La Gestion Des Émotions Au Travail

LA GESTION DES MOTIONS AU TRAVAIL : UNE REVUE VERS UNE NOUVELLE CONCEPTION DU MANAGEMENT
Delphine Van Hoorebeke A.A.E.L.S.H.U.P | Humanisme et Entreprise

2008/4 - n 289 pages 81 103
ISSN 0018-7372
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-------------------------------------------------------------------------------------------------------------------Van Hoorebeke Delphine, La gestion des motions au travail : une revue vers une nouvelle conception du management , Humanisme et Entreprise, 2008/4 n 289, p. 81-103.
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La gestion des motions au travail : une revue vers une nouvelle conception du management
par Delphine van HOOREBEKE Matre de Confrences, Universit du Sud Toulon-Var, IAE, Chercheur ERMMES (Toulon) Chercheur CIRANO (Montral) Rsum Selon lAFNOR, le concept de management est li au terme de qualit. En cela, plusieurs normes (ISO 9000, 9001 et 9004, version 2000, Systmes de management par la qualit) font reposer le management sur la qualit au travers des huit lignes directrices : lcoute client, le leadership, limplication du personnel, lapproche processus, le management par approche systme, lamlioration continue et lapproche factuelle de la prise de dcision et les relations avec les fournisseurs. Partant de cette conception, ce papier tend, en sappuyant sur ces principes de base du management, dcrire, dans chacune des tches alloues au manager, la contribution des motions. Contribution, qui, si elle est assimile, peut, selon nous, favoriser le management moderne au quotidien, par une vision diffrente des employs et collaborateurs de lentreprise, une vision dun management sous son angle motionnel. Lobjectif est de montrer, travers une analyse thorique dune revue de la littrature rcente en management, neurologie et psychologie, le concours des motions, dans la prise de dcision, la gestion du changement (Hatfield et al., 1994), lautorit et les relations sociales inter et intra-entreprises. Management, motion, revue, nouvelle vision. According to AFNOR, the concept of management is linked to quality. In that, several standards (ISO 9000, 9001 and 9004, version 2000, Systems
Mots cls Abstract
HUMANISME & ENTREPRISE - Tl. 01 46 24 45 21 - humanisme-et-entreprise@orange.fr N 289 - Octobre 2008 - Auteur : Delphine van HOOREBEKE
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of management by quality) consider management and quality through eight guiding lines: listening customer, leadership, personnels implication, process approach, management by approach system, continuous improvement and factual approach of decision making and relations with the suppliers. On the basis of this design, this paper tends to describe the contribution of the emotions, in each task allocated with the manager. According to us, the contribution of emotions can support modern management, by a new vision, a vision of a management under its emotional aspect. The aim is to show, through a theoretical analysis and a review of the recent literature in management, neurology and psychology, the role of emotions in decision making, management of change (Hatfield and Al, 1994), authority, social relations and business. Keywords Management, emotions, review, new vision.
En cela, ce papier tend, en sappuyant sur les principes de base du management, dcrire, dans chacune des tches alloues au manager, la contribution des motions. Contribution, qui, si elle est assimile, peut, selon nous, favoriser le management moderne au quotidien, par une vision diffrente des employs et collaborateurs de lentreprise, une vision dun management sous son angle motionnel. Aprs avoir tabli un rapide tour dhorizon sur les dfinitions et conceptions originelles du management, lobjectif est de
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Introduction Le management, dans les organisations de nos socits modernes, diffre fondamentalement de celui qui dominait dans les annes 20. Une grande tendance en recherche semble montrer que le travail actuel est davantage fond sur le service, organis sur un ensemble de talents, sur un capital social. Linformation, la communication et les relations interpersonnelles y sont davantage tablies grce aux nouvelles technologies. cet gard, les organisations modernes, surtout dans un contexte de rarfaction, dpendent de ces talents, car ce sont eux qui font la diffrence entre une entreprise et ses concurrents, lui octroyant un avantage concurrentiel que Porter a mis en exergue depuis 1980. Dans ce contexte, manager dans nos entreprises contemporaines rclame des comptences spcifiques permettant, non seulement, de crer un relationnel, fond sur une identit commune, une cohsion sociale entre les diffrents talents de lentreprise, mais aussi de prendre les bonnes dcisions, trs rapidement, dinstaurer un bien-tre au travail ou encore de faire accepter les changements indispensables une flexibilit de lorganisation face un march en constante volution.
