Ribeiro, R. (2012) Tacit knowledge management. Phenomenology and the cognitive sciences.

Artigo submetido: julho 2011 Publicado (OnlineFirst): janeiro 2012 Original disponvel no site www.springerlink.com DOI: 10.1007/s11097-011-9251-x Traduo: Luana Ribeiro Carvalho Reviso portugus: Marlene Zica Reviso tcnica: Rodrigo Ribeiro

Gesto do Conhecimento Tcito

Rodrigo Ribeiro
Resumo Como podemos identificar e estimar o conhecimento tcito dos trabalhadores?

Como podemos planejar um mix de pessoal com a inteno de melhorar e acelerar sua transferncia e desenvolvimento? Como possvel implementar projetos sustentveis, em termos de conhecimento tcito, em reas remotas? Para responder a essas perguntas, necessrio fazer uma distino entre os tipos de conhecimento tcito, estabelecer o que eles permitem que algum realize e considerar suas fontes. essencial tambm encontrar uma maneira de gerenciar o estoque de conhecimento tcito e a sua distribuio entre a fora de trabalho. Em suma, faz-se necessrio um quadro conceitual para gerenciar o conhecimento tcito. Baseado em trabalhos anteriores e em dois anos de pesquisa-ao, este artigo apresenta esse quadro conceitual e descreve sua aplicao parcial no suporte ao treinamento pr-operacional e contratao de pessoal em uma grande planta industrial no Brasil. Duas contribuies surgem desta pesquisa. Em primeiro lugar, o conceito de nveis de similaridade apresentado como um meio de qualificar a experincia dos trabalhadores e estimar o conhecimento tcito associado. Em segundo, a capacidade de executar trs tipos de julgamento apropriadamente e rapidamente apresentada como sendo uma habilidade central daqueles que possuem o que se denomina conhecimento tcito coletivo (Collins na Organization Studies 28(2):257-262, 2007). Em termos prticos, os resultadosda pesquisa indicam a oportunidade de as empresas capitalizarem a experincia e o conhecimento tcito dos seus trabalhadores de uma maneira sistemtica e com o devido reconhecimento. Por fim, podem-se esperar impactos positivos na capacidade de absoro das empresas, bem como na sua gesto e em seus sistemas de recursos humanos, na preveno de acidentes, na produtividade e no desenvolvimento de projetos sustentveis em reas remotas.
Palavras-Chave Gesto do conhecimento tcito; transferncia de conhecimento;

aprendizado; prtica;.desenvolvimento sustentvel

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A metodologia descrita neste artigo foi protegida pela Universidade Federal de Minas Gerais (UFMG) por meio de um pedido de patente.

R. Ribeiro E-mail: rodrigoribeiro@ufmg.br Departamento de Engenharia de Produo, Universidade Federal de Minas Gerais UFMG 1/43

Introduo
A ideia de conhecimento tcito est conosco h dcadas e, especialmente, desde que Polanyi (1983 [1966], p. 4) disse que ns sabemos mais do que podemos dizer. Isso se refere a um tipo de conhecimento que os seres humanos desenvolvem somente atravs da experincia adquirida ao longo de anos e que no pode ser transmitido por meio de um conjunto de instrues, manuais etc. H alguma controvrsia sobre o que a citao acima realmente nos diz e o que resulta disso o que , em si, um fato bem irnico. Uma primeira viso que o conhecimento tcito o contrrio de conhecimento explcito, que geralmente definido como um tipo de conhecimento que pode ser articulado em linguagem formal, incluindo sentenas gramaticais, expresses matemticas, especificaes, manuais, etc. (Nonaka and Takeuchi 1995, p. viii). como se houvesse uma barreira da verbalizao ou da codificao que definiria o que tcito e o que (ou pode se tornar) explcito. Uma outra viso que os conhecimentos tcito e explcito no so os dois extremos de um contnuo, mas dois lados da mesma moeda: mesmo o mais explcito dos tipos de conhecimento sustentado pelo conhecimento tcito (Tsoukas 2005, p. 158). Essa abordagem endossada pelo prprio Polanyi (1969, p. 144), quando ele diz que o conhecimento explcito deve apoiar-se em ser tacitamente entendido e aplicado. Uma controvrsia adicional, ainda mais profunda mas relacionada mesma citao, diz respeito ao que se entende por conhecimento. H um debate de longa data sobre a natureza do conhecimento como sendo: algo dado ou socialmente construdo, propriedade de indivduos ou coletividades, abstrato ou situado, universal ou local, atemporal ou datado, passvel de codificao ou tcito e uma mercadoria ou uma prtica (e.g. Blackler 1995; Gherardi 2000). Assim, para alguns acadmicos, o conhecimento ainda criado por indivduos e pode ser convertido entre suas formas tcita e explcita (Nonaka e von Krogh 2009, p. 635). Para outros, a discusso do conhecer [knowing] como mediado, situado, provisrio, pragmtico e contestado deveria, h tempos, ter substitudo a discusso de conhecimento [knowledge], com suas conotaes de abstrao, progresso, permanncia e mentalismo (Blackler 1995, pp.1035-1040). Cook e Brown (1999, p. 381) referem-se a essas vises distintas como uma batalha entre a epistemologia da posse em que o conhecimento tratado como algo que as pessoas possuem e apresenta uma tendncia em privilegiar o explcito em detrimento do tcito e a epistemologia da prtica em que saber como ao se torna seu foco.

Este artigo uma contribuio epistemologia da prtica a partir da Sociologia do Conhecimento Cientfico. O conhecimento tomado aqui como sendo propriedade de um grupo social e se constitui em uma forma de vida (Wittgenstein 1976 [1953], p. 226e).1 O conhecimento socialmente acordado, modificado e transmitido; ele requer imerso para ser desenvolvido; ele tem fronteiras que definem quem est dentro e quem est fora, quem um membro e quem no , quem foi socializado dentro dele e quem no foi. O conhecimento tambm governado por regras, datado e situado: perceber, ver e fazer as coisas da mesma maneira (Wittgenstein 1976 [1953], p. 84e) ou apropriadamente o resultado de um acordo social seja ele tcito ou no que muda conforme com as circunstncias e com o tempo, como os paradigmas cientficos de Kuhn (1996 [1962]) ilustram. Nessa abordagem, a essncia do conhecimento tcito est na habilidade de participar por completo em uma forma de vida o que Collins (2007) denominou de conhecimento tcito coletivo. Isso significa, por exemplo, ser capaz de impedir a regresso de regras na utiliza esperada de instrues e padres, assim como agir naturalmente ou improvisar dentro de uma determinada cultura (seja tcnica ou no) (Ribeiro 2007a, b). Entretanto, o conceito de conhecimento tcito tambm usado em dois outros sentidos: o primeiro para identificar as habilidades humanas fsicas e sensoriais, tais como andar de bicicleta ou a capacidade de os mdicos verem nuances ou sombras distintas em raios-X, onde pessoas leigas veem apenas manchas. Segundo, o conhecimento tcito tambm se refere a prticas pressupostas [taken-for-granted practices] que indivduos apreendem, sem se dar conta, no processo de se tornarem membros de um grupo. O melhor exemplo aqui quando novatos fazem algo que atores aculturados nunca fariam, mas que eles apenas percebem isso quando (inesperadamente) veem os novatos quebrando regras pressupostas2. Eu irei me referir a esses dois tipos de conhecimento, respectivamente, como conhecimento tcito somtico e conhecimento tcito contingencial. O desafio tratado e descrito aqui o de como lidar profissionalmente com o conhecimento tcito dentro das organizaes, sendo o nosso estudo de caso uma planta industrial greenfield em uma rea remota no Brasil.
Isso no significa que no h contribuies individuais sobre como fazer ou explicar melhor as coisas, mas apenas aponta para o fato de que somente aps ser acordado por uma dada coletividade que qualquer coisa que esteja sendo proposta seja realmente melhor que tal proposta se torna parte do que considerado como conhecimento. Em outras palavras, dentro uma abordagem sociolgica, no pode haver algo como uma regra, linguagem ou descoberta privada. No que se refere linguagem privada, ver Wittgenstein (1976 [1953], pp.8889e e Seo 243 em particular). Collins (1992 [1985]) estende essa discusso para a impossibilidade da existncia de descobertas cientficas privadas. 2 Por exemplo, uma vez eu tive a oportunidade rara de conseguir que alunos entrevistassem um gerente snior em uma empresa siderrgica apenas para eles voltarem na aula seguinte dizendo que a reunio tinha corrido muito bem, exceto pelo fato de que metade do grupo no foi autorizada a entrar na empresa porque estavam vestindo bermudas!
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Este artigo inicia com uma breve descrio do contexto no qual esta pesquisa foi realizada. Segue-se, ento, a apresentao do quadro conceitual e a descrio da pesquisa de campo, incluindo os problemas empricos enfrentados, as solues dadas e seus impactos em algumas das prticas da empresa. Ao final, o conceito de nveis de similaridade proposto como resposta a um problema central: se o conhecimento tcito aprendido por meio de experincia qualificada [qualified experience] dentro de uma forma de vida, deveria ser possvel qualificar [qualify] a experincia dos trabalhadores e estimar o conhecimento tcito associado. A capacidade de realizar trs tipos de julgamentos correta e rapidamente tambm defendida como sendo uma habilidade central daqueles que possuem o conhecimento tcito coletivo. Em termos prticos, os resultados da pesquisa indicam a oportunidade de as empresas capitalizarem a experincia e o conhecimento tcito dos seus trabalhadores de uma maneira sistematizada e com o devido reconhecimento. Por fim, impactos positivos so esperados no s na capacidade de absoro das empresas, em sua gesto e nos seus sistemas de recursos humanos, como tambm na preveno de acidentes, na produtividade e no desenvolvimento de projetos sustentveis em reas remotas.

Contexto e mtodos de pesquisa

[A Empresa] se compromete a fazer contrataes locais de, pelo menos, 45% do total da fora de trabalho [estimada em 1.490 pessoas quando em pleno funcionamento] at o final do terceiro ano e 60% at o stimo ano.... A fim de alcanar esses objetivos, o Programa de Qualificao da Fora de Trabalho Local incluir uma grande variedade de atividades de qualificao e treinamento. ([Nome da Empresa], Plano de Ao Social, 2006, p. 18). 3 A citao acima parte de um documento oficial enviado por uma grande empresa de minerao Secretaria de Meio Ambiente de um estado, localizado em uma rea remota do Brasil. um compromisso com o desenvolvimento da regio onde essa empresa espera produzir 50.000 toneladas de nquel por ano em uma planta industrial de grande porte. Alm disso, esse um dos itens solicitados pelas autoridades estaduais para que elas emitam a Licena de Operao para o empreendimento.

A informao bibliogrfica desse documento no foi includa nas Referncias para manter o anonimato da empresa.

