Université IBN ZOHRE

Ecole Nationale
de Commerce et de Gestion
AGADIR

LE
JUSTE
á
TEMP
Préparée par :

 FATHI Fouzia
 ZIDNA Fatima zahra
 TAOUFIKE Younes Encadrée par :
 ELMANTAGI Farid
 Mr ELBELIHI
 Introduction

Section 1 : Présentation du JAT

 L’historique du JAT
 Les concepts de base
 Les caractéristiques
 Les outils
 La méthode des 5 S

Section 2 : L’évolution du JAT

 Les approches actuelles

 Les facteurs de succès
 JAT s’attaque à 7 types de gaspillage

Cas pratique : DELL

Conclusion

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Introduction

Juste À Temps est un des nombreux termes associés à la vision moderne de la

gestion industrielle, qui vise à éliminer de façon systématique tous les gaspillages
(les activités non créatrices de valeur ajoutée) et à rechercher l'amélioration
continue de la productivité et de la qualité. On parle aussi de "Lean Production",
"Production au plus juste", "Management par la Qualité Totale" (TQM), ...Même
si ces concepts sont maintenant admis et bien connus de nos entreprises, la mise en
oeuvre sur le terrain est difficile et délicate, et rares sont les entreprises réellement
organisées et gérées suivant ces principes. Par contre, celles qui ont réussi cette
évolution sont généralement très performantes .Le Juste À Temps remet en cause
bon nombre des fondements de la gestion industrielle classique. S'engager dans la
démarche Juste À Temps c'est s'engager vers une véritable mutation culturelle
pour l'entreprise et ses Hommes. Le Juste À Temps est une traduction littérale du
terme anglais "just-in-time". On ne doit pas interpréter ce terme comme : "au
dernier moment", mais comme : "la quantité juste" (égale au besoin) au "temps
voulu" (date du besoin). Autre le définsse : "...philosophie de production basée sur
'élimination systématique des gaspillages et 'amélioration continue de la
productivité". Alors que les approches traditionnelles de gestion industrielle, issues
du taylorisme, se concentrent sur l'efficience des opérations de transformation-
créatrices de valeur ajoutée -, le Juste À Temps se concentre sur les opérations sans
valeur ajoutée- les gaspillages - dans le but de les éliminer. Typiquement, sont
considérés comme gaspillages: les stocks et en-cours, les temps d'attente, les
transports de pièces et produits, les opérations de contrôle, la surproduction, etc.

Section 1 : Présentation du JAT

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I- ORIGINE ET PRESENTATION DE JAT
Le Juste À Temps vient de l'anglais « Just-in-Time ». Ce concept a été développé au Japon au
sein de l'usine Toyota dans les années 50 par le célèbre Taiichi Ohno et avait comme motivation
principale une élimination des gaspillages à tous les niveaux.
Le JAT est issu d'une simple étude comparative ente travailleurs américains et japonais dans
l'industrie automobile. Constatant que ces derniers étaient nettement moins productifs que les
ouvriers américains, Ohno conclu que les employés de chez Toyota devaient gaspiller beaucoup
de temps dans des manœuvres inutiles pour perdre autant de productivité. Dès lors, nous
pouvons déclarer sans trop nous tromper que cette méthode est née, avant tout, des besoins et de
la pratique. A ce titre, Ohno affirmait que « la nécessité est la mère de l'innovation ».

Nous pouvons définir à l'heure actuelle le JAT comme un concept qui vise à acheter et produire
uniquement les quantités dont l'entreprise à besoin à l'instant où elle en a besoin.
De plus, l'APICS (Académie pour la Promotion Internationale de la Culture et de la Science)
nous propose une définition plus complète et réaliste encore en définissant le JAT comme «une
philosophie de production basée sur l'élimination systématique des gaspillages et l'amélioration
continue de la productivité ».

Nous remarquons à ce stade que les définitions proposées sont très novatrices et inscrivent
littéralement en faux les approches traditionnelles du Taylorisme, qui rappelons-le, se basent
avant tout sur l'efficience des opérations de transformation en cherchant à obtenir des coûts de
production les plus faibles possibles. Notons que les conséquences d'un tel système de production
sont inévitablement la constitution de nombreux stocks.

