INICIATIVAS DE MELHORIAS VOLTADAS QUALIDADE E PRODUTIVIDADE DESENVOLVIDAS POR EMPRESAS DE CONSTRUO DE EDIFICAES LISIANE SALERNO SCARDOELLI Dissertao apresentada ao Curso de Ps-Graduao em Engenharia Civil da Universidade Federal do Rio Grande do Sul para obteno do ttulo de MESTRE EM ENGENHARIA rea de Concentrao: Construo Porto Alegre 1995 Esta dissertao foi julgada adequada para obteno do ttulo de Mestre em Engenharia e aprovada em sua forma final, pelo orientador e pelo Curso de Ps-Graduao em Engenharia Civil. Banca examinadora: Prof. Luz Fernando M. Heineck (UFSC) Ph.D. pela Universidade de Leeds Prof. Hlio Ado Greven (UFRGS) Dr. Ing. pela Universidade de Hannover Prof. Edi Madalena Fracasso (PPGNUFRGS) Dra. pela Universidade de Harvard Prof Carlos Torres Formoso Orientador 1 / r / i ~ ~ I \' AGRADECIMENTOS Gostaria de agradecer a todos aqueles que contribuiram para a realizao deste trabalho, especialmente: - Ao professor Carlos Torres Formoso, pela orientao segura e pela forma que acompanhou o desenvolvimento deste trabalho, sempre demonstrando entusiasmo, incentivo e amizade, - Ao professor Luiz Fernando Mhlmann Heineck pela motivao, estmulo e colaborao, transmitindo a sua larga experincia, principalmente em relao aos temas de canteiro de obras, e tambm pelo trabalho incansvel que desenvolve pela melhoria do setor da construo como um todo, - Ao professor Hlio Greven, que despertou o interesse pelos temas relativos s inovaes, - amiga Ane Lise Dalcul, pelo apoio constante durante todo o curso de mestrado, - amiga Margaret Jobim, pelo companheirismo, - s empresas pesquisadas nas figuras dos seus empresrios, executivos, engenheiros e trabalhadores, pelas entrevistas concedidas e permisso de acesso a dados esenciais para a realizao deste trabalho, Aos colegas e auxiliares de pesqutsa que participaram da elaborao do Manual de Melhorias, especialmente Aguinaldo dos Santos, Oscar Balarine, Elvira Lantelme, Ir Silva Lima, Mrcio Gus, Mirian Oliveira, Vctor Hugo Palacios, Alberto San Martin e Paulo Otto Weber. - A Marta Farrah, pelo auxlio relativo metodologia de pesquisa. - A Islede Fontelle, que enriqueceu as discusses relativas aos recursos humanos. - Ao SEBRAEIRS, que a partir de convnios com a Universidade, permitiu o desenvolvimento de um projeto bastante amplo, propiciando a disseminao dos conhecimentos acadmicos no meio empresarial, - Ao Conselho Nacional de Desenvolvimento Cientfico e Tecnolgico (CNPQ), pelo apoio financeiro dado, o que proporcionou melhores condies de trabalho. - A Rosana Dal Molin, Lcia Helena Medeiros e Vincius John, pelo trabalho de apoio. A viabilizao deste trabalho foi possvel graas a disponibilidade e a contribuio das seguintes empresas de construo: AE. Engenharia e Estrutura (RN) Aldeamare Construes e Comrcio (RS) Almeida Pedroso (SC) Arqui-Sul Arquitetura e Construes (RS) Barcellos Engenharia (RS) Bortoncello Incorporaes (RS) Capa Engenharia (RS) Cinco Construes e Indstria (RS) Construtora damo (CE) Construtora Camilotti (SC e MT) Construtora Consaj (SP) Construtora Estrela (CE) Construtora Franz e Cortez (RS) Construtora Habitacional (SE) Construtora JL (PR) Construtora Leal Moreira (P A) Construtora Lix da Cunha (SP) Construtora Mtodos (CE) Construtora Nordeste (SE) Construtora Poletto (RS) Construtora Portobelo (SC) Construtora Veneza (CE) Coopcon Engenharia (CE) Dockhom (RS) EBM Construtora (GO) Edel (RS) Encol (RS e DF) Formato Construes (PR) Frechai Construes e Incorporaes (SC) Goettert Engenharia e Construes (RS) Goldsztein (RS) i v Irmos Th (PR) Ivo A Rizzo (RS) Jos Martins Construes (RS) Marder Construes Civis (PR) Marques Godoi Construtora (SP) Marsiaj Oliveira Incorporao Imobiliria (RS) Mencasa (SP) Mtodo Engenharia (SP) Paulo Bertussi Arq. e Const. (RS) Prisma(SC) Racional Engenharia (SP) Reis e Raskin Engenharia (RS) Ritter Engenharia lnd e Comrcio (RS) Rossi Residencial (SP) Schain Cury Eng. e Comrcio (SP) SHV Estruturas (PR) Village Construes (PR) Alm destas empresas contriburam para a realizao deste trabalho as seguintes instituies: Instituto Brasileiro de Tecnologia e Qualidade na Construo - ITQC Fundao Paranaense para o Desenvolvimento Tecnolgico da Indstria da Construo - FUNDA TEC Ncleo de Pesquisa em Construo Civil da Universidade Federal de Santa Catarina (UFSC) Associao das Indstrias da Construo Civil de Santa Maria - ASCON Servio de Apoio s Micro e Pequenas Empresas do Estado do Paran - SEBRAEIPR ''Deve-se considerar que no h coisa mais difcil de jazer, de xito mais duvidoso e mais perigosa de conduzir, do que levar a cabo a introduo de novas instituies legais, pois o reformador encontra inimigos em todos aqueles que das instituies antigas se beneficiaram e tbios defensores em todos que das novas se beneficiariam. " v Niccolo Machiavelli RESUMO O presente trabalho tem por objetivo traar o perfil das mudanas recentes introduzidas na produo de edificaes, voltadas ao incremento da qualidade e produtividade, por empresas de construo de vrias regies do Brasil. A abordagem terica sobre as caractersticas da indstria da construo e sobre os temas relativos a inovao embasou as anlises realizadas. Utilizou-se como intrumentos de pesqmsa, aplicados em etapas consecutivas de estudo, um check/ist e um roteiro de entrevista, realizados em 48 empresas pioneiras do setor. O check/ist objetivava comprovar o patamar de desenvolvimento da empresa, enquanto o questionrio pretendia analisar as inovaes introduzidas em relao ao processo produtivo tradicional. O trabalho eminentemente qualitativo por tratar de aspectos organizacionais, de recursos humanos e comportamentais, e apresenta como resultados finais a descrio das mudanas implementadas, os fatores que as desencadearam,. a anlise do processo de inovao e alguns dos fatores que compem o perfil das empresas inovadoras. vi ABSTRACT The main objective o f this research work is to outline recent changes, introduced by construction companies representing various regions of Brazil, which have led to increases in quality and productivity in the building sector. F eatures o f the construction industry and innovations relating to it were analyzed using a theoretical approach. A checklist and interviews were used as research tools. They were applied to 48 leading companies ofthe sector in a step-by-step manner. The checklist was used to confirm the levei of development of the company, whereas the questionnaire was intended to allow analysis of the innovations in comparison to traditional production practices. The study is mainly qualitative as it deals with organizational behavioral and human resource related matters. The results presented describe the innovations implemented by the companies, the reasons that led them to do so, the analysis of the innovation process itself and some of the characteristics of the innovating companies. SUMRIO l.mTRODUO __________________________________________ l 1.1. APRESENTAO DO TEMA _____________________________ 1 1.2. JUSTIFICATIVA DO TRABALHO 4 1.3. OBJETIVOS 7 1.3.1. OBJETIVO GERAL 7 1.3.2. OBJETIVOS ESPECFICOS 8 1.4. HIPTESES DE TRABALHO 8 1.4.1.IDPTESE DE TRABALHO PRINCIPAL 8 1.4.2. IDPTESES DE TRABALHO SECUNDRIAS 9 1.5. ESTRUTURA DO TRABALHO 9 2. O PROCESSO DE CONSTRUO TRADICIONAL E A INCORPORAO DE NOVASmLOSOmASGERENCIAIS ____________________________ ll 2.1. INTRODUO _________________________ li 2.2. PROCESSO DE PRODUO NA CONSTRUO DE EDIFICAES -A EVOLUO DO SUB-SETOR EDIFICAES 11 2.2.1. INTRODUO 11 2.2.2. CARACTERSTICAS DO PROCESSO DE CONSTRUO 12 2.3. NOVAS FILOSOFIAS GERENCIAIS 16 2.3.1. JUST IN TIME (llT) 16 2.3.2. TOTAL QUALITY CONTROL (TQC) 17 2.3.3. NOVA FILOSOFIA DE PRODUO (LEAN CONSTRUCTION) 18 2.4. APLICAO DOS CONCEITO DE QUALIDADE E COMPETITIVIDADE NO SETOR DA CONSTRUO CIVIL 19 2.4.1. EVOLUO DO CONCEITO DE QUALIDADE 19 2.4.2. RAZES PARA INVESTIMENTOS EM GESTO DA QUALIDADE 21 3. AS INOVAES 23 3.1. INTRODUO 23 3.2. DEFINIES 23 3.3. CLASSIFICAO DAS INOVAES 24 3.3.1. QUANTO AO TIPO 24 3.3.2. QUANTO AOS EFEITOS QUE PRODUZEM 26 3.4. O PROCESSO DE INOVAO 30 3.5. FATORES INTERVENIENTES NO PROCESSO DE INOVAO 32 3.5.1. PAPEL DO ESTADO 32 3.5.2. O MERCADO 34 3.5.3. OS AVANOS NOS CONHECIMENTOS TCNICO-CIENTFICOS 34 3.5.4. AS ESTRATGIAS EMPRESARIAIS 35 3.5.5. A ESTRUTURA ORGANIZACIONAL 37 3.6. OS BLOQUEIOS INTRODUO DE INOVAES 38 3. 7. OS RISCOS DA INTRODUO DE INOVAES 39 3.8. PROCESSO DE MODERNIZAO DO SETOR 40 4. MTODO DA PESQillSA 43 4.1. LEVANTAMENTO DE DADOS 43 4.1.1. UNIVERSO DA PESQUISA 43 4.1.2. TCNICAS UTILIZADAS PARA A COLETA DE INFORMAES 45 4.2. LEVANTAMENTO JUNTO A EMPRESAS CONSTRUTORAS 45 4.2.1. CAMPOS DE AO PROPOSTOS PARA ANLISE DAS INICIATIVAS _ 48 4.2.1.1. Aspectos Organizacionais e de Gesto ____________ 51 4.2.1.2. Recursos Humanos 54 4.2.1.3. Desenvolvimento e Integrao de Projetos 58 4 .2.1.4. Programao, Planejamento e Venda do Empreendimento 61 4.2.1.5. Organizao do canteiro e da produo 63 5. ANLISE DAS MELHORIAS IMPLEMENTADAS POR EMPRESAS DE CONSTRUO DE EDIFICAES 66 5.1. INTRODUO 66 5.2. PARTE I- DADOS GERAIS DAS EMPRESAS 67 5.2.1. TEMPO DE FUNCIONAMENTO DA EMPRESA 67 5.2.2. TAMANHO DA EMPRESA PELO NMERO DE EMPREGADOS REGISTRADOS 68 5.2.3. REA :MDIA CONSTRUDA ANUAL (ANO BASE 1993) 69 5.2.4. TIPO DE MO-DE-OBRA PREDOMINANTE UTILIZADA 70 5.3. PARTE 11- HISTRICO DAS INICIATIVAS DE MELHORIAS 74 5.3.1. FATORES DESENCADEADORES E CONDICIONANTES DAS MUDANAS 74 5.3. 1.1. F atores Econmicos I Mercadolgicos 7 5 5.3.1.2. Fatores Relativos a Organizao 77 5.3.2. TEMPO DECORRIDO DESDE O INCIO DO PROCESSO 84 5.3.3. BREVE HISTRICO DO PROCESSO 85 5.3.4. EVIDNCIAS MAIS COMUNS QUANTO A EFICINCIA DOS PROCESSOS 91 5.4. PARTE III- INICIATIVAS DE MELHORIAS------------ 93 5.4.1. ASPECTOS ORGANIZACIONAIS E DE GESTO 93 5 .4. 1. 1. Cultura 93 5.4.1.2. Estratgia 93 5.4.1.3. Metodologia de Implantao da Qualidade 93 5 .4.1.4. Sistemas de Comunicao 93 5.4.2. RECURSOS HUMANOS 94 5.4.2.1. Fixao de Recursos Humanos --------------94 5.4.2.2. Educao e Treinamento 95 5.4.2.3. Motivao e Participao 96 5.4.2.4. Segurana do Trabalho 97 5.4.3. DESENVOLVIMENTO E INTEGRAO DE PROJETOS ______ 99 5.4.3.1. Gerenciamento de Projetos 99 5.4.3.2. Apresentao e Detalhamento 100 5.4.4. PROGRAMAO, PLANEJAMENTO E VENDA DO EMPREENDIMENTO 101 5 .4.4.1. Marketing, Venda e Atendimento ao Cliente 1 O 1 5.4.4.2. Programao e Planejamento do Empreendimento 103 5.4.5. ORGANIZAO DO CANTEIRO E DA PRODUO 103 5.4.5.1. Gerenciamento dos Materiais 103 5.4.5.2. Controle de Qualidade e de Produtividade no Canteiro 105 5.4.5.3. Organizao do Canteiro 106 5.4.5.4. Planejamento e Organizao da Produo 108 5. 4. 5. 5. Mquinas, Equipamentos e Ferramentas 109 6. CONCLUSES SOBRE O PROCESSO DE INOVAO NO SUB-SETOR EDIFICAES 112 6.1. AS EMPRESAS INOVADORAS 112 6.2. O PROCESSO DE INOVAO E A MO-DE-OBRA 116 6.3. O PROCESSO DE INOVAO E OS ASPECTOS TCNICOS 120 6.4. OS PROGRAMAS DE QUALIDADE TOTAL 122 6.5. OPERFILDAEMPRESAINOVADORA 123 6.6. RECOMENDAES DE TEMAS A SEREM MELHOR ESTUDADOS 126 REFERNCIAS BIDLIOGRFICAS 127 ANEXOS 135 LISTA DE FIGURAS Figura 4.1 Campos de ao das iniciativas de melhorias ..................................................... 51 Figura 5.1 Fatores desencadeadores das mudanas ............................................................ 75 Figura 6.1 Fatores que compem o perfil da empresa inovadora ...................................... 125 LISTA DE TABELAS Tabela 1.1 Participao da construo civil na formao do Plli ........................................... 5 Tabela 1.2 Participao dos diversos setores na populao economicamente ativa (PEA) ....... 5 Tabela 4.1 Distribuio do universo de empresas pesquisadas dentro das regies do Brasil e segundo o porte.................................................................................. 44 Tabela 5.1 Tempo de funcionamento da empresa (em anos) ................................................. 67 Tabela 5.2 Nmero de empregados registrados em 1994 ...................................................... 68 Tabela 5.3 rea construda em 1993 (em mil metros quadrados) .......................................... 69 Tabela 5.4 Tipo de mo-de-obra utilizada ............................................................................ 71 Tabela 5.5 Tempo decorrido desde o incio do processo ...................................................... 84 LISTA DE QUADROS Quadro3.1 Quadro de tipologia de inovaes de Marquis ................................................... 28 Quadro 3.2 Comparao entre inovao e melhoria contnua ............................................... 29 Quadro 5.6 Iniciativas que deram inicio ao processo de melhoria ......................................... 91 Quadro 5. 7 Beneficios oferecidos pelas empresas ................................................................ 95 1 1. INTRODUO 1.1. APRESENTAO DO TEMA A indstria da construo civil no Brasil tem sido vista ao longo do tempo, como uma indstria atrasada tecnolgica e organizacionalmente, principalmente no que se refere ao sub-setor dedicado produo de edificaes. Esta perspectiva do atraso decorre do emprego de mtodos de gesto ultrapassados - traduzidos nas precrias condies fisicas e psicolgicas de trabalho, do uso de mo-de-obra predominantemente sem qualificao profissional, com baixo grau de instruo formal, da baixa produtividade global do processo, - quando comparada com a indstria congnere em outros pases, do excesso de perdas, da resistncia s inovaes tecnolgicas, da ineficcia dos mecanismos de gerenciamento das interfaces entre as fases do processo, da baixa integrao na cadeia produtiva, da elevada incidncia de no-conformidade de materiais, componentes, sistemas construtivos e servios, resultando em problemas de qualidade do produto final que comprometem o bem-estar dos usurios e elevam o custo de manuteno das edificaes ao longo de sua vida til (VARGAS, 1981; F ARAR, 1992). Esta situao singular foi atribuda durante dcadas a diversas caractersticas que diferenciam a construo civil dos demais setores produtivos, entre as quais esto a variabilidade intrnseca ao processo e ao produto, a extrema dependncia dos financiamentos governamentais e o alto valor dos ganhos financeiros decorrentes da especulao imobiliria, os quais dificultavam ou tomavam irrelevantes a preocupao com a racionalizao e economicidade do processo construtivo (FUNDAO JOO PINHEIRO, 1984; SILVA, 1994). No ltimo decnio, no entanto, alguns fatores de amplitude mais geral tais como o Cdigo de Defesa do Consumidor - em vigor desde maro de 1991, avanos nos direitos trabalhistas definidos na Constituio Federal de 1988 e a persistncia da crise econmica brasileira, que reduziu o poder aquisitivo da populao e a disponibilidade de capital para 2 investimentos, passaram a exigir maior qualidade e produtividade na produo de edificaes. Mais recentemente ainda, outras alteraes no cenrio produtivo e econmico do pas, como a criao do Mercosul, a privatizao de empresas estatais, a nova lei de Licitaes e Contratos e a reduo nos preos das obras pblicas e privadas, acirraram ainda mais a competitividade no mercado da construo. As empresas do setor passaram a vtvenctar restries econmicas bastante intensas, impostas por mudanas na formulao do custo do produto final. Acostumadas a compor o preo do produto final a partir da soma do custo de produo e do lucro previamente arbitrado, estas empresas passaram e enfrentar uma nova realidade, na qual o preo do produto final determinado pelo mercado, resultando em uma reduo drstica das margens de lucro, obrigando as empresas a voltarem-se para a reduo dos custos de produo. Estas mudanas significativas quanto competitividade do mercado e nveis de exigncia dos consumidores finais foram detectadas por algumas empresas de construo pioneiras, as quais comearam a estruturar-se e capacitar-se para melhor responder s exigncias do novo contexto. A adaptao das empresas a estas novas condies de mercado se processou atravs da criao dos Programas de Qualidade To tal, resultando na adoo de medidas no sentido de elevar nveis de qualidade e produtividade, proporcionando a reduo de custos e prazos de execuo, a promoo de mudanas organizacionais significativas e uma maior preocupao com a satisfao dos clientes. Nesta nova realidade tomaram-se competitivas as empresas mais flexveis que puderam rapidamente se adaptar ao novo contexto, atravs da ampliao de seu domnio sobre o processo produtivo, com reduo dos desperdcios, aumento dos nveis de produtividade e integrao da mo-de-obra ao processo produtivo. O que diferencia estas empresas das demais a sua postura frente as mudanas. Enquanto grande parte das empresas do setor encaram as alteraes econmicas e sociais, de forma defensiva, como uma ameaa, estas empresas pioneiras vislumbram novas oportunidades de consolidar a sua posio no mercado. O esforo das empresas na busca da modernidade e competitividade foi respaldado institucionalmente pelo Programa Brsileiro de Qualidade e Produtividade (PBQP) e pela ao 3 de entidades de classe, atravs de programas setoriais de melhoria da qualidade, que tm impulsionado o processo de modernizao. Porm, no se pode afirmar que a implantao de Programas de Qualidade em empresas de construo evoluiu de forma uniforme entre os seus subsetores. Por um lado tm- se os subsetores montagem industrial e construo pesada, onde os conceitos da Qualidade foram introduzidos por algumas empresas, impulsionadas pela complexidade das obras que executavam (plataformas martimas, usinas nucleares) e por exigncias de qualidade de acordo com padres internacionais impostas por algumas empresas e orgos contratantes. J o sub- setor edificaes manteve-se at a ltima dcada, alheio aos avanos gerenciais alcanados nos outros sub-setores, provavelmente pela interferncia do estado no desenvolvimento do setor 1 , atravs de estratgias implcitas na poltica habitacional. Um outro aspecto a ser considerado o fato da indstria da construo se caracterizar como uma indstria extremamente tradicional, com uma evoluo histrica diferenciada de outros setores, com pouco domnio dos processos tcnicos e organizacionais e que, por estes motivos enfrenta dificuldades em modernizar-se. importante destacar que, embora atrasado, o setor no estagnado, j que nos ltimos anos foram introduzidas uma srie de modificaes nas empresas, nos seus produtos e processos, s que a sua evoluo se processa de modo bastante lento. A postura tradicional existente no setor alia-se a crena de que os conceitos ligados a qualidade no so perfeitamente adaptados a indstria da construo, j que foram desenvolvidos e experimentados em indstrias seriadas, tais como metal-mecnica, automobilstica e eletrnica, constituindo um empecilho para que o processo de modernizao do setor ocorra de forma mais dinmica. Porm, empresas pioneiras do setor tem procedido a adaptao dos conceitos de Qualidade e vm criando metodologias prprias de implantao, flexibilizando os conceitos de acordo com o histrico de cada empresa. Pode-se identificar como ponto comum nestas empresas a necessidade da promoo de mudanas tcnicas e organizacionais profundas e de 1 O papel do estado no desenvolvimento do setor est detalhado no captulo 3. item 3.5.1. 4 racionalizao de processos produtivos como pr-requisito para implantao dos Programas da Qualidade 2 . O setor enfrenta dificuldades em modernizar-se e o nmero de empresas que aderiram ao movimento ainda reduzido, quando comparado ao universo de empresas que atuam no setor. Entretanto, existe uma expectativa de que a mdio prazo, o processo de modernizao deflagrado por empresas pioneiras, conseguir atingir as outras empresas e os demais participantes da cadeia produtiva. 1.2. JUSTIFICATIVA DO TRABALHO O setor da construo no Brasil caracteriza-se pela existncia de um grande nmero de empresas de pequeno porte e um pequeno nmero de empresas de grande porte. No sub-setor edificaes da indstria da construo, de acordo com o Censo industrial de 1985,66,9% caracterizam-se como micro-empresas, 23,9% como pequenas empresas e apenas 9,2% como mdias e grandes empresas (ffiGE, 1985) 3 . Pesquisa mais recente, realizada em 1991, com as empresas filiadas ao SINDUSCON/SP, registra a seguinte distribuio: micro-empresas - 54,1 %, pequenas empresas- 26,7% e mdias e grandes empresas- 19,2% da amostra 4 . A grande importncia dispensada ao sub-setor edificaes deve-se a sua expressividade econmica, ao grande volume de obras, capacidade de absoro de mo-de- obra e ao seu alcance social imediato. A expressividade do setor evidenciada atravs da gerao do Produto Interno Bruto (Pffi), cuja participao alcanou um ndice de 6,53% em 1991 5 . Em geral, esse ndice varia de 3 a 5% nos pases em desenvolvimento e de 5 a 10% nos paises desenvolvidos (FUNDAO JOO PINHEIRO, 1984). 2 Muitos destes programas. desenvolveram-se nas empresas com o apoio de programas setoriais, entidades de pesquisa e consultores especializados. 3 A classificao das empresas. segundo o porte, segue padres adotados pelo SEBRAE, descritos no captulo 4. 4 Para outras informaes ver Perfil da construo civill989-1991, SINDUSCON/SP. 5 Anurio Estatstico do BrasiL ffiGE. 1992. 5 Tabela 1.1 Participao da construo civil na formao do Pffi Ano Pffi Brasil Pffi construo Participao (valor: Cr$ 1 000) (valor: Cr$ 1 000) (%) 1980 12.126 813 6,70 1981 29.190 1.685 5,77 1982 49.399 3.387 6,86 1983 115.662 6.708 5,80 1984 377.246 20.880 5,53 1985 1.421.769 75.553 5,31 1986 3.517.675 233.718 6,64 1987 12.004.576 876.134 7,30 1988 90.387.943 6.256.542 6,92 1989 1.440.221.091 106.247.426 7,38 1990 32.279.592.074 2.222.550.061 6,89 1991 158.262.620.039 I 0.332.200.059 6,53 Fonte: Anurio Estatstico do Brasil - 1992 importante destacar o alto ndice de absoro de mo-de-obra pela indstria da construo. Em 1990, foi responsvel pelo emprego de 3,8 milhes de pessoas, cerca de 5,93% da Populao Economicamente Ativa (PEA) do pas 6 . Conforme dados da pesquisa do SINDUSCON/SP 7 , a construo civil emprega aproximadamente 8% do total da Populao Economicamente Ativa (PEA) do estado de So Paulo 8 . Tabela 1.2 Participao dos diversos setores na Populao Economicamente Ativa (PEA) Setores 1950 1970 1990 Agropecuria 59,9 44,3 22,8 Indstria 14,2 17,9 22,6 Construo 3,4 5,8 6,1 Transformao 9,4 11,0 15,1 Outros ind. 1,4 1,1 1,4 Servios . 25,9 38,8 54,6 Total 100,0 100,0 100,0 Total da PEA 11.117.362 29.557.224 64.467.981 Pessoal ocupado na construo 584.644 1.719.714 3.823.154 Fonte: Censo da Construo de 1985, Pesqwsa Anual da Indstria da Construo (PAIC), Pesquisa Nacional da Amostra de Domiclios (P.N.A.D.)- IBGE, 1990 e IBGE, 1993. 6 P.N.A.D. (Pesquisa Nacional por Amostra de Domiclios), 1990. 7 Para outras informaes ver Perfil da construo civil 1989-1991. SINDUSCON/SP. 8 Considerando-se empregos declarados e no-declarados. Os empregos no declarados. segundo a pesquisa. representam 22% do nmero total de empregos. 6 Alm da participao direta no crescimento da economia e gerao de empregos, o setor influencia a demanda de produtos da indstria de transformao, produzindo um efeito multiplicador. Alguns autores, dentre eles BOBROFF (1991), apontam para a tendncia de bi- polarizao na indstria da construo. De um lado existe um conjunto de grandes empresas, as quais tm condies de melhorar a sua eficincia e competitividade atravs de grandes investimentos no seu desenvolvimento tecnolgico e gerencial, e por outro lado, existe um grande nmero de empresas de pequeno porte, que, individualmente 9 , tm dificuldades em implementar as aes necessrias para o desenvolvimento da gesto da qualidade. A importncia das empresas de pequeno porte para a economia de um pas ainda um ponto bastante polmico. Se por um lado, estas empresas contribuem para a gerao de emprego, valor agregado e produo de produtos e servios, esto melhor preparadas para responder as flutuaes da demanda, devido a sua maior flexibilidade e capacidade de adaptao a ambientes instveis e a diferentes escalas de produo e contribuem para um maior dinamismo econmico, por outro lado, normalmente no dispem de recursos para investir em pesquisa e desenvolvimento. Alguns autores argumentam que as empresas de pequeno porte so fundamentais para ampliar a estabilidade social, econmica e poltica e regies onde esto inseridas, j que propiciam uma maior articulao scio-econmica do mercado, apresentam potencialidades criativas relativas as inovaes tecnolgicas e podem assumir um papel ativo no desenvolvimento scio-poltico (FALCONI, 1992; ANTUNES & FERNANDES, 1993). Analisando-se a polmica quanto as papel das empresas de pequeno porte na economia, pode-se inferir que a relevncia destas empresas no est somente associada a sua base tecnolgica, participao direta no valor bruto da produo industrial e gerao de empregos, mas sim, a sua importncia macroeconmica como participante da cadeia produtiva (CASTILLO & CONTELESSE, 1988; ANTUNES & FERNANDES, 1993). No entanto, alguns problemas restringem a capacidade de competio destas empresas no mercado. O maior deles a baixa capacidade tecnolgica, devido falta de infra- 9 Ressalta-se a maior parte destas empresas vm buscando formas cooperativas de implantao da gesto da qualidade. 7 estrutura e recursos para levar a cabo uma slida estratgia tecnolgica, considerado um dos novos princpios ordenadores do mercado mundial e um novo paradigma dos modos de produo (SALERNO & SZNELWAR, 1994). A estratgia tecnolgica adotada pela maior parte das pequenas empresas do setor baseia-se na utilizao de inovaes tcnicas desenvolvidas por grandes empresas e centros de pesquisa. Embora as empresas encontrem-se bastante receptivas as mudanas de gesto tecnolgico-produtiva, o mesmo no se verifica em relao as mudanas organizacionais, necessrias para garantir o sucesso na implantao das inovaes. A falta de predisposio em promover mudanas profundas em toda a organizao parece explicar as dificuldades enfrentadas por muitas empresas, que a despeito de j terem realizado um grande esforo na busca da qualidade, ainda no conseguiram avanar de forma significativa. Cabe salientar que, apesar da falta de uniformidade nos resultados obtidos a partir da implantao das inovaes, muitas empresas vm obtendo beneficios em maior ou menor grau, pelo fato destas modificaes criarem um ambiente propcio para a promoo posterior de mudanas mais profundas nas organizaes. O que vem ocorrendo nas empresas a adaptao dos Programas da Qualidade s suas necessidades, configurando um processo de modernizao distinto do que vem ocorrendo nos demais setores industriais. O trabalho insere-se neste contexto como uma iniciativa de traar o perfil das inovaes tecnolgicas na construo civil. Atravs da caracterizao das inovaes implementadas, pretende-se fornecer ao setor uma viso sistmica de como o mesmo tem avanado em direo a qualidade total, quais as falhas que vem ocorrendo e como algumas empresas poderiam se redirecionar para obter melhores resultados nos seus processos de melhoria. 1.3. OBJETIVOS 1.3 .1. OBJETIVO GERAL O presente trabalho tem por objetivo traar o perfil das inovaes recentes introduzidas na produo de edificaes, voltadas ao incremento da produtividade e qualidade. 8 O registro das inovaes, adotadas pelas empresas do setor , possibilita a criao de um banco de informaes tcnicas, organizacionais e de condies de trabalho, sobre as mudanas recentes, alm de fornecer subsdios para o redirecionamento dos processos de melhorias das empresas. 1.3.2. OBJETIVOS ESPECFICOS O trabalho tem tambm os seguintes objetivos especficos: a) Identificar a natureza das inovaes que esto ocorrendo nas empresas de construo inovadoras, b) Caracterizar reas mais problemticas e prioritrias para a implantao de aes relativas a melhoria da qualidade, a partir da prtica das empresas; c) Identificar os fatores que influenciam o processo de inovao no setor. 1.4. HIPTESES DE TRABALHO No sentido de orientar o trabalho, foram formuladas algumas hipteses. Dado o carter exploratrio do estudo no se pretende comprovar tais hipteses, utilizando-as somente como referncia para o entendimento de algumas caractersticas do setor. 1.4.1. HIPTESE DE TRABALHO PRINCIPAL Como hiptese principal desta pesquisa, deseja-se demonstrar atravs de um estudo amplo das empresas de construo, que o processo de modernizao do setor tem sido bastante distinto do preconizado pela literatura referente a outros setores industriais. Enquanto que nos outros setores industriais existem indcios que o processo se tructa pela padronizao de produtos e servios, na indstria da construo o incio do processo muito varivel e dependente de diversos fatores, tais como a cultura da empresa e os processos que a mesma utiliza. 9 1.4.2. HIPTESES DE TRABALHO SECUNDRIAS Foram estabelecidas as seguintes hipteses secundrias: a) Nos ltimos anos houve uma reverso do processo de mudana e as inovaes deixaram de ser impostas pelos fabricantes s empresas de construo, b) Existe uma tendncia nas empresas em enfrentar os problemas de forma isolada, sem a prvia elaborao de um plano de ao global, e por este motivo muitas das inovaes se perdem; c) Existe uma tendncia do setor em iniciar o processo de mudana sempre por inovaes de ordem tcnica; d) A utilizao de mtodos e equipamentos adequados tem contribudo para a quebra da cultura da improvisao e do desperdcio, com uma efetiva melhoria das condies de trabalho; e) Apesar das empresas desenvolverem diversas melhorias relacionadas a qualidade, poucas empresas se preocupam em quantificar e avaliar os resultados obtidos; f) A percepo da ameaa de perda de mercado, representada Rela maior empresa do setor, desencadeou uma srie de melhorias nas empresas de pequeno porte, impulsionando o processo de modernizao. 1.5. ESTRUTURA DO TRABALHO O trabalho ser estruturado de forma a possibilitar a anlise do processo de modernizao que o setor da construo tem vivenciado na ltima dcada. No primeiro Captulo feita a introduo do assunto objeto desta dissertao atravs da apresentao do tema, da justificativa do trabalho, dos objetivos gerais e especficos, das hipteses e da estrutura da apresentao. No segundo e terceiro Captulos apresentada uma reviso terica sobre os temas considerados relevantes para o entendimento do processo de modernizao do setor. No segundo Captulo so discutidas a ~ caractersticas do processo de produo e da organizao do trabalho na construo tradicional e o surgimento de novas filosofias gerenciais. 10 O terceiro Captulo apresenta uma reviso terica sobre o tema inovao, apresentando definies, classificaes, discutindo os fatores intervenientes no processo de inovao e o processo de modernizao do setor. No quarto Captulo apresentada a metodologia utilizada para o levantamento de campo, realizado em 48 empresas do setor, os critrios de seleo das empresas participantes e a forma de classificao das melhorias inventariadas. No quinto Captulo so apresentados os resultados obtidos na pesqutsa, a tabulao dos dados, a anlise das inovaes e impacto que estas mudanas vem provocando no setor, traando-se um perfil desta indstria da construo civil emergente, baseada em novos paradigmas. O sexto Captulo dedicado a apresentao das concluses e recomendaes resultantes da realizao da pesquisa e prope sugestes para o prosseguimento de pesquisas na rea de estudo. 2. O PROCESSO DE CONSTRUO TRADICIONAL E A INCORPORAO DE NOVAS FILOSOFIAS GERENCIAIS 2.1. INTRODUO 11 Inicialmente ser apresentado resumidamente o processo produtivo tradicionalmente utilizado na indstria da construo, com o objetivo de facilitar a anlise posterior das mudanas que vem ocorrendo no setor. Na sequncia sero apresentadas as novas filosofias gerenciais, fazendo-se uma breve reviso da evoluo dos temas qualidade e competitividade e das estratgias de modernizao empregadas pelas organizaes. 2.2. PROCESSO DE PRODUO NA CONSTRUO DE EDIFICAES -A EVOLUO DO SUB-SETOR EDIFICAES 2.2.1. INTRODUO A indstria da construo, sub-setor edificaes, vem passando por alteraes bastante significativas no seu processo de trabalho. Estas alteraes configuram uma tentativa do setor em aumentar a sua eficincia e resgatar a imagem desgastada que possui junto sociedade. Entretanto, este movimento de melhoria de processos e produtos vem acontecendo de forma bastante difusa, dificultando o estabelecimento de um padro de comportamento do setor. bastante comum encontrar-se em canteiros de obras de uma mesma empresa, processos de trabalho bastante diferenciados, indicando uma forte tendncia do setor em promover melhorias pontuais, de acordo com as caractersticas do empreendimento, e evidenciando a falta de uma viso ampla do processo produtivo. Para que se possa entender melhor os mecanismos de resistncia do setor as inovaes necessrio que se aprofunde o conhecimento do processo convencional de construo e das suas caractersticas. 12 2.2.2. CARACTERSTICAS DO PROCESSO DE CONSTRUO Conforme categorizao da FUNDAO JOO PINHEIRO (1994) entende-se por processo de construo convencional aquele no qual os elementos principais so obtidos em canteiro, atravs da reunio dos diversos materiais e componentes fornecidos pela indstria de materiais de construo, com o uso intensivo de mo-de-obra e tambm com a utilizao de mquinas e equipamentos variados. De acordo com anlises exaustivas realizada por diversos autores, a construo civil apresenta uma srie de peculiaridades que a diferenciam dos demais setores industriais, configuraram um desenvolvimento histrico diferenciado e so usualmente utilizadas para justificar o fraco desempenho do setor. Dentre estas peculiaridades MESEGUER ( 1991) destaca: - carter nmade da produo; - produtos nicos e no seriados; - produto fixo e operrios mveis, ao contrrio de outros setores industriais, - indstria tradicional, resistente a inovaes, - uso de mo-de-obra pouco qualificada e desmotivada, - condies de trabalho adversas, - falta de experincia do usurio em funo do longo ciclo de aquisio-uso- reaquisio, - responsabilidades dispersas e pouco definidas, - grau de preciso da produo menor que em outras indstrias. FARAH (1992), analisa alguns indicadores do atraso da construo civil em relao a indstria de transformao, dos quais destacam-se: - processo produtivo com predomnio de trabalho manual, baixo grau de mecanizao e uso intensivo de mo-de-obra, caracterizando-se como uma base manufatureira, - baixa produtividade global do processo, - alta incidncia de patologias e necessidade de refazer os servios, 13 - ocorrncia significativa de perdas ao longo da construo 10 , - pssimas condies de trabalho, caracterizadas pela falta de higiene e, principalmente, segurana do trabalho. A descontinuidade do processo produtivo e o parcelamento das tarefas quanto ao espao produtivo so apontados como os fatores responsveis pelo baixo grau de mecanizao, tornando a construo altamente empregadora de mo-de-obra. Os poucos equipamentos utilizados, em geral, substituem a fora muscular, mas no as habilidades do operrio, que ainda detm o controle do mtodo e ritmo de trabalho. A produtividade global do processo ainda bastante baixa, quando comparada com nveis de produtividade de pases desenvolvidos, sendo menor que a de outros setores industriais. O setor ainda bastante carente de dados e existe uma tendncia em analisar a produtividade somente a nvel de consumo de mo-de-obra em relao a metragem quadrada construda (hh/m 2 ) (SILVA, 1986) 11 . A alta incidncia de patologias observadas nas edificaes, principalmente naquelas construdas em regies com condies climticas mais severas, elevam os custos de manuteno e recuperao das edificaes ao longo da sua vida til 12 . SKOYLES (1987) classificou as perdas que ocorrem na construo em quatro categorias bsicas: segundo a sua natureza, controle, origem e momento de incidncia. 