No caso em questo, contratar e treinar as pessoas locais uma garantia de salrios e rotatividade mais baixos. Profissionais de outras reas do Brasil demandam salrios mais altos para ir para uma rea distante e provavelmente sairo quando surgir uma boa oportunidade. Isso tambm contribui para uma queda na migrao que, de outra forma, criaria demandas maiores de servios pblicos e do que teria de ser fornecido pela empresa para reter seus empregados e suas famlias na regio. Adicionalmente, essa a melhor opo para estabelecer um projeto sustentvel ao mesmo tempo em que se gasta menos para tornar mais atrativa uma rea remota. Entretanto, a ausncia de fora de trabalho local qualificada um problema. A planta em construo se situa no norte do Brasil, perto da Floresta Amaznica e a 400km de uma cidade de maior porte. As duas cidades mais prximas da planta, C1 e C2, so pequenas, com populaes produtivas de 11.902 e 15.399 pessoas, respectivamente, que apresentam um baixo nvel educacional. Em C1, a percentagem de pessoas acima de 10 anos de idade com menos de um ano de escolaridade ou nenhuma escolaridade 22.4% e com menos de 7 anos 87.9%, enquanto esses nmeros para C2 so 15.9% e 83.4%, respectivamente. Finalmente, a mdia de salrio baixa, com 69% e 63.4% de pessoas empregadas em C1 e C2 recebendo menos que dois salrios mnimos por ms.4 Um problema adicional que a empresa de minerao no tem experincia prvia ou expertise na conduo de plantas metalrgicas no Brasil. A planta to nova para eles e to tecnicamente complexa e perigosa que a empresa tem que contratar pessoas qualificadas e experientes de fora da companhia e de outras regies do Brasil.5 tambm previsto que pessoas no locais que concordaram em ir para essa rea remota no estaro dispostas a ficar na regio por mais de 2 ou 4 anos aps o start-up da planta industrial. Esse perodo o tempo suficiente para melhorarem seus currculos, uma vez que a planta empregar as tecnologias mais avanadas do mundo.6 Esse contexto mais amplo coloca os gestores da planta em uma encruzilhada. Por um lado, prefervel, poltica e economicamente, rodar a planta com o mximo de pessoas locais.Por outro lado, a planta altamente dependente do apoio de pessoas experientes no locais pelo menos no incio da sua operao.
Dados tirados do Plano de Ao Social (2006) produzido pela Empresa que, por sua vez, baseia sua anlise em dados oficiais obtidos do senso demogrfico brasileiro 2000 e das autoridades locais. 5 Trazer pessoas experientes de outras plantas de nquel da empresa brasileira localizadas fora do pas no foi uma opo sistematicamente buscada durante a fase pr-operacional do projeto. 6 H alguns anos (2004-2006), uma mina da mesma empresa localizada apenas a 185 quilmetros de distncia teve quase 70% de rotatividade nos seus primeiros dois anos de operao.
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Dado o carter de novidade do projeto e a regio na qual a planta deveria ser construda, decidiu-se criar um Grupo Pr-Operacional (GPO) para trabalhar com alguns pontos centrais do Projeto Nquel. O GPO era responsvel por todas as atividades necessrias a fim de que a planta pudesse entrar em operao, incluindo a contratao e o treinamento da equipe completa de trabalhadores.7 A soluo encontrada pelo GPO para o equacionamento do problema teve dois enfoques: a) a realizao de um treinamento pr-operacional e b) o agrupamento de trabalhadores locais (novatos) com no locais (experientes). Essas duas aes suscitaram muitas perguntas. Qual a melhor maneira de transformar pessoas com nenhuma experincia industrial prvia e, em alguns casos, baixa escolaridade em operadores habilidosos? Como possvel treinar algum para decidir, por exemplo, quando a produo deve continuar independentemente de um dado problema ou quando um padro operacional no se aplica situao em anlise? Como possvel ensinar algum a avaliar riscos de maneira confivel? Como algum pode estar preparado para julgar quais contramedidas devem ser tomadas primeiramente em um acidente, ou se realmente necessrio fazer uma parada de manuteno? Como se tornar claro, apenas a experincia e o conhecimento tcito associado possibilitam uma ao correta e rpida em tais casos. Porm, como desenvolver os mesmos de uma maneira sistemtica? No que concerne contratao de pessoas experientes, como podemos qualificar e estimar as diferentes experincias e conjuntos de conhecimento tcito dos trabalhadores? Como possvel planejar o mix entre as pessoas novatas e as experientes? Quanto tempo ser necessrio para os novatos serem capazes de rodar a planta assim como para os empregados experientes se adaptarem s especificidades da mesma? Como a proporo entre os trabalhadores locais e os no locais pode aumentar de maneira segura com o passar do tempo? As questes acima colocam desafios tanto empricos quanto tericos. Para a planta, um start-up e uma operao seguros, sem sobressaltos e rpidos dependem de as questes acima serem respondidas corretamente. Para a academia, tais questes indicam a ausncia de um quadro conceitual que possibilite gerenciar o conhecimento tcito no que diz respeito ao seu desenvolvimento e sua distribuio na fora de trabalho. Contribuir para a soluo de tais desafios tem sido o objetivo da pesquisa-ao em curso nessa planta.8

O objetivo inicial era comear a produo de nquel (vazamento do primeiro metal) em janeiro de 2009. Isso foi ento adiado para o incio de 2010 e, devido crise econmica mundial, para dezembro de 2010. 8 O projeto proposto para a empresa, baseado nos estudos de doutorado do pesquisador, tinha o objetivo geral de aplicar conceitos da Sociologia do Conhecimento Cientfico para apoiar e otimizar a transferncia de conhecimento tcito na indstria. J que era a primeira vez que o GPO era estabelecido formalmente na empresa,

A pesquisa apresenta dois resultados. Conceitualmente, prope-se um quadro coneitual que possibilite a acadmicos, gerentes e prticos pensarem sobre conhecimento tcito em bases tericas; empiricamente, conseguiu-se operacionalizar a gesto do conhecimento tcito. A planta industrial na qual o quadro foi aplicado assimilou alguns dos conceitos propostos e os incorporou s suas prticas, linguagem e aos sistemas de gesto. Simultaneamente, o reconhecimento desse ativo intangvel se tornou um instrumento para trabalhadores nos nveis gerencial e operacional negociarem melhorias na fora de trabalho, oportunidades de treinamento e pacotes de benefcios. Este artigo descreve a pesquisa no perodo de outubro de 2008 quando ela comeou at setembro de 2010. Durante esses dois anos, eu passei, em mdia, uma semana/ms na planta industrial e participei de vrias reunies da empresa na minha cidade natal.9 A pesquisa de campo incluiu mais de 120 entrevistas gravadas com trabalhadores de todos os nveis hierrquicos e uma grande quantidade de conversas informais. Algumas anlises documentais e quantitativas tambm foram realizadas. Assim, apesar de apenas parte desse material ter sido realmente utilizada aqui, essa experincia como um todo que serve como base do que relatado aqui e que d sustentao s discusses ao longo do artigo.

Gesto do conhecimento tcito na teoria

Dentro das organizaes, as dicotomias tcito/explcito e conhecer/conhecimento, discutidas na "Introduo", se espelham em duas maneiras distintas como padres e mtodos so valorizados e reforados pela gesto como meios para os trabalhadores executarem bem suas tarefas. Eu irei me referir a essas duas vises do aprender e do agir como abordagens prescritiva e baseada-em-prtica para o aprendizado e a execuo de atividades. Na abordagem prescritiva, o ponto chave para que os empregados possam trabalhar suave, uniforme e seguramente a escrita de padres e mtodos baseados nas melhores prticas que devem ser seguidos e utilizados. Nessa abordagem, uma vez articulado, o conhecimento poderia ser manipulado, transmitido, armazenado e disponibilizado por meio da palavra
a pessoa responsvel por ele estava paticularmente preocupada em receber feedback sobre as prticas implementadas de modo a melhor-las para o projeto em questo e para projetos futuros. Esse contexto facilitou a aprovao e o financiamento do projeto pela empresa. O objetivo geral foi ento traduzido em objetivos de pesquisa mais especficos enquanto se manteve o seu cerne original. Apesar de o projeto ter sido financiado pela empresa brasileira e todo o apoio ter sido dado para as viagens e segurana conectadas pesquisa de campo, absolutamente nenhuma restrio liberdade acadmica do pesquisador (i.e., a definio das questes e do escopo da pesquisa, os mtodos e a redao final dos resultados) foi colocada. 9 Uma viagem tpica para o local da pesquisa de campo (i.e. a planta industrial) requer trs voos comerciais e duas conexes dentro do Brasil, somando 11 h de viagem de porta a porta.

escrita, de diagramas, ou at mesmo de portais do conhecimento. A nfase dos que adotam a abordagem prescritiva ento colocada no treinamento formal e no reforo dirio para o uso de padres e mtodos, e o no cumprimento desses leva a sanes. De maneira oposta, se adotada a abordagem baseada-em-prtica, a suavidade, uniformidade e segurana no trabalho so tidas como resultados das habilidades dos trabalhadores de antecipar problemas e de lidar com a variabilidade do dia a dia e com imprevistos. So os trabalhadores que do sustentao aos padres e aos mtodos nessa abordagem e no o contrrio. Esses so aplicados, adaptados ou at negligenciados de acordo com a experincia dos trabalhadores e de acordo com as especificidades da situao. O cumprimento rigoroso de padres em todas as situaes levaria a uma perda de produo e qualidade e at criaria condies inseguras em certos casos. Nessa abordagem, a nfase colocada no aprendizado atravs da participao em comunidades de prtica (Lave e Wenger 1991) e, uma vez aculturados, trabalhadores tm maior autonomia para julgar e aplicar padres e mtodos a seu critrio e propor novas maneiras de trabalhar e fazer. Isso no significa que manuais, padres operacionais e similares no tenham nenhum uso, mas que, como sugerido, eles so insuficientes por si prprios, uma vez que sua correta aplicao depende de se desenvolver o conhecimento e discernimento dos seus usurios. Isso indica a relevncia da discusso terica sobre o conhecimento tcito e a necessidade prtica de gerenci-lo dentro das organizaes. Em termos simples, prope-se que gerenciar conhecimento tcito gerenciar quem ir trabalhar com quem, fazendo o que e por quanto tempo. O seu objetivo otimizar as oportunidades para a transferncia e o desenvolvimento do conhecimento tcito. Na realidade, isso significa gerenciar uma grande variedade de aspectos por exemplo, organizacionais, culturais, sociais, pessoais, lingusticos, econmicos, de gnero e de poder, polticos e at mesmo geogrficos e arquitetnicos, de modo a contribuir para o acesso e a imerso de indivduos em grupos especialistas ou permitir e facilitar a formao inicial e a manuteno de tais grupos. Isso, por sua vez, exige um quadro conceitual que possibilite identificar os diferentes tipos de conhecimento tcito e as habilidades que eles garantem queles que os possuem. Tambm se faz necessria uma maneira de qualificar as especificidades da prtica dentro das quais esses conhecimentos foram desenvolvidos e podem, assim, ser utilizados com sucesso. Esse o objeto das sees que seguem: "Tipos de conhecimento tcito" e "Nveis de similaridade".

Tipos de conhecimento tcito Trs tipos de conhecimento tcito principais foram distinguidos de acordo com a sua natureza e a possibilidade de codificao (Ribeiro 2007a, p. 73): conhecimento tcito somtico, conhecimento tcito contingencial, e conhecimento tcito coletivo (Collins 2007).10 Uma caracterstica da tipologia proposta a separao do que tcito devido ao funcionamento do corpo e crebro humano (i.e., conhecimento tcito somtico) (Ribeiro 2007a, p. 71), o que tcito devido ao desenvolvimento histrico do domnio tcnico ou a questes contingenciais (i.e., conhecimento tcito contingencial) (Ribeiro 2007a, p. 72) e o que tcito devido sua localizao na coletividade social (Collins 2007, p.257) (i.e., conhecimento tcito coletivo).11 Conhecimento tcito somtico refere-se ao background corporal, por detrs de uma pessoa, que lhe possibilita executar a contrapartida fsica das intenes por detrs de suas aes e interagir com o mundo fsico. Tipos especficos de conhecimento tcito somtico que podem ou no ser passveis de codificao foram propostos por Collins (2007, 2010) e Ribeiro (2007a). No que concerne a seres humanos, entretanto, a nica maneira de desenvolver qualquer dos tipos de conhecimento tcito somtico por meio do engajamento fsico com a atividade. Assim, o conhecimento tcito somtico ser tratado aqui como uma categoria nica. Conhecimento tcito contingencial significa tipos de conhecimento tcito que esto embutidos nas prticas de uma forma de vida, mas que so, em princpio, passveis de codificao (Ribeiro 2007a, p. 66). Esse tipo de conhecimento tcito consiste numa coleo de casos que podem ser diferenciados uns dos outros de acordo com o seu nvel de taciticidade ou, em outras palavras, de acordo com o quo cientes esto os membros da coletividade sobre possu-los. Exemplos extremos so os das pessoas que no se do conta do seu conhecimento, mas so reconhecidas por fazerem algo que funciona (isso sendo o conhecimento tcito no-reconhecido, Collins 2001) ou que elas so cientes de possu-lo, mas querem manter o pulo do gato para si mesmas (e.g. conhecimento ocultado, Collins 2001).

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A possibilidade de codificao aqui entendida como possiblidade de reificao: a possibilidade de criar produtos que podem ser usados por atores aculturados (e.g., livros e padres) ou embutidos em dispositivos tcnicos (e.g., equipamentos e software) que podem ento produzir uma sada que aceita em uma dada coletividade. 11 Quando essa tipologia foi primeiramente introduzida (Ribeiro 2007a), usei conhecimento tcito transitrio ao invs de contingencial mas mudei para o ltimo porque mais autoexplicativo. Eu devo a mudana de termos Harry Collins, apesar de a definio ter sido mantida como a mesma de conhecimento tcito transitrio. O desenvolvimento dessa tipologia foi possvel devido a mais de 30 anos de pesquisa nesse tpico por Harry Collins.