montrer, travers une analyse thorique dune revue de la littrature rcente en management, neurologie et psychologie, le concours des motions, dans la prise de dcision, la gestion du changement (Hatfield et al., 1994), lautorit et les relations sociales inter et intra-entreprises. Approchant notre position, Mc Allister (1995) prcise que la recherche en management reconnat quune grande partie du travail managrial est accomplie travers linteraction interpersonnelle et que la nature des relations entre les managers et leurs pairs peut dterminer leur capacit accomplir leur travail. Partant de sa dfinition originelle, le management, terme qui vient du mot franais mnagement , emprunt par les Anglais, puis rintroduit en franais sous une forme peu modifie, est dfini, par consensus, comme l'ensemble des techniques visant optimiser l'usage des ressources d'une organisation (entreprise, administration ou mme association) en vue de la ralisation d'un objectif. Selon ses origines, le management des quipes et des ressources, rclame une capacit savoir mnager ( linstar de ladage : qui veut voyager loin, mnage sa monture). A cet gard, selon Le Littr, le terme mnagement dcrit cette discipline comme un art, art de conduire, de diriger, de manier, de motiver... voire, action de bien rgler, bien disposer . Dun autre point de vue, davantage prospectif et responsable, le management est galement la manire de rconcilier le prsent au futur, de rsoudre les problmes quotidiens tout en prvoyant les problmes venir. Lhistoire du management montre la fois la nouveaut de la discipline et lvolution rapide des mentalits en ce domaine, depuis Taylor et son organisation scientifique du travail, soucieuse de prcision et de rationalit, en passant par Fayol, avec son approche fonctionnelle dun management prvisionniste, organisateur, dcideur, coordinateur et contrleur, en passant par Weber avec, ce que daucuns nomment la connaissance technoscientifique en sciences de gestion, connaissance issue de combinaisons de diffrents domaines de recherche pour amliorer lorganisation. Dans ce contexte historique, le management a connu de nombreuses avances thoriques et pratiques dans chaque domaine qui le concerne et notamment depuis quelque temps en termes de responsabilit sociale des entreprises, et de gouvernance, ensemble des organes et rgles de dcision, d'information (transparence) et de surveillance. A cet gard, selon lAFNOR, le concept de management est li au terme de qualit. En cela, plusieurs normes (ISO 9000, 9001 et 9004, version 2000, Systmes de management par la qualit), labores par l'ISO (Organisation Internationale de Normalisation) font reposer le management sur la qualit au travers des huit lignes directrices et principes suivants : lcoute client, le leadership, limplication du personnel, lapproche processus, le management par approche systme, lamlioration continue et lapproche factuelle de la prise de dcision et les relations avec les fournisseurs.
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* coute client, Les organismes dpendent de leurs clients, il convient donc qu'ils en comprennent les besoins prsents et futurs, qu'ils satisfassent leurs exigences et qu'ils s'efforcent d'aller au-devant de leurs attentes. * leadership, Les dirigeants tablissent la finalit et les orientations de l'organisme. Il convient qu'ils crent et maintiennent un environnement interne dans lequel les personnes peuvent pleinement s'impliquer dans la ralisation des objectifs de l'organisme. * implication du personnel, Les personnes tous niveaux sont l'essence mme d'un organisme et une totale implication de leur part permet d'utiliser leurs aptitudes au profit de l'organisme * approche processus, Un rsultat escompt est atteint de faon plus efficiente lorsque les ressources et activits affrentes sont gres comme un processus. * management par approche systme, Identifier, comprendre et grer des processus corrls comme un systme contribue l'efficacit et l'efficience de l'organisme atteindre ses objectifs. * amlioration continue, Il convient que l'amlioration continue de la performance globale d'un organisme soit un objectif permanent de l'organisme. * approche factuelle pour la prise de dcision, Les dcisions efficaces se fondent sur l'analyse de donnes et d'informations.
* relations mutuellement bnfiques avec les fournisseurs, Un organisme et ses fournisseurs sont interdpendants et des relations mutuellement bnfiques augmentent les capacits des deux organismes crer de la valeur. Dans le cadre de ces principes, sinscrit un point commun, selon notre point de vue et dvelopp dans ce papier, les motions. Selon Lazarus (1991, p. 36), lmotion, littralement mouvement vers lextrieur (1), est un tat complexe de lorganisme qui implique des changements corporels [] et sur le plan mental, un tat dexcitation ou de perturbation, marqu par un sentiment profond, et habituellement une pulsion amenant une forme dfinitive de comportement. . Si ltude scientifique de lmotion dbuta au XIX sicle (Darwin, 1872 ; James, 1884), cest seulement depuis les vingt dernires annes quelles ont t tudies dans des contextes sociaux. En effet, il y a quelques temps, il existait encore un effort concert en psychologie pour carter les motions de la recherche ; elles taient, alors, considres comme un abrg de concept non scientifique caractris par le subjectivisme
(1) Petit Robert 1 (1984)
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(Lazarus, 1991, p. 8). Depuis, les motions sont considres comme un concept central et les thories se sont multiplies. Mais ne resteraient-elles pas un piphnomne pour le management ? Ainsi, en sappuyant sur la dfinition de lAFNOR et de ses normes officielles, cet crit tend montrer lintervention des motions dans le management, selon les missions et principes qui lui sont associs, afin dtablir une nouvelle dfinition et vision du management. Le management : un art de diriger, un art de grer les motions Les motions, outil dchanges interpersonnels et hirarchiques Pour tout chacun dans la vie quotidienne, y compris dans lorganisation, les motions sont inhrentes au phnomne expressif, cest--dire au comportement (Andersen et Guerrero, 1998). Nanmoins, la condition naturelle de lmotion est dtre inter-personnellement exprime. L'expression motive inclut des actions qui se produisent en priv (i.e., grimacer et jurer quand on se frappe la main avec un marteau), des expressions motives spontanes (i.e., sourire automatiquement en rponse au sourire de quelqu'un), et une communication stratgique (i.e., dire quelqu'un quon laime avant de le critiquer). L'tre humain peut exprimer aussi (ou pas) lmotion en utilisant des rgles dexpression qui impliquent leur expression motive dune manire logique et stratgique en fonction de leurs objectifs personnels ou des rgles