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Manual de Capacitacin
2002
CARE PERU INFORMET Instituto de Informacin y Metodologas para el Desarrollo Organizacional Equipo Central del Proyecto MUSA
p. 3 p. 3 p. 4 p. 6 p. 8
Antecedentes de la Planificacin Estratgica La Planificacin en la gestin de las organizaciones: Una aproximacin conceptual Niveles de la Planificacin Planificacin Estratgica (definicin)
Tem a 2:
Visin de Futuro Misin Institucional Anlisis FODA Objetivos Estratgicos
p. 10 p. 10 p. 12 p. 15 p. 19 p. 28 p. 30 p. 32 p. 41 p. 46 p. 50
Etapas de la Metodologa
Dinmica de la matriz FODA Vinculaciones para la elaboracin de objetivos estratgicos Estrategias y Tcticas Resultados de Impacto e Indicadores Plan Programtico y Plan Operativo
acciones de tal forma que podamos lograr eficiencia y eficacia en el cumplimiento de nuestros propsitos.
Planificar significa anticipar el curso de accin que ha de adoptarse con la finalidad de alcanzar una situacin deseada. Tanto la definicin de la situacin deseada como la seleccin y el curso de accin forman parte de una secuencia de decisiones y actos que realizados de manera sistemtica y 1 ordenada constituyen lo que se denomina el proceso de planificacin.
La Planificacin nos prepara para enfrentar lo que pueda ocurrir en el futuro, pues exige un grado de anticipacin en nuestras acciones y requiere el anlisis de los problemas de una realidad concreta, establecer prioridades, determinar las causas que los producen y plantear las posibles soluciones en funcin de los recursos disponibles. En si lo que pretende la planificacin es que los diversos organismos e instituciones que la implementen respondan mejor a los cambios del contexto siendo a la vez ms estables y coherentes en su identidad, propsito y visin.
BID, EIAP, FGV (BRASIL), Proyectos de Desarrollo: Planificacin, implementacin y control. Mxico D.F.: Editorial Limusa, 1985
Elaborado por: Informet www.informet.org email: informet@informet.org
Niveles de la Planificacin Todo sistema de planificacin institucional se establece en tres niveles: estratgico, programtico y operativo. Es importante para una institucin el poder desarrollar e implementar estos niveles de planificacin ya que le permitir establecer un sentido de direccin a su accionar, garantizando con la ejecucin de estrategias y actividades el logro de los objetivos organizacionales definidos en un determinado tiempo.
Niveles de planificacin
Cmo se hace?
Misin, visin, anlisis F.O.D.A. objetivos estratgicos
ESTRATGICA
PROGRAMTICA
OPERATIVA
Definicin de Establece con claridad las actividades y metas que actividades, tareas, se deben alcanzar en el corto plazo para metas, responsables, garantizar el logro de los objetivos. cronograma y costos
El primer nivel de la planificacin es la planificacin estratgica, sta nos ayuda a la formulacin y/o redefinicin de la Visin y Misin Institucional y los objetivos organizacionales, y nos ayuda a precisar lo que queremos Ser y Hacer en el largo plazo; el segundo nivel est referido a la planificacin programtica, aqu se establecen las estrategias y tcticas requeridas para alcanzar los cambios que la organizacin en el mediano plazo ha definido; as como la elaboracin de los resultados de impacto (productos logrados al final de un proceso) y los respectivos indicadores (unidades de medida o la informacin que se necesita recoger para conocer el logro de, y por ltimo el tercer nivel la planificacin operativa, con la cual identificamos las actividades y tareas necesarias que se debern llevar a cabo para el logro de objetivos propuestos tomando en consideracin el costo de las mismas. La planificacin estratgica sirve de marco parar la elaboracin de una planificacin programtica que podra entenderse como la ejecucin de programas o proyectos que estaran relacionndose con las estrategias y tcticas como los medios necesarios para alcanzar los objetivos diseados. Es ah donde se evidencia la articulacin entre estos dos niveles de planificacin (estratgica y programtica). Finalmente la planificacin programtica (estrategias y tcticas por objetivos) se articula a la operativa a travs de las tcticas como actividades que pueden ser desagregadas en tareas dependiendo de su naturaleza. Es as que: OBJETIVOS ESTRATGICOS Se articulan a: ESTRATEGIAS Se articulan a: TCTICAS pasan como ACTIVIDADES Se desagregan en: TAREAS
Lo ideal es que todos los miembros de la institucin participen en los tres niveles de la planificacin, de tal forma que se identifiquen y comprometan con las finalidades planteadas en cada uno.
La Planificacin Estratgica
Hasta aqu hemos visto, en trminos generales, cmo las instituciones pueden utilizar la planificacin en sus diversos niveles. Sin embargo, un aspecto importante a analizar se centra en la importancia de tener un pensamiento estratgico que se relaciona con la capacidad de pensar en el largo plazo sin perder de vista las exigencias del trabajo cotidiano y sus metas de corto plazo. Esto implica mantener criterios basados en el equilibrio y la proporcin al momento de definir los cambios deseados, sin perder aquello que otorga sentido y significado a nuestra accin y constituye el eje de nuestra identidad. El pensamiento estratgico requiere ponerse por encima de las modas y sus coerciones, e intentar aceptar de manera reflexiva lo que puede mejorar nuestro trabajo aunque ello signifique romper con costumbres y paradigmas tradicionalmente aceptados en nuestro quehacer. Es decir, pensamiento estratgico no es slo estar abiertos al cambio sin poner resistencias, sino tener la suficiente madurez e informacin para que las decisiones tomadas impliquen una necesaria evaluacin sobre los resultados obtenidos. De esa manera, la capacidad de rectificacin formar parte de los cambios y las permanencias que harn viable, en el tiempo, nuestras propuestas de intervencin. Para mayor informacin es importante tener presente algunas premisas relacionadas con lo que Senge llama pensamiento estratgico.