Este artigo no abrange uma anlise detalhada dos conhecimentos tcitos contingencial e somtico, uma vez que ele foca na fase pr-operacional do projeto industrial, quando ainda no se tinha iniciado a produo de nquel. Entretanto, esses tipos de conhecimento tcito so explicados sucintamente nesta seo com o propsito de completar o quadro conceitual. A nfase neste artigo, portanto, est em expandir a descrio terica do conhecimento tcito coletivo e das habilidades s quais ele d suporte, bem como em confirmar empiricamente sua presena e resultados prticos na fase pr-operacional do projeto. O conhecimento tcito coletivo possibilita que uma pessoa execute aes que demandam um entendimento do contexto social para que elas sejam realizadas apropriadamente (Collins 2007). Esse conhecimento est presente na sociedade e no passvel de codificao pelo menos no at que sejam construdas mquinas capazes de socializar com os humanos. Uma vez que estamos aceitando o conhecimento como sendo socialmente constitudo e de propriedade de uma coletividade, o desenvolvimento desse conhecimento est entrelaado com o processo de se tornar um membro de uma dada forma de vida. Nesse sentido, o trabalho de Wittgenstein nos possibilita identificar habilidades especficas suportadas pelo conhecimento tcito coletivo e expandir nosso entendimento desse tipo de conhecimento.12 A primeira habilidade de uma pessoa completamente aculturada que ela capaz de seguir uma regra no sentido wittgensteiniano. Isso significa no apenas ter a habilidade de agir natural e rapidamente em uma forma de vida, como tambm ser capaz de improvisar, ao se deparar com situaes novas e inesperadas, e de avaliar quando aceitvel quebrar uma regra e como fazer isso (e.g. Leith 1986). Obviamente, para que atores sociais sejam capazes de seguir uma regra, essas devem ser estabelecidas em primeiro lugar: o estabelecimento e a alterao de regras so intrnsecos formao de grupos sociais e s mudanas que ocorrem dentro desses grupos. Por isso, apenas membros completamente aculturados em tais grupos so capazes de modificar ou propor regras novas (seja explicita ou tacitamente) como se verifica at mesmo na cincia (e.g. Kuhn 1996 [1962]; Collins 1992 [1985], 1989). H uma discusso sobre se as regras dentro da ideia de seguir uma regra so tcitas ou podem ser explicitadas, mas isso no afeta a nossa anlise. Mesmo se pudessem ser explicitadas todas de uma vez, as regras imediatamente se tornariam datadas e sujeitas regresso das regras i.e. as fato de que as regras no contm as regras para a sua prpria

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A interpretao de Wittgenstein adotada aqui baseada no trabalho de Winch (1990 [1958]), o qual largamente aceito dentro do campo da Sociologia do Conhecimento Cientfico.

aplicao (Wittgenstein 1976 [1953]). Em termos simples, isso significa que nenhuma regra absoluta em sua interpretao e/ou aplicao. Esse ponto foi ilustrado de forma magnanime quando intencionalmente questionei um supervisor experiente sobre a possibilidade de incluir cada um dos possveis casos no padro operacional de uma mquina (o sonho dos engenheiros): Supervisor: O PO [padro operacional] lhe diz a rotina, o que acontece no dia a dia. Voc no pode ter no PO [algo como] se, por acaso, o espectrmetro quebrar [ento], se, por acaso, voc no puder medir a temperatura [ento...], se, por acaso, houver um problema na correia pneumtica [ento]. Ribeiro: O que aconteceria se esses casos fossem includos no PO? Supervisor:Voc poderia inclu-los, mas o trabalhador do outro lado seria capaz de interpretar [isso]?Ribeiro: ... Mas agora est escrito no PO: Se por acaso isso acontecer, faa isso. Se [alguma outra coisa acontecer, faa aquilo] e ento o que pode acontecer [e deve ser feito] seria definido para cada caso, no seria? Supervisor: Sim... (pausa longa) poderia, mas, e se [o trabalhador] no souber como usar esses ses? A regresso das regras implica que cada interpretao e/ou aplicao de uma regra exige um julgamento humano e, portanto, conhecimento tcito coletivo em algum momento no curso da ao. Isso verdade para regras tcitas, para regras escritas contidas em manuais e padres ou at quando se trabalha com regras fixas incorporadas em mquinas. Assim, duas das atividades dos operadores de salas de controle em plantas automatizadas so supervisionar o desempenho das mquinas e garantir que as condies fsicas e os sistemas tcnicos para os quais elas foram projetadas para trabalhar sejam obedecidos e mantidos. Em outras palavras, quando regras no ambguas e rgidas so incorporadas s mquinas, a parte de julgamento da sua aplicao transferida para outros humanos, tais como seus projetistas, usurios e mantenedores (Ribeiro and Collins 2007). A ideia de seguir uma regra est, portanto, entrelaada com a habilidade de fazer julgamentos corretos (Wittgenstein 1976 [1953], p. 227e) em uma forma de vida. Isso ocorre porque a noo de seguir uma regra logicamente inseparvel da noo de cometer um erro. [Entretanto,] um erro uma contraveno ao que estabelecido como correto (Winch 1990 [1958], p. 32), e o que correto sempre uma questo de convenes sociais

em constante mudana. Assim, regras wittgensteinianas so entendidas aqui no como proposies, mas como instituies sociais ou costumes sociais ou convenes sociais (Bloor 2002 [1997], p.5). Segue-se, do exposto acima, que a presena do conhecimento tcito coletivo pode ser vista em prticas dirias se algum procurar por qualquer tipo de julgamento sendo feito por atores aculturados. H trs tipos de julgamentos os quais apenas membros de uma dada forma de vida so capazes de fazer apropriadamente, tendo em mente seu entendimento vivido da cultura (tcnica) na qual os balisadores foram estabelecidos. Esses so o julgamento de similaridade/diferena, o julgamento de relevncia/irrelevncia e o julgamento de risco e de oportunidade.13 O julgamento de similaridade/diferena est por trs da habilidade de identificar o que considerado o mesmo bem como o que so violaes da tolerncia (e.g. erros, impropriedades e problemas) em situaes de seguir uma regra e nas sadas [de um processo]. Na indstria, isso significa ser capaz de julgar, por exemplo, se alguma coisa (e.g. uma variao, uma tendncia ou um determinado dado) ou no um problema em primeiro lugar, se um dado problema ou no similar a outro cujo caminho da soluo conhecido [e] quando aplicar um procedimento especfico [ou alternativo] (Gorman 2002, p. 228). Esse tipo de julgamento tambm d sustentao habilidade de criar contraste (similaridades versus especificidades) entre situaes, cenrios ou propostas tcnicas, de fornecer estimativas confiveis baseadas em experincias prvias e de fazer aproximaes corretas (Kuhn 1996 [1962]) em um campo. O julgamento de relevncia/irrelevncia a habilidade de atribuir valor aos eventos, argumentos, artefatos e pessoas e localiz-los dentro da histria atual e passada de uma dada forma de vida.14 Esse julgamento possibilita aos atores aculturados priorizar corretamente,

Uma pergunta retrica proposta por Wittgenstein destaca que at o que considerado o mesmo depende do que acordado como sendo o mesmo: Mas o mesmo no pelo menos o mesmo? Ns parecemos ter um paradigma infalvelEu tenho vontade de dizer: Aqui, de modo algum, pode haver uma variedade de interpretaes (Wittgenstein 1976 [1953], p. 84e). A mesma linha de raciocnio se aplica s outras noes sob anlise i.e. relevncia, oportunidade e risco (com possveis excees ao risco fsico). Ver as sees O momento da virada: o Workshop de Prontido Operacional e Fazendo julgamentos corretos e as duas abordagens para o aprender e o agir para uma confirmao emprica desse ponto. Ver Dreyfus (1979 [1972], 2 0 0 9 ) para uma discusso de relevncia em sistemas especialistas e na internet e Collins (1992 [1985]) para uma discusso dos julgamentos de semelhana e diferena na replicao de experimentos cientficos. 14 Quando aplicado a valores, o julgamento de relevncia/irrelevncia torna-se um julgamento moral. Apesar de esse tipo de julgamento ser central para moldar valores e prticas estabelecidas, sua discusso est alm do escopo desse artigo.

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fazer recuperao seletiva de dados, avaliar quem quem e em quem confiar , identificar mudanas/tendncias chave e pesar os prs e contras entre opes.15 Em alguns casos, julgar relevncia/irrelevncia pressupe ou abrange o julgamento de risco e de oportunidade, isto , a habilidade de avaliar as consequncias (de curto, mdio ou longo prazo) de aes ou eventos em curso ou futuras em uma dada forma de vida. Na indstria, isso possibilita aos profissionais experientes antecipar problemas e acidentes, decidir o timing correto (por exemplo, para seguir adiante ou dar um passo atrs), avaliar riscos, identificar oportunidades promissoras, analisar trade-offs de maneira efetiva, fazer as melhores solues de compromisso, enquadrar um problema adequadamente e escolher a melhor soluo para ele. Velocidade em agir corretamente o resultado de se desenvolver os tipos de conhecimento tcitos descritos acima. Quanto maior a expertise, mais rpido os humanos agem e reagem s situaes (Dreyfus e Dreyfus 1988). Assim, uma rpida avaliao de risco de uma dada situao pode ser a diferena entre ter um acidente em potencial ou um acidente real, da mesma maneira que uma rpida avaliao de uma oportunidade pode ser a diferena entre ser o primeiro ou o segundo a inovar ou a identificar um novo mercado. Certamente, velocidade em agir corretamente tem um impacto positivo na eficincia e eficcia de qualquer organizao quer isso se refira ao uso de habilidades fsicas (i.e., conhecimento tcito somtico), tomada de deciso (i.e., conhecimento tcito coletivo) ou recuperao seletiva de experincias e casos vividos (i.e., conhecimento tcito contingencial/coletivo).

Nveis de similaridade Pessoas experientes so, portanto, a melhor garantia de um start-up seguro e bem-sucedido: elas j possuem todos os tipos de conhecimento tcito entrelaados e incorporados s suas prticas e aos seus corpos. Durante a pesquisa de campo, entretanto, problemas surgiram com o desafio de estimar a quantidade de conhecimento tcito dentro da fora de trabalho existente. Para se fazer isso, a estimativa do conhecimento tcito deveria levar em considerao as experincias prvias dos trabalhadores experientes, mas apenas aquelas experincias conectadas s suas tarefas futuras na nova planta. Em outras palavras, a pergunta : como possvel qualificar a experincia?
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A tarefa de filtrar os dados (Collins 1989) um exemplo da recuperao seletiva. Saber o que conta e o que no conta como dados corretos exige um entendimento de como essa valorao ocorre em uma dada rea ou dentro das discusses em curso, bem como um conhecimento de quem produziu quais dados.

No possvel para algum apenas ter conhecimento tcito ou ter conhecimento tcito em tudo. apenas possvel ter conhecimento tcito em algo e esse algo deve ser qualificado. Por exemplo, os julgamentos de similaridade/diferena, relevncia/irrelevncia e risco/oportunidade so os mesmos em qualquer rea [de trabalho] no que se refere sua natureza, mas seus resultados variam de um campo para outro, bem como de uma tarefa para outra. Portanto, no suficiente dizer, por exemplo, que algum tem 20 anos de experincia em manuteno. H tantas experincias em manuteno quanto h reas de manuteno (manuteno eltrica e mecnica, engenharia civil, automao e instrumentao), tipos de manuteno (manuteno corretiva, preventiva e preditiva), papis na manuteno (e.g. inspetor, eletricista, mecnico, vulcanizador, planejador, etc.), tipos de equipamento e marcas distintas (que fazem diferena, s vezes), variaes na capacidade e complexidade dos equipamentos (e.g nvel de automao), maneiras diferentes de organizar a manuteno (manuteno departamental ou centralizada) e da por diante. Por isso, impossvel qualificar a experincia baseando-se em cada um dos detalhes do trabalho de algum se fosse assim, haveria apenas uma nica experincia para cada indivduo! A sada para essa intrigante questo foi adotar uma abordagem sociolgica na qual apenas as especificidades mais importantes em cada uma das funes existentes na planta e a experincia que poderia levar ao desenvolvimento de conhecimento tcito seriam consideradas. O conceito de nveis de similaridade foi proposto para qualificar a experincia de trabalhadores experientes. A ideia comparar o quo similar o local e a experincia prvia de trabalho so da funo que a pessoa deve desempenhar: quanto maior a similaridade, mais prxima se est da experincia necessria e vice-versa. O termo similar central aqui uma vez que ele incorpora a ideia de seguir uma regra: o que e no similar exige um julgamento, que datado e varia de acordo com o campo de trabalho. Por isso, julgamentos de similaridade/diferena e relevncia/irrelevncia sero mais ou menos precisos dependendo de quo aculturada a pessoa que est julgando, como ser exemplificado na prxima seo. Trs nveis de similaridade alta, mdia e baixa foram inicialmente definidos. Indivduos classificados como sendo de alta similaridade foram aqueles que trabalharam em plantas de nquel que utilizam processos e equipamentos similares queles adotados na planta em anlise. Pessoas com essa experincia foram consideradas como possuidoras da maior quantidade de conhecimento tcito. Elas precisariam, entretanto, de se adaptarem a algumas especificidades da nova planta (e.g. o alto nvel de automao), mas a maioria das coisas j

conhecidas poderiam ser aplicadas, em princpio.16 Indivduos de mdia similaridade, por sua vez, so aqueles que trabalharam em plantas industriais que utilizam equipamentos similares queles encontrados na planta, mas em processos diferentes ou vice-versa. O melhor exemplo disso so aqueles que trabalharam com um calcinador em plantas de cimento por um longo perodo.17 Essas pessoas possuem o conhecimento tcito sobre a operao e manuteno desse equipamento, mas precisam aprender como o seu uso dentro do processo de produo de nquel afeta os parmetros operacionais com os quais elas estavam acostumadas. Por outro lado, empregados com baixa similaridade trabalharam em plantas industriais que no usam equipamentos e processos similares queles adotados (e.g. a indstria de alimentos). Nesse caso, esperado que a pessoa tenha apenas noes limitadas de segurana em ambientes industriais, mas que essas possam ser teis para evitar pequenos acidentes. Com o conceito de nveis de similaridade possvel, portanto, avaliar se o conhecimento tcito que os trabalhadores tiveram a oportunidade de desenvolver em trabalhos anteriores mais ou menos similar ao conhecimento tcito que eles precisam para desempenhar o seu papel futuro na nova planta industrial. claro; se esses trabalhadores considerados de alta similaridade realmente possuem o conhecimento tcito necessrio, isso apenas pode ser avaliado, em princpio, depois do start-up da planta. Entretanto, possvel verificar quais dos trabalhadores experientes no possuem o conhecimento tcito necessrio ao checar as formas de vida dentro das quais eles no tiveram a oportunidade de serem aculturados (i.e., baixa similaridade). possvel tambm verificar quais trabalhadores tm algum conhecimento tcito relevante ao analisar se a forma de vida anterior, das quais eles eram membros, se sobrepe em relao forma de vida futura em aspectos centrais (i.e., mdia similaridade).