propos du social (Guerrero et al., 1998). Une large part de la littrature montre que lmotion est communique de faon verbale ou non verbale. Du ct non verbal, les motions sont typiquement accompagnes par des expressions non verbales du visage mais aussi de la voix (Ekman et Oster, 1979). Elles sont galement exprimes travers une communication verbale qui explicitement ou implicitement rvle les motions exprimentes par lindividu. Selon Rafaeli et Sutton (1989), lexpression dmotions, forme de communication entre un metteur et un rcepteur, comprend trois dimensions, savoir le contenu, lintensit et la diversit. Le contenu se manifeste par des comportements, tels que des expressions faciales, des gestes corporels, le ton de la voix et le langage. Des recherches en psychologie sur lexpression dmotions suggrent, ainsi, que les motions plaisantes et dplaisantes peuvent tre rellement distingues par des observateurs (Ekman et Oster, 1979). En cela, Fitness (2000) rvle que plusieurs personnes interroges dans son tude, disent feindre la colre dans le but dintimider leurs subordonns. Dans ce cadre, lmotion de la colre est utilise comme une stratgie dintimidation (Ostell, 1996). Les individus, en colre, sont davantage perus
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comme dominants (Clark et al., 1996 ; van Kleef et Ct, in press). Plus encore, cette tude indique que la colre du suprieur hirarchique, loin dtre choquante, est une attente des employs. Une autre tude analyse la place du travail et du pouvoir motionnel dans le travail des personnels de soin. Elle montre que le travail motionnel fait partie intgrante de la tche des infirmiers et considre que l'on doit apprhender l'motion comme une source de pouvoir (Treweek, 1996). A ce sujet, Lazarus (1991), linstar dHochschild (1983), parle de social influence et met en comparaison le pouvoir et statut du suprieur hirarchique avec celui des parents. Selon ce point de vue, plusieurs voire tout type dmotions joue un rle dans la relation suprieursubalterne (Kemper, 1978). A ce propos, Kemper (1978) dfinit le pouvoir lorsquun individu possde la capacit commander aux autres. Certains se sentiront en harmonie feel safe possder le pouvoir sur autrui tandis que daucuns ressentiront de la honte. Par opposition, les premiers peuvent se sentir anxieux ou tristes lorsquils ne bnficient pas ou insuffisamment de ce pouvoir, tandis que les seconds considreront quil est injuste quils en bnficient et sen sentiront coupables feel guilty. Le management : un art de motiver, satisfaire, favoriser les motions positives au travail Les motions et la satisfaction au travail Cette gestion et expression peuvent tre lourdes porter au travail, rclamant un management adquat. Des donnes collectes par Adelmann (1989) dvoilent que les employs des postes qui rclament une gestion des motions importante connaissent moins de satisfaction au travail, destime de soi, plus de symptmes de dpression et une sant affaiblie. Weiss et Cropanzano (1996) et Morris et Feldman (1997) ont dailleurs corrobor ses rsultats en ce qui concerne la satisfaction. Les motions sont antcdentes, voire mme prdicatrices de la satisfaction au travail. Plus rcemment, Fisher (2000) relve des relations entre les humeurs et les motions mesures en temps rel et des mesures standard de la satisfaction au travail. Certains auteurs se sont attachs montrer qumotion et satisfaction constituent deux construits thoriques parfaitement lis. Westbrook et Oliver (1991) rapportent que certaines catgories de rponses motionnelles peuvent constituer des antcdents et coexister avec le jugement de satisfaction. De plus, des tudes menes par Russell (1979) et Plutchick (1980) rvlent que ltat de forte satisfaction saccompagne de connotations motionnelles non quivoques comme heureux et content qui ne peuvent constituer que des prototypes de la satisfaction (Westbrook et Oliver, 1991). De plus, parce que les interactions entre individus deviennent plus prdictibles, la gestion motionnelle favorise lvitement des conflits intenses et prserve lquilibre motionnel de chaque personne (Ashforth et Humphrey, 1993).
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Thvenet (1999) dtermine que les motions sont une partie intgrante de la vie au travail et quelles ont un impact certain sur lefficacit au travail, le terme defficacit restant tre prcisment dfini. A cet gard, Lazarus (1991) met en relief limpact des motions positives sur la facilitation de la performance et le fonctionnement social. Il cite lexemple de recherches crant exprimentalement, la bonne humeur chez divers individus travers le dclenchement dmotions positives, grce lcoute dune musique douce, la lecture de scnarios motionnellement positifs, le visionnage de films joyeux, de bonheur, le vcu dexpriences de succs Les consquences de cette exprimentation sont le comportement prosocial, telles que laide aux autres, et la qualit de performance (meilleure performance, activit cognitive beaucoup moins tendue). Quand des individus ont des expriences positives, ils se sentent davantage confiants, assurs et expansifs. Le management : un art de bien disposer, un art de grer le processus motionnel Les motions au travail et leur processus Lart de bien disposer ou approche processus du management peut envisager que depuis les annes 60, nombres de chercheurs ont montr que les motions exprimentes suivent un processus. Moult thories ont tent, en cela, de le dcrire (Darwin, 1872 ; la thorie priphrique de James, 1884 ; le discours de la psychanalyse de Freud (1916) ; la thorie des motions diffrentielles de Izard, 1977 et la thorie neuro-culturelle dEkman et Oster, 1979 ; les thories schmatiques, le constructivisme social et la thorie du jeu dacteur de Goffman (1959) issus de la variabilit des motions). Quel quil soit, ce processus commence par un stimulus et se termine par des consquences. Lorsque ce processus est ngatif, les consquences qui peuvent en dcouler ont une forte probabilit tre ngatives (Lazarus, 1991). Or, ce processus reste similaire au travail, mme si Hochschild (1983, p.7) dtermine ce quelle nomme emotional labor pour signifier le management des motions afin de crer une expression faciale et corporelle publiquement observable en le distinguant de emotion work or management en rfrence aux mmes actes dans une sphre prive. Aux travers des multiples tudes sur les motions au travail et le travail motionnel, preuve est faite que des facteurs peuvent intervenir dans leur processus et ses effets (figure 1). En cela, le management considre une approche processus, prvenir ou rsoudre les problmes, en percevant le processus pouvant conduire des effets ngatifs, (van Hoorebeke, 2003). Par des leviers prventifs ou/et curatifs, le management peut interfrer dans le processus motionnel au travail.