El pensamiento estratgico comienza con la reflexin sobre la naturaleza ms profunda de un proyecto y sobre los desafos que plantea. Se desarrolla con la comprensin del foco y la sincronizacin. Foco significa saber dnde concentrar la atencin. Qu es lo esencial?. Qu es lo secundario?. Qu factores no pueden ignorarse sin poner en jaque el xito de la empresa? Sincronizacin significa tener presente una dinmica de desarrollo (...). Queremos que las organizaciones respondan mejor a cambios del contexto pero que sean ms estables y coherentes en su 2 identidad, propsito y visin.
SENGE, Peter y otros: La Quinta Disciplina en la Prctica. Barcelona: Ediciones Granica S.A., 1995. Elaborado por: Informet 9
Una metodologa que ayuda a la organizacin a adaptarse a entornos sociales estables o cambiantes desarrollando una estructura que le permita obtener los objetivos corporativos en tiempos determinados.
La metodologa de la planificacin estratgica se esta consolidando como una herramienta efectiva para que las instituciones sean capaces de identificar y evaluar cul es su posicin en el entorno social, (macro ambiente), tomando en cuenta los cambios que se evidencian en trminos de oportunidades y amenazas y las capacidades de la organizacin (micro ambiente) en trminos de fortalezas y debilidades para poder aprovecharlas y desarrollarse a travs de las mismas.
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Tomando como referencia los siguientes documentos: (1) BOBADILLA, Percy y Luis Del guila, Planificacin Estratgica para ONGs, Lima, 1998 y (2) DIRECCIN GENERAL DE ASUNTOS ECONMICOS Y FINANCIEROS DEL MEF, Gua Metodolgica de Planeamiento Estratgico Documento de trabajo para el diseo de Planes Estratgicos en el Sector Pblico Lima, Abril, 2001 4 Conocido en ingles por las siglas SWOT; strenght, weakness, opportunities, threats. 5 En otras enfoques de metodologa para la Planificacin Estratgica, se le conocen como tcticas. Elaborado por: Informet 11
5. Formulacin de Resultado e Indicadores de Impacto. La definicin de los logros cuantificables en trminos de cantidad, calidad y tiempo estn referidos a los resultados de impacto. Estos son elaborados por cada objetivo estratgico definido en el plan. Asimismo se formulan los respectivos indicadores para cada resultado, entendidos stos como las unidades de medida especificas, que permiten controlar el progreso alcanzado de los resultados (metas) propuestos para el logro de los objetivos estratgicos. 6. Plan Programtico, alude a la planificacin de mediano plazo a partir del plan estratgico definido y es el puente con la planificacin operativa anual.
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LA VISIN A FUTURO:
Definiremos a la Visin como. ...la imagen futura que una organizacin desarrolla sobre s misma tomando en cuenta la realidad en la cual trabaja. Dicha realidad, y slo por razones que tienen relacin con el clima laboral, debe ser planteada en forma positiva, pero real. Su finalidad es ser la gua de la institucin en un contexto de cambio y disminuir la posibilidad de que pierda el rumbo. La visin es una apuesta movilizadora sumamente til para la planificacin estratgica porque nos sita en una perspectiva de mediano y largo plazo. Dentro de ese marco podemos hacer 6 explcito el sentido y significado de nuestro trabajo.
La visin tiene que ser capaz de movilizar los recursos y orientar todos los esfuerzos hacia el logro de la misma. En ese sentido, la funcin que cumplen los objetivos estratgicos es sumamente importante ya que contribuirn al logro de esta visin. La redaccin de la visin debe tener como meta la motivacin de todos los integrantes de la institucin y la potenciacin de sus virtudes en una perspectiva retadora. Es por ello que debemos basarnos en las fortalezas institucionales tomando en cuenta nuestra capacidad efectiva de accin. Por lo general, la visin puede incluir tambin los cambios que deseamos lograr en la poblacin objetivo de la institucin.
BOBADILLA, Percy y Luis Del guila, Planificacin Estratgica para ONGs, Lima, 1998. 13
Por lo que las preguntas orientadoras que ayudaran a la construccin de una visin son: Se refiere a cual ser la posicin futura de nuestra institucin en relacin a otras organizaciones. Se refiere a cual es la situacin futura deseada para nuestros usuarios o beneficiarios
Cmo nos vemos en el futuro? Cmo vemos a la poblacin con la cual trabajamos?
Adicionalmente, la formulacin de la visin tiene que ser corta, explcita y precisa, y emplear un lenguaje que motive, comprometa e identifique a los integrantes de la institucin.
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En seguida presentamos, a modo de ilustracin, algunos ejemplos de visiones que fueron formuladas por diferentes entidades (una entidad de carcter pblico, un organismos local de desarrollo y otras), cada una con el nfasis puesto en distintos componentes:
EJEMPLOS LA VISIN DE NATURA En los prximos cinco aos NATURA se consolidar como una institucin ambientalista, promotora de la participacin y concertacin ciudadana para convertir a Chimbote en una Ciudad para la Vida, con instituciones, lderes y ciudadanos(as), capaces y orgullosos(as) de su ambiente, orientados al logro del desarrollo humano sostenible.
LA VISION DE INPIF Una institucin fortalecida con slidos principios ticos, que articula y coordina la labor interinstitucional, organizacional y comunal, sostenida y validada por el reconocimiento y participacin activa de la sociedad civil que incorpora a los nios, nias y adolescentes, sujetos sociales de derecho, como eje del desarrollo local.