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No me importo de dizer que algum possui conhecimento tcito quando isso considerado como o resultado do tornar-se um membro representativo de uma dada forma de vida. Se a pessoa para de participar nessa forma de vida, o que ele ou ela sabe pode se tornar obsoleto devido s mudanas nas prticas estabelecidas. 17 O calcinador um forno rotativo de grandes propores no nosso caso, com 6m de dimetro e 135m comprimento utilizado para calcinao de diferentes tipos de matria-prima.

Gesto do conhecimento tcito na prtica

Mapeando o conhecimento tcito A planta de nquel sob investigao pode ser dividida em trs grandes reas: (a) mina, (b) secagem e calcinao e (c) reduo e refino. O foco da pesquisa refere-se s Equipes de Operao e Manuteno das duas ltimas. Essas reas so ideais para estudar o conhecimento tcito porque nelas que sero realizadas as atividades mais perigosas. E elas so tambm as reas nas quais a empresa no tem experincia alguma no Brasil at a presente data. Por isso, possvel que a falta ou o menor conhecimento tcito embutido nas prticas ir aparecer como atrasos, erros, prticas ruins e at acidentes inevitveis. Entretanto, tais casos s podem ser identificados como problemas posteriormente, aps o aprendizado ocorrer. claro que a parte da ao da pesquisa-ao foca precisamente em minimizar esses casos maximizando o desenvolvimento do conhecimento tcito e a sua presena na fora de trabalho. Assim, a primeira tarefa na pesquisa foi identificar as fontes de conhecimento tcito dentro do projeto. Duas fontes foram analisadas no incio da pesquisa de campo: o treinamento pr-operacional de empregados novatos (contratados localmente) e a presena de pessoas experientes (contratadas em outras partes do Brasil). Este artigo tem como foco de anlise a ltima dessas fontes de conhecimento tcito.18

A experincia de trabalhadores experientes A experincia dos trabalhadores experientes foi estimada de acordo com os nveis de similaridade. Nesse momento, foram analisados 90,3% dos currculos prticos das pessoas experientes contratadas para a Equipe de Operao e 89,4% daqueles da Equipe de Manuteno. As muitas experincias que eles tiveram em suas vidas profissionais foram primeiramente classificadas como sendo de baixa, media e alta similaridades, e ento os perodos que correspondem individualmente a cada uma delas foram somados separadamente. Em suma, a unidade para estimar o estoque de conhecimento tcito existente na fora de trabalho foi o tempo total de experincia de trabalho por nvel de similaridade. A Figura 1 demonstra os resultados.19

A anlise do treinamento pr-operacional dos novatos, com relao ao desenvolvimento de conhecimento tcito, pode ser encontrada em artigo de minha autoria denominado Nveis de Imerso, Conhecimento Tcito e Expertise, que se encontra em reviso pelos pares na revista Phenomenology and the Cognitive Sciences. [Tal artigo foi j publicado on-line em junho de 2012]. 19 Os dados para a Fig. 1 referem-se s experincias profissionais que os empregados experientes tinham antes de comearem a trabalhar no Projeto Nquel. Essa informao foi coletada em janeiro, 2009.

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EquipedeOpera o 28pessoasexperien ntes

50% (201a) % 44% (179 9a) 6% % (24a a)

Equi ipedeMan nuteno 68pessoas p exp perientes

12% % (61a a)

Alta Baixa Mdia

54% % (269 9a)

34% (166a)

Alta A Baixa B Mdia M

Total l de anos de e experinci ia: 404 anos s

Alta: 20 01 anos - Mdia: 13 anos Mdia: 179 9 anos - Mdia: 9 anos Baixa: 24 4 anos - Mdia a: 4 anos

Total T de ano os de experi incia: 496 anos

Alta: 61 anos - Mdia: 4 ano os os Mdia: 269 anos - Mdia: 7 ano a: 166 anos - Mdia: 4 ano os Baixa

Fig. 1 Conhecime C nto tcito a agregado dos d trabalh hadores ex xperientes

A exp perincia pr rvia dos 28 8 trabalhado ores experie entes da Equ uipe de Ope erao totali izou 404 anos, do os quais 20 01 anos fora am de alta s similaridade e (50%), 17 79 anos de mdia simi ilaridade (44%) e 24 anos de e baixa simi ilaridade (6 6%). O temp po mdio de e experinci ia em cada nvel foi 13, 9 e 4 anos re espectivame ente. Por ou utro lado, a experinc cia da Equi ipe de Man nuteno somou 496 anos para 68 trabalhador res, mas apenas a 61 anos de experincia a foram considerados como o de alta sim milaridade ( (12%). O te empo restan nte foi divid dido entre 269 2 anos de md dia similarid dade (54%) e 166 ano os de baixa similaridad de (34%). A As mdias tambm foram m mais baixas s quando co omparadas quelas da Equipe de Operao e teriam sid do ainda mais ba aixas, se as s poucas pessoas com m experinc cias de mai ior similari idade no tivessem t puxado a mdia pa ara cima. Uma pergunta recorrente r das d pessoas s do projet to para as quais os d dados acim ma foram apresen ntados es specialment te dos eng genheiros foi se es ssas quanti idades de anos de experin ncias de alt ta e mdia similaridade s es poderiam m ser julgad das suficien ntes ou insu uficientes para um m start-up se eguro, suav ve e mais rp pido. A resposta padr o eu no o sei foi de certa forma c chocante pa ara eles, mas m existiam m boas raz zes para eu e no sab ber respond der. Para comea ar, era a primeira vez que esse c conceito es stava sendo o aplicado e uma tent tativa de estimar o conhecimento tc cito estava sendo rea alizada; atu ualmente, n no h par rmetros estabele ecidos contr ra os quais comparar o os nmeros acima obtid dos.20 Adem mais, a utiliz zao de
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Pode a acontecer de a quantidad de de experi ncia por nve el de similari idade se torn nar um bom indicador numrico o no futuro se esse tipo de anlise a se torn nar padro, pe ermitindo, ent to, uma comp mparao entre e casos em indstrias s similares ou u at entre ind dstrias diferen ntes. Assim, um u banco de dados est se endo construd do no qual tentaremo os (a longo pr razo) coletar dados de vr rios start-ups e conect-los a variveis q que deem um ma ideia da complexi idade de cada um dos proje etos participan ntes. Apesar de d se tentar ess sa anlise, nm meros sozinho os no so o principa al elemento pa ara gerenciar conhecimento o tcito.

nmeros agregados em nveis mais altos da hierarquia pode impedir de se ver problemas em reas especficas e no fornecer a informao necessria para gerenciar o conhecimento tcito propriamente.21 Finalmente, como veremos, a ideia de nveis de similaridade foi adotada e utilizada pelos empregados da empresa em uma variedade de situaes prticas, permitindo maneiras muito mais concretas de gerenciar o conhecimento tcito do que os nmeros podem vir a permitir no futuro. O momento da virada: O Workshop de Prontido Operacional Um Workshop de Prontido Operacional de dois dias foi realizado no local onde a planta estava sendo construda, em agosto de 2009, para planejar a contratao e o treinamento dos trabalhadores restantes para o start-up, previsto para o final de 2010. O diretor responsvel pelo projeto, os trs gerentes gerais e todos os gerentes de rea foram convidados e participaram do workshop. Alguns supervisores altamente experientes, os engenheiros responsveis por cada uma das reas operacionais e trs consultores externos tambm integraram a reunio. O workshop comeou com uma breve explanao sobre os objetivos do encontro, feita pelo Gerente Geral do GPO e pelo profissional que era o meu par dentro da empresa. Uma palestra de 3 horas se seguiu na qual eu introduzi, em termos simplificados, o quadro terico ora apresentado, acrescentando relatos e casos prticos da pesquisa de campo para exemplificar os conceitos principais. A Figura 1, que versa sobre as Equipes de Operao e Manuteno, foi apresentada como exemplo de como esse tipo de anlise poderia ajudar a planejar e acompanhar as contrataes e o treinamento no trabalho (OJT) dos empregados restantes. Os participantes foram, ento, agrupados de acordo com suas reas e requisitados a realizar duas tarefas: (a) Escrever um padro de nveis de similaridade para cada uma das funes existentes em suas equipes. Isso deveria abranger os detalhes da experincia de trabalho para cada um dos trs nveis baixo, mdio e alto , mais uma estimativa da quantidade mnima de tempo necessria para uma pessoa dominar o que foi especificado para cada nvel;

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Por exemplo, embora a Equipe da Operao como um todo tenha apresentado nmeros bons, houve uma rea (Superviso de Utilidades) que no possuia uma nica pessoa de alta similaridade no seu grupo no momento em que o estudo foi feito. Isso mostrou que a anlise numrica poderia levar a melhores resultados quando os grficos eram produzidos para cada um dos coletivos de trabalho menores existentes nas Equipes de Manuteno e Operao [e.g. supervises].

(b) Planejar o mix de similaridade das suas equipes da seguinte maneira: (1) classificando aqueles j contratados para sua equipe como sendo de baixa, mdia ou alta similaridade, com base nos padro acima estabelecidos e (2) definindo o nvel de similaridade desejado para cada vaga de trabalho a ser preenchida (i.e. daqueles empregados ainda a serem contratados antes do start-up). A presena de uma pessoa muito experiente, que conhecesse as funes com as quais eles trabalhariam, foi pensada como um requisito para as tarefas acima serem executadas de maneira apropriada.Todos os participantes trabalharam duro durante os dois dias, e os resultados logo comearam a aparecer, tanto no workshop quanto posteriormente.22 Experts em ao: Definindo padres de nveis de similaridade Nas mos dos experts, o conceito de nveis de similaridade mostrou ser uma maneira refinada e simples de discriminar experincias. Isso exemplificado pela sua aplicao em quatro casos em reas distintas da planta, que podem ser vistos na Tabela 1, comeando pelo topo da mesma. A maioria das pessoas diria que um operador de escavadora hidrulica um operador de escavadora hidrulica em qualquer situao. Aqueles com experincia em minerao de nquel latertico no concordam. Na viso deles, um trabalhador de alta similaridade para essa funo deve ter trabalhado em minas de nquel latertico a cu aberto por, pelo menos, cinco anos. Minas de nquel latertico so parte do que denominado minerao seletiva, ou seja, minas onde possvel distinguir entre as veias de minrio e o bloco sendo minerado. Apenas pessoas com olhos treinados so capazes de fazer tal distino. Alm disso, trabalhar em minas de cu aberto requer uma vasta experincia devido ao maquinrio pesado que utilizado [escavadeiras e caminhes fora-de-estrada], ao trfego e s questes de segurana associados. Em suma, os experts consideram que se leva em torno de cinco anos para uma pessoa normal operar uma escavadora hidrulica e distinguir visualmente e com sucesso o minrio de nquel do restante qualquer paralelo com os conhecimentos tcito somtico e coletivo no uma mera coincidncia.

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Numa anlise retrospectiva, possvel dizer que o workshop foi o momento no qual a ideia de gesto do conhecimento tcito se tornou operacional dentro do Projeto Nquel.