Dès lors, nous pouvons légitimement nous demander pourquoi le concept JAT a-t-il vu le jour
et dans quelles conditions économiques mondiales est-il né ? Diverses raisons répondent à ces
questions, mais toutes partent du même constat, une profonde modification du commerce
mondial.
Assurément l'environnement économique s'est fortement modifié ces dernières décennies ;
d'une part les clients n'acceptent en général qu'un délai d'attente relativement restreint, d'autre
part les entreprises font face à une variabilité de la demande très prononcée à cause d'une
personnalisation toujours plus importante des produits. Elles doivent donc offrir un nombre
toujours plus important de modèles et de références. Qui plus est, la durée de vie des produits
s'est considérablement raccourcie, ce qui accroît encore cette variabilité. Finalement, il subsiste
un effet « qualité-prix » dicté par une concurrence importante au niveau mondial.

Partant de ce constat, il convient de développer un système global de production capable

d'offrir aux clients des produits différenciés à un faible coût, respectivement capable de
fabriquer une grande quantité de références sans engendrer de stocks inutiles. De là est donc né
le JAT.

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II- LES PRINCIPES DU JAT :
Le JAT s’appuie sur trois grands principes :

1- Toute activité au sein du système de production doit être génératrice de valeur-ajoutée.

2- On doit apporter de réelles solutions aux problèmes et non de simples pis-allers.
3- L’ensemble du personnel doit être impliqué afin que chacun puisse suggérer des pistes
d’amélioration dans le cadre du progrès continu.

Malgré leur simplicité apparente, la mise en œuvre des ces principes dans une entreprise
classique est extrêmement lourde. Le JAT n’est pas une simple méthode, mais bien une
philosophie managériale.

III- LES CARACTERESTIQUES DU JAT :

Le juste-à-temps est un ensemble de techniques logistiques visant à améliorer la productivité
globale d'une entreprise en réduisant les stocks et les coûts induits par ces stocks. L'organisation
d'un système de production JAT se base sur une série de signaux visuels : l'absence d'un produit
sur une étagère, ou sur un tableau à fiches (étiquette, ou kanban en japonais), doit être
synonyme de la mise en production (ou de la commande) du produit manquant.

Le juste-à-temps concerne tous les aspects de la logistique en amont et en aval de la

production, de la transitique interne à l'usine et les relations avec la sous-traitance. Comme
l’explique le schéma suivant :

PRÉVISIONS DE LA
DEMANDE

COMMANDES
Planification
Amont Marché EXTRANTS
Marché
INTRANTS

(push) amont aval

transport opération et contrôle
flux d'information
stocks

COMMANDES DEMANDE
Planification
Aval
µ Marché Marché
amont
INTRANTS EXTRANTS
aval (Pull)
transport
flux d'information opération et contrôle

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 Le principe du juste-à-temps est que la production est "tirée" par la demande et non par
l'offre : il faut produire puis livrer (dans un temps très court) ce qui est demandé
"instantanément" par le client (production en "flux tendu").
Ce système exige une coordination très poussée entre les divers acteurs (fournisseurs,
transporteurs, fabricant, distributeurs, etc.) et peut poser des problèmes en cas d'incident à un
point ou un autre de cette « chaîne étendue », en coupant momentanément le flux.
Généralement, les prévisions de production sont communiquées par le client à ses fournisseurs
en plusieurs temps : prévision sur les quantités à produire pour l'ensemble du temps de vie du
produit puis prévisions pour le mois suivant, la semaine suivante, le jour suivant, les heures
suivantes. Ces prévisions peuvent détailler également les types d'ensemble/sous ensembles
différents à livrer.

Cette coordination ne présume pas des méthodes employées pour tendre les flux. Un flux tendu
peut être un flux tiré ou un flux forcé (ou poussé); le flux tendu est cependant associé à une
organisation en flux tiré (appel par l'aval, en kanban).

Pourquoi applique-t-on ce principe dans l'industrie?

