Consultoria

ESPECIAL
Expansin
08.03.2011
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Consultora
auditora
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GU ILL ER MO NI EB LA
ESTRATEGIA Los presidentes deAccenture,KPMG,Ernst &Y oung,Deloitte y PwC dan su visin sobre la gestin del futuro P4-6 TECNOLOGA Laasesoramsdemandadacontrolarlacomputacinennube,lasredessocialesylaseguridadinformtica P10-14 LIBRO VERDE Aos clave para el renacimiento de las normas que supervisan el control de las cuentas empresariales P26 OUTSOURCING El incremento de la subcontratacin de servicios mejora la productividad y la eficiencia de las compaas P34-36 ESCRIBEN JessGarre,CEOdeCapgemini;ReginoMoranchel,CEOdeIndra;yngelSerrano,directordeNegociodeAguirreNewman
ESPECIAL Expansin 08.03. 2011
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TENDENCIAS La guerra de tarifas y el estancamiento en los resultados dominan el escenario de las firmas de servicios profesionales. Los trabajos para las compaas energticas ganan cuota de mercado debido al auge de las renovables.
Comienza la dcada de la consultora

G.Escribano/E.Arrieta. Madrid
La dcada de la consultora ha comenzado en plena tormenta econmica. As lo sealan los expertos del sector, que creen que el negocio afronta unos aos decisivos aunque plagadosdeincertidumbre. A pesar de este denominador comn, bajo el paraguas del trmino consultora conviven un abanico de empresasmuydistintasentresycon intereses diferentes adems de opuestos.Nosloporeltipodeservi-
cio que ofrecen, sino por su filosofa de trabajo. Esto hace que sea complicadoestablecerquvaaserdelsector en los prximos aos, aunque no imposible. La consultora, definen los entendidos, es aquel servicio profesional prestado por un experto externo a una compaa. A partir de aqu, cabe todo: asesora financiera, diseo de proyectos tecnolgicos, externalizacin de servicios informticos, consultora energtica, sostenibilidad y un sinfn de posibilidades, pero siem-
pre dentro de una tendencia a la especializacin. Dentro de esta compleja amalgama, los servicios financieros son el sector estrella en Espaa. Algo ms deunaquintapartedelosingresosde las consultoras procede de bancos y cajas. Les siguen los servicios a las firmas de telecomunicaciones y, hasta elao2009,elsectorpblico. Sin embargo, las administraciones han perdido el fuelle inversor con fuertesrecortesenlospresupuestosy un tijeretazo en la retribucin a las
El sector factur cerca de un 1% ms durante 2010, frente al crecimiento de dos dgitos previo a la crisis
consultoras, que lleg al 20% el ao pasado. En cambio, los servicios para las compaas energticas estn de moda y ganan cuota de mercado, en su mayora impulsados por el desarrollodelasrenovables.
En este contexto, los datos provisionales anuncian un 2010 de estancamiento o crecimiento plano, como prefieren decir las compaas, que rondara un 1% ms de facturacin respecto a 2009. Ese ejercicio fue, precisamente, el peor de la historia para las consultoras que operan en Espaa, que slo facturaron un 0,7% ms que en 2008, cuando el aumentohabasidodedosdgitos. La crisis parece que ha golpeado condurezaaunsectorantaoboyante.Yanoselanzanproyectosnuevos
La manera en que las consultoras hacen negocios est cambiando por el duro entorno econmico.
Una mano con las finanzas

Los expertos aseguran que la asesora a las entidades financieras ser el servicio estrella de los prximos aos aunque ya tiene una fuerte posicin. En primer lugar, por la reestructuracin que est viviendo el sistema financiero espaol y que afecta sobre todo a las cajas de ahorros. Las fusiones entre estas entidades estn estrechando el mercado para las consultoras y provocarn una mayor rebaja de tarifas que pondr en aprietos a algunas compaas. Habr menos peces en el mar y el mismo nmero de caas, aunque los contratos ganarn en dimensin e importancia. En segundo lugar, porque muchas empresas estn sufriendo el azote de la crisis y piden una mano con los nmeros. El sector financiero es un socio tradicional de las consultoras que en 2009 represent el 23% de los ingresos por ventas del sector. Algunos profesionales opinan que esta cifra puede incrementarse porque muchas entidades estn ahora a la caza de eficiencia y rentabilidad. De hecho, algunas firmas aseguran que una buena estrategia financiera puede reducir los costes un 40% al alinear la estrategia de negocio con las cbalas contables en el capital. La recesin tambin ha puesto en boga un nuevo modelo de gestin del riesgo que las consultoras estn explotando porque conduce a una mayor rapidez en los procesos de toma de decisiones, recorta gastos y mejora el rendimiento.
Informacin disponible en cualquier lugar

La crisis ha obligado a las pequeas consultoras tecnolgicas a salir al exterior. En el segmento ms alto, han tenido lugar en los ltimos aos varias operaciones de concentracin, entre las que destacan la compra de EDS por parte de Hewlett-Packard (HP) en 2008, y la adquisicin de la divisin Siemens IT por Atos Origin, a finales del ao pasado. En paralelo, muchas empresas de desarrollo de software y compaas integradoras han entrado a competir en el mercado de la consultora ms estratgica. Con todo, estos movimientos corporativos no hacen sino confirmar las buenas perspectivas de futuro de la tecnologa en las empresas. El acceso desde el mvil a los sistemas informticos, el cloud computing, la proteccin de la informacin corporativa ms crtica o el marketing en las redes sociales son slo algunas de las reas en boga. Tambin las fusiones de entidades financieras suponen, en la actualidad, una fuerte va de ingresos para estas firmas. Estamos siendo testigos de un aumento en la demanda de acceso a informacin de calidad a peticin del usuario desde cualquier dispositivo y con herramientas sencillas, as como a su comparticin con otros usuarios fuera y dentro de la empresa en sus diversos roles (como empleado y como cliente / consumidor) , expone Alberto Gascn, director de Atos Consulting en Espaa.
EDITOR: AURELIO FERNNDEZ DIRECTORA DE SUPLEMENTOS ESPECIALES: GRACIA CARDADOR JEFE DE SECCIN: JAVIER CID COORDINACIN: SONSOLES G.PINDADO REDACCIN: LUIS ALBERTO LVAREZ, RALCONDE, VCTOR CRUZADO, RUBN FOLGADO, MARAJOS GMEZ-SERRANILLOS, MANUELREGALADO,ANA ROMERO VZQUEZYBEATRIZZIGA DISEO: RAFAELCEREZO PUBLICIDAD: MARAJOS GORDON
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y los actuales se estn agotando. El mercado se ha reducido un 10% en Espaa, aunque hay una compensacin con la salida al exterior, dice EnriqueArias,presidentedelapatronalAEC. Es cierto que uno de los primeros gastos que han recortado las empresas en recesin son los servicios externos, entre ellos, los contratos con las consultoras. Si a esto se une el tijeretazodelaAdministracin,tenemos un escenario propicio para una guerradetarifas:menosterrenodejuego conlosmismoscompetidores. Laconsecuenciadelapeleadeprecios es que los proyectos o servicios se ajustan al mximo, se reduce el capital humano aplicable y, en algunos casos, las compaas rozan el umbral de rentabilidad con tal de seguir operando. El pas est tirando el dinero al generar la idea de que el trabajo de
Clientesestrella
BANCOS Y CAJAS Los servicios financieros constituyen la principal ocupacin de las consultoras. Ms de una quinta parte de los ingresos de las consultoras en Espaa procede de bancos y cajas. TELECOMUNICACIONES Tras las entidades financieras, los servicios a las firmas de telecomunicaciones se han convertido en la segunda actividad ms demandada a las consultoras. ENERGA Uno de los mbitos que ha ganado mayor cuota de mercado durante el ltimo ao es el asesoramiento a las compaas elctricas y energticas, fruto del desarrollo de las renovables.
lasconsultorassepuededefinirenun pliego. Un trabajo intelectual se mide conotrospatrones,afirmaArias. EnEspaa,lastarifassonbastante bajas en comparacin con los dems pases europeos. Podemos pensar que el propio diferencial de riqueza (PIB) de los pases justifica una parte de esta diferencia, incluso, que el potencial del mercado ibrico sea inferioraldelanglosajnoelalemn,explicaelrepresentantedelasfirmas. A pesar de esta crtica general, Arias tambin entona el mea culpa. Quizs no hemos sabido trasmitir bien el verdadero valor de lo que hacemos. Se trata de que los clientes entiendan la incidencia que algunos pequeospasostienenensucifradenegocioamedioylargoplazo,aclara.A pesar de este cuadro goyesco, las compaassonoptimistassobreelfuturodelsectorydibujanunescenario
en el que la demanda de servicios profesionales crecer. Para allanar estecamino,lasconsultorasapuestan cada vez ms por una relacin a largo plazoconelcliente. Las grandes firmas hicieron suyo el mensaje del pago por resultados hace muchos aos. No obstante, es ahora cuando ms fuerte intentan impulsar y, sobre todo, regular esta modalidad de contratacin. El pago por resultados supone que si un cliente no aumenta sus ingresos, la consultora no cobra, aade Arias. A esto se une la sempiterna demanda de un servicio de valor aadido en lugar de una oferta que se parezca al mercadodelas commodities. Ocurrir la anunciada consolidacin en el sector en el horizonte futuro? Casi todas las compaas se pronuncian en positivo pero nadie seala ni anuncia. En Espaa, las firmas de mayor tamao son filiales de multinacionales.Estosignificaquelasdecisiones de concentracin se tomaran fuera de nuestras fronteras y dependeran de otros muchos factores. Fusiones Sin embargo, en el pas conviven otras compaas ms pequeas, de perfil tecnolgico, que se vern obligadas a fusionarse si la demanda no se recupera. Con la presin sobre los preciosylosmrgenesnopodrndurar mucho, segn predicen los ms agoreros. Con proceso de concentracin o sin l, el sector ha cruzado el Rubicn empujado por la crisis. El entorno de su negocio no ser el mismo, las tarifas han emprendido una senda negativa y el mercado nacional eslachicaquebailasolaenlafiestade losserviciosprofesionales. Que sectores tienen ms proyeccin de futuro? Por un lado, los servicios a las empresas de telecomunicaciones,quesonlosquemshancrecido durante 2010. Sin embargo, las soluciones financieras son la gran esperanzaparalasfirmas. Este ao va a ser crucial con las financieras. La fusin de las cajas tendr un papel clave, porque habr menos clientes en el mercado pero los proyectos alcanzarn ms volumen y sern ms trascendentes, explica el portavozdelapatronal.Enltimolugar, el convulso mercado energtico esotrofilnparalasconsultoras,porque acumula en Espaa un problema decostesyeficiencia.
Historia de un crecimiento... hasta la crisis

Las consultoras que operan en Espaa crecan dos dgitos anuales desde 2004... ... Hasta que lleg la crisis. En 2009, la firmas se estamparon con una facturacin plana, tendencia que se mantuvo durante el ao pasado. Hace seis aos, el sector ingres 6.200 millones de euros y fue creciendo hasta los 9.504 millones de 2008. Parece que las compaas de servicios profesionales se han topado con una barrera psicolgica en los 9.500 millones, porque es el umbral de ventas que, desde ese ao, no consiguen superar. El sector contaba con 113.200 trabajadores en 2009, con una generacin neta de trabajo de 34.840 puestos desde 2004 y con una media de crecimiento del 7,6% en esos cinco aos. En el contexto europeo, las consultoras tambin se quedaron el dique seco en 2009, segn la patronal Feaco. Espaa es el tercer pas de la regin europea y representa un 11% del mercado en trminos de facturacin, frente al 30% de Alemania o el 23% de Reino Unido. En la UE, un 30% del negocio de las consultoras procede del sector financiero, el 23% de la industria pesada y el 11% de las administraciones pblicas.
Adis a las administraciones

El antao jugoso mercado de las administraciones pblicas ha pasado a mejor vida. La reduccin de los presupuestos ha instaurado una poltica de tirar las tarifas cerca de un 20%. La recesin ha cambiado el paradigma de contratacin. Como consecuencia, ahora, priman las condiciones econmicas por encima de las tcnicas. La repercusin inmediata es que las consultoras han reducido la calidad de los servicios y las plantillas destinadas a cada proyecto para poder alcanzar la rentabilidad. La rebaja del 20% que castiga al sector se est produciendo en los pliegos de condiciones. Esto significa que, despus de negociar, el recorte puede crecer otro 10%. Aunque pocos contratos se estn quedando desiertos, en algunos casos, se trata de suicidios comerciales. En otros ejemplos, se est propiciando la entrada de consultoras low cost en la contratacin pblica que, al reducir demasiado los mrgenes, estn teniendo problemas para ejecutar los compromisos. La demanda de las administraciones pblicas representaba el 14% durante 2009, aunque los profesionales del sector auguran una gran contraccin durante 2010 que se prolongar en los prximos aos. Para competir en este estrecho mercado, las firmas han reforzado sus equipos de contrato pblico.
Con las maletas en la puerta de casa