Tabela 1 Padres de nveis de similaridade para quatro funes

Funes Definies Baixa similaridade Experincia como operador de escavadeira hidrulica pequena Experincia como operador de p carregadeira Mn. (anos) Mn. (anos) Mn. (anos)

Mdia similaridade

Alta similaridade

Operador de escavadeira hidrulica

Experincia como operador de escavadeira hidrulica em minas de cu aberto Experincia como operador de motoniveladora em estradas

Experincia como operador de escavadeira hidrulica em minas de cu aberto de nquel latertico Experincia como operador de motoniveladora em minas de cu aberto

Operador de motoniveladora

Experincia como operador de sala de Operador da sala controle de de controle na fornos calcinao rotatrios na indstria de nquel

Experincia como operador de sala de controle de fornos rotatrios ou secadores (cimento, argila, cal)

Experincia como operador de sala de controle em qualquer indstria

Torneiro

Torneiro de manuteno e limpeza de peas e ferramentas

Torneiro de fabricao de peas e ferramentas simples (e.g. parafusos, eixos) a partir de desenhos e/ou peas/ferramentas quebradas

Torneiro de fabricao de peas e ferramentas complexas (e.g. virabrequim) a partir de desenhos e/ou peas/ferramentas quebradas

Uma pessoa de fora da rea poderia, ento, considerar que, para ser um operador de motoniveladora de alta similaridade (segunda linha, Tabela 1), na mesma mina do operador de escavadora hidrulica, tambm seria necessria experincia com minas de nquel latertico a cu aberto, mas esse no o caso. A experincia de operar uma motoniveladora em qualquer mina a cu aberto suficiente para ser classificada como de alta similaridade; essa funo no depende do tipo de minrio na mina onde eles estaro trabalhando, mas apenas do tipo de mina.

No caso do operador de sala de controle da linha de calcinao (terceira linha, Tabela 1), dois experts argumentaram que operar um forno rotatrio na indstria do cimento , na verdade, bem mais difcil do que na indstria do nquel. Por isso, uma pessoa normal precisaria de pelo menos cinco anos de experincia para ser considerada uma operadora profissional na primeira indstria, enquanto trs anos seriam suficientes na ltima indstria. O tempo de experincia no , portanto, uma garantia de nveis mais altos de similaridade. Isso vai contra a ideia de senso comum (que tivemos que refutar continuamente quando explicamos o conceito para aqueles que estavam escrevendo os padres) de que nveis mais baixos de similaridade sempre significam um perodo mais curto de experincia ou pessoas menos experientes. Isso tambm contradiz a ideia de que muitos anos de experincia deveriam significar nveis mais altos de similaridade, uma vez que existem operadores com mais de vinte anos de experincia que foram considerados de mdia similaridade. Finalmente, dada a complexidade da atividade, houve casos em que o perodo mnimo de experincia exigida para mdia similaridade era mais baixo do que o exigido para alta similaridade (quarta linha, Tabela 1), mas isso no foi a regra. Na maioria dos casos, os experts definiram a mesma quantidade de tempo para os dois nveis mais altos de similaridade.

Encontrando o mix de similaridade correto A ideia de planejar o mix de similaridade foi logo entendida pelos participantes do workshop. Baseando-se nos padres, os gerentes fizeram ento uma avaliao por alto das suas equipes atuais, classificando os empregados sob a sua superviso como sendo de baixa, mdia ou alta similaridade.23 O prximo passo foi definir quantas das pessoas ainda a serem contratadas deveriam ser de alta ou mdia similaridade, de modo a produzir o mix de similaridade correto dentro da equipe. Uma equipe apenas com pessoas de alta similaridade seria a soluo tima, mas isso no era possvel, principalmente por causa dos altos custos para contrat-los e, mais relevante, em razo da escassez de trabalhadores de alta similaridade no mercado (para algumas funes, h apenas uma indstria de nquel no Brasil similar em construo). Os gerentes e supervisores foram, ento, aconselhados pela alta gesto local a planejar o melhor mix de similaridade possvel para a sua equipe, o que faria com que eles se sentissem confortveis o suficiente para o start-up da planta. Os participantes adotaram, pelo menos, quatro lgicas para alcanar um bom mix de similaridade para as suas equipes:

Foi uma avaliao por alto, porque os gerentes no tinham os currculos detalhados dos seus subordinados. Houve tambm reas onde o prprio gerente e a pessoa que o auxiliava no eram de alta similaridade.

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Mix por coletivo de trabalho (i.e. o menor grupo de pessoas que trabalham juntas em uma tarefa compartilhada): Um supervisor disse que ele iria ter aproximadamente dezesseis pessoas divididas em quatro turnos de quatro pessoas. Assim, pelo menos um dos quatro trabalhadores de cada turno tinha de ser de alta similaridade. Mix por complementaridade: Essa lgica foi adotada por dois supervisores na rea de manuteno, um com experincia prvia em manuteno mecnica e o outro em manuteno eltrica. Ambos sabiam que estariam trabalhando em equipes diferentes, mas cada equipe tinha duas vagas, uma para mecnico e a outra para eletricista. A deciso deles foi contratar um mecnico de alta similaridade e um eletricista de baixa ou mdia similaridade para a equipe, cujo supervisor tinha experincia prvia em manuteno eltrica (dessa maneira ele poderia aprender com o primeiro e treinar o ltimo) e vice-versa para o outro supervisor. Mais interessante ainda: eles concordaram que a seleo do mecnico de alta similaridade no iria ser feita pelo seu supervisor, mas pelo supervisor que tinha experincia prvia com manuteno mecnica e vice-versa em relao seleo do eletricista. Isso mostra o entendimento dos supervisores quanto aos limites da sua experincia e refora como a habilidade de julgar limitada pelas experincias pelas quais os indivduos passam. Mix por necessidade operacional: Aqui o supervisor responsvel pela manuteno das reas do forno e do refino argumentou que ele precisava de dois tcnicos de instrumentao de alta similaridade na sua equipe para os momentos em que os problemas nessas reas ocorrem simultaneamente. No h estoque de material em processo [buffer] entre o forno e o refino, o que requer uma interveno rpida. Mix por precauo: Para esse caso, um supervisor disse que ele iria tentar obter dois trabalhadores de alta similaridade devido futura rotatividade, que comum na funo da qual ele estava falando. Trabalhar na direo de um melhor mix de similaridade e encontr-lo tornou-se, ento, um mtodo para planejar e gerir a composio das equipes, com o objetivo explcito de aumentar tanto a quantidade de conhecimento tcito da fora de trabalho, quanto as chances de desenvolvimento desse tipo de conhecimento dentro dos coletivos de trabalho.

O poder explicativo dos nveis de similaridade O conceito de nveis de similaridade provou ser relacional e situado, mas apenas quando usado por pessoas de alta similaridade. Seus padres incorporam julgamentos precisos de similaridade/diferena e relevncia/irrelevncia dentro das e entre as descries dos trs nveis de similaridade. Durante o workshop, isso apenas poderia ser feito por pessoas com nveis mais altos de similaridade ou (em casos simples) por aqueles com uma vasta experincia em diferentes tipos de indstrias. Portanto, os participantes de baixa similaridade tiveram que contar com o apoio dos seus colegas ou supervisores de alta similaridade para escrever os padres. Aqueles que tentaram escrev-los sem o apoio necessrio apresentaram descries muito abstratas dos nveis e no foram capazes de explicar, rapidamente e de maneira simples, exatamente porque eles incluram ou suprimiram as qualificaes presentes nas descries. De modo contrrio, as pessoas de alta similaridade, uma vez entendido o conceito, escreveram seus padres naturalmente e rapidamente, e no tiveram problemas para defend-los. Uma vez que a anlise de currculos realizada para obter os anos de alta e mdia similaridade dos trabalhadores experientes (Fig. 1) no foi baseada nos padres mais refinados que emergiram do workshop, pode-se assumir que os nmeros correspondentes so superestimados. O critrio usado inicialmente para classificar os currculos tinha uma rea mais ampla de tolerncia sobre o que deveria ser considerado alta similaridade do que aquele definido pelos experts. Alm disso, aqueles que conduziram a anlise o pesquisador com a ajuda de dois estudantes de graduao no poderiam julgar propriamente a similaridade/diferena do que estava escrito nos currculos comparado ao critrio adotado. Estamos agora tentando refazer os clculos baseados nos padres mais refinados para alcanar os nmeros corretos e assim ter uma ideia da magnitude dos erros de julgamento. Isso no teve efeito algum na pesquisa porque essa anlise quantitativa apenas ajudou a destacar as diferenas em quantidade de experincia de mais alta similaridade entre as Equipes de Operao e Manuteno, que permaneceriam de qualquer maneira. Entretanto, a identificao de tal erro exemplifica a incapacidade dos analistas em julgar similaridade/diferena e relevncia/irrelevncia por falta de experincia e de conhecimento tcito coletivo no campo. Em suma, o conhecimento tcito coletivo em um dado campo necessrio para estabelecer os padres de nveis de similaridade para aquele campo e para aplic-los apropriadamente. Isso corrobora o ponto terico sobre as habilidades que uma pessoa com conhecimento tcito coletivo possui. Por outro lado, isso tambm demonstra que essas habilidades apenas tm

valor prtico em um domnio circunscrito onde a pessoa teve a chance de estar imerso por um longo perodo de tempo. Agora veremos o que aconteceu depois do Workshop de Prontido Operacional.

Ps-workshop: impactos sociais e gerenciais e efeitos subsequentes O conceito de nveis de similaridade tornou-se parte da linguagem e das prticas dentro da planta industrial. De fato, logo aps o workshop, gerentes e supervisores comearam a referirse a si mesmos, uns aos outros e a outros trabalhadores de acordo com a experincia prvia de cada um. Assim, foi possvel ouvir empregados utilizando expresses tais como ele de alta similaridade, voc de mdia similaridade ou eu sou de baixa similaridade, com uma frequncia crescente, durante as pesquisa de campo que se seguiram. Alm disso, o conceito criou novas prticas ou foi um meio de defender ou melhorar prticas existentes. Exemplos concretos de tais casos podem ser entendidos como maneiras de se gerenciar o conhecimento tcito no dia a dia.

Negociando, selecionando e contratando empregados de alta similaridade Espao para negociao: mais experts e melhoria nas vantagens dos cargos vagos Planejar o mix de similaridade correto abriu certo espao para negociaes. Por exemplo, houve momentos em que gerentes e supervisores perceberam que eles eram de baixa ou mdia similaridade e precisavam de algum de alta similaridade para apoi-los. Assim, um gerente de rea me abordou um dia para dividir a boa notcia: depois do workshop, ele conseguiu convencer seu gerente geral de que ele precisava de dois engenheiros especialistas para apoilo em reas nas quais ele no tinha nenhuma experincia prvia. Houve tambm casos em que as condies gerais do cargo associado a algumas vagas especialmente o salrio no eram suficientes para atrair profissionais de alta/mdia similaridade para preench-las. Os supervisores ento falaram com seus gerentes de rea para melhorar os nveis dos cargos, mudando-os, por exemplo, de Tcnico I para Tcnico III. Isso resultou em melhorias nas condies dos cargos e facilitou a contratao de trabalhadores de maior similaridade. Mudana no pacote de benefcios e nas regras Ainda mais importante: planejar o mix de similaridade correto ressaltou a necessidade de se ter trabalhadores de alta similaridade em todos os nveis da estrutura hierrquica. Porm, algumas das vagas nos nveis mais baixos tais como para eletricistas e tcnicos no ofereciam habitao paga pela empresa e outras

vantagens, que estavam disponveis apenas de um certo nvel hirrquico para cima. Alm disso, devido alta demanda por habitao na regio, em alguns cargos mais baixos da estrutura o aluguel a ser pago por uma moradia era mais alto do que o salrio oferecido! Obviamente, os supervisores j estavam cientes desse problema antes do workshop, mas agora eles tinham uma linguagem e os conceitos tambm compartilhados pelos seus superiores para se referir e dar suporte s suas demandas. A soluo para o problema exigiu o apoio da alta gesto do Projeto Nquel, de modo que a necessidade de atrair pessoas chave para cargos mais baixos da hierarquia pudesse ser discutida com a Equipe Corporativa de Recursos Humanos. O resultado foi o estabelecimento de uma exceo na empresa brasileira: se fosse provado que o trabalhador abaixo de um certo nvel hierrquico precisava ser de alta similaridade, a empresa forneceria uma casa ou o valor de um aluguel para os profissionais casados ou um cmodo em seus alojamentos para os solteiros. Uma outra regra que se tornou flexvel para casos especficos foi abolir a exigncia da empresa de que apenas pessoas com Ensino Mdio completo poderiam ser contratadas. Assim, um supervisor se lembrou de um mecnico que havia trabalhado na construo da planta e poderia ser empregado como algum de mdia similaridade (dado o seu conhecimento do equipamento) para trabalhar na manuteno. Depois de defender a maior similaridade dessa pessoa, ele foi autorizado a contrat-lo, apesar de o mecnico no ter a sexta srie completa.24 Uso aberto de redes pessoais/profissionais A melhor maneira de encontrar e convidar profissionais de alta similaridade para o processo de seleo foi, obviamente, utilizar as redes pessoais/profissionais dos trabalhadores de alta similaridade j contratados. Isso levou a uma ao concertada entre alguns dos empregados que vieram de empresas de alta e mdia similaridade e a equipe de Recursos Humanos (RH). O uso aberto de tais redes, baseadas que so em experincias prvias de trabalho conjunto e laos de confiana, tornou-se ento algo aceito e reconhecido dentro do projeto.25 Mas isso no significava que aqueles que passavam seus contatos para o RH estavam apenas tentando trazer seus amigos e conhecidos. Em outras
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Todavia, aqueles que so contratados dessa maneira devem comprometer-se a terminar o Ensino Mdio em um perodo de tempo acordado. 25 Essa estratgia levou a algumas reclamaes de outras empresas que ficaram sem nenhuma outra opo a no ser promover pessoas-chave na fora de trabalho para no perd-las. A seleo atravs do uso de redes pessoaisprofissionais parece ser uma maneira de ter equipes muito coesas e compostas de pessoas confiveis e comprometidas entre si. Por outro lado, isso cria bolses de poder baseados na confiana, que podem ou no ser bons para o projeto a longo prazo, dependendo de como a confiana (ou subservincia) pode anular os aspectos tcnicos em jogo em cada caso. O problema que a confiana tambm acontece entre pessoas de baixa similaridade.