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Des leviers curatifs Tout dabord, lemploy a besoin de dfouler ses motions ressenties retenues, do la ncessit dun lieu dexpression ou disolement. A ce sujet, Goffman (1959) parle des individus comme des acteurs qui jouent un rle sur scne et qui ne montrent leur vraie personnalit que dans les coulisses, lieu o les acteurs se librent de leur rle. La rgion postrieure (arrire boutique ou coulisses) reprsente le lieu o les choses sont caches au public, o se prpare ce qui va se passer dans la rgion antrieure (scne), o lacteur peut se dtendre et abandonner sa faade en dpouillant son personnage. Il est impratif de sparer les deux rgions, afin que le public ne puisse pas y pntrer et dcouvrir les secrets de la rgion postrieure. Il prcise mme la dcoration de ces coulisses et ce quil doit gnrer. Fineman (1993) appelle cette rgion une zone motionalise. Senge (1991), de son ct, affirme que le dialogue aide la pense tre plus en phase avec la ralit, tre plus rceptive et percevoir ses propres incohrences. En cela, les groupes de discussion sapprochent soit du concept de dfoulement, qui a trait la possibilit de crier, de frapper, de bouger, soit au besoin de support social. Lorsque lindividu a su inhiber son action et dgager lexpression attendue, il lui faut librer la tension quil exprimente pour navoir pu exprimer ce quil ressentait (dissonance motionnelle, Middleton, 1989). Cette libration annulerait linhibition de laction et limiterait ses effets. En tant que support social, il permettrait lindividu de raisonner ses motions, cest--dire deffectuer un jeu en profondeur. Des leviers prventifs La plupart des leviers prventifs correspondent des variables dinfluence de nombreux concepts, tels que la satisfaction au travail, le bientre, etc. Le coaching, lautonomie, la motivation, la gestion des carrires et de lquit font partie des leviers les plus tudis dans ces domaines. Dautres leviers pourraient intervenir dans le processus (van Hoorebeke, 2002). Ainsi, diverses entreprises jouent sur le cadre avec par exemple, la recherche sur les couleurs de dcoration ou sur le port de luniforme. Ces leviers influenceraient, donc, directement les motions ressenties par un climat propice lexpression normale. La demande de formation, notamment en psychologie et en dveloppement personnel, permet lemploy de mieux se connatre et de mieux comprendre autrui, les jeux de rles . Elle favorise lentranement aux comportements adapts. Le Scanff (1998) parle dentranement intensif aux tches accomplir dans des conditions similaires celles rencontres dans un environnement rel pour acqurir une automatisation et par lmme une augmentation du sens du contrle. Malheureusement ce levier pourrait conduire une sorte de robotisation de lhumain, dnu dmotions ressenties.
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FIGURE 1 Effets et leviers du processus motionnel au travail li au travail motionnel
Le management : un art de rconcilier le prsent au futur, rconcilier lhomme au travail au changement La gestion du changement et les motions De nos jours, les entreprises ncessitent une grande flexibilit face un march de plus en plus fluctuant. Pour obtenir cette flexibilit lorganisation a besoin dvoluer sans cesse. Pour cela, elle requiert une acceptation rapide et efficace par le personnel des changements quelle doit mettre en place. Dans ce sens, nombreuses sont les recherches qui investiguent les concepts de rsistance au changement, de communication du changement et dadoption du changement organisationnel. Selon Guilhon (1998), le changement organisationnel est gnralement dfini comme un processus de transformation radical ou marginal des structures et des comptences qui ponctue le processus dvolution des organisations . Un changement est le passage dun tat 1 un tat 2 (Chanut-Guiheut et Meschi, 2002). Or, ce changement
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peut connatre une russite ou un chec. Lun des critres de russite est lacceptation puis lappropriation du projet par les acteurs concerns. Dans ce sens, la plupart des recherches mettent en exergue laspect cognitif de ladoption du changement. En cela, elles proposent des outils telles que diverses formes dinformations, de formations ou dinfluence par des leaders les champions (Grima et Trpo, 2003) capables de conduire la majorit adhrer au changement par des tactiques de persuasion rationnelles (sensibiliser les cibles par la communication orale, articuler linsertion du projet avec les priorits de la cible, convaincre directement les cibles par la parole). Or, selon nous et dautres chercheurs dont Lebon (1896), Durkheim (1912), Hatfield et al. (1994), cest oublier un aspect de lhumain, laspect motionnel qui possde la capacit tre contagieux. Une contagion motionnelle positive pourrait conduire une acceptation en masse du changement organisationnel, au travers dun phnomne disomorphisme. Le cas le plus simple de contagion entre individus met en scne au minimum deux personnes. Un individu qui na pas encore adopt un changement, baptis ego par Burt (1987), en contact avec un autre individu, baptis alter , qui la dj adopt. Plus les relations de ego et alter avec dautres personnes sont similaires, plus alter pourrait se substituer ego dans ses relations avec les autres (Burt, 1987). Si alter adopte avant ego, il risque de devenir une source de relations plus attractives quego, ce qui pousse ego rapidement adopter le changement et contribue crer un sentiment de comptition entre alter et ego.