Muchas consultoras se han encontrado con las maletas en la puerta de casa, porque operar en Espaa ya no es atractivo. De hecho, el mercado nacional se contrajo alrededor de un 10% durante 2010 y las firmas dependen cada vez ms de sus ingresos exteriores. La facturacin global del sector se compensar en un pequeo porcentaje gracias a las exportaciones y los servicios prestados a las empresas espaolas que demandan prestaciones en su aventura exterior. Histricamente, la tarta de ingresos de las consultoras dependa del mercado domstico: un 82% de la facturacin de las firmas proceda de Espaa, un 9% de los pases europeos y el 9% restante, de otros pases, en su mayora latinoamericanos. Sin embargo, este paradigma est cambiando a marchas forzadas de la misma manera que ha mutado en el resto de sectores productivos espaoles. Existen dos maneras de internacionalizar para el sector de los servicios profesionales. Por un lado, estn las compaas espaolas que acompaan a las grandes multinacionales en sus proyectos de expansin extramuros y que aprovechan para abrir mercado. Por otro lado, estn la corporaciones globales de origen forneo, que pueden ofrecer las mismas soluciones en Madrid que en Singapur por su dimensin y su forma de operar con los clientes.
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FUTURO Los presidentes de las principales firmas de consultora y auditora ofrecen las claves para dejar atrs de una vez por todas la recesin, para lo que abogan por una evolucin centrada en la innovacin, la tecnologa y el saber que permita alcanzar el crecimiento.
Ni Pep ni Mou: la mejor gestin,resultados

Vctor Cruzado. Madrid
Laclaveeselcambio.Lastradicionales recetas han quedado obsoletas a la misma velocidad que el mundo demanda nuevas directrices. La omnipresente recesin derrumb las viejas maneras de actuar, con especial hincapi en el mundo empresarial, que se enfrenta a retos apenas atisbados hace un puado de aos. EXPANSINhaacudidoalospresidentes de las grandes consultoras que operan en Espaa para que delimiten el modelo de gestin que triunfaenestemomento,alavezque resumenelfuturoenunapalabra. Ante la tesitura de elegir entre dos modelos de probado xito de gestin que se disputan el olimpo, en este caso deportivo, como podran ser el de Mourinho o el de Guardiola, los dirigentes de las grandes firmas no se han decantado por uno en concreto, sino que optan por el que cumpla los objetivos. La conclusin es evidente: lo que prima es la consecucin de resultadosencualquiermodelo. Recomendara un modelo basado en el cumplimiento de objetivos,
que genera una cultura donde se valora el esfuerzo y los mritos, indica Fernando Ruiz, presidente de Deloitte. En esta lnea, Jos Miguel Andrs, presidente de Ernst & Young, recalca que la gestin tiene que ofrecer resultados, mientras que su homlogo en KPMG, John Scott, aboga por el pefil que potencia el espritu emprendedor, que permite sacar ventaja de situaciones adversas y estimulalaactividadempresarial. El presidente de Accenture, Vicente Moreno, prefiere quedarse con el valor y valores de Vicente Del Bosque, porque considera que es capaz de generar resultados sin sacrificar sus principios. En cuanto a Carlos Mas, presidente de PwC, elige aquel que se articule en torno a la diferenciacin. Conceptos clave Multipolar, evolucin, innovacin, crecimiento y conocimiento inteligente son los vocablos elegidos por estos gurs para clarificar el porvenir.Todosellos,ntimamenteligados a la globalizacin, la tecnologa y el saber. El futuro nos va a deparar
Recetas anticrisis
MAYOR COMPETITIVIDAD Incrementar la competitividad pasa por una mayor apuesta por la innovacin, aprovechar las oportunidades de crecimiento inorgnico, ser ms eficientes y gestionar los riesgos derivados de las nuevas regulaciones. REDUCCIN DE GASTOS Las compaas tienen que adaptarse a la nueva situacin del mercado con un recorte de todos los gastos que no aportan valor para ser ms eficientes. INTERNACIONALIZACIN Es necesario buscar las fuentes de crecimiento all donde se encuentren y, cuanto antes, mejor. La apertura hacia nuevos mercados, sobre todo en aquellos con altas expectativas de crecimiento como Brasil, India o China, ser imprescindible para lograr la recuperacin.
grandes cambios, porque por primeravezvivimosunmundomultipolar, en el que no coinciden los lugares donde estn los recursos naturales y el talento con las nuevas tecnologas, ms potentes de lo que nos podamos imaginar, explica Moreno. Internet cambi la vida de las personas, perotambinhayunatecnologaque contribuye a la sostenibilidad y permiteaccederalconocimiento. Este conocimiento posibilitar que el futuro lo lideren firmas capaces de atraer y desarrollar el mejor talento para ofrecer a sus clientes un conocimiento experto, no solo para entender la complejidad de un entorno cada vez ms globalizado y cambiante, sino para anticipar tendencias y oportunidades que permitan a nuestros clientes alcanzar sus objetivos estratgicos, explica Scott. Por su parte, Mas asume que la globalizacin exige nuevas claves competitivas, basadas, fundamentalmente, en la internacionalizacin. Por ello, el crecimiento debe ser inteligente para ayudar a superar las urgencias del momento. Un crecimientosostenible,rentableyrespon-
sable. Basado en iniciativas emprendedoras, diferenciadoras e innovadoras,asegura. Andrs tambin cree que la innovacin es una de las claves a tener en cuenta. Las empresas observan cmo el mercado cambia con una rapidez inusitada. Los clientes demandan soluciones diferentes. Para diferenciarsehayqueofreceralgodistinto,mejorymsrpido,arguye. Este concepto enlaza con la palabra elegida por Ruiz, que apela a la evolucin para superar errores del pasado. La auditora tiene que evolucionar para incluir en los informes no slo opiniones sobre la situacin contable de las empresas, sino tambin sobre la calidad de sus sistemas de gestin de riesgo. Una empresa con buenos sistemas de gestin de riesgos no fracasa y es fundamental paraevitarqueserepitanerrores.
Vea hoy el vdeo con las respuestas de los entrevistados

Por slo 14,99 euros al mes
VICENTE MORENO Presidente de Accenture En un mundo en constante movimiento, hay que variar el enfoque para delimitar lo que aporta valor.
Tenemos que ser mucho ms elsticos ante los imprevistos

Pregunta. Cules son los cambios ms importantes que tuvo que realizar su compaa por la crisis? Respuesta. Nosotros no hemos variado los negocios que hacamos, sino la forma de hacerlos. Consultora, tecnologa y outsourcing continan como nuestras opciones, aunque hemos cambiado el enfoque para tratar de delimitar dnde est el valor y qu le importa a los clientes. En un mundo en cambio es importante encontrar esa manera de generar valor. P. Pero, qu reas han perdido protagonismo? R. Los mercados de coste, en los que el factor ms importante es el precio unitario pagado por algo. Es un mercado que contina, pero en el que cada vez tenemos menos inters. Son como arenques que brillan al sol mientras se pudren. P. La escasa inversin en I+D es uno de los principales problemas de las firmas espaolas. Hay demasiada dependencia de la subvencin pblica en esta actividad? R. En vez de escasez de inversin hay escasez de resultados. Deberamos ser mucho ms exigentes con lo que se consigue y orientarnos ms a los resultados. Las subvenciones son recursos pblicos, y, por tanto, cualquiera de ellas debera resistir que 10 ciudadanos analizaran si quieren que se dediquen a ese fin. Si midiramos su valor, gastaramos menos en ellas y obtendramos ms resultados. P. Las firmas son conscientes de la importancia del posicionamiento en la red y de los riesgos informticos? R. Creo que todava no est muy clara la importancia y queda mucho por hacer. Para nosotros es bsico entender lo que ha cambiado internet las relaciones entre las personas, cmo hay millones de personas conectadas y cmo pueden evolucionar una sociedad. Pero el internet de las cosas lo que va a cambiar es el modelo de trabajo en las empresas y las relaciones entre ellas. Y va a variar con el mismo impacto la manera de hacer negocios. La interconectividad va a tener que ver con las ciudades inteligentes, un mejor aprovechamiento de la
energa y todas las pautas que variarn la forma de hacer negocios en la misma proporcin en que cambi la relacin entre personas.
R. La palabra alrededor de la tecnologa que ms se va a utilizar en el futuro es elasticidad. Venimos de un mundo en el que haba mucha rigidez ante los imprevistos. Avanzamos hacia un futuro poco definido, en el que vamos a ver muchos modelos diferentes de precios, configuraciones distintas de tecnologa... Vamos a tener que ser ms flexibles para adaptarnos en las alianzas con las organizaciones. En definitiva, que sea todo mucho menos rgido. Otra palabra que girar alrededor de la informacin ser analitix, que consiste en utilizar bien la informacin, o sea, pasar de qu es lo que hay a qu se quiere decir. Y con las relaciones interactive, que describe una realidad. Por ejemplo, cuando uno acaba de entrar en una web y ya tiene que dar el siguiente paso. P. Qu recortes habr que acometer en el futuro? R. Siempre hay formas de ahorrar, desde la manera de viajar a utilizar los modelos de telepresencia o de logstica, para integrar cosas y compartir recursos. Hay que salirse un poco de lo que antes era la zona de confort y ser elstico para ir a otros pases a buscar el crecimiento, crear relaciones con REPORTAJE GRFICO: ANTONIO HEREDIA quien antes era tu competiP. Qu nuevas palabras nos dor, tener unos precios variables en tendremos que acostumbrar a utili- aspectos que antes eran fijos, comzar para definir las novedades en la partir resultados con los clientes Ese es el mundo que veremos. gestin de las compaas?
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FERNANDO RUIZ Presidente de Deloitte La funcin del profesional debe evolucionar para detectar las reas de riesgo.
El auditor es mucho ms que un experto contable

Pregunta. Cules son los cambios ms importantes que tuvo que realizar su compaa por la crisis? Respuesta. Result fundamental dotar a los equipos de trabajo de la flexibilidad suficiente para dejar de prestar servicios que ya no eran prioritarios y centrarnos en aportar soluciones eficaces y rpidas. Se potenciaron todos los relacionados con la maximizacin de los ingresos y la reduccin de los costes, y muy en especial los de reestructuracin de empresas, desde la vertiente financiera, jurdica o laboral. La gestin de los riesgos tambin fue uno de los servicios ms potenciados, mientras que otro de los focos importantes ha sido la adaptacin a un nuevo entorno regulatorio, al igual que el asesoramiento en la reestructuracin del sector financiero y pblico. P. Puede permitirse Espaa una fuga de talento como la que ha provocado la actual coyuntura? R. El talento no est en crisis, sigue habiendo oportunidades en todas las empresas espaolas. Es un valor que las compaas no quieren dejar escapar, si bien es cierto que, fruto de la globalizacin, las firmas espaolas ya no compiten en un marco geogrfico cerrado, por lo que la movilizacin del talento tambin se ha globalizado. P. La Unin Europea ha perdido su papel de primer espada en el contexto internacional? R. La Unin Europea est en plena construccin. Lo bueno de esta crisis es que ha planteado a los europeos el reto de trabajar juntos, entendiendo que era necesario el esfuerzo comn y la cooperacin. Cuando se haya completado la recuperacin veremos que la UE ha salido reforzada y podr afrontar cualquier reto que se plantee de forma conjunta. P. El modelo actual de auditora perdurar o habr un cambio general de tendencia? R. El papel que desempean los auditores es el mismo: ser garantes de la transparencia de la informacin financiera. Ayudamos a identificar mejoras en la gestin, en los procedimientos internos, en la informacin financiera y en las mejores prcticas empresariales. La situacin actual pone de manifiesto que el auditor es y debe ser ms que un experto contable. Debe ser capaz de identificar las reas de mayores riesgos de la actividad empresarial y detectar lagunas en los procedimientos de control. La funcin de auditora tiene que evolucionar desde la opinin sobre una situacin contable esttica a la opinin sobre los sistemas de gestin de riesgo. P. Por qu el recorte en las compaas siempre viene por el lado del empleo? R. Los recortes de personal no se encuentran entre las primeras opciones que proponemos a las empresas. A la hora de afrontar un perodo de incertidumbre, lo primero que debe revisar una organizacin es su estrategia y sus procesos de negocio, combinando el cuidado de los costes con la ambicin por el crecimiento.
JOS MIGUEL ANDRS Presidente de Ernst & Young Es primordial controlar las garantas legales en los nuevos negocios.
Se demandarn perfiles flexibles y tecnolgicos

Pregunta. Cules son los cambios ms importantes que tuvo que realizar su compaa por la crisis? Respuesta. Sobre todo, escuchamos a nuestros clientes para ver lo que pasaba en el mercado. Observamos qu servicios iban a ser ms demandados y reasignamos recursos desde reas de soporte a la compraventa de empresas, que se ha reducido de forma significativa en esta situacin de crisis, a reas ms ligadas a la reestructuracin financiera o a la administracin concursal, lo que nos ha permitido mantener el nivel de actividad. P. Por qu el primer recorte en las compaas viene por el lado del empleo? R. No creo que sea as. El conjunto del gasto en servicios exteriores no ligados a la produccin o prestacin de servicios, como publicidad, viajes, etctera, suele ser el primer termmetro para identificar la situacin de desaceleracin o inicio de una crisis. El empleo se ve afectado, pero como consecuencia de la revisin de las lneas de actividad o de las capacidades solicitadas por el mercado. El alto coste de la reduccin de puestos desincentiva gestionar este recurso como un factor ms dinmico, como puede pasar en pases como EEUU o el Reino Unido, que reaccionan ms rpido con una reduccin de empleo, pero tambin salen antes de la crisis. P. La reforma laboral ha sido positiva? R. S. Pero la situacin de desempleo existente en la economa espaola y las condiciones de competitividad no son suficientes para apoyar de forma acelerada la creacin de empleo. P. Qu zonas del globo presentan mayores oportunidades de negocio para las pymes espaolas? R. Las mismas que para el resto. Pases emergentes como Brasil, India, China, otros pases asiticos, alguno del Este de Europa y varios segmentos de actividad de EEUU mantienen su atractivo para nuestras firmas. La cuestin es que la mayor parte de las oportunidades aparecen en lugares con carencias jurdicas. Hay que tener mucha atencin con los contratos y controlar las garantas en estos negocios incipientes. P. Qu cualidades tendr que poseer el profesional del futuro? R. Lo que demanda ya el presente y se adivina para el futuro es un perfil con fundamentos muy slidos en lo tcnico y que est constantemente en formacin, ya que los conocimientos caducan en ciclos muy cortos. Adems, hay que tener una permanente flexibilidad personal y mental. P. Cmo valora las revueltas en el mundo rabe? R. La inestabilidad de estos pases es un factor de preocupacin que aade una incertidumbre adicional a las circunstancias macroeconmicas internacionales. Ofrecer una gran oportunidad de negocio para las empresas espaolas si se consolidan regmenes democrticos.
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JOHN SCOTT Presidente de KPMG La inversin en talento, sin importar donde ste se encuentre, permite anticiparse a las necesidades de los clientes.
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Una revisin independiente permite mejorar la calidad