palavras, houve um reconhecimento do conhecimento tcito coletivo daqueles com alta similaridade, que sabiam quem era quem e em quem confiar na indstria do nquel e em outras indstrias relacionadas. Melhorando o processo de seleo do RH Para aqueles casos onde no havia nenhuma rede disponvel ou onde havia um problema em contatar a pessoa em outra firma, os padres de nveis de similaridade foram utilizados para melhorar a descrio, a ser mandada para a equipe de seleo do RH, dos requisitos profissionais necessrios para o cargo. Nesse caso, gerentes e supervisores comearam a copiar/colar, dentro do item Experincia Exigida do formulrio que inicia todo o processo de seleo na empresa, a descrio e a quantidade mnima de experincia estabelecida nos padres de similaridade. Assim, ao invs de escrever 5 anos de experincia, como seria requisitado ao contratar um operador de escavadora hidrulica, eles escreviam: 5 anos de experincia como operador de escavadora hidrulica em minas de cu aberto de nquel latertico. O uso da descrio correta do nvel de similaridade como parte dos requerimentos para se preencher uma vaga considerando-se tambm o mix desejado vai contra a ideia um operador de escavadora hidrulica ou um mecnico genrico que podem desempenhar seu trabalho bem em qualquer lugar. Ao invs disso, qualificaes intermedirias que levam seleo de um profissional mais eficiente para o caso em mos podem ser criadas e utilizadas como um guia. Isso indica uma oportunidade de desenvolver, dentro do RH, um sistema de seleo e de contratao rpido, mais refinado tecnicamente e at mais barato. Seria um erro, entretanto, pensar que os profissionais do RH seriam capazes de descrever os requisitos do cargo tal qual os especialistas ou mesmo de terem as conexes apropriadas para encontrar as pessoas certas. Ao invs disso, como mostrado, a equipe do RH e os profissionais de alta similaridade teriam que trabalhar juntos.

A estratgia de compensao: contratando suporte de alta similaridade Gerentes e supervisores nem sempre obtiveram sucesso em contratar os trabalhadores de alta/ mdia similaridade que eles desejavam, apesar de todo o esforo mencionado acima.26 As principais barreiras estruturais encontradas foram o local do projeto, com uma infraestrutura geral ruim, e a demanda alta por trabalhadores habilidosos no mercado de trabalho brasileiro. Internamente ( empresa), houve casos em que (a) o salrio e as vantagens oferecidas no

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Dado que a implementao do mix de similaridade planejado no foi adotada como obrigatria, ficou a cargo dos gerentes e supervisores decidir quem eles contratariam o que influenciou o quanto eles seguiram ou no o que foi planejado no workshop. O nmero e a quantidade reais de experincia de acordo com o nvel de similaridade dos trabalhadores contratados depois do workshop esto sendo levantados atualmente.

foram aceitos pelo candidato; (b) profissionais de alta similaridade muito experientes desistiram da sua candidatura a um cargo no projeto devido demora do processo de seleo (perodo durante o qual lhes foi oferecida uma promoo ou eles foram contratados por outra empresa); (c) o candidato foi reprovado em algumas das fases de seleo do RH antes da entrevista final; (d) gerentes e supervisores no conseguiram convencer seus superiores a aumentar o salrio oferecido ou a incluir o candidato como uma exceo dentro novas regras; (e) a preferncia foi dada para contratar a esposa ou marido de uma pessoa j empregada no projeto para manter o casal na regio e (f) gerentes e supervisores de baixa similaridade responsveis pela seleo no conseguiam avaliar propriamente os CVs dos candidatos em termos de nvel de similaridade. Assim, quando o mix de similaridade correto no atingido ao contratar as pessoas apropriadas no incio do projeto, ele ter de ser atingido por outros meios nas fases subsequentes. Um desses meios contratar especialistas de alta similaridade para dar suporte tcnico temporrio e para proporcionar aos novatos perodos mais longos de treinamento no trabalho.27 Trs outras fontes de conhecimento tcito foram usadas no projeto alm de contratar pessoas experientes: consultores, trabalhadores aposentados e fornecedores. Assim, sete consultores com expertise em start-up de plantas e soluo de problemas em processos industriais de alta similaridade foram contratados para passar 262 semana-pessoa na planta, dando suporte Equipe de Operao.28 Em adio, 22 trabalhadores aposentados da indstria de maior similaridade no Brasil esto sendo contratados atualmente como especialistas operacionais de processo para passar de um a trs anos na planta desde a fase de comissionamento a quente em diante. Finalmente, contratos de assistncia tcnica tambm esto sendo feitos com fornecedores internacionais para deixar seus especialistas na planta por perodos mais longos do que o padro na indstria. Trazer esses especialistas de alta similaridade compensa a pouca experincia em algumas das equipes, ao melhorar o mix de similaridade em reas especficas por um perodo longo o suficiente para que os trabalhadores de baixa similaridade passem pela experincia (guiada) necessria.
Essa foi a estratgia da Equipe de Operao desde o comeo. Alcanar o mesmo para as Equipes de Manuteno e Sade e Segurana aconteceu como um resultado da discusso sobre o mix de similaridade e o uso do Programa de Treinamento da Operao como um exemplo a ser seguido. 28 Juntos, os trs engenheiros de processo, um tecnlogo e quatro especialistas operacionais de processo dessa empresa de consultoria tm 237 anos de experincia de alta similaridade (uma mdia de 26,3 anos/pessoa). Os quatro especialistas operacionais de processo comearam suas vidas profissionais em posies hierrquicas mais baixas cada um em trabalhos diferentes (como soldador, como operador de forno de secagem, como operador de calcinao e como operador de sala de controle) e encerraram suas carreiras como Supervisor Snior, Especialista de Processo Snior, Consultor de Operaes e Superintendente da Planta de Processo, respectivamente. Juntos, essas quatro pessoas tm 158 anos de experincia de alta similaridade (uma mdia de 39,5 anos/pessoa).
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Abaixando o nvel da gua: tenso e desconforto Utilizar o conceito de experincia sem nenhuma qualificao como ter um lago com gua no seu nvel mximo. J o uso de nveis de similaridade abaixa a gua, permitindo s pessoas verem, por si prprias, as montanhas, os picos e as depresses, antes submersas, de conhecimento e experincia. O conceito de nveis de similaridade criou, portanto, um certo desconforto e tenses em circunstncias especficas. Paradoxalmente, a razo pela qual ele pode criar desconforto ou tenso , na verdade, sua principal vantagem: o uso de nveis de similaridade possibilita a indivduos, gerentes e organizaes ficarem cientes do que eles no sabem. Assim, algumas pessoas da empresa brasileira, que se consideravam experientes e tambm eram considerados dessa maneira por seus colegas, logo perceberam que os muitos anos de experincia tcnica na indstria de minerao no poderiam ser traduzidos diretamente em experincia na indstria do nquel. Isso fez com que alguns dos empregados de baixa similaridade (fossem gerentes, supervisores e operadores) se sentissem desconfortveis com a situao. Entretanto, enquanto alguns deles se sentiram ameaados e paralisados, outros viram a situao como um obstculo que poderia ser vencido com o tempo dentro do trabalho atual e/ou utilizado como instrumento para melhorar o mix da sua equipe ou exigir treinamento adicional para si prprios. Houve tambm momentos, testemunhados durante a pesquisa de campo, em que a compreenso dos seus prprios limites tcnicos na verdade fez com que as pessoas de baixa similaridade fossem mais cuidadosas com suas avaliaes e decises gerenciais e buscassem apoio tcnico dos colegas de alta similaridade quando necessrio. Certa tenso ocorreu tambm quando alguns gerentes e supervisores que estavam contratando empregados novos tiveram sua deciso questionada por colegas e subordinados com base no fato de que o candidato escolhido no era de alta similaridade, como havido sido planejado. Finalmente, houve situaes em que gerentes e supervisores perceberam que eles no tinham feito uma boa seleo para compor sua equipe e havia apenas algumas vagas restantes a serem preenchidas. Nesses casos, eles foram encorajados a oferecer sua equipe mais visitas tcnicas e treinamento no trabalho em outras empresas ou a adotar a estratgia de compensao.

Discusso
O carter situado do conhecimento tcito Gerenciar conhecimento tcito significa ter a atividade (ou a rede de atividades), aqueles com experincia nela e a forma de vida que tudo abarca como pontos de partida de qualquer anlise. ento necessrio identificar o assunto/atividade em anlise antes de seguir adiante para definir quem de alta, mdia ou baixa similaridade. Omitir a delineao do que est em discusso, ao se trabalhar com nveis de similaridade, o mesmo que usar experincia sem qualific-la. Em resumo, assim como ocorre com o conhecimento tcito, uma pessoa no pode ter alta similaridade em tudo, mas apenas em algo conectado sua experincia prvia de vida ou prtica.29 O carter situado do conhecimento tcito coletivo ou a especificidade na sua aplicao foi notado quando os padres de similaridade foram estabelecidos durante o workshop. O contraste entre experincias de trabalho distintas apenas poderia ser atingido atravs de avaliaes refinadas de similaridade/diferena e relevncia/irrelevncia feitas por trabalhadores de alta similaridade. Esse ponto tambm ficou claro, quando foram observadas as diferenas na participao dos empregados de alta similaridade (EAS) e os de baixa similaridade (EBS) em duas outras reunies que tinham a avaliao de risco como uma parte central das atividades.30 O workshop de risco estratgico Nesse encontro, foi pedido aos participantes que imaginassem os piores cenrios no projeto e avaliassem seus riscos vis--vis os tipos distintos de perdas que eles poderiam ocasionar (i.e., problemas financeiros bem como de sade, questes de segurana no trabalho/ambientais, reputao, questes sociais e dificuldades de adequao a regulaes). Foi ento pedido a eles que analisassem os controles preventivo e de mitigao existentes, avaliassem os riscos residuais e, se necessrio, propusessem novos controles.

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Assim, um erro comum que alguns empregados de baixa similaridade cometeram, no incio, foi apontar julgamentos errados ou decises ruins tomadas por aqueles considerados de alta similaridade como meios de questionar o conceito de nveis de similaridade. Eles no perceberam que, apesar de aqueles que foram apontados terem longa experincia na indstria do nquel, uma anlise mais refinada da sua experincia de trabalho mostraria que eles no tinham experincia nenhuma na rea/no assunto sobre o qual eles fizeram julgamentos ruins ou tomaram decises erradas. Houve um caso, por exemplo, no qual um especialista de alta similaridade foi criticado pelas decises que ele tomou sobre descarga da escria, mas essa rea nem existia nas plantas onde ele tinha trabalhado antes! 30 As reunies relatadas abaixo ocorreram, respectivamente, em agosto e novembro de 2010, e com a exceo da descrio dessa ltima reunio, apenas mudanas pequenas foram feitas, depois de setembro de 2010, no manuscrito submetido para publicao.