En bref, tant donn la possible existence dune contagion motionnelle, comment convaincre un acteur interne et externe que la dmarche stratgique suivie par lorganisation est bnfique, ceci afin quil ressente et diffuse des motions perues comme positives ? Une proposition de solution provient de la recherche en sociologie et plus rcemment en sciences de gestion travers leffet de masse critique perue (Lou et al., 2000). En effet, ces auteurs dfinissent quil est essentiel de crer une masse critique dutilisateurs ou datteindre un certain nombre de partisans, dans les premires tapes de mise en place dun rseau interne pour que celui-ci soit accept par la majorit. Il y est ainsi mis en relief linfluence du groupe sur les individus. Leffet de masse critique repose donc sur un principe de ladoption par imitation o des innovateurs ou adopteurs prcoces adoptent les nouvelles technologies et influencent les adopteurs tardifs qui les imitent. Bien sr, il convient de souligner que cette solution nest pas parfaite car dans le cas de technologies dinformation, linterdpendance entre les deux types dadopteurs est rciproque (Lou et al., 2000). Ainsi, un adopteur prcoce peut tre galement influenc par un adopteur tardif. De fait, si ladopteur tardif nest pas enclin accepter la technologie aprs une certaine priode, linnovateur peut dcider de la rejeter. Cependant, ltude de Lou et
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al. (2000) dmontre leffet positif de la masse critique perue sur lintention dutiliser, la perception de la facilit dutilisation et lutilit perue. Etant donne cette influence de la masse critique sur le groupe, antrieurement rvle par Maffesoli (1996) entres autres, lmotion alors diffuse entre individus serait positive et permettrait ainsi de favoriser la confiance affective et par l-mme, ladoption du changement (van Hoorebeke et Morana, 2003).
Le management : un art de bien rgler, comprendre la dcision et son aspect indniable lmotionnel La prise de dcision et son processus motionnel Lart de bien rgler repose sur un principe : lapproche factuelle de la prise de dcision. Linfluence de la contagion motionnelle dans ladoption du changement semble dautant plus effective que le comportement des organisations mme lappuie. La thse de lisomorphisme, dfendue par Di Maggio et Powell (1983), met en avant la tendance des organisations adopter et maintenir des structures et des pratiques relativement homognes au sein dun mme champ organisationnel. Le processus de contagion entre firmes, dvoil par les institutionnalistes, repose sur des explications contrastes, lies la concurrence, la recherche de conformit. Selon nous, cette contagion dcisionnelle possde galement un angle motionnel. Cependant, cest seulement depuis quelques annes que les motions sont un sujet dintrt pour la recherche sur la prise de dcision. Jusqu il y a peu et mme si des thories prnent lexistence dune irrationalit dcisionnelle, le dcisionnaire reste, gnralement, abord comme un tre se comportant en fonction de principes rationnels et distinctement formuls. Depuis Platon, Kant et Descartes, il est considr que la logique propre, purement rationnelle et mathmatique, carte de toute considration affective, peut mener la solution quel que soit le problme. Selon ces thories, une dcision est inspire de donnes sensorielles, dvnements, de faits et de documents ou de principes partir desquels il suffit de dduire correctement pour naller que de la vrit la vrit (Descartes, 1637). Si les prmisses dune intervention motionnelle
(2) Principe dexpressions dmotions opposes mettant en vidence les mcanismes mis en jeu lors de choix opposs. Un chien dhumeur hostile et agressive marche avec raideur, la tte haute, la queue leve, les oreilles diriges vers lavant. Un chien qui accueille son matre a le corps plong vers le bas, la queue et les oreilles sont inclines en arrire. Les deux expressions et postures sont opposes et antithtiques .
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dans la prise de dcision sont dj discernables dans le principe de lantithse(2) de Darwin (1872), ou les recherches de Lazarus (1991), ce nest quen 1994, que Damasio affirme nettement que les motions sont ncessaires la prise de dcision. A partir de sa thorie des marqueurs somatiques ou perception des motions secondaires des consquences prvisibles (p.240), cet auteur explique, non seulement, le processus de dcision, mais surtout, la rapidit de notre cerveau dcider, de quelques fractions de secondes quelques minutes selon les cas. Selon lui, le raisonnement pur ou mathmatique rclame une mmoire dune capacit illimite retenir la multitude de combinaisons probables pour prvoir les consquences de telle ou telle dcision. Une capacit dont lhomme ne dispose pas. Cest la raison pour laquelle la mmoire est soutenue par divers repres motionnels. Une dcision perue par lmotion comme nfaste est automatiquement associe une sensation dplaisante au niveau du corps (soma), puis rejete immdiatement afin de laisser place un plus petit nombre dalternatives. Lorsque lmotion ressentie est positive, lalternative est marque et conserve. Cette thorie fut partiellement dmontre par Bechara et al, 1998. Une prise de dcision est, en effet, neurologiquement parlant, trs rapide, bien moins dune seconde, lorsquil sagit de ragir face un danger immdiat, lmotion est, alors, prdominante. Lorsque la dcision stablit comme un processus cognitif avec le temps pour la rflexion, dont la consquence est un choix entre diverses alternatives, lmotion, sans prvaloir, intervient. Ne dit-on pas, je sens que je nai pas pris la bonne dcision ? A ce moment, lmotion se prsente comme un signal inconscient de lefficacit de notre choix (Lazarus, 1991). Plus encore, de prime abord, en tant que processus dajustement et dvaluation, elle joue un rle modrateur de la commande de dcision rationnelle (Gratch, 2000). Ainsi, Loewenstein et Lerner (2003) illustrent cette thorie par lexemple dun investisseur confront au choix face un investissement risqu. Pour prendre sa dcision, cet individu tente de prdire les probabilits des diffrentes retombes, gagner ou perdre son argent. Lmotion immdiate, lors de sa prise de dcision, lanxit, peut soit le dcourager, soit lamener carter les regrets au cas o le choix savrerait nfaste. Or, si la prise de dcision humaine dpend dun processus motionnel, la dcision peut tre dpendante de sa contagiosit. De plus, puisque dans un contexte tel que celui de lorganisation, faire accepter une dcision par tous les acteurs est capital, laspect motionnel de la dcision peut savrer un outil prcieux (van Hoorebeke, 2008).
