíco-
las del área. Las organizaciones políticas distritales exigieron pronto una mayor reglamentación
para asegurar el uso apropiado de la gallinaza o estiércol y del fertilizante. Perdue Farms admi-
tió en seguida que "el procesamiento de las aves de corral es un sistema cerrado. Hay cantida-
des de nitrógeno y fósforo en el grano, los cuales pasan a través del ave y retornan al ambiente
como estiércol. Es obvio que si usted trae grano adicional a un área cerrada, como la Penínsu-
la Delmarva, aumenta la cantidad de nitrógeno y fósforo en el suelo, a menos que encuentre una
forma de deshacerse del mismo". Los científicos conjeturaban que la erosión del suelo estaba
produciendo una derrama de fósforo que amenazaba a los arroyos, ríos y masas de agua mayo-
res de las cercanías, como Chesapeake Bay.
Aunque no estaba claro todavía qué papel representaba el escape de nitrógeno y fósforo
relacionado con la industria avícola en el brote de Pfiesteria en la Costa Este, las organiza-

I Shdky Reesl:, "J-Ielping Employees Gel a Grip", Business {lnd Hea/lh, agosto de 1998.
 Caso 15 I Perdue Fanns. Ine.: responde a los retos del siglo XXI
C-325

ciones reguladoras creían que el microorganismo se daba un festín con las algas que proliferaban
cuando había demasiado nitrógeno y fósforo presentes en el agua. La Environmental Protection
Agency (EPA, Agencia de Protección Ambiental) y diversos estados estaban considerando
nuevas regulaciones. Al presente, los criadores por contrato eran responsables del uso y dese-
cho de la gallinaza de sus gallineros. Sin embargo, algunos reguladores y ambientalistas creían
que 1) era demasiado complicado redactar la política de los procedimientos de utilización y
eliminación de miles de granjeros considerados individualmente, y que 2) sólo las grandes
compañías avícolas tenían los recursos financieros para deshacerse apropiadamente de los
desechos. De tal suerte, querían hacer a las empresas avícolas responsables de toda la elimi-
nación de desechos, acción a la que la industria avícola se oponía firmemente. Algunos expertos
habían pedido medidas que limitaran la densidad de la cantidad de gallineros en un área deter-
minada o incluso que requirieran la suspensión periódica de la producción de un porcentaje de
los gallineros existentes. Siguiendo a la publicidad negativa y a la extensa investigación tanto
de los procesadores avícolas como de las agencias reguladoras del Estado sobre el brote de
Pfiesteria en la Costa Este, el Estado de Maryland aprobó la Water Quality Act (Ley de la
calidad del agua) de 1998, en la que se exigía la adopción de planes para la administración
de nutrientes.
Pádue Farms, en colaboración con AgriRecycle Inc. de Springfield, Missouri, estaba en
busca de una solución por la cual las empresas avícolas procesaran el exceso de gallinaza para
transformarlo en pellas utilizables como fertilizante fuera de las regiones avícolas. Los defen-
sores de este procedimiento estimaban que se podrían vender hasta 120000 toneladas (casi un
tercio del excedente de nutrientes del estiércol producido cada año en la Península Delmarva)
a agricultores maiceros en otras partes de Estados Unidos. Los precios de 25 a 30 dólares por
tonelada del fertilizante convertido en pellas permitirían una pequeña utilidad.
Los ejecutivos de Perdue Farms y los funcionarios de la industria avícola creían que la so-
lución de los problemas ambientales planteaba por lo menos cinco grandes desafíos a los
procesadores avícolas:
• Mantener la confianza del consumidor de aves de corral.
• Asegurar que las aves se mantuvieran sanas.
• Proteger la seguridad de los empleados y la integridad del procesamiento avícola.
• Satisfacer a cada legislador que necesitaba demostrar a sus electores que estaba actuando
con finneza cuando se presentaban los problemas ambientales.
• Mantener los costos ambientales a un nivel aceptable.
Jim Perdue resumía la posición de Perdue Farms como sigue: "No sólo tenemos que cum-
plir con las leyes ambientales como existen ahora, sino ver a futuro para aseguramos de que no
nos depare una sorpresa. Debemos tener la certeza de que nuestra declaración de política am-
biental es real, que hay algo que la respalda y que nosotros hacemos lo que decimos que vamos
a hacer." En la ilustración 9 se presenta la política ambiental de Perdue Farms.