1) Quanto a natureza, as perdas podem ser aparentes ou diretas, caracterizadas pela gerao de entulho e ocultas ou indiretas, onde os materiais ficam incorporados a construo, sem nenhuma funo. 2) Quanto ao controle, as perdas podem ser evitveis ou inevitveis. A maior parte das perdas que ocorrem na construo so evitveis. Consideram-se inevitveis, aquelas perdas cujo custo para evit-las seja maior que o custo do desperdcio gerado. 10 Pesquisa realizada por Soibelman (1993) que analisou ndices de perdas de sete materiais em cinco canteiros de obras de Porto Alegre, apontou para uma perda da ordem de 5 a 11% do custo total estimado do empreendimento. 11 Para informaes sobre consumo de hh/m 2 ver SILVA (1986) e PICCHI (1993). 12 PICCHI (1993) destaca que embora exista uma grande carncia de dados quanto a incidncia de falhas, existem indcios de que este nmero bastante elevado (IOSHIMOTO, 1988; CARMONA & MAREGA, 1988). 14 3) Quanto a sua origem, as perdas podem ocorrer na etapa de fabricao, fornecimento, projeto, na direo da empresa, na oramentao, nas compras e na produo. 4) Quanto ao seu momento de incidncia ou etapa onde se originam, as perdas podem ocorrer no transporte, recebimento, estocagem e transporte interno, na produo ou serem causadas por vandalismo, roubo, extravio, ou substituio. As perdas mais comuns na construo referem-se ao retrabalho, tempos ociosos dos equipamentos e mo-de-obra, falhas no planejamento do empreendimento, nos processos gerenciais e administrativos (falta de comunicao, compras erradas, atrasos na entrega, perdas financeiras, retrabalho administrativo), e nas falhas na fase de ps-ocupao (patologias construtivas e altos custos de manuteno e operao). Cabe ressaltar que a anlise das perdas na construo, normalmente est vinculada questo dos materiais. Existem ainda uma srie de perdas, relacionadas aos nveis de estoque, gastos com energia, execuo de atividades desnecessrias, entre outras, que no so contempladas pelo setor 13 . As pssimas condies de higiene e segurana do trabalho, colocam a construo civil como uma das atividades mais insalubres e perigosas, diminuindo enormemente a sua atratividade frente fora de trabalho. Embora diversos estudos j tenham sido realizados no campo de segurana do trabalho, o nmero e taxa de gravidade dos acidentes ainda bastante elevado. 14 importante salientar, que os profissionais do setor, parecem tolerar todos os fatores apontados como indicadores do atraso da construo civil, j fortemente incorporados a sua cultura. Segundo PICCHI (1993) comum ouvir-se frases do tipo: "construo assim, sempre foi assim ", que caracterizam o conformismo com nveis medocres de qualidade. Outro fator que sempre estimulou as posturas existentes no setor era a composio do preo do produto final, que durante muito tempo resultou da soma dos custos de produo da empresa e do lucro previamente arbitrado, embutindo margens de lucro capazes de absorver 13 Para ampliar o conceito de perdas. ver anlise do Sistema Toyota de Produo de OHNO (1988) e SHINGO (1981). 14 Apesar de altos. os nmeros de acidentes no trabalho so imprecisos por causa da subnotificao. ou seja. os casos no registrados no Instituto Nacional do Seguro Social (INSS). o que torna a situao ainda mais critica. 15 desperdcios e gastos adicionais com o processo de produo. Alm disso, os altos valores auferidos com a especulao imobiliria desestimulavam a preocupao com a racionalizao do processo produtivo. Pode-se dizer que a questo fundiria contribuiu para o baixo grau de inovao do setor, na medida em que permitiu a obteno de lucros capazes de garantir a reproduo do capital e do processo de acumulao, sem que para isso o setor tivesse que investir nas atividades produtivas. Estes lucros, garantidos pelas atividades no-produtivas, principalmente em funo da localizao imobiliria, desestimulavam as empresas a buscarem ganhos de produtividade, atravs de inovaes tcnicas ou da racionalizao do processo produtivo (GRANDI, 1985; VARGAS, 1984; FARAH, 1992). Segundo ARRUDA (1993), o setor se caracteriza por uma diviso tcnica complexa do trabalho, empregando grande contingente de mo-de-obra desqualificada, e profundas falhas na organizao do trabalho 15 . Estes fatores dificultam a articulao das diversas tarefas existentes no canteiro, sendo comum ocorrerem choques entre os servios executados. Alm disto, devido ao isolamento das funes, cada trabalhador passa a conhecer somente uma pequena parcela do processo, gerando a necessidade de formao de fortes estruturas hierrquicas de controle. A estas estruturas hierrquicas somam-se relaes de trabalho precrias, remunerao salarial aqum dos outros setores industriais e uso intensivo de mo-de-obra sub-contratada- na maioria das vezes sem vnculo empregatcio. Estes fatores estimulam a alta rotatividade existente no setor e apoiam a justificativa da maioria das empresas quanto s razes que as levam a no investir em modernizao e treinamento. Apesar da predominncia do processo convencional, as dificuldades econmicas, associadas a uma srie de outros fatores, que sero discutidos no captulo 5, vem motivando o desenvolvimento de tcnicas gerenciais e construtivas, visando reduo do custo das habitaes, sem prejuizo do seu nvel de qualidade. A maneira encontrada pelas empresas para promover tais mudanas tem sido a aplicao da racionalizao ao processo convencional, que consiste em substituir o empirismo das prticas convencionais por tcnicas fundamentadas na cincia aplicada (TAIGY, 1991). 15 A organizao do trabalho pode ser entendida como a ao de estruturar a forma de trabalho, racionalizando processos de execuo. controle e produo. com a finalidade de obter uma maior produtividade no processo (EIDEL WEIN et al. - 1994 ). 16 A adoo da racionalizao dos processos produtivos pelo setor como estratgia de modernizao provavelmente est relacionada com o seu alto grau de fragmentao, que faz com que as empresas de pequeno porte optem por iniciativas que envolvam um menor volume de investimentos. A apresentao das caracteristicas da construo civil, segmento de edificaes, configura o quadro tpico do setor, permitindo a identificao de diversas causas que poderiam ser apontadas como responsveis pelo atraso tecnolgico e organizacional. importante salientar que as causas apontadas so bastante amplas e passam por questes de natureza poltica, econmica e social, e no objetivo deste trabalho esgotar esta anlise. Com esta reviso sobre as caracteristicas do processo de produo, pretende-se criar subsdios para a anlise e interpretao dos processos de racionalizao e inovao pelos quais as empresas vem passando, permitindo que se possa analisar a influncia das peculiaridades do setor na configurao do processo de modernizao. 2.3. NOVAS FILOSOFIAS GERENCIAIS Com o aumento da competitividade das empresas Japonesas em setores importantes da economia mundial (principalmente na indstria automobilstica), iniciou-se uma reflexo quanto s causas deste desenvolvimento, sendo encontradas algumas respostas que apontavam para inovaes em reas associadas a organizao do trabalho e gesto da produo. Estas filosofias diferenciavam-se da escola neoclssica americana, associada aos nomes de Taylor e Ford, na medida em que conferiam as empresas maior flexibilidade, condies essenciais para a adaptao a mercados que exigem diferenciao e qualidade. Neste contexto destacaram-se as filosofias do Just in Time (llT) e do Total Quality Control (TQC), que sero analisadas a seguir. 2.3.1. JUST IN TIME (llT) A preocupao com o aumento da produtividade da indstria automobilstica no periodo ps-guerra no Japo, deu origem a uma srie de iniciativas que utilizavam combinaes de inovaes importadas de outros setores com o desenvolvimento de outras inovaes j dominadas. Dentro deste contexto, surgiu na dcada de 50, a filosofia do Just in 17 Time (JIT), utilizada no chamado Sistema Toyota de Produo. Est filosofia enfatiza e prioriza o atendimento dinmico e instantneo das flutuaes da demanda de mercado, o que ocasiona a produo em pequenos lotes e a eliminao das atividades que no agregam valor ao produto. O custo de estoques eliminado atravs de uma entrega programada dos insumos conforme as necessidades da empresa. O estoque funciona como analisador das disfunes, e indicador dos pontos onde aplicar a racionalizao do processo. Esta filosofia tem como objetivo trabalhar com estoques nulos, diminuindo o tempo do ciclo de fabricao e o aumentando a circulao do capital. A sua implantao conduz a reconfigurao do layout da fbrica, ao desenvolvimento de clulas de produo independentes, ligadas num s processo, requer a cooperao dos fornecedores e permite a simplificao do sistema produtivo (OHNO, 1988; SHINGO, 1981). As duas premissas bsicas do Just in Time (TIT), so a identificao das perdas 16 e a sua eliminao atravs da melhoria contnua das operaes, equipamentos e processos. 2.3.2. TOTAL QUALITY CONTROL (TQC) Segundo KOSKELA (1992), o ponto de partida do movimento pela qualidade foi a inspeo de materiais e produtos utilizando mtodos estatsticos. O movimento pela qualidade no Japo evoluiu rapidamente da inspeo de produtos para o controle da qualidade total. O termo total refere-se basicamente a trs aes: ( 1) expandir o controle da qualidade da produo para todos os departamentos, (2) expandir o controle da qualidade dos trabalhadores at a gerncia, e (3) expandir a noo de qualidade de modo a englobar todas as operaes da empresa. As metodologias relacionadas a qualidade vem evoluindo acompanhando a evoluo do prprio conceito da qualidade. A nfase de orientao para a inspeo foi substituda, passando pelo controle do processo (controle estatstico do processo e sete ferramentas) 17 , pela melhoria contnua do processo (as novas sete ferramentasi 8 e atualmente a nfase o desdobramento da funo qualidade (QFD) 19 . 16 De acordo com SHINGO (1988) as perdas so classificadas em: perdas por superproduo. espera. transporte, superprocessamento, estoques, movimentao e produo de produtos defeituosos. 1 i Diagrama de pareto. Diagrama de causa-e-efeito. histogramas, diagramas de disperso. fluxograma. folha de verificao, grficos de controle (KUME. 1993). 18 O desenvolvimento da Qualidade Total pressupe que a empresa implante uma nova "cultura", incorporando os lO princpios da qualidade total 20 , com nfase na satisfao do cliente e na gesto empresarial moderna. 2.3.3. NOVA Fll..OSOFIA DE PRODUO (LEAN CONSTRUCTION) Uma nova filosofia de produo, baseada nos conceitos do sistema de produo Just in time (llT) e no controle da qualidade, vem sendo utilizada pelas maiores companhias de manufatura da Amrica e Europa, principalmente nas indstrias automobilsticas e eletrnicas. A concepo da nova filosofia de produo evoluiu segundo trs estgios: j foi vista como uma ferramenta (como Kanban e crculos da qualidade), como um mtodo de produo (como o llT) e como uma filosofia gerencial (Lean production, time based competition, ou world class manufacturing). Apesar desta evoluo, o entendimento terico e conceitual da nova filosofia de produo ainda est incompleto (KOSKELA, 1992). A base da nova filosofia de produo a constatao de que em todos os processos de produo ocorrem dois tipos de fenmenos: converso e fluxo. Enquanto todas as atividades consomem tempo e recursos, somente as atividades de converso agregam valor ao produto. Assim, as atividades de fluxo devem ser reduzidas ou eliminadas, enquanto as atividades de converso devem ser realizadas com maior eficincia. O projeto, controle e melhoria dos sistemas de produo devem contemplar os dois aspectos. As teorias gerenciais tradicionais tendem a serem facadas nas atividades de converso, ou tratam todas as atividades como atividades que agregam valor. Estes princpios no contemplavam o controle ou a melhoria do fluxo do processo, levando as empresas a utilizarem fluxos complexos, incertos e confusos, que tendiam a aumentar o nmero de atividades que no agregam valor ao produto. 18 As sete novas ferramentas so: relations diagram, affinity diagram, tree diagram, matrix diagram, matrix data-ana(vsis diagram, graph and checksheet (KOSKELA, 1992). 19 O desdobramento da funo qualidade um sistema que traduz as necessidades dos clientes em requisitos tcnicos apropriados, em cada estgio do processo de desenvolvimento do produto e das ferramentas de engenharia que ele especifica (EUREKA, W. & RY AN, N. 1993 ). 20 0s princpios so: a total satisfao dos Clientes. a gerncia participativa. o desenvolvimento de recursos humanos. a constncia de propsitos, o aperfeioamento continuo, a gerncia de processos, a delegao de responsabilidades, a disseminao de informaes, a garantia da qualidade e a no aceitao de erros (CAMPOS. 1992). 19 A nova filosofia de produo estabelece onze princpios capazes de aumentar rapidamente a eficincia do fluxo do processo. Estes princpios so: reduzir as atividades que no agregam valor; aumentar o valor do produto atravs da avaliao sistemtica dos requisitos do cliente; reduzir a variabilidade; reduzir o ciclo de produo; simplificar o processo, reduzindo o nmero de etapas e interferncias entre as etapas, aumentar a flexibilidade; aumentar a transparncia do processo; focalizar o processo como um todo; incorporar a melhoria contnua a todas as atividades, procurando reduzir as perdas; implementar de forma equilibrada melhorias de converso e fluxo e monitorar o desempenho do mercado atravs do Benchmark. A nova filosofia de produo vem sendo incorporada ao setor da construo civil de maneira bastante lenta. A garantia da qualidade e o Total Quality Control (TQC) vem sendo adotados por um grande nmero de empresas, que iniciaram pela fabricao de materiais e componentes, passando posteriormente a utiliz-las no projeto e execuo. A aplicao da nova filosofia de produo em empresas de construo, em um primeiro momento, possibilita a reduo do retrabalho, do tempo de execuo das atividades e da taxa de acidentes. Algumas empresas estrangeiras pioneiras, que vem utilizando a nova filosofia de produo a alguns anos, revelam que melhorias substanciais podem ser obtidas em pouco tempo, atravs da incorporao da anlise do fluxo s teorias gerenciais utilizadas pelas empresas (KOSKELA, 1992). 2.4. APLICAO DOS CONCEITO DE QUALIDADE E COMPETITIVIDADE NO SETOR DA CONSTRUO CIVIL 2.4.1. EVOLUO DO CONCEITO DE QUALIDADE A implntao de programas de qualidade e produtividade tem sido o eixo central de todos os debates sobre os caminhos da indstria da construo no pas, seguindo a tendncia dos demais setores de preocupao com melhores nveis de desempenho do processo e do produto final. Esse movimento, alm d ~ ser impulsionando por tendncias mundiais, decorre de mudanas significativas especficas que vem afetando o setor, entre as quais, as restries de 20 mercado e consequentemente da demanda, o maior grau de exigncia dos clientes, a evoluo do grau de organizao e reivindicao da mo-de-obra, e a importao de tcnicas de gesto e mtodos dos sub-setores montagem industrial e construo pesada (PICCID, 1993). O conceito de qualidade tem evoludo muito rapidamente, atravs da incorporao de um nmero cada vez maior de elementos. Tendo como ponto de partida, a idia de conformidade com os requisitos, o conceito evoluiu para a nfase de atender e superar as expectativas de todos os envolvidos no processo. Estes conceitos esto sendo adaptados pelas empresas brasileiras configurando os chamados Programas de Melhoria da Qualidade, que tem como objetivo implantar a gesto da qualidade 21 nas empresas, com a participao dos funcionrios e visando a satisfao dos clientes. O pnmerro passo consiste na rotinizao dos procedimentos aceitos como corretos. Quando implantada, esta rotinizao melhora a qualidade e a produtividade do processo, alm de aumentar a previsibilidade das operaes. Num segundo momento, parte-se ento para a melhoria de procedimentos, a qual envolve tanto aspectos tcnicos quanto humanos. Segundo as modernas filosofias de gesto da qualidade, como o Total Quality Control (TQC), o componente humano passa a ter um carter participativo, j que a essncia do controle conduzido por todas as pessoas comprometidas com a produo. Embora a deciso de implantar um sistema de qualidade deva partir da diretoria da empresa, a sua implementao deve envolver diretamente os operrios (LE GALL, 1991). Existe um consenso entre diversos autores em gesto da qualidade na construo de que o desenvolvimento da qualidade nas empresas, sobretudo naquelas de pequeno e mdio porte, deve ser de carter incrementai e partir de iniciativas das prprias empresas (FORMOSO & SJOHOLT, 1994). Por este motivo, a melhoria da qualidade que vem ocorrendo na construo civil, configura um processo bastante diferenciado, utilizando uma mescla de prticas tradicionais na 21 Gesto da qualidade definida pela norma NB 9000 como a parte da funo gerencial que determina e implementa a poltica da qualidade. A poltica da qualidade pode ser entendida como as diretrizes de uma organizao, relativas a qualidade, formalmente expressas pela alta administrao (ABNT, 1990). 21 indstria de transformao, com outras iniciativas inovadoras. Parece que s recentemente a construo civil comeou a perceber a possibilidade de adaptao de prticas e teorias administrativas, o uso do marketing e outras ferramentas, j suficientemente exploradas por empresas de outros setores. O setor, de urna maneira geral, parece ter urna grande dificuldade em intemalizar e generalizar filosofias especficas surgidas em outros tipos de indstrias. ( K O S K E L ~ 1992). 2.4.2. RAZES PARA INVESTIMENTOS EM GESTO DA QUALIDADE Segundo HEINECK (1994), os motivos principais que levaram as empresas de construo civil a investirem em qualidade foram as mudanas estruturais na economia; as novas formas de arranjo entre os participantes do setor; as alteraes no comportamento do mercado e clientes; as mudanas na situao do mercado de mo-de-obra e situao cultural dos empresrios e gerentes. As mudanas estruturais na economia mais significativas que ocorreram no setor nos ltimos anos foram a falncia do estado e dos programas institucionais de financiamento 22 , e a internacionalizao da economia que vem ocorrendo de forma gradual. Estas mudanas estruturais aumentam a competio entre as empresas, induzindo o surgimento de novas alternativas para viabilizar os empreendimentos. Quanto s novas formas de arranjo entre os participantes do setor, as mudanas mais marcantes foram as presses impostas por grandes clientes quanto a padres de qualidade internacionais, o aumento do risco dos empreendimentos - pelo maior comprometimento de capitais prprios das empresas - , a tendncia de falncia da subcontratao 23 - como forma da empresa esquivar-se das obrigaes trabalhistas- e presses institucionais. As alteraes no comportamento do mercado e clientes vem ocorrendo por questes tanto culturais quanto econmicas. No que tange o aspecto cultural, existe um movimento de aumento da cidadania, que se reflete no aumento do grau de exigncia dos 22 Em 1980, os recursos do Fundo de garantia por tempo de servio (FGTS) financiaram a produo de aproximadamente 290.000 unidades habitacionais. Em 1990, este nmero caiu para 130.000 unidades. Neste perodo, o ano de 1995 foi o mais critico, com o financiamento de somente 25.000 unidades (AMORIM, 1995). 23 Falncia do modelo de subcontratao. com objetivo de absoro predatria de mo-de-obra. e evoluo para relaes de parceria. 22 consumidores e na ampliao dos seus instrumentos legais de defesa. Por outro lado, as alteraes de comportamento de cunho econmico, que tem sua origem na reduo do poder aquisitivo da populao, aliam-se a mudanas culturais significativas, exercendo fortes presses pelo aumento da eficincia das empresas. A mudana na situao do mercado de mo-de-obra est fortemente relacionada aos movimentos migratrios para os grandes centros urbanos. At 1920 o efetivo da construo civil era composto basicamente por descendentes de escravos e de imigrantes europeus, que possuam um alto grau de qualificao, dominando tcnicas sofisticadas de acabamento. A partir de 1920, modificaes conjunturais fizeram com que esta fora de trabalho qualificada fosse gradualmente sendo substituda por migrantes das zonas rurais, sem nenhuma experincia, e que ao chegar cidade encontravam na construo o seu primeiro emprego. No final da dcada de 80 este processo comeou a ser revertido, ocorrendo uma reduo na participao dos migrantes entre os trabalhadores do setor (F ARAH, 1992). A reduo do ingresso de mo-de-obra no setor, aliado ao envelhecimento da mo- de-obra empregada e a reduzida capacidade em atrair novos trabalhadores, colocaram as empresas frente a uma situao de escassez de mo-de-obra qualificada. A reduo do contingente de trabalhadores dispostos a trabalhar na construo civil, pode ser apontado como um dos fatores que levaram as empresas a buscar melhores nveis de eficincia, como forma de aumentar a sua atratividade frente ao trabalhador. A situao cultural dos empresrios e gerentes das empresas pode ser apontado como um dos fatores que impulsionaram os investimentos em qualidade. Percebeu-se entre muitos dos executivos pesquisados que existia um grande desconforto com a pssima imagem do setor, com os ndices desfavorveis de perdas e acidentes, divulgados pela imprensa e principalmente, com a desvalorizao da profisso de engenheiro. Muitos empresrios encontraram nesta situao, o desafio de provar que o setor capaz de acompanhar os movimentos de modernizao que ocorrem a nvel mundial. A anlise detalhada dos motivos que levaram as empresas de construo pesquisadas a investirem na Gesto da Qualidade ser apresentada no Captulo 5. 3.1. INTRODUO 23 3. AS INOVAES "Inovar descobrir, imaginar, cnar ou melhorar ( ... ) prever, analisar, programar e oramentar, depois investir e correr riscos, ou ainda convencer, motivar, organizar, negociar ( ... ) ultrapassar os obstculos, enfrentando as resistncias mesmo psicolgicas ou burocrticas, colocar em causa a ordem estabelecida, ir contra os preconceitos, contra a inrcia ou a concorrncia desleal, mesmo se expor s mesquinharias; enfim, aproveitar a vantagem que representa a introduo da novidade"(BARREYRE, 1975). Este captulo trata das inovaes e temas diretamente relacionados, abordando diversos aspectos da inovao, tais como definies, classificaes, o processo de inovao, seus principais bloqueios e riscos e estratgias de modernizao adotadas pelas empresas. 3.2. DEFINIES Atualmente tem-se discutido a importncia do desenvolvimento tecnolgico como fator de crescimento econmico do pas, destacando-se a inovao tecnolgica como um instrumento decisivo para garantir a competitividade das empresas. Mas, afinal, o que se entende por inovao? O termo inovao pode ser definido de muitas formas. De uma maneira geral, a inovao est ligada a uma nova mentalidade, pela qual se entende que todos os mtodos e processos so suscetveis de serem melhorados e, portanto, so provisrios e transitrios (COSTA, 1991). As inovaes caracterizam-se pela criao e introduo de solues originais para necessidades anteriormente ou recentemente identificadas na empresa. A idia de inovao pressupe o domnio do funcionamento da organizao, j que traduz a sua capacidade de 24 adaptao e reatividade dinmica - resposta s exigncias de seu ambiente, devendo considerar os aspectos humanos - apreciao individual, estilo de remunerao - e os aspectos estruturais - flexibilidade da estrutura e fluidez da comunicao (BARREYRE, 1975). A inovao envolve tanto mudanas a nvel de produtos e servios, como tambm mudanas de rotinas e procedimentos, que so elementos que caracterizam a verdadeira inovao gerencial ou organizacional (LESCA, 1982). Tambm so inovaes as mudanas organizacionais classificadas como alteraes inditas ou ainda no experimentadas na organizao. A inovao nas organizaes um processo coletivo que altera crenas, valores e comportamentos cristalizados, por isso nem sempre fcil de chegar ao bom termo, j que se deve enfrentar o conservadorismo inerente s organizaes (HALL, 1984). A inovao tende a ocorrer quando existem condies socta.ts propcias, isto , quando as mudanas so socialmente aceitas ou demandadas. O desconhecimento da necessidade de inovao pode deixar a organizao sem a legitimidade necessria para continuar suas operaes. A capacidade inovativa da organizao est, pois, diretamente relacionada sua capacidade de perceber ou de antecipar s necessidades da sociedade, mantendo assim, o alinhamento dos seus valores com os valores da sociedade (MEYER & ROMAN, apud Rodrigues, 1994). 3.3. CLASSIFICAO DAS INOVAES 3.3.1. QUANTO AO TIPO As inovaes podem ser classificadas, de acordo com o seu tipo, em inovaes predominantemente tecnolgicas, comerciais, organizacionais e institucionais. Usa-se o termo predominantemente por que as inovaes comumente surgem combinando alteraes em diversas reas e a classificao se d em funo da rea enfatizada pela iniciativa. A inovao tecnolgica um processo que vai desde a concepo de uma idia tcnica, at o uso de um novo produto ou processo, estando freqentemente associada utilizao de novos componentes, produtos, sistemas, procedimentos e equipamentos. 25 A inovao comercial aquela que se refere nova apresentao de um produto, novo modo de distribuio, nova aplicao, novo meio de promoo ou novo sistema comercial. A inovao organizacional aquela que ocorre no sistema social da organizao, criando novos modos de organizao da empresa, de seus procedimentos e novas modalidades de desenvolvimento. A inovao institucional caracteriza-se pela instaurao de novos sistemas e novas formas de promover o progresso econmico e social - ao nvel do poder pblico. Alguns autores como VARGAS (1983), adotam um conceito ampliado de inovao. Para o autor, a inovao tecnolgica envolve tanto mudanas na tecnologia de projeto/produto, como na fabricao e gesto - entendendo inovao tecnolgica como as mudanas ocorridas em quaisquer dessas formas de tecnologias. O autor salienta que mudanas em uma determinada rea podem provocar mudanas na mesma rea ou em outra qualquer, como por exemplo, o caso da introduo de um novo material provocando mudanas no produto e processo de fabricao. As inovaes de processo decorrem da utilizao de novos procedimentos de produo e podem conduzir a mundializao. Este tipo de inovao objetiva melhorar a qualidade da conformao do produto, o aumento da produo e da produtividade, e a reduo das perdas e do tempo de produo. As inovaes de processo esto relacionadas ao aperfeioamento dos mtodos de trabalho (FILHO, 1991 apud TAIGY, POR TER, 1982). As inovaes de produto buscam adequar os produtos s exigncias dos clientes e em geral, tem como objetivos a melhoria da qualidade de projeto, a diversificao de produtos, a facilidade de uso e manuteno, a padronizao, a simplificao do processo de produo e a agilizao da elaborao dos projetos. As inovaes de produto, caracterizam-se por inovaes tecnolgicas de diferentes tipos, permitindo ampliar o mercado e reforar a diferenciao do produto (MEDINA, 1994; PORTER, 1982). As inovaes de gesto tecnolgico/produtiva representam as inovaes de carter administrativo ou organizacional, e tem como objetivos o aperfeioamento da programao e controle da produo, o aperfeioamento da alocao e controle dos recursos - fisicos e 26 humanos, a motivao dos trabalhadores e a reduo dos custos da empresa de maneira geral (MEDINA, 1994; PORTER, 1982). As mudanas tecnolgicas no so importantes por si s, mas pela maneira que afetam a vantagem competitiva e a estrutura industrial de um pas. A varivel tecnolgica deve ser uma das dimenses indispensveis dentro dos esforos de desenvolvimento, devido ao papel crtico que ocupa no cumprimento de metas econmicas e sociais. A tecnologia no deve ser considerada corno um fim, e sim corno um instrumento para o desenvolvimento (HAL TY- CARRRE, M. apud mARRA, 1994). A partir das definies apresentadas pode-se perceber a amplitude do conceito de inovao, envolvendo aspectos cornportamentais, organizacionais, tcnicos e econmicos. Enquanto alguns autores definem corno inovaes tecnolgicas mudanas nos sistemas de gesto e produo, outros s consideram a existncia de inovao quando h descoberta de novos materiais ou modificaes profundas nos processos da empresa. As inovaes tambm so classificadas em tcnicas e administrativas. As inovaes tcnicas ocorrem no componente operacional e afetam o sistema tcnico de uma organizao - que consiste em equipamentos e mtodos de operao usados para transformar informaes ou materiais em produtos ou servios. De acordo com este ponto de vista, as inovaes tecnolgicas, podem ser consideradas como um tipo de inovao organizacional. As inovaes administrativas "incidem sobre o comportamento administrativo e afetam seus membros e as relaes existentes entre eles, isto , o sistema social, os procedimentos, os papis e as regras, etc" ... (DAMANPOUR et al., 1989). 3.3.2. QUANTO AOS EFEITOS QUE PRODUZEM As inovaes tambm podem ser classificadas, quanto intensidade de sua tecnologia e os efeitos que produzem, em inovaes primrias e secundrias. As inovaes primrias ou radicais, so aquelas que causam mudanas profundas na tecnologia corrente e implicam em grandes investimentos. As inovaes secundrias ou incrementais, caracterizam- se por pequenas alteraes relativas aos processos e produtos, visando a melhoria da qualidade ou da produtividade (RATTNER, 1983). 27 As inovaes radicais so a traduo de mudanas ligadas diretamente a novas descobertas tcnicas ou cientficas, caracterizando-se por inovaes de ruptura e resultando na criao de novos produtos e processos. As inovaes radicais podem ser associadas aos perodos de descontinuidade nos processos e produtos e podem aumentar consideravelmente a competitividade da empresa, atravs da criao de barreiras de entradas de outros concorrentes no setor. As inovaes incrementais, representadas pelas melhorias graduais de origem tanto no desenvolvimento experimental como no aperfeioamento na fabricao e consumo, no representam isoladamente grandes avanos, mas quando utilizadas de modo contnuo resultam na melhoria da eficincia e da produtividade. A distino entre estes dois tipos de inovao bastante sutil, j que se poderia dizer a inovao de ruptura uma inveno acrescida de inmeras inovaes incrementais (ROTHWELL & ZEGVELD, 1985; MEDINA, 1994; PARDO, 1994; PORTER, 1992). importante destacar a diferena entre inveno e inovao. Embora boa parte das inovaes tecnolgicas tenham as suas origens ligadas a uma inveno, nem toda inveno chega a ser uma inovao, nem promove desenvolvimento por si s, embora seja um elemento fundamental no processo de inovao. A inveno pode ser entendida como a criao de uma idia e a sua colocao em prtica, implicando apenas na realizao de testes superficiais (COSTA, 1991). Como o conceito de inovao bastante subjetivo, as classificaes adotadas por diversos autores diferem. MARQUIS (1976), classifica as inovaes, quanto ao efeito que produzem, em trs tipos, conforme Quadro 3 .1. O primeiro tipo a mais difici1 de ocorrer devido a sua complexidade, ao grande volume de recursos requeridos e ao longo tempo de implementao. O segundo tipo aquele que interage com a situao existente, ocasionando uma ruptura na tecnologia, surgindo a partir de fatores externos. O terceiro tipo o mais comum por envolver questes prximas do curto prazo. Este tipo se caracteriza por inovaes modestas, mas nem por isso menos importantes e que normalmente sofrem influncia dos fatores econmicos. 28 Quadro 3.1 Quadro de tipologia de inovaes de Marquis (1976) Caractersticas Exemplos 1 tipo raros grandes recursos raio laser, motor a jato muitos anos para implementao planejamento detalhado e completo 2 tipo raros ruptura tecnolgica redes de comunicao modificao ampla e sem planos misses espaciais completos influncia externa e com recursos razoveis 3 tipo comuns aperfeioamento de produtos curto prazo controle da qualidade recursos pequenos ou razoveis reduo de custos influncia de fatores econmicos Inovao sempre entendida como um rompimento, embora o refinamento incrementai tambm seja aceito como uma forma de inovao. A melhoria contnua caracteriza-se por avanos incrementais, envolvimento de todos da organizao e incorporao de inovaes organizacionais. Tanto a melhoria contnua, quanto a inovao, incorporam o incremento do produto e a melhoria do processo de converso. Entretanto, a melhoria contnua est mais vinculada a mudanas nas atividades de fluxo do processo, do que nas atividades de converso. Em alguns casos, uma inovao pode aumentar a eficincia do fluxo do processo (KOSKELA, 1992). O Quadro 3.2 apresenta uma comparao entre inovao e melhoria contnua. 29 Quadro 3.2 Comparao entre inovao e melhoria contnua INOVAO MELHORIA CONTNUA FOCO Eficincia das operaes de Eficincia das operaes de fluxo converso OBJETIVO Salto de eficincia Pequenos passos, detalhes, ajuste fino ENVOLVIDOS Companhia e especialistas Toda a companhia externos HORIZONTE Intermitente e no-incrementai Contnuo e incrementai PONTO DE PAR TIDA Novas invenes, novas teorias Know-how interno, prtica INCENTIVO Tecnologia supenor ou Reduo da variabilidade ou do necessidade de aumento de tempo do ciclo capacidade REQUISITOS Requer alto investimento, mas Requer pequeno investimento, PRTICOS pegueno esforopara mant-lo masgrande esforo para mant-lo MODO DE AO Reconstruo Manuteno e melhoria TRANSFERNCIA Transfervel: incorporado em Idiossincrtico: incorporado no equipamentos individuais e sistema de equipamentos, habilidades de operao habilidade, procedimentos relacionadas organiza__o ORIENTAO Tecnologia Pessoas Fonte: KOSKELA, 1992 A considerao do ponto de vista dos diversos autores pesquisados, aliada ao tipo de inovaes encontradas no levantamento de campo 24 , permitiu a elaborao de um conceito prprio de inovaes, que nortear as anlises feitas ao longo deste trabalho. As inovaes sero tratadas como melhorias, e entendidas como quaisquer mudanas tcnicas ou organizacionais, ocorridas dentro da organizao, visando a melhorar o nvel de realizao de seus objetivos. 