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Le management : un art de rassembler, une synchronisation non intentionnelle La contagion motionnelle Pour sassurer des relations mutuellement bnfiques, il sagit de favoriser la dynamique dun groupe ou des relations tablies entre individus. Or, la diffusion des motions dans un groupe est une caractristique intrinsque lexistence dun groupe (Sandelands et St Clair, 1993, p. 445). En effet, tel que dcrit ci-avant, les motions peuvent tre synchronises ou imites, linstar de lisomorphisme, et devenir contagieuses. La synchronisation apparat quand deux individus expriment des comportements similaires ou quand une personne rpond aux changements comportementaux de lautre en adoptant les mmes changements comportementaux (Andersen et Guerrero, 1998). Limitation correspond une tape du processus dapprentissage et de socialisation. Lune des explications de ces processus est la contagion motionnelle, mme si elle reste inexplique par la recherche. Hatfield et al. (1994, p.5) dfinissent la contagion motionnelle comme une tendance automatique, non intentionnelle et souvent inconsciente imiter et synchroniser des expressions faciales, des mouvements du corps et des vocalisations pendant les rencontres avec dautres individus . Plus encore, lorsque les mmes caractristiques sont synchronises avec un autre individu, nous sommes capables de les ressentir travers les motions de lautre, cest--dire de ressentir les mmes motions ou des motions complmentaires.
Cest la raison pour laquelle, une attention particulire doit tre porte lmotion collective, concept tudi, notamment, dans ltude des comportements organisationnels, tels que la cohsion sociale de groupe, le partage des valeurs et de la culture organisationnelle (Tickle-Degnen et Rosenthal, 1987). Seul laspect affectif et surtout motionnel permet de distinguer la qualit des interactions intra-groupe mais aussi inter-groupes. Ainsi, selon Barsade (2002) lun des intrts de lentreprise prendre en considration les motions de groupe serait de favoriser la cohsion sociale de ses employs. Pour cela, la capacit de contagion que possde lmotion peut savrer un levier considrable de communication et dmulation. Au travers de la cohsion quelle pourrait amplifier, elle favoriserait la performance par une mulation et coopration dquipe, la spontanit et la confiance (George, 1989 ; George et Brief, 1992 ; Weick et roberts, 1993 ; Jones et George, 1998 ; Crosetto, 2004). Les travaux de George (1989 ; 1990) dmontrent linfluence de lhumeur du groupe sur le comportement prosocial vis--vis des collgues, des clients et sur la performance et labsentisme. Dernirement, Barsade (2002) dmontre par une exprimentation que lmotion de groupe, dpendante de la contagion motionnelle, influence la dynamique et la performance de groupe, rsultats corrobors par van Hoorebeke (2007), dans une tude
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exprimentale sur 223 individus , dcomposs en 29 quipes. Sous un autre aspect, une tude par observation participante met en exergue la mise en relations interprofessionnelles, la cration dinteractions sociales, de cohsions voire de liaisons rompues provoques par une contagion motionnelle dite ngative (van Hoorebeke, 2006). Plus encore, les motions sont facteur dauthenticit de la relation (Grandey et al, 2005, van Hoorebeke, 2008) et favorisent, lorsquelles sont exprimentes et non feintes la relation. En cela, le manager recherche cette authenticit chez ses subalternes, notamment en contact avec la clientle et tend linstiguer, peine qui semble perdue puisque les motions ne sont pas manipulables et que leur imposition ne serait que paradoxe soyez spontan (Watzlavick, 1980). Pour rsumer, la norme ISO 9001 dfinit les exigences pour les systmes de management par la qualit, elle est maintenant fermement tablie comme la norme applique mondialement pour donner l'assurance de la capacit de rpondre des exigences qualit et d'augmenter la satisfaction des clients dans les rapports clients-fournisseurs. Nanmoins, sans oublier la responsabilit sociale du management, il est ncessaire dy ajouter, linstar de la norme SD21000, le respect de la sant des employs. Le management : un art dassurer la sant-scurit au travail, lmotion incontournable car biologique Grer les troubles psychobiologiques au travail Un principe : le bien-tre au travail. Nombre de recherches en psychobiologie et mdecine dmontrent le lien entre les motions et la sant mentale ou sant du cerveau(3), que ce soit dans les pathologies chroniques (schizophrnie, autisme) ou non. La description biologique de (1) la dpression, trouble mental sil en est puisquil peut conduire au suicide -neuf fois sur dix, le suicide est reli une forme de trouble mental, gnralement la dpression majeure-, (2) du stress et (3) de lanxit indique que les motions (cerveau limbique du cerveau) interviennent pour affaiblir les diffrentes rgions du cortex(4) (partie rationnelle du cerveau). Lors dun processus de trouble mental, les motions -au travers des neurotransmetteurs et hormones- prennent le pouvoir . Elles perturbent, alors, biologiquement le cortex qui narrive plus mmoriser, agir pour inhiber les motions ngatives et conduire
(3) article paru dans le British Medical Journal intitul Time to abandon the term mental illness (Neuroscience Canada, 2005). Objectif : rassembler la recherche dans tous les domaines sur ce thme sans stigmatisation. (4) Parties latrales, orbitofrontales et ventromdianes.