 Pour répondre à l'organisation de la production du client : approvisionner le client en

ensembles ou sous ensembles ou composants dont il a besoin immédiatement afin de
répondre à l'organisation de sa production (approvisionnement, en bout de chaîne, des
ensembles, sous-ensembles à assembler immédiatement);
 Pour éviter la constitution de stocks chez le client, stocks qui sont coûteux en trésorerie,
coûteux en espace de stockage et qui risquent également de rester inutilisés (risquant
donc d'être abîmés, dépréciés...).
Cette méthode d'appui à la production comporte cependant des risques multiples et peut avoir
des conséquences négatives :
Risque de rupture de production chez le client : livraisons en retard en raison de problème de
production chez le fournisseur ou chez ses fournisseurs eux-mêmes en JAT, de difficulté de
transport, défaillance du fournisseur (en rupture d'approvisionnement, en grève...), livraisons de
lots de composants défectueux (qui ne peuvent être remplacés rapidement par d'autres lots)...
Risques sociaux/environnementaux : livrer en JAT suppose des moyens de transports rapides
et flexibles (camions) et interdit donc des moyens de transport moins "énergivore" (train,
transport maritime ou fluvial...). Le JAT génère également une pression très forte sur l'ensemble
du personnel du fournisseur, source importante de stress.

IV- LES OUTILS DU JAT :

a- La réduction des temps de changements de série (set-
up).

Cette baisse a une incidence directe sur :

• Les lead-time.
• Les tailles de lot.
L’incidence sur les niveaux de stock est donc directe et massive.

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 On met ici couramment en place de procédures de type SMED (Single Minute Exchange of
Die) qui tendent notamment à réaliser une partie des opérations de changements de séries alors
que l’équipement est encore en fonctionnement.

b- La maintenance préventive.

Les pannes sont à l’origine de nouveaux en-cours, de rebuts, de déséquilibrage des chaînes.
Les procédures modernes permettent de travailler sur un programme de maintenances
planifiées au lieu des méthodes classiques de maintenance curative.

c- La Qualité Totale.

Les non-qualités sont à l’origine de rebuts, de re-fabrications, de mécontentements clients…

L’importance accordée à la qualité dans les organisations modernes joue un rôle à la fois dans
les domaines commercial et productif.

d- La flexibilité.

On parle ici non seulement de la flexibilité des équipements, mais aussi de la flexibilité des
opérateurs.
Cette flexibilité permet d’adapter au mieux la production à la demande, donc là encore de
réduire les stocks.

e- La motivation et la responsabilisation des opérateurs.

On s’inscrit ici dans une démarche inverse de la démarche taylorienne classique.

Les opérateurs sont des forces de proposition.
Cette capacité de proposition est renforcée par l’utilisation de méthodes spécifiques (boites à
idées, cercles de qualité…).

f- Le développement du partenariat.

On cherche à développer des relations de long terme avec des fournisseurs sélectionnés pour
leur fiabilité et leur qualité (le prix devient ici un critère de seconde importance).
On leur demande alors des livraisons très fréquentes (éventuellement plusieurs fois par jour) et
une participation au processus de conception.

g- La mise en place de flux tirés.

Le MRP est basé sur l’hypothèse que les postes avals doivent absorber la production des
postes amont. On parle de flux poussés.
Les MAPA (méthodes d’appel par l’aval) inversent ce processus dans la mesure où c’est le
poste aval qui déclenche la production en amont. L’outil le plus célèbre en est le Kanban.

V- LA METHODE DES 5S :

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 La méthode des « 5S » vise à éliminer tout gaspillage engendré par la malpropreté ou le
désordre. Elle a pour objectif de débarrasser le poste de travail des choses inutiles qui s’y
trouvent, de s’assurer qu'il reste bien rangé et visuel, de permettre de le nettoyer de façon
régulière et finalement d’y instaurer la procédure nécessaire à l’exécution d’un bon travail.
Cette méthode est composée de cinq principes de base dont le nom commence par « S » en
japonais.

1/ « S » Seiri S’organiser
2/ « S » Seiton Situer (chaque chose à sa place)
3/ « S » Seiso Scintiller de propreté
4/ « S » Seiketsu Standardiser
5/ « S » Shitsuke Suivre le maintien des activités

Une entreprise peut avoir recours en tout temps aux « 5S », pour tous les départements ou
postes de travail. Chaque fois que ces cinq principes sont appliqués, l’entreprise :

• augmente le niveau de santé et de sécurité à l’interne

(ex. : diminue les risques de chutes des gens et des objets);
• augmente la qualité de vie de ses employés;
• augmente la qualité de ses produits;
• augmente son degré d’efficacité;
• diminue le nombre de bris de machines et par conséquent de pannes.

Voici à la page suivante, un tableau qui explique en détail chacun des cinq principes :

Principes Quoi ? Comment ?