24 As empresas de construo utilizam basicamente as inovaes incrementais. e 30 3.4. O PROCESSO DE INOVAO O processo de inovao influenciado por foras internas - recursos prprios da empresa e seus processos tecnolgicos - e foras externas - necessidades e mudanas de comportamento dos usurios, preos, governo, dentre outros (PARDO apud UTTERBACK, 1994). O processo de inovao consiste na busca de uma combinao original entre cinco componentes, identificados por BARREYRE (1975): "uma necessidade- interna ou externa organizao; um conceito prprio a satisfazer essa necessidade - modelo, idia ou princpio cientfico de um bem de produo, intermedirio ou de consumo; os ingredientes compatveis com a tecnologia e com as funes a serem preenchidas - matrias-primas ou elaboradas, material de consumo, componentes; uma tecnologia - mtodos, instrumentos, conhecimento; e os meios - suporte financeiro, material e organizacional." O processo de inovao, pode ser entendido como o "desenvolvimento e implementao de novas idias pelas pessoas que, durante o tempo, empenham-se em transaes com outras dentro de um contexto institucional". Desta forma, as idias, as pessoas, o contexto institucional e a estrutura podem facilitar ou dificultar o desenvolvimento das inovaes e o esclarecimento do seu processo (ROTHWELL & ZEGVELD, 1985). "O processo de inovao representa a confluncia da capacitao tecnolgica e necessidades de mercado dentro do contexto da empresa inovadora" (ROTHWELL & ZEGVELD, 1985). No cenrio atual de competitividade e globalizao de mercados, a inovao tecnolgica fator responsvel pela sobrevivncia das organizaes. O processo de inovao tem provocado modificaes estruturais nas empresas, como a organizao de linhas menos hierrquicas, presses para descentralizao do poder, aumento da dependncia dos gerentes das informaes vindas de baixo, estmulo ao esprito empreendedor em todos os nveis, aumento do desejo de participao, abordagem mais democrtica das decises que afetam os empregados, aumento da qualidade de vida dos empregados, aumento da qualidade e reduo dos preos dos produtos (MANAS, 1993). Estas modificaes do ambiente das organizaes tem como decorrncia a reduo significativa da mdia gerncia, a descentralizao caracterizada principalmente pelo 31 rompimento com estruturas atuais, pesadas, cansadas e inoperantes, a globalizao, representada pela sintonia com pases mais avanados, padres globais de qualidade, produtividade, preo, servio e sensibilidade mercadolgica. As organizaes, vivenciando as suas necessidades e dificuldades, partem para a consecuo de tipos possveis de inovao e programas reais para a sua implementao (MANAS, 1993). Os fatores-chaves determinantes da capacidade inovadora de uma organizao so dificeis de serem analisados, devido as peculiaridades de cada organizao. Entretanto existem alguns indicadores globais, que poderiam explicar a maior capacidade de algumas organizaes em promover mudanas. Entre estes fatores destacam-se: o estado de esprito geral da empresa, a diversidade de informaes e experincias dos membros dirigentes, a capacidade de gerar diferentes projetos, o grau de originalidade da empresa (tendncia de adotar inovaes de ruptura ou de imitao), o grau de antecipao, a velocidade de resposta da organizao, o procedimento sistemtico de anlise das necessidades de mercado, a postura da direo da organizao, o senso de equipe e delegao de responsabilidades, o ambiente de trabalho cooperativo e estimulador da criatividade, a flexibilidade organizacional, a disponibilidade para investir em situaes de risco, o investimento em servios de pesquisa e desenvolvimento, a qualidade das relaes interpessoais e estabelecimento de sistemas de remunerao motivadores (MANAS, 1993). A inovao passa por diversas fases antes de se materializar. Inicialmente ocorre a fase de explorao e intuio, onde a organizao est escuta do exterior. A segunda fase passa pela incubao da idia ou inspirao. Na ltima fase se d a formulao do conceito, atravs da memorizao, discusso em grupo e comunicao da idia (BARREYRE 1975). Na fase de investigao e descoberta ocorre a combinao entre os conhecimentos cientficos e as tcnicas disponiveis e a identificao das necessidades (internas ou externas organizao). Os caminhos que levam s inovaes so intuitivos e podem variar da identificao de um mercado potencial at as descobertas cientficas. A fase de desenvolvimento tcnico tem durao relativa, dependendo dos procedimentos mais ou menos formais. O desenvolvimento tcnico depende do nivel das 32 tcnicas aplicadas e de seu grau de novidade para a organizao, da sua complexidade, da diversidade dos componentes, do risco e do capital investido, assim como da importncia e conseqncias estratgicas da inovao potencial. Na fase de realizao e explorao da inovao tecnolgica ocorre a introduo da inovao, a sua adaptao, difuso, expanso e manuteno. Segundo COSTA (I 991 ), vem se tomando marcante a reduo do tempo de disseminao total das inovaes, bem como do perodo entre o surgimento de duas inovaes, relativas a mesma tecnologia, consideradas relevantes. 3.5. FATORES INTERVENIENTES NO PROCESSO DE INOVAO Existe uma gama de fatores internos e externos organizao que interferem na introduo das inovaes. Os fatores externos considerados mais importantes so o mercado, o estado e a comunidade acadmica. Entre os fatores internos destacam-se as estratgias e a estrutura organizacional da empresa. 3.5.1. PAPEL DO ESTADO O papel do estado no processo de inovao e desenvolvimento do setor um ponto bastante polmico, j que a sua interferncia se d tanto de forma explcita, atravs dos planos e discursos oficiais, como de forma implcita, atravs das normas administrativas pertinentes (AMORThL 1995). O marco inicial da fase de interveno do estado no setor foi a criao do BNH em 1964, que possua como objetivo principal, a implementao de uma poltica de construo e popularizao da propriedade. Outras intenes, como a preocupao em aumentar a oferta de emprego, somaram-se preocupao inicial de amenizar o dficit habitacionae 5 , configurando uma poltica habitacional para o setor (AMORIM, 1995). 25 Existe uma grande controvrsia quanto aos critrios para anlise do dficit habitacional do pas. Alguns autores definem o dficit como o nmero de famlias efetivamente sem teto, enquanto outros pretendem contabilizar tambm o dficit qualitativo, ou seja, o nmero de famlias que moram em favelas, cortios. O dficit estimado pelo censo gira em tomo de 12 mlhes de habitaes, sem considerar o dficit qualitativo. mais difcil de contabilizar (PICCID, 1993). 33 O estado passou ento a adotar mecanismos que procuravam garantir o uso de tecnologias tradicionais, como forma de aumentar a oferta de empregos. AMO RIM ( 1995) destaca a ocorrncia de uma mudana significativa no papel do estado, que, at ento, nunca havia definido regras rgidas quanto as tecnologias a serem adotadas na produo habitacional e, repentinamente, passou a interferir no desenvolvimento do setor. Segundo o mesmo autor, a adoo de uma estratgia autoritria e centralizadora por parte do estado, foi equivocada, na medida que chocava-se com as principais caracteristicas tecnolgicas do setor, e contemplava aspectos de carter ideolgico. AMORIM (1995) considera que o estado adotou uma poltica tecnolgica "s avessas", na medida em que procurou evitar as inovaes, percorrendo um caminho contrrio .ao adotado em pases desenvolvidos e em outros setores da indstria brasileira 26 . O ponto de vista do autor polmico, na medida em que analisa as iniciativas isoladas adotadas pelo estado, como uma poltica de desenvolvimento falha e deliberada. A falta de uma poltica de desenvolvimento para o setor, talvez tenha ocorrido, pela "incompetncia" do estado em propor uma poltica de desenvolvimento adequada s caracteristicas do setor. Mesmo com estas limitaes, o estado ainda criou algumas condies para o uso de sistemas inovadores. Nesse sentido, o estado tambm bastante criticado por nunca ter exercido o seu 'poder de compra em relao aos projetos, produtos, servios e obras. O estado, enquanto contratante de obras pblicas, tem a possibilidade de incorporar nas licitaes, concesso de financiamentos e contrataes, requisitos relativos qualidade e tecnologia, influenciando as opes tecnolgicas atravs do seu poder de compra 27 . Os requisitos relativos qualidade e tecnologia poderiam ser obtidos atravs das empresas e orgos financiadores e promotores de obras pblicas, que deveriam exigir em todos os contratos o atendimento s normas tcnicas brasileiras, a certificao de conformidade de 26 Em pases como o Japo e os Estados Unidos, a base da poltica tecnolgica do estado a busca do progresso tcnico, que permite melhorar a competitividade internacional e a qualidade de vida dos trabalhadores. 27 Segundo ROTHWELL. o estado pode influenciar as opes tecnolgicas de quatro maneiras: atravs do poder de compra, dos investimentos diretos e subsdios as empresas inovadoras, da legislao e do apoio a infra- estrutura tecnolgica bsica em universidades e institutos de pesquisa. 34 produtos e a implantao de sistemas de qualidade de acordo com as normas ISO 9000/NBR 19000, de gesto e garantia da qualidade, aos fornecedores de produtos e servios. 3.5.2. O MERCADO Conforme identificado na bibliografia, existem duas vertentes para o surgimento de inovaes. A maior parte delas ocorre em funo de demandas do mercado, enquanto que as demais so decorrentes de avano nos conhecimentos tcnicos-cientficos. A introduo de uma inovao coloca a empresa em posio economicamente vantajosa em relao concorrncia, uma vez que a inovao pode proporcionar tanto o aumento da lucratividade, via reduo dos custos e aumento da produtividade, como a diferenciao da empresa, atravs da colocao no mercado de um produto superior. Entretanto esta posio de vantagem tende a se modificar medida que a difuso das inovaes ocorre entre as empresas concorrentes, nivelando as condies de produtividade e custos destas empresas (TRYLINSKI 1987). 3.5.3. OS AVANOS NOS CONHECIMENTOS TCNICO-CIENTFICOS A segunda vertente para introduo de inovaes so os avanos nos conhecimentos tcnicos-cientficos. Estes avanos ocorrem atravs de esforos sistemticos em pesquisa e desenvolvimento do Estado, da comunidade acadmica e das empresas privadas, cada um desempenhando as suas funes especficas e complementares (ARCHER, 1984). O Estado desempenha um papel de suma importncia no processo de inovao, na medida que tem como funo captar recursos, aplicando-os no desenvolvimento de pesquisas bsicas, de longo tempo de maturao e que oferecem maiores riscos e incertezas quanto aos seus resultados. A universidade, alm de participar ativamente destas pesquisas, tem ainda o compromisso de disseminar os conhecimentos adquiridos e preparar recursos humanos para atuarem nas organizaes inovadoras. Na dcada de 90 tem se acelerado a criao de mecarusmos para formalizar as interaes da universidade com o setor produtivo. Estas interaes envolvem basicamente a prestao de servios, a gerao de produtos e processos, o treinamento de recursos humanos, 35 as atividades de consultoria e o repasse de tecnologias e estabelecem relaes de parceria, com resultados mutuamente benficos. A universidade beneficia-se pela oportunidade prtica de aplicao dos conhecimentos e a empresa pelo acesso infra-estrutura da universidade. Existem tambm beneficios indiretos, como por exemplo o ambiente motivador que pode ser criado na empresa, a partir do contato com a universidade. Talvez esse ambiente possa ser explicado pelo alto nvel tcnico do pessoal proveniente da universidade, que permeia para a empresa, desafiando alguns funcionrios a elevarem o seu nvel de conhecimento. O estabelecimento de relaes de parceria com instituies pblicas, a despeito de todas as vantagens que apresenta, tem enfrentado algumas dificuldades. Entre estas dificuldades destacam-se as resistncias internas de alguns acadmicos, que vem como objetivo principal da universidade a dedicao pesquisa aplicada e a diferena de ritmo que se estabelece, onde de um lado se tem a universidade, procurando gerar conhecimento e preservar o rigor metodolgico, e por outro a empresa, querendo obter resultados imediatos. Embora as relaes de parceria universidade-empresa no setor da construo civil sejam ainda bastante recentes e enfrentem algumas dificuldades, elas vem ganhando espao, se fortalecendo e parecem constituir-se numa boa maneira de desenvolver um setor com um nmero to expressivo de pequenas empresas, com dificuldades em realizar atividades de pesquisa. 3.5.4. AS ESTRATGIAS EMPRESARIAIS Aps a anlise dos fatores externos que interferem no processo de inovao, importante analisar os fatores internos. A gama de fatores que levam uma empresa a inovar bastante ampla e depende basicamente das suas estratgias empresariais. Estas estratgias so influenciadas pelas suas condies estruturais - capacidade econmica/financeira, nvel de qualificao dos profissionais, perfil dos dirigentes e tambm pelo mercado. Existem trs tipos de estratgias de modernizao nas organizaes. A modernizao sistmica, que busca a integrao, flexibilidade e produtividade atravs de novas tcnicas de organizao da produo; a modernizao parcial, que busca a integrao, flexibilidade e produtividade atravs da incorporao de equipamentos, sem redefinio do modelo organizacional da empresa; e a modernizao por influncia, que busca a integrao, 36 flexibilidade e produtividade por imposio do mercado, sob pena de perda de competitividade e desaparecimento do mercado (MANAS, 1993). A adoo de uma estratgia empresarial que valorize a mudana tecnolgica visa a busca de novos mercados, o desenvolvimento de capacitao tecnolgica prpria, a elevao dos padres de qualidade dos produtos e servios, a racionalizao e modernizao do parque industrial e a capacitao tcnica e gerencial dos recursos humanos de maneira geral, e permite elevar a competitividade da empresa (MARCOVITCH, 1991 ). De acordo com FREEMAN, as estratgias para a inovao tecnolgica podem ser classificadas como: a) Estratgia Ofensiva Adotada por empresas que almejam liderana tcnica e de mercado. Estas empresas investem pesado em pesquisa, planejamento e desenvolvimento e so geis na explorao de novas oportunidades. Contam com corpo tcnico altamente qualificado e caracterizam-se por possurem elevado potencial tcnico, econmico e organizacional. b) Estratgia Defensiva o tipo utilizada por empresas que apesar de investirem em pesqUisa e desenvolvimento, no tem a inteno de assumir a liderana de mercado, optando por seguir a empresa ofensiva, eliminando os riscos iniciais das inovaes. Estes tipos de empresas preferem acompanhar as empresas lderes, promovendo as inovaes estritamente necessrias para a manuteno da competitividade. c) Estratgia Imitativa a estratgia adotada por empresas que investem pouco em pesquisa bsica e aplicada, seguem as lderes de mercado, e garantem a sua posio oferecendo alternativas ao usurio. Esta estratgia comumente adotada por empresas que esto. protegidas por reservas de mercado ou protees alfandegrias. d) Estratgia Dependente adotada por empresas que no investem em pesquisa, planejamento e desenvolvimento e assumem uma postura submissa em relao as outras empresas, s praticando mudanas quando h exigncia do mercado consumidor. 37 e) Estratgia Oportunista Estratgia adotada por empresas que no investem em pesquisa, planejamento e desenvolvimento, mas possuem grande habilidade em identificar oportunidades no ambiente, ocupando nichos de mercado. t) Estratgia Tradicional o tipo de estratgia adotada por empresas que atuam em mercados maduros, onde as mudanas se produzem lentamente, no sendo sentida a necessidade da inovao. Estas empresas normalmente esto inseridas em ambientes estticos e se caracterizam pelo conservadorismo. 3.5.5. A ESTRliTURA ORGANIZACIONAL Um outro fator interno que influencia a capacidade de inovar de uma empresa a estrutura organizacional. Segundo TAIGY(1991), a estrutura organizacional determina o tipo e nvel de tecnologia a ser criado ou absorvido pela empresa. Segundo RATTNER (1985) as empresas melhor estruturadas financeiramente para investir em pesquisa e desenvolvimento, normalmente as grandes empresas, podem dominar o mercado, formando verdadeiros oligoplios 28 . As mdias e pequenas empresas, de poder econmico menor, enfrentam dificuldades para competir no mercado e procuram evitar os altos riscos em investimentos atravs da adoo de uma estratgia imitativa, copiando as inovaes introduzidas pelas empresas de maior porte. Essa discusso bastante polmica. Enquanto alguns autores apontam as pequenas e mdias empresas como agentes propulsores das inovaes, por no possurem uma estrutura organizacional complexa, com muitos nveis hierrquicos, e pelo predomnio do trabalho criativo em substituio ao burocrtico, outros autores sustentam que as grandes empresas possuem maior capacidade de absoro dos custos com o processo de inovao, conseguem inovar sem colocar em risco a sua sobrevivncia e beneficiam-se das economias de escala, em 28 A questo da formao de oligoplios bastante complexa e envolve diversos fatores como as barreiras de entrada, o mercado, o poder de barganha junto aos compradores e fornecedores. O porte das empresas. somente um dos fatores que podem influenciar a formao dos oligoplios (PORTER, 1991). 38 termos de uso dos recursos de pesquisa e desenvolvimento e aplicao dos resultados das inovaes (ANTUNES, 1993). 3.6. OS BLOQUEIOS INTRODUO DE INOVAES Segundo MANAS (1993), o comportamento dos indivduos pode ser apontado como o principal fator que contribui para a capacidade inovadora de uma organizao. Por outro lado, pode se constituir um dos maiores bloqueios, devido tendncia natural dos indivduos de se defenderem quando no possuem sua disposio conhecimento suficiente para associar e combinar as informaes e ainda poder apresentar novas idias. As atitudes mais conhecidas de bloqueios individuais s inovaes so: A atitude pessimist' que decorre de experincias negativas anteriores. Esta atitude traduz-se em afirmaes como: no vai dar certo, na minha empresa no funciona, no vale a pena tentar. Comumente as inovaes so cercadas de uma predisposio negativa que antecede a sua implantao. A atitude conformista, que consiste em aceitar os acontecimentos como situaes comuns, rotineiras, sem nunca questionar os motivos de sua ocorrncia. A atitude de acomodao, que leva as pessoas a fugirem do esforo de pensar e tentar constantemente melhorar seus mtodos e processos. Alm dos bloqueios individuais, existem nas organizaes os bloqueios scio- culturais, provocado por presses dos grupos aos quais as pessoas pertencem. Os dois casos tpicos de bloqueios scio-culturais so a crena na autoridade e os critrios de julgamento. A crena na autoridade a inibio da capacidade inovadora devido confiana extrema em uma pessoa hierarquicamente superior ou com maior conhecimento, dentro da organizao. Os critrios de julgamento so critrios de avaliao das inovaes que podem ser formados a partir das atitudes negativas citadas anteriormente (pessimista, conformista e de acomodao), e que, por estarem baseados em conceitos tradicionais, se constituem fatores inibidores da criatividade. Uma das tcnicas mais empregadas de estmulo criatividade na soluo de problemas - o brainstorming - tem como uma de suas bases o julgamento adiado das idias, que permite que boas idias no sejap1 descartadas antecipadamente por no se enquadrarem 39 em padres estabelecidos. Convm lembrar que muitas invenes histricas foram ridicularizadas por no se enquadrarem no esprito da poca na qual foram criadas. 3.7. OS RISCOS DA INTRODUO DE INOVAES Conforme j foi abordado, a implantao de inovaes depende fundamentalmente do mercado e dos esforos em pesquisa e desenvolvimento. Desta forma, necessrio que a empresa esteja disposta a realizar um investimento sujeito a riscos, tanto no campo social, como no campo econmico (TAIGY, 1991). No que tange aos aspectos econmicos, os riscos mais frequentemente enfrentados pelas empresas so a compra de tecnologias sem o amplo conhecimento das suas limitaes, a compra de equipamentos importados que no dispem de manuteno no pas e a falta de qualificao da mo-de-obra local em relao a nova tecnologia. Estes problemas que so enfrentados pela empresa, podem vir a contrabalanar negativamente as vantagens de aquisio da nova tecnologia. Apesar das inovaes trazerem muitos beneficios, contribuindo para a reduo do atraso do pas, existem alguns riscos sociais decorrentes da sua implantao. Estes riscos esto ligados a forma imediatista que as empresas costumam promover a introduo de inovaes, geralmente de forma abrupta, sem um perodo de transio, para que a mo-de-obra possa se adaptar a nova tecnologia. O despreparo dos operrios com referncia a tecnologia um dos fatores que contribui para a ocorrncia de acidentes de trabalho (T AI GY, 1991 ) . Um outro risco social, decorrente da introduo de inovaes a sua influncia no nvel de emprego. O incio da introduo de inovaes, principalmente as de carter tecnolgico, contribui para o crescimento econmico, gera empregos, estimula a demanda por bens de capital, produtos intermedirios, bens de consumo e servios, com efeitos retroalimentadores e multiplicadores. Passados alguns anos, as inovaes atingem um grau de desenvolvimento em que ocorre a padronizao dos produtos e a continuidade do fluxo de produo, causando por seus efeitos combinados, a reduo do nvel de emprego (RA TTNER, 1984). Embora a relao entre as inovaes e o nvel de emprego, seja uma questo bastante polmica, importante que se diferencie o efeito causado sobre o nvel de emprego 40 pelas inovaes de processo e de produto. As inovaes de processo tendem a aumentar a produtividade, reduzir o emprego e redistribuir a renda em favor do capital. Por outro lado, as inovaes de produto, quando satisfazem novas necessidades, tendem a aumentar o consumo, elevar os salrios e aumentar o nvel de emprego e de atividade. Entretanto a ampliao do nvel de emprego no ilimitada. Ela ocorre at encontrar limites, que se manifestam atravs de pontos de estrangulamento. Um dos mais importantes pontos de estrangulamento o que surge quando a expanso do emprego comea a esgotar a oferta de fora de trabalho, acarretando elevao de salrio (SINGER, 1979). nesse ponto que as mudanas de processo tomam-se muito atraentes, pela sua capacidade de compensar os efeitos dos novos produtos, moderando o crescimento do emprego, dos salrios e do nvel de atividade. 3.8. PROCESSO DE MODERNIZAO DO SETOR A despeito de sua importncia, a construo civil um setor de evoluo tecnolgica bastante lenta quando comparado a outros setores industriais. Embora o progresso do setor seja lento no se pode negar que ele vem ocorrendo. Nas ltimas dcadas o processo de modernizao ocorreu, via de regra, atravs da influncia de elementos externos s organizaes. Estudo do IPT ( 1988) aponta duas pnnctpats vertentes de introduo de inovaes nas ltimas dcadas: a introduo de inovaes a partir da indstria de materiais e componentes e a iniciativa estatal da dcada de 70, que impulsionou a introduo de elementos pr-moldados e a utilizao de processos construtivos racionalizados. PROCHNIK ( 1986) aponta ainda uma outra vertente que seria a transferncia de mtodos e processos da construo pesada para a construo de edificaes, embora com uma certa defasagem. Esta transferncia ocorre devido ao fato de quando o mercado de obras pblicas e infra-estrutura est em baixa, algumas empresas altamente especializadas recorrem a construo habitacional como forma de manter um nvel mnimo de atividade, que viabilize a manuteno da estrutura mnima da empresa. A introduo de inovaes atravs da indstria de materiais e componentes sempre ocorreu no setor devido ao seu baixo poder de barganha junto aos fornecedores. As grandes 41 empresas com capital estrangeiro, que contam com infra-estrutura de pesqmsa, desenvolvimento e divulgao tcnica dos produtos, no enfrentam dificuldades em impor ao mercado novas tipologias construtivas (MASCAR & MASCAR, 1981 ). O poder de barganha das empresas depende de fatores como o grau de concentrao dos fornecedores, a importncia da indstria para o fornecedor, a importncia da indstria compradora, nmero e tamanho dos fornecedores, existncia de produtos substitutos, diferenciao dos insumos e ameaa de verticalizao (POR TER, 1989). A indstria da construo utiliza um grande nmero de insumos e o poder da empresa frente aos fornecedores bastante dependente do tipo de produto e das condies regionais. Pode-se citar duas situaes bastante caractersticas: por um lado os fornecedores de produtos artesanais, como tijolos e madeira, com os quais a empresa mantm um bom poder de barganha, mas que no possuem comprometimento com a qualidade, e, por outro lado, os grandes oligoplios, em relao aos quais as empresas recebem produtos melhores, mas no possuem grande poder de barganha. Esta situao predominante durante muito tempo no setor, sempre obrigou as empresas a condicionarem o seu processo produtivo aos insumos que a indstria oferecia. Esta situao era bastante distinta dos outros setores industriais, onde as caractersticas dos insumos eram determinadas pelo comprador ao fabricante. Esta situao agravada pela existncia de um grande mercado informal, que responde por parcela significativa da demanda do setor 29 e reduz ainda mais o poder de barganha das empresas. Frente a este fato, as empresas comearam a buscar novas formas de soluo deste problema, viabilizado atravs do desenvolvimento de fornecedores e parcerias, idias surgidas junto com a filosofia da qualidade total. Quanto iniciativa estatal, que trouxe para o setor os elementos pr-moldados e a utilizao de processos construtivos racionalizados, tratavam-se de sistemas especficos 30 aplicados em pocas de grande demanda. Entretanto, h indicaes de que o setor no 29 Basta que se anlise o consumo de cimento Portland no Brasil em 1991, para que se perceba a magnitude do mercado infonnal. A participao dos revendedores no consumo total de cimento em 1991 alcanou 77,6%, em segundo lugar vieram as usinas de concreto com 8, 7% seguidas das empreiteiras com 4,3%. Orgos pblicos e prefeituras consumiram, juntos, pouco mais. de 1% do total (SOUZA et aL 1993 ). 30 Sistemas abertos, que permitiam a compatibilizao dos elementos estruturais, com solues diferenciadas para os outros elementos da edificao. muito utilizados nos anos 80 (FARAH. 1993). 42 conseguiu manter todos os avanos tcnicos obtidos na poca, devido em parte ao descrdito que a utilizao de tecnologias alternativas disseminou (IPT, 1987). Este descrdito est vinculado, entre outros fatores, ao baixo desempenho das tecnologias, a falta de normas tcnicas que regulassem a sua utilizao e a dificuldade de incorporar as novas tcnicas, diversas das tradicionais, cultura operria. Os efeitos da adoo de muitas destas novas tecnologias, propagaram-se durante anos, sobre forma de patologias devidas m execuo. O mesmo parece ter ocorrido com a introduo de novos equipamentos na produo, tais como formas metlicas utilizadas na construo de grandes conjuntos habitacionais na ltima dcada. O no seguimento das prescries relativas a novos modos operatrios, resultaram na deteriorao dos equipamentos e comprometimento do produto final (IPT, 1987 e 1991). No se pode dizer que esta fase no condicionou o desenvolvimento posterior que o setor vivenciou. Nota-se em algumas empresas resqucios de melhorias relacionadas a planejamento e programao dos empreendimentos, como por exemplo, a utilizao de tcnicas de oramentao e planejamento. A influncia desta fase ntida em sistemas construtivos de elementos estruturais, na utilizao de alguns componentes pr-moldados de pequeno porte e na criao das centrais para produo de componentes fora do canteiro, onde est implcita a idia de industrializao. Aliado a estas melhorias, condicionadas por fatores histricos, existem outras mudanas bastante significativas que vem ocorrendo nas empresas. Estas mudanas sero apresentadas posteriormente no Captulo 5, que trata do levantamento de campo realizado em empresas pioneiras do setor. 43 4. MTODO DA PESQUISA 4.1. LEVANTAMENTO DE DADOS 4.1.1. UNIVERSO DA PESQUISA O universo da pesquisa compreende as empresas produtoras de edificaes pelo processo convencional, conforme categorizao da Fundao Joo Pinheiro 31 , que vm adotando medidas direcionadas racionalizao atravs do planejamento e programao de todas as fases do processo produtivo, visando ao aumento da produtividade, eliminao dos desperdcios, minimizao dos custos e melhoria da qualidade do produto final. A caracterizao da amostra pesquisada resultou de uma etapa preliminar na qual, atravs de contato com entidades de pesquisa e consultores da rea, identificou-se um grupo de 48 empresas tidas como pioneiras no processo de modernizao do setor e que estavam desenvolvendo diversas melhorias, tanto no processo produtivo como nas relaes de trabalho. Alm das informaes fornecidas por entidades e consultores, a seleo das empresas utilizou tambm referncias sobre empresas inovadoras publicadas em revistas especializadas , identificadas na fase de reviso bibliogrfica, e indicaes de pessoas entrevistadas. A nfase do levantamento concentrou-se em iniciativas passveis de implantao em empresas de pequeno porte, que, via de regra, so as que possuem recursos exguos para investir no processo de modernizao, e podem ser beneficiadas a partir de um trabalho como este. A classificao do porte das empresas segue os padres adotados pelo SEBRAE para a indstria em geral, que caracteriza como micro empresa a que possui at 20 empregados; pequena empresa de 21 a 99 empregados; mdia, de 100 a 499 empregados; e grande, 500 ou mais empregados registrados. 31 O conceito de processo convencional apresentado no captulo 2. item 2.2.2. 44 Em geral, embora o levantamento inclua empresas de pequeno e mdio porte, as empresas escolhidas ocupam uma posio de destaque nas regies em que atuam, quer seja pela sua tradio em se posicionar a frente nos movimentos setoriais, quer pela atividade poltica e participao de seus dirigentes em entidades de classe. A composio da amostra pesquisada encontra-se na Tabela 4.1. Tabela 4.1 Distribuio do universo de empresas pesquisadas dentro das regies do Brasil e segundo o porte Nmero Porte da empresa Total Percentual Regio Estado de por (%) empresas Peq. Mdia Grande regio Rio Grande do Sul 19 10 06 03 Sul Santa Catarina 05 04 01 - 29 60,4 Paran 05 - 04 01 Sudeste So Paulo 09 01 - 08 09 18,8 Cear 05 nd nd nd Nordeste Sergipe 02 nd nd nd 08 16,6 Rio Grande Norte 01 nd nd nd Centro-oeste Gois 01 nd nd nd 01 2,1 Norte Par 01 nd nd nd 01 2,1 Total de empresas: 48 15 11 12 48 100% nd= no disponvel No houve preocupao em estabelecer algum tipo de validade estatstica para o levantamento, em funo da pequena amostra selecionada, comparada com o total de empresas de construo do pas, e pela atipicidade das empresas escolhidas. F oi constatado, a partir dos contatos estabelecidos com consultores e institutos de pesquisa, que o nmero de empresas inovadoras bastante reduzido, em relao ao universo de empresas do setor. O predomnio de empresas da regio sul ocorreu devido a restries de ordem econmica impostas ao trabalho, que dificultaram o acesso a um maior nmero de empresas de outras regies. 45 O porte das empresas das regies nordeste, centro-oeste e norte no foi discriminado, devido ao fato destas empresas no terem respondido as partes I e 11 do levantamento, como ser visto a seguir. 4.1.2. TCNICAS UTILIZADAS PARA A COLETA DE INFORMAES A tcnica preferencial de coleta de informaes relativas s iniciativas inventariadas foi escolhida de acordo com a natureza da inovao. As tcnicas consideradas mais apropriadas foram questionrios, entrevistas e observao direta, complementadas, por filmagem, fotografias ou documentos elaborados pelas empresas inovadoras. A utilizao de mais de uma tcnica de coleta serviu para complementar os dados obtidos pela tcnica preferencial utilizada ou para validar as informaes, visando comprovar-se a consistncia da melhoria e de seus efeitos. 4.2. LEVANTAMENTO JUNTO A EMPRESAS CONSTRUTORAS O trabalho de campo iniciou pelo envio de um checklist de melhorias s empresas participantes do levantamento. O principal objetivo do checklist era identificar o nivel de desenvolvimento que a empresa se encontrava, avaliado a partir da adoo ou no por parte da empresa de algumas iniciativas de melhoria previamente selecionadas. A partir da anlise do checklist de melhorias, eram agendadas entrevistas com os responsveis pela direo das empresas e pela gerncia de obras. Dado ao carter amplo da pesquisa optou-se pela realizao de contatos com muitas empresas, de forma a se aprofundar a discusso em tomo dos temas investigados. O roteiro completo de entrevista (Anexo 11) foi aplicado em 38 empresas das Regies Sul e Sudeste e inclua questes sobre o porte da empresa, histrico e fatores motivadores do processo de melhoria, alm de tpicos diretamente relacionados s inovaes recentes introduzidas pelas empresas. As outras 1 O empresas das Regies Centro-Oeste, Nordeste e Norte, devido a maior dificuldade de acesso, foram pesquisadas de forma indireta, atravs de entrevistas com seus dirigentes em seminrios, envio de questionrios e visitas de pesquisadores locais, que remetiam os dados para a pesquisa. 46 Embora as empresas tenham a tendncia de ressaltar somente as inovaes vinculadas aos aspectos de produo, neste trabalho procurou-se identificar tambm as melhorias relacionadas administrao das empresas, uma vez que existem evidncias de que grande parte dos principais problemas existentes em empresas de construo esto relacionados a aspectos gerenciais 32 . Com o objetivo de complementar e verificar as informaes recebidas durante as entrevistas, foram realizadas visitas aos canteiros de obras. Estas visitas envolviam observaes, entrevistas com engenheiros, mestres e demais funcionrios e possibilitavam a verificao das condies de trabalho oferecidas aos funcionrios, a documentao da utilizao de processos e equipamentos inovadores, alm de permitirem a verificao do nvel de disseminao dos programas da qualidade propostos pelas empresas. Informaes sobre outras empresas foram ainda obtidas, atravs de contatos estabelecidos com construtoras, pesquisadores, consultores e entidades de outros estados. Estas informaes no foram tabuladas no levantamento, mas serviram como material de apoio, permitindo assim que se pudesse ampliar algumas consideraes quanto ao comportamento do setor. As informaes obtidas nas empresas organizavam-se em tomo de alguns pontos bsicos: 1. Dados gerais da empresa Tempo de funcionamento Tamanho da empresa (nmero de empregados registrados) rea mdia construda anualmente Tipo de mo-de-obra predominante utilizada: prpria, subempreitada 32 Observou-se que alguns trabalhos que se propuseram a estudar questes tecnolgicas. chegaram a concluso de que a origem das falhas estava relacionada a problemas no gerenciamento. Como exemplo. pode-se citar CARNEIRO. 1993; SOIDELMAN. 1993 e SANTOS. 1995. 