Pregunta. Cules son los cambios ms importantes que tuvo que realizar su compaa por la crisis? Respuesta. Nuestra estrategia es seguir invirtiendo en talento para anticiparnos a las necesidades de los clientes. Ya lo hicimos en el mercado de transacciones de private equity, y hoy lideramos el de asesoramiento financiero en M&A por sexto ao consecutivo. Tambin tuvimos esa visin con los servicios de reestructuracin de empresas, donde hemos estado presentes en las mayores operaciones. A su vez, existe una mayor conciencia de control para evitar fraudes. Asimismo, asesoramos a las empresas en sus reorganizaciones, mejoras operativas y gestin de riesgos y con un fuerte crecimiento en reas como financiero, energa, gobierno e infraestructuras. Hemos hecho una apuesta estratgica en performance & tecnology y abogados. Finalmente, para auditar a grandes grupos es imprescindible ser una firma integrada, como KPMG Europe LLP donde Espaa est presente desde hace dos aos, lo que nos permite contar con los mejores profesionales, independientemente de su ubicacin y realizar inversiones estratgicas significativas. P. Qu zonas del globo presentan mayores oportunidades de negocio para las pymes espaolas? R. Las mayores oportunidades estaran en Brasil, Rusia, India, China y otros grupos de economas emergentes como Indonesia, Vietnam, Turqua o Sudfrica, que se han visto menos afectados por la crisis y que cuentan con una poblacin cada vez ms preparada y con mayor poder adquisitivo. Adems, los pases de Latinoamrica tienen potencial de crecimiento. Las recientes revueltas en pases de Oriente Medio y el Norte de frica incrementan los niveles de incertidumbre en esta regin. P. El modelo actual de auditora perdurar o habr cambios de tendencia? R.La experiencia nos permite afirmar que una slida revisin independiente de los auditores supone un poderoso estmulo para mejorar la calidad. Bajo este principio acaban de implantarse nuevas leyes de auditora, y entendemos que es algo que debera consolidarse antes de plantear la necesidad de nuevas regulaciones. A pesar de ello, apoyaremos cualquier cambio que promueva mejorar el valor y la calidad de las auditoras para satisfacer las necesidades futuras de los mercados globales de capital. P. Por qu el recorte de las compaas siempre viene por el lado del empleo? R. Hay que cambiar esa mentalidad de slo reducir costes para mejorar la rentabilidad. Despedir personal es siempre la ltima opcin, ya que es parte esencial del patrimonio de una empresa y supone un valor diferencial. En muchos casos es necesario reflexionar antes sobre si se cuenta con un modelo de negocio competitivo, si existe demanda suficiente en el mercado o si la estructura y operativa de la empresa es eficiente. Para ello, la innovacin es una gran va de mejora.
CARLOS MAS Presidente de PwC Para superar el periodo de ajuste hay que poner sobre la mesa proyectos ms imaginativos y comprometerse con ellos.
La internacionalizacin es la asignatura a aprobar

Pregunta. Cules son los cambios ms importantes que tuvo que realizar su compaa por la crisis? Respuesta. Nuestra estrategia ha pasado por adaptar nuestras soluciones a los tiempos de crisis y por ofrecer a nuestros clientes aquello que realmente necesitaban en estos momentos. Por eso, todos los servicios de asesoramiento relacionados con la mejora de la funcin financiera y la gestin de la liquidez, con refinanciaciones y reestructuraciones empresariales, con temas laborales y de gestin de los recursos humanos han ganado peso. Por el contrario, aquellos de corte ms tradicional, como las grandes implantaciones, se han visto ms afectados. Tambin hemos mantenido la apuesta por el talento complementando las incorporaciones de universitarios con fichajes de profesionales con experiencia. P. El asentamiento de China como primer actor mundial puede afectar el equilibrio empresarial? R. La relevancia que ha tomado no slo China, sino otros pases emergentes como Brasil e India, es un mensaje claro de que la internacionalizacin debe ocupar un lugar prioritario en la agenda de nuestras empresas. Es una muestra palpable de que el mercado es inmenso; de que las oportunidades de negocio estn a lo largo y ancho del planeta y hay que salir a por ellas. Muchas de nuestras grandes firmas se anticiparon y emprendieron este proceso hace tiempo, gracias a lo cual se ha amortiguado en parte el impacto de la crisis. Sin embargo, la internacionalizacin an es una asignatura pendiente para el resto. P. Tendremos que vivir con el crudo por encima de 100 dlares? R. La escalada del precio del petrleo no es, desde luego, una buena noticia. Sus efectos nocivos sobre la inflacin y, por tanto, sobre una subida de los tipos de inters puede retrasar la recuperacin de nuestra economa e incidir sobre la destruccin de empleo. No obstante, no debemos perder de vista que se debe a factores coyunturales. Es urgente realizar una profunda reflexin sobre el modelo energtico que queremos para Espaa y qu papel deben jugar otra energas, como las renovables o la nuclear. P. Cmo pueden suplir las empresas espaolas la falta de crdito? R. En el periodo de ajuste actual, la nica forma de combatirla es poner sobre la mesa proyectos ms imaginativos e innovadores, con retornos claros y comprometerse con ellos. P. El euro ha permitido a Espaa ganar en competitividad o ha ralentizado su crecimiento? R. En los ltimos aos la depreciacin del dlar ha afectado negativamente a la competitividad de nuestras empresas y de nuestra economa, encareciendo sensiblemente las exportaciones e impactando en el crecimiento. Pero el euro ha actuado como defensa y nos ha permitido superar los ataques especulativos de los mercados. Sin una moneda comn es probable que las economas europeas o al menos las ms dbiles hubieran cado una tras otra.
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FIRMAS ESTRATGICAS Las consultoras de mximo nivelse cuelanen los despachos de los consejeros delegados y reorientan el rumbo de las compaas.
El experto que gua al jefe de la empresa

G.Escribano. Madrid
LOS HITOS
1987 Integracin de PMI y KMG, conformndose KPMG. 1988 Ernst & Whinney se une a Arthur Young en la actual Ernst &Young. 1990 Deloitte Hans & Sell se fusion con Touche Ross, crendose Deloitte & Touche. 1995 EDS compr AT Kearney. En 2006, esta ltima comenz su camino en solitario. 1998 De la unin entre Coopers & Lybrand y Pricewaterhouse surge PricewaterhouseCoopers (en la actualidad PwC). 2000 Capgemini se hizo con el rea de consultora de negocio de Ernst & Young. 2007 PwC adquiri la divisin de consultora de negocio de BearingPoint en Espaa. 2010 Deloitte super por la mnima en ventas mundiales a PwC, al anotarse una facturacin de 26.578 millones de dlares, un 0,1% ms.
La consultora estratgica es un mundo aparte en el universo de las firmas de servicios profesionales. Los expertos que se dedican a esta vertiente del negocio son los ms especializados y sus honorarios los ms jugosos. Incluso dentro del sector se les mira de reojo. Los estrategas forman esos equipos de profesionales trajeados que se cuelan en el despacho del consejero delegado de una empresa y, cuando salen, el rumbo del negocio ha cambiado por completo. Se encargan de acompaar a una empresa en la elaboracin de un plan estratgico en toda su extensin, aunque tambin actan en otros aspectos del da a da. Estos consultores son especialistas en direccin y gestin, y sirven de gua espiritual a los equipos directivos de instituciones, sean privadas o pblicas, que desean actualizar, cambiar o evolucionar el concepto organizativo que tienen implantado. Las consultoras estratgicas tambin pueden orientar para que la direccin tome decisiones efectivas de cara a conseguir sus objetivos empresariales, reduciendo al mnimo la posibilidad de error y maximizando el xito. Dicen los expertos que los empresarios y sus directivos son los que mejor conocen los sectores de actividad y las particularidades de su empresa y son ellos los que estn en condiciones de hacer el anlisis y de proponer las soluciones ms eficaces. El papel del consultor estratgico es dar el apoyo metodolgico. Cmo trabajan los estrategas? Estudian cada uno de los procesos, divisiones, funciones o departamentos de una empresa y atacan los problemas de raz. Sin embargo, no se quedan en la compaa como una
entidad aislada, sino que inspeccionan la organizacin en su sector o en el entorno regional y buscan soluciones proactivas. Quin juega en la liga de los estrategas? Firmas como McKinsey, The Boston Consulting Group (BCG), Bain & Company, AT Kearney, Booz o Roland Berger. Sin embargo, es difcil establecer quin lidera el mercado por facturacin o volumen de negocio, debido a la tradicional opacidad de las compaas. Al margen de esta guerra de transparencia, para poder hacer una radiografa del sector es necesario acudir al registro mercantil. McKinsey tiene 204 empleados en Espaa, rene a 23 socios y cerca de 150 consultores. La firma lleva treinta y tres aos en el pas y el ltimo resultado accesible es de 2007, cuando tuvo unas prdidas de 8,5 millones, aunque las ventas ascendieron a 70 millones de euros. McKinsey se concentra en dar solucin a las preocupaciones de los primeros espadas de una compaa: consejero delegado, presidente o director ejecutivo. Segn el baremo elaborado por Vault, es la firma con ms prestigio del mundo, aunque la tercera en el ranking de las 50 mejores consultoras. Fue fundada en Chicago (EEUU) por James McKinsey, el padre de la contabilidad directiva. The Boston Consulting Group (BCG) es la segunda firma del ranking global de Vault y tambin la segunda en prestigio. Comenz a trabajar en Espaa en 1979, pero tard nueve aos en inaugurar su primera oficina en Madrid. Esta firma cuenta con unos 300 empleados en el pas, de los que ms de 180 son consultores especializados. BCG factur 50,3 millones de euros en 2009 y obtuvo un beneficio neto de 3,5 millones. BCG cuenta con 69 oficinas en to-
Negocios...en tierra hostil