LA VISION DEL CLAS Laura Caller Iberico En el ao 2005 la Comunidad Local de Administracin de Salud (CLAS) Laura Caller ser la organizacin modelo en la gestin compartida de los servicios de salud, basada en la participacin de la Comunidad, logrando que la poblacin delas reas urbano marginales del Distrito de los Olivos, acceda a servicios equitativos, eficientes y de calidad, y asuma el autocuidado de su salud, contribuyendo a su desarrollo integral.
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LA MISIN INSTITUCIONAL:
En trminos generales entenderemos por Misin a:
... la imagen actual que enfoca los esfuerzos que realiza la organizacin para conseguir los objetivos que se propone. Comparte con la visin los rasgos de riesgo y motivacin que le otorgan un sentido a nuestro trabajo, pero a diferencia de ella la imagen que proyectamos es concreta y capaz de indicar dnde radica el xito de 7 nuestra labor.
La declaracin de misin suele abarcar los siguientes elementos: El concepto de la organizacin. La naturaleza de sus actividades. La razn de su existencia. La poblacin objetivo a la que sirve. Sus principios y valores fundamentales.
BOBADILLA, Percy y Luis Del guila, Planificacin Estratgica para ONGs, Lima, 1998 16
La misin puede ser construida tomando en cuenta las siguientes preguntas orientadoras: Alude a la identidad y el reconocimiento colectivo que otorga legitimidad a nuestra accin Hace referencia a los objetivos que orientan nuestro trabajo, las funciones principales de la institucin. stos no deben ser confundidos con los medios sino son los cambios que queremos conseguir en la realidad en la cual trabajamos. Alude a los valores, principios y motivaciones de diverso orden (religioso, poltico, social, cultural, entre otros) que tienen las personas y no se refiere a satisfacciones de orden personal o material. Las organizaciones deben tener claro cul es su razn de ser y de actuar. Precisa los sectores sociales hacia los cuales se orientan principalmente todos nuestros esfuerzos.
Quines somos?
Qu hacemos?
Por qu lo hacemos?
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Es importante identificar y construir la misin sin confundirla con el medio del cual nos valemos para lograr su materializacin. Por ejemplo, el negocio de los peridicos no tiene como misin vender papeles impresos sino vender informacin. Como nos muestra el ejemplo, no es el producto o servicio que ofrecemos nuestra razn de ser, sino qu necesidad estamos satisfaciendo. El compartir la misin promover los esfuerzos de concertacin disminuyendo las diferencias que existan en torno al trabajo que realizamos y nos permitir ms bien construir una imagen objetivo comn que facilite la resolucin de conflictos y la puesta en marcha de acciones que motiven al personal hacia el logro de determinados fines. La correcta formulacin de la misin es determinante para la continuacin del proceso de planificacin estratgica, ya que tiene repercusiones sobre: el diagnstico de la realidad interna y externa de la entidad; la seleccin de los objetivos estratgicos; y el diseo de la estructura organizativa. EJEMPLOS LA MISIN DE LA ONG SER SER (Servicios Educativos Rurales) es una institucin sin fines de lucro que trabaja con lderes y organizaciones sociales, maestros, periodistas, escuelas y municipalidades del mbito rural, y coordina con ONGs, equipos de iglesia y otras instituciones locales. Promueve el fortalecimiento de la institucionalidad democrtica, el ejercicio ciudadano y la intervencin de la poblacin en el mejoramiento de su calidad de vida, as como en el gobierno de sus localidades y en la planificacin y gestin del desarrollo. Para ello desarrolla actividades de capacitacin, asesora, formulacin de propuestas, comunicacin y promocin cultural. Tambin publica la revista Andenes, que desde 1980 colabora en la formacin de la opinin pblica desde los mbitos rurales en busca de un impacto nacional. El trabajo de SER est guiado por una perspectiva poltica de ciudadana y una concepcin del desarrollo como expansin de las capacidades de las personas. Pretende alentar el dilogo y la concertacin entre distintos actores, acercar el Estado y la sociedad y favorecer un acceso amplio de la poblacin a la informacin.
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LA MISION DE INPIF Somos una instancia del gobierno comprometida con el desarrollo integral de nios, nias y adolescentes; liderando la proteccin, promocin y defensa de sus derechos, a travs de servicios brindados por un equipo de trabajo interdisciplinario, con la finalidad de garantizar su realizacin individual e incorporacin plena y responsable a la sociedad.
LA MISION DEL CLAS Laura Caller Iberico Somos una Comunidad Local de Salud (CLAS) que brinda con calidad y eficiencia servicios bsicos de salud, guiados por una concepcin democrtica participativa y solidaria con la humanidad, con gran eficiencia en la gestin y gran motivacin del grupo humano que lo conforma. Buscamos promover el desarrollo humano, fomentando la cultura del autocuidado de la salud de la poblacin, de las reas urbanomarginales del Distrito de los Olivos, y priorizando las acciones para proteger la salud de madres y nios.
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ANALISIS FODA
IDENTIFICACIN DE SUBSECTORES
Primero debemos identificar los subsectores que estn relacionados al trabajo de la organizacin. Para ello se debe tener en cuenta que existen dos tipos de entornos: Macroambiente (externo) y Microambiente (interno). A partir de estos se definirn cules son los subsectores que los conforman. A continuacin presentamos una propuesta de subsectores del macro y microambiente.
M
CMO ESTAMOS ORGANIZADOS?
I C R O A M B I E N
POBLACIN DESTINATARIA
PROPUESTAS A FUTURO
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EL ANALISIS DE FODA:
El anlisis FODA debe su nombre a las iniciales de los cuatro (4) componentes que nos permiten el anlisis de una determinada situacin. F O D A Fortalezas Oportunidades Debilidades Amenazas
El F.O.D.A. es una tcnica que nos permite identificar y evaluar los factores positivos y negativos del macro [medio externo] y microambiente [medio interno], los cuales permitirn a la organizacin hacer un anlisis estratgico de su 8 situacin frente a las exigencias del medio social.