47 2. Histrico das iniciativas de melhorias Fatores desencadeadores e condicionantes das mudanas Tempo decorrido desde o incio do processo Histrico breve do processo Evidncias mais comuns quanto eficincia dos processos 3. Aspectos especficos das iniciativas verificadas nos programas de qualidade e produtividade das empresas, organizadas segundo os seguintes campos de ao: I - Aspectos de Organizao e Gesto 2 - Recursos Humanos 3 - Sistema de Comunicaes 4 - Desenvolvimento e integrao de documentos de projeto 5 - Planejamento, Programao e Vendas do empreendimento 6- Desenvolvimento de fornecedores, Terceirizao e parcerias 7 - Organizao do Canteiro e da Produo 8- Higiene e Segurana do Trabalho 9- Equipamentos e Ferramentas 1 O - Materiais e Componentes O estabelecimento destes I O campos de ao para enquadramento das iniciativas de melhorias baseou-se na classificao utilizada no Sistema da Qualidade para empresas construtoras e incorporadoras de edifcios proposta por PICCHI (I 993 ), que ser detalhada no prximo item. Para cada um destes campos de ao determinou-se os aspectos mais significativos a serem observados, juntamente com a tcnica mais recomendada para captar e registrar cada informao conforme sua natureza. Em um primeiro momento do tratamento dos dados, a organizao das informaes foi feita por construtora, permitindo que se tivesse uma noo clara de como o processo de modernizao se desenvolvia em cada uma das empresas. Posteriormente os dados 48 foram agrupados e tabulados de acordo com o tipo de melhoria inventariada. A anlise dos dados desta forma permitiu identificar o desdobramento do processo de modernizao do setor, as reas mais deficientes e as comumente privilegiadas no processo de mudana. Alm disso, possibilitou a desmistificao da perspectiva do atraso freqentemente atribuda ao setor, contribuindo para o reconhecimento dos esforos que vem sendo feitos para o rompimento de estruturas rgidas e tradicionais. Devido ao grande nmero de melhorias identificadas no levantamento, foram selecionadas as consideradas mais relevantes, baseadas em princpios da qualidade totae 3 . Os critrios utilizados para a seleo das iniciativas foram os seguintes: (a) considerou-se as iniciativas introduzidas a partir da segunda metade da dcada de 80, perodo no qual iniciou a mobilizao do setor pela melhoria da qualidade, mesmo que tais mudanas sejam consideradas como j consolidadas em outros setores industriais; (b) foram enfatizadas as melhorias de carter evolutivo na construo tradicional, principalmente aquelas viveis de serem implantadas em empresas de pequeno porte; (c) as melhorias selecionadas foram identificadas em mais de uma empresa, so de domnio pblico, no sendo tipicamente objeto de patentes industriais. 4.2.1. CAMPOS DE AO PROPOSTOS PARA ANLISE DAS INICIATIVAS A sistematizao das informaes obtidas no levantamento de dados nas empresas, baseou-se em estudo desenvolvido por PICCHI (1993) que props um Sistema de Qualidade para empresas construtora e incorporadora de edificios adaptado a partir de itens da norma ISO 9004 e aspectos especficos da construo brasileira. Essa adaptao considerou alguns fatores de fundamental importncia como a linguagem, a cultura e a forma de organizao da empresa, agrupou itens de menor importncia, desconsiderou os que no eram aplicveis ao setor e acrescentou novos itens relativos a aspectos relevantes para a Gesto da Qualidade na construo de edificios. 33 0s princpios da qualidade total esto descritos no item 2.3.2. 49 A proposta de itemizao de Sistema de Qualidade para empresas construtoras e incorporadoras de edificios apresentada por PICCID ( 1993) organiza-se segundo os 7 itens expostos a seguir: - Poltica e Organizao - Englobando poltica da Qualidade, Organizao, Documentao do sistema e controle de documentos, Arquivo Tcnico, Custos e Indicadores da Qualidade, Tratamento de no-conformidades e aes corretivas, Auditorias Internas e Avaliao do Sistema. - Recunos Humanos - Integrao de recursos humanos na empresa, Fixao de recursos humanos na empresa, Treinamento, Motivao e Participao e Segurana do Trabalho. -Planejamento do Empreendimento e Vendas- Anlise do mercado, Estudo de viabilidade do empreendimento, programa do produto, documentao para lanamento, vendas e retroalimentao. - Projeto - Qualificao de Produtos e Processos, Coordenao de projetos, Anlise Critica de Projetos, Qualificao de projetistas, Projetos de produo, Planejamento de projetos, Controle de qualidade, Controle de revises, Controle de modificaes durante a execuo, Projetos em computador (CAD). - Suprimentos - Critrios para especificaes de materiais, Qualificao de fornecedores e produtos, Controle de documentos de compra, Planejamento e Controle do suprimento, Controle de qualidade do material recebido, Recursos para realizao de medies e ensaios, Controle de manuseio e armazenamento. - Execuo - Qualificao de Procedimentos de Execuo, Planejamento e controle de obra, Anlise de unidade-prottipo, Procedimentos de execuo e programao de servios, Controle de pr-montagens, Controle de qualidade dos servios, Qualificao de sub- empreiteiros, Planejamento e Controle de equipamentos, Controle de Qualidade do produto final e da manuteno da qualidade at a entrega ao cliente. -Servios ao Cliente e Assistncia Tcnica- Atendimento ao cliente, Vistoria de entrega da unidade, Manual do proprietrio e do condomnio, Setor de Assistncia Tcnica e Retro alimentao. 50 O Sistema de Qualidade proposto por PICCID bastante amplo, excedendo s exigncias da norma ISO 9004 (NBR 19004). Embora a proposta inicial do levantamento tenha sido classificar as iniciativas de melhorias segundo os 1 O campos de ao anteriormente citados, a medida que este se desenvolveu, as iniciativas de melhorias concentraram-se em tomo de cinco reas, privilegiadas pelas empresas na implantao de programas de melhoria da qualidade. A determinao destas reas - denominadas neste trabalho de campos de ao - baseia-se no modelo proposto por PICCID ( 1993 ), adaptado segundo a realidade encontrada nas empresas pesquisadas e constam na figura 4.1. Os campos de ao so: Aspectos organizacionais e de gesto, envolvendo aspectos relativos a cultura, estratgia, metodologia de implantao de programas de qualidade e sistemas de comunicao. Recursos Humanos, agrupando as melhorias segundo 4 grandes categorias: fixao dos recursos humanos na empresa, educao e treinamento da mo-de-obra, motivao e participao e diminuio do risco de acidentes no canteiro. Desenvolvimento e integrao de projetos, envolvendo as suas principais fases: planejamento, concepo e detalhamento. Programao, Planejamento e Venda do empreendimento, contemplando aspectos que vo desde o marketing, a venda e o atendimento ao cliente at a programao e o planejamento do empreendimento. Organizao do canteiro e da produo, contemplando melhorias relacionadas a gesto do processo, agrupadas segundo os seguintes tpicos: gerenciamento dos materiais, controle de qualidade e produtividade no canteiro, organizao do canteiro, planejamento e organizao da produo e mquinas, equipamentos e ferramentas. 51 CAMPO DE AO Aspectos Organizao do Organizacionais e canteiro e da de gesto Desenvolvimento produo e Integrao de Projetos Programao, Recursos Humanos Planejamento e Venda do empreendimento Figura 4.1 Campos de ao das iniciativas de melhorias Optou-se por trabalhar dentro de cada campo de ao com os aspectos que mais frequentemente apareciam nas empresas como desdobramentos das suas linhas gerais de atuao. 4.2.1.1. Aspectos Organizacionais e de Gesto As melhorias relativas aos Aspectos Organizacionais e de Gesto refletem a preocupao das empresas em aprimorar os seus sistemas administrativos, alm de revelar o nvel de excelncia e desenvolvimento que a empresa pretende atingir. Este propsito pode ser percebido em diversas iniciativas adotadas, que na maioria das empresas tiveram como pano de fundo alteraes nos padres culturais da organizao, redirecionamento estratgico da empresa, implantao de programas de melhoria da qualidade e maior integrao da empresa como um todo, atravs de uma maior comunicao. A implantao de programas da qualidade em geral requer mudanas nos padres culturais da organizao. A cultura caracterizada pelo desenvolvimento de rituais e prticas organizacionais mantenedoras dos valores bsicos da organizao (FLEURY, 1982). Esse processo de mudana normalmente enfrenta grande resistncia em alguns setores e para que seja bem sucedido, fundamental que conte com o apoio e participao da direo da empresa. 52 THVENET (1992) aponta os momentos de crise como os mais propcios para alavancar mudanas culturais nas organizaes. Talvez, por este motivo, mudanas significativas tenham ocorrido no setor da construo civil nos ltimos anos, motivadas pela crise econmica persistente e reduo brusca dos financiamentos governamentais ao setor. Conforme observado nas empresas, estas mudanas permitiram obter a adeso dos funcionrios aos objetivos da empresa, reforar valores importantes para a consecuo de objetivos estratgicos, refutar valores indesejveis estabilidade da organizao, criando e reforando a imagem prpria da empresa. Outro aspecto envolvido na administrao e gesto das empresas a elaborao de uma estratgia de atuao da organizao que considere a sua estrutura organizacional e as polticas internas e externas, visando adaptar-se s variaes conjunturais a que esto submetidas. As empresas tm percebido que, para manter a sua competitividade, necessrio buscar formas de influenciar o futuro no que diz respeito s suas operaes. Embora a elaborao de um planejamento estratgico seja bastante comum em outros setores industriais, nas empresas de construo de pequeno porte vem ganhando importncia recentemente. Esse comportamento pode ser atribudo a falta de hbito das empresas do setor em pensar sobre o futuro e a vocao da organizao. A maioria da empresas de pequeno porte no define estrategicamente seu mercado de atuao, sendo bastante comum encontrar empresas que atuam em obras comerciais, residenciais, industriais e de infra-estrutura ao mesmo tempo. A elaborao do planejamento estratgico pode levar identificao de novos mercados e possibilidades de negcio, ao maior controle da empresa sobre os riscos, a maior possibilidade de influenciar fatores externos empresa, a maior capacidade de superar crises provocadas por mudanas conjunturais graves, a melhor definio do produto da empresa e conseqentemente do processo utilizado, facilitando os processos de tomada de deciso e melhorando o clima organizacional, devido estabilidade advinda do estabelecimento de estratgias de mdio e longo prazo (PORTER, 1991 e MACOMBER, 1989). O aprimoramento dos sistemas de organizao e gesto das empresas vem ocorrendo atravs da implantao de programas de desenvolvimento organizacional, como os programas de qualidade total, que configuram uma nova maneira de organizao dos recursos humanos e da produo. Entre as empresas pesquisadas, identificou-se uma srie de iniciativas 53 de melhorias relacionadas aos princpios da qualidade total que so apresentados como mtodos de implantao de programas de qualidade. Estas iniciativas adotadas pelas empresas so bastante distintas e no se constituem propriamente em mtodos de implantao da qualidade, j que parece no existir um consenso de como a filosofia da qualidade deva ser aplicada na construo civil. De qualquer maneira, a busca de um mtodo de implantao prprio sinaliza a preocupao do setor em adaptar os conceitos da qualidade total s suas peculiaridades. SOUZA (1994) destaca a necessidade de adaptar as teorias modernas da qualidade a construo, devido complexidade e intervenincia de vrios fatores no processo e a heterogeneidade da cadeia produtiva. O esforo do setor vem recebendo apoio por parte de diferentes entidades, como o SEBRAE - Servio de Apoio s Micro e Pequenas Empresas, sindicatos e associaes de empresas, instituies de pesquisa e empresas de consultoria, que nos ltimos anos tm contribudo para o desenvolvimento de metodologias de implantao de programas de qualidade adequadas s empresas de construo civil, particularmente aquelas de pequeno porte. Os principais empecilhos a implantao de programas de qualidade na construo civil referem-se aos aspectos de liderana, delegao de poder, relacionamento entre a empresa de construo e a de consultoria, alm de dificuldades nas etapas de implantao, geralmente ligadas a dificuldade que os gerentes das empresas tem em visualizar os objetivos do processo e aceit-lo como um trabalho de longo prazo (FORMOSO & SJOHOLT, 1994). Nesse sentido destacam-se algumas experincias de desenvolvimento cooperativo da gesto da qualidade no setor da construo, realizadas pelo Byggforsk, NORIE e CTE 34 . Estas experincias obtiveram resultados bastante semelhantes, embora o estgio de desenvolvimento do setor nos dois pases seja bastante distinto. Finalmente, entre os itens considerados relevantes no campo de organizao e gesto esto aqueles relacionados ao sistema de comunicao. Um sistema de comunicao 34 Respectivamente. Instituto Noruegus de Pesquisa em Construo (FORMOSO & SJOHOL T. 1994 ). Ncleo Orientado para a Inovao da Edificao vinculado a Universidade Federal do Rio Grande do Sul (FORMOSO et aL 1994) e Centro de Tecnologia de Edificaes. empresa de consultoria sediada em So Paulo (SOUZA etaL 1994). 54 eficaz representa uma condio essencial para a realizao de mudanas, j que funciona como elemento regulador das diversas prticas, tecnologias e discursos que intervm no funcionamento das organizaes (MESEGUER, 1991 ). Um dos principais ganhos das empresas ao prover-se de sistemas de comunicao eficientes consiste na formao de uma identidade resultante de um processo constante de interao entre todas as dimenses da empresa. Com as mudanas nas formas de administrar as organizaes, a gesto participativa passa a ser o novo paradigma, valorizando os sistemas de comunicao como meios eficazes de disseminao de informaes. Alm disto a divulgao de inovaes atravs de sistemas de comunicao adequados, acionam a capacidade coletiva das empresas de adaptao s constantes mudanas a que esto submetidas, aumentando a motivao dos funcionrios (HARRINGTON, 1988, FEIGENBAUM, 1986, F ARAH, 1992). 4.2.1.2. RECURSOS HUMANOS Na construo de edificaes, por suas peculiaridades, entre as quais a variabilidade do produto, a reduzida mecanizao e o uso intensivo de mo-de-obra, existe uma forte relao entre a qualidade e produtividade dos processos e a motivao e habilidade dos operrios. Por esta razo, as aes voltadas para a melhoria das condies de trabalho, valorizao do trabalhador e engajamento do mesmo nas metas da organizao tm uma importncia fundamental para a melhoria do desempenho do setor. Segundo HEINECK ( 1994 ), o trabalho na construo civil, quando comparado com outras indstrias, apresenta pouca atratividade aos trabalhadores, em funo do baixo status operrio, das pssimas condies de trabalho e segurana, da elevada rotatividade e da baixa motivao no trabalho, causada pelo emprego de mo-de-obra eventual e sem perspectivas de carreira. Estes fatores aliados ao uso intensivo de sub-empreiteiros, caracterizados pela absoro predatria da mo-de-obra, ao descumprimento da legislao trabalhista e ao autoritarismo presente nas relaes entre o mestre e os operrios, reduzem ainda mais a atratividade do setor frente aos trabalhadores. Por outro lado, o trabalho neste setor apresenta algumas vantagens, como a existncia de um certo grau de autonomia, local de trabalho aberto e em contato com a natureza, trabalho variado, com pouca rotina e em geral sem atividades montonas, possibilidade de trabalho em equipe e ritmo de trabalho controlado pelo prprio operrio. 55 Entretanto, estas caractersticas no so mais suficientes para atrair novos trabalhadores para o setor, configurando um quadro que vai se tomando dramtico na medida que no mais possvel repor a fora de trabalho em propores e qualificao adequadas. O setor atingiu seu ponto de pico em termos de produo no incio da dcada passada. Hoje, decorridos pouco mais de 10 anos, atua ao nvel de capacidade de 35/40% e enfrenta dificuldades em recrutar mo-de-obra com o mesmo grau de habilitao anterior. Ou seja, dos que sairam em decorrncia da retrao da construo civil, mais de 50% encaminharam-se para outras atividades, com as quais a construo civil no consegue competir em termos de remunerao, condies fisicas de trabalho, estabilidade funcional, realizao e sucesso profissional (FARAH, 1992). Uma pesquisa realizada pelo SESI com 176 operrios de pequenas empresas do sub-setor edificaes mostrou que 64% dos trabalhadores esto na construo somente devido ao baixo nvel de escolaridade, que lhes dificultou o ingresso em outra atividade qualquer. Outra pesquisa realizada por uma empresa sediada em So Paulo, com 1021 trabalhadores, indicou que 71,8% dos operrios do setor no gostariam que os filhos seguissem a profisso. Entre os motivos alegados esto: perigo da atividade (3%), trabalho muito pesado (35,7%), profisso desvalorizada (9,3%), quer que o filho estude (27,5%), outros motivos - falta de perspectiva, preferncia pela indstria/comrcio (24,5%) 35 . O setor caracteriza-se por absorver mo-de-obra desqualificada oriunda da periferia das grandes cidades ou de zonas rurais e historicamente desempenhou uma funo social no combate ao desemprego, estimulado na maioria das vezes por iniciativas governamentais. Esta ligao entre o setor e o governo pode ser apontada como uma das causas do seu atraso relativo, fato evidenciado pelo franco desenvolvimento que se observou no setor depois que este passou a no sofrer tantas interferncias e a no depender financeiramente do governo (F ARAH, 1992 e SILVA, 1994 ). bastante comum entre os profissionais do setor creditar mo-de-obra a responsabilidade pelo atraso do setor. A construo civil devido as suas estruturas rgidas e tradicionais encontra dificuldades em modernizar-se, no s quanto aos aspectos tcnicos - 35 Pesquisa apresentada pela empresa Mtodo Engenharia no Seminrio Internacional Estratgias para a modernizao da construo civil: Qualidade na cadeia produtiva. 56 mais facilmente dominados pelos engenheiros - mas especialmente quanto gesto dos recursos humanos e melhoria das relaes capitaVtrabalho. Esta mo-de-obra, apontada como causadora de todos os males, comea a conscientizar-se do importante papel que representa dentro do esquema de produo e vm gradualmente exigindo melhores condies de trabalho, provocando mudanas nas relaes capital-trabalho e exercendo uma maior presso sobre os escales dirigentes das empresas. Este movimento no setor da construo ainda bastante recente, mas a mdio e longo prazo tende a forar uma evoluo das empresas, no sentido de valorizar e buscar compreender as necessidades e anseios da classe trabalhadora, como forma de assegurar o atingimento das metas e objetivos organizacionais. A aplicao de novas formas de gerenciamento dos recursos humanos ainda incipiente. A formao da mo-de-obra ocorre nos prprios canteiros, sendo o treinamento do pessoal deficiente ou inexistente. A participao dos trabalhadores na definio das tarefas, na melhoria das condies de trabalho e na soluo de conflitos ainda bastante restrita e a valorizao e motivao dos trabalhadores, apesar de considerada importante no avana de fonna considervel. Algumas empresas, porm, visando diminuio da rotatividade e a paulatina integrao da mo-de-obra aos objetivos organizacionais direcionados melhoria da qualidade e produtividade, vm introduzindo mudanas j consolidadas em outros setores. Estas mudanas podem ser agrupadas em quatro grandes categorias: (a) iniciativas de fixao dos recursos humanos na empresa, traduzidas pelos esforos direcionados melhoria das condies de trabalho, (b) educao e treinamento da mo-de-obra, (c) motivao e participao e ( d) diminuio do risco de acidentes no canteiro. De um modo geral estas iniciativas propiciam o aumento da atratividade do setor aos operrios, melhoram as condies de vida e sade dos trabalhadores, aumentam a sua satisfao, contribuem para formar uma imagem positiva da empresa, reduzem a rotatividade e o absentesmo, alm de contrjbuir para a melhoria da produtividade. A maioria destas iniciativas j foram amplamente experimentadas em outros setores industriais e s se constituem inovaes no setor da construo por terem um carter bem mais amplo de rompimento definitivo do setor com prticas predatrias e atitudes incompatveis com o discurso modernizante. 57 Algumas das prticas predatrias do setor ficam evidentes atravs da anlise de dados oficiais. Visitas realizadas pela Delegacia Regional do Trabalho do Estado do Rio Grande do Sul- DRT/RS a 146 empresas, resultou em 145 autos de infrao, 118 notificaes de segurana e sade e 51 interdies por trabalho em condies inseguras. Do universo de 3000 trabalhadores pesquisados, 543 estavam sem a carteira profissional assinada, representando 17,54% do total. Os autos de infrao relativos a segurana referiam-se aos seguintes aspectos: 45% dos operrios calavam chinelos, 39% no utilizavam o EPI (Equipamento de Proteo Individual), 10% trabalhavam em locais sem guarda-corpo ou no utilizavam o cinto de segurana, e 6% referiam-se a problemas com o guincho 36 . Felizmente, estas prticas esto sendo gradativamente abandonadas por um grande nmero de empresas, que esto compreendendo que, ao proporcionarem melhores condies de vida no trabalho, obtm uma maior participao, envolvimento e mobilizao dos trabalhadores, repercutindo positivamente no atingimento das metas fixadas e nos resultados operacionais. Algumas empresas j encaram a evoluo ampla das formas de gesto como um meio para reduzir custos, por sentirem-se incapazes de estimular o trabalhador somente atravs de melhorias isoladas nos salrios e nas condies de trabalho. Alguns autores, como CAMPINOS-DUBERNET (1983), BOBROFF (1989), CAMP AGNAC ( 1989), ZARIFIAN ( 1989) e VARGAS ( 1990), preconizam a fixao da fora de trabalho e sua mobilizao no sentido dos objetivos empresariais, atravs de um gerenciamento mais moderno, da evoluo das formas de gesto, passando pelo alargamento do saber tcnico, pela polivalncia do operrio e pela concesso de maior autonomia. Na Frana, a proposta ainda mais ampla e sugere uma ampla reestruturao do setor, redesenhando o perfil dos trabalhadores da construo, atraindo trabalhadores jovens e seguindo as tendncias de modernizao da indstria em gerae 7 . 36 DRT e INSS fiscalizam obras da Construo Civil em Porto Alegre, Jornal do CREA Ano 3. Nmero 6. Maio- Junho/95. 37 A proposta de modernizao para o setor na Frana pretende ser incorporada aos cursos de formao profissional. 58 4.2.1.3. Desenvolvimento e Integrao de Projetos O projeto tem importncia primordial na qualidade das edificaes, sendo apontado como a principal origem de patologias e um dos fatores que exercem maior influncia sobre o custo final do empreendimento. Estudos realizados em diversos pases europeus demonstraram que, em mdia, 42% de no-conformidades e problemas ps- ocupao tm origem na etapa de projeto. Nesta fase, quando poucas despesas foram realizadas, existe ampla possibilidade de influenciar favoravelmente o custo. A medida que o empreendimento evolui, as chances de influncia se reduzem consideravelmente (MESEGUER, 1991). O projeto permite planejar no s a forma do produto final, mas tambm define uma srie de aspectos da edificao que tm grande influncia na produtividade e qualidade do processo. A partir de definies como a forma geomtrica da edificao, a sua localizao no terreno, as solues estruturais, os materiais e o padro de acabamento e detalhamento, so estabelecidas as principais condies de execuo. O processo de desenvolvimento das atividades tcnicas de projeto passa por etapas sucessivas. As etapas principais so: o levantamento de dados, a elaborao do programa de necessidades, o estudo de viabilidade, o estudo preliminar, o anteprojeto, o projeto legal, o projeto pr-executivo, o projeto bsico, o projeto executivo, o detalhamento executivo, a elaborao do caderno de especificaes, o gerenciamento de projetos, a assistncia execuo e o projeto as built (SOUZA, 1994). Nas etapas iniciais so definidas as questes relacionadas ao provimento das condies operacionais para a execuo do projeto, como definio dos requisitos bsicos, anlise das condies e caracteristicas exigidas para o produto final, condicionantes do empreendimento e avaliaes tcnicas, legais e econmicas. Nas etapas de projeto propriamente dito, so desenvolvidas as definies propostas nas fases anteriores, analisadas as interferncias entre os projetos e executados todos os desenhos tcnicos que contm os detalhes e informaes dos projetos a serem executados. As etapas de detalhamento e especificao, envolvem a elaborao de informaes complementares aos projetos, e objetivam ampliar a sua compreenso no momento da execuo. 59 Nas etapas finais ocorrem o acompanhamento da execuo e o registro das alteraes ocorridas durante a execuo. O sistema tradicional de construo tem se caracterizado historicamente por uma separao entre projeto e execuo. Os projetos de configurao do prdio (arquitetnico, estrutural, geotcnico e de instalaes) geralmente so desenvolvidos em seqncia, por projetistas independentes e sem interaes, sendo a empresa o nico elo entre eles. Esta sistemtica de trabalho gera incompatibilidades, muitas vezes identificadas em fases bastante avanadas da obra e que normalmente so solucionadas de forma insatisfatria ou com alto custo. Como resultado deste processo dissociado, a construo sofre com o aumento da complexidade do gerenciamento dos projetos, aumento dos custos de produo e atrasos na durao das obras. Segundo pesquisa realizada pelo NORIE (Ncleo Orientado para a Inovao da Edificao) 38 com 45 micro e pequenas empresas de Porto Alegre, somente 26% delas elaboram projetos na prpria empresa. As demais trabalham com escritrios de projeto e apontam como origem de seus maiores problemas fatores externos a empresa, relacionados principalmente falta de entrosamento entre os projetistas e os executores. Outra pesquisa realizada por AMO RIM ( 1995), indica que apenas 25% das construtoras dispem de equipes prprias de projeto arquitetnico, percentual que se reduz a menos de 10% para os demais projetos. O autor salienta que a iniciativa das empresas de realizar o projeto arquitetnico indica a preocupao em manter o padro construtivo da empresa, resguardando-se da adoo de novas solues. Um outro problema levantado na pesquisa realizada pelo NORIE, o incio da obra sem que os projetos estejam prontos e detalhados, fato que ocorria em 22% das empresas pesquisadas. Esta cultura de desvalorizao da atividade de projeto 39 , parece estar relacionada ao seu custo reduzido em relao a execuo 40 , sendo bastante comum o projeto e a execuo se desenvolverem simultaneamente. 38 FRUET, G. & FORMOSO, C. T., 1993. 39 Em pases europeus percebe-se a importncia destinada a fase de projeto. Alguns autores chegam at mesmo a recomendar que para urna obra habitacional de 12 a 18 meses de durao, seja alocado um prazo de 6 a 18 meses para a concepo. Naturalmente que estes prazos dependem das caracteristicas do empreendimento. 40 Existe um consenso entre os entrevistados de que todos os projetos necessrios para a execuo de um prdio residencial variam entre 3 e 5% do custo total da obra. 60 A mesma pesquisa revelou ainda que 90% das empresas efetuavam modificaes de projeto durante a obra. Normalmente estas empresas no possuem nenhum controle sobre as modificaes que vo ocorrendo ao longo da construo e do impacto que causam no custo total do empreendimento. As modificaes no programadas, principalmente nos empreendimentos contratados a preo de custo, podem causar inmeros transtornos durante a produo, dificultando a programao e sequenciamento das atividades, e reduzindo os nveis de produtividade, principalmente pela eliminao do efeito aprendizagem (AMORIM, 1995). crescente entre as empresas a conscincia de que muitos problemas que surgem nos canteiros e no departamento de manuteno e atendimento ao cliente tem sua origem nos projetos. A partir desta nova viso, as empresas passaram a dedicar ateno especial a esta etapa, implementado diversas aes que visam a melhorar a qualidade do projeto de uma maneira geral. Estas aes tem sido centralizadas em dois pontos principais: gerenciamento de projetos e detalhamento e apresentao de projetos. De uma maneira geral, as iniciativas buscam aumentar a integrao do projeto, tanto horizontalmente, promovendo uma maior interao entre os projetos e projetistas, como .verticalmente, buscando reunir as fases de projeto, produo e uso da edificao. As intervenes mais importantes tm sido aquelas relacionadas ao gerenciamento de projetos devido ao seu alcance amplo e contundente. O gerenciamento das interfaces de projeto permite que a empresa elimine as interferncias que ocorrem em um processo seriado como o de construo, ampliando o seu domnio sobre o processo produtivo. As melhorias relativas ao detalhamento e apresentao de projetos referem-se ao :surgimento de uma srie de projetos que normalmente no eram utilizados pelas empresas. Estes projetos tem como objetivo compatibilizar o projeto com a execuo, atravs da antecipao de muitas solues que tradicionalmente eram deixadas para a etapa de produo. Tambm visam melhorar a forma de expresso e comunicao das solues e especificaes, melhorando sua objetividade, clareza e interpretao, facilitando sua utilizao correta na etapa de construo. Estas empresas vm investindo fortemente na qualificao de projetistas, na coordenao de projetos - envolvendo etapas de planejamento, controle de interfaces, compatibilizao, controle de elementos de contorno e controle de revises, na anlise crtica 61 dos projetos, nos projetos de produo, no controle de qualidade do prprio projeto e na modernizao de seus escritrios. 4.2.1.4. Programao, Planejamento e Venda do Empreendimento O Marketing constitui-se um fator-chave na determinao de empreendimentos bem sucedidos, uma vez que uma ferramenta poderosa para direcionar a empresa rumo satisfao de necessidades e desejos dos clientes. Embora j tenha sido amplamente explorado por outros setores industriais, parece que s recentemente foi descoberto pela construo civil. Apesar das incorporadoras imobilirias comumente realizarem suas vendas com intermediao de corretores independentes, ntida a preocupao das empresas em associar maior valor percebido ao produto, com o processo inciando por atividades de pesquisa, prolongando-se at fase posterior entrega das undades. Para tanto, a rea de realizao dos negcios das incorporadoras costuma dividir-se em dois setores: um, dedicado ao planejamento e montagem das incorporaes; outro, responsvel pela administrao das vendas. O sucesso da atividade imobiliria parte do necessrio conhecimento quantitativo e qualitativo do mercado, exigindo acompanhamento meticuloso de amplos aspectos scio- econmicos e regionais (BALARINE, 1990), destacando-se: - condies scio-econmicas do pas e da regio de atuao; - tendncias e mudanas governamentais; - polticas econmicas e suas influncias sobre o mercado habitacional; - tendncias demogrficas e caractersticas familiares dos componentes populacionais; - planejamento urbano e condies ambientais; - fontes de financiamento e custos financeiros; - conhecimento da concorrncia, taxas de absoro e preos de mercado. Na defino e avaliao do tipo de empreendimento a realizar, a viabilidade econmica analisada atravs da escolha e defino do terreno, da classificao do terreno segundo planos diretores muncipais, da anlise das caractersticas do bairro, da estimativa do 62 custo de construo, da anlise dos investimentos necessrios, da disponibilidade de recursos prprios e/ou financiamentos e do fluxo de caixa do empreendimento (SCOMAZZON, SOffiELMAN & SILVA, 1987). Os dados microeconmicos, particularmente das regies onde sero implantados os empreendimentos, exigem verificao local, como no caso do levantamento da taxa de absoro mensal de imveis no bairro, com a identificao de unidades do estoque disponvel, alm daquelas projetadas pela concorrncia, nas Secretarias de Obras municipais. Conhecido o mercado e definido o empreendimento, os objetivos do incorporador devem voltar-se para o planejamento dos servios e vendas, considerados os seguintes aspectos: -fora de vendas e promoes (venda direta ou escolha de corretores); - programao dos servios (oramentos, controle de custos, apropriao de materiais e mo-de-obra, cumprimento de prazos); - comunicao (propaganda, comunicao visual nas obras, tapumes, placas, vestimenta do pessoal); - recursos arquitetnicos; - servios ps-transao (contratos, garantias, vistoria de entrega/termo de recebimento, atendimento aps entrega das chaves, manuais do condomnio e do proprietrio); - capacitao financeira prpria e habilidade para captao de recursos externos. Esforos tambm devem ser mobilizados no sentido de integrar as diversas atividades de produo, dados os recursos disponveis e previamente identificados, com o objetivo de cumprir cronogramas, prazos e programas mercadolgicos, seguindo as especificaes e satisfazendo as metas econmico-financeiras da empresa. Neste sentido, devem ser utilizadas as diversas tcncas de planejamento e controle disponveis. O planejamento e controle das incorporaes imobilirias pressupe anlises do ambiente macroeconmico e da demanda, o custeio da produo, as receitas de comercializao e toda uma estrutura de controle slida e adequada ao gerenciamento, 63 buscando atingir no s os objetivos operacionais e econmicos, mas tambm alcanando e satisfazendo o mercado alvo, ou seja, o potencial comprador. A utilizao dos instrumentos mercadolgicos corretos, o planejamento e controle eficaz do empreendimento e a programao das obras, produzem impactos qualitativos e produtivos que maximizam a realizao econmica e a satisfao dos clientes. As melhorias apresentadas apontam caminhos prticos percorridos pelas empresas e efeitos desejveis, visando a aumentar a produtividade, com reduo de custos e melhoria da qualidade, reduzindo os riscos do empreendedor. Estas iniciativas intensificaram-se a partir do final da dcada de 80, devido a combinao de uma srie de fatores, entre os quais: as severas restries econmicas impostas pela crise econmica, a falncia da principal fonte de recursos do setor - o Sistema Financeiro da Habitao, o acirramento da concorrncia entre as empresas - que passaram a disputar o mercado com empresas anteriormente dedicadas a obras pblicas, a globalizao da economia e o aumento do nvel de exigncia dos consumidores. 