/ /
LOS SISTEMAS DE LOGISTICA E INFORMACION
La enorme expansión de los productos avícolas y el creciente número de clientes durante los úl-
timos años sometió a un severo esfuerzo las capacidades del sistema existente de logística de
Perdue Farms, el cual se había creado en tiempos en que había mucho menos productos, menos
puntos de entrega y un volumen menor. Estos esfuerzos limitaban la capacidad de la compañía
para mejorar los niveles de servicio. apoyar un mayor crecimiento e introducir servicios inno-
vadores que pudieran proporcionar una ventaja competitiva sobre las marcas avícolas rivales.
En general, las compañías de procesamiento avícola se enfrentaban a dos considerables
problemas de logística: la corta vida en anaqueles de los productos de pollo fresco y la incerti-
dumbre del volumen que los consumidores comprarían en los días siguientes. La vida en ana- I
queles de los productos avícolas frescos se medía en días, lo que hacía importante que los I!II
procesado res mantuvieran los niveles de producción estrechamente ajustados a la demanda del
L,...I
C-326 Parte 2 I Casos de administración estratégica

I1ustracióll 9 Declaración de política ambiental de Perdue Farms

Perdue Farms tiene el compromiso de la supervisión ambiental y lo comparte con sus socios de
familias granjeras. Nos enorgullece el liderato que aportamos a nuestro ramo industrial al enfrentar
la gama entera de los desafíos ambientales relacionados con la cría de animales y el procesamiento
avícola. Hemos invertido y seguiremos invirtiendo millones de dólares en investigación, nueva
tecnología, mejoramientos de equipo, y conciencia y capacitación como parte de nuestro compromiso
activo con la protección del ambiente.
Perdue Farms fue de las primeras compañías en contar con un departamento dedicado a los
Servicios Ambientales. Nuestro equipo de gerentes ambientales es responsable de asegurar
que cada instalación de Perdue opere dentro del cumplimiento 100 por ciento de todos los
reglamentos y permisos ambientales aplicables.

o Mediante nuestra empresa de riesgo compartido, Perdue AgriRecycle, Perdue Farms está
invirtiendo 12 millones de dólares para construir en Delaware una planta de pellas (primera en
su clase) que convertirá el excedente de gallinaza en un fertilizante inicial el cual se comercializará
a escala internacional en regiones con deficiencia de nutrientes. La planta. que se esperaba
diera servicio a la región entera de Delmarva, iniciaría operaciones en abril de 2001.
o Seguiremos explorando nuevas tecnologías que reducirán el uso del agua en nuestras plantas
de procesamiento sin comprometer la seguridad ni la calidad de los alimentos.
o Invertimos miles de horas hombre en instrucción del productor que ayude a nuestros socios de
granjas familiares en la administración de sus operaciones avícolas independientes en la forma
más responsable posible con el ambiente. Además, es requisito que todos nuestros productores
'av!colas tengan planes de administración~ de nutrientes
~ y compostadoras
'"'
de ,aves
.
muertas,
o Perdue Farms fue una de cuatro empresas operantes en Delaware que firmaron un acuerdo
con los funcionarios de esta región en el que se delineaba el compromiso voluntario de
nuestras compañías para ayudar a los productos avícolas independientes a eliminar el
excedente de gallinaza o estiércol de pollo.
o Nuestro departamento de Servicios Técnicos lleva a cabo investigación activa en tecnología del
alimento como una forma de reducir los nutrientes en el estiércol de las aves de corral. Ya
hemos logrado reducciones del fósforo que exceden con mucho el promedio de la industria.
~ ,
o Reconocemos que el impacto ambiental de la cría de animales es más pronunciado en áreas
donde el desarrollo está reduciendo la extensión del terreno de granja disponible para producir
grano para alimentos y para aceptar nutrientes. Por ésto, vemos a los productores
independientes de grano y aves de corral como socios comerciales vitales y nos afanamos por
preservar la viabilidad económica de'la granja familiar. " '