El riesgo poltico preocupa a las empresas, sobre todo a aquellas que dependen de su negocio exterior para sobrevivir. Sin embargo, este quebradero de cabeza est alcanzando cotas insospechadas por las recientes revueltas en el Norte de frica y otros pases rabes. Las algazaras tienen un impacto directo en los negocios. Desde los daos fsicos o en inmuebles, hasta el pillaje, la prdida de clientes y contratos, impagos, expatriaciones...Algunas consultoras tienen divisiones especializadas en este tipo de peligros o estn plenamente dedicadas a ello.Todo proceso de internacionalizacin debe conllevar la adopcin de medidas de prevencin y mitigacin de conflictos como los que se registran en algunos pases rabe-islmicos para garantizar todos sus activos (personal, infraestructuras, informacin o inversiones), desde el momento en que entran en el nuevo mercado , afirma Rodrigo Quintero, director ejecutivo de la oficina en Bahrin de K2 Global Consulting. Qu hacer en una situacin de emergencia?Las empresas que tuvieran implantado un sistema de gestin de crisis solo debern activar los planes para la proteccin de su principal activo: el personal. Las que no dispongan del correspondiente Plan de Crisis es muy probable que puedan verse sobrepasadas por los acontecimientos, pudiendo poner en riesgo cualquiera de sus activos en el pas y sus expectativas de futuro en el mismo , responde Quintero. Es mejor aguantar la situacin o replantear la inversin? Quintero recomienda cautela y un estudio en profundidad de la situacin antes de hacer nada y precipitarse por la tensa situacin.Los riesgos de ndole socio poltica son inherentes a las inversiones en pases emergentes, puesto que son economas que suelen estar sometidas a gran volatilidad e incertidumbre , afirma Santiago Herrero, director de Riesgo Poltico de Marsh. Qu puede ocurrir en Tnez y Egipto? Y en Libia?Podra ocurrir que, por ejemplo, los nuevos gobiernos no respeten la legislacin internacional aplicable o los acuerdos bilaterales, o que cambie la poltica de desarrollo econmico potenciando otros sectores , aade Herrero.
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do el mundo y ms de 4.500 empleados. Bruce D. Henderson fund la firma en 1963 en la ciudad estadounidense de Boston. Es responsable de introducir elementos de negocio como la curva de aprendizaje. Otra de las compaas que juega en esta liga es AT Kearney, que cuenta con 130 empleados en Espaa bajo la batuta de Eugenio Prieto, su presidente. Esta empresa factur cerca de 20 millones de euros durante el ao pasado segn las estimaciones del sector, frente a los 12,9 millones de 2009. Durante ese ejercicio perdi 1,5 millones. En sus oficinas espaolas tiene 68 empleados. AT Kearney es la undcima firma del ranking de Vault por prestigio y la octava en el escalafn de negocio. La compaa predecesora se fund en 1926 y Andrew Thomas Kearney se uni al negocio tres aos despus. Kearney fue un pionero del marketing que trabaj con visin integral. Por otro lado, la firma de origen alemn Roland Berger obtuvo unas ventas de 35 millones de euros durante 2009 en su divisin ibrica. En Espaa y Portugal cuenta con 80 especialistas entre los que hay 5 socios en cada pas. Su sede principal est en Mnich y fue fundada en 1967 por el experto que le da nombre. En la actualidad, esta firma cuenta concercade40oficinasen27pases, y con un equipo de 180 socios y 2.000 consultores estratgicos que trabajan para ms de 1.000 clientes en todo el mundo. A pesar de su alta especializacin, estas firmas estratgicas estn empezando a competir con otros miembros del club de la consultora en los ltimos aos: las Big Four. Segn algunos expertos, Deloitte, PwC, Ernst & Young y KPMG tienen cada vez ms inters en los procesos de altos vuelos y se estn reforzando en este tipo de servicios, aunque tambin apuntan que la distanmisoparacrearlasegunda consultora del mundo y amenazar el liderazgo de McKinsey en el sector. Roland Berger era la novia perfecta: fuerte en los mercados emergentes, rentable, con una facturacin total de 616 millones y con previsiones de crecer un 10% en 2010. La consultora de origen alemn haba sido cortejada tambin por KMPG y otras dos firmas americanas en los ltimos 12 meses. De haberse consumado la operacin, entre ambas podran haber alcanzado un volumen de negocio de 2.800 millones de dlares (2.073 millones de euros), slo en asesoramiento empresarial. En el mercado alemn, la nueva firma, que se hubiera llamado Roland Berger Deloitte Strategy Consultants, se habra transformado en la nmero uno del sector. Sin embargo, la novia dijo que no. Los 170 socios de Roland Berger se reunieron con urgencia en Frncfort durante un fin de semana y decidieron que haba suficiente mercado para la firma y que preferan crecer por su cuenta. Despus de este matrimonio fallido, los rumores siguen planeando sobre el sector, aunque no existe nada en firme. De cualquier modo, los profesionales ms optimistas aseguran que la demanda de servicios de firmas estratgicas se mantendr en los prximos aos por su alta especializacin y su pblico objetivo: los altos ejecutivos y los propietarios de empresas. A pesar de esta confianza, otras fuentes estn preocupadas por una posible depreciacin de los servicios estratgicos con la entrada de nuevos jugadores en el mercado con un estilo low cost. En el contexto de recesin, algunas firmas estn ofre-
Las firmas especializadas han empezado a competir con las big four , que cogen fuerza en este terreno El ingreso en el mercado de nuevos jugadores low cost podra depreciar los servicios actuales
cia todava es grande. Sin embargo, algunas voces crticas aseguran que las grandes auditoras no deberan dar servicios de consultora para evitar que se repitan los errores del pasado. Qu pasar con el sector en los prximos aos? Es posible que llegue la anunciada consolidacin. Ya hubo un intento durante el ao pasado que termin en boda fallida. Deloitte tena el anillo de compro-
Es difcil establecer quin domina el mercado debido a la tradicional opacidad en los resultados Su metodologa pasa por estudiar cada proceso, funcin y departamento de una compaa
ciendo tarifas ms bajas y con servicios de menor calidad. Otras consultoras complementan los trabajos habituales con sus clientes a travs de una asesora estratgica y con descuentos en las tasas que hacen que las firmas especializadas no sean puedan competir. La pregunta ahora es: se entregarn las compaas al bajo coste o seguirn confiando en la calidad aunque suponga un esfuerzo econmico extra?
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incidencias o el xito de una campaa comercial. En la actualidad, dos terciosdelasempresasdeentre100y 1.000empleadosseplanteanimplantar tecnologas basadas en cloud, segn una macroencuesta elaborada recientementeporIBM. Enestecontexto,qucosasdeben proporcionarse en la nube y qu es mejor guardar bajo llave? No creo quelasempresassubanjamsalared su informacin verdaderamente crtica. Es posible que la nube nunca llegue a ofrecer ese grado de seguridad. Perosqueaumentarnloscontroles, sobre todo, los de carcter biomtrico, asegura Enrique Arias, presidente de la Asociacin Espaola de Consultora (AEC) y socio de Accenture. El experto seala, por ejemplo, la combinacin de los ya tradicionales chips EMV (los que integran las nuevastarjetasdecrdito)conlaidentificacinporhuelladigital,vozoiris.
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SEIS OPORTUNIDADES La consultora tecnolgica se vuelca en la bsqueda de soluciones que tengan un impacto social o econmico en las cuentas de los clientes. Lo que no les haga ms competitivos, no vale.
Tecnologas que le harn rico

ElenaArrieta. Madrid
Las empresas muestran un inters creciente por saber qu es el cloud computing, las redes sociales, los smartphones, los CRM, los ERP, los BPM y otras muchas soluciones tecnolgicas de tres siglas. Detrs de los tecnicismos, se esconden herramientas tiles para empresas y organismos de todos los colores. Movilidad Acceso seguro en cualquier momento, desde cualquier lugar Hace aos que es tcnicamente posi-
ble el acceso a los sistemas de informacin de una compaa en remoto, con un nivel de seguridad aceptable. Ahora, el desarrollo tecnolgico sobre todo, la universalizacin de las conexiones de banda ancha ha permitido ampliar las posibilidades del teletrabajo hasta lmites an poco explorados. La movilidad est as ntimamente ligada a otras dos tendencias en alza: la seguridad informtica yeldenominado cloudcomputing. La primera se refiere no slo a las frmulas de evitar que un hacker intercepte las comunicaciones a travs de firewall y encriptacin de los
datos, por ejemplo, sino ms bien al modo de garantizar que una persona esrealmentequiendiceser.Esto,que puede parecer obvio, no lo es cuando el medio a travs del que se trasmite una comunicacin no permite ver la caradelaotrapersona. El trmino cloud computing se refierebsicamentealos programas informticosalosquesepuedeacceder desde una nube que puede ser Internet o una red privada de una empresa, siendo el ms solicitado el CRM (gestin de relacin con los clientes), que permite conocer en tiempo real el volumen de ventas, las
LOS HITOS
2000 Andersen Consulting pas a ser Accenture. Con este nombre, que semnticamente pretenda poner el acento en el futuro , la firma tambin quera desligarse de la auditora desaparecida tras el escndalo de Enron. 2002 PwC vendi su divisin de consultora tecnolgica a IBM por 3.500 milones de dlares en 2002. 2003 Atos Origin adquiere Schlumberger Sema por 1.300 millones de euros, creando un grupo de tecnologas de la informacin con unas ventas de 5.000 millones de euros. 2008 Hewlett Packard (HP) compra Electronic Data Systems (EDS) por 8.982 millones de euros), duplicando as su facturacin por servicios.
Un grupo de empleados desarrolla su actividad diaria en las oficinas del CENIT de IBM, en la localidad de Aldeatejada (Madrid).
Oferta y demanda buscan un nuevo camino

Jess Garre Consejero Delegado de Capgemini Espaa
La consultora tecnolgica est atravesando desde 2009 una profunda transformacin, despus de haber vivido un periodo de casi cinco aos de fuerte expansin con crecimientos por encima del 10%. Esta transformacin est marcada por las diferentes necesidades de nuestros clientes, que han cambiado de forma sustancial el tipo de servicios demandados. Estos cambios se concretan en varios aspectos. En primer lugar, lo que hasta ahora era construir grandes proyectos de tecnologa e infraestructuras en propiedad se est transformado en proyectos ms pequeos, con infraestructuras compartidas y en la medida de lo posible virtuales (cloud). Con esto, los clientes buscan escalabilidad ilimitada y mxima eficiencia al
pagar solo por lo que realmente se utiliza en cada momento, evitando tener que acometer grandes inversiones, que muchas veces permanecen infrautilizadas y cuyo retorno es cuestionado. En segundo lugar, la tecnologa por la tecnologa ya no se justifica. Solo cuando la tecnologa est cerca y da respuesta a las necesidades de negocio, sta tiene sentido. Los clientes buscan soluciones especificas y probadas para obtener el mximo partido de la informacin disponible en la empresa y mejorar el proceso de toma de decisiones. Las necesitan tambin para transformar los procesos de trabajo hacindolos ms eficientes utilizando todo el potencial que la movilidad y las redes sociales ofrecen.
Adems, estas soluciones deben permitir al cliente mejorar la sostenibilidad de sus infraestructuras y redes de comunicacin. La respuesta de las empresas de consultora tecnolgica para adaptarse a estas nuevas demandas no se ha hecho esperar, y se estn produciendo profundos cambios estructurales en el sector. Uno de ellos es la cada vez mayor especializacin de los servicios prestados por nuestros profesionales alrededor de tecnologas innovadoras, y la creciente exigencia de las consultoras para mantener a los equipos actualizados y con mximo nivel de empleabilidad. Surge adems la necesidad de industrializar muchos de estos servicios, incluso a veces deslocalizndolos a geografas de menor coste y mayor disponibilidad de recursos, para responder a los plazos y costes que el mercado demanda. Esto, con la dificultad de gestin aadida que los modelos de produccin distribuidos tienen. Por ltimo, los servicios se concentran en un nmero cada vez ms limitado de empresas con presencia global y gran capacidad financiera, que pueden acompaar y dar respuesta a los clientes en diferentes geografas y mercados con el mximo nivel de calidad.
Sin embargo, la sostenibilidad del actual modelo no est ni mucho menos asegurada. Prueba de ello es que este mercado, tradicionalmente generador de empleo de calidad y alta cualificacin, ha perdido ms de un 10% de sus profesionales durante los ltimos dos aos, y que cada vez es ms complicado atraer y mantener el talento que el sector demanda. Es necesario abrir una
La innovacin solo tiene sentido cuando est cerca y da respuesta a las necesidades de negocio
seria y profunda reflexin entre oferta y demanda, clientes y empresas de consultora, para poner de nuevo en valor la actividad que desarrollamos y la importancia estratgica que tiene en las empresas y administraciones. Esta ser la nica forma de revertir el proceso de comoditizacin al que nos enfrentamos.
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Redes sociales Buenas para la exposicin, regulares para hacer negocio El mrketing online se dispara al son de unas tarifas publicitarias an bajas y de unas posibilidades muy atractivas de segmentacin. Si en televisin slo es posible saber un nmero aproximado de espectadores, Internet proporciona herramientas con las que absolutamente todo queda registrado: el equipo desde el que se ha conectado, el tiempo que lo ha hecho, los movimientos que el usuario realiz, si recomend algn contenido a sus amigos o a qu horas y qu pginas web ha visitado ese da. Sibienlaleyactuallimitapartedeesta informacin las empresas de publicidad online slo trasmiten a sus clientes las cifras estadsticas, nunca la identidad de los internautas, el grado de conocimiento del mercado que aporta Internet es infinitamente superior. Ahora bien, qu papel juegan las redes sociales como plataformas publicitarias? Entre 2011 y 2015, las redes sociales y las herramientas colaborativas terminarn siendo parte de la dinmica de trabajo y comunicacin interna y externa de las empresas, afirma Alberto Gascn, director de Atos Consulting en Espaa. Desde la Asociacin Espaola de Consultora, se adopta una actitud ms neutra. Facebook es un escaparate pero, en este momento, no ofrece ninguna otra aportacin a un negocio. Es decir, se trata de herramientas que no resultan tiles para ciertas empresas, como pueden ser las propias consultoras, afirma Arias. Pueden servir para el reclutamiento de talento o para generar un debate en una red profesional como LinkedIn, pero una vez se logre establecer una relacin con un potencial cliente, la mxima es remitirle a otros canales corporativos, como la pginaweb,matiza. Contodo,enEspaa,existeunacada vez mayor variedad de pequeas consultoras especializadas en reputacin online, algunas de las cuales duplicansunegociomesames. Integracin Las fusiones de entidades financieras animan el sector Los bancos y las cajas de ahorro constituyen uno de los sectores que ms invierte en tecnologas de la informacin y la comunicacin (TIC). No lo hacen por capricho. De la seguridaddesussistemasinformticos dependen los ahorros de todos los ciudadanos y empresas. La oleada que vive en la actualidad este sector en Espaa promete animar las cuentas de resultados de muchas firmas tecnolgicas. Open data Para que la informacin pblica sea realmente pblica Uno de los grandes retos de la Administracin Pblica que pese a la crisis sigue siendo un gran cliente para las consultoras es lograr poner a disposicin de los ciudadanos toda la informacin de carcter pblico, peroquepordiversosmotivosnoseencuentra an accesible desde la Red. No slo eso. La informacin debe proporcionarse a travs de herramientas abiertas y compatibles con
las dems Administraciones del pas. La interoperabilidad actual entre los servicios pblicos es limitada, cuestin que se percibe en mbitos como la educacin y la sanidad. As, un paciente que resida en Castilla y Len y que enferme en Canarias no podr acceder a su historial mdico, lo que incrementa no slo los costes, sino tambin los riesgos. La ley orgnica de acceso electrnico de los ciudadanos a los servicios pblicos, en vigor desde el 1 de enero de 2010, es slo un primer paso en este camino. Con el fomento de la reutilizacin de la informacin del sector pblico se quiere aprovechar todo el potencial econmico existente en un sector cuyo volumen estiman los estudios que podra ser de 2.406 millones de euros en Espaa. En un horizonte de una democracia ms participativa, el Open Data se presenta como un requisito fundamental, confirma Luis Pardo, director general de Soluciones para la Administracin Pblica de Sage. Ciudades inteligentes Las infraestructuras se amoldan a las distintas situaciones No es lo mismo circular por una autopista cuando llueve que cuando hace sol; cuando el trfico es fluido o hay un atasco; cuando la calzada se encuentra en perfecto estado o ha ocurrido algn accidente. La misma lgica se puede aplicar al resto de infraestructuras de una ciudad, como el sistema elctrico, de abastecimiento de agua o el servicio de recogida de basuras, entre otros ejemplos. A veces, un avance no reside en la invencin de algo nuevo, sino en la mejora de lo ya existente. En este sentido trabajan consultoras como IBM (que destina el 25% de su I+D a su proyecto Smarter Cities), AccentureoIndra. Pymes en la Red Internet como plataforma para la internacionalizacin En Espaa, casi 27 millones de personas son usuarias de Internet. No obstante, slo el 23% de las pymes ibricastienepresenciaenlaRed.En este sentido, la Administracin Pblica ha trabajado, a travs de organismos como Red.es, en varias iniciativas de sensibilizacin y fomento del uso de nuevas tecnologas. Recientemente, este mismo organismo, junto a Cepyme y las empresas Google, MRW, Orange y Strato, han puesto en marcha el proyecto Conecta tu negocio, que tiene como prioridad que 100.000 pymes espaolas abran una pgina web. Tambin Sage, la compaa que comercializa el popular Contaplus, realiza una funcin de educacin tecnolgica hacia la pyme espaola. En 2009, 10,4 millones de personas compraron bienes y servicios a travs de Internet, con un gasto medio por comprador de unos 750 euros al ao. Estas cifras crecen rpidamente y abrenlapuertaaqueunpequeonegocio empiece a vender en cualquier rincndelmundo. No es una utopa. Mike Oldfield, el popular msico, emplea una de las gaitas de Seivane, una pequea empresa familiar de A Corua que desde hace sesenta aos fabrica este tradicionalinstrumento.
Los telfonos inteligentes, las redes sociales y el cloud computing traern nuevas modalidades de ciberdelincuencia.
A PRUEBA DE HACKERS Elcloud computingy la movilidad de los trabajadores aumentan exponencialmente el riesgo de fuga de datos.
Cmo mantener un secreto en la era de la informacin en red