Distinguer les choses Enlever, éliminer tous les
nécessaires des non éléments non nécessaires
nécessaires Formuler des politiques
1- S’organiser (SEIRI)
Avoir un système de
Se débarrasser des choses classification basé sur le
non nécessaires degré de nécessité
2- Situer (chaque chose à Disposer de l'espace de Créer un système
sa place) (SEITON) façon à ce que chacun d'inventaire permettant
sache où sont et où vont d'avoir accès facilement
les choses aux choses dont on a besoin
Ranger les objets Identifier
les outils Créer un milieu de travail
bien ordonné
Diminuer les pertes de
temps dues aux

8
 déplacements
Éliminer les poussières et
particules étrangères afin
de maintenir un
environnement de travail Activités de nettoyage
propre Éliminer les poussières et
3- Scintiller de propreté Nettoyer est une forme particules
(SEISO) d'inspection Sensibiliser les employés à
Se nettoyer l'idée que le nettoyage est
Trouver des moyens pour une forme d'inspection
éviter d’avoir à nettoyer
Peindre les murs, plafonds,
planchers et machines
Continuer à appliquer de
façon continue les trois «S»
précédents. Utiliser le
4- Standardiser Mettre sur pied un système
management visuel pour
(SEIKETSU) visuel
détecter visuellement les
anomalies à l’aide d’un
système de codage
Respecter les règles du jeu
Rédiger une liste de
responsabilités et une
description des tâches
reliées aux « 5S » Prendre
5- Suivre le maintien des
Respecter les procédures l’habitude de faire ce que
Activités (SHITSUKE)
l’on attend de vous
Rédiger des instructions de
nettoyage
Établir un calendrier de
nettoyage

De plus, fonctionner en juste-à-temps nécessite la participation de plusieurs services de

l’entreprise. Voici les impacts sur deux services : les approvisionnements et la gestion de
l’équipement. En ce qui concerne le service des approvisionnements, il devra adapter ses façons
de faire de la manière suivante :

• acheter en lots de petite taille (les frais de transport représenteront ici un inconvénient, c’est
pourquoi il est important d’essayer d’acheter de fournisseurs locaux, de regrouper les achats…);

9
• avoir recours à un petit nombre de fournisseurs et établir de réels partenariats avec tous les
fournisseurs de l’entreprise;
• choisir et évaluer les fournisseurs (capacité du fournisseur à livrer constamment un produit de
qualité dans les délais déterminés);
• éliminer la pratique courante d’accorder automatiquement la commande au plus bas
soumissionnaire. Sur le plan de la gestion de l’équipement, les gestionnaires devront s’assurer de
l’ordre et de la propreté, effectuer un entretien préventif de chaque machine (nettoyage,
graissage…), améliorer l’équipement existant lors de l’implantation, utiliser le système Poka-
Yoke, etc.

Finalement, en matière de gestion des processus, il faudra :

• Revoir l’aménagement et privilégier la cellule en « U »;

• Réduire les délais de mise en course (set up time) à l’aide du SMED;
• Fabriquer en petits lots, selon la demande (ni plus ni moins);
• S’engager dans une démarche d’amélioration continue et de philosophie de qualité totale.

Le succès d’une telle démarche dépend largement de l’engagement de la haute direction. Ainsi,
les dirigeants doivent démontrer leur foi en la méthode et donner l’appui nécessaire aux
employés pour que le projet soit une réussite totale. Les employés ont aussi un grand rôle à
jouer, du fait qu’ils doivent participer de façon active à l’implantation.

Toutefois, pour que le JAT soit profitable autant pour le fournisseur que pour le client, une
bonne évaluation des besoins de ce dernier est essentielle. De fait, si les besoins sont mal
identifiés, le client subira une rupture de stock et le fournisseur devra assumer des frais de
transport supplémentaires.

Section 2 : L’évolution du JAT

I- LES APPROCHES ACTUELLES :
Actuellement deux approches, qui sont le résultat de préoccupations majeures au sein des
entreprises, émergent.
Premièrement, l'une d'elle est l'augmentation de la flexibilité de tout le processus logistique par
une réactivité accrue face à la demande client/fournisseur. En second lieu, nous trouvons la
diminution du coût global de production à travers une maîtrise des aléas et des gaspillages.
L'augmentation de la flexibilité du processus comme décrit ci-dessus, cette flexibilité passe par
une réactivité plus prononcée du processus de fabrication. Pour atteindre ces objectifs,
l'entreprise doit réduire au maximum les cycles de fabrication en diminuant :

 Les stocks de matières premières. Cette contrainte oblige les fournisseurs à livrer plus
souvent des quantités plus faibles.