En Perdue Farms, creemos que es posible preservar la granja familiar; brindar un suministro de
alimentos seguro, abundante y asequible, y proteger el ambiente. Sin embargo, consideramos que
esto puéde hacerse mejor cuando hay cooperación y confianza entre la industria avícola, la
agricultura, los grupos ambientalistas y los funcionarios estatales. Tenemos la esperanza de que el
esfuerzo de Delaware se convierta en un modelo a seguir para otras entidades.

cliente y se aseguraran de que las entregas del volumen requerido llegaran a las tiendas de ma-
nera oportuna, Por otra parte, estimar los requerimientos en forma demasiado conservadora po-
día dar lugar a excesivos agotamientos indeseados de existencias en los supermercados -los
megaclientes, como Wal-Mart, veían mal la escasez de productos que daba lugar a anaqueles
vacíos y ventas perdidas-o Por otro lado, los estimados demasiado generosos podían conducir
a productos caducos que no se podían vender y a pérdidas para Perdue Farms. Una expresión
común en la industria avícola es: "Usted tiene que venderlo o tiene que olerlo."
El pronóstico ha sido siempre muy difícil en la industria avícola porque los procesadores
necesitan conocer con cerca de 18 meses de anticipación la cantidad de pollos asaderos que se
necesitarán para determinar apropiadamente el tamaño de las parvadas de suministro de las in-
cubadoras y para contratar a los criadores que provean la cantidad requerida de pollos asaderos
vivos. La mayoría de los clientes (abaceros, compradores de servicio de alimentos) tienen una

ventana mucho más e~","cI," de pbneaeióo y pedido. Adeon's. P"due Fanns no tenf~
 Caso 15 I Perdue Famls. ¡ne,: responde a los retos del siglo XXI C-327

de saber cuándo los procesadores avícolas rivales pondrían un producto particular en oferta es-
pecial. que redujera las ventas a corto plazo de Perdue Farms, ni cuándo el clima adverso y
otras eventualidades incontrolables podrían causar inesperadamente vaivenes en las ventas.
Históricam'ente, las empresas avícolas se guiaban por tendencias pasadas de la demanda y por
contactos diversos de la industria para estimar las ventas y los requerimientos de la producción.
Aun cuando la proliferación de la línea de producto había complicado la tarea de la predicción,
el movimiento fijo de alejamiento del producto fresco en dirección al producto congelado pro-
veía una bien recibida flexibilidad.
Perdue Farms estaba sirviéndose de la nueva tecnología de la información para mantener-
se en estrecho contacto con los clientes y las condiciones del mercado. En 1987, se dotó de
computadoras a los asociados del servicio al cliente para permitirles introducir directamente los
pedidos de éste. En los años 1990-2000, se crearon sistemas que rastreaban los inventarias de
cada producto y esto ponía a los despachadores en contacto directo con cada camión de la flo-
tilla, proporcionando información en tiempo real de inventario de producto y localización de
cada camión en todo momento. En 2000, el grupo de tecnología de la información de la com-
pañía dirigía sus esfuerzos a establecer comunicaciones en línea con cada uno de los clientes de
la empresa, con el objetivo de acortar el tiempo transcurrido entre el pedido y la entrega.
Las operaciones de logística de la compañía se complicaban más aún por los diferentes re-
querimientos para los distintos canales de distribución:

1. Emregas de producto fresco en gran volumen. Aquí, la oportunidad y frecuencia de la en-

trega fueron críticas para asegurar la frescura del producto y maximizar la vida en anaque-
les. Para lograr los costos más bajos de distribución era necesario hacer las entregas en
grandes cantidades.
2. Productos nacionales congelados y más procesados. La integridad de la temperatura era
crítica; este canal se prestaba a sistemas de trailer de temperatura dual y de compactación
de carga. Los clientes esperaban entregas frecuentes y oportunas.
3. Exportaciones. La integridad de la temperatura, el gran volumen y los bajos costos de em-
barque eran esenciales; este canal se prestaba a la consolidación de pedidos de los clientes
de cada país y/o puerto de entrada, y de carga a la medida de los navíos.
4. Bienes de consumo empacados (frescos, preparados y deli o delicatessen). Los productos
de este canal tendían a diferenciarse de los rivales respecto de cualesquiera atributos de
producto o de la naturaleza y variedad de los servicios ofrecidos. Con frecuencia los
clientes querían tiempos cortos entre el pedido y la entrega mientras la compañía pugnaba
por mantener bajos los costos de entrega.

En consecuencia, manejar la distribución de los productos de Perdue de manera rendidora en

costo y tomando en cuenta al cliente implicaba cada vez más el uso de un avanzado sistema de
administración de la cadena de suministros. Perdue Farms había comprado recientemente un
sistema de costo multimillonario de tecnología de la información, que representaba el mayor
gasto en activo intangible en la historia de la compaiHa. Este sistema de información integrado,
con los últimos adelantos, requería el rediseño completo de ingeniería del sistema de datos,
manejo de materiales y funciones de distribución de productos de Perdue Farms, proyecto que
requirió 18 meses y la capacitación de I 200 asociados.
Las metas principales del nuevo sistema eran 1) facilitar y hacerle más deseable al cliente
hacer negocios con Perdue Farms, 2) facilitarle a los asociados de Perdue Farms conseguir que
se hiciera el trabajo, y 3) aminorar el costo del proceso tanto como fuera posible. El sistema
de Perdue procuraba integrar con eficiencia todas las facetas de las operaciones de la compa-
ñía, incluidas las actividades con el grano y las semillas oleaginosas; las instalaciones de incu-
badora y cría; las plantas de procesamiento (que elaboraban más de 400 productos en más
de 20 ubicaciones); las instalaciones de distribución, y las entregas a distribuidores, supermer-
cados, clientes de servicio de alimentos y mercado de exportación. Para subrayar la importan-
cia creciente de la administración de la cadena de suministros, Perdue Farms había creado en
C-328 Parte :2 I Casos de administración estratégica

:
Ilustración 10 Consumo estadounidense per cápita de pollo, res y cerdo en la
década de 1990, y consumo proyectado para 2000, 2001
.a 40
100
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~u ~20J..
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1990 1991 1992 1993 1994 1995 1996 1997 1998 1999 2000 2001

~Pollo -Res -.- Cerdo

fecha reciente un nuevo puesto ejecutivo: vicepresidente titular de administración de la cadena

de suministros.
Una iniciativa recién emprendida para fortalecer la infraestructura de distribución de la
compañía fue la construcción de los "centros de reabastecimiento" para que sirvieran de pun-
tos intermedios de inventario entre las plantas de procesamiento y los clientes. Además, la planta
junto al puerto de Norfolk, Virginia, de la cual se embarcaban todos los productos para expor-
tación, se estaba ampliando y se le instaló nuevo equipo de congelación.
Los pronósticos de la demanda de cada uno de los productos de la compañía se convir-
tieron en un calendario y/u horario de producción optimizado. Conforme los productos salían
de la línea de producción eran dirigidos de las plantas de procesamiento de la empresa a los
centros de reabastecimiento y congelamiento de la firma más cercanos a los establecimientos
de atención al cliente en los que se habían recibido o se esperaban recibir las órdenes de pedido.
Los camiones de Perdue Farms entregaban estos productos en gran volumen a los centros en
forma terminada o semiterminada, en cuyo caso se hacía el acabado definitivo y/o empacado
según fuera necesario. Los pedidos específicos del cliente se ponían en tarimas a la orden y
medida y se cargaban en camiones (de Perdue o contratados) para su entrega a los clientes in-
dividuales. Todos los envíos a los clientes se hacían del inventario de los centros de reabaste-
cimiento.