E.Arrieta. Madrid
La seguridad de la informacin crtica de las empresas supone uno de los grandes retos tecnolgicos de hoy en da. La movilidad de los trabajadores, relacionada directamente con el acceso a los programas informticos a travs de la nube (cloud computing), supone una tentadora oportunidad para los ciberdelincuentes. La firma de anlisis IDC estima que 1.000 millones de trabajadores sern mviles durante una parte de su tiempo o trabajarn de forma remota fuera de las oficinas principales de sus empresas a finales de 2011. Cuando esto ocurra, las empresas tendrn que ocuparse de los problemas asociados mediante la adopcindenuevosmodeloscomo, por ejemplo, la seguridad en la nube,parautilizarsolucionesapropiadas que funcionen perfectamente en mltiples plataformas y dispositivos, explican desde Symantec, el fabricante de los antivirus Norton. Los virus llegan al mvil A medida que los dispositivos aumentan su sofisticacin y que unas pocas plataformas mviles se establezcanenelmercado,esinevitable que los atacantes se centren en los dispositivos mviles en 2011 y que este tipo de equipos se conviertan en una de las principales fuentes de prdida de datos confidenciales, apuntanenSymantec. La popularizacin de los telfonos inteligentes y, en general, de dispositivos mviles puede representar un factor de riesgo en la seguridad si no se gestiona de forma
adecuada porque su uso o la prdida o robo de estos dispositivos supondran tener acceso a datos corporativos, coincide Luis Roca, director general de IBM Global Technology Services en Espaa, Portugal,GreciaeIsrael. Segn un informe de IBM Institute for Business Value, el 77% de los encuestados considera que la
Qu dicen los expertos en seguridadTIC

Manuel Giralt, socio responsable de Advisory de Ernst & Young: En la medida que aumenta la movilidad de los profesionales en las empresas tambin lo hace el nivel de riesgo . Ralf Benzmller, jefe de Seguridad de Gdata: El ndice de equipos infectados es diez veces superior entre los usuarios que navegan por las redes sociales . Luis Roca, director general de IBM Global Technology Services Espaa: Se hace muy necesario limitar la utilizacin de mviles en algunos espacios que requieren mayor seguridad . Manuel Arrevola, director general de Sophos Iberia: La solucin no es prohibir, sino aplicar medidas de seguridad y actuar siempre con cautela .
privacidad es ms difcil de protegerenentornos cloudcomputing. Tambin las redes sociales suponen un riesgo para las organizaciones. Un trabajador emplea un promedio de 40 minutos diarios de su jornada laboral a atender redes como Facebook y Twitter. Muchos usuarios desconocen que pueden infectar sus equipos con slo acceder a una web y que muchas de las aplicaciones de Facebook, por ejemplo, tienen como nico fin el robo de informacin, expone Ralf Benzmller, jefe de Seguridad de Gdata. Los usuarios de redes sociales contraen diez veces ms malware que los que no navegan porestaswebs,agrega. La receta mgica Aunque la seguridad 100% no existe, s es posible minimizar los riesgos. El cloud computing no plantea riesgos de seguridad siempre y cuando se haga un diseo e implantacin profesional y adecuada de estos nuevos entornos, asegura Roca. Adems de implantar nuevas soluciones tecnolgicas y de redisear los flujos de informacin, las compaas deberan centrarse en concienciar a sus empleados sobre los riesgos asumidos en estos nuevos escenarios, propone Manuel Giralt, socio responsable de AdvisorydeErnst&Young. As, la mejor receta consiste en una combinacin de tecnologa y sensibilizacin de los usuarios. Una combinacin de tecnologa y lacautelasermseficazquelamera prohibicin del trabajo en remoto, sentencia Manuel Arrevola, directorgeneraldeSophosIberia.
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Seguridad, la clave de la sostenibilidad

Regino Moranchel Consejero delegado de Indra
ERA FACEBOOK Las grandes compaas espaolas no son ajenas a las posibilidades de internet para estar ms cerca de sus grupos de inters.
Cuandoestamosapuntodecumplir laprimeradcadadelsigloXXI,nos encontramosanteunescenario complejosobreelqueseproyectan nuevasrealidadeseconmicas, polticasysociales:incertidumbre sobrelaevolucineconmica, aumentoyenvejecimientodela poblacin,urbanizacinmasiva, aspiracinanivelescrecientesde consumo,sobreexplotacinde recursosnaturales,nuevos equilibriosdelpodermundial Qududacabequeestasnuevas realidadescondicionarndemanera significativanuestravidadurantelos prximosaos. Entrelosretosquepresentanestos escenariosfuturos,yalosque debemosenfrentarnoslasempresas, losgobiernosylasociedaden
La empresa captura los beneficios de la web

M.Prieto. Madrid
Puede una empresa permitirse dar la espalda a la web social? Cuando sus grupos de inters, desde clientes a empleados, usan activamente herramientas como las redes sociales o los blogs, las compaas no pueden ignorarestenuevomedio. Las grandes marcas de consumo yasehansubidoaestaola.Conscientes de que las redes sociales, con Facebook a la cabeza, ocupan cada vez unamayorpartedelociodelosinternautas, han abierto en estos sitios sus escaparates virtuales, que les permiten llegar a millones de usuarios de todoelmundo. Entre las empresas espaolas, un buen ejemplo es Zara. La cadena de moda de Inditex empez su aventura en Facebook, la mayor red social con 600 millones de usuarios en el mundo, en septiembre de 2009. Pocas semanas despus, acumulaba ms de un milln de seguidores. En la actualidad, 8,1 millones de internautas siguen en Facebook a esta enseacreadaporAmancioOrtega. Controlar la marca Desde el punto de vista de mrketing y comunicacin, la presencia en redes sociales aporta un mayor control de la marca y, por otro lado, permite acceder a un canal adicional a travs del cual escuchar al cliente, apunta David Soto Abnades, vicepresidente y socio director de IBM Global Business Services para Espaa,Portugal,GreciaeIsrael. Las redes sociales proporcionan a los consumidores voz en el mundo
digital. Gracias a los comentarios de los usuarios sobre cualquier productooservicio,lasempresaspuedenobtener informacin muy valiosa para mejorar su oferta y su atencin al cliente. Los internautas se convierten en la mejor arma de mrketing de una empresa, como recomendadores y evangelizadores. Pero, potencial-
Ms de ocho millones de personas siguen las novedades de la cadena de moda Zara en Facebook Las firmas tienen que monitorizar su presencia en las redes para cuidar su reputacin online
mente, pueden ser los peores enemigos, porque pueden airear los trapos sucios de una compaa en Internet, ilustra Alberto Gascn, director de AtosConsulting.Yesque,laviralidad de Internet puede convertir una queja aislada en una amenaza para la reputacindeunaempresa. De ah que los expertos coincidan en que las empresas tienen que monitorizar su presencial en la web social para cuidar su reputacin online. En funcin del sector, entre un 11% y un 27% de las prdidas de clientes actuales se debe a la influencia que ejercen los comentarios vertidos en la red, segn los datos de un estudio elaboradoenEspaaporlaconsultoraGuidance. Las grandes empresas ya han entendido que deben utilizar redes co-
mo Facebook o Twitter como un nuevo canal de comunicacin con el usuario. Y para aprovecharlo al mximo, empiezan a crear equipos especficos donde tiene un papel relevante el gestor de comunidades, o communitymanager:losodosyojos deunamarcaenInternet. La prctica totalidad de las compaas del Ibex 35 tiene presencia en estas redes. Y, segn un reciente estudio de la consultora Izo, Repsol, Iberia, Telepizza, Movistar, Simyo y Banco Sabadell son algunas de las marcas espaolas que mejor estn aprovechando el potencial de Twitter. Descontando a la micropyme, Izo estima que el 68% de las marcas espaolas tiene cuenta en este sitio de microblogging. Comercio electrnico Las redes sociales tambin ganarn peso en el futuro como canal de comercio electrnico. Segn un estudio de la consultora Booz & Company, las ventas de productos a travs de las redes sociales alcanzarn los 5.000 millones de dlares globalmente en 2011, cifras que llegarn a los 30.000 millones de dlares en el ao2015. Pero la presencia de las redes sociales en la empresa no se limita a aspectos de mrketing, comunicacin, atencin al cliente o comercio electrnico. En el rea de recursos humanos, las redes sociales ayudan a aumentar la efectividad del trabajador y permiten acceder e interactuar con el talento, independientemente de donde se encuentre, apunta DavidSoto.
Es en los servicios conocidos como ciberseguridad donde se espera un mayor crecimiento de la demanda
generalparaqueseaposibleun desarrolloequilibradoyel cumplimientodelaslegtimas aspiracionesderealizacinpersonal, estelconceptodeseguridad.Enla ltimadcada,lamayorconciencia sobrelasamenazaspotencialeshacia laseguridadsobrelaspersonasylas infraestructurashanhechoqueel conceptodeseguridadhaya adquiridounelevadoprotagonismo. Lastecnologasdelainformaciny lascomunicaciones(TIC)permiten desarrollarsolucionesinnovadoras paraanticiparlosriesgos, prevenirlos,protegersefrenteaellos yresponderdemodomseficaz antelasemergencias.Disponerdela informacinatiempoypoder analizarlapermiteidentificar, comprenderyevaluarlosriesgosy vulnerabilidadesydeterminarsu impactopotencial.Contarconlas herramientasyprocedimientos adecuadosfacilitaunaactuacinde formaeficazycoordinadaencasode alarmaoemergencia. Peroelconceptodeseguridadno sloserefiereaamenazasfsicas, sinotambinlgicas.Esdecir,el conceptodeseguridadtambinse
aplicaainfraestructurasysistemas tecnolgicos,alaintegridady confidencialidaddelainformacin,a laproteccindeidentidadesyde datos Endefinitiva,enplenosigloXXI, inmersosenloqueconocemoscomo SociedaddelaInformacin,enla queelconocimientoyla informacinconstituyeneleje fundamentaldelmodeloeconmico ysocial,lasTICensmismas representanunactivodealtovalor paralasociedady,enlamedidaque estnexpuestasariesgosy amenazas,tambinrequierenel apoyodesolucionesyserviciosde seguridad. Esprecisamenteentodoeste conjuntodesolucionesyservicios, queconocemosbajoelnombrede ciberseguridad,donde seesperaunadelas mayorestasasde crecimientoenla demandadurantelos prximosaos. Porlotanto,lasTIC ocupanunaposicin privilegiadaparael impulsoefectivodelo queconsideramosque constituyenlos principalesretosdela sociedad:laseguridad, porsupuesto,pero tambinla sostenibilidadylasalud. Enlaeradigital,la ubicuidaddeequipos concapacidadde procesamientode informacin,de sensoresydeelementos decontrolyla conectividadpermanenteentre todosellospermitendoscosasmuy importantes:dotardeinteligenciaa lasinfraestructurasycrearmodelos derespuestayreconfiguracin automticadelasmismasquehasta ahoranohabansidoposibles. Nuestrascapacidadesenconsultora tecnolgicaestnorientadasala innovacinyalasnuevasformasy modelosdegestinavanzadospara acelerarlosresultados empresariales.Laplanificaciny gestindetecnologasdela informacin,lagestindocumentaly de contenidos,eldiseode mercadosdigitalesyplataformas,y losserviciosdesostenibilidad englobannuestrasprestaciones. Paraterminar,recordarqueIndraes lamultinacionaldeconsultora tecnolgicanmerounoenEspaa yunadelasprincipalesdeEuropay Latinoamrica.Atravsdela combinacindelaelectrnica,las comunicaciones,lastecnologasdela informacinynuestrascapacidades deconsultora,nuestrassoluciones aadeninteligenciaadiferentes infraestructurasparadarrespuestaa losretosdenuestrosclientes.
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FUNCIONES Las consultoras especializadas en este mercado aprovechan la revolucin tecnolgica para incorporar cada vez ms aplicaciones digitales que mejoran sus rendimientos y resultados.
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posicionados en la vanguardia con una apuesta definitiva en la tecnologa 2.0 y su aplicacin en la gestin, formacin y desarrollo de personas, matiza el socio responsable del rea humancapital delaconsultora. Tanto la innovacin como la tecnologa ya estn presentes en Accenture. La forma tradicional de abordar los cambios relevantes en las compaas hoy da no es capaz de dar respuesta adecuada al dinamismoyvelocidadquenecesitanlascorporaciones, afirma Francisco Puertas. Por eso, en esta consultora se ha desarrollado un servicio que trata de movilizar a los colectivos y sus comportamientos a travs de la tecnologa, revela el socio de talento y organizacin. A la vez, mediante la innovacin,loquesebuscaesayudaralas organizacionesahacerlascosasdiferentes y a encontrar vas alternativas denegocio. En este sentido, la tecnologa ha permitido ofrecer una respuesta diferenciada a los problemas de las empresas. No puede continuar el denominado caf para todos, sino quesehandedesarrollarherramientas especficas para cada tipo de profesional,concretaDelaVilla. No obstante, Paco Muro, presidente de Otto Walter, reconoce que el entorno 2.0 es un avance en consultora a distancia, pero no se trata de innovacin. Y aclara que internet permite nuevos modelos en este negocio, as como optimizar costes o realizar procesos de seleccin ms eficaces, pero haciendo un buen uso deestatecnologa.
Herramientas e innovacin 2.0 al servicio de los recursos humanos