Para dar inicio al proceso se debe empezar el anlisis por los subsectores ubicados en el Macro Ambiente (ambiente externo) identificando las oportunidades y amenazas del mismos. Luego se pasar a recoger la informacin referida a los subsectores del Micro Ambiente (ambiente interno), donde se identificarn las fortalezas y amenazas que existan.
BOBADILLA, Percy y Luis Del guila, Planificacin Estratgica para ONGs, Lima, 1998 21
A fin de facilitar el recojo de la informacin en forma participativa se recomienda utilizar la 9 tcnica lluvia de ideas , cuya informacin resultante deber ser ordenada a partir de una matriz para anlisis F.O.D.A. (Fortalezas, Oportunidades, Debilidades y Amenazas)
ANLISIS FODA
MACROAMBIENTE OPORTUNIDADES S U B S C T O R E S ESTADO. FINANCIERAS POBLACIN OTRAS INSTITUCIONES AMENAZAS S U B S C T O R E S
ANLISIS FODA
MICROAMBIENTE FORTALEZAS ORGANIZACIN SERVICIOS RECURSOS PROPUESTAS DEBILIDADES
Esta tcnica es ampliamente conocida y permite que todas las personas puedan emitir su opinin de manera ordenada y sistemtica. Para ello es necesario que los participantes tengan en su poder un promedio de 20 a 30 tarjetas de un tamao que permita escribir una idea con claridad. El facilitador plantear preguntas a los participantes y stos escribirn sus respectivas respuestas en cada tarjeta, las que luego entregarn al facilitador para que ste las ubique en una pared o pizarra de manera ordenada. Por ltimo, el facilitador, con la ayuda de los asistentes, agrupar las tarjetas de acuerdo al grado de similitud de sus contenidos. Elaborado por: Informet 22
1. Las fortalezas son las capacidades humanas y materiales con las que cuenta la institucin para adaptarse y aprovechar al mximo las ventajas que ofrece el entorno social y enfrentar con mayores posibilidades de xito las amenazas que ste presenta. 2. Las debilidades son las limitaciones o carencias de habilidades, conocimientos, informacin, tecnologa y recursos financieros que padece la entidad, que impiden el aprovechamiento de las oportunidades que se consideran ventajosas en el entorno social y no le permiten defenderse de las amenazas. 3. Las oportunidades son situaciones o factores socioeconmicos, polticos o culturales que estn fuera de nuestro control, cuya particularidad es que son factibles de ser aprovechados si se cumplen determinadas condiciones a nivel de la organizacin. 4. Por amenazas entendemos aquellos factores externos que estn fuera de nuestro control y que podran perjudicar y/o limitar el desarrollo de la institucin. Las amenazas son hechos ocurridos en el entorno que representa riesgos para la organizacin.
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proceso se debe realizar para cada subsector de manera independiente, teniendo en cuenta el mbito al que pertenece el mismo.
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EJEMPLOS PASOS 1 y 2 En el ejemplo se analiza el Subsector Poblacin e ilustramos los Pasos 1 y 2 a travs de la tcnica lluvia de ideas.
Subsector: Poblacin
Oportunidades Cules son las oportunidades que tiene nuestra entidad en relacin a nuestra poblacin? Percepcin de mejora de la calidad de los servicios de salud que brindan los CLAS. Incremento de la demanda de servicios de salud. Apoyo de organizaciones de base.
Amenazas Cules son las amenazas que tiene nuestra entidad con relacin a en relacin a nuestra poblacin? Problemas de emergencia de salud. Deterioro de las condiciones econmicas de la poblacin. Deterioro de las condiciones de vida en la poblacin (pandillaje, violencia, prostitucin).
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AMENAZAS
ESTADO Cambios polticos pueden afectar la administracin de los CLAS. FINANCIERAS Inconsistencia entre la normatividad presupuestal del Estado y la del modelo CLAS. POBLACIN Problemas de emergencia de salud. Deterioro de las condiciones econmicas de la poblacin. Deterioro de las condiciones de vida (pandillaje, violencia, prostitucin) OTRAS INSTITUCIONES Presencia de otros proveedores de salud (pblicos y privados).
MICROAMBIENTE FORTALEZAS
ORGANIZACIN Trabajo en Equipo. Buena representacin de la comunidad en la cogestin del CLAS. Capacidad para establecer convenios con instituciones interesadas. Compromiso efectivo de la Asamblea General CLAS con su misin. SERVICIOS Desarrollo de actividades de acuerdo al Plan local de Salud. Oferta de Medicamentos a bajo costo. RECURSOS Capacidad para disponer de los Recursos Directamente Recaudados (RDR) Manejo de un Fondo de Solidaridad. Existencia de una red comunitaria de promotores de salud.
DEBILIDADES
ORGANIZACIN Protocolos desactualizados y carencia de Manual de Procedimientos Limitaciones de tiempo de los integrantes de la Asamblea General CLAS.
SERVICIOS Incapacidad para satisfacer plenamente la demanda de servicios. Carencia de un Programa Continuo de Capacitacin. RECURSOS Escasez de recursos econmicos Limitada infraestructura Personal insuficiente.
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PROPUESTAS Ampliacin de la infraestructura y desarrollo de nuevos servicios y ampliacin de infraestructura para mejorar la salud de la poblacin. Promover un desarrollo comunitario ms integrado a travs del CLAS.