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lindividu penser autre chose (focalisation de lindividu sur le problme qui a t marqu par un processus motionnel plus long terme) (Quirk et Beer, 2006). Comme le soulignent Kishi et Elmquist (2005), ce propos, cest tout le processus dhomostasie (quilibre) du corps qui est, alors, affect chez un grand nombre de patients qui connaissent des troubles mentaux(5). Le burnout est reli tant des variables psychologiques et affectives (Cherniss, 1992 ; Lee et Ashforth, 1993) qu des consquences organisationnelles, telles que le turnover, lintention de dpart, les attitudes ngatives au travail et la baisse de performance (Lee et Ashforth, 1996), dautant plus que ces troubles sont avrs contagieux (Bakker e al., 2005). Aux vues des nombreuses recherches cliniques, le doute sur la relation corps/motions et surtout inhibition de lmotion/sant nest plus remettre en cause. Nanmoins, tant donn les diverses raisons de linhibition de laction (contenir son comportement ou son motion), il parat vraisemblable que linhibition soit accrue dans le contexte organisationnel. En cela, diverses recherches en management tendent dcrire le phnomne au travail. Le contexte organisationnel semble, en effet, prsenter des distinctions notables par rapport la vie prive. Des relations professionnelles complexes, rptitives, des tches accomplir avec performance Lorganisation est, ainsi nomme par Fineman (2000) comme une vritable arne motionnelle norme et rgule o plusieurs des raisons rpertories comme inhibitrices de laction tiennent parfaitement leur place. Ce contexte savre particulirement normatif parce quil prne une adjonction de deux types de normes de comportements que doit suivre lemploy au travail, par rapport lindividu dans sa vie prive rgule par les normes socitales : les normes occupationnelles, lies au rle tenu par lindividu et les normes organisationnelles, propres chaque entreprise. (Rafaeli et Sutton, 1989). Deuximement, lentreprise
(5) Nombre de recherches en psychobiologie et mdecine dmontrent le lien entre les motions et la sant mentale ou sant du cerveau , que ce soit dans les pathologies chroniques (schizophrnie, autisme) ou non. La description biologique de (1) la dpression, trouble mental sil en est puisquil peut conduire au suicide -neuf fois sur dix, le suicide est reli une forme de trouble mental, gnralement la dpression majeure-, (2) du stress et (3) de lanxit indique que les motions (cerveau limbique du cerveau) interviennent pour affaiblir les diffrentes rgions du cortex (partie rationnelle du cerveau). De faon trs synthtique, lors de troubles mentaux, il se produit une hyper-sollicitation de certaines des rgions motionnelles du cerveau (notamment lhypothalamus, les amygdales). Pour reprendre les termes biologiques, cest laxe hypothalamo-hypophyso-surrnalien (AHHS) qui est hyperactiv lors de tout stress. Cet axe est un processus motionnel, dont les trois tapes (hypothalamus, hypophyse et glandes surrnales) sont relies par des neurotransmetteurs puis hormones (srotonine, la dopamine et les strognes). Par tape, les neurotransmetteurs (substances chimiques) sont librs par une rgion locus des motions (Hypothalamus) puis le message est transmis lhypophyse qui libre, son tour, des hormones qui enclenchent la synthse surrnalienne (action des glandes surrnales), message dclencheur de produire des adaptognes (adrnaline, noradrnaline cortisol ). Lactivation forte ou rpte de ces rgions motionnelles du cerveau perturbe et affaiblit laction du cortex prfrontal et de lhippocampe dans leur rle dinhibiteurs et de diminution des hormones du stress, mais aussi dans leur rle mnsique (mmoire) (Maheu et Lupien, 2003).
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recherche, par ses pratiques, ce que lon pourrait appeler une rationalit motionnelle . Troisimement, lorganisation est le lieu dinteractions sociales diverses, entre employs, entre employs et clients, entre employs et managers La dure et la frquence de ces interactions y sont trs diverses, en fonction de leur nature. Selon Hochschild (1983), les situations de travail, rclamant une rgulation de lexpression dmotions (demande motionnelle), possdent trois caractristiques : (1) elles imposent un contact vocal ou facial avec le public ; (2) elles demandent lemploy de produire un tat ou une raction motionnelle chez le consommateur et (3) elles pourvoient lemployeur dune opportunit de contrler les activits motionnelles de lemploy. Linhibition de laction, ainsi, demande aux employs, correspond une demande de retenir ses motions lorsquelles ne correspondent pas aux normes de comportement attendus par les managers, entre autres. Cette demande cre chez lindividu une dissonance dite motionnelle (Hochschild, 1983) qui, linstar de la dissonance cognitive (Festinger, 1957), engendre une tension psychologique et physique insupportable lie cette rtention de lmotion ressentie, qui si elle est accumule peut avoir des consquences sur la sant mentale et biologique de lindividu.