B.Elas. Madrid
La funcin de la consultora est ntimamente ligada al mercado laboral. Su misin no es otra que estudiar en profundidad el modo de trabajo de una empresa y tratar de buscar formas de ejecucin que mejoren su rendimiento y posicionamiento en el mercado. A lo largo de la historia, la funcin de asesoramiento y de acompaamiento en el desarrollo de una organizacin ha centrado sus esfuerzos en buscar, potenciar y promocionar el talento humano; en solucionar los problemas de desempeo y aumentar el capital intelectual de los equipos, y en ofrecer soluciones que aporten valor a las necesidades de los gestores de personas en las corporaciones. En general, la consultora de recursos humanos contina ayudando a los clientes a mejorar su negocio a partir de la gestin de las plantillas, pero en esta labor, la innovacin y la tecnologa juegan, cada vez ms, un papel clave.
Ejemplo de esto es una de las reas de servicio de Deloitte, que ana los procesos de recursos humanos con la tecnologa: Nuestros profesionalesdiseanlaestrategiadegestinde personas, as como la implementacin e implantacin del soporte tecnolgico, explica Enrique de la Vi-
Accenture ha sumado a su estructura un rea especfica de aprendizaje, formacin y redes sociales Segn Otto Walter, internet permite optimizar costes y realizar procesos de seleccin ms eficaces
lla,socioresponsabledelrea human capital delafirma. En esta lnea, Francisco Puertas, socio de talento y organizacin de Accenture, relata que la consultora tiene ms de 100 personas dedicadas
a desarrollar proyectos relacionados con tecnologa de recursos humanos. En esta organizacin, por ejemplo, han creado un rea especfica de aprendizaje, formacin y redessociales. Esta apuesta representa una transformacin en la presentacin delosservicios,enunmomentoenel queelentorno2.0copatodoslosmbitos de trabajo. Existe una clara evolucin. Por un lado, hacia la integracin de servicios de formacin, informacin y seleccin; y por otro, hacia la amplificacin de los servicios tradicionales utilizando la tecnologa. As surge la formacin ligadaalamovilidad,alosdiferentesdispositivos electrnicos y a la web social, expone Miguel ngel Rodrguez,directorgeneraldelogosI+D. La evolucin en Deloitte se ha materializado en el impulso de varios servicios especficos, como el de compensacin y retribucin, y el de tecnologa de recursos humanos. Paraeldesarrollodeesteltimohanincorporado especialistas en SAP HR, segn indica De la Villa. Estamos
LOS HITOS
1987 Mercer, la multinacional especializada que desembarc en Espaa en 1975, abri su primera oficina en Barcelona. 2003 Peoplematters empez a operar en noviembre, impulsando la tipologa de boutique subespecializada (firma de menor tamao y servicios muy especficos), donde tambin encajan Dopp, Savia o Eurotalent. 2009 Towers,Perrin,Forster & Crosby yWatsonWyatt,dos de los cinco lderes de consultora de RRHH,se fundieron en junio en la nuevaTowersWatson &Co. 2010 En octubre finaliza la fusin de Hewitt Associates Inc. con una de sus filiales dando lugar a Aon Hewitt, gigante con ventas de 4.300 millones de dlares en 2009.
As se ve el futuro
TALENTO En Deloitte consideran que las polticas de retribucin representarn un papel protagonista para retener a los mejores en las organizaciones. FORMACIN La identificacin y gestin del talento ser clave para desarrollar planes de formacin y de carrera profesional para los empleados. TRANSFORMACIN Desde el punto de vista de Everis, en los prximos aos los servicios punteros se centrarn en tres grandes campos: la transformacin de la funcin de recursos humanos para aportar valor a la organizacin; la identificacin, atraccin y desarrollo de talento til, y la incorporacin del eje personas en la estrategia de las empresas. PRIORIDADES Es necesario abordar el proceso de cambio desde la esencia y raz del problema: la forma de trabajar de las personas. Desde Accenture indican que el foco y el esfuerzo se deber poner en el comportamiento de los individuos. RECUPERACIN Todas las acciones encaminadas a optimizar estructuras, vender ms, liderar mejor y recuperar el nimo son esenciales. Segn la consultora Otto Walter, la prioridad ser todo aquello que ayude a incrementar los resultados y la motivacin del equipo.
Las consultoras aplican las nuevas tecnologas a la movilizacin de colectivos y sus comportamientos.
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RRHH Las unidades de negocio y la direccin general sern los socios estratgicos de esta rea.
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Rafael Vara, consejero delegado de DBM Espaa, explica que el director general es quien tiene que tomar cartas en el asunto, remangarse y dar el primer paso para la transformacin, no el director de recursos humanos. Mientras este cambio de papeles llega, Alfonso Jimnez, socio director de PeopleMatters, establece tres factores que, en su opinin, marcarn la gestin de personas en los prximos aos: Desarrollo de talento, atraccin y fidelizacin, para lo que es necesario crear un clima adecuado. En un entorno gris el talento se vuelve vulgar. En segundo lugar se encuentra la gestin de la diversidad. Ms all del gnero, raza o condicin, el gran desafo es la gestin de las personas mayores de 45 aos. La atraccin y fidelizacin de los ms jvenes es una asignatura superada en todas las organzaciones, no la de este colectivo, que ya es el ms nmeroso en muchas empresas. Por limo, Jimnez destaca la contribucin a la competitividad: Hay que premiar el desempeo individual y evitar ser condescendiente con el low performance.
Los retos
DESARROLLO Establecer un sistema de transferencia de conocimiento en los equipos, en las unidades de negocio y en la organizacin. Potenciar la gestin de personas en los mandos, son los ms prximos al negocio y pueden detectar antes las necesidades. COMUNICACIN Todos los profesionales deben mantener una conversacin de carrera al ao con su superior. Estos encuentros sirven para confirmar que cada empleado encaja en su puesto, sus motivaciones y concretar las fases de su desarrollo. LIDERAZGO El director de recursos humanos tiene que asumir ms liderazgo. Siempre es necesario ganarse la confianza del jefe, pero si lo hacen muchas personas puede ser sntoma de falta de liderazgo. El responsable de personas debe velar por aquello que funciona, defenderlo y ser un vehculo de cambio. Ser una de las funciones que no se puede externalizar.
Vuelta de tuerca a la gestin de personas

Montse Mateos. Madrid
La congelacin salarial, la prolongacin de la edad de jubilacin y el conflicto generacional suponen un reto para la gestin de personas. Reclutar a golpe de talonario, motivar con bonus sustanciosos y destinar grandes sumas de dinero al desarrollo de los profesionales ya es historia. Los departamentos de recursos humanos tienen que ser creativos, innovar y gestionar mejor con menos, de ello depende el futuro de su negocio. Y los datos, no son muy alentadores. Segn un estudio de Mercer, slo el 15% de las actividades de re-
cursos humanos son estratgicas. Sin embargo, el 65% de las reas de personas se consideran a s mismas socios estratgicos. Los departamentos de personas contina dedicando buena parte de su tiempo a la prestacin de servicios (27%). No slo se trata de una renovacin de esta rea, la direccin general debe implicarse en este cambio. Un informe de DBM sobre Las nuevas tendencias en recursos humanos confirma que no se trata tanto de cambiar la funcin como de coordinarla con el resto de las reas de negocio y, sobre todo, alinearla de manera definitiva con la estrategia empresarial.
Solo el 15 por ciento de las actividades de recursos humanos se consideran estratgicas Hay que premiar el desempeo individual y no ser condescendiente con el low performance
Tambin Manuel Yez, presidente de Psicosoft, considera la gestin de mayores prioritaria en el panorama empresarial. La discriminacin por la edad es el mayor error quesepuedencometerenlagestin. No hay que restar ilusin, ni pensar en trminos de despido. Todas las organizaciones cuentan con un banco de talento y estos mayores pueden contribuir mucho a su crecimiento. Fernando Guijarro, director general del rea de talento, de Hudson, asegura que el mayor activo no est slo entre los 35 y 45 aos. Para sacar partido a este talento, Guijarro propone los centros de aprendizaje, donde los profesionales se enfrentan a situaciones de negocio muy prcticas en las que pueden desarrollar sus habilidades. Asimismo apuesta por el intercambio de profesionales entre compaas durante un perodo de tiempo para enriquecer su experiencia en distintos campos. Elfuturodelagestindepersonas pasa por el micromanagement. Como explica Puri Paniagua, socia de Neumann International, se requieremsflexibilidad,modelosretributivos especficos y horarios a medida de las necesidades de cada profesional. A medio plazo veremos cmo las organizaciones subcontratan servicios especficos para ocasiones puntuales. Esto supone un cambio en las funciones de los departamentos de recursos humanos: adems del talento interno tendrn que gestionar un grupo creciente de profesionales externos, asegura.
El futuro de la gestin de personas pasa por la microgestin de recursos humanos: el mando se convierte en jefe y gestor de su equipo. / GUILLERMO NIEBLA
Se necesitan directores de recursos humanos con ms poder

Mucho se ha hablado de la importancia del director de recursos humanos en la organizacin, de su obligada presencia en el comit de direccin y del alineamiento de su funcin con la estrategia de negocio. Sin embargo, cada vez son ms las voces que se cuestionan la existencia de esta figura en las organizaciones. El trasvase de la gestin de personas a los mandos, que tienen a su cargo un equipo y que estn ms cerca del negocio, pone entre la espada y la pared la funcin de estos estrategas de personas. Por otra parte, la nueva coyuntura laboral tampoco ayuda los directivos ms tradicionales de esta rea. Elisabeth Roux, directora general de Penna, detecta un dficit que estos ejecutivos tienen que corregir: Se necesita ms liderazgo, afirmarse ms. Vemos cmo su mayor preocupacin es acomodarse al director general . A partir de su experiencia en consultora, Roux explica cmo ha visto perfiles muy avanzados de direccin de recursos humanos, sobre todo en multinacionales de gran consumo, retail y pharma, en los que la primera declinacin de la estrategia es ya de roles y de personas. Francisco Javier Sierra, director de relaciones laborales de Vodafone reconoce que es importante una gran capacidad de gestin de los mandos, que deben ser los verdaderos gestores de personas y liderar equipos formados por empleados cada vez ms diversos . Por este motivo, asegura que el reto de recursos humanos es posicionarse como socio estratgico de los mandos en las compaas, con capacidad de influir en ellos, a la vez que desarrolla las polticas y las herramientas de gestin de personas que faciliten el cumplimiento de los objetivos del negocio a travs de los profesionales . Luis Massa, director de recursos humanos de AstraZeneca, pone sobre la mesa un asunto que tambin supone un desafo para estos directivos: En las empresas vamos a tener que abandonar la idea de que los profesionales, pasados los cincuenta, estn amortizados. Tiene que ser un esfuerzo mutuo entre empresa y profesional de progresin y preparacin para los nuevos escenarios, algo que cada vez sucede ms rpido , afirma.
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ORIGINALIDAD Y CONOCIMIENTO Las empresas del sector redirigen sus esfuerzos a las nuevas necesidades de sus clientes, que demandan optimizacin de espacios para reducir sus gastos operativos.
El ahorro de costes, motor del inmobiliario