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EJEMPLO
MICROAMBIENTE FORTALEZAS
F1. Se cuenta con cuatro manuales de capacitacin y aprendizaje para tcnicos F2. Desarrollo constante de las capacidades del personal de las Organizaciones del CAME para que realicen un adecuado acompaamiento tcnico. F3. La formacin y capacitacin a travs de mesas de trabajo es efectiva para tcnicos de Organizaciones y/o entidades pblicas. F4. El mecanismo flexible de las mesas de trabajoes til para sistematizar e intercambiar experiencias (contenidos y metodologas) y capacitar a nuestros tcnicos. F5. La metodologa de planificacin institucional simplificada. F6. El enfoque y la propuesta del CAME para acompaar los procesos de desarrollo relativos al uso y manejo del agua, tierra y medio ambiente siguen vigentes. F7. Se firmarn convenios de trabajo con la Universidad del Altiplano, PIWA y PELT para ofertar los productos del CAME en la implementacin de proyectos del desarrollo agropecuario en irrigaciones. F8. Producimos material de capacitacin y debate adecuado para fortalecer el trabajo de los tcnicos de las diferentes instituciones que conforman el CAME. F9. Ambiente de autonoma, respeto y cooperacin entre los miembros de la organizacin. DEBILIDADES D1. La inestabilidad institucional y financiera de algunas Organizaciones socias afecta el trabajo conjunto que realizamos con los campesinos. D2. No se ha mejorado de manera sistemtica los contenidos del programa de capacitacin en metodologas de intervencin elaboradas por el CAME para apoyar el trabajo de sus tcnicos y de otras instituciones. D3. Las Organizaciones miembros del CAME no sistematizan experiencias sobre el uso y nanejo del agua, tierra y medio ambiente. D4. Limitado nmero de tcnicos capacitados. D5.Las Organizaciones miembros del CAME priorizan sus actividades particulares ms que nuestro programa y no participan con regularidad en las mesas de trabajo. D6.Escasa produccin de documentos de debate que abarquen tpicos combinados sobre agroecologa, gnero y participacin. D7. Las Organizaciones del CAME no precisan sus aportes en tiempo, personal ni recursos fsicos. D8. CAME slo cuenta con una fuente financiera y no ha sostenido relaciones con otras cooperantes desde hace diez aos. D9. No se ha precisado an la propuesta de capacitacin para su entrega como un servicio. D10.Edicin irregular de los boletines informativos de la institucin. D11.El consejo consultivo no es independiente.
MACROAMBIENTE OPORTUNIDADES
O1. Posibilidad y autonoma de los gobiernos locales para elaborar proyectos productivos. O2. Las financieras estn interesadas en invertir en la realizacin de experiencias sistematizadas como ejemplos demostrativos para desarrollar propuestas mayores. O3. Existen experiencias campesinas exitosas de prctica agroecolgica que es posible sistematizar. O4. El PNUD tiene inters en la propuesta de lucha contra la desertificacin y la sequa. O5. Existen metodologas de acompaamiento producidas por otras Organizaciones que pueden enriquecer nuestra propuesta metodologa. O6. Hay experiencias de organizaciones de base, comunidades, multicomunales y alceldes para elaborar sus planes de desarrollo utilizando la metodologa del CAME. O7. Demanda creciente por parte del Estado respecto de los productos del CAME. O8. La poblacin rural demanda acompaamiento y apoyo metodolgico para mejorar su trabajo. AMENAZAS A1. Poltica centralista del Estado debilita a las instituciones autnomas y locales. A2. Las Organizaciones que quieren ser miembros del CAME consideran que pertenecer a ella les ser util para buscar financiamiento ms que para intercambiar experiencias. A3. Las Organizaciones (de base y alcaldes) no disponen de ms de dos das para los talleres de planeacin. A4. Dificultad para armonizar con los municipios los planes sectoriales e integrales. A5. Limitado uso de fuentes externas de informacin para elaboracin de manuales. A6. La informacin campesina es predominantemente oral. A7. Reorientacin de los capitales cooperantes a proyectos de crdito. A8. Ausencia de mecanismos para captar fondos del Estado.
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los cambios, modificaciones o efectos que esperamos alcanzar en el mediano y largo plazo en nuestra organizacin o en la realidad en la que trabajamos. Estos cambios se pueden conseguir a partir de la ejecucin de una serie de acciones centrales, que en el nivel de la planificacin en la cual nos encontramos adquieres una 11 connotacin de carcter estratgicos
La pregunta central que debemos plantearnos al momento de formular los objetivos estratgicos es, de acuerdo a nuestras capacidades organizacionales:
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Criterios para su formulacin: Los objetivos deben aludir a cambios efectivos tanto a nivel cualitativo como cuantitativo. En ese sentido y en lo posible no deben ser confundidos con los medios o actividades. Debe aspirarse a cumplirlos en un determinado perodo de tiempo (de 2 a 5 aos). Culminado dicho perodo podemos evaluar el nivel de logro alcanzado con informacin complementaria. Utilizar en su redaccin un lenguaje claro y sencillo para que sean entendidos por todos los miembros de la institucin. No fusionar varios objetivos en uno. Plantear un solo cambio a fin de facilitar su posterior evaluacin.
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DINMICA DE LA MATRIZ
MICROAMBIENTE (Organizacin) MACROAMBIENTE (Contexto Social)
FORTALEZAS
F1: Se cuenta con cuatro manuales de capacitacin y aprendizaje para tcnicos.
OPORTUNIDADES
O1: Posibilidad y autonoma de los gobiernos locales para elaborar proyectos
DEBILIDADES
D5: Las organizaciones miembros del CAME Priorizan sus actividades particulares ms que nuestro programa y no participan con regularidad en las mesas de trabajo
AMENAZAS
A1: Poltitica centralista del Estado debilita las instituciones autnomas y locales
O B J E T I V O S
E S T R A T G I C O S
El grfico ilustra con claridad la tendencia a vincular las fortalezas del Micro Ambiente con las oportunidades y amenazas priorizadas del Macro Ambiente. En el mismo sentido se representa el cruce que se produce desde las debilidades. Como producto de este cruce y vinculacin entre las ideas fuerza ubicadas en la matriz, se obtendrn los objetivos estratgicos.