En cela, le manager peut intervenir pour en limiter les effets, en considrant laspect processus des motions au travail, dcrit plus avant, et ses leviers des gestion. Pour synthtiser, la revue de littrature, dans des domaines aussi varis que la psychologie, la gestion jusqu la neurobiologie, de lensemble de ces informations nous permet de proposer une nouvelle vision du management, une vision plus globale qui prend en compte ltre humain dans ses ralits. A la dfinition de base du management propose par Littr : art du possible, art de conduire, de diriger, de manier, de motiver... voire, action de bien rgler, bien disposer , il est possible dajouter la vision dun management moderne capable de rconcilier le prsent au futur, de rsoudre les problmes quotidiens tout en prvoyant les problmes venir qui a pour rle premier de grer ses propres motions et celles des autres, ce que nous appelons un savoir faire-faire, une performance conomique individuelle, compose de diffrents savoirs dcrits par Picard (1995), dans lesquels sincluent les motions au travers des comptences ncessaires pour les assurer. - une capacit faire au moins ce quil faut
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Cette performance conomique individuelle prend en considration les rsultats mesurables et tangibles, travers une vision ponctuelle. Daucun nomme ce type de performance, la productivit au travail. - une capacit faire ce quil faut de faon responsable Cette performance socio-conomique conjugue un souci de rentabilit court terme et de flexibilit long terme. Il sagit dune capacit de lindividu assumer sa part de responsabilits [] moduler son action la capacit des hommes sengager dans les objectifs conomiques et de flexibilit organisationnelle est dtermine par laptitude du management grer les comptences de lefficacit prouve, en connaissance des besoins et attentes de chacun. - une capacit faire les choses bien Faire les choses bien consisterait faire les choses en sy prenant mieux ou diffremment grce aux connaissances et lapprentissage. Picard (1995, p.5) nomme ce type de performance conomique individuelle, lefficience. Celle-ci correspond une matrise des bonnes mthodes dune gestion progressiste des hommes [et] tenir convenablement les postes pouvoir. Pour cela, les capacits du manager comporte la fois :
- (1) le savoir tre, gestion de ses comportements. Il doit, ainsi, disposer dune adaptabilit motionnelle et dune capacit effectuer un effort pour grer ses motions, un travail motionnel (Hochshild, 1983). Il doit galement dvelopper une capacit tre conscient de son comportement et acqurir des techniques corporelles (Tyler et Abbott, 1998). Face aux nouvelles conditions du march, de plus en plus dentreprises cherchent valuer les performances de ses cadres en termes de savoir-tre pour rduire lcart entre les comportements manifests et les comportements attendus. Cette facult demande le jeu de rle dacteur quil sagisse dune performance de simulation thtrale des expressions motionnelles ou dun profond travail de gestion de ses comportements (Goffman, 1959). - et le (2) savoir-vivre, soit avoir la capacit matriser les bons procds afin dviter le gaspillage des comptences, damliorer les coordinations, doptimiser les relations avec les clients et dans tous les cas de dtecter les difficults ds quelles se dclarent. Elment indispensable pour un manager et un personnel en contact, il sadditionne au savoir-tre. Ce savoir-vivre correspondant littralement lart de bien diriger sa vie, la politesse , est considr, ici, en tant quart de grer les relations avec les autres travers une
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gestion de ses propres motions et celles des autres. cet gard, Amherdt (2005) suggre cinq recommandations pour assurer aux membres dune quipe un fonctionnement optimal. Selon cet auteur, ce type de manager dispose dune grande claret dans ses attentes, rvle un intrt rel pour son quipe, est un bon dcisionnaire, inspire confiance, sait relever les dfis et en soumettre son quipe. Sous sa forme idale, cette gestion de soi-mme et dautrui est sincre et authentique. Sincrit et authenticit, deux matres mots qui peuvent marquer la diffrence entre un manager moderne et un suprieur hirarchique, aux vues de la connaissance et reconnaissance de lintervention des motions dans son comportement, ses dcisions, les processus managriaux, la cohsion dquipe et le bien-tre de ses subalternes ou collaborateurs. Cette vision du management, vers un management de lmotion au travail ou un management en mouvement (telle la dfinition originelle de lmotion), adquat au contexte actuel de flexibilit et rapidit, ouvre vers une multitude de voies de recherche que ce soit dans le cadre de la dynamique des groupes, de la prise de dcision et de la gestion de la contagion dcisonnelle, de la sant mentale au travail et dautres intrts managriaux, telles que la crativit, la responsabilit, les relations interpersonnelles. Lmotion et sa reconnaissance en tant que partie biologique intrinsque de lhumain possde des facults qui paraissent inpuisables et forme, en cela, une source davantage concurrentiel indniable.
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La Gestion Des Émotions Au Travail

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LA GESTION DES MOTIONS AU TRAVAIL : UNE REVUE VERS UNE NOUVELLE CONCEPTION DU MANAGEMENT

Delphine Van Hoorebeke A.A.E.L.S.H.U.P | Humanisme et Entreprise

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(1) Petit Robert 1 (1984)

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FIGURE 1 Effets et leviers du processus motionnel au travail li au travail motionnel

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