10
  Les stocks d'en-cours. Les temps de circulation des flux dans les ateliers doivent être
réduits au maximum.
 Les stocks de produits finis, qui supposent une possibilité de modification de production
rapide.

La réduction du cycle de fabrication passe indéniablement par une amélioration constante de

la performance. L'entreprise doit alors mettre en place une politique de gestion par la « qualité
totale » en permettant ainsi de faire face aux divers problèmes liés à ces défauts de qualité, tels
que :

 Défaut des produits.

 Pannes des machines.
 Lenteur des réglages.
 Maintenance défectueuse.
 Stockage inutile.
 Rationaliser la production

L'amélioration du fonctionnement de l'entreprise dans son ensemble est le but recherché par
cette approche en faisant réduire à l'entreprise toutes les opérations inutiles. On trouve
généralement la source de ces opérations non productive, donc sans valeur ajoutée, dans les
phases suivantes :

 Les stockages, déstockages.

 Les déplacements.
 Les attentes, les recherches.
 La surveillance, les réglages.

Nous constatons que ces deux approches s'apprécient à des moments différents, selon que nous
nous trouvons en début ou en phase finale du processus de fabrication. La première s'utilise
alors surtout en fin de cycle, alors que la seconde couvre l'essentiel de l'approvisionnement en
composants notamment.

II- LES FACTEURS DU SUCCES :

Il existe donc deux types de facteurs :

a- Les facteurs organisationnels.

Le système opérationnel constitue le processus productif, il représente l'environnement dans

lequel ce dernier évolue.
En considérant le Juste À Temps comme une totale remise en cause du système industriel
d'une entreprise, nous comprenons, à la fois son aspect organisationnel, le choix des
investissements, la façon dont les ateliers sont étudiés, mais également la maîtrise de la qualité
des produits et de la fiabilité des équipements.

11
 b- Les facteurs opérationnels

 La gestion des approvisionnements : elle prend en compte la relation que l'entreprise

entretient avec ses fournisseurs et dans quelle mesure ces derniers sont capables de
s'adapter aux conditions du JAT. En effet, ils doivent livrer une quantité plus faible à
chaque livraison, être flexibles et pouvoir répondre au plus vite à des commandes tardives
et spécifiques. Les fournisseurs ne peuvent pas se situer trop loin de l'usine faute de quoi
la réactivité serait affectée. De plus, l'entreprise doit veiller à la qualité des matières
premières fournies par ceux-ci. Assurément, pour fabriquer elle-même des produits de
qualité et éviter tout problème dans le processus de production, la recherche de la
perfection commence dès le début de la chaîne.

 La gestion de la production : Afin d'être plus efficient la production en Juste À Temps

nécessite une informatisation et une automatisation de tout le système productif. Les
informations doivent être précises, les programmes de fabrication respectés et les temps
de réglages minimisés. La qualité du système productif et des produits intermédiaires et
finaux doit être irréprochable afin d'éviter l'arrêt de l'ensemble de la chaîne de
production. Ce domaine nécessite aussi une grande flexibilité, qualitative notamment,
parce que comme l'usine dispose d'un nombre varié de références et qu'elle a l'obligation
d'être extrêmement réactive face à la demande de ses clients, elle doit utiliser des
méthodes qui permettent un changement rapide des outils de production.

 La gestion des stocks : Pour permettre une mise en place du JAT, la gestion des stocks de
l'entreprise doit être adéquate, ce qui signifie une mise en place d'un système informatisé
de gestion des stocks assurant ainsi une qualité d'information sur l'état de ce dernier à
tout moment. Si la réduction des stocks est une finalité pour l'entreprise, cette dernière
doit identifier les raisons pour lesquelles ces stocks apparaissent.

Ces raisons ont toutes un dénominateur commun, les aléas, tels que :

 Pièces défectueuses.
 Pannes des machines.
 Retard de livraison

Ils sont tous liés directement ou indirectement à la fiabilité des équipements. L'entreprise
adoptera une politique de maintenance adéquate en développant des plans de maintenance
par exemple.