4.2.1.5. Organizao do canteiro e da produo A organizao do canteiro e da produo tem sido uma das reas nas quais as empresas tm mais investido ao longo de programas de qualidade e produtividade. Embora muitas das ineficincias identificadas nos canteiros de obras tenham origem em etapas anteriores do empreendimento, tais como projeto e fabricao de materiais, existe um grande potencial de ganho na implantao de melhorias imediatas nos canteiros de obra. Nos ltimos anos, em funo do recrudescimento da competio, notria a mudana de postura de muitas empresas, que passaram a se voltar ao processo produtivo, procurando melhorar a sua eficincia nas atividades produtivas como uma forma de reduzir custos, aumentar a motivao da mo-de-obra, melhorar a qualidade do produto final e melhor atender ao cliente (F A.RAH, 1992). As intervenes identificadas no levantamento relacionadas gesto do processo enfocam desde a aquisio e recebimento dos materiais no canteiro, passam por procedimentos de controle de materiais e servios e de produtividade, at a introduo de inovaes na 64 organizao do canteiro, no planejamento da produo e a utilizao de novos equipamentos. As melhorias foram agrupadas em cinco categorias: (a) Gerenciamento dos materiais; (b) Controle de qualidade e de produtividade no canteiro; (c) Organizao do canteiro; ( d) Planejamento e organizao da produo; e (e) Mquinas, equipamentos e ferramentas. A rea de gerenciamento de materiais tem um importante papel dentro das empresas, tendo como funes bsicas a aquisio e o armazenamento de materiais. Este setor assume tambm, cada vez mais, um papel estratgico na empresa, na medida que envolve os seus diversos setores (planejamento, compras, financeiro, diretoria, etc.) e o relacionamento com fornecedores externos (P ALACIOS, 1994). A funo suprimentos pode constituir-se num importante foco para disseminar o programa da qualidade em toda empresa, tanto pelo seu grande potencial de ganhos, como pela possibilidade de introduzir nos setores envolvidos a viso da empresa como um todo, a inter-relao entre as partes e o conceito de cliente interno (HARMON, 1993; PICCID, 1993). Com relao ao controle de qualidade e produtividade, so descritos um conjunto de procedimentos adotados em canteiros de obras por empresas de construo. Alguns deles no so necessariamente inovaes, mas sua utilizao foi identificada como um importante aspecto no desenvolvimento de programas de qualidade. As melhorias relativas organizao do canteiro tm um carter bastante especfico, sendo relacionadas a mudanas no sequenciamento das atividades ou na melhor preparao do posto de trabalho. J o sub-item relacionado a planejamento e organizao da produo tem um carter mais amplo, englobando melhorias que envolvem a intensificao do esforo de planejamento e mudanas organizacionais no canteiro. Finalmente, com relao a mquinas e ferramentas, so descritas diversas inovaes que vem sendo adotadas por empresas de construo. Estas melhorias variam quanto ao impacto e alteraes que ocasionam nas empresas, de elementares at as mais complexas, dependendo do estgio de desenvolvimento da empresa. 65 A baixa utilizao de equipamentos do setor frequentemente justificada pela falta de continuidade na demanda do produto, pelo altos custos fixos de alguns equipamentos e pela utilizao dos equipamentos em etapas especficas do processo produtivo parece estar sendo definitivamente superada na medida em que as empresas se dispem a buscar alternativas capazes de superar estes empecilhos. Convm ressaltar que a utilizao destes novos equipamentos alm de melhorarem sensivelmente a execuo das tarefas tambm tem uma forte vinculao com a melhoria das condies de trabalho. A utilizao de equipamentos de pequeno porte e flexveis quanto ao seu emprego trazem melhoria ao processo produtivo, possibilitam suprir a carncia de mo de obra qualificada, aumentam o ritmo de produo, incrementam a qualidade dos servios e melhoram as condies de trabalho, atravs do aumento ela segurana e higiene e reduo dos esforos fisicos. Foram includos no levantamento tanto equipamentos desenvolvidos internamente pelas prprias construtoras, como equipamentos oferecidos no mercado pela indstria produtora. A seleo de equipamentos produzidos fora das construtoras, adotou como critrio a considerao de equipamentos, cuja adoo nos canteiros partiu da iniciativa do prprio setor, e no por imposio dos fabricantes. S. ANLISE DAS MELHORIAS IMPLEMENTADAS POR EMPRESAS DE CONSTRUO DE EDIFICAES 66 5.1. INTRODUO partes: Neste captulo sero analisados os resultados do levantamento organizados em trs Parte I Dados gerais das empresas - rene informaes relativas s caractersticas das empresas e de seus recursos humanos. Parte D Histrico das iniciativas de melhorias - discute como o processo de modernizao iniciou e vem se desenvolvendo nas empresas. Parte m Descrio das iniciativas de melhorias, classificadas de acordo com 5 campos de ao: Aspectos organizacionais e de gesto; Recursos Humanos; Desenvolvimento e integrao de projetos; Programao, Planejamento e Venda do empreendimento; Organizao do canteiro e da produo. Participaram do levantamento um total de 48 empresas, distribudas por regies conforme Quadro 4 .1. Das 48 empresas, 3 8 foram visitadas pessoalmente pela autora e as outras 1 O foram contatadas indiretamente, atravs de questionrios e entrevistas com professores e consultores. Somente as empresas visitadas pessoalmente, responderam as questes relativas as Partes I e 11 do levantamento. Os resultados obtidos nas empresas contatadas indiretamente foram utilizados somente na descrio das iniciativas (parte 111). 67 5.2. PARTE I- DADOS GERAIS DAS EMPRESAS Para delinear o perfil das empresas de construo civil que participaram do levantamento foram consideradas quatro caractersticas bsicas: tempo de funcionamento, porte da empresa - determinado pelo nmero de empregados registrados na poca do levantamento, rea mdia construda anual e tipo de mo-de-obra utilizada. O faturamento anual tambm constava no roteiro de entrevista mais foi descartado devido a pouca confiabilidade dos dados. 5.2.1. TEMPO DE FUNCIONAMENTO DA EMPRESA O setor da construo civil apresenta uma desintegrao mais rpida que outros ramos de atividade. Segundo estudo realizado nos Estados Unidos por WASS (1972), 59% das empresas permanecem at 7 anos na atividade. Outro estudo expedito realizado por BALARINE ( 1990), com dados de um perodo de 1 O anos, mostra que neste perodo 31% das maiores construtoras gachas deixaram de existir. A Tabela 5.1 mostra a distribuio das empresas por tempo de funcionamento, tendo 66% das empresas de 11 a 20 anos de existncia. Agrupando-se os dados do Quadro 5. 1 percebe-se que 87% das empresas esto no mercado h mais de 10 anos, o que sinaliza uma caracterstica de antiguidade no setor. Estes dados podem evidenciar uma tendncia do setor, como tambm podem sugerir que as organizaes com perfil inovador possuem maior capacidade gerencial, adaptam-se as mudanas econmicas e oscilaes do nvel de atividade, conseguindo garantir sua sobrevivncia e permanncia no mercado. Tabela 5.1 Tempo de funcionamento da empresa (em anos) Tempo Nmero de % funcionamento empresas at 5 anos 1 3 6 a 10 anos 4 10 11 a 20 anos 25 66 21 a 30 anos 6 16 mais de 30 anos 2 5 TOTAL 38 100 5.2.2. TAMANHO DA EMPRESA PELO NMERO DE EMPREGADOS REGISTRADOS 68 A distribuio das empresas que participaram do levantamento segundo o seu porte bastante homognea, ocorrendo uma proporo ligeiramente superior ( 42%) de pequenas empresas 41 (empresas com at 99 empregados registrados). Estas propores certamente seriam bastante alteradas se fossem computados os empregados no registrados, autnomos ou subcontratados, j que o setor se caracteriza pelo uso intensivo de mo-de-obra subcontratada. Convm salientar que a classificao das empresas segundo esse critrio - nmero de empregados registrados - vlida para o momento do levantamento ( 1994) , j que a indstria da construo um setor extremamente dinmico em termos de variao do nmero de empregados. Segundo FRUET (1993), o critrio de classificao do tamanho da empresa atravs do nmero de empregados, utilizado na indstria em geral, na construo civil pode levar a distores, devido a rotatividade da mo-de-obra e a grande utilizao de mo-de-obra subcontratada. Empresas que por este critrio se enquadram em uma categoria, mudam de categoria se forem considerados os trabalhadores subempreitados. Tabela 5.2 Nmero de empregados registrados em 1994 Nmero de Porte da empresa Nmero de % empregados empresas at 99 Pequena 16 42 100 a 499 Mdia 9 24 500 ou mais Grande 13 34 TOTAL 38 100 A ocorrncia de inovaes em empresas de pequeno, mdio e grande porte nos indica que a disposio em modernizar a empresa talvez no tenha uma forte vinculao com o seu tamanho e a disponibilidade de capital para investir no processo. A empresa predisposta a inovar cria mecanismos adaptados a sua realidade, mesmo que o processo ocorra atravs da 41 O critrio para essa classificao segue os padres adotados pelo SEBRAE para a indstria em geral: micro empresas, at 20 empregados; pequena empresa de 21 a 99 empregados; mdia. de 100 a 499 empregados; e grande. 500 ou mais empregados. 69 imitao de outras empresas maiores, que realizaram investimentos macios no processo de modernizao. 5.2.3. REA :MDIA CONSTRUDA ANUAL (ANO BASE 1993) Agrupando-se os dados da Tabela 5.3, nota-se que a maioria das empresas (63%) construram menos de 20.000 metros quadrados em 1993. Os resultados obtidos, quando comparados com o porte das empresas que participaram do levantamento indicam que existe uma grande ociosidade no setor, gerada provavelmente pela falta de recursos prprios para financiamento das obras. Durante as entrevistas constatou-se que as empresas, principalmente as de grande porte operam em nveis bastante inferiores a suas capacidades, trabalhando no setor habitacional praticamente em compasso de espera, esperando que ocorra o reaquecimento do setor de obras pblicas. Tabela 5.3 "Nunca me preocupei em acompanhar o que acontecia no mercado, por que o governo sempre garantiu um nvel mnimo de obras pblicas. De uma hora para outra essa fonte secou e ns nos vimos obrigados a cortar pessoal, e buscar outras alternativas de sobrevivncia. Passado o susto, acho at que foi positivo, j que aprendemos a competir, enxugamos a nossa estrutura administrativa e agora estamos mais aptos para as concorrncias das obras pblicas. " (diretor de uma construtora) rea construda em 1993 (em mil metros quadrados) rea construda Nmero de % (em mil m21 empresas at 5 11 29 6 a 10 5 13 11 a 20 8 21 21 a 50 2 5 mais de 51 12 32 TOTAL 38 100 70 5.2.4. TIPO DE MO-DE-OBRA PREDOMINANTE UTILIZADA Nenhuma das 38 empresas visitadas trabalha exclusivamente com mo-de-obra prpria 42 . A maioria das empresas, 87% utilizam tanto mo-de-obra prpria quanto subempreitada, enquanto somente 13% utiliza somente mo-de-obra subempreitada. As empresas que utilizam os dois tipos de mo-de-obra, normalmente trabalham com mo-de-obra prpria nos servios chaves, como a estrutura e vedaes, destinando os servios mais especializados - instalaes hidrulicas, eltricas e de ar condicionado, revestimentos e fachadas, para os subempreiteiros. Dentro deste grupo de servios especializados existe ainda uma srie de servios que so contratados com fornecimento de materiais, como por exemplo esquadrias, vidros, pintura, fundaes e limpeza. A forma como a empresa faz esta diviso bastante varivel e depende muito das caractersticas prprias de cada empreendimento e das tcnicas que sero empregadas. Pesquisa realizada por VILLACRESES (1994t 3 com 27 empresas classificou as atividades subcontratadas em trs categorias: atividades bsicas, constitudas por formas, armaduras, alvenarias, revestimentos argamassados e revestimentos cermicos; especialidades tcnicas: instalaes eltricas, instalaes hidrulicas, ar condicionado; e especialidades de trabalho e/ou materiais: impermeabilizao, pintura, pisos, esquadrias, vidros, revestimentos externos, fundaes e limpeza. As atividades bsicas so mais frequentemente integradas, enquanto que as especialidades tcnicas e de trabalho/ou materiais so quase sempre subcontratadas. O autor atribuiu o menor grau de subcontratao das atividades bsicas ao fato de se constiturem em atividades chaves para controlar o progresso do trabalho. O resultado da pesquisa de VILLACRESES coincide com os encontrados neste levantamento, demonstrando que existe entre as empresas uma grande preocupao em dominar as atividades chaves e delegar as consideradas menos importantes. 42 Considerou-se mo-de-obra prpria aquela que possui carteira assinada pela empresa. e mo-de-obra subempreitada aquela contratada pela empresa, sem nenhum vnculo empregatcio. atravs de outras firmas prestadoras de servios (subempreiteiras). 43 Para maiores detalhes ver Anlise Estratgica da Subcontratao em Empresas de Construo de Pequeno Porte (VILLACRESES. 1994 ). 71 Tabela 5.4 Tipo de mo-de-obra utilizada Tipo de mo-de-obra Nmero de empresas % Prpria o o Subempreitada 5 13 Ambas 33 87 TOTAL 38 100 Em algumas empresas, identificou-se uma grande dificuldade em fazer permear os conceitos da qualidade total para os subempreiteiros no incio dos programas de melhorias. Isto ocorre, em geral, porque as empresas querem aumentar o seu nvel de exigncia para com o subempreiteiro e sua mo-de-obra, sem promover a renegociao dos contratos em andamento. Os subempreiteiros no encontram razo para investir na melhoria dos servios, na compra de equipamentos e na melhoria das condies de trabalho e remunerao da mo-de- obra, se no conseguem repassar estes investimentos para o custo do seu trabalho. Desta forma os subempreiteiros passaram a entender qualidade somente como um aumento do nvel de exigncia e controle do seu trabalho, sem contra-partida nenhuma dos contratantes. no vou aceitar mudanas da regra no meio do jogo. A empresa quer controlar o nosso servio no meio da obra, nos obrigar a refazer servios, sem cobrar de novo ... Se eu soubesse que a exigncia seria essa, j tinha colocado pees melhores, mas tambm cobrava mais ... J disse que a partir da prxima obra, a gente pode conversar, mas nessa vai ser do meu jeito. "(empreiteiro de revestimentos) Passado este perodo incial de adaptao, o relacionamento entre as empresas e os subempreiteiros evoluiu para relaes de parceria, com beneficios para ambas as partes e direcionamento para objetivos comuns. As relaes puramente comerciais deram lugar a novas formas de relacionamento baseadas na confiana. Este perodo de transio obrigou muitas empresas a promoverem rompimentos em relaes bastante antigas com subempreiteiros e a experimentarem novas formas de trabalho. 72 Entre estas novas formas de trabalho observou-se tentativas de utilizao de mo- de-obra somente prpria, somente subempreitada e combinaes destas duas formas em diferentes propores. O uso de mo-de-obra exclusivamente prpria, utilizada durante um perodo de experincia em duas empresas da amostra pesquisada, acarretou uma grande dificuldade das empresas em absorver as variaes do nvel de atividade do setor, gerando uma desmotivao de todos os funcionrios, quando a empresa era obrigada a promover cortes. " difcil conciliar a instabilidade do mercado com a qualidade. Como manter o nvel de motivao, quando no se tem muitas perspectivas e nos vemos obrigados a demitir funcionrios antigos? "(engenheiro de obra) O uso de mo-de-obra somente subempreitada, prtica comum em 5 das empresas pesquisadas, vem sendo gradualmente substitudo, pela impossibilidade de manter equipes externas empresa motivadas. As empresas que trabalham somente com mo-de-obra subempreitada, normalmente contratam sub-empreiteiros que prestam servio somente para a empresa, confirmando a hiptese de que est estratgia tem como objetivo principal a reduo das responsabilidades legais da empresa. A contratao de subempreiteiras, segundo F ARAH ( 1992) uma estratgia empresarial utilizada em anos de crise, bastante comum no setor e que se intensificou a partir da dcada de 80. As empresas optam por no mais contratar mo-de-obra prpria, evitando assim, o pagamento de uma srie de encargos sociais, frias, dcimo-terceiro salrio, FGTS. Esta cultura existente no setor, relativa contratao de mo-de-obra, pode ser bem representada nos dois depoimentos a seguir. "A mo-de-obra subempreitada muito mais econmica por que as empresas nem sempre pagam todos os tributos que a empresa pagaria. Alm do mais, reduz a responsabilidade da empresa, o nmero de aes trabalhistas e as incomodaes. "(engenheiro) 73 "No tem sentido dizer que o subempreiteiro faz mais barato. Se ele pagar o salrio do jeito que deve, der EPI como deve, por que ele vai Jazer mais barato do que a gente? Na melhor das hipteses seria igual e olhe que ainda tem o lucro dele! As empresas s utilizam por que eles contornam as relaes de trabalho e as empresas so coniventes com a explorao da mo-de-obra. Como falar em qualidade desse jeito?" (empresrio do setor) To das as empresas parecem apontar para uma combinao ideal que utilizaria 60 a 70% de mo-de-obra prpria treinada, motivada e inserida no contexto da qualidade total, e 30 a 40% de mo-de-obra subcontratada, de firmas especializadas, que desenvolvem relaes de parceria com a empresa. Esta combinao confere empresa uma maior capacidade de adaptao s flutuaes do nvel de atividade, permitindo investimentos em qualificao e motivao da mo-de-obra prpria. Estes resultados se contrapem a pesquisa de VILLACRESES, realizada com 27 empresas, que aponta para a utilizao de 37,0% de mo-de-obra prpria e 63,0% de mo-de- obra subcontratada. A grande diferena encontrada no comportamento das empresas das duas amostras 44 quanto estratgia de subcontratao parece evidenciar que as empresas empenhadas em melhorar a qualidade de seus produtos e servios esto mais conscientes quanto a importncia de valorizar a sua mo-de-obra e integrar um maior nmero de atividades. Assim, a terceirizao surge como um modelo de gesto competitiva no mercado, bastante diferente da concepo de subempreitada, no s quanto aos aspectos tcnicos e organizacionais, mas tambm nos aspectos relativos s relaes de trabalho. 44 A amostra deste levantamento composta somente por empresas que desenvolvem programas de melhoria da qualidade. J a pesquisa realizada por VILLACRESES foi realizada com 27 empresas. das quais somente 6 participavam de um estudo piloto de implantao da gesto da qualidade. 74 5.3. PARTE 11 -HISTRICO DAS INICIATIVAS DE MELHORIAS 5.3.1. FATORES DESENCADEADORES E CONDICIONANTES DAS MUDANAS Devido ao grande nmero de mudanas que estavam ocorrendo nas empresas e ao nmero cada vez maior de empresas dispostas a alar nveis melhores de desempenho, tentou- se identificar os fatores que seriam responsveis pelo desencadeamento deste processo. Em trabalho realizado por HEINECK ( 1994 ), a partir de contatos com algumas empresas consideradas pioneiras, foram levantadas uma srie de razes pelas quais as empresas investiam em qualidade. Estas razes passam por questes relativas a mudanas estruturais na economia, novas formas de arranjo entre os participantes do setor, mudanas de comportamento do mercado e clientes, mudanas do perfil, comportamento e disponibilidade de mo-de-obra, alm de caractersticas prprias da empresa. Neste levantamento foram identificados uma srie de fatores apontados pelas empresas como os propulsores do processo de mudana e que no diferem muito da pesquisa supracitada. Embora os motivos que levam as empresas a inovar sejam bastante variados, optou-se por classific-los em dois grandes grupos: fatores econmicos/mercadolgicos e fatores ligados a caractersticas da organizao e das pessoas que dela participam. Os fatores apontados neste levantamento como motivadores e desencadeadores de mudanas esto representados na Figura 5.1 e sero analisados mais detalhadamente a seguir. Fatores desencadeadores das mudanas Falncia do estado I Falncia dos programas institucionais de financiamento I l Aumento do nvel de exigncia dos clientes J I Globalizao da economia I Queda do poder aquisitivo da populao J I Experincia acumulada na construo pesada e J montagem ind. Figura 5.1 Fatores desencadeadores das mudanas 5.3 .1.1. Fatores Econmicos I Mercadolgicos Insatisfao com nveis de desperdcio e imagem do setor Insatisfao com os processos utilizados Pioneirismo Estratgia de diferenciao Diminuio do saber operrio e falta de mo-de-obra qualificada Evoluo do grau de organizao da mo- de-obra Terceirizao 75 A atividade construtora extremamente dependente das flutuaes da economia. Por este motivo, todos os empresrios entrevistados atribuem, em maior ou menor grau, s modificaes que ocorreram em suas empresas a fatores econmico, financeiros e de mercado. Segundo BALARINE (1990), a construo civil e a incorporao imobiliria so altamente dependentes do estado e do desempenho da economia. As empreiteiras de obras pblicas dependem unicamente dos investimentos do estado, enquanto os incorporadores dependem do desempenho da economia, que se reflete diretamente no poder aquisitivo da 76 populao. Alm disso, o setor extremamente dependente de financiamentos, tanto para as empresas, que devem suportar empreendimentos de mdio prazo, quanto para os potenciais clientes, que possuem baixo poder aquisitivo e necessitam financiamentos de longo prazo. Neste contexto, a falncia do estado, traduzida pela falta de capacidade de investimento, apontada pelas empresas como um dos fatores deflagradores do processo de aprimoramento dos seus processos e servios. Estas empresas repentinamente se viram obrigadas a atuar independentemente do estado, pela queda do volume de obras pblicas, voltando-se para o mercado habitacional, que se tomou altamente competitivo. A busca da competitividade no setor de maneira geral vm ocorrendo via a racionalizao dos processos e reduo de custos, permitindo que a empresa mantenha a sua lucratividade atravs do uso otimizado de recursos exguos. A falncia dos programas institucionais de financiamento (SFH) forou as empresas a uma maior utilizao de capital prprio, gerando formas alternativas de financiamento. A utilizao de capital prprio sem dvida um dos fatores que motivam as empresas a buscar taxas de retomo do investimento superiores as usualmente obtidas no setor e a reduzir o risco dos empreendimentos, atravs de um controle mais rigoroso. A globalizao da economia, embora ainda parea uma tendncia a mdio prazo, comea a aparecer como uma preocupao das empresas 45 , na medida que permite o ingresso de novas empresas no setor, contribuindo para aumentar a competitividade do mercado. A queda do poder aquisitivo da populao, decorrente da crise econmica e consequente compresso da renda, que aliou-se a reduo dos prazos dos financiamentos oferecidos pelas empresas, para motivar os esforos pela racionalizao e reduo dos custos de construo. O aumento do nvel de exigncia dos clientes impulsionou o movimento das empresas por melhores nveis de qualidade e eficincia. As empresas so unnimes em afirmar que o nvel de conscientizao da populao crescente e que registram aumentos considerveis no nmero de reclamaes que recebem. O aumento do nvel de exgncia pode, 45 A ameaa atual para as empresas construtoras. parece ser o MERCOSUL. citado por alguns empresrios. A mdio e longo prazo. a globalizao tende a ampliar-se. principalmente em funo da privatizao de algumas empresas de setores estratgicos como infra-estrutura bsica, que iro atrair para o pas empresas internacionais. 77 em parte, ser atribudo a criao do cdigo de defesa do consumidor - que ofereceu instrumentos legais para uma rpida presso do consumidor sobre o produtor, agilizando a reivindicao de responsabilidades comercias e civis-, ao processo de amadurecimento poltico da populao, que ampliou a sua viso de cidadania e a elitizao do mercado habitacional, como decorrncia das restries financeiras. Muitas empresas tomaram conscincia do importante papel que o cliente representa e passaram a direcionar todo o seu trabalho para a identificao e reconhecimento das necessidades do cliente, criando departamentos especficos para o seu atendimento e estabelecendo canais eficientes de comunicao entre a empresa e o mercado. A experincia acumulada de empresas que atuavam em construo pesada e montagem industrial 46 , sub-setores com nveis de exigncia mais elevados, que refletiu-se no sub-setor edificaes quando estas empresas passaram a atuar tambm na edificao. 5.3.1.2. Fatores Relativos a Organizao Observou-se nos ltimos anos um aumento considervel no nmero de cursos, palestras, congressos, artigos em revistas especializadas, alm de cursos de formao profissional especfica relacionados com a qualidade na construo de edificios. Os aspectos mais comumente enfocados referem-se a racionalizao, ao desenvolvimento de produtos, a melhoria da qualidade e produtividade e a eliminao do desperdcio. Embora estas experincias ainda venham ocorrendo de forma difusa, provocam mudanas internas nas organizaes e nas associaes de empresas, configurando um processo de modernizao com nfase predominantemente tcnica. A medida que as empresas se envolvem neste processo de modernizao, passam a ser confrontadas com o grande potencial de melhoria, e mesmo que tenham que realizar um grande esforo para manter os avanos j obtidos, no mais conseguem retomar ao padro utilizado pelas empresas tradicionais do setor. Este comportamento, que parece estar ligado a uma espcie de compromisso _moral da empresa para com os seus colaboradores, que pode ser bem ilustrado no depoimento a seguir. 46 Para classificao dos sub-setores da construo civil ver Fundao Joo Pinheiro. 78 "Trabalhamos com uma mo-de-obra muito limitada. Mas mesmo esse pessoal, depois que aprendeu a trabalhar num canteiro mais limpo, ter refeitrio, banheiro e outras mordomias, no admitem mais voltar ao jeito tradicional" (engenheiro de obra) Entre estas mudanas ocorridas dentro das organizaes destacam-se: A insatisfao com os nveis de desperdcio e a imagem do setor frequentemente divulgados pela imprensa. O setor passou a ser apontado como grande gerador de desperdcios, principalmente pela grande quantidade de entulho resultante do processo construtivo. Alguns pesquisadores realizaram levantamentos em canteiros de obras que utilizavam tecnologias distintas, tentando identificar quais eram os ndices reais de desperdcio. PICCHI (1993), atravs de um estudo realizado em algumas obras, concluiu que o entulho gerado nestas obras, que utilizam o sistema de construo convencional, com estrutura independente, situava-se entre 1 00/o e 20% da massa final do edifcio, variando em funo do tipo de vedao utilizada e do grau de organizao e controle da obra. SOffiELMAN et all (1993), em estudo realizado em 5 canteiros de obras, analisando somente 7 materiais, concluiu que o desperdcio destes materiais pode alcanar at 12% do custo da obra. Existe ainda um grande nmero de perdas indiretas que no esto contabilizadas neste ndice e, caso fossem consideradas, o elevariam para patamares ainda mais assustadores 47 . A inconformidade com a divulgao de nveis de desperdcio desta grandeza relatada por muitos engenheiros como um dos fatores que os motivou a buscar melhores nveis de desempenho, e pode ser bem ilustrada no depoimento que segue. "O primeiro curso que fiz de Qualidade foi aps ver no Jornal Nacional que de cada trs prdios a construo fazia, jogava um fora. Pensei, meu Deus, estou no setor h 20 anos e nas minhas obras no assim. Resolvi contabilizar o desperdcio. O resultado no foi to exagerado, mas quase chegou l . . . Decidi que ou mudava a situao ou fechava as portas f" (empresrio do setor) 47 Outras informaes sobre desperdcio. ver Skoyles (1987). Pinto (1990). Soibelman (1993) e Santos (1995). 79 A insatisfao com os processos utilizados tambm um dos fatores freqentemente apontado como motivador do processo de melhoria. Na medida que passaram a se preocupar com a reduo das perdas, as empresas perceberam que muitas das dificuldades que enfrentavam tinham a sua origem no emprego de mtodos construtivos inadequados, associados cultura da improvisao e do desperdcio. Embora esta insatisfao no tenha resultado em um rompimento com os mtodos tradicionais empregados, bastante evidente que estes mtodos foram aperfeioados, racionalizados, e passaram a incorporar novos equipamentos e instrumentos de controle. O perfil de sempre se posicionar frente dos movimentos do setor (pioneirismo) tambm apontado por algumas empresas como um dos motivos para investir em processos de modernizao. Estas empresas caracterizam-se pela utilizao dos conceitos de melhoria da qualidade e diminuio de desperdcios como atributos da empresa no seu marketing. Embora um processo de melhoria com fins promocionais no configure uma situao ideal, indiretamente funciona como motivador, na medida que a divulgao do trabalho da empresa volta as atenes do mercado para a mesma, reforando a necessidade de coerncia entre a propaganda e a realidade. A utilizao do processo de melhoria e inovao como uma estratgia de diferenciao tambm foi bastante citado durante as entrevistas, embora o objetivo implcito na estratgia adotada esteja ligado ao patamar de desenvolvimento que a empresa se situa. Algumas empresas adotam novas tecnologias na busca de nichos de mercado. Outras o fazem para acompanhar a concorrncia, igualando a sua suposta vantagem competitiva. J as empresas mais avanadas no processo buscam manter a liderana tecnolgica, organizacional, mercadolgica ou de relacionamento com C1 cliente. Segundo MACOMBER (1989), na indstria da construo as estratgias das empresas tendem a ser mais intuitivas que deliberadas. Este fato pareceu bastante evidente no levantamento, na medida em que empresas que no possuam planejamento estratgico, falavam em estratgias de diferenciao. 80 Para que se possa entender melhor o comportamento das empresas que esto sendo analisadas importante que se avalie as estratgias 48 que as mesmas utilizam. Entre as empresas que participaram do levantamento identificou-se dois tipos de estratgias bem definidas. A estratgia ofensiva 49 - presente em um pequeno nmero de empresas altamente inovadoras e com ampla faixa de mercado, e a estratgia defensiva 50 , comum maioria das empresas, que perseguem as inovaes bem sucedidas dos prospectores, defendendo-se nas reas mais estveis 51 . Embora esta amostra seja composta somente por empresas que esto experimentando uma srie de inovaes, o uso de estratgia defensiva predominante, provavelmente vinculado a caractersticas do setor, como o tradicionalismo. As estratgias de diferenciao citadas pelas empresas parecem estar bastante vinculadas questo do custo. Algumas empresas buscam se diferenciar atravs da reduo do custo, que, de acordo com o seu ponto de vista, destaca a empresa atravs da maior competitividade, garantido um maior volume de obras e a consolidao da empresa no mercado. De acordo com a bibliografia, a reduo do custo pode ser obtida atravs das inovaes de processo. A vantagem de diferenciao atingida pelo desenvolvimento de atividades econmicas e tecnolgicas de forma tal que gere oferta de beneficios diferenciados, viabilizando um sobrepreo (LUCE & HEXSEL, 1988) Outras empresas procuram se diferenciar atravs da inovao de produto, oferecendo um produto de melhor qualidade, diferente dos existentes no mercado, visando a atingir classe sociais com maior poder aquisitivo, buscando nichos de mercado onde o preo no um fator determinante. Neste tipo de' empresa existe uma tendncia de que os ganhos obtidos com a melhoria da qualidade revertam para a empresa sob forma de mator rentabilidade do empreendimento, pelo sobrepreo, que o produto inovador viabiliza. 48 A classificao das estratgias de inovao tecnolgica que podem ser adotadas pelas empresas apresentada na seo 3.5.4. 49 Empresas que utilizam estratgias tecnolgicas ofensivas normalmente almejam liderana tcnica e de mercado (FREEMAN, 1982). 50 Algumas empresas associam o uso de estratgias de inovao defensivas e imitativas ( FREEMAN. 1992). 51 MILES & SNOW. 1978. 81 De uma maneira geral percebe-se nas empresas uma forte tendncia em buscar estratgias de diferenciao que possam ser exploradas atravs do marketing. Percebe-se tambm que os conceitos tradicionais de estratgias comeam a ser unificados 52 . Corroborando estudo realizado por P ALACIOS & VILLACRESES (1993) percebe-se que existe uma grande confuso entre os empresrios do setor quanto ao que seja estratgia, estratgia de diferenciao, bem como nos termos associados a eles. Talvez por este motivo a questo estratgica e o custo sempre sejam citados de forma conjunta. Como estratgias de diferenciao, tambm, um pequeno nmero de empresas (3) citaram que o objetivo final dos seus processos de modernizao seria a obteno da certificao pela srie de normas ISO 9000 (NB 9000, NBR 19000) 53 . Embora as empresas admitam que a certificao ainda est muito longe da realidade da construo civil, entendem que seria um passo muito importante para o setor e principalmente para a empresa, que poderia se beneficiar na obteno de novos contratos, na medida que est mais qualificada em relao ao setor. As trs empresas que demonstraram interesse em obter a certificao por alguma das normas da srie ISO, tambm atuam no setor de construo pesada, o que poderia justificar a preocupao destas empresas em possuir a certificao em todos os seus ramos de atuao. Embora os elementos dos Sistemas de Qualidade definidos na srie de normas ISO 9000 tenham aplicao universal, o seu emprego na construo est condicionado a sua adequao ao ciclo da qualidade do setor, bastnte distinto de outros setores industriais. 5 4 F oram tambm citadas pelas empresas como indutoras do processo de modernizao, uma srie de dificuldades enfrentadas em relao aos recursos humanos. Entre 52 Autores como Porter distinguem as estratgias de diferenciao e custo. assumindo que a empresa deve escolher a que pretende adotar. Recentemente, parecem estar surgindo novas correntes de pensamento, que permitiriam mesclar estas duas estratgias. 53 Normas sistmicas que estabelecem os elementos do Sistema de Gesto e Garantia da Qualidade a serem considerados pelas empresas. 54 Segundo SOUZA ( 1994 ). um Sistema da Qualidade que acompanhe o ciclo de qualidade do setor deve abordar os seguintes elementos: Poltica e organizao para a qualidade. Qualidade em recursos humanos. Qualidade em marketing, Qualidade no projeto. Qualidade na aquisio, Qualidade no gerenciamento e execuo de obras. e Qualidade na operao e assistncia tcnica ps-ocupao. 82 estas dificuldades destacam-se a diminuio do saber operrio, a falta de mo-de-obra qualificada e o aumento do grau de organizao dos operrios. A diminuio do saber operrio e a falta de mo-de-obra qualificada so citadas por muitas empresas como motivos que as levaram a investir em processos de modernizao. Segundo COSTA LIMA (1987), o desenvolvimento do setor da construo, foi acompanhado por uma desqualificao gradual do trabalhador, que atingiu todos os operrios, inclusive oficiais, encarregados e mestres. Esta desqualificao ocorreu principalmente devido a mudana do perfil dos trabalhadores que comeou a ocorrer a partir da dcada de 30 e de mudanas ocorridas no processo produtivo, como a simplificao do produto e a parcelizao do processo de trabalho no canteiro. Os operrios foram se desqualificando na medida em que a mo-de-obra de origem europia e rural foi escasseando, sendo substituda por uma mo-de-obra predominantemente urbana e marginalizada. As mudanas no processo construtivo afetaram a base da organizao do trabalho na construo: a estrutura de oficios, baseada no saber operrio e na formao no canteiro, a partir de uma longa experincia profissional (F ARAH, 1993). Estes dois fatores aliados a alta rotatividade, decorrente das pssimas condies de trabalho e dos baixos salrios, terminaram por comprometer a continuidade do processo de formao dos operrios, instaurando no setor uma crise de competncia operria 55 . A crise de competncia operria desencadeou uma c r i s ~ de competncia do prprio setor (F ARAH, 1993). ''A situao est cada vez pior. Houve uma deteriorao da qualidade da mo-de-obra. A construo vai pegando o trabalhador desqual(ficado, vai qualificando e perdendo para a 55 Pesquisa realizada pelo SINDUSCON/SP. indica que o tempo de permanncia mdio da mo-de-obra nas empresas o seguinte: 11,5 meses para empregados com nvel superior, 8.5 meses para os oficiais e 7 meses para os profissionais no-especializados (SINDUSCON. 