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Es necesario que los criterios de pertinencia y equilibrio estn presentes al realizar las vinculaciones arriba aludidas.
Este criterio permite que exista entre las ideas fuerza del Micro Ambiente y el Macro Ambiente un grado de similitud temtica que Pertinencia: evidencie que efectivamente las fortalezas o debilidades tienen una relacin de dependencia y condicionamiento con las oportunidades y amenazas. Este criterio permite que exista entre las ideas fuerza del microambiente y macroambiente un sentido de las proporciones que impida la presencia de demasiadas diferencias o inconsistencias que generen un desbalance incontrolable entre las fortalezas y debilidades de la organizacin con respecto a las oportunidades y amenazas del entorno social.
Equilibrio:
Para que ambos criterios sean adecuadamente utilizados al momento de vincular las fortalezas y debilidades con las oportunidades y amenazas, es necesario que haya un buen manejo de la informacin y conocimiento de las tendencias y procesos sociales en curso a nivel del entorno general (macroambiente) y de las reales capacidades que ostenta la organizacin para aprovecharlas con xito.
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MATRIZ FODA Y PREGUNTAS GUA PARA IDENTIFICAR EL CRUCE Y PRODUCIR LOS OBJETIVOS ESTRATGICOS
OPORTUNIDADES
F O R T A L E Z A S D E B I L I D A D E S
AMENAZAS EN QU MEDIDA ESTA FORTALEZA NOS PERMITE DEFENDERNOS FRENTE A DICHA AMENAZA?
EN QU MEDIDA ESTA FORTALEZA NOS PERMITE APROVECHAR AL MXIMO LA OPORTUNIDAD QUE SE NOS PRESENTA?
ATACAR
EN QUE MEDIDA ESTA DEBILIDAD NO NOS PERMITE APROVECHAR DICHA OPORTUNIDAD?
DEFENDER
EN QU MEDIDA ESTA DEBILIDAD NO NOS PERMITE ENFRENTAR DICHA AMENAZA?
MOVILIZAR
REFORZAR
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La vinculacin de las ideas fuerza propuestas en la matriz para la obtencin de los objetivos estratgicos, se realiza de la siguiente manera:
en qu medida esta fortaleza nos permite aprovechar al mximo la oportunidad que se nos presenta para lograr la visin compartida?
La pregunta puede unir ms de una fortaleza con ms de una oportunidad; no existe un nmero limitado de vinculaciones. La nica regla a tomar en cuenta al momento de decidir cules son las vinculaciones pertinentes es conocer el equilibrio y la pertinencia temtica entre las mismas. De esa manera estaremos en capacidad de redactar objetivos que evidencien cambios en el mediano o largo plazo. El sentido orientador para la formulacin de los objetivos estratgicos a este nivel es la accin de ATACAR. Ello implica que las vinculaciones efectuadas en dicho mbito han producido los objetivos estratgicos que tienen mayores posibilidades de xito.
Concepto: Usar las fuerzas internas para aprovechar las oportunidades externas.
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EJEMPLO
Primera vinculacin:
Objetivo Estratgico:
F1: Se cuenta con cuatro manuales de capacitacin y aprendizaje para tcnicos. F2: Desarrollo constante de las capacidades del personal de las ONG miembros del CAME para que realicen un adecuado acompaamiento tcnico. O1: Posibilidad y autonoma de los gobiernos locales para elaborar proyectos productivos. O6: Hay expectativas de organizaciones de base, comunidades, multicomunales y alcaldes para elaborar sus planes de desarrollo utilizando la metodologa del CAME. O8: la poblacin rural demanda acompaamiento y apoyo metodolgico para mejorar su trabajo.
OBJETIVO ESTRATGICO:
A fines del 2000, CAME habr logrado que los gobiernos locales y las comunidades campesinas del altiplano con las cuales trabaja incrementen sus capacidades tcnicas para la puesta en prctica de proyectos productivos.
INSTITUTO DE INFORMACION Y METODOLOGIAS PARA EL DESARROLLO ORGANIZACIONAL
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Se puede unir ms de una fortaleza para contrarrestar ms de una amenaza. No hay que olvidar que la regla que orienta las diferentes vinculaciones es el equilibrio y la pertinencia temtica que exista entre las mismas. En este mbito de vinculacin el sentido orientador para la redaccin de objetivos estratgicos tiene como propsito la accin de DEFENDER. Esto significa que los objetivos producidos en ese nivel aluden a la capacidad y alcance de nuestras fortalezas para que en la prctica nos permitan defendernos de las amenazas del macroambiente.
EJEMPLO
Segunda vinculacin:
F6: El enfoque y la propuesta del CAME para acompaar los procesos de desarrollo relativos al uso y manejo del agua, tierra y medio ambiente siguen vigentes. F2: Desarrollo constante de las capacidades del personal de las ONG miembros del CAME para que realicen un adecuado acompaamiento tcnico. A4: Dificultad para armonizar con los municipios los planes sectoriales e integrales.
OBJETIVO ESTRATGICO 2:
A fines del ao 2000, el CAME habr facilitado la elaboracin y ejecucin de la primera fase de propuestas de lucha contra la desertificacin, armonizndolas en mesas de trabajo con las propuestas locales y sectoriales en planes de desarrollo integral a largo plazo.