Roco Ruiz. Madrid
Grandes proyectos, acompaados de importantes inversores, protagonizaron durante la dcada de los 90 el panorama del sector inmobiliario espaol. En paralelo a este crecimiento,compaas,sobretodointernacionales, aterrizaban en el mercado, incorporando el asesoramiento de consultora inmobiliaria como una herramienta bsica para este modelodenegocio. La evolucin de la consultora inmobiliaria en Espaa, en los ltimos aos, ha sido espectacular. Si miramos atrs, a finales de los 80 y principios de los 90, cuando llegaron a Espaa un buen nmero de consultoras, no slo la informacin de mercado que exista era muy escasa, sino que los medios existentes tambin eran absolutamente precarios, explica Pedro de Churruca, consejero director general de Jones Lang LaSalle. Hace 25 aos, la consultora inmobiliaria era un negocio incipiente. En este tiempo, se ha profesionalizado y se ha ganado en transparencia en el mercado, con las consultoras internacionales, que aportamos una red global y conocimiento de los inversores, tanto nacionales como internacionales, subraya, por suparte,JorgePrez-Curto,sociode ColliersInternational. Junto con la llegada de las grandes multinacionales, fueron varios los emprendedores que decidieron montar sus propias firmas de consultora. Aguirre Newman y Gabinete Inmobiliario, firmas de capital espaol, tambin destacan esta evolucin. La consultora inmobiliaria, con el paso de los aos, ha ganado peso e importancia dentro del sector empresarial, y cada vez son ms las compaas que entienden que, a la horadetomarunadecisinenelm-
bito inmobiliario, conviene hacerlo con la ayuda y asesoramiento de un profesional, seala Martn Perea, director de Gabinete Inmobiliario. Sin embargo, con el estallido de la burbuja inmobiliaria en verano de
LOS HITOS
1985 Aprobacin de la Ley de Arrendamientos urbanos. Antes de esta norma, un arrendamiento impeda que el dueo elevara la renta de alquiler, al margen del IPC. Los cambios despertaron el inters internacional por invertir en Espaa, lo que gener trabajo para las firmas especializadas. 1988 Nacimiento de Aguirre Newman, una de las principales consultoras inmobiliarias y de las pocas firmas nacionales lderes, al margen de las grandes corporaciones internacionales, que operan a escala global. 1989 Knight Frank, cuyo germen se remonta a la firma decimonnica de valoraciones, tasaciones y subastas Knight Frank & Rutley, desembarca en Espaa con servicios de agencia, valoraciones e inversiones como principal tarjeta de visita. 2003 CB Richard Ellis compra Insignia Finantial Group. Nace el lder de servicios inmobiliarios e intermediacin de oficinas y centros comerciales. La firma dobl en volumen a Jones Lang LaSalle, con ventas de 1.800 millones de dlares.
2007 con las repercusiones de las subprime, el negocio tradicional de asesoramiento (las operaciones) cayenlneaalvolumendecompras. La inversin en activos inmobiliarios se convirti en algo poco atractivo y las macrooperaciones dieron paso a complejos procesos de reestructuracin financiera y concursos de acreedores, situando a las firmas de consultora en una situacin muy complicada. Las operaciones siguen siendo muy importantes y son nuestro core business, pero la realidad es que los mercados han sufrido una bajada importante en volmenes. Sin embargo, las transacciones mantienen un gran atractivo porque, de terminar con xito la operacin, puede surgir la oportunidad de poderofrecerotrosserviciosalcliente, explica Roger Cooke, consejero delegadodeCushman&Wakefield. Coyuntura Transformado el mercado inmobiliario,losserviciosquedebenofrecer las consultoras deben adaptarse. La situacin ha cambiado radicalmente en estos ltimos tres aos, los clientes ahora demandan soluciones ms imaginativas, donde la visibilidad de la rentabilidad de la actuacin sea clara y concisa, subraya ngel Serrano, director general de Negocio deAguirreNewman. As, dentro de la consultora inmobiliaria han comenzado a completar sus servicios habituales con otras divisiones que, segn todos los expertos, cobrarn cada vez mayor peso en las cuentas de resultados de las compaas. Por ejemplo, las divisiones de arquitectura y sostenibilidad. La habilidad de cada firma de demostrarsu know-how delmercadoy su amplia red de servicios determinarn el futuro de cada firma de consultora inmobiliaria, ms all de en-
Fondos internacionales recuperan mercado

Tras aos de hegemona de inversores y compaas inmobiliarias espaolas, los fondos internacionales han recuperado el protagonismo en el mercado espaol. Para ello, hacen uso de las firmas de consultora, con experiencia y un mayor conocimiento no slo de la oferta disponible en cada segmento (residencial, oficinas, comercial y logstico), sino tambin legales, lo que facilita el cierre de transacciones, y de la situacin real de la economa espaola.Somos conscientes de que la imagen que podamos emitir hacia nuestras matrices es fundamental, especialmente ahora que se est intentando hacer road shows oficiales
Torre Espacio forma parte del rea de Negocios Cuatro Torres, en Madrid.
para vender Espaa y sus productos inmobilarios. Nuestra experiencia es que, sobre los mensajes oficiales, nuestros clientes y socios, nos piden el contrapunto de opiniones y criterios realistas, y a pie de mercado , seala Alberto Prieto, socio de Knight Frank. Por ejemplo, el fondo de inversin alemn Deka Immobilien compr el emblemtico edificio D640, propiedad de Realia, por 145 millones de euros. CB Richard Ellis coordin todo el proceso de venta, asesorando en la operacin a Realia, mientras que la consultora Cushman & Wakefield prest sus servicios al comprador.Es cierto que durante los peores aos de la crisis, el volumen
disminuy, pero tambin hemos seguido viendo grandes transacciones , explica Jos Manuel Peidr, de CB Richard Ellis. Otro caso es la compra por parte del fondo alemn gestionado por SEB Asset Management, del edificio de Caja Madrid en Las Rozas (Madrid), por 108 millones; o el del fondo francs Continental Property Investments (CPI), controlado por el inversor Boutros El Khoury, del complejo Tringulo de Princesa en Madrid que cuenta con los hoteles Husa Princesa y Husa Moncloa, un edificio de oficinas y locales comerciales- , por 122 millones de euros. BNP Paribas Real Estate asesor al comprador.
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trar en una guerra de tarifas. Muy en lnea con la evolucin del sector, la clave es huir del servicio que compite en precio. El futuro est en la consultoradecalidad,aportandosoluciones basadas en el conocimiento de mercado y en la experiencia acumulada, subraya Jos Navarro, directorgeneraladjuntodeSavills. Nuevos servicios La crisis econmica ha mostrado adems las dos caras de la moneda al sector de la consultora inmobiliaria. Por un lado, la mayora de empresas hanparadosusplanesdeampliarsus instalaciones corporativas, reduciendo en mnimos el negocio, tanto dealquilercomodeinversin. Por otro, la necesidad de reducir costes ha llevado a recurrir a la consultora para implantar las mejores frmulas para sacar todo el jugo a los activos inmobiliarios. Sin duda, la optimizacin de espacios ha sido uno de los servicios ms demandados en estos ltimos aos. Las necesidades de las empresas han cambiado mucho y la labor de las consultoras era adaptarnos a sus necesidades ofreciendo servicios innovadores, explica Jos Manuel Peidr, jefe de operacionesdeCBRichardEllis. Es un momento excelente para las empresas emprendedoras y fuertes para reajustar y reubicar. Esta tendencia seguir, mejorando posiciones y corrigiendo errores del pasado, comenta Eduardo Rivero, sociofundadordeAscana.
Los nuevos territorios de la consultora

ngel Serrano Ceballos Director general de Negocio de Aguirre Newman
Durante aos, la consultora inmobiliaria en Espaa ha dado respuesta a una situacin dominada por la excesiva expansin del crdito fcil y barato, que impuls el crecimiento desordenado del sector inmobiliario, especialmente en el segmento residencial. La crisis econmica ha cambiado por completo de escenario, dominado hasta ahora por la fragmentacin de agentes de muy diverso perfil y una polarizacin excesiva de firmas de intermediacin. Si consideramos los retos que tienen hoy las empresas, y con la evidencia diaria de que la realidad es bien distinta a la de esta poca dorada, debemos mirar con responsabilidad hacia el pasado, aprender de la experiencia y corregir los errores cometidos por crecimiento en muchos casos desmedido. El mercado ha cambiado. Nos ofrece un nuevo paradigma para el mundo de la consultora. Lo que hacamos antes, y cmo lo hacamos, ahora no sirve, o al menos no es garanta de xito, una mala noticia si pensamos que las cosas seguirn igual, mientras esperamos una recuperacin que nos devuelva a la situacin anterior. Daramos adems mal ejemplo hacia nuestra cantera de consultores si desde el equipo directivo no disemos el nuevo enfoque estratgico que dirija nuestras actuaciones, con el fin de asegurarnos una relacin de win-win con nuestros clientes. El da de hoy ha llegado porque hace 25 aos, 12 profesionales de nuestro cine, en medio de una crisis tan grave como la nuestra, caminaron juntos a pesar de sus diferencias. Iniciaba as su discurso Alex de
la Iglesia en la pasada gala de los premios Goya de cine. Es una premisa muy vlida para cualquier mbito de la vida, y tambin aplicable al negocio de la consultora inmobiliaria. Ms en estos momentos, que hemos encontrado en nuestro camino una barrera como es esta crisis, en la que debemos afrontar el futuro con la vitalidad y la preparacin necesaria que la situacin actual requiere. Hace ms de 20 aos, tambin un grupo de consultores iniciaron su andadura en el mercado inmobiliario espaol, no sin dificultades y viviendo otros tiempos de crisis econmica. Debemos ahora
Est en nuestras manos aceptar los cambios y encontrar nuevas y eficaces vas de relacin con el cliente
caminar juntos de nuevo, formando equipos vlidos para ofrecer soluciones imaginativas. No perdamos el tiempo. Est en nuestras manos adaptarnos a una nueva normalidad, aceptar los cambios y encontrar nuevas y eficaces vas de relacin con nuestros clientes. La agilidad, la rapidez y la tcnica son hoy ms necesarias que nunca para cubrir las demandas del cliente de hoy y del futuro. Milan Kubr nos recuerda que los consultores somos inventores y creadores de
nuestros propios mercados, y de nuestro propio futuro. Un futuro cuyo presente est dominando ya por algo imparable: internet. La red de redes ha supuesto una revolucin en la forma de comunicarse y compartir informacin, con un crecimiento en el uso de internet mvil que ha aumentando a un ritmo exponencial, multiplicando por diez el uso de telefona tradicional por voz. En el mundo hay adems aproximadamente cinco mil millones de clientes mviles. Siendo cerca de 6.700 millones de personas en el planeta, la cifra es sorprendente. Pero lo es an ms el hecho de que, en 2020, se espera que habr 50.000 millones de dispositivos mviles conectados a internet. Es por ello que los nuevos territorios de la consultora estarn dominados por las nuevas tecnologas, dnde el uso de las redes sociales ser algo imprescindible, no slo como punto de encuentro, sino tambin para compartir informacin, ideas innovadoras y conocimiento. Con todo ello, se busca un consultor inmobiliario muy familiarizado con las nuevas tecnologas y con el enorme mercado que se abre gracias a internet. Se piden tambin dotes de comunicacin con el cliente en los diversos formatos que disponen y dispondrn los nuevos terminales, preparado para dar respuestas en el momento y en cualquier lugar, aprovechando la experiencia y el conocimiento de cualquier oficina de la aldea global, y siendo capaz de dar al cliente lo que ni siquiera l haba imaginado que necesitara.
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Tendencias
APERTURAS Algunos despachos que nacieron con vocacin local estn expandindose y afianzando su negocio en Madrid. Es el caso del bufete de Valencia Broseta Abogados, que asesora en Mercantil, Financiero, Concursal o Fiscal. INTEGRACIONES En los ltimos meses se suceden las integraciones de despachos especializados en determinadas reas dentro de bufetes grandes como KPMG Abogados, que ha absorbido tres despachos (Ubi Lex, Cusan Abogados y Castro Sueiro & Varela) en los ltimos tres meses y ha incorporado cerca de 50 profesionales. JUNIORS Los despachos moderan las contrataciones de jniors. Por su parte, Hogan Lovells maneja una previsin para 2011 de 15 abogados. El salario bruto anual (de primer ao) es de 36.000 euros. Otros beneficios que ofrece el bufete son un programa de formacin 360, un plan de compensacin flexible o medios informticos para teletrabajar.
Plaza de Pablo Ruiz Picasso, corazn financiero de Madrid, entorno en el que tienen su sede buena parte de los bufetes.
SERVICIOS JURDICOS Los clientes incrementan sus exigencias de calidad en el asesoramiento de los bufetes externos mientras sus abogados internos se involucran de forma creciente en el negocio.
Crece el valor aadido del abogado