1991). 83 indstria, que oferece melhores condies, salrios, estabilidade e segurana. " (engenheiro) F ARAR ( 1993) coloca que "diante das novas exigncias de aumento da eficincia - atravs da reduo de custos e da melhoria da qualidade do produto - as empresas esbarraram no apenas em seu frgil domnio sobre o processo de trabalho, mas tambm no declnio do saber operrio relativo atividade produtiva". Como forma de reverter esta situao percebe-se nas empresas a preocupao em apropriar o saber que ainda permanece nas mos dos operrios, principalmente atravs do estabelecimento de padres de operao da empresa 56 e da promoo de discusses amplas, com os operrios, sobre o processo produtivo. ntida tambm, a tendncia de eliminao da interferncia . do operrio no processo construtivo, que vm ocorrendo atravs da retirada de diversas atividades do canteiro para ambientes industrializados e tem como objetivo reduzir o papel do operrio no processo. A utilizao das chamadas "centrais de fabricao" vm provocando a transformao dos oficios tradicionais, criando alguns profissionais especializados na montagem dos componentes produzidos fora do canteiro e outros especializados nas atividades produtivas da central. Neste novo contexto ocorrem mudanas no perfil do operrio, que passa de arteso qualificado e habilidoso a montador polivalente. F ARAR ( 1993) destaca que dificilmente a construo conseguir eliminar o saber de base emprica que os trabalhadores detm, prineipalmente devido a margem incompressvel de variabilidade, inerente ao processo, que persiste no setor. A evoluo do grau de organizao e reivindicao da mo-de-obra tambm apontado como um dos fatores que estimulam as empresas a buscarem formas mais modernas de gesto, capazes de diminuir as presses existentes entre a mo-de-obra menos qualificada e as organizaes. Observou-se nas empresas o aumento do nmero de exigncias surgidas nos acordos coletivos de trabalho. Estas exigncias variam desde a simples observao dos direitos dos trabalhadores at o aumento dos beneficios oferecidos pelas empresas, como o caso da 56 O movimento de padronizao amplia a discusso sobre os mtodos construtivos tradicionalmente empregados. conduzindo a solues racionalizadas. 84 obrigatoriedade em algumas regies de refeitrio, fornecimento de refeies, exigncias rigorosas quanto a segurana, instalao de elevadores para pessoas nas obras, dentre outros. Os problemas surgidos com a terceirizao de atividades, mecanismo adotado pelas empresas para adaptarem-se s flutuaes do nvel de atividade, criaram a necessidade de estabelecer novos padres, mecanismos de controle, maior programao e coordenao dos servios, aumentando a necessidade de domnio sobre os processos e estabelecendo relacionamentos estveis e duradouros com os subcontratantes de tarefas especiais. 5.3.2. TEMPO DECORRIDO DESDE O INCIO DO PROCESSO Para que se pudesse analisar a evoluo dos Programas de Melhoria da Qualidade nas empresas julgou-se oportuno conhecer h quanto tempo estas empresas estavam envolvidas com os seus programas de melhoria. A partir desta estimativa pode-se relacionar o tempo decorrido desde o incio do processo, com os avanos obtidos nas diversas reas de atuao. Tabela 5.5 Tempo decorrido do incio do processo Tempo de incio do Nmero de empresas Nmero empresas % processo (anos) acumulado At 1 9 9 23,7 2 6 15 15,8 3 7 22 18,4 4 8 30 21,0 5 4 34 10,5 6 2 36 5,3 8 2 38 5,3 TOTAL 38 38 100,0 Segundo CROSBY (1984) a gerncia da qualidade exige de 8 a 10 anos para ser implementada. Nenhuma das 3 8 empresas pesquisadas na poca do levantamento ( 1994) estava desenvolvendo programas de melhoria h mais de 8 anos, o que demonstra que o movimento ainda bastante recente no setor, e que possivelmente s agora as empresas comearo a colher os beneficios correspondentes ao empenho e investimento empreendidos ao longo destes 8 anos. 85 O tempo mdio de adeso a estes programas entre as 3 8 empresas pesquisadas de 3,2 anos, sendo que 78,9% das empresas esto com programas de menos de 4 anos, o que indica a existncia de um longo caminho a percorrer. Obseiva-se tambm, que o tempo de adeso de empresas de uma mesma regio bastante similar. Este fato provavelmente est ligado a forma como o processo de modernizao vm ocorrendo, principalmente atravs de programas setoriais de qualidade e produtividade e a iniciativas cooperativas promovidas por entidades como o SEBRAE 57 . 5.3.3. BREVE illSTRICO DO PROCESSO Segundo CAMPOS (1992), a implantao de um programa de qualidade um processo de aprendizado e, portanto, no deve ter regras muito rgidas mas ser adaptado s necessidades, usos e costumes da empresa. Como a construo civil difere muito da indstria de transformao, a partir da qual nasceram e se desenvolveram os conceitos e metodologias relativos qualidade, as empresas esto empreendendo esforos para adaptar estes conceitos ao setor, o que acaba configurando processos de implantao bastante distintos, conforme as caractersticas de cada empresa. Neste sentido observou-se entre as empresas pesquisadas uma grande diversidade quanto a forma como cada uma conduziu o seu processo de melhori. A atuao em sistemas da qualidade nas indstrias comea pela padronizao e normalizao dos procedimentos em uso (CAMPOS, 1990). Na construo as empresas que tentaram iniciar por esta linha enfrentaram muitas dificuldades. Uma explicao que parece ser razovel para esta dificuldade que os investimentos em normalizao e padronizao perdem um pouco o seu sentido, quando se tenta padronizar mtodos inadequados e at irracionais. Os outros ramos industriais passaram por perodos tayloristas e fordistas com grande nfase na racionalizao dos processos produtivos. A estes perodos seguiram-se outros, com nfase nos aspectos ligados aos recursos humanos. A construo civil no Brasil no passou por este processo, sendo classificada como uma manufatura pr-industrial (SILVA, 1991 e VARGAS, 1981 ). Deste modo, como incio do processo de implantao de qualidade 57 Para maiores informaes sobre estas experincias ver FORMOSO, C. T. et al (1993), FORMOSO. C. T. & SJOHOLT (1994) e SOUZA R. & MEKBEK.IAN, G. (1994). 86 em empresas tradicionais de construo, a padronizao parece no se constituir uma abordagem adequada. Outro aspecto que deve ser considerado que a padronizao e normalizao geram resultados a mdio e longo prazo, o que se contrape ao carter imediatista do setor em relao a qualquer tipo de investimento. Segundo GUEDERT (1993), redues de custo imediatas, obtidas atravs de programas de melhoria dos mtodos de trabalho, so capazes de manter elevado o moral dos colaboradores da empresa, alm de viabilizar financeiramente o programa da qualidade como um todo. O que se observa que a implantao dificilmente segue os passos preconizados pela teoria, desenvolvendo-se atravs dos programas de melhoria da qualidade dos mtodos e condies de trabalho. Da amostra de 38 empresas, a maioria (87% ou 33 empresas) adotou como ttica para a implantao da melhoria da qualidade a promoo de amplas modificaes nos canteiros de obras, envolvendo a introduo de novos equipamentos, melhoria das instalaes, racionalizao de processos, reduo do esforo fisico e utilizao de novos materiais e componentes. As demais 5 empresas (13% do total) aliaram a este processo de racionalizao e melhoria um grande investimento em recursos humanos. \ Convm ressaltar que o investimento espontneo em recursos humanos ocorreu em um nmero bastante reduzido de empresas. bastante significativa a diferena que se observa na evoluo dos programas de melhoria da qualidade destas empresas em relao as demais. Como exemplo, pode-se citar a experincia de uma empresa que adotou novos equipamentos em duas obras: uma com programa de sensibilizao e valorizao da mo-de-obra e em outra obra, que em funo da distncia, ainda no estava participando do programa. Na primeira obra, decorrido um ano os equipamentos estavam em perfeitas condies, enquanto que na segunda obra necessitavam de constantes operaes de reparo e tiveram uma vida til muito menor. Este fato confirma a expectativa de que de nada adianta tentar retirar do trabalhador o domnio sobre o processo produtivo, atravs da introduo de equipamentos e retirada de atividades do canteiro de obras. O tradicionalismo do setor faz com que a incorporao de inovaes se articule ao processo tradicional, permitindo que o operrio ainda detenha uma certa autonomia sobre o ritmo de conduo do trabalho e forma de realiz-lo. 87 Cabe s empresas, ao invs de tentarem excluir a mo-de-obra do processo de construo, incorpor-la, atravs do treinamento profissional e da motivao. O investimento em recursos humanos, quando bem feito, capaz de produzir resultados duradouros, alavancando avanos nas demais reas. A maioria das empresas, que ainda no despertaram para a importncia do investimento em RH, s o fazem em um momento muito posterior s inovaes de ordem tcnica, de forma inconsistente, respondendo a presses da mo-de-obra, que por ser mais exigida, comea a cobrar um retomo por parte da empresa. "Programas participativos no funcionam de mos vazias. " Flvio Picchi 58 Este comportamento do setor, consubstancia-se na seguinte afirmao de SOUSA (1990): "Mudanas em nvel tcnico so mais facilmente assimiladas do que as demais, cuja implantao e implementao, por vezes, atingem conhecimentos, crenas e hbitos j interiorizados." Embora o processo trilhado pelas empresas na busca da qualidade apontem para um processo de melhoria com nfase predominantemente tcnica, percebeu-se que os caminhos utilizados foram bastante variados. Existe um grupo de 26 empresas (68,4%) que investiu pesadamente na racionalizao dos processos e mtodos construtivos, envolvendo a aquisio de novos equipamentos - at ento pouco utilizados na construo, na promoo do desenvolvimento tecnolgico - principalmente atravs de convnios com entidades de pesquisa e no estabelecimento de procedimentos para a execuo de servios. Acompanhando a fase de racionalizao, surge nas empresas uma fase de documentao, na qual todos os procedimentos vo sendo repensados e registrados, dando origem a diversos tipos de manuais, muitas vezes restritos somente ao corpo tcnico da empresa. 58 Comentrio realizado pelo engenheiro como membro de uma banca de defesa de dissertao. 88 Observa-se uma forte tendncia em concentrar o processos de melhoria e os esforos de racionalizao no servio de alvenaria, provavelmente devido importncia da atividade. As empresas que avanaram pela linha da racionalizao dos processo, parecem ter obtido um ganho bastante significativo de qualidade e produtividade, mas atingiram um ponto no qual inovaes incrementais parecem no surtir mais efeito, tornando-se necessrio introduzir inovaes radicais no processo construtivo. Esta uma fase crtica do processo de inovao, pois requer um esforo muito grande para manter os avanos adquiridos atravs das inovaes incrementais e a motivao de todos os envolvidos. Em algumas empresas observou-se um retrocesso do processo de inovao, com o retomo da utilizao de tcnicas tradicionais, o que gera um descrdito dos funcionrios em relao a organizao e ao programa de qualidade. "A gente racionaliza o convencional. Melhora ferramentas, muda os andaimes, organiza o local de trabalho... Racionalizar processos antigos ajuda, mas no resolve, pois eles so burros. preciso evoluir para outros processos. No sabemos ainda muito I bem como, mas temos procurado altemativas nas feiras e congressos que participamos. " (diretor tcnico) O processo de melhoria com nfase puramente tcnica, dissociada do investimento em recursos humanos, faz com que muitas das iniciativas utilizadas no surtam o efeito esperado. Percebe-se tambm nas empresas a adoo de iniciativas isoladas, sem avaliaes rigorosas quando a efetividade, viabilidade de implantao e adequao da soluo para a empresa. Este fato ainda mais marcante nas empresas que atuam em cidades do interior ( 16 empresas ou 42,1% da amostra pesquisada), onde parece existir um movimento, ainda mais forte que nos grandes centros, de imitao 59 das iniciativas de melhorias. A sensao de que a estratgia de imitao mais utilizada pelas empresas do interior talvez possa ser explicada 59 A estratgia imitativa adotada principalmente por empresas que investem pouco em pesquisa bsica e aplicada. Ver captulo 3, seo 3.5.4- Estratgias Empresariais. 89 pela dificuldade de acesso s instituies de pesquisa, pela grande concorrncia que existe entre empresas que disputam um mercado restrito e tambm pelas caracteristicas peculiares da cultura local, que aponta para uma espcie de vaidade tcnica. sabe que aqui, como uma cidade pequena, os donos das empresas participam de eventos sociais, jogam tnis juntos ... Depois destes encontros sempre voltam para empresa nos cobrando por que a empresa A tem aquele equipamento e ns no temos. A, mesmo que no saibam para que vo usar, resolvem comprar. o tipo do gasto irracional ... Foi o que aconteceu com o nvel laser. O dono da empresa mandou comprar 2... ningum sabia operar e a obra era to bagunada que no tinha onde guardar. Eu fui encarregado de "cuidar" do equipamento, levando e trazendo todos os dias da obra para o escritrio e do escritrio para a obra"(engenheiro de obra) Existe uma tendncia por parte das empresas em adotar melhorias pontuais, sem um plano de ao global. Constatou-se que esta estratgia perigosa, na medida que compromete tempo e recursos, sem garantia de obteno de beneficios correspondentes e pode abalar a credibilidade do processo de melhoria junto aos funcionrios. Uma outra vertente, aponta para o incio do processo de melhorias investindo na valorizao da mo-de-obra. Este tipo de processo ocorreu em somente 5 empresas, consideradas mais avanadas tecnologicamente e que entenderam que o seu desenvolvimento s poderia ocorrer via engajamento e motivao de seus colaboradores. Nestas empresas observou-se um grande empenho em promover a conscientizao dos funcionrios quanto importncia da melhoria da qualidade, investimentos pesados na melhoria das condies de trabalho, higiene e segurana, investimentos em atividades de educao e treinamento, experincias de polivalncia e preocupao com motivao. De uma maneira geral, percebe-se em todas as empresas uma defasagem entre o que a empresa alardeia e o que realmente realiza. Talvez esta defasagem esteja ligada s dificuldades de comuncao que existem entre os funcionrios e a direo da empresa, que faz 90 com que muitas vezes os esforos empreendidos no correspondam aos anseios da mo-de- obra. As diferenas de percepo existentes entre os diversos membros da organizao podem ser ilustradas atravs dos dois depoimentos a seguir. "A empresa est frente do mercado nas condies de trabalho. Em relao ao salrio, a nossa gesto at vanguarda demais. Ns comeamos a dar uniforme e alimentao quando ningum ainda dava ... "(presidente de empresa). "Eu no vejo na empresa nenhum benefcio que seja diferente do mercado. At o uniforme que foi considerado um grande avano, hoje utilizado como "marketing" da empresa"( engenheiro de obra). Com o objetivo de amenizar os conflitos e identificar as necessidades dos clientes internos, muitas empresas vem incorporando ao seu quadro tcnico profissionais ligados a reas humanas (psiclogas, socilogas, pedagogas e assistentes sociais), transformando os antigos departamentos de pessoal das empresas de construo em departamentos de recursos humanos. Um outro caminho adotado por um nmero bastante reduzido de empresas foi o da reestruturao administrativa. A necessidade em promover esta reestruturao teve origem em diagnsticos realizados por empresas de consultoria, que identificaram falhas nas suas estruturas . . . orgaruzacmnrus. o processo de reestruturao veto acompanhado da profissionalizao das empresas, da criao de novos departamentos, como o de Qualidade e Atendimento ao Cliente e do surgimento de novas formas mais flexveis de gesto dos contratos. A maior parte das empresas iniciaram o seu processo de melhoria investindo em aspectos bastante especficos, combinados de acordo com as necessidades prprias de cada organizao. As iniciativas mais frequentemente citadas esto apresentadas no Quadro 5.6. 91 Quadro 5.6 Iniciativas que deram inicio ao processo de melhoria Inicio do processo de melhoria 60 Nmero de Empresas em equipamentos 34 Racionalizao e evoluo tecnolgica (traos, shafts, 23 sistemas de formas, sistemas de nivelamento) Convnios com universidades, empresas de consultoria ou 21 outras empresas Programas de reduo do desperdcio 19 Pesquisas de avaliao ps-ocupao (utilizadas como 14 diagnstico das falhas da empresa) K:entrais de pr-fabricao e parcerias com fornecedores 13 !Estmulos a mo-de-obra e treinamento gerencial 12 e modernizao 8 !Documentao (manual do proprietrio e do condomnio, 8 normas de projeto e listas de verificao) ompatibilizao de_Qrojetos 4 Programas do tipo 5 S 3 Mesmo as empresas que j investem em processo de melhoria h mais tempo, enfrentam dificuldades em desenvolver alguns aspectos, que parecem constiturem-se deficincias crnicas do setor. As deficincias citadas com maior freqncia referem-se a dificuldade em incrementar o planejamento e programao das obras, dificuldades em controlar os custos operacionais (falta de ndices de consumo prprios), os sistemas de comunicaes, a falta de controle tecnolgico, dificuldade em estimular e motivar a mo-de-obra, deficincias relativas ao carter artstico dos projetos, pouca disponibilidade de materiais, equipamentos e ferramentas no mercado e dificuldades em sustentar os programas de qualidade. 5.3.4. EVIDNCIAS MAIS COMUNS QUANTO A EFICINCIA DOS PROCESSOS A maioria dos entrevistados dispem de poucos dados sobre a eficcia das melhorias implantadas. Todos afirmam que a diferena entre as suas obras antes do incio do processo de melhoria e aps bastante grande, avaliando-as qualitativamente. 60 A maioria das empresas iniciou o processo de melhoria tomando iniciativas em mais de uma rea. Por exemplo, investiu em equipamentos e estmulos a mo-de-obra (refeitrio). 92 Percebe-se efetivamente que as obras das empresas inovadoras so mais limpas, os canteiros esto mais racionalizados, o emprego de serventes (mo-de-obra para transporte) bastante reduzido, existe um maior grau de mecanizao e uma melhoria sensvel do clima organizacional. "Ainda no sabemos o que estamos conseguindo com o Programa de Melhoria da Qualidade em termos de custo. Estamos comeando a coletar ndices ... mas basta olhar para a obra que se nota a diferena ... o canteiro est limpo, no tem mais aquele monte de gente circulando ... At os operrios parecem estar mais cordiais ... " (engenheiro) Seis empresas apresentam dados quantitativos, normalmente ligados a produo e a reduo de desperdcios e tempos improdutivos. Estes dados devem ser analisados de forma cuidadosa, j que se percebe no haver um mtodo de coleta comum em alguns indicadores. 61 Medir indicadores uma grande dificuldade. A construo no tem indicadores. Usamos indicadores qualitativos, inspeo visual. As obras so diferentes, os servios so diferente, a mo de obra varivel... (engenheiro) Somente uma empresa registrou uma reduo mdia de 5% do custo do empreendimento. Outra empresa indica que o retorno do investimento em sistemas de qualidade de 1:8, isto , a cada um dlar investido a empresa obtm um ganho de 8 dlares 62 . 61 Algumas das empresas que participaram do levantamento aderiram ao Sistema de Indicadores de Qualidade e Produtividade para a construo civil. Para resultados preliminares ver OLIVEIRA M. et. al. (1993). 62 Dado fornecido pelo Eng 0 Flvio Picchi. em palestra realizada em 1993 na Universidade Federal do Rio Grande do Sul - UFRGS. 93 5.4. PARTE 111 - INICIATIVAS DE MELHORIAS As iniciativas de melhorias registradas nas 48 empresas pesquisadas foram agrupadas segundo os cinco campos de ao propostos e sero descritas a seguir. 5.4.1. ASPECTOS ORGANIZACIONAIS E DE GESTO 5.4.1.1. Cultura Entre as mudanas organizacionais e de gesto observadas nas empresas pode-se destacar as seguintes iniciativas relativas a criao de uma nova cultura na organizao: o culto a valores organizacionais e da diretoria, que servem de referncia para as decises financeiras, organizacionais, comerciais ou sociais da empresa; a criao de smbolos empresariais, que reforam a lgica de funcionamento da empresa; e o quadro com obras e realizaes da empresa, utilizado corno atestado da evoluo tecnolgica, capacidade de adaptao da empresa e demonstrao de idoneidade. 5.4.1.2. Estratgia As iniciativas mru.s frequentemente encontradas relativas ao reposicionamento estratgico das empresas foram a revalorizao do planejamento estratgico, a definio da misso da empresa e a visita a empresas de outras cidades, evidenciando uma tentativa de antecipao de tendncias. 5. 4. 1. 3. Metodologia de Implantao da Qualidade Entre as melhorias mais frequentemente empregadas pelas empresas no desenvolvimento de seus programas de qualidade destacam-se a formao de grupos cooperativos e empresas de construo, normalmente articulados em tomo de entidades ligadas ao setor; a realizao de diagnstico da empresa para incio dos programas de melhorias, quase sempre com o apoio de grupos de consultores externos; a criao do comit da qualidade, de grupos de trabalho, do manual e plano da qualidade; os programas de housekeeping (SS) e o monitoramento de indicadores de qualidade e produtividade. 94 5.4. 1.4. Sistemas de Comunicao As melhorias relativas ao sistema de comunicaes dividem-se em dois grandes grupos: instalao de equipamentos de comunicao e programao visual. Entre os equipamentos de comunicao adquiridos pelas empresas destacam-se a aquisio de linhas telefnicas para os canteiros de obras, alto-falantes, fac-smiles, walk- talkies e a instalao de redes informatizadas, interligando obra e escritrio. Outra srie de iniciativas foram adotadas visando explorar a programao visual. Entre estas iniciativas destacam-se a utilizao de quadros de avisos, quadros de assuntos pendentes, quadros com problemas da empresa e sugestes oferecidas, quadros com precedncia de servios, programao dos empreendimentos, maquetes e quadros dos empreendimentos, fluxograma dos processos administrativos, exortaes e frases de reforo, mural social dos funcionrios administrativos e identificao dos departamentos. 5.4.2. RECURSOS HUMANOS 5.4.2.1. Fixao de Recursos Humanos As iniciativas mais comumente adotadas pelas empresas com vistas a fixao da mo-de-obra na empresa foram a instalao de refeitrio no canteiro, seguindo padres de higiene e conforto, tambm utilizados para atividades sociais; o fornecimento de refeies, atravs de empresas contratadas ou montagem de cozinha industrial no canteiro; e o fornecimento de cesta bsica, funcionando como estmulo para reduo do absentesmo. Os principais beneficios oferecidos pelas empresas pesquisadas, encontram-se no Quadro 5. 7. 95 Quadro 5.7 Beneficios oferecidos pelas empresas Beneficio Empresas Instalao de refeitrio 77,0% Fornecimento de refeies 63 72,9% F omecimento de cesta bsica 70,8% Alojamentos e vestirios 59,0% Assistncia mdica e odontolgica 64 51,0% Melhoria das instalaes sanitrias 47,9% de marmita/ refrigerador/ bebedouro 36,7% Visando o bem-estar dos funcionrios, algumas empresas investiram na aquisio de aquecedores de marmita, refrigeradores e bebedouros, entre outros equipamentos, na melhoria das instalaes sanitrias, nos alojamentos e vestirios, contribuindo para a reduo do nmero de faltas e despesas pessoais dos operrios e possibilitando uma maior integrao no grupo. Tambm identificou-se investimentos relativos a assistncia mdica, odontolgica, farmacutica, servios psicolgicos, de assistncia social e a promoo de atividades de lazer para os funcionrios, como televisor, vdeo, jogos (ping-pong, fla-flu, domin, cartas, dama), contribuindo para a sua socializao e desenvolvimento do esprito de equipe. As empresas de construo passaram a adotar procedimentos comuns em outras indstrias, como o estabelecimento de critrios para o recrutamento, seleo e dispensa da mo-de-obra, e a implantao de plano de cargos e salrios, decorrente de alteraes provocadas pela polivalncia e implantao de atividades de treinamento. 5.4.2.2. Educao e Treinamento Conscientes do impacto da flta de qualificao formal da mo-de-obra sobre o processo produtivo, muitas empresas passaram a investir em iniciativas de educao e treinamento. Entre estas iniciativas destacam-se os cursos de alfabetizao para os operrios (54% das empresas) e os curso de formao profissional (36% das empresas), viabilizados 63 O fornecimento de almoo para os operrios obrigatrio em alguns estados da regio norte e nordeste do Brasil. 64 Normalmente o atendimento realizado atravs do SESI ou Sindicato. Os operrios reclamam que para obter o atendimento. devem se ausentar do trabalho, perdendo muito tempo. Somente um pequeno nmero de empresas dispe de mdico contratado. 96 atravs de convnios com universidades, escolas tcnicas e com o SENAf 5 , com nfase no treinamento operacional, envolvendo atividades como: palestras de curta durao, treinamento em tcnicas de relacionamento pessoal, treinamento de operrios polivalentes, formao de instrutores e treinamento para utilizao de equipamentos. Para viabilizar as iniciativas de educao e treinamento foi necessrio que as empresas providenciassem locais adequados para realizao dos cursos, suprindo-os com os recursos didticos necessrios (flipchart, quadro negro, vdeo cassete, carteiras escolares, retroprojetor, quadro de feltro, projetor de slides, prottipos e maquetes). 5.4.2.3. Motivao e Participao A motivao e participao desempenham um papel determinante quando se fala em qualidade e produtividade, nesse sentido as empresas vm investindo em iniciativas que visam elevar o nvel de motivao dos seus colaboradores. Entre estas iniciativas destacam-se a utilizao de mo-de-obra predominantemente prpria, para evitar a perda da cultura tecnolgica da empresa e viabilizar investimentos em educao e treinamento de mo-de-obra; a eliminao da hora-extra e aumento do salrio base, possibilitando um maior controle de custos, melhoria das condies de vida dos funcionrios, diminuio dos riscos de acidentes, reduo do custo mdio da hora trabalhada, aumento da produtividade e melhoria da programao dos a introduo de clulas de trabalho e ampliao dos trabalhos em equipes, com premiao pela realizao de tarefas e cumprimento de etapas da obra e a formao de trabalhadores polivalentes 66 , visando manter um grupo de profissionais fixos mesmo quando suas profisses bsicas j no sejam mais necessrias para aquela fase especfica da obra. Esta medida permite reduzir a rotatividade, formando um grupo de trabalho homogneo. Tambm observou-se o uso de serventes como oficiais em obras simples, constituindo-se uma iniciativa de treinamento informal que visa preparar o operrio de acordo com padres e normas de qualidade que a empresa adota, contribuindo para o aumento da sua motivao. 65 Somente 29% das empresas utilizam ou j utilizaram cursos do SENAI. 66 As experincias registradas pelas empresas tem formado profissionais polivalentes em profisses bsicas (pedreiro. carpinteiro e armador). passando em fases posteriores a incorporar atividades mais complexas. 97 F oram identificadas outras iniciativas como o pagamento pontual com memria de clculo de reajustes e descontos, indicando transparncia nos procedimentos adotados pela empresa, a utilizao do quadro de presena e astral dos operrios, bastante utilizado na indstria para amenizar a dureza e a rotina do trabalho e contribuir para a reduo do risco de acidentes, a galeria de fotos com operrio do ms, permitindo o reconhecimento de mritos pessoais e profissionais e elevando o moral e interesse dos funcionrios em se destacar na empresa e a realizao de concursos para resoluo de problemas e criao de slogans. 5.4.2.4. Segurana do Trabalho Embora a segurana do trabalho seja um assunto j exaustivamente explorado, muitas empresas passaram a repensar este assunto aps o incio de seus programas de qualidade. A maioria dos investimentos anteriormente realizados no setor no contriburam para a reduo dos acidentes por que privilegiavam a legislao, sem investir na conscientizao. "A conscientizao leva tempo para ocorrer. Estamos trabalhando com campanha de segurana h trs anos. Esta semana mesmo, a semana da segurana. A taxa de gravidade dos acidentes reduziu e depois estabilizou, em compensao a jrequncia aumentou ... quer dizer, os acidentes existem em maior nmero, mas so acidentes leves, menos graves. "(engenheiro de obra) As iniciativas mais comuns relativas ao aumento da segurana nos canteiros de obras so o desenvolvimento de bandejas salva-vidas mais modernas, resistentes, fceis de montar e que no interferem na execuo dos servios, a utilizao de cdigo de cores para identificao de equipamentos de segurana, a delimitao de reas de uso especfico ou risco, a identificao de canalizaes e fios eltricos, a melhoria das condies dos andaimes, atravs do seu correto dimensionamento, emprego de materiais de boa qualidade e servios de manuteno. Empresas mais inovadoras tm empregado alguns andaimes de concepo mais 98 moderna. Estas iniciativas vem contribuindo para a reduo dos riscos de acidentes, do tempo gasto com as atividades auxiliares 67 e para a melhoria das condies ergonmicas de trabalho. Tambm observou-se a contratao de profissionais de segurana do trabalho por empresas que no esto enquadradas nos limites estipulados pela legislao 68 , visando solucionar os problemas criticos com relao a segurana, reduzindo as situaes de risco, o nmero de acidentes e aumentando a produtividade. A preocupao com o fornecimento e garantia do uso de equipamentos de proteo individual (EPI) tambm se intensificou. As empresas perceberam que s o fornecimento dos equipamentos de segurana no suficiente, devendo ser aliado a um trabalho de conscientizao dos operrios quanto a sua importncia e formas corretas de utilizao. O quadro de controle do nmero de acidentes, tambm tem sido utilizado como instrumento de apoio para a conscientizao. Identificou-se uma revalorizao da manuteno preventiva de mquinas e equipamentos, como forma de evitar a ocorrncia de acidentes, contribuir para o aumento da sua vida til e aumentar a produtividade, atravs da eliminao das paradas na produo devido a falhas. Tambm foram adotadas uma srie de medidas relativas ao aumento da segurana do uso do guincho, devido quantidade e gravidade dos acidentes que o mesmo provoca. Entre estas medidas esto o revestimento da torre do guincho com tela, instalao de plataformas metlicas de acesso e a instalao de dispositivos de alerta (sirenes, pneus 69 ) e comunicao (tubofone, cdigo de sinais e fichas coloridas). Quanto ao aumento da segurana nas atividades de desforma da estrutura de concreto armado, destacam-se as seguintes medidas: o isolamento com barreiras (cordas e cavaletes) da rea localizada abaixo do local a ser desformado, o uso de dispositivo chama-lixo na desforma - que consiste em um sistema com cordas e peas de madeira inclinadas que evitam a queda de peas desformadas para o exterior da edificao e a instruo especial das 67 Entende-se por atividades auxiliares aquelas que no agregam valor ao produto final. mas colaboram para a sua execuo (HEINECK., 1992). 68 A legislao determina a necessidades de profissionais de segurana em funo do grau de risco da atividade e do nmero de empregados. Na construo civil,considerada atividades com grau de risco de nvel trs (3). obrigatria a contratao de um tcnco de segurana do trabalho para empresas com mais de 1 O 1 operrios e de um engenheiro a partir de 501 operrios. 69 O pneu. pintado de acordo com as cores de segurana. suspenso e preso por uma corda ao piso do guincho. para advertir o funcionrio quanto a sua descida.