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Como puede observarse, estamos ante una nueva situacin que nos impone pensar en cmo superar dichas debilidades en relacin a los condicionantes del macroambiente. La exigencia central para la elaboracin de objetivos estratgicos se centra en la accin de MOVILIZAR. Dicha accin debe permitir la utilizacin de todos los recursos y capacidades humanas y materiales que aumenten las posibilidades de aprovechar la oportunidad que se nos presenta.
EJEMPLO
Tercera vinculacin:
Tercer Objetivo Estratgico: (D1, D3, - O2, O3) D1: La inestabilidad institucional y financiera de algunas ONG socias afecta el trabajo conjunto que realizamos con los campesinos. D3: Las ONG miembros del CAME no sistematizan experiencias sobre el uso y manejo del agua, tierra y medio ambiente. O2: Las financieras estn interesadas en invertir en la realizacin de experiencias sistematizadas, omo ejemplos demostrativos para desarrollar propuestas mayores. O3: Existen experiencias campesinas exitosas de prctica agroecolgica que es posible sistematizar.
OBJETIVO ESTRATGICO 3:
A fines del 1999, el CAME habr ampliado e intensificado su interaccin con comunidades campesinas, poniendo nfasis en sistematizar su experiencia sobre uso y manejo del agua, tierra y medio ambiente, con el objetivo de elaborar y gestionar ante cooperantes proyectos que fortalezcan su estabilidad financiera.
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EJEMPLO
Cuarta vinculacin:
D5: Las ONG miembros del CAME priorizan sus actividades particulares ms que nuestro programa y no participan con regularidad en las mesas de trabajo. D7: Las ONG miembros del CAME no precisan sus aportes en tiempo, personal ni recursos fsicos. A2: Las ONG que quieren ser miembros del CAME, consideran que ello les ser til para buscar financiamiento ms que para el intercambio de experiencias.
OBJETIVO ESTRATGICO 4:
Al inicio del Plan 2000, el CAME cuenta con los aportes en tiempo, personal y recursos de cada ONG socia para cumplir con las expectativas particulares de cada una de las actividades en conjunto.
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EJEMPLO
Vinculacin:
Objetivo Estratgico: (F6, F7, - O1, O7 y A1) F6: El enfoque y la propuesta del CAME para acompaar los procesos de desarrollo relativos al uso y manejo del agua, tierra y medio ambiente siguen vigentes. F7: Se firmarn convenios de trabajo con la Universidad del Altiplano, PIWA y PELT para ofertar los productos del CAME en la implementacin de proyectos del desarrollo agropecuario en irrigaciones. O1: Posibilidad y autonoma de los gobiernos locales para elaborar proyectos productivos. O7: Demanda creciente por parte del Estado respecto de los productos del CAME. O1: Poltica centralista del Estado debilita a las instituciones autnomas y locales.
OBJETIVO ESTRATGICO 5:
Lograr que los productos agropecuarios con visin ecolgica del CAME sean aceptados y utilizados en los procesos de planificacin y accin conjunta en el rea rural.
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EJEMPLO
Vinculacin:
Objetivo Estratgico: (D6, D3, - O3 A4, A6) D6: Escasa produccin de documentos de debate que abarquen tpicos combinados sobre agroecologa, gnero y participacin. D3: Las ONG miembros del CAME no sistematizan experiencias sobre el uso y manejo del agua, tierra y medio ambiente. O3: Existen experiencias campesinas exitosas de prctica agroecolgica que es posible sistematizar. A4: Poltica centralista del Estado debilita a las instituciones autnomas y locales. A6: La informacin campesina es predominantemente oral.
OBJETIVO ESTRATGICO 3:
Lograr el desarrollo participativo de tecnologas (DPT) sobre el uso y manejo de agua, tierra y medio ambiente, sistematizando y replicando las experiencias agroecolgicas campesinas exitosas para generar ejemplos demostrativos del equilibrio en ecosistemas frgiles del altiplano.
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ESTRATEGIAS Y TACTICAS
DEFINICIN DE ESTRATEGIA
Es un concepto multidimensional que abarca la totalidad de las acciones de una organizacin y les da un sentido de unidad, direccin y propsito, a la vez que facilita los cambios necesarios que su medio ambiente induce. Los principios tradicionales de la estrategia dependen del sentido comn (intuicin) y se vinculan a tres preceptos generales: - La adaptacin de los medios a los fines o viceversa - La libertad de acccin
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PREGUNTA ORIENTADORA:
Qu requiere nuestra organizacin para poder cumplir con los objetivos estratgicos planteados?
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Es casi seguro que una tctica no ser suficiente para que una estrategia se materialice, as como no es suficiente una estrategia para que un objetivo se cumpla.
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EJEMPLO
El ejemplo presenta dos estrategias con sus respectivas tcticas para el cumplimiento del objetivo. Es necesario que exista una condicin de coherencia jerrquica y consistencia entre objetivos estratgicos y estrategia, as como entre estrategias y tcticas. El cumplimiento de cada uno de los niveles conducir a la consecucin del objetivo estratgico.
OBJETIVO ESTRATGICO: A fines de agosto del 2000, el CAME habr fortalecido su capacidad de asesora y apoyo en el desarrollo rural orientado a las comunidades altoandinas.
Estrategia 1: Se incrementar la capacidad tcnica y metodolgica del equipo responsable. Tcticas: -Llevar a cabo un programa de capacitacin y seguimiento para los equipos del CAME. -Disear y elaborar manuales agroecolgicos. -Desarrollar talleres para evaluar experiencias y mejorar manuales. Estrategia 2: Se establecer un proceso de asesora y seguimiento a los equipos tcnicos integrantes del CAME.. Tcticas: -Recoger informacin sobre necesidades de capacitacin y asistencia tcnica que permita validar la pertinencia de los temas propuestos en la capacitacin. -Facilitar talleres de discusin para readecuar los conocimientos impartidos a las exigencias de los equipos tcnicos. -Identificar nuevos cuadros tcnicos que asuman responsabilidades de capacitacin en las comunidades altoandinas.