TENDENCIAS DE LA INDUSTRIA
En 2000. el pollo era la carne de mayor consumo en Estados Unidos, con una participación de
mercado de 40% (véanse las ilustraciones 10 Y 11). De acuerdo con el USDA (U.S. Department
of Agriculture), el consumo anual de carne per c.ípita consistía en alrededor de 81 libras de car-
ne de pollo, 69 libras de carne de res y 52 libras de carne de cerdo (37, 31 y 23 kg, respectiva-
mente). El pollo se estaba convirtiendo en la carne de consumo más popular del mundo. En
1997, las exportaciones avícolas de Estados Unidos tenían el récord de 2500 millones de dóla-
res. Aun cuando las exportaciones estadounidenses cayeron 6% en 1998, la disminución se atri-
buyó a las condiciones temporales en la economía rusa y a las economías de ciertos países
asiáticos.
La creciente popularidad de los productos avícolas se atribuía a cuestiones de nutrición y
económicas. Los productos avícolas contenían considerablemente menos grasa y colesterol que
otros productos cárnicos. En Estados Unidos, la demanda de carne de pechuga deshuesada y sin
piel, la carne más magra del ave, era tan grande que la carne oscura solía venderse con descuen-
to o embarcarse a ultramar.

-
 Caso 15 I Perdue Fanns. ¡ne.: responde a los retos del siglo XXI
C-329

Illlst1"llción 11 La carne de pollo como porcentaje del consumo mundial

de carne, 1960-2000

35% I -- -33% -- ~
30%

25%

20%

15%

10%

5%

o
1960 1970 1980 1990 2000

Otra tendencia de la industria era la caída de la demanda de aves enteras como platillo
base de las comidas caseras y la demanda ascendente de productos avícolas más procesados pa-
ra el consumo hogareño o en restaurantes. Los hot dogs de salchichas de pavo o pollo, el pavo
o pollo rebanado y completamente cocido, y el pastrami de pavo (que ni tiene el aspecto de la
carne de esta ave ni su sabor) podían hallarse en la mayoría de las vitrinas de productos deli.
Muchos supermercados vendían pollos calientes de rosticería (enteros o por partes). Casi todos
los restaurantes de comida rápida tenían por lo menos un sándwich basado en productos avíco-
las. Muchos restaurantes de clase alta presentaban productos avícolas que se les enviaban con-
gelados o parcialmente preparados para hacer más rápida la preparación del platillo por el
restaurante.
La industria avícola se estaba consolidando a medida que las compañías mayores del ramo
eliminaban a las procesadoras menores locales y regionales comprándolas. En 2000, había unas
35 empresas avícolas mayores en Estados Unidos, pero se esperaba que este número disminu-
yera a 20-25 para 20 I O o antes. Había varias razones para la consolidación de la industria. La
!
~
demanda estadounidense en desaceleración y la capacidad de procesamiento en exceso habían I
generado presiones de precio a la baja que le diticultaban a las empresas menores operar con
!I
ganancia. Además, las mejoras de la eficiencia a menudo requerían grandes desembolsos de ca-
pital. Por último, había megadetallistas, como Sam's Club y Royal Ahold (propietario holandés
de varias cadenas estadounidenses de supermercados), que preferían tratar con unas cuan-
tas empresas procesadoras grandes en vez de contratar a numerosas procesadoras pequeñas para ,11

cumplir con sus requerimientos. I

El ramo industrial avícola se regulaba en varios frentes. La U.S. Food and Drug Adminis-
tration (FDA, Administración de Alimentos y Medicamentos de Estados Unidos) inspeccionaba
la seguridad del producto. El USDA (U.S. Department of Agriculture) vigilaba las aves de corra]
a su llegada a las plantas de procesamiento. Después de la matanza, un inspector del USDA re-
visaba de nuevo cada ave en busca de enfermedades del género, contaminación con heces u
otras materias extrañas. Todas las aves que no cumplieran con los reglamentos se destruían ba- ,,1
jo supervisión del USDA. Estos inspectores examinaban también la planta, el equipo, los pro-
cedimientos de operación y a] personal para la observancia de los reglamentos sanitarios. El
Congreso había hecho obligatorio que el USDA hiciera que esta información se encontrara dis-
ponib]e en línea. La National Academy of Sciences (Academia Nacional de Ciencias) había
recomendado inspecciones intensivas adicionales de muestras seleccionadas estadísticamente
de productos avícolas, y se preveía la emisión de más regulaciones de la calidad del producto
por la FDA.
C-330 Parte 2 I Casos de administración estrat¿gica