 L'aménagement de l'usine : La minimisation des déplacements, des temps d'attentes et

des mouvements inutiles constitue l'objectif d'un aménagement pour le JAT et cet objectif
doit être pensé d'une façon très rationnelle.

 La qualité : La qualité des approvisionnements et du système productif constitue des

conditions essentielles avec lesquelles l'entreprise doit composer. Cette qualité est assurée,

12
 notamment, par un entretien préventif et permanent en identifiant rapidement les
problèmes et en les résolvants à la source. L'entreprise passe aussi par l'utilisation de
méthodes statistiques de contrôle de la qualité et de l'efficience, comme le TRS (Taux de
Rendement Synthétique).
Néanmoins la qualité ne se résume pas à ce simple constat mais nécessite une réelle
approche en développant des techniques de management propices afin de garantir à
l'usine adoptant la philosophie JAT une réussite globale lors de la mise en place du
processus.

III- Le JAT S’ATTAQUE à SEPT TYPES DE

GASPILLAGE :

 La surproduction :

Dans le Japon de 1945, toute matière ou ressource (si précieuse) mal affectée (à une
production non vendue), risquait de conduire à un stockage, c'est à dire à un revenu différé
et amoindri. Mortel !
Le schéma se reproduisit à une moindre échelle en 1973 lors du choc pétrolier et les
décennies suivantes. Sans oublier les systèmes de quotas, imposés dans certains pays
européens, qui limitèrent la capacité du marché pour les constructeurs japonais.
Maximiser les ventes c'était vendre ce que les différents clients voulaient effectivement,
laisser tirer les ventes par le marché. La généralisation de cette idée au système de
production aboutira au système Kanban.
Après que les pénuries de l'après-guerre s'étaient résorbées, proposer un éventail de
modèles important et ne produire que ce qui commandé reste un argument de vente. Tout un
système de recueil d'informations auprès de sa clientèle permet à la marque d'ajuster sa
production "au plus juste".
La conservation de ce principe est aussi un moyen de conserver des marges de progrès dans
des marchés en contraction, car il est facile d'améliorer la productivité en augmentant les
quantités produites, mais il est difficile de le faire dans un contexte de diminution des
volumes de production.
Eliminer les surproductions, c'est porter une grande attention à la planification mais aussi
accepter de ne pas chercher le plein emploi des ressources.
En fabriquant plus de produits qui dépassent la demande, car cela entraîne un surplus de
marchandise, de main d'œuvre, de machines, d'espace, de manutention sans compter
l'augmentation des probabilités de bris des produits finis. Il est donc préférable de produire
selon une méthode synchrone, suivant la demande.

 L'attente :

Une ressource inoccupée n'est pas forcément un gaspillage, car il convient de distinguer le
plein emploi de l'activation d'une ressource.
Les pièces en attente sont assimilables à des stocks (voir plus loin).
Le manque d'occupation ponctuel de la main d'œuvre, provenant d'un manque d'équilibrage

13
ou des aléas affectant le flux de production est minimisé par la proximité des postes, les
opérateurs étant autorisés à se porter mutuellement assistance. Les attentes intolérables sont
les arrêts dus à des défaillances d'équipements ou aux changements de séries.
Les premières sont combattues à l'aide de la Maintenance Productive Totale (TPM), à l'auto
maintenance... Les secondes sont progressivement éliminées à l'aide de méthodes de
changement rapide d'outils, le SMED.
En éliminant les pauses et les arrêts non voulus. En produisant selon la méthode JAT, donc
en évitant de produire pour stocker, les arrêts non désirés de la chaîne de production
deviennent extrêmement critiques pour le respect des délais de livraison. Au moment où ils
surviennent, la recherche de la cause devient prioritaire, ce qui n'est pas le cas avec la
méthode traditionnelle.