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LO S R E S U LT A D O S DE I M PA C TO
La exigencia de considerar resultados de impacto para cada objetivo estratgico se fundamenta en la necesidad de explicar qu cosas queremos lograr especficamente con los procesos de cambio enunciados en ellos.
Ejemplo:
1) El 20% de las mujeres acceden al mercado laboral al
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DEFINICIONES ....
Son medidas especficas (unidad de medida) del progreso alcanzado en el cumplimiento de los resultados de impacto hacia el logro de los objetivos estratgicos
Ejemplo: Nmero de mujeres con trabajo dependiente o independiente. Tipo de actividad econmica
LO S I N DI C A D O R ES
De acuerdo a la jerarqua de objetivos podemos elaborar tres tipos de indicadores: Indicadores de Impacto: miden los cambios que se esperan lograr al final de un perodo y se ubican a nivel de los objetivos estratgicos. Indicadores de Efecto: miden los cambios que se van a producir en el proceso, ya sea a seis meses, un ao o ms. En ese sentido, a estos indicadores tambin se les conoce con el nombre de indicadores de proceso. Indicadores de Cumplimiento o Producto: indican si las metas planteadas a nivel de las acciones se han cumplido en el tiempo y con los recursos previstos.
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Para recordar...
Es importante no confundir los conceptos de objetivos, resultados e indicadores, es por ello que debemos considerar que: Los Objetivos aluden al cambio que se espera lograr
Los Resultados son los productos deseados en trminos de cantidad, calidad y tiempo (metas)
Los Indicadores son medidas especficas a travs de las cuales nos permite conocer el avance o progreso alcanzado en el cumplimiento de los objetivos.
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OBJETIVOS ESTRATEGICOS
Identificar en esos niveles las ideas fuerza o variables que aluden al cambio y que servirn para la elaboracin de Los resultados de impacto
Ejemplo de Objetivo Estratgico: Los centros de distribucin de alimentos manejan el concepto de calidad y respetan las normas alimentarias vigentes al 2005.
RESULTADOS DE IMPACTO
Definir las ideas fuerza o variables que aluden al cambio y que servirn para la formulacin de los indicadores
Ejemplo Resultado de Impacto: El 80% de los centros de abastecimiento aplican reglamentacin de control de calidad alimentaria al tercer ao.
INDICADORES
Definir la idea fuerza del Resultado e identificar cual es la informacin necesaria para su medicin Qu informacin se necesita para saber si se est alcanzando el resultado?
Ejemplo de indicadores: Nmero de Centros con directivas o normas alimentarias vigentes Nmero de Centros que establecieron estndares para adquisicin de los alimentos
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RESULTADOS DE IMPACTO
1. Aumento de A% al B% (comparativo) del
INDICADORES DE IMPACTO
Monto de los proyectos aprobados Monto de ingresos propios generados. Equilibrio presupuestal (presupuestos planificados versus presupuestos ejecutados) en diferentes reas programticas. Nmero de agencias que financian a ONG PERU actualmente Nmero de nuevas agencias que financian a ONG PERU Nmero de proyectos aprobados Tipo de proyectos aprobados Componentes de los proyectos aprobados.
presupuesto institucional que responda a sus diferentes objetivos estratgicos. (Estrategia 1,2,3 y 4)
2. Incremento y diversificacin de agencias
Estrategia No.1.1-2.1 :
Establecer un sistema de informacin institucional que incorpore demandas de la poblacin.
Tcticas
1.1.1 Establecer espacios de intercambio de informacin entre equipos. 1.1.2 Sistematizacin de experiencias que alimente el sistema de informacin 1.1.3 Acceso a informacin actualizada relacionadas a los temas de inters institucional (bibliografa, Internet, informacin de proyectos, etc.) 1.1.4 Coordinaciones con diferentes instituciones y mesas que trabajan los temas de inters de ONG PERU.
Duracin
Fecha de Inicio
Fecha de Trmino
Responsable
Coordinacin de Programas Coordinacin de Programas Area de Sistemas Direccin Ejecuctiva y/o Coordinacin de Programas
4 aos
Julio 2000
Julio 2004
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Aumento de A% al B% (comparativo) del presupuesto institucional que responde a sus diferentes objetivos estratgicos RESULTADO I. Incremento y diversificacin de agencias de cooperacin que financian proyectos a ONG PERU RESULTADO DE IMPACTO Establecer un sistema de informacin institucional que incorpore demanadas de la poblacin - ESTRATEGIA
COD
ACTIVIDADES Y TAREAS
METAS DE LA ACTIVIDAD
01 reunin o sesin mensual entre los equipos de programas y proyectos 01 Diagnstico Situacional y/o Lnea de Base
PRESUPUESTO
(US$)
INDICADOR
CRONOGRAMA
E F M A M J J A S O N D
Responsable
1.1-2.1.1
Establecer espacios de intercambio entre equipos Sistematizacin de experiencias que alimente el sistema de informacin
Identificacin del tema y poblacin para la realizacin del diagnstico y/o lnea de base Seleccin y contratacin de cosnultor para apoyo en la realizacin del diagnstico de lnea de base Diseo del instrumento para el recojo de informacin del diagnstico de lnea de base Trabajo de Campo Procesamiento de la informacin recogida
Jefe de Programas
1.1-2.1.2
Equipo Programtico
1.1-2.1.2.1
1.1-2.1.2.2
1.1-2.1.2.3
1.1-2.1.2.4 1.1-2.1.2.5
Ejemplo codficacin:
Obj. R.I.
1. (1-2).
1.
1.
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