Todas las industrias de la carne estaban experimentando creciente escrutinio de la Envi-

ronmental Protection Agency (EPA. Agencia de Protección Ambiental) en relación con la elimi-
nación de los desechos. En general. el desecho generado en las plantas de procesamiento era
objeto de regulación y vigilancia de diversas agencias facultadas para imponer severas multas
por incumplimiento.
No obstante, los problemas ambientales más difíciles que la industria avícola tenía que
enfrentar eran los provenientes del gran número de procesadoras avícolas que operaban en un
área relativamente limitada. Como ya se expuso, los altos niveles de producción avícola en
un área geográfica limitada intensificaban los problemas de eliminación de la gallinaza. En el
fertilizante artificial, el fósforo y el nitrógeno existían en una razón matemática de aproxima-
damentel:8, mientras que en el estiércol del ave la razón matemática podía llegar a la altura de
1: l. A consecuencia de esto, las altas concentraciones de estiércol de las aves de corral podían
resultar en un excesivo derrame de fósforo en los arroyos y ríos, con el potencial resultado
de enfermedades acuáticas y degradación de la calidad del agua (como ocurrió en el brote de
Pfiesteria de 1997 en las corrientes tributarias de Chesapeake Hay). Aunque la industria avíco-
la insistía en que eran muchas las posibles razones de las altas concentraciones de fósforo, los
medios y la mayoría de los portavoces de los organismos reguladores las atribuían principal-
mente al derrame fosfórico de la gallinaza. Los defensores ambientalistas querían que la EPA
impusiera otros reglamentos ambientales federales más estrictos sobre la eliminación del estiér-
col avícola. La reciente actividad reguladora había seguido señalando el área de la Costa Este,
donde Perdue tenía extensas operaciones. Sin embargo, había nuevos estudios de la U.S. Geo-
logical Survey (Exploración Geológica de Estados Unidos) que indicaban que la gran mayoría
de los nutrientes que afectaban a Chesapeake Hay procedían de ríos que no fluían a través de
las regiones de producción avícola de la Costa Este. Estos estudios descubrieron también que
los procedimientos agrícolas mejorados habían reducido el derrame de nutrientes de las tierras
granjeras. Jim Perdue declaró: "Si bien el ramo avícola tiene que aceptar la responsabilidad de
su parte de nutrientes, la política pública debe ver el derrame acuático como un todo y atender
a todos los factores que influyen en la calidad del agua."
Entre otras organizaciones gubernamentales cuyos reglamentos tenían un impacto en la in-
dustria estaban la Occupational Safety and Health Administration (OSHA, Administración de
la Seguridad y la Salud en la Ocupación) para la seguridad del empleado, y el Immigration and
Naturalization Service (lNS. Servicio de Inmigración y Nacionalización) para los trabajadores
indocumentados. La OSHA hacía cumplir sus reglamentos por la vía de inspecciones periódi-
cas, e imponía mult<.1scuando descubría violaciones a la seguridad de trabajo -a una planta
avícola de Hudson Foods se le multó por más de un millón de dólares por supuestas violacio-
nes voluntarias que causaban daño ergonómico a los trabajadores-o El INS efectuaba inspec-
ciones periódicas para detectar el empleo de trabajadores indocumentados; se estimaba que los
trabajadores indocumentados extranjeros que se empleaban en la industria avícola iban de 3 a
78% de la fuerza de trabajo en las plantas consideradas individualmente. Las plantas que em-
pleaban a trabajadores indocumentados podían ser severamente multadas, en especial si eran
infractoras reincidentes.