 Le transport et la manutention :

Le transport d'une pièce d'une machine à l'autre ne lui confère aucune valeur ajoutée.
Disposer les différentes machines en flow-shop, c'est à dire selon la logique des opérations à
effectuer sur la pièce, plutôt qu'en job-shop c'est à dire en ateliers spécialisés, est un bon
moyen de réduire la logistique interne.
Dans le flow-shop on dispose toutes les ressources nécessaires à l'accomplissement des
diverses opérations de manière à ce que le flux de production s'écoule sans turbulences. Par
exemple un tour, une perceuse, un poste de finition...
Le job-shop ou atelier spécialisé regroupe des ressources d'un même type; atelier de
tournage, unité de perçage, atelier fraisage, etc.
Il est généralement admis par tous les industriels que la disposition des ressources en
ateliers spécialisés conduit à un véritable cauchemar logistique; les pièces parcourant des
circuits en "plats de spaghettis" et restant une bonne partie du temps à attendre dans les
interstocks.
Placer les différentes ressources très près les unes des autres réduits les besoins de
transport, et interdit physiquement de gros interstocks.
Le transport étant identifié comme un gaspillage à éliminer, les moyens de transitique
sophistiqués sont un double non-sens ; Non seulement ils ne suppriment pas le transport,
mais le rende plus "efficace" !
Or quel intérêt à investir dans une technologie complexe améliorant le gaspillage ?
Seulement après avoir vérifié que le transport ne peut être éliminé, ni réduit davantage, on
pourra chercher à l'améliorer.
Ce genre de nuance vaut pour les liaisons automatisées entre machines; Si l'on peut éliminer
la main d'œuvre par l'automatisation il est préférable de le faire, car cet équipement finira
par ne plus "rien coûter", alors que l'humain nécessite un investissement perpétuel.

Un aménagement non fonctionnel augmente les distances lors de déplacements obligatoires.

Afin d'éliminer ces pertes, il est nécessaire de s'assurer un aménagement optimal ainsi que de
conserver les lieux de travail propre et en ordre.

 Les transformations inutiles du produit :

14
 La définition des stocks doit être comprise au sens large; des pièces en attentes sont un
stock, des pièces en cours d'acheminement sont un stock, en mouvement peut-être, mais
stock quand même.
La limitation de l'espace disponible empêche le stockage. La disposition des différentes
ressources en flow-shop permet de réduire considérablement les besoins en transport et
n'autorise pas ou peu de stockage. Idéalement, on essaie de placer les ressources en prise
directe les unes avec les autres.
Les stockeurs automatiques présentent les mêmes caractéristiques que les moyens
transitiques ; ils améliorent l'opération de stockage elle-même, mais ne la suppriment pas.
L'objectif est l'anéantissement des gaspillages dus aux stocks inutiles, ce qui suppose
l'existence de stocks "utiles". Ceux-ci existent bel et bien et sont même vitaux, chercher les
zéro stocks est une absurdité.
Il faut éliminer toute transformation qui n'ajoute aucune valeur au produit et qui est, en
fait, reliée au processus lui-même.

 Les stocks de surplus :

C'est-à-dire les produits qui ne font pas encore l'objet d'une commande d'un client. Il est
primordial d'éliminer ce genre de stocks, car ils font augmenter les frais de stockage, les
besoins en espace d'entreposage, les primes d'assurance, etc. De plus, l'élimination de cette
source de gaspillage permet de diminuer le stock de matières premières et de produits en
cours.

 Les mouvements inutiles :

La notion de mouvements inutiles est bien connue de tous les méthodistes. Les mouvements
inutiles les plus évidents sont en général éliminés facilement. Plus difficiles à traquer sont les
(mauvaises) habitudes que les exécutants développent spontanément. Celles-ci peuvent très
bien échapper à l'observation, soit parce que ces gestes cessent à l'arrivée d'un observateur,
soit parce que ce dernier se laisse abuser par l'aisance des exécutants.
Dans les mouvements inutiles, il faut inclure les allées et venues inutiles. Ergonomie des
postes, aménagement des ateliers, approvisionnements... autant de pistes à explorer.
Les mouvements inutiles sont ceux qui n'ajoute aucune valeur doit être éliminé.

 Les défauts de fabrication :

L'abondante littérature relative à la gestion de la qualité et la diffusion de l'esprit qualité

dans les entreprises a sensibilisé aux coûts de la non qualité.
Ce coût dépasse celui de la pièce en défaut, de son retraitement ou remplacement, car avec
des flux tendus, l'incidence de la non qualité se propage en aval ; retards, manquants, perte
d'opportunité, etc.