Os EAS vieram com vrios piores-cenrios baseados em sua experincia de primeira mo em plantas anteriores ou em histrias de colegas em que confiavam; eles eram claramente capazes no s de defender os cenrios e rapidamente avaliar as probabilidades dos seus riscos no projeto, bem como de propor os controles necessrios. Durante a maioria das discusses tcnicas, os EBS permaneceram em silncio, enquanto alguns poucos EAS falavam entre eles e geralmente concordavam com os argumentos uns dos outros. Entretanto, quando os EBS vieram efetivamente com propostas dos piores cenrios tcnicos, elas no eram defensveis e eram na maioria descartadas pelos EAS. Todavia, ao lidar com outros casos tais como a probabilidade de um protesto indgena fechar a portaria central da planta e a possibilidade de perdas , alguns EBS foram capazes de avaliar os riscos, impactos e controles. Em suma, dependendo da questo, os EBS no eram mais EBS: sua experincia prvia era suficiente para eles participarem completamente do workshop. Hazop (Hazard and operability studies Anlise de risco e de operao) do vazamento manual de escria O objetivo dessa reunio foi avaliar o quanto seria arriscada a recente necessidade identificada de executar o vazamento manual de escria. Como esperado, foi notada uma preponderncia similar de argumentos, casos, exemplos e propostas dos EAS participantes. Entretanto, uma caracterstica interessante aqui foi que os dois membros da Equipe de Segurana que deveriam desempenhar um papel importante no Hazop no conseguiam faz-lo. Ambos eram de baixa similaridade e a falta de experincia em lidar com segurana na indstria do nquel no lhes possibilitava avaliar os riscos das tarefas apropriadamente. Sua participao principal ficou ento restrita a comentrios sobre o uso correto da tcnica de Hazop e como o resultado final um nmero em uma matriz de risco deveria ser utilizado para definir o que poderia ou no poderia ser feito de acordo com as regras de segurana. Uma interpretao rgida e uma aplicao absoluta das regras por pessoas inexperientes foram verificadas em outros casos envolvendo EBS da Equipe de Segurana. Por exemplo, h padres compulsrios para se trabalhar em espaos confinados, mas a interpretao do que consiste em um espao confinado para a Equipe de Segurana no era a mesma para trabalhadores de alta similaridade. Por isso, uma pessoa de baixa similaridade da rea de segurana no trabalho impediu pedreiros refrataristas de trabalharem dentro do forno eltrico porque eles no tinham o treinamento em espao confinado, ainda que no houvesse qualquer risco de existirem gases venenosos dentro dele, pois as paredes do forno estavam

sendo construdas! Outros casos foram citados pelos EAS, incluindo um no qual a aplicao rigorosa das regras na verdade levou a uma situao no segura. O padro de interpretao e aplicao de regras e mtodos de maneira rgida no foi um privilgio da Equipe de Segurana, mas uma situao comum quando aqueles que julgavam e tomavam decises eram pessoas de baixa similaridade. Alm disso, uma relao causal foi observada entre a experincia dos trabalhadores no campo (i.e., nveis de similaridade) e a abordagem prescritiva versus baseada-em-prtica adotada.

Fazendo julgamentos corretos e as duas abordagens do aprender e do agir Trabalhadores de baixa similaridade que no conseguem julgar similaridade, relevncia ou risco propriamente tm uma tendncia a adotar uma abordagem prescritiva quanto ao agir. Eles aplicam regras ao p da letra mesmo que isso seja improdutivo, antieconmico ou at perigoso. Eles acreditam em mtodos e tcnicas de gesto como meios [suficientes] para alcanar bons resultados. Muitas discusses foram observadas durante as pesquisas de campo no qual EBS citaram regras ou elogiaram o uso de mtodos, matrizes e padres para dar suporte sua posio enquanto trabalhadores de alta similaridade lembravam as suas experincias vividas em plantas de nquel e recorriam a elas para embasar suas posies. Trabalhadores de baixa similaridade tm receio de serem responsabilizados por problemas no futuro e, para eles, a afirmao (s vezes dita explicitamente) eu estou/estava seguindo o padro/mtodo um libi seguro. como se eles estivessem fazendo uma operao padro sem estarem cientes disso. claro que, quando eram novatos trabalhando para supervisores ou engenheiros de alta similaridade, esses ltimos simplesmente comeavam a ensinar os novatos a como aplicar as regras sensatamente, mesmo quebrando ou criando novas regras quando necessrio para fins de produo ou qualidade, mas sem comprometer a segurana. Problemas surgiram, entretanto, quando os EBS tinham mais poder do que seus colegas (ou subordinados) de alta similaridade e a deciso final era deles. Diferenas em julgamentos levaram, ento, a alguns choques entre os empregados de alta e os de baixa similaridades no que diz respeito a questes tcnicas ou decises gerenciais com interface tcnica. Assim, desabafos tais como eles no tm ideia nenhuma sobre o que operar uma planta como essa ou eles aprendero quando as operaes comearem foram ouvidas em circunstncias em que EAS sentiram que suas vises sobre o que eles consideravam ser problemas srios no foram levadas em considerao pelos seus colegas e superiores de baixa similaridade. No geral, as reclamaes foram que a aplicao rigorosa das

regras e dos mtodos (algumas delas tpicas da indstria de minerao) e as decises que no tinham sido baseadas na experincia de produo de nquel acabaram por reduzir a produtividade geral do projeto, produzindo atrasos e, em alguns casos, at criando situaes que deveriam ter sido evitadas.31 Uma abordagem prescritiva em relao ao aprender foi tambm vista no que diz respeito aplicao de uma srie de programas de treinamento corporativos em segurana no trabalho. A regra estabelecida era que cada empregado deveria passar por um ou mais programas de treinamento de segurana dependendo das atividades que cada um fosse desempenhar. Por exemplo, se a pessoa tivesse que trabalhar em espaos confinado ou em trabalho em altura, os respectivos cursos deveriam ser feitos. O problema que aqueles que fizeram a primeira avaliao eram de baixa similaridade. Eles no sabiam exatamente quais tipos de atividades eram desempenhadas em cada funo e como isso poderia mudar de acordo com a organizao de trabalho adotada. O resultado foi, ento, conservador: treinar o mximo de pessoas possvel em quase todos os programas existentes. Isso levou, entretanto, a tamanha quantidade de treinamento que gerou reclamaes sobre os empregados estarem sendo tirados de tarefas relevantes. Uma nova avaliao foi ento feita por um EAS, levando a uma reduo considervel no nmero de horas de treinamento. Por exemplo, na Equipe de Operao Metalurgia, houve uma reduo de 66% na carga de trabalho de treinamento de 40.497 horas (1.657 cursos) de treinamento antes da reviso para 13.813 horas (693 cursos) depois dela o que significou uma economia estimada de aproximadamente US$171.500,00/ano.32 A premissa utilizada pela pessoa que fez a nova avaliao para a Equipe de Operao o ponto relevante nesse caso alm da habilidade de julgamento dos EAS j discutida. Ele me explicou que, dadas as regras internas, aqueles que participam do curso so considerados pela empresa como sendo formalmente qualificados para desempenhar o trabalho. Todavia, fundamentado na sua experincia (ou no que ns chamamos de abordagem do aprender baseada-em-prtica), o treinamento de sala de aula insuficiente; uma pessoa apenas estaria preparada para trabalhar de maneira segura aps trabalhar sob a vigilncia de colegas
Alm disso, comentrios foram feitos sobre a relutncia de trabalhadores de baixa similaridade em deixarem suas mesas e irem para o canteiro de obras diariamente para analisar in loco as circunstncias e problemas em discusso. Nas palavras de um EAS, um dos resultados finais da mudana de rea de atuao da empresa naquela planta que aps o ramp-up o nosso custo [de produo] ser duas vezes o custo da [nome da outra empresa de nquel mais antiga no Brasil]. As posies sustentadas pelos EAS a respeito do futuro podem ser grosseiramente divididas em duas: h aqueles que acreditam que o projeto falhar em ser to lucrativo quanto ele poderia ser ou, dadas as margens mais baixas na indstria do nquel comparadas s da indstria da minerao, o projeto ter que se adaptar forma de vida de produo de nquel. 32 Taxa de cmbio de 10 de julho de 2010. Os clculos foram feitos por um engenheiro especialista, e os nmeros finais foram tirados do seu relatrio para o gerente da rea.
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experientes por um certo tempo. Em outras palavras, uma pessoa inexperiente, mas formalmente qualificada para trabalhar, foi vista por ele como algo perigoso. Assim, treinar um grupo de pessoas que no teria a oportunidade de trabalhar na atividade posteriormente, na verdade, aumentaria o risco de acidentes. Em suma, reduzir o treinamento significava reduzir o risco nesse caso! Todavia, isso apenas porque a regra para qualificar algum para executar um trabalho (nessa e na maioria das empresas) baseada em uma abordagem prescritiva do aprender: assistir a um curso em sala de aula. Se os critrios fossem baseados na abordagem baseada-em-prtica, apenas mais treinamento aumentaria a segurana!

Julgando dentro de tecnologias estveis versus tecnologias de fronteira Um paralelo pode ser traado entre a produo de nquel e a habilidade de julgar dentro de tecnologias estveis ou de tecnologias de fronteira. No caso da exploso do nibus espacial Challenger, por exemplo, Collins and Pinch (1998) argumentam que no havia nenhuma maneira de evitar o acidente porque a NASA e seus afiliados estavam lidando com uma tecnologia de fronteira, cujos parmetros do que certo ou errado ainda estavam sendo acordados. Ou seja, o que era considerado um risco aceitvel usar o anel-em-O em baixas temperaturas provou no o ser depois do lanamento. Pensar que havia uma maneira de evitar a exploso uma iluso retrospectiva ou seja, analisar um evento ou deciso do passado com o conhecimento que se tem hoje (Collins and Pinch 1998). Isso significa que tecnologias estveis podem ser definidas como aqueles aparatos tcnicos para os quais h um acordo geral sobre o que um julgamento correto sobre a maioria dos seus componentes e seus modos de funcionamento, seja individualmente ou como parte do sistema.33 Produo de nquel no similar ao caso Challenger. Essa uma tecnologia estvel onde as maneiras de se fazer j esto estabelecidas e acordadas, mas isso verdade somente para aqueles que j pertencem a essa cultura tcnica. O problema que a tecnologia que considerada estvel pode se tornar uma tecnologia de fronteira em certas situaes. Uma dessas quando empresas entram em novas reas e seus empregados so solicitados a aprender como operar e manter a tecnologia associada nova rea. Outra quando EAS so solicitados a lidar com novas tecnologias com as quais eles nunca trabalharam antes. Apesar de os empregados em ambos os casos talvez serem muito experientes, dedicados e
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Assim, quando h uma falha em um aparato tcnico que ningum consegue entender, a tecnologia estvel se torna tecnologia de fronteira at que um veredito final sobre o que causou a falha seja acordado. Isso exemplificado pelos muitos debates sobre as razes para a queda do avio Air Bus 330-200 que estava viajando do Rio para Paris em 2009.

comprometidos, eles imediatamente se transformam em trabalhadores de baixa similaridade na nova rea no que diz respeito s novas tecnologias, tornando-se ento sujeitos aos riscos comumente associados s tecnologias de fronteira reais. Em suma, se as perspectivas daqueles que esto aprendendo so adotadas, quaisquer erros cometidos podem apenas ser definidos como tais a posteriori, quando os que esto aprendendo se tornam cientes, ento, de que realmente suas aes foram um erro. Isso tem consequncias quanto maneira pela qual falhas e erros so tratados dentro das organizaes. amplamente reconhecido que h uma curva de aprendizado quando as empresas decidem trabalhar com tecnologias de fronteira ou entrar em uma nova area. O problema que as empresas frequentemente no percebem, ou avaliam propriamente, a diferenas entre o que elas esto acostumadas a fazer e o que esto prestes a fazer. Nesses casos, elas no esto preparadas ou sequer cientes do custo do aprendizado que pode derivar da curva de aprendizado. Por isso, a tendncia culpar indivduos quando os problemas so facilmente identificados posteriormente, mas no esto ligados fase de aprendizado e, por extenso, deciso tomada. 34 A nica maneira de minimizar os riscos de ter tecnologias estveis se transformando em tecnologias de fronteira fazer um mix apropriado de trabalhadores de baixa e alta similaridade e deixar as decises tcnicas para o ultimo grupo. O paradoxo que se precisa de alta similaridade na (nova!) rea para ser capaz de julgar o que um mix apropriado e obtlo na prtica. Para evitar tal paradoxo, um sistema de seleo baseado-em-similaridade deve ser aplicado contratao de todos os empregados, do cho de fbrica alta gerncia e desde o princpio de cada novo projeto. Conhecimento explcito? Duas definies de conhecimento explcito foram apresentadas no incio deste artigo. Em uma, a ideia de conhecimento explcito no vista como problemtica, uma vez que esse tipo de conhecimento pode ser transmitido entre indivduos formalmente e facilmente (Nonaka e Takeuchi 1995, p. viii). J na outra, todo o conhecimento tcito ou enraizado no conhecimento tcito [e a ideia de um] conhecimento integralmente explcito impensvel

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Uma expresso brasileira engenheiro de uma obra feita foi ouvida algumas vezes daqueles responsveis por tarefas especficas como meio de se defenderem da abordagem de sbio aps o evento adotada por outras pessoas, quando problemas foram detectados apenas mais tarde, tais como no final da montagem ou no incio da operao.