99 equipes que participam do trabalho. Estas iniciativas alm de reduzirem os riscos da atividade garantem a integridade dos materiais, combatendo os desperdcios. Com o objetivo de reduzir os acidentes relativos a queda, observou-se a vedao de locais inseguros, como dutos, vos de escadas, elevadores, poos de luz e extremidades da obra, a utilizao de guarda-corpos, telas metlicas, painis inteirios e o prolongamento provisrio de armaduras das peas estruturais para dentro do vo do elevador . 5.4.3. DESENVOLVIMENTO E INTEGRAO DE PROJETOS 5.4.3.1. Gerenciamento de Projetos As melhorias relativas ao gerenciamento de projetos possibilitam a reduo das incompatibilidades entre os projetos, permite integrar todos os projetistas, resultando em melhores solues em funo de uma discusso mais ampla das dificuldades. Entre as medidas adotadas pelas empresas para gerenciar seus projetos destacam- se a elaborao do fluxograma de projetos, com o objetivo de garantir a sua coordenao, mapeando a seqncia de eventos importantes que fazem parte do projeto, ampliando a sua compreenso e possibilitando a identificao dos pontos crticos e interfaces dos diferentes projetos e a formao de equipes multidisciplinares atravs de parcerias externas com profissionais autnomos, escritrios de projeto independentes ou formao da equipe dentro da prpria empresa, com profissionais contratados de reas distintas. Tambm merecem destaque a estruturao de normas de projeto 70 (33,3% das empresas) que promovem uma base comum para todos os projetos e aumentam a ateno sobre os requerimentos do proprietrio, sobre o projeto e produo de documentos de contrato; a utilizao de listas de verificao de projetos como instrumentos de apoio gerencial, visando preparao adequada das atividades ou a verificao e manuteno da conformidade com os requisitos estabelecidos e o estabelecimento de critrios padronizados de reviso de projetos, para projetos executados externa ou internamente a empresa. 70 As normas de projeto constituem-se um instrumento sistemtico de controle. incluindo contratao e conservao de pessoal qualificado, obteno de contratos de projeto, organizao das finanas e padres para operao e produo, podendo contemplar outros itens de acordo com as peculiaridades de cada empresa. 100 5.4.3.2. Apresentao e Detalhamento Observou-se durante a pesquisa uma grande preocupao por parte das empresas em melhorar a apresentao e o nvel de detalhamento dos projetos. Esta preocupao est intimamente relacionada com problemas que ocorrem na execuo e que tem a sua origem em falhas na interpretao e na falta de detalhamento do projeto. As melhorias mais comumente promovidas pelas empresas nesse sentido so a reduo do tamanho e padronizao dos documentos de projeto, para facilitar seu manuseio no canteiro de obras, o uso do Projeto Assistido por Computador (CAD) pelas empresas, que estendem est exigncia aos fornecedores de servios e o uso de perspectivas e maquetes para a testagem de hipteses construtivas ou para a representao mais clara de projetos mais complexos. Quanto ao detalhamento de documentos de projeto, destacam-se o atendimento as especificaes dos materiais e os procedimentos operacionais de execuo e a melhoria do nvel de detalhamento, incorporando a idia de construtividade. Os detalhes construtivos so analisados, projetados e detalhados antecipadamente, por uma equipe que envolve os profissionais de execuo, eliminando as resolues de canteiro. As empresas passaram a reconhecer a importncia das informaes escritas de projeto que possuem mltiplos usos - facilitam a execuo, a oramentao e a compra, possibilitam o controle mais eficaz da conformidade dos projetos, estimulam a padronizao de processos e detalhes construtivos, podem ser utilizados para atividades de treinamento, alm de contriburem para o processo de melhoria contnua. Entre outras iniciativas importantes relacionadas ao projeto, destacam-se a criao de projetos especiais, como o de formas (68,8%), alvenarias (72,9%), instalaes (36,2%), impermeabilizaes (26,4%) e revestimentos (13,9%), padronizao de detalhes tpicos possibilitando o aprimoramento dos processos, facilitando a execuo e evitando problemas ps-construo, a padronizao de componentes e materiais, como por exemplo, pr-moldados de concreto (lajes, vergas, tampas de caixa), kits de instalao hidrulica, tesouras de telhado, tijolos e blocos cermicos, cermicas de acabamento, louas sanitrias, o projeto e 101 padronizao de canteiros, contemplando questes como descarga, transporte, armazenagem, desperdcio e segurana, e a execuo do projeto as built 11 . 5.4.4. PROGRAMAO, PLANEJAMENTO E VENDA DO EMPREENDIMENTO 5.4 .4 .1. Marketing, Venda e Atendimento ao Cliente As empresas vm adotando uma srie de medidas relativas a comercializao do empreendimento e atendimento ao cliente. Estas medidas tem como objetivos aumentar a velocidade de vendas, agilizando a comercializao das unidades e viabilizando o empreendimento, alm de colaborar para consolidar o nome da empresa no mercado. As medidas adotadas pelas empresas, de uma maneira geral, permitem a retroalimentao do processo - atravs da identificao de no-conformidades, seus custos e suas causas-, atraem capitais privados para a atividade imobiliria, alm de viabilizar a participao de extratos da populao de classe mdia, anteriormente excludos do mercado imobilirio. As iniciativas mais freqentemente utilizadas pelas empresas para se adaptarem a recesso econmica ps-plano Collor demonstram a disposio em utilizar tcnicas modernas de comercializao, dispensando ao imvel um enfoque de produto. Entre as iniciativas relacionadas a comercializao do empreendimento destacam-se a venda direta pela prpria empresa, o treinamento de corretores de imveis e do pessoal da obra, para orientao de clientes potenciais, e a utilizao de propaganda em jornais, rdio e TV, malas diretas e catlogos, para divulgao dos empreendimentos e da empresa, caracterizando a busca de novas formas de atrair o cliente. Quanto divulgao dos empreendimentos, as medidas adotadas so o placar com contagem regressiva na frente da obra - indicando o tempo que falta para a concluso, o tapume utilizado com marketing da empresa, os stands de venda com boas condies de conforto, a adequao da obra visitao de clientes, inclusive com a preparao de unidades mobiliadas e a promoo de feira de imveis para venda conjunta de diversos empreendimentos. 71 O projeto as built. ou como construdo. consiste no registro das modificaes ocorridas durante a obra e considerado uma referncia fundamental para a manuteno e utilizao adequada da edificao. 102 Identificou-se tambm uma mruor preocupao com os aspectos legais do empreendimento, decorrente da criao do Cdigo de Defesa do consumidor. As empresas passaram a utilizar contratos de venda nos quais o objeto de venda e as condies de comercializao esto o mais transparente e detalhado possvel. Alm disso, algumas empresas passaram a adotar um procedimento formal de entrega dos imveis, concomitantemente assinatura do termo de recebimento pelo proprietrio, prevenindo-se contra eventuais reclamaes futuras. No contexto da qualidade total, a captao e manuteno da clientela, passou a ser uma das principais atividades do setor de vendas. Nesse sentido, as principais aes que vm sendo realizadas so: ficha para registro de visitantes ao stand, anlise do prdio e da qualidade do atendimento pelos potenciais compradores, mala direta a clientes para informar sobre novos empreendimentos e agradecer visitas ao stand e a programao de reunies e visitas peridicas dos compradores obra. A presena dos clientes na obra geraram medidas para garantir seu conforto e segurana, tais como: o tnel protegido para a entrada na obra, a sala para recepo de clientes e visitas e medidas relacionadas ao controle e identificao de pessoas estranhas obra. Ainda com o objetivo de cativar o cliente, as empresas passaram a oferecer a prestao de servios ps-venda, tais como: a entrega do manual do usurio, o projeto como construdo, o manual do condomnio, a proposta de um sistema de controle dos custos de operao do prdio, o registro formal das reclamaes dos clientes, e estruturao de setor de atendimento ao cliente. Para superar a crise do Sistema Financeiro da Habitao (SFH) e a reduo do poder de compra da populao as empresas criaram financiamentos alternativos. Entre as principais fontes alternativas de recursos, encontrou-se: o consrcio de imveis, os fundos de investimentos imobilirios, as permutas com fornecedores de materiais e servios, o financiamento direto atravs de planos de pagamento de longo prazo - Plano 100, a captao de recursos atravs de debntures - na forma no conversvel e subordinada aos resultados operacionais do empreendimento e sistema de preo de custo, com utilizao de prmios pelo esforo em minimizar custos. 103 5.4.4.2. Programao e Planejamento do Empreendimento As medidas relacionadas a programao e planejamento do empreendimento objetivam reduzir as situaes de risco e incerteza, possibilitam o emprego otimizado de recursos, permitem avaliar as reais condies da empresa em participar do empreendimento, facilitando a tomada de decises relativas ao portflio da empresa. Entre estas medidas destacam-se a revalorizao do estudo de viabilidade econmica, como um instrumento de anlise de investimentos e reduo de riscos, a valorizao do oramento como um instrumento gerencial, capaz de integrar diversos setores da empresa 72 , servindo como um instrumento de controle do empreendimento, identificao de desperdcio e melhoria de mtodos construtivos, e a nfase no planejamento e controle de obras, envolvendo iniciativas de informatizao, exposio de planos de obra simplificados no canteiro visando engajar a mo-de-obra mais intensamente no alcance das metas e coleta sistemtica de dados de controle. 5.4.5. ORGANIZAO DO CANTEIRO E DA PRODUO 5. 4. 5 .1. Gerenciamento dos Materiais As inovaes mais comumente implementadas pelas empresas relativas ao gerenciamento dos materiais so o estabelecimento de critrios para especificao de materiais, a qualificao e desenvolvimento de fornecedores e produtos, o planejamento e controle de suprimentos, o controle de recebimento dos materiais, a melhoria das condies de armazenagem e arranjo fisico dos estoques, o controle dos estoques de materiais e a racionalizao da movimentao de materiais. Os critrios para especificao de materiais, descrevem detalhadamente os materiais que sero utilizados, seus locais de aplicao e as tcnicas exigidas no seu emprego, contribuindo para eliminar problemas comuns relativos ao suprimentos, como o preenchimento errado dos pedidos, atrasos na definio dos materiais, falta de especificaes tcnicas adequadas, recebimento inadequado, existncia de requisies repetidas e falta de controle nas fichas de estoque. 72 Tais corno planejamento. produo. financeiro e compras. 104 A qualificao e desenvolvimento de fornecedores e produtos vem sendo viabilizada atravs do estabelecimento de relaes de parceria com os fornecedores. Da amostra pesquisada 52,1% das empresas informaram que possuem relaes de parceria com alguns fornecedores. A parceria consiste no estabelecimento de um relacionamento de longo prazo, com o propsito de atingir objetivos especficos do negcio, maximizando os recursos de cada participante e criando uma cultura compartilhada que no considera fronteiras organizacionais (CONRADS, 1983, GRIFFIS, 1992, VILLACRESES, 1994). As mudanas promovidas pelas empresas envolvem tambm a reduo do nmero de fornecedores, a promoo de atividades integradas e a criao de um sistema formal de avaliao do desempenho do fornecedor. As relaes de parceria desempenham um papel fundamental na busca da qualidade, j que ampliam as possibilidades de desenvolvimento tecnolgico das empresas que atuam de forma conjunta. O planejamento e controle de suprimentos vem sendo priorizado pela sua importncia estratgica para obteno da qualidade total. Dentre as principais melhorias promovidas pelas empresas, destacam-se: a elaborao do planejamento de suprimentos - a partir do planejamento da produo e dos prazos de entrega usuais praticados pelos fornecedores, a rotinizao do processo de suprimentos, a descentralizao das decises - particularmente no que se refere a materiais de pequena importncia relativa em termos de custo, a informatizao do processo, a elaborao de especificaes detalhadas e padronizadas, a definio de critrios de atendimento dos prazos de entrega, o planejamento das entregas de materiais de forma a evitar perodos com excesso de entregas e o estabelecimento de rotinas para controle dos estoques, ndices de desperdcio, critrios de recebimento, e prazos para emisso de pedidos. Da amostra pesquisada, 45,8% das empresas informaram que vem intensificando o controle de recebimento dos materiais no canteiro. Este controle feito atravs de especificaes quanto aos requisitos dos materiais, formao de lotes de inspeo, verificaes e ensaios de recebimento, critrios de aceitao e orientaes para armazenamento. Algumas empresas instalaram pequenos laboratrios prprios para testes, enquanto outras optaram por estabelecer parcerias com laboratrios especializados. Conscientes da importncia de preservar os materiais, as empresas vem promovendo melhorias nas condies de armazenagem e arranjo fisico dos estoques, utilizando 105 telheiros para proteo de materiais granulares, lonas para proteo dos materiais entregues nos locais de aplicao, pisos consolidados, box para agregados com piso de concreto e drenagem, rvores metlicas para estocagem de ao e tubos de PVC e cuidados com iluminao, ventilao e limpeza das reas de estoque. O controle fisico dos estoques de materiais, tambm intensificou-se atravs da utilizao de fichas de estoque com identificao de ponto de pedido, colocao de datas de entrada e vencimento de materiais perecveis, etiquetas com nome de materiais e equipamentos e instrues de armazenamento de materiais expostas em canteiro. O controle mais rigoroso do estoque, vem possibilitando o seu dimensionamento de acordo com as reais necessidades de materiais para cada fase da obra. Os materiais so adquiridos somente prximo a sua utilizao, a instalao de materiais de custo mais elevado postergada e a empresa possui amplo domnio sobre o controle dos estoques. Identificou-se entre as empresas uma tendncia de minimizao dos estoques, tanto pelo custo que a armazenagem representa, como para liberar espao para a organizao do canteiro. A racionalizao da movimentao de materiais, tambm uma tendncia marcante. Os procedimentos mais comumente utilizados so: o uso de pal/ets para transporte de blocos por empilhadeira e grua, as calhas metlicas para descarregamento de materiais, os containers para transporte de materiais de pequenas dimenses, as docas elevadas para descarregamento e o uso de tcnicas porturias para o transporte de alguns materiais, como o cimento. 5.4.5.2. Controle de Qualidade e de Produtividade no Canteiro As empresas vm intensificando o controle de qualidade e produtividade no canteiro por terem identificado o grande potencial de reduo de custos e desperdcio que controles desta natureza representam. As atividades de controle mais frequentemente utilizadas foram o controle de qualidade de argamassas, as tcnicas de medio de produtividade, o controle da geometria da estrutura e os ensaios para controle da qualidade de execuo dos servios. O controle de qualidade de argamassas vem sendo realizado, basicamente, atravs de iniciativas de controle de traos. Entre estas iniciativas destacam-se a exposio dos traos na obra em quadros didticos, a substituio da dosagem em volume pela dosagem em peso, a 106 confeco de caixas para agregados e aglomerantes em cores diferentes - para o caso da dosagem em volume - , os dispositivos de controle de adio de gua junto a betoneira e o uso de sistemas de fichas coloridas para controle do nmero de massadas executadas durante o dia. A aplicao de tcnicas de medio de produtividade tem sido utilizada como um meio de identificao e anlise dos principais problemas da obra. Os resultados destas tcnicas permitem identificar problemas gerenciais, falta de planejamento de atividades auxiliares, movimentao excessiva de materiais dentro do canteiro, falta de equipamentos e ferramentas adequados para a execuo dos servios, falta de compatibilidade entre os materiais, entre outros problemas. As tcnicas mais comumente utilizadas so os cartes de produo e a amostragem do trabalho. Os procedimentos de controle da geometria da estrutura tem como objetivo principal reduzir a propagao de erros nas atividades subsequentes, como por exemplo, as perdas que ocorrem na fase de revestimento 73 . Os equipamentos utilizados para este controle variaram consideravelmente, sendo empregados esquadros grandes de madeira, prumos de centro, rgas de bolha, nvel alemo - nvel de mangueira operado por uma pessoa -, at o nvel laser- de maior preciso. As empresas vem utilizando os ensaios para o controle da execuo dos servios, visando a melhoria da qualidade e consequentemente a reduo do nmero de reclamaes aps a ocupao da edificao. Os ensaios mais frequentemente utilizados so o teste de arrancamento de argamassas, contrapisos e azulejos e os testes de presso em instalaes hidrulicas, utilizando bombas. 5 .4. 5 .3. Organizao do Canteiro As iniciativas de organizao do canteiro refletem a preocupao das empresas com a racionalizao e otimizao do processo produtivo, atravs do provimento de infra- estrutura bsica para a realizao dos servios. As iniciativas mais frequentemente adotadas 73 Pesquisa sobre perdas de materiais realizada por SOffiELMAN (1993). aponta para a utilizao de espessuras mdias de revestimentos argamassados das alvenarias internas (3 em) e externas (4.13 em), valores bastante superiores aos recomendados pelas normas tcnicas. Embora outros fatores contribuam para o aumento da espessura dos revestimentos. a falta de geometria da estrutura. foi citada por muitos entrevistados. como um dos fatores causadores do aumento das camadas de revestimento. 107 foram melhorias relativas s instalaes eltricas e hidrulicas do canteiro, controle de perdas de materiais, limpeza da obra e a organizao das ferramentas. As melhorias relativas s instalaes eltricas e hidrulicas do canteiro, promovidas por 41,7% das empresas, tem como pano de fundo o abandono da cultura da improvisao corrente na construo. Entre as iniciativas adotadas destacam-se: a posteao de cabos eltricos e utilizao de dutos enterrados - para evitar contato com mquinas e pessoas, o uso da instalao eltrica definitiva para suprimento provisrio da obra, o uso de prumadas de suprimento eltrico e hidrulico provisrio, a instalao de caixas de distribuio de energia volantes distribudas pelo canteiro e o clculo das cargas eltricas necessrias em cada fase da obra. A preocupao com o controle de perdas de materiais no canteiro, evidencia-se nas seguintes iniciativas: container para coleta de desperdcios em todo o canteiro, distribuio de pequenas caixas de desperdcio nos andares, tubo coletor de polietileno para descida do entulho e quadro para anotao da quantidade e tipo de entulho gerado na obra. As medidas de controle de perdas, com utilizao de quadros e grficos, contribuem para aumentar a conscincia dos funcionrios quanto a importncia da reduo do desperdcio de materiais. Aliado a questo do combate ao desperdcio, aparecem os cuidados com a limpeza da obra, como a colocao de equipamentos de limpeza disponveis e visveis, a limpeza permanente pelo prprio operrio, a premiao de equipes pela qualidade da limpeza e a separao do lixo por tipo e natureza do material. Dentro da perspectiva de tomar o local de trabalho adequado a produo, a organizao dos equipamentos e ferramentas aparece como uma medida que visa organizar a produo, contribuindo para o incremento da produtividade. A organizao consiste em colocar as ferramentas em local fixo e definido - prximo ao local de uso - , na colocao de um quadro com desenho e nome das ferramentas no almoxarifado, na elaborao da lista de ferramentas mnimas em obra em funo do tamanho da mesma, no uso de cartes para registro de quem est utilizando o equipamento/ferramenta e na entrega de caixas de ferramentas personalizadas aos operrios. 108 5.4.5.4. Planejamento e Organizao da Produo As iniciativas relacionadas ao planejamento e organizao da produo tem como pano de fundo a mudana dos paradigmas de produo da construo civil. As empresas assumiram que j que no contam atualmente com uma mo-de-obra to qualificada quanto no passado e precisam assumir o controle das atividades de produo. Por outro lado, as severas restries econmicas tambm determinaram uma srie de iniciativas visando a racionalizao da produo e do uso de recursos. Dentro desta nova viso, destacam-se a racionalizao do transporte, as centrais de pr-fabricao, a entrega programada de materiais e mudanas no sequenciamento da produo. A racionalizao do transporte vem ocorrendo atravs das seguintes medidas: execuo de contrapiso antes das alvenarias ou reboco, para facilitar o trnsito de carrinhos sobre rodas, transporte de materiais na quantidade exata a ser utilizada, planejamento do fluxo de transporte para evitar cruzamentos, postergao da execuo de alguns servios de acabamento de forma a evitar danos com o transporte em obra, cuidados no projeto de rampas e escadas, de forma a facilitar o acesso de materiais e uso da gravidade para transporte ou dosagem de materiais. O uso de centrais de pr-fabricao e montagem de componentes (60,4% das empresas), considerado uma das mais importantes fontes de transformao da organizao do trabalho nas ltimas dcadas 74 . As condies de trabalho na centrais se assemelham as condies oferecidas pela indstria em geral, bastante superiores as condies dos canteiros de obra. Nessas centrais so fabricados elementos como: armaduras de vigas e painis de formas (47,9%), montagem, pr-pintura e colocao das ferragens das esquadrias (14,6%), componentes de concreto como vergas, peitoris, caixas de inspeo e tampas (58,3%) , argamassa pr-misturada (12,3%), kits hidro-sanitrios (31,2%), gabaritos metlicos para marcao de lajes e elementos de gesso (11,7%). Tambm so separados os materiais necessrios para a execuo completa de partes da obra, como instalaes eltricas e ferragens de esquadrias, normalmente formando kits. A entrega programada de materiais tambm passou a ser bastante utilizada pelas empresas, como decorrncia do estabelecimento de relaes de parceria com os fornecedores. 74 Instituto de Pesquisas tecnolgicas (IPT). 1991. 109 Esta iniciativa tem como principal objetivo facilitar a organizao do canteiro, possibilitando que a mo-de-obra no tenha que ser deslocada de atividades importantes para operaes de descarga. A insero das empresas nos programas de melhoria da qualidade propiciaram o surgimento de uma srie de inovaes relacionadas ao questionamento dos mtodos tradicionais de produo. Entre estas inovaes, destacam-se as mudanas no sequenciamento da produo, visando simplificao da produo e a postergao da execuo de algumas atividades. As medidas voltadas simplificao da produo buscam eliminar as interferncias entre as diversas equipes ou atividades. Um exemplo tpico desta iniciativa a utilizao de shafts, que toma independentes as atividades de estruturas e instalaes hidrulicas. J as iniciativas de postergao da execuo de atividades possuem um cunho financeiro, adiando o desembolso de algumas despesas, o que toma o fluxo de caixa do empreendimento mais favorvel. 5.4.5.5. Mquinas, Equipamentos e Ferramentas A construo civil sempre se caracterizou pelo baixo nvel de utilizao de mquinas e equipamentos. A partir do inicio dos programas de melhoria da qualidade, as empresas passaram a ver o grande potencial que os investimentos em mquinas e equipamentos possuem para o incremento da produtividade, alm disso, muitas das inovaes surgiram para acompanhar o desenvolvimento de novos sistemas e mtodos construtivos. Os equipamentos que sero apresentados mostram a preocupao das empresas com a racionalizao, produtividade, qualidade e principalmente com a ergonomia. Dentre estes equipamentos destacam-se: a) a acabadora de superfcie - utilizada por 25, 1% das empresas, para o desempenamento da laje dispensando a execuo do contra-piso; b) as argamasseiras, suportes e carrinhos, de materiais alternativos, utilizadas por 66,7% das empresas. O desenvolvimento de argamasseiras plsticas, metlicas e de pneus teve como principal objetivo a reduo das perdas, j que essas argamasseiras - adaptadas a suportes - passaram a ser utilizadas para o transporte da argamassa, evitando perdas durante as diversas transferncias que normalmente ocorriam. Alm disso, as novas masseiras so mais 110 leves, no absorvem gua, so estanques, dispensam a constante adio de gua e so mais fceis de limpar; c) carrinhos dosadores (25% das empresas) que garantem os traos estipulados e reduzem a necessidade da utilizao de dois operrios junto a betoneira; d) carrinhos para transporte de materiais (87,5% das empresas), eliminando o uso universal do carrinho de mo para transporte de qualquer material. Os carrinhos encontrados com mais freqncia nas empresas foram o carro de plataforma ou estrado reto e o carro de estrado vertical. As principais vantagens oferecidas pelo uso destes equipamentos so a possibilidade de transportar grandes quantidades de materiais com reduzido esforo fisico e a garantia da integridade dos materiais; e) utilizao de pallets e carrinhos porta-pallets para o transporte de materiais, garantindo a sua integridade (18,8% das empresas); f) modernizao de cavaletes, andaimes e plataformas metlicas (83,4% das empresas), envolvendo aspectos de segurana, ergo no mia e agilidade das operaes de montagem e desmontagem; g) escantilho 75 para alvenaria, utilizado por 85,3% das empresas, para o alinhamento da alvenaria durante o processo de assentamento; h) emprego de grua em obras de pequeno porte, evidenciando uma situao de mudana de paradigmas, j que existe uma grande resistncia no setor ao uso deste equipamento. Esta resistncia justificada pelos empresrios do setor pelo alto custo do equipamento e pela necessidade de um maior planejamento do canteiro 76 . Das empresas pesquisadas somente 36% utilizam grua, sendo que a maior parte destas empresas concentram- se em So Paulo (aproximadamente 20%); i) mquinas para preparao de armaduras de concreto armado, normalmente utilizadas em centrais de armao. Segundo as empresas o uso destas mquinas aliado a 75 Foram encontrados diversos modelos. desde os mais sofisticados, produzidos em metalrgicas. at modelos simplificados. confeccionados nas empresas. 76 Estudos de viabilidade do uso da grua realizados por duas empresas pesquisadas recomendaram o seu uso pela reduo significativa de m<Hie-obra desqualificada no canteiro. Estas empresas utilizavam lajes mistas. empregando grande contingente de serventes para o tranporte dos blocos. 111 otimizao do projeto estrutural e as plantas de corte, tem conseguido reduzir as perdas de ao de 20% para 3%; j) mquina para fazer cortes em paredes, para embutimento da tubulao, utilizada por 75,0% da amostra pesquisada. Esta mquina permite reduzir consideravelmente as perdas que ocorrem na fase das instalaes, alm de evitar o enfraquecimento da parede por cortes de dimenses muito superiores as necessrias; k) moedor de entulho, utilizado por 14,6% das empresas para reaproveitamento de materiais provenientes de demolies de construes anteriores ou desperdcios da prpria obra. As empresas utilizam este equipamento com ressalvas, para no estimular o desperdcio. 6. CONCLUSES SOBRE O PROCESSO DE INOVAO NO SUB-SETOR EDIFICAES 6.1. AS EMPRESAS INOVADORAS 112 Com base na pesquisa realizada pode-se verificar que ainda existem focos de conservadorismo em muitas das empresas pesquisadas, que a velocidade com que as transformaes, tanto tcnicas, quanto administrativas, ocorrem ainda bastante inferior aos demais setores da indstria e que existe ainda um longo caminho a ser percorrido. O setor desenvolve um processo de modernizao, no qual coexistem comportamentos contraditrios. Se por um lado existe a predisposio ou inteno expressa em adotar tcnicas gerenciais modernas e valorizar a rea tcnica, por outro lado, ainda persistem a pouca valorizao do desenvolvimento e treinamento de pessoal, a percepo de um mercado pouco exigente e um grande hiato entre o que valorizado e o que efetivamente colocado em ao. O comportamento de muitas empresas ainda se pauta por velhos padres culturais, especialmente no que diz respeito a recursos humanos. O plano de beneficios, por exemplo, ao privilegiar planos de sade a alimentao refletem um comportamento paternalista. Por outro lado, este comportamento pode parecer razovel se levarmos em conta as carncias e . dificuldades enfrentadas pela maior parte dos operrios. Poucas empresas percebem a necessidade de investir em educao e treinamento, aumentando a capacitao dos indivduos e possibilitando-lhes melhores condies de vida. A dificuldade parece estar em lidar com mudanas efetivas, j que as empresas desejam mudar sem promoverem alteraes nas relaes de trabalho. As empresas do setor da construo buscam acompanhar as mudanas das formas de organizao do trabalho que vem 113 ocorrendo em outros setores, sem no entanto promover modificaes efetivas nos padres de relaes de trabalho 77 . dificil imaginar que as empresas pretendem incentivar a criatividade e a inventividade das pessoas sem alteraes nos nveis de educao e participao. A capacidade de inovao de uma organizao possui como principal requisito um ambiente propcio comportamentos autnomos. No que diz respeito sociedade, um processo de mudana em curso evidente, e a conscincia da cidadania comea a aparecer de forma coletiva, promovendo alteraes quanto a exigncia do mercado consumidor, que deve se intensificar a mdio prazo. No que diz respeito s empresas, a valorizao de tcncas modernas de produo e a predisposio em adotar tcnicas gerenciais modernas so fatores positivos para a inovao. Embora as empresas estejam pr-dispostas inovao, o comportamento gerencial dos executivos ainda se aproxima do modelo Taylorista centralizador, modelo intimamente ligado a cultura centralizadora do pas. A percepo das pessoas que participam dos cmites da qualidade de que na maioria das empresas existe uma grande dificuldade em envolver a alta gerncia. Conforme depoimento dos entrevistados, existe uma grande mobilizao na fase inicial de conscientizao, coincidentemente na fase onde no so necessrios grandes investimentos. A medida que o processo evolui e toma-se necessrio promover contratao de pessoal, investimento em equipamentos e atividades de treinamento, as resistncias da alta gerncia em relao ao processo tendem a aumentar. Tambm foram relatados casos em que as dificuldades surgiram j na fase inicial de conscientizao, na qual engenheiros vindos de outras empresas ou de cursos voltados a produo tentaram trazer o processo de melhoria para a empresa, esbarrando na resistncia 77 DALCUL. 1995. 114 dos dirigentes. Alguns pareciam inicialmente concordar com o processo, mas freqentemente tomavam decises que se contrapunham ao seu dircurso. ''A Qualidade est intimamente relacionada com a cabea das pessoas. Ningum realiza de forma consistente e verdadeira aquilo que no acredita. intil mentir para as pessoas, por que os Jatos sempre se sobrepem ao discurso. A pessoa responsvel por tocar o processo de Qualidade deve estar convicta, liderar as iniciativas e saber reconhecer quando algo no est dando certo. " (engenheiro do departamento de qualidade) Ainda existem nestas empresas inovadoras muitos dos problemas encontrados na maioria das empresas tradicionais. No mbito administrativo destacam-se a dificuldade em profissionalizar as empresas 78 e em reduzir a sua estrutura administrativa 79 . No aspecto tcnico destacam-se a dificuldade em incrementar o planejamento e a programao de obras, a dificuldade em controlar os custos operacionais, a falta de controle tecnolgico, a dificuldade em motivar a mo-de-obra, as falhas de projeto e a dificuldade em estabelecer relaes de parceria. Os depoimentos dos empresrios confirmam pesqmsa realizada por SILVA, que associa as dificuldades em estabelecer relaes de parceria, as complexas relaes intrasetoriais existentes no macrocomplexo da construo civil 80 . Convivem no setor, cadeias produtivas com alto teor de conhecimento incorporado, como a indstria do vidro, ao, tubos e conexes, com indstrias de processos quase artesanais, como cermica vermelha, esquadrias de madeira e cal (SILVA, 1994). Esta diversidade faz com que as empresas enfrentem dificuldades na produo, principalmente relacionadas a utilizao dos insumos artesanais. A 78 Existe no setor um grande nmero de empresas com administrao familiar. A profissionalizao do setor e a incorporao de pessoas corri fonnao em outras reas, como engenharia de produo e administrao, permitem o surgimento de novas discusses, contribuindo para o xito das aes de implantao de inovaes e mudanas de paradigmas. 79 Principalmente os setores de oramentao. resqucio do tempo em que a maioria das empresas participavam de um grande nmero de concorrncias. 80 O macrocomplexo da construo civil composto por vrias cadeias produtivas. alm da prpria indstria montadora: Extrao e beneficiamento de materiais no-metlicos, insumos metlicos, madeira, cermica e cal, cimento e insumos qumicos (SILVA. 1994 ). 115 maior parte das empresas fornecedoras destes insumos no demonstram capacidade, nem predisposio, para investir em pesquisa e desenvolvimento, obrigando muitas empresas de construo a incumbirem-se de tomar a frente este processo. Desta forma, as empresas de construo passaram a adotar diversas iniciativas, entre as quais destacam-se o desenvolvimento de novos componentes e equipamentos. Percebe-se a ocorrncia de uma inverso do processo histrico que o setor vivenciou, no qual as inovaes eram, via de regra, introduzidas pelos fabricantes de materiais de construo. Constatou-se tambm que a disposio em modernizar o setor no est vinculada ao tamanho e disponibilidade de capital da empresa. Conforme apresentado no Quadro 4.1 do captulo 4, existiam empresas de pequeno, mdio e grande porte, investindo em processo de modernizao. Percebe-se que as empresas criam mecanismos de adaptao, como por exemplo, empresas de grande porte investem em pesquisas de desenvolvimento, enquanto as mdias e pequenas procuram absorver estas inovaes, atravs da cpia, contratao de profissionais que deixam as grandes empresas ou experincias cooperativas com outras empresas do mesmo porte. O perfil inovador no depende do porte da empresa. Os mecanismos que conduzem a inovao que diferem de acordo com o porte da empresa. Configura-se nas empresas um processo de inovao com nfase predominantemente tcnica, com grandes dificuldades em manter as inovaes, e visualizar a empresa de maneira global. Nota-se a falta de uniformidade entre os canteiros de obra da mesma empresa e falta de cuidado na adoo de muitas inovaes tcnicas, que no so testadas e nem sofrem um acompanhamento posterior a entrega da edificao. No que tange a mo-de-obra, a sua valorizao no um processo espontneo, falta disposio em investir em treinamento e a maioria dos problemas parecem estar relacionados aos engenheiros e mestres. Observou-se tambm que as mudanas mais efetivas e duradouras ocorreram nas empresas que envolveram os colaboradores no processo de melhoria e no nas empresas que utilizaram pessoas externas a organizao. Embora as empresas no saibam indicar qual o seu 116 horizonte de mudana, percebe-se que ele baseia-se no atingimento do padro de desenvolvimento da maior construtora do pas. As mudanas difusas, somadas a um perodo de quase estagnao do setor, mostram que as empresas deram saltos qualitativos em relao aos progressos tcnicos e organizacionais, persistindo um quadro ainda crtico em relao s relaes de trabalho. Embora perceba-se nas empresas de construo que existe a "cultura" da dificuldade em adaptar-se s flutuaes do mercado 81 , a falncia do estado foi um fator que contribuiu para que as empresas passasem a se preocupar com o planejamento estratgico, com perspectivas de mdio e longo prazo. Atravs da eliminao da dependncia do estado, as empresas conseguiram alcanar novos patamares de desempenho, aumentando a sua eficincia tcnica e administrativa. O levantamento indica que para que as empresas de construo dem um salto efetivo para se tomarem inovadoras ser necessrio, fundamentalmente, uma mudana comportamental. 6.2. O PROCESSO DE INOVAO E A MO-DE-OBRA No aspecto relativo aos recursos humanos, pode-se constatar a imensa lacuna existente entre o discurso e a prtica. Embora a maioria das empresas atribuam mo-de-obra uma grande responsabilidade quanto ao sucesso das iniciativas de melhoria, grande parte das empresas ainda convive com estruturas tradicionais, onde o mestre desempenha o papel de porta-voz - elo de ligao entre a mdia gerncia e os operrios, no se percebendo uma disposio maior por parte da mdia e alta gerncia de efetivamente valorizar a mo-de-obra. 81 As flutuaes da economia so frequentemente utilizadas pelas empresas para justificar a falta de investimento em modernizao. Muitos dos empresrios consideram as atividade de construo como uma atividade de alto risco, como se os demais setores da economia no estivessem sujeitos as mesmas flutuaes. 117 Corroborando estudo realizado por ARRUDA, embora o discurso modernizante privilegie a dimenso humana, as mudanas ocorridas nesse nvel esto se dando de maneira muito lenta, se comparadas com as mudanas tcnicas e organizacionais 82 . Os depoimentos colhidos durante o levantamento so bastante contraditrios. Se por um lado os entrevistados apontam a mo-de-obra como o maior problema da construo civil, por outro lado admitem que os trabalhadores so receptivos e flexveis s mudanas. Da mesma forma que no estudo realizado por ARRUDA, percebe-se que embora convivendo com um poltica at mesmo predatria das relaes de trabalho, no h, por parte dos operrios, nenhuma resistncia com relao introduo de mudanas 83 . O principal obstculo enfrentado pelas empresas parecem ser focos de autoritarismo presentes no comportamento dos mestres e engenheiros, que sentem-se ameaados frente a uma perspectiva de maior participao dos seus subordinados. O fornecimento de beneficios tambm um ponto bastante polmico. Algumas empresas consideram paternalismo, mas tambm admitem que dificil falar em qualidade para pessoas que no tem as mnimas condies de sobrevivncia. " Eu tenho uma filosofia pessoal que essa histria de dar salrio pequeno e depois tentar amenizar o problema com transporte, cesta bsica, uniforme um hipocrisia Seria melhor o trabalhador ganhar mais e escolher o que quer. Mas, na prtica, um choque na obra ver todo mundo maltrapilho, comendo em marmita ... Ento a empresa acaba se rendendo e se tornando patemalista mesmo." (diretor-presidente de uma construtora) Percebe-se tambm no depoimento dos diretores das empresas severas crticas aos engenheiros que esto sendo formados pelas universidades. Estes engenheiros chegam nas empresas completamente despreparados, no dominam as tcnicas tradicionais de construo e acabam na maioria das vezes subordinados aos mestres de obras, deixando ao cargo destes a 82 ARRUDA 1993. 