CAPACITE = TRAVAIL + GASPILLAGE

L'important est de supprimer la cause de non qualité, et pas de traiter les symptômes. Tout
produit défectueux doit être, soit mis aux ordures, soit réusiné, ce qui peut entraîner des

15
retards de livraison ou encore nécessiter le rapatriement de produits déjà vendus. En
éliminant le plus possible les rejets de produits, on augmente la satisfaction des clients mais
aussi les profits de l'entreprise.
On comprendra donc que ces sept sources de gaspillage peuvent engendrer d'énormes coûts
pour l'entreprise, sans ajouter de valeur au produit. Le JAT est donc un mode de gestion
flexible qui s'appuie sur le long terme.

16
CAS PRATIQUE

La production juste à temps : « Le modèle direct » de DELL

La gestion de production et la maîtrise de la chaîne logistique : source nouvelle de productivité ?

A--Des méthodes de production innovantes

 Le juste à temps : une nouvelle philosophie

 Mise en œuvre du juste à temps
 Le supply chain management : le nouvel enjeu des entreprises

Principe de base
"Mode de livraison de marchandises au moment précis de leurs utilisations ou de leurs ventes."

B--Le modèle direct de DELL

 Présentation de l’entreprise
 Gestion de la production chez DELL
 Forces et faiblesses de l’entreprise

B-1-Présentation de l’entreprise

• Michael Dell crée la Dell Computer Corporation avec 1000$

• Aujourd’hui Dell est le plus grand constructeur informatique du monde
• Dell dispose de 23 usines et de 18000 salariés

Historique de l’entreprise :
Le 2 janvier 1984 : création de Dell Computer Corporation
En 1987 : ouverture d’une filiale en Grande Bretagne
En 1988 : Dell entre à la bourse
En 1990 : Dell passe des accords avec les chaînes
de distributions.
En 1994 : Dell abandonne les ventes en magasin
En 1999 : Dell est le premier constructeur de PC américain
En 2001 : il devient le numéro 1 mondial

Aujourd’hui qu’en est-il ?

 Premier constructeur d’ordinateur mondial

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  Chiffre d’affaire au troisième trimestre 2003 est de 10,62 Milliards de dollars
 Détient 9,7% du marché européen

B-2-Gestion de production chez DELL

B-2-1-La gestion de la chaîne logistique

Les fournisseurs :
- Ils sont étroitement sélectionnés
- Ils sont virtuellement intégrés dans le processus de production
- Ils Appliquent le modèle juste à temps

Les stocks :
- Rotation des stocks
- Stratégie PULL -> Construction à la demande
- Suppression des stocks des produits finis et réduction des stocks des composants
- Dell renouvelle son stock plus de 30 fois par an

Les clients :
- Les clients peuvent configurer eux mêmes leur PC
- Relation entre gestion des fournisseurs et gestion des clients
- L’ordinateur est soumis à de nombreux tests de qualités
- Énorme relation entre Dell et les clients
Exemple : « platinum councils »

C--Les forces et les faiblesses de l’entreprise

Les forces :
- Capacité de réunir production de masse et production individualisée
- Le client dispose de prix avantageux, et de matériel récent
- Fabrication d’ordinateur sur mesure
- Site web multi-langue -> même prix pour tout le monde
- Dell cible sa clientèle

Les faiblesses :
- Ne possède pas de service de proximité
- Faible attachement de ses salariés
- Dell innove pas, il assemble

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Résumé

• Le juste à temps est une nouvelle source de productivité

• La maîtrise de la chaîne logistique est indispensable pour l’entreprise
• Ce système a des limites car l’ambiance de l’entreprise y est dégradée

Mise en œuvre du juste à temps

Exemple de Kanban :

Quantité : 24
N° série : 35420

Provenance : moulage
Destination : polissage

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Conclusion

La mise en oeuvre du Juste À Temps ne consiste pas seulement à déployer de

nouvelles méthodes de travail et à modifier une organisation, mais véritablement à
changer la culture de l'entreprise .Cette caractéristique rend particulièrement
difficile le passage de la théorie à la pratique .C'est une question d'Hommes avant
d'être une question de technique .La démarche Kaizen-Workshop est un moyen
d'enclencher le processus d'évolution culturelle nécessaire à la mise en oeuvre
effective du Juste À Temps. Avec quelques collaborateurs convaincus et
enthousiastes, on peut démontrer l'efficacité du Juste À Temps de façon locale, et
diffuser l'expérience dans toute l'entreprise .La base du processus de changement
est l'action .Les Kaizen-Workshop privilégient l'action par rapport à la
planification.

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