(Polanyi 1969, p. 1). Uma terceira viso mais heterodoxa e instigante para se pensar ser apresentada aqui. No existe conhecimento explcito. Livros, padres, mquinas, sinais, modelos matemticos, sistemas experts, sinais de fumaa e assim por diante no so nem explcitos nem um tipo de conhecimento. Um exemplo imaginrio clarifica o argumento. Imagine que voc pergunte a algum na rua onde fica a biblioteca pblica e voc capaz de ach-la baseado na resposta da pessoa, pegue a primeira rua direita, o segundo prdio sua esquerda. Em termos fsicos, a pessoa produziu ondas sonoras. ilusrio pensar que essas ondas contm algo dentro delas; elas so apenas ondas de som! Ento, onde est o conhecimento aqui? O conhecimento est na pessoa que sabia onde era a biblioteca, uma vez que ele ou ela era/ um membro de uma forma de vida da qual leitura, livros e prdios de bibliotecas fazem parte. Ele tambm est presente nos participantes do dilogo que possuem a prtica tanto de produzir quanto de atribuir significado ondas de som especficas, cujo uso compartilhado por aqueles tidos como fluentes em portugus (Wittgenstein 1976 [1953]).35 Assim, voc aprendeu onde era a biblioteca da pessoa qual perguntou por meio das ondas sonoras. Similarmente, livros so apenas marcas no papel um meio fsico por meio do qual (alguns) leitores podem aprender com os seus autores. Eles no tm conhecimento dentro deles. O problema que os livros esto to prximos de ns que negligenciamos o fato de que eles so como ondas de som. Em resumo, s faz sentido dizer que algo explcito se incluirmos nisso as respostas s perguntas: explcito para quem, quando e em qual grupo social? Assim, como a conversa com o supervisor experiente mostrou, um padro operacional requer experincia prvia para o seu usurio acabar com a regresso das regras no que diz respeito sua interpretao e aplicao em situaes reais. O mesmo padro foi observado no que diz respeito aos empregados de alta similaridade aplicando as regras sensatamente, enquanto seus colegas de baixa similaridade o faziam rgida e desajeitadamente. O que tem sido chamado de conhecimento explcito melhor entendido como produtos do conhecimento (Ribeiro 2007a), ou seja, qualquer coisa que pode ser usada por atores aculturados ou pode ser incorporada em mquinas, software e assim por diante. O conhecimento encontra-se naqueles que escrevem livros e projetam artefatos tcnicos ou sistemas assim como naqueles que so capazes de utiliz-los, mant-los, atualiz-los ou melhor-los adequadamente. Produtos do conhecimento so apenas reificaes de partes do
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Se a pessoa bilngue tivesse produzido ondas sonoras equivalentes instruo escrita Biegen Sie an dem erstem Recht nach rechts, und dann ist es das zweite Gebude links, voc provavelmente ainda estaria tentando encontrar a biblioteca!

muito mais vivo, sempre mutvel e inapreensvel conhecimento humano da a necessidade de projetistas e fabricantes atualizarem um software ou aprimorarem um artefato tcnico na medida em que as prticas mudam ao longo do tempo. Na melhor das hipteses, pode ser dito que produtos do conhecimento oferecem oportunidades de uso ou de aprendizado com aqueles que os escreveram e os projetaram, mas essas so datadas e disponveis apenas para atores aculturados.36 Adicionalmente, o aprendizado real e o uso apropriado acontecem apenas depois que uma ao tomada com base no que se pensa ter entendido por meio de leitura, de engenharia reversa ou por tentativa e erro, e seus resultados so apropriadamente avaliados. Ser explcito no , portanto, um atributo da palavra escrita ou do artefato tcnico. , sim, o resultado do momento no qual membros completamente aculturados em uma forma de vida lidam com eles com sucesso. Se esse argumento no ajudar a descontinuar o uso do conceito de conhecimento explcito, pelo menos ir ressaltar o quanto ele ilusrio e a relevncia de se focar no desenvolvimento do conhecimento tcito nas organizaes.

Ressalvas da pesquisa Essa pesquisa-ao em curso mostra que possvel gerenciar o conhecimento tcito. Isso no o mesmo que dizer que a empresa brasileira ter xito em seu objetivo de ter um start-up seguro e suave da planta de nquel. Considerando que a pesquisa se limitou a duas reas, ela no fez uma anlise geral de como muitos dos gerentes e supervisores nas outras reas da planta tentaram implementar a metodologia proposta e quantos desses que tentaram realmente obtiveram sucesso. Mais relevante: uma vez que a metodologia estava sendo aplicada pela primeira vez, ela tem sido, desde ento, submetida a uma anlise e refinamento. A respeito dos nveis de similaridade, por exemplo, no h garantias de que o mix de similaridade planejado no workshop mesmo se atingido ser o mix correto. Para uma anlise sociolgica de como fazer um mix correto, seria necessrio fazer um estudo das contribuies e diferenas no desempenho entre pessoal de mdia e alta similaridade, trabalhando em equipes e funes diferentes depois do start-up da planta. essencial entender tambm o que trabalhadores de mdia e alta similaridade podem e no podem transferir das suas experincias prvias para o Projeto Nquel e as razes por detrs de ambas
No podemos deixar de pontuar que nem a aculturao total garantia de uma explicitao, como a discusso acadmica sobre a morte do autor exemplifica. Agradeo a Francisco Lima por chamar a ateno para as mquinas como tendo oportunidades de uso; a analogia com os livros veio da.
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situaes. Finalmente, importante medir o tempo que os trabalhadores de mdia e alta similaridade levariam para se adaptar s especificidades da planta de nquel e para decidir quando esse ponto foi atingido.37 Entretanto, essas ressalvas da pesquisa no so um problema. Ao invs disso, elas indicam que a nova rea de investigao interdisciplinar foi aberta e que mais pesquisas nesses tpicos so necessrias.

Concluso
Todos os tipos de conhecimento tcito so necessrios para produzir nquel suave e seguramente. Durante a fase pr-operacional, entretanto, a presena do conhecimento tcito coletivo emerge mais proeminentemente: a habilidade de fazer julgamentos corretos est no centro da deciso de como cada uma das partes deve funcionar na futura planta. Como resultado da interao entre teoria e a pesquisa de campo, trs tipos de julgamento foram propostos e identificados em uma variedade de reunies, algumas das quais foram discutidas aqui. Isso contribuiu para e endossou a discusso terica sobre a que o conhecimento tcito coletivo realmente se refere e o que ele possibilita algum a fazer. Entretanto, como qualquer tipo de conhecimento tcito desenvolvido apenas por meio de imerso em uma forma de vida, um olhar mais atento sobre a qual experincia algum est se referindo faz-se necessrio. O conceito de nveis de similaridade foi proposto para qualificar a experincia na teoria e na prtica. Ele facilita a identificao daqueles que possuem o conhecimento tcito especfico para um dado contexto ao diferenciar as experincias prvias dos profissionais experientes vis--vis as atividades que eles realizaro. Isso possvel quando as funes que foram uma vez consideradas como um todo tm suas especificidades separadas por aqueles que podem julgar similaridade/diferena e relevncia/irrelevncia propriamente em cada caso. Isso destaca o carter situado do conhecimento tcito ou, em outras palavras, a conexo entre as prticas nas quais tipos de conhecimento tcito distintos so desenvolvidos e aquelas nas quais eles podem ser aplicados (com sucesso) mais tarde. Qualificar a experincia existente ou desejada leva a uma mirade de maneiras de gerenciar o conhecimento tcito, duas das

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Alm disso, seria ilusrio dizer que essa interveno na planta de nquel ser a razo para um possvel start-up bem sucedido ou, pelo contrrio, que possveis falhas futuras, atrasos ou acidentes acontecero unicamente pelo fato de que o mix de similaridade correto no foi atingido. Dada a complexidade e histria da planta, h outros atores (e.g. os projetistas da planta, os fornecedores, os construtores) e fatores (e.g. o mercado, mudanas feitas no projeto, cortes no oramento, interesses, clima) impactando no que acontecer ou no durante e aps o startup.

quais mereceram a nossa ateno. Uma a possibilidade de identificar o conhecimento tcito relevante e planejar a sua distribuio nos grupos de trabalho existentes atravs de melhores mixes de similaridade. Isso garante a presena de empregados de alta similaridade em todas as reas da planta, o que contribui para os objetivos da empresa ao mesmo tempo em que proporciona as condies para a transferncia de conhecimento tcito entre esses empregados e os novatos locais. Segundo, prticas de recursos humanos com foco na melhoria e reconhecimento do conhecimento tcito (e.g sistemas de seleo, contratao e atrao/reteno baseados em nveis de similaridade) podem agora ser pensadas com o objetivo de se ter um projeto sustentvel em termos de conhecimento tcito no tempo mais curto possvel com impactos positivos na sua sustentabilidade econmica e social. Duas abordagens opostas do aprender e do agir a prescritiva versus a baseada-emprtica foram observadas e conectadas aos diferentes nveis de similaridade. A abordagem prescritiva do aprender se mostrou criadora de uma iluso para novatos e aqueles que acreditam nela de que pessoas [que recebem um treinamento formal] so qualificadas para desempenhar o trabalho, quando, na verdade, elas no o so. O treinamento formal em salas de aula apenas o comeo de um processo de aculturao que geralmente leva anos para completar e apenas obtm sucesso se baseado em uma abordagem do aprender baseada-emprtica tal como um treinamento no trabalho [OJT] estruturado. No que diz respeito ao agir, foi visto que aqueles com baixa similaridade geralmente se agarram a uma abordagem prescritiva que leva a situaes antieconmicas, ineficientes e at perigosas. Por outro lado, a rapidez no agir com autonomia e confiana a marca registrada de empregados de alta similaridade. Devido s suas habilidades de julgamento, eles so capazes de atribuir significado s regras ou aos padres operacionais e aplic-los luz das especificidades da situao. Isso faz com que as regras e padres sejam explcitos para eles, enquanto elas so apenas marcas em um papel para alguns novatos. Em suma, um quadro conceitual que possibilita a gerentes e praticantes pensarem e agirem em termos de transferncia e desenvolvimento de conhecimento tcito foi proposto e aplicado em um caso real: um caso de aculturao em larga escala. Empregados sem histria prvia na indstria do nquel so submetidos a diferentes tipos de experincia como parte do seu treinamento pr-operacional e trabalho dirio. Alm disso, tambm so contratados trabalhadores, consultores, indivduos aposentados e fornecedores que possuem experincia prvia na produo do nquel ou com equipamentos/processos similares. O principal papel deles (re)criar uma nova forma de vida na firma brasileira, aquela de produo de nquel de

maneira segura e eficiente. Isso exigiu uma anlise dos tipos, da quantidade e da distribuio de conhecimento tcito entre a fora de trabalho e o estabelecimento de condies para o seu desenvolvimento por trabalhadores no-aculturados. Esse caso indica a viabilidade de se projetar polticas, sistemas e prticas de recursos humanos com foco na criao, no desenvolvimento e na manuteno dos diferentes tipos de conhecimento tcito na fora de trabalho. O resultado tende a ser a capitalizao da experincia dos trabalhadores e o conhecimento tcito associado traduzido em melhores resultados operacionais, de segurana, sociais e, claro, financeiros alm do seu reconhecimento formal pelas organizaes.

Agradecimentos Este artigo no teria sido possvel sem o apoio total da empresa brasileira

onde a pesquisa de campo aconteceu bem como o apoio de seus empregados. Eu sou enormemente agradecido a eles por compartilharem comigo suas experincias profissionais e doar muito mais do seu tempo do que normalmente seria aceitvel. Estou tambm grato a Fernando Campos Guimares, a pessoa que primeiro acreditou na pesquisa e deu total suporte ao longo da mesma alm de Thiago Souza Magalhes, que nos apresentou. Meu agradecimento especial tambm vai para Joo Gilberto Queiroz, que atuou como minha contraparte da pesquisa na empresa e tambm ajudou a tornar concreta a ideia de gesto do conhecimento tcito dentro do Projeto Nquel foi dele a ideia e iniciativa de realizar o Workshop de Prontido Operacional. Estou tambm em dvida com Guilherme Matosinhos, um aluno de graduao em Engenharia de Produo, que foi o meu assistente de pesquisa por 18 meses e a duas outras alunas, Virgnia Giani Casagrande e Brbara Feitosa, que ajudaram voluntariamente em tarefas especficas. Meu agradecimento tambm vai para Raoni Rajo e dl Bozkurt, para Harry Collins e Rob Evans, e para Evan Selinger, David Stone e Greg Feist que me convidaram a apresentar seminrios sobre a pesquisa em curso. Eles aconteceram no Department of Organisation como parte do Work Seminar Series 2009/2010 na Lancaster University, o III Workshop on Studies of Expertise and Experience (Cardiff University, Novembro 2009) e no National Science Foundation Workshop Acquiring and Using Interactional Expertise ocorrido in Berkeley, EUA, em agosto de 2010. Os comentrios, crticas e sugestes vindas dessas vrias platias foram de grade valor, assim como aqueles advindos das pessoas que leram verses anteriores desse artigo, a saber, Raoni Rajo, Francisco Lima, Stuart Dreyfus e Laura Canado Ribeiro a quem eu tambm sou grato. Finalmente, um agradecimento especial a Kay Shipton por seu trabalho excepcional de reviso da verso em ingls. [Um agradecimento adicional se faz necessrio para a verso em portugus. Segue, portanto, o meu muito obrigado a Luana Ribeiro Carvalho pela traduo e a Marlene Zica pelo carinho e profissionalismo da reviso final do texto. Ao Pedro Cava tambm agradeo no apoio definio da traduo de alguns termos tcnicos. Finalmente, agradeo Julia Machado e Patrcia Fernandes pelo apoio na elaborao da Figura 1 e da Tabela 1.]

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