83 ARRUDA 1993. 118 responsabilidade quanto a solues tcnicas, passando a somente administrar os problemas do dia-a-dia que surgem no canteiro. "Os engenheiros so na maioria tocadores de obra, no sabem gerenciar o canteiro e possuem muitas deficincias do ponto de vista tcnico. Acabam trabalhando como administradores do canteiro." (Diretor) As Escolas de Engenharia e entidades ligadas ao setor, tem se mostrado bastante receptivas aos anseios das empresas, demonstrando preocupao com a melhoria da formao do engenheiro. Nesse sentido apresentam propostas que objetivam adaptar a formao do profissional as reais necessidades do mercado, atravs de uma reorientao programtica que focalize a gesto da produo e de uma maior experincia prtica 84 . Os investimentos em programas de qualidade parecem ter disponibilizado os engenheiros para os problemas tcnicos, na medida que a reorganizao das empresas retirou- lhes a responsabilidade de resolver a maioria dos problemas administrativos. Esta maior disponibilidade parece ter suscitado uma srie de discusses sobre os mtodos e processos at ento empregados, contribundo para o surgimento de um grande nmero de inovaes nos canteiros. Ainda com respeito aos recursos humanos, destaca-se o aspecto relacionado a educao e capacitao, sobretudo dos operrios. O nmero mdio de horas gastas pelas empresas de construo com treinamento dos operrio de 1,46 hora/operrio/ano 85 . Nas empresas inovadoras existe uma clara tendncia de aumento deste indicador, j que estas empresas esto se articulando com instituies, empresas e entidades governamentais para a promoo da formao da mo-de-obra. 84 Como exemplo. pode-se citar proposta do SINDUSCON/RS ( 1994) encaminhada s Universidades, propondo o acrscimo de um ano no curso de engenharia civil que seria destinado a uma residncia no canteiro de obras. 85 Valor retirado do Sistema de Indicadores de Qualidade e Produtividade para a Construo Civil: Primeiros Resultados (LANTELME. OLIVEIRA & FORMOSO. 1994 ). 119 A maioria dos entrevistados ressaltou a importncia da educao e capacitao da mo-de-obra, embora nunca tenham investido nesta rea. Muitos consideram a educao, como tambm outros beneficios socias como "responsabilidade do governo", e atribuem a sua falta de disposio para investir em treinamento s altas taxas de rotatividade do setor. Outras empresas preferem investir em treinamento associado a iniciativas de fixao da mo-de-obra. De qualquer forma, se poderia dizer que como uma das caractersticas da construo civil a vinculao da mo-de-obra no a empresa, mas ao setor, iniciativas de treinamento por parte das empresas, mesmo que isoladamente, poderiam contribuir para o aumento do nvel de qualificao da mo-de-obra de maneira geral. Quanto a educao bsica, a maioria das iniciativas de alfabetizao so promovidas por entidades estaduais ou municipais e se realizam fora do horrio do expediente. Este fato pode provavelmente explicar o alto ndice de desistncia que ocorre neste cursos, j que aps uma jornada de trabalho extenuante e tendo ainda um longo perodo de deslocamento at a sua residncia, somente muita fora de vontade faria o operrio permanecer no canteiro aps o trmino do expediente 86 . Deve-se destacar a importncia de incrementar de maneira organizada e profunda, os esforos em matria de educao, tanto formal (educao bsica) como de treinamento no local de trabalho (educao contnua e capacitao), como forma de maximizar os esforos relativos a modernizao. 86 Algumas empresas j realizam a alfabetizao utilizando parte do horrio de trabalho no final do expediente e fornecendo um lanche como estimulo para que o operrio permanea frequentando o curso. 120 6.3. O PROCESSO DE INOVAO E OS ASPECTOS TCNICOS O setor parece ter maior dificuldade para absorver inovaes que representem alteraes radicais no processo produtivo, como os sistemas construtivos inovadores 87 e a mecanizao das atividades. O levantamento realizado confirma estudo realizado por SIT.., V A, que aponta como principais problemas relacionados absoro de inovaes tecnolgicas, a situao econmica e social, que no estimula a adoo de inovaes que representem a reduo da necessidade de mo-de-obra; a falta de eficincia das inovaes, pela ausncia de um processo de desenvolvimento ou transferncia completa de tecnologia da maioria dos produtos colocados no mercado; os programas governamentais que estimulam formas alternativas e imediatistas de reduo de custos - como a reduo das reas e o despojamento das unidades habitacionais; o baixo investimento em pesquisa e desenvolvimento do setor produtor de materiais e componentes; a no transferncia das pesquisas das instituies de pesquisa para ao setor produtivo e a inexistncia de normas tcnicas voltadas ao desempenho de produtos inovadores, o que faz com que somente os produtos j conhecidos sejam escolhidos 88 . Os aspectos tcnicos so frequentemente privilegiados pelas empresas quando da adoo de programas de melhoria da qualidade, sendo os conhecimentos tecnolgicos adquiridos normalmente atravs da auto-aprendizagem, do desenvolvimento prprio de produtos, processos e equipamentos e da cpia e assimilao de tecnologias utilizadas por outras empresas. A forma superficial como a maioria das empresas trata a questo da adoo de novas tecnologias indica a falta de conscincia do papel que a tecnologia representa dentro do esquema global de operao da empresa. Nota-se uma srie de iniciativas que se repetem, denotando um forte movimento de cpia de iniciativas de desenvolvimento da maior empresa do setor. Este movimento sentido tanto a nvel nacional, quanto a nvel regional, criando plos de desenvolvimento regional. 87 Algumas empresas de construo esto tentando introduzir no Brasil o sistema "dry-wall"com painis de gesso cartonado. Estas empresas esto enfrentando problemas como a falta de mo-de-obra qualificada, com o corpo tcnico e com os consumidores que no aceitam solues construtivas no-tradicionais. 88 Sll.. VA, 1994. 121 Observou-se que a criao destes plos ocorre principalmente em locais onde a construo civil a principal atividade industrial. Via de regra, as inovaes tecnolgicas de processo so predominantes nas empresas de construo civil, provavelmente porque no implicam em mudanas organizacionais profundas, sendo assim as que mais se adaptam ao tradicionalismo do setor. Da mesma forma, a utilizao de inovaes incrementais indica a falta de pr-disposio em investir em pesquisa e desenvolvimento. No que tange ao estabelecimento de relaes de parcerias com fornecedores, muitas empresas do setor ainda enfrentam severas dificuldades. O que se observa so iniciativas de desenvolvimento de produtos ou materiais especificos para um empreendimento, que normalmente no se mantm. As dificuldades esto ligadas ao baixo nvel de exigncia do setor como um todo e ao mercado informal, que responde por uma parcela significativa do consumo. O acesso s empresas fornecedoras de menor porte considerado mais fcil, j que o cliente as vezes responde por grande parte do faturamento da empresa e a comunicao facilitada. Como o leque de opes grande, cabe a empresa selecionar os fornecedores que melhor atendam as suas necessidades, eliminando os que se recusam a cooperar. As empresas impulsionadas por razes de ordem econmica, organizam o trabalho segundo critrios que no determinam um aumento da produtividade, mas acabam obtendo um melhor controle dos custos de gesto, atravs da organizao do trabalho. As empresas apostam na valorizao da qualificao, fundamentada na organizao do trabalho mais flexivel, na reduo do nmero de operrios no canteiro, que vem confiar novas responsabilidades de gesto, delegando tarefas aos trabalhadores de execuo. Neste caso, o aumento da produtividade ocorre por meio da melhoria do desempenho do trabalho, garantindo a qualidade, sem implicar necessariamente em alteraes da base tcnica. Na prtica, a flexibilidade organizacional abrange todas as etapas do processo construtivo, de modo que a nfase recai sobre o projeto, sobre o planejamento execuo e sobretudo sobre a articulao entre as diversas etapas do empreendimento - da 122 comercializao construo - propriamente dita. Procura-se atravs de um conjunto de medidas, reduzir a ocorrncia de erros, minimizar as perdas e dividir tempos ociosos, aumentando a produtividade atravs da antecipao da execuo, nas fases de projeto e planejamento. 6.4. OS PROGRAMAS DE QUALIDADE TOTAL Com relao a gesto da qualidade, percebeu-se que embora a maioria das empresas tenha se empenhado em adotar os princpios da qualidade total, atravs da implantao de programas da qualidade, observa-se que o processo de implantao ocorre de forma parcial, privilegiando uma ou mais reas, dependendo do estgio de desenvolvimento da empresa. Os princpios ligados ao desenvolvimento dos recursos humanos e a delegao de responsabilidades parecem ser os mais dificeis de absorver. Observa-se que as empresas seguem a risca os princpios de padronizao e documentao, sem envolver todas as pessoas e sem promover a divulgao dos procedimentos padronizados. Este comportamento conduz a uma situao na qual todo este esforo de documentao representa somente um encargo adicional para a empresa, obtendo poucos resultados prticos. Num cenrio altamente competitivo, a produtividade uma varivel que tem um peso muito alto no desempenho da empresa. Estudos recentes indicam que quanto maior a participao das pessoas nos processos organizacionais maior o seu compromisso com a organizao e maior sua produtividade e capacidade de inovar. Desta forma, as empresas deveriam concentrar-se no desenvolvimento dos recursos humanos, como forma de potencializar os seus investimentos em modernizao. A introduo de programas de qualidade passam por fases distintas. Na fase inicial, importante promover a conscientizao, sendo uma fase de muita motivao e pouco investimento. A medida que o processo avana inicia-se uma fase onde so necessrios investimentos significativos em novas tecnologias, equipamentos, instalaes e beneficios, para 123 manter a motivao. De uma maneira geral percebe-se que a adoo de programas de qualidade desperta nas empresas a perspectiva de pensar a empresa a mdio e longo prazo. Percebeu-se no setor uma grande dificuldade em adotar os programas de qualidade desenvolvido para outros setores industriais, provavelmente devido a defasagem existente entre a construo e estes setores. As empresas promoveram a adaptao dos programas da qualidade de acordo com as suas caractersticas, configurando um processo de modernizao bastante peculiar. O processo inovador tem caractersticas peculiares, porque cada empresa tem uma trajetria tecnolgica prpria, para a qual contribuem a experincia e aprendizagem incorporadas pelas pessoas. Merece destaque tambm, a dificuldade que a construo civil enfrentou em permear os conceitos de qualidade total para a sua cadeia produtiva. O baixo poder de barganha pode ser apontado como um dos principais responsveis por esta dificuldade. O estado poderia desempenhar um papel muito importante para o setor, na medida que, como demandante de obras pblicas, passasse a adotar exigncias de qualidade em relao aos produtos e servios. 6.5. O PERFIL DA EMPRESA INOVADORA Empresas de construo inovadoras revelaram traos comuns no perfil do empreendedor e grupo dirigente, nas caractersticas especiais, na estratgia competitiva, no meio e no ambiente. As diversas caractersticas presentes nas empresas pesquisadas, foram reunidas na Figura 6.1, numa tentativa de identificar os fatores que impulsionam as empresas a modernizarem-se. Cada empresa apresentou um conjunto especfico de fatores, relacionados as suas peculiaridades, sendo dificil apontar um perfil ideal. 124 Os empreendedores 89 destas empresas geralmente assumem uma postura inovadora, fundamentam-se em atitudes prospectivas, demonstram vocao expansionista e mostram-se dispostos a assumir riscos inerentes a atividades inovadoras. Quanto as caractersticas que diferenciam as empresas inovadoras, destacam-se o ambiente receptivo para a inovao, a capacidade de absorv-las e a existncia de uma base econmica e financeira slida. A estratgia empresarial competitiva articula enfoques de mercado, tecnologia e produo, supondo que a empresa inovadora possui estratgias financeira, de recursos humanos e de organizao compatveis com a postura pr-inovativa. O meio tambm influencia a capacidade de inovar da empresa, atravs das caractersticas do setor industrial local. Observou-se que em locais onde a construo a principal atividade industrial, as empresas de construo tendem a buscar patamares tecnolgicos superiores. Em contrapartida, em cidades onde a atividade industrial muito intensa, a construo tende a ser menos desenvolvida, provavelmente porque a indstria absorve a mo-de-obra melhor qualificada. O status da empresa tambm parece influenciar a postura inovadora. Empresrios de muitas das empresas, tidas como inovadoras, eram presidentes de associaes industriais e comerciais, possuindo uma espcie de compromisso com a sociedade de se manter a frente de movimentos setoriais. O ambiente externo tambm estimula o surgimento de inovaes atravs da presena de recursos humanos qualificados e disponveis, grupos de pesquisa cientfica e tecnolgica no entorno da empresa, programas mobilizadores setoriais e ambiente propcio inovao. Nenhum dos fatores, mostrados na Figura 6.1, responsvel individualmente por compor o perfil de uma empresa inovadora. A combinao de alguns destes fatores, que se fazem presentes ao longo de vrias dcadas, que tomam a empresa inovadora e competitiva. 89 Por empreendedor entende-se a pessoa que toma a frente do processo de modernizao. Na maior parte das empresas pesquisadas, o processo era liderado pelos diretores e scios-proprietrios. sendo que em alguns casos. este papel ficou a cargo de engenheiros contratados para o departamento de qualidade. CARAC1ERSTICAS DA EMPRESA - espao organizacional para a inovao - capacidade de absoro das inovaes - base econmica e financeira slida PERFIL DO EMPREENDEDOR -postura inovadora, -atitude prospectiva, - vocao expansionista, - propenso ao risco MEIO - setor industrial local -status , ES1RATGIA EMPRESARIAL COMPETITIVA - de mercado, - tecnolgica, -produo, -recursos humanos, - financeira, - organizacional iu\.ffilENTE PR-INOVAO 125 - disponibilidade de RH qualificados, - acesso a grupos de pesquisa, - programas mobilizadores setoriais, - ambiente propcio inovao. Figura 6.1 Fatores que compem o perfil da empresa inovadora As organizaes orientadas para a inovao, via de regra, incentivam polticas que estabelecem elos motivacionais em seus recursos humanos, preocupam-se com a criao e manuteno de um clima organizacional, adotam posturas de valorizao da tecnologia e projeo de perspectivas a longo prazo; orientam-se para o mercado e para a interao com outras organizaes, com estrutura organizacional adequada e prticas administrativas coerentes com o processo de inovao. 6.6. RECOMENDAES DE TEMAS A SEREM MELHOR ESTUDADOS 126 Diversos aspectos gerais e especficos, foram identificados como merecendo aprofundamento em futuros estudos, dentre os quais destacam-se: - continuao do levantamento das experincias de empresas brasileiras de construo civil na rea de gesto da qualidade; - estudos sobre a mo-de-obra da construo civil, abordando aspectos motivacionais e de comportamento; com proposies de solues para um maior engajamento da mo-de-obra; - diagnstico tecnolgico dos segmentos produtores de materiais e componentes; - levantamento de tecnologias alternativas que poderiam ser utilizadas pelo setor; - estudo da inovaes nas formas de organizao e administrao utilizadas pelas empresas de construo; - avaliao da eficcia e dos ganhos auferidos com a introduo de programas de qualidade; - anlise de valor dos equipamentos inovadores introduzidos pelas empresas; Com estas recomendaes espera-se estimular o desenvolvimento de outros trabalhos que venham contribuir para o reconhecimento da importncia de modernizar o setor da construo civil no Brasil. 127 REFERNCIAS BIBLIOGRFICAS AIT -EL-HADJ, S. 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Respondente: ........................................................................ Cargo: ...................... . Data ...... ./. .... ./. ..... . ITEMIZAO SIM NO 1. Estmulos mo-de-obra: - Fornecimento de caf da manh - F omecimento de lanche - F omecimento de almoo -Refeitrio limpo e arejado - Aquecedor de marmita - Refrigerador na obra - gua potvel prxima aos locais de trabalho - Rancho semanal ou mensal - Banheiros limpos - Banheiros volantes nos andares - Chuveiros eltricos nos banheiros em propores adequadas - Vestirio com armrios individuais - Alojamento adequado quando necessrio - Ambiente para descanso e lazer dos operrios - Transporte dos operrios - Consultrio mdico ou convnio com o SESI ou Sindicato - Consultrio dentrio ou convnio com o SESI ou Sindicato -Assistncia scio-familiar - Auxlio farmcia - Seguro de vida em grupo - Promoo de atividades sociais - Uniforme da empresa 137 -Crach - Sala de aula no canteiro - Manual de recepo dos operrios no canteiro - Entrevista de demisso - Eliminao de hora extra e aumento de salrio-base -Uso preferencial de MO prpria -Uso de treinamento institucional/SENAI - Programa de alfabetizao - Estmulos polivalncia dos trabalhadores - Plano de cargos e salrios de acordo com aQ_olivalncia - Introduo de clulas e ampliao dos trabalhos das equipes - Incentivo formao de grupos de melhorias (tipo CCQs) para anlise e soluo de problemas - Outras iniciativas ou observaes: 2. Se_gurana do trabalho: - Bandeja salva-vidas de fcil montagem - Cordas e telas para proteo do local de trabalho - Vedao de _Q_o_os, buracos e vos na obra - Distribuio de material de apoio a campanhas de segurana -CIPA -Fornecimento de EPis certificadas em nmero suficiente - Orientao para importncia do uso de EPis - Exigncia de uso de EPis - Sinalizao do canteiro com placas de advertncia - Sistema de primeiros socorros na obra -Outras iniciativas ou observaes: 3. Desenvolvimento e integrao de proj_etos - Elaborao dos projetos bsicos pela empresa - Elaborao dos projetos complementares pela empresa - Projetos e especificaes em tamanho A4 - Projeto de formas - Projeto de alvenarias - Adapta._o de plantas para obra -Normas de projeto - Reviso e compatibilizao de projetos elaborados por terceiros - Execuo do manual do usurio a partir do levantamento de como a obra foi realmente executada - Outras iniciativas ou observaes: 138 4. Sistema de comunicaes: - Sistemtica de prtica de reunies - Ramais de telefone na obra - Sinalizao Q/guincho informando andar e material - Tubofone - Jornal informativo da firma na obra - Edio de vdeo para a obra - Sistema adequado de recrutamento, seleo e dispensa - Plantas, programas, tarefas e metas plastificadas e visveis e acessveis a todos os op_errios - Marcao das quantidades exatas de material a usar em cada local e etapa - Identificao do tipo de acabamento de cada pea e alturas de piso pronto - de _paredes com posio de tijolos, portas e instalaes - Diagramao de lajes e/posio furos de p_assagem - Lista de traos visveis e acessveis a todos os operrios - Orientao uso de equipamentos de aferio da qualidade - Outras iniciativas ou observaes: 5. Planejamento e J!rog.-amao - Oramento, programao e controle na obra - Programao via PER T -CPM -Controle de custos e aQfop_riao da MO -Programao semanal dos servios - Grficos e tabelas de controle visveis - Outras iniciativas ou observaes: 6. Terceirizao e parcerias - Desenvolvimento de produtos em conjunto com fornecedores - Parcerias com fornecedores - Atendimento aos prazos de entrega dos materiais - Outras iniciativas ou observaes: 7. Organizao do canteiro: -Tapume como out-door da empresa -Tnel de entrada dos clientes em segurana - Sala para clientes e visitas - Barracos e instalaes provisrias adequadas - Lista de verificao dos servios _p_ara uso do operrio - Caixas para medida dos agregados e aglomerantes em cores, conforme lista de traos exposta na obra - Locais para separao do lixo por tipo e natureza 139 - Equipamentos de limpeza visveis e disponveis - Prumadas de suprimento eltrico - Prumadas de suprimento hidrulico - Caixas de distribuio de energia volantes nos andares - Clculo das car_g_as necessrias em cada fase da obra - Utilizao de tcnicos em edificao em lu_g_ar do mestre - Enfase na figura do engenheiro residente -Boxes separados p/agregados comJ!iso cimentado - Estocagem PEPS (FIFO) dos materiais - Utilizao da gravidade para transporte - Uso de balana para conferir entregas de materiais - Instrumentos p/ aferir qualidade visveis e acessveis a todos - Outras inciativas ou observaes: 8. Equipamentos e ferramentas - Andaime com altura regulvel - Cavaletes retrteis e dobrveis -Tbuas de andaime exclusivas, gintadas e cintadas - Escoras metlicas com trip, estveis sem apoio do operrio - Escantilho metlico p/posicionar, prumar e determinar fiadas - Masseiras em caixa_Qlstica, metlica ou de _pneu - Carrinhos com roda para colocao da masseira - Bisnagas para colocao argamassa - Meia-cana de tubo plstico _para distribuir ar_g_amassa sobre os t.iiolos - Nvel e teodolito para determinar a geometria da obra - Marcao atravs de eixos - Rguas de alumnio em quantidade suficiente - Mquinas para corte de tijolos, azuleios e _pjsos - Existncia de central de cortes - Mquina para abrir rasgos em _Qaredes - Misturador de argamassa nos andares -Andaime fachadeiro para no interferir e/estrutura da obra -Grua -Mo-francesa projetada para fora da obra para recebimento de materiais transportados pela grua para dentro dos andares - Mo-francesa projetada para fora da obra para fazer o transporte de formas de concreto de um andar para o outro - J as e balancins - Triturador para reaproveitamento calia - Serra eltrica com coifa proteo - Empunhadura metlica para empurrar _peas de madeira - Requadros p/marcar posio de louas, metais e esgotos 140 - Cones em folhas de flandres p/deixar passagens nas lajes - Masseiras adaptadas para o transporte de argamassa - Guincho de coluna adaptado a torres metlicas para transporte de materiais em pequenas quantidades -Outras iniciativas ou observaes: 9. Materiais e comJ.lonentes - Uso de tijolos especiais e/canaleta - Pr-fabricao de componentes *vergas de portas e janelas *peitoris e marcos de portas *kits hidrulicos *montagem de janelas e vidros *pr-pintura de portas e janelas *ferragem das aberturas *pr-montagem de formas - Compras centralizadas na empresa - Sistemtica de recebimento dos materiais - Controle rgido do estoque - Compatibilidade (dimensional) entre os materiais adquiridos -Tijolos classificados por dimenses e qualidade - Controle de consumo dos materiais - Controle de desperdcios de materiais - Outras iniciativas ou observaes: Em relao aos campos de ao citados acima, qual deles a sua empresa tem maior interesse em desenvolver? 141 ANEXO li ROTEIRO DE ENTREVISTA NOME DA EMPRESA: .................................................... . CONTATO: .................................................................... . DATA: ........................................................................... . I. A EMPRESA 1.1 Tempo de funcionamento ( ) at 5 anos ( ) de 6 a 1 O anos ( ) de 11 a 20 anos ( )de21a30anos ( ) mais de 30 anos 1.2 Tamanho da empresa pelo nmero de empregados registrados ( ) at 5 1. 3 rea construda em 1993 ( ) de 6 a 10 ( ) de 11 a 20 ( ) de 21 a 50 ( ) 100 ou mais ( ) at 5.000 m2 ( ) de 6.000 a 10.000 m2 ( ) de 11.000 a 20.000 m2 ( ) de 21.000 a 50.000 m2 ( ) de 51.000 a 100.000 m2 ( ) mais de 100.000 m2 1.4 Faturamento em 1993 aproximado em Us$ ...................................... . 1. 5 Tipo de mo-de-obra ( ) prpria. Para que servios? ( ) subempreitada. Para que servios? 142 11. IITSTRICO DAS INICIATIVAS DE :MELHORIA 2.1 Que fatos desencadearam o processo de desenvolvimento de melhorias? ( ) experincias de outras empresas ( ) artigos tcnicos em revistas ( ) palestras em seminrios ( ) fatores internos da empresa ( ) outros. Quais? .................................. . 2.2 Data de incio do processo na empresa: .......................................................... . 2.3 Histrico do processo de melhorias 143 2.4 Existem evidncias objetivas (por exemplo, reduo de custos, reduo de perdas, reduo da rotatividade mo-de-obra), j observadas em funo da implementao de melhorias? Quais? III. CAMPOS DE AO l.ASPECTOS ORGANIZACIONAIS E DE GESTO DA PRODUO 1.1 Como a estrutura da empresa? Como situada a funo de controle da qualidade (Comit, Times, Gerente, Departamento)? 1.2 Existe uma poltica de qualidade definida, i.e. a empresa possui a sua misso, os seus princpios e a sua filosofia claramente determinados? 1.3 Os colaboradores da empresa conhecem a poltica adotada pela empresa? 1.4 Qual a cultura da empresa? 1.5 At que ponto os mtodos e processos utilizados pela empresa so padronizados? 1.6 A empresa possui um programa de desenvolvimento de fornecedores? De que forma este programa vem sendo conduzido? 1. 7 A empresa est desenvolvendo o aperfeioamento de seus processos tcnicos e administrativos? :> O que levou a empresa a investir em um processo de melhoria nesta rea? As consequncias de tal processo j podem ser sentidas? De que forma? 2. RECURSOS HUMANOS 2.1 Existe na empresa um plano de cargos e salrios formalizado? 2.2 Quais dos seguintes beneficios a empresa oferece? ( ) Assistncia mdica ( ) Assistncia odontolgica ( ) Refeitrio ( ) Refeies ( Caf da manh, almoo, lanche ) ( ) Rancho semanal ou mensal ( ) Transporte prprio dos operrios ( ) Auxilio farmcia ( ) Seguro de vida em grupo ( ) Atividades sociais 2.3 Quais destes beneficios conseguiram reduzir o absentesmo? 2.4 Existe alguma estratgia de motivao da mo-de-obra? 2.5 Quais so os procedimentos de recrutamento, seleo e admisso e por quem so feitos? 144 2.6 Existem procedimentos de recepo dos operrios no canteiro? Estes procedimentos esto documentados em algum manual especfico de recepo? 2. 7 A empresa realiza entrevista de demisso? 2.8 A empresa possui programas de treinamento da mo-de-obra? Este treinamento voltado para a produo ou para o desenvolvimento do ser humano? Qual o nvel de profissionais que esto sendo treinados? 2.9 Existem convnos para programas de alfabetizao da mo-de-obra? 2.1 O realizado algum tipo de avaliao do trabalho dos funcionrios? Est avaliao utilizada para fins de promoo? 2.11 O horrio de trabalho respeitado? A empresa incentiva a prtica de horas extras? ~ O que levou a empresa a investir em um processo de melhoria nesta rea? As consequncias de tal processo j podem ser sentidas? De que forma? 3. DESENVOLVIMENTO E INTEGRAO DE PROJETOS 3.1 Qual a participao da empresa na elaborao dos projetos'J ( ) elabora projetos ( ) elabora projetos complementares ( ) elabora documentos tcnicos (memoriais, oramentos, especificaes) ( ) revisa projetos elaborados por terceiros ( ) compatibiliza os projetos elaborados por terceiros 3.2 Como se d a comunicao entre a empresa e os seus projetistas? 145 3.3 Como feita a apresentao dos projetos? Quais os formatos (A1, A4, ... ) e quais as escalas utilizadas? 3.4 A empresa enfrenta problemas de falta de compatibilidade entre os projetos? Como estes problemas vem sendo resolvidos? 3.5 Existem problemas devido a modificaes de projeto durante a obra? Os projetos so atualizados de acordo com estas modificaes ( as-built ) ? 3.6 Os projetos so suficientemente detalhados para permitir a sua perfeita execuo? 3. 7 Os materiais esto especificados adequadamente ? 3.8 Os projetos esto racionalizados e so adequados ao processo produtivo? :> O que levou a empresa a investir em um processo de melhoria nesta rea? As consequncias de tal processo j podem ser sentidas? De que forma? 4. SISTEMAS DE COMUNICAES 4.1 Existe na empresa a sistemtica de praticar reunies de trabalho? Em que reas e quais so as pessoas envolvidas? 4.2 Como feita a comunicao com o canteiro? Existem linhas e ramais tele:ffinicos? 4.3 Os procedimentos a serem seguidos pelos operrios esto expostos visualmente? ou so transmitidos oralmente? Quem encarregado de fazer a transmisso? 4.4 A empresa possui vdeos para apresentao de procedimentos padres para a mo-de-obra? 4.5 A mo-de-obra participa das decises tomadas na empresa? De que forma? 4.6 Quando alguma inovao implantada, a empresa colhe a opinio dos funcionrios sobre os problemas que ocorreram e quais as vantagens encontradas com o uso da inovao'J :> O que levou a empresa a investir em um processo de melhoria nesta rea? As consequncias de tal processo j podem ser sentidas? De que forma? 5. PLANEJAMENTO E PROGRAMAO 5. 1 Oramentao 5.1.1 Quais so as tcnicas utilizadas para oramentao? 5 .1.2 Os oramentos so comparados com os custos reais finais dos empreendimentos? 5.2 Planejamento e programao de obras 5.2.1 Como e por quem feito o planejamento operacional das obras? 5.2.2 Quais so os principais fatores que interferem neste planejamento? 5.2.3 Quais os instrumentos utilizados? ( ) Cronograma - Grfico de barras ( Gantt) ( ) Pert/CPM ( ) Linha de balano ( ) Outros. Quais? 5.2.4 A empresa possui fluxo de caixa de seus empreendimentos? 146 :> O que levou a empresa a investir em um processo de melhoria nesta rea? As consequncias de tal processo j podem ser sentidas? De que forma? 6. TERCEIRIZAO E PARCERIAS 6.1 A empresa possui experincias ligadas ao desenvolvimento de fornecedores de materiais, equipamentos e servios? 6.2 Quais as maiores dificuldades encontradas pela empresa com o programa de desenvolvimento dos fornecedores? 6.3 Quais os fatores que impulsionaram a iniciativa de desenvolver fornecedores? ( ) materiais, equipamentos e servios inadequados ( ) Atrasos nas entregas ( ) materiais, equipamentos e servios entregues diferente do especificado ( ) falhas na solicitao dos materiais, equipamentos e servios ( ) outros. Quais? 6.4 A empresa enfrenta problemas relacionados a forma como os materiais so embalados? Quais? 6.5 Existe programao de entrega dos materiais, equipamentos e servios? Os prazos so cumpridos? 6.6 Existe sistemtica de controle das quantidades de materiais, equipamentos e servtos recebidos? Como funciona? 6. 7 Existe sistemtica de controle de qualidade dos materiais, equipamentos e servios recebidos? Como funciona? :> O que levou a empresa a investir em um processo de melhoria nesta rea? As consequncias de tal processo j podem ser sentidas? De que forma? 147 7. ORGANIZAO DO CANTEIRO 7.1 A empresa elabora projeto do canteiro de obras? Quais os itens que so contemplados neste projeto? 7.2 Os pontos hidrulicos e eltricos definitivos so utilizados durante a obra? Os contrapisos so executados previamente para facilitar o transporte dentro do canteiro? 7.3 Os procedimentos tcnicos esto expostos no canteiro? 7.4 O tapume utilizado como outdoor pela empresa? 7. 5 Existe no canteiro uma sala organizada com todos os projetos e informaes necessrias ao perfeito andamento dos servios? 7.6 O quadro dos traos utilizados est exposto no canteiro? Como a empresa garante que os traos estudados sejam atendidos? 7. 7 Existem outras medidas que foram tomadas visando a melhoria do canteiro de obras? Quais? :> O que levou a empresa a investir em um processo de melhoria nesta rea? As consequncias de tal processo j podem ser sentidas? De que forma? 8. EQUIPAMENTOS E FERRAMENTAS 8.1 Como a logstica das ferramentas e equipamentos dentro do canteiro quanto aos seguintes aspectos: 8.1.1 Quais os cuidados com o seu armazenamento? 8.1.2 Existe algum controle quanto a utilizao? Quem responsvel pelo controle? 8.1.3 Quais os cuidados relativos a manuteno? 8.2 Quas foram os equipamentos adquiridos pela empresa nos ltimos 5 anos? 8.3 Foram constatadas modificaes na produo decorrentes da aquisio destes equipamentos? Quais ? 8.4 A empresa adaptou algum equipamento que no se adequasse ao seu processo produtivo? Qual? 8.5 A empresa desenvolveu equipamentos prprios? Que tipo de equipamento? No que foi inspirado este desenvolvimento? Houve colaborao de alguma entidade (Universidades, Sindicatos, etc.)? 8.6 A empresa se preocupa com a Ergonomia? Foram desenvolvidos equipamentos que consideravam tais aspectos? 8.7 Existem instrumentos para aferir os equipamentos? Quem responsvel pela aferio? :> O que levou a empresa a investir em um processo de melhoria nesta rea? As consequncias de tal processo j podem ser sentidas? De que forma? 148 9. MATERIAIS E COMPONENTES 9.1 Como funciona o processo de compra de material na empresa? Os pedidos so centralizados na sede da empresa? As obras recebem os pedidos antes de receber os materiais? 9.2 Como a logstica dos materiais dentro do canteiro quanto aos seguintes aspectos: 9.2.1 Existem critrios para a estocagem dos materiais? 9.2.2 Como o estoque controlado? Quem responsvel por este controle? 9.2.3 Como os materiais circulam pela empresa? Existem requisies especficas para tal fim? 9.2.4 Existe alguma preocupao com o transporte do material dentro do canteiro? 9.3 Quais as formas utilizadas para o controle quantitativo e qualitativo na entrega? Este controle feito para todos os materiais? 9. 4 Existe compatibilidade (dimensional, funcional, fisica ) entre os materiais adquiridos pela empresa? = O que levou a empresa a investir em um processo de melhoria nesta rea? As consequncias de tal processo j podem ser sentidas? De que forma? 10. HIGIENE E SEGURANA DO TRABALHO 10.1 A empresa fornece os equipamentos de proteo aos funcionrios? 1 O .2 So utilizadas protees provisrias nos locais de trabalho mais pengosos, como por exemplo, zona de montagem de formas? 10.3 A obra est sinalizada e alerta os funcionrios quanto aos locais de perigo? 1 O. 4 Existe alguma poltica de preveno de acidentes? 10.5 Quando este poltica iniciou? 1 O. 6 Esta poltica j obteve resultados, quanto a reduo do nmero ou gravidade dos acidentes? Como esta reduo pode ser comprovada? Nmero de acidentes/nmero de funcionrios (antes) = Nmero de acidentes/nmero de funcionrios (depois) = 1 O. 7 Que tipo de assistncia dispensada ao funcionrio acidentado? = O que levou a empresa a investir em um processo de melhoria nesta rea? As consequncias de tal processo j podem ser sentidas? De que forma? Anexos: Filmes ( ) Fotos ( ) Documentos ( )