EL FUTURO
Perdue Farms planeaba utilizar el servicio al cliente para diferenciarse más de sus rivales. El
objetivo estratégico era hacerse indispensable al cliente bajando el costo del producto y entre-
gándoselo exactamente como, donde y cuando quería. Según Jim Perdue: "Perdue Farms
quiere que sea tan fácil hacer negocios con ella que el cliente no tenga razón para hacer nego-
cios con nadie más."
En el negocio de las aves de corral, las decisiones de compra del cliente, así como la ren-
tabilidad de la compañía, giraban a menudo en torno a 1-2 centavos por libra (0.453 kg) o
menos. Uno de los factores del costo era la ubicación de las instalaciones de procesamiento.
Históricamente, Perdue Farms había sido una compañía de ]a Costa Este, pero en 2000 le

.wI
 Caso 15 I Perdue Farms. [ne.: responde a los retos del siglo XXI C-331

costaba alrededor de I 1/2 centavos más por libra criar aves de corral en la Costa Este que lo
que le costaría en Arkansas. Esto era atribuible a las diferencias en costos de la mano de obra,
costos de la observancia de las leyes ambientales federales y estatales, costos de ciertos recur-
sos (grano para el alimento, por ejemplo) y varios factores menores.
Las cadenas de supermercados se estaban consolidando no sólo para competir mejor con
Wal-Mart (que recientemente había surgido como el mayor detallista de supermercados con su
nuevo formato de tienda Supercenter) y con Royal Ahold, sino para tener mayor poder de com-
pra en el trato con los proveedores de productos de alimentos y abacería. Wal-Mart y Royal
Ahold adquirieron eficiencia concentrando sus compras entre unos cuantos proveedores selec-
tos y usando luego su poder de compra para disputar precios bajos y hacer que los proveedores
asumieran más funciones. Perdue Farms estaba en el proceso de desarrollar la capacidad de em-
plear avanzados sistemas de distribución e información para manejar los requerimientos del de-
partamento entero de carnes de varios de sus clientes de cadena de supermercados. La
administración veía tal capacidad como un apoyo de su objetivo estratégico de hacerse indis-
pensable para sus clientes de la corriente principal de abacería.
Para responder a la creciente demanda de productos avícolas precocinados y fáciles de pre-
parar, Perdue Farms planeaba abrir varias plantas adicionales de cocina. Estas plantas pondrían
a la empresa en mejor posición de servir a las necesidades de los clientes de servicio de alimen-
tos, y de suministrar a los supermercados productos preparados y listos para consumo, dirigidos
al segmento de delicatessen, congelados, reemplazos de comidas caseras, y al de productos en-
latados y/o estables en anaquel. Un reto que encaraba Perdue Farms era el de diseñar un sistema
de distribución que pudiera organizar con eficiencia (para la entrega en un solo camión)
cientos de pedidos de clientes de más de 400 productos diferentes que se procesaban y tenían
preparación extra en más de 20 plantas a través del sureste.
Los ejecutivos de Perdue veían los mercados internacionales como una especie de acertijo
paradójico. Por un lado, los ingresos internacionales de Perdue Farms habían crecido de un in-
significante negocio lateral en 1994 a cerca de 140 millones de dólares en 1999 (cantidad que
representaba aproximadamente 5% de los ingresos totales y que contribuía de manera signifi-
cativa a las ganancias). El producto avícola era popular en muchos países y la demanda estaba
creciendo. Por otro lado, las diversas culturas valoraban diferentes partes del pollo y tenían pre-
ferencias diferentes en cuanto al color, preparación y sazonamiento de la carne. Las partes que
no estaban en demanda en un país particular tenían que venderse a precios severamente rebaja-
dos, usarse como alimento para animales de otro género o embarcarse congeladas con destino
a un mercado diferente en el que hubiera demanda. Y esta demanda, en .algunos mercados de
otros paíse~, era a veces volátil.
Los ejecutivos en Perdue Farms veían el futuro rico en oportunidades para la compañía,
pero ninguna de ellas exenta de riesgo, y había que elegir adónde se dirigirían los recursos de
la empresa .

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