Mercedes Serraller. Madrid
Los abogados sufren menos la crisis que otros proveedores de servicios profesionales, pero niegan que su actividad sea anticclica. Por una parte, en coyunturas econmicas adversas proliferan los concursos, las reestructuraciones, los Expedientes de Regulacin de Empleo, los litigios y las reclamaciones y las empresas necesitan un asesoramiento de calidad ms que nunca. Sin embargo, las propias compaas, los clientes de los bufetes de negocios, atraviesan malos momentos, y esta situacin afecta tambin a sus asesores jurdicos externos, que luchan para que la competencianotirelosprecios. El camino hacia la profesionalizacin de la gestin de los bufetes y su equiparacin cada vez mayor a las empresas en la lnea de los despachos anglosajones ha coincidido en Espaa con la crisis econmica. Un mercado que se benefici de la entrada de algunos bufetes de origen britnico y americano, sobre todo a partirdefinalesdelosaos90.Yeste proceso ha coincidido con la laboralizacin del Real Decreto 1331/2006, que regula la relacin laboral de carcter especial de los abogados que prestanserviciosendespachos. En Espaa no se han producido las drsticas reducciones de empleo en bufetes que se han dado en Londres o Nueva York, pero ha habido ajustes. Tanto de plantilla como de
estrategias y precios. Los sueldos de los abogados jvenes se mantienen altos pero no crecen, y los bufetes incorporan menos letrados cada ao. Por una parte, el modelo tradicional de retribucin por horas est en entredicho. Las empresas exigen sistemas mixtos y un control de la calidad. Las tareas que sean ms automticas se pagarn como tales y podrn, incluso, subcontratarse, en concreto, las que no sean jurdicas. Poco a poco, los bufetes sofistican susretribucionesvariables. Las empresas incrementan sus exigencias y reclaman a los despachos un asesoramiento que aporte valor aadido a los bufetes. Por otra parte, las asesoras jurdicas de las compaas tambin acusan los efectosdelacrisis.Losabogadosinternos
cuentan que no solo tratan de bajar losprecios.Deformacrecienteintervienen en la gestin de la empresa, en la toma de decisiones de negocio. Es decir, su tarea va mucho ms all delaasesorajurdica.
En 2009, las firmas crecieron de forma moderada, tendencia que sigue en 2010
A la espera de que se cierre el prximo rnking de bufetes de EXPANSIN, algunos despachos ya han adelanto sus resultados del pasado ejercicio. El crecimiento en el sector legal en 2009 fue de un 5,2%, frente al11%registradoen2008.
Garrigues lider este ranking que est considerado como el ms fiable y relevante del sector jurdico nacional. Esta firma result lder por facturacin y nmero de profesionales, seguido de Cuatrecasas, Ura Menndez, PwC Tax & Legal Services y KPMGAbogados. El estudio analiza los datos facilitados por las diferentes firmas referentes a facturacin, nmero de abogados y nmero de socios. Este diario tambin publica el rnking de los mejores abogados, Best Lawyers, en elqueUraMenndezatesorelmayornmerodemenciones. El rnking de despachos de 2009 mostr, por lo tanto, una bajada en las facturaciones, pero los datos que se conocen sobre 2010 muestran que muchasfirmasmantienenunasenda
de crecimiento moderado. Garrigues, el despacho ms grande de Europa continental, ha facturado 352,8 millones de euros en 2010 con cierre el pasado 31 de agosto, un 5,53% msqueelaoanterior. Cuatrecasas, Gonalves Pereira, obtuvo una facturacin en 2010 de 241,7 millones de euros, un 3% ms que el ao anterior. Un dato muy positivo si tenemos en cuenta el contexto econmico actual, as como el resultado del ao anterior, cuando la firma obtuvo por primera vez un leve descenso en su facturacin desde 1993, segn coment Emilio Cuatrecasas, presidente de Cuatrecasas, GonalvesPereira. Asuvez,elvolumendenegociode Ura Menndez se situ en 186,5 millones de euros en el ejercicio fiscal de 2010 con un 3% de incremento respectoa2009. Porltimo,Gmez-Acebo&Pombo factur en 2010 un total de 68,9 millones de euros, un 2,01% ms que en 2009, aunque el incremento de los ingresos ordinarios fue del 7,61%. La firma ha anunciado la apertura de oficinaenNuevaYorken2012.
La subcontratacin de servicios gana enteros

Los despachos anglosajones Linklaters, Allen & Overy, Eversheds, CMS, Simmons & Simmons o Slaughter & May, entre otros, externalizan sus servicios no legales desde hace tiempo. La externalizacin permite a los bufetes reducir costes, crecer de forma gil y eficiente, focalizarse en el negocio, acceder a talento y capacidades, variabilizar y flexibilizar costes, acelerar los procesos de cambio y mejorar el capital circulante. Ayuda a protocolizar procesos y acciones que ya se venan realizando. Facilita la aplicacin de polticas y el control de su cumplimiento. En Espaa, Garrigues es el pionero en el outsourcing de las tareas de back office, es decir, aquellas actividades no jurdicas cuya externalizacin permite ahorros, segn algunos estudios, de hasta el 20%. En Estados Unidos y Reino Unido existen muchas variantes. Clifford Chance, por ejemplo, se externaliza a s mismo en India. Su modelo se basa en contar con abogados propios, formados por la firma, que desarrollan tareas paralegales para el bufete britnico desde la India.Algunos despachos anglosajones han externalizado una pequea parte de sus servicios legales, lo que en Espaa no ha ocurrido. Los expertos creen que el problema para una externalizacin masiva en Espaa es la lengua. Mientras que los pases anglosajones tienen jurisdicciones ms baratas en las que se habla ingls y son de la misma tradicin legal, en Espaa y pases de habla hispana, eso no pasa an. Pero Latinoamrica tiene mucho potencial.Ya hay empresas dedicadas a ello, como Axial Iure en Argentina.
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SIN FRONTERAS El mercado nacional ha perdido el atractivo para los proveedores de servicios, que cada vez tienen ms presencia en otros pases.
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estableci entre sus prioridades estratgicas ser capaces de competir encualquierlugardelmundo. La compaa presidida por Javier Monzn es fuerte en control de trfico areo: tiene ms de 1.200 instalaciones de gestin de los cielos en ms de noventa pases. Uno de los proyectos ms conocidos es la administracin de los centros de control de Xian y Chengdu para el Air Traffic Management Bureau de la Administracin de Aviacin Civil China, que controlan ya el 60% del cielo del giganteasitico. Indra tambin tiene proyectos para entidades financieras en Mxico y Bangladesh, y para compaas elctricas en Camern, Per y Filipinas. Adems, controla el transporte y el trfico ferroviario de Marruecos, Lituania, EEUU, India, Malasia, Mxico,Brasil,PortugalyColombia. El grupo Gesfor tambin se ha hecho fuerte ms all de Espaa. La consultora factur 78,37 millones en 2010, de los que un 40% proviene de las filiales internacionales. Un 66% de la plantilla de esta firma, ms de 1.350 personas, trabaja en el conti-
Consultores espaoles por el mundo

G.E. Madrid
El mercado espaol interesa cada vezmenosalasconsultorasnacionales. La deteriorada situacin econmica, el apretn en las tarifas de las Administraciones y la cancelacin de contratos de muchas empresas estn provocando que las firmas de asesora y de servicios tecnolgicos se busquen el sustento ms all del solaribrico.
All en el rancho...
EEUU. La primera potencia mundial es un destino ms que apetecible para las consultoras y proveedores de servicios tecnolgicos.EEUU est renovando sus grandes infraestructuras y las principales multinacionales espaolas tienen cada vez ms presencia all. CHINA. El pas ms poblado del planeta abre sus fronteras poco a poco pero deja entrar a las empresas espaolas que demuestran capacidad tecnolgica. Es uno de los grandes destinos por su dimensin y volumen. BRASIL. Este gigante emergente ha pasado de ser la joven promesa de las regiones en vas de desarrollo a convertirse en el motor de Latinoamrica.El desarrollo de las infraestructuras,la modernizacin de las administraciones pblicas y el despegue de las empresas atraen a los proveedores de servicios. MXICO. Otro buen destino para las consultoras es el coloso azteca. Destaca por su fortaleza en el sector energtico y en infraestructuras, aunque el mercado financiero ya ha dado varias alegras a las firmas espaolas.
Hace dos aos, los mercados internacionales suponan un 18% del negocio de las principales consultoras. Sin embargo, la recesin ha cambiado esta tendencia y todo indica que el porcentaje crecer en los prximos ejercicios. Cmo estn saliendo al exterior las firmas? De dos formas: de la mano de las grandes multinacionalesoporsucuenta. En este contexto, Fernando Francs, presidente de Everis, explica cmosuempresacomenzlainternalizacinporquelosprincipalesclientes son multinacionales. El directivo subraya que casi el 40% del negocio proviene del exterior, en un momento en el que la cifra de facturacin del mercado forneo crece a un ritmo del 27%, frente al 17% del espaol. La compaa, presente en once pases, como Abu Dhabi, Filipas o Chile, donde mantiene una posicin dominante, espera que en el medio plazo la porcin del exterior supere el 50% de la facturacin global,pronosticaFrancs. Uno de los proyectos emblemticosdeEveriseselmantenimientode los sistemas de atencin al cliente de Telefnica en Latinoamrica, con ms de 700 profesionales de la consultora involucrados. Otro proyecto interesante es la implantacin de la plataforma tecnolgica de la cadena hotelera Palace Resort, que abarca desde la gestin de los hoteles, hasta los procesos de backoffice, comercial y mrketing. En los ltimos 15 aos, las empresas espaolas se han quitado los complejos y ahora tienen una vocacin hacia la internacionalizacin,concluyeFrancs. Indra es otro de los grandes jugadores espaoles ms all de las fronteras nacionales. El 40% de las ventas de la cotizada proceden de los mercados internacionales y ha operado en ms de cien pases. La firma cuenta con filiales en 40 regiones y alrededor de 10.000 profesionales fuera de Espaa. Desde 2004, Indra
Los proyectos del exterior supondrn el 50% de nuestros ingresos afirma el presidente de Everis Muchas consultoras desembarcan en otros lugares de mano de las multinacionales
nente americano: desde Argentina hasta EEUU, pasando por Colombia o Venezuela, entre otros. Uno de los mayores contratos de la compaa dirigida por Jos Manuel de Riva es con Ecopetrol, la principal compaa petrolera en Colombia, para la que gestiona y administra sus centros de recepcindeofertas. Telvent tambin confa en la proyeccin internacional para satisfacer a sus accionistas, y cuenta con oficinas en veinte pases y ms de 6.000 profesionales. Es la nica empresa espaolaquecotizaenelmercadode valores tecnolgico norteamericano Nasdaq. En este pas se ha reforzado con proyectos de transporte y agua (el 40% de lo ingresos de esta divisin procede de EEUU). Telvent tiene un contrato con Valles del Desierto (Sacyr Concesiones) en Chile para el suministro e instalacin de un sistema de peaje en la autopista Ruta 5 VallenarCaldera.
El talento espaol abre rutas en todos los continentes.
Por sus contratos los conoceris

Las consultoras y proveedores de servicios tecnolgicos de origen espaol son cada vez ms conocidos en el mundo.Y temidos por sus rivales internacionales. Indra, Telvent, Everis y Gesfor son veteranos del mercado latinoamericano, donde tienen una buena posicin y expectativas positivas para EEUU. Estas firmas acompaan a grandes multinacionales espaolas como Telefnica o Sacyr en sus proyectos al otro lado del ocano. Tambin emprenden sus aventuras en solitario con compaas locales o el gobierno de turno. En el continente americano priman los contratos asociados a la grandes infraestructuras, el sector areo y las telecomunicaciones, aunque los servicios a entidades financieras ganan territorio, as como los grupos energticos o en procesos administrativos. Por ejemplo, Everis desarrolla un sistema de informacin para procesar, va electrnica, los permisos de construccin de Puerto Rico. Indra fue una de las empresas seleccionadas para realizar el proceso de escrutinio en las dos vueltas de las elecciones presidenciales de Colombia. Banco Mercantil, la segunda entidad financiera privada venezolana, adjudic a Gesfor Venezuela un contrato a tres aos para realizar el test de penetracin (pirateo tico) de la entidad durante los prximos aos. Telvent, por su parte, dearrolla un contrato con la Direccin de Infraestructuras y Transporte de Brasil (DNIT) para el suministro e instalacin del sistema de control de los tneles de Morro Alto. Las consultoras espaolas tienen contratos en la UE, como el control del cielo areo alemn, que gestiona Indra. La Comisin Europea tambin ha adjudicado a un consorcio, del que forma parte Everis, tres contratos marco para el servicio de desarrollo, estudio y apoyo de sus sistemas de informacin. Cerca de 100 profesionales de esta firma estn dedicados a estos proyectos, que representan para la consultora multinacional espaola una facturacin de 40 millones de euros durante los prximos 4 aos. Los espaoles tambin estn presentes en el conflictivo Norte de frica, en la regin del Golfo Prsico y en el Oriente Lejano, donde Indra y Telvent tienen jugosos contratos.
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SECTOR EN PLENA REVOLUCIN La revisin de las cuentas se ha convertido en una necesidad para las empresas. El peso de la profesin ha aumentado notablemente, aunque no han faltado momentos difciles.
Un cuarto de siglo que ha cambiado la auditora

Gabriele Cagliani. Madrid
Aqu tenemos todos 25 aos!, asegura, entre risas, el socio de una conocida firma de auditora, cuya edad aparente ronda los 50 aos. Y, en efecto, el directivo no se refiere a s mismo, sino al sector en el que trabaja. El ltimo cuarto de siglo podra definirse como el periodo fundacional para la auditora, al menos en Espaa. En 1986, la cultura de la revisin de cuentas era casi inexistente en nuestro pas, aseguran fuentes del sector. El primer gran paso hacia una verdadera cultura de la transparencia financiera se dio en 1988, cuando se aprob Ley de Auditora de Cuentas (LAC), que hoy sigue en vigor, aunque profundamente transformada en junio de 2010. Desde entonces, el peso del sector en el mundo empresarial fue in crescendo. El auditor, que en un primer momento se perciba como una amenaza, se ha convertido en una necesidad legal y, con el paso del tiempo, en una oportunidad para el empresario, aaden las mismas fuentes. Esta ltima circunstancia se ha dado porque la informacin financiera ha ido adquiriendo, progresivamente, una mayor importancia en los procesos de toma de decisiones empresariales. Desde esta perspectiva, el auditor se convierte en un asesor de confianza que, manteniendo siempre la independencia, puede analizar la empresa desde una atalaya privilegiada, explica Manel Valls, socio responsable de auditora de PWC. Una posicin desde la que ayudar a su cliente a interpretar los principios de contabilidad generalmente aceptados, dentro del marco regulatorio, de la forma ms adecuada al negocio matiza Valls.
Esta tendencia favorable se ha plasmado, segn datos del Instituto de Censores, en un fuerte aumento del nmero de profesionales habilitados para ejercer las actividades de auditora. As, a finales de los aos 80, los revisores de cuentas eran menos de 12.000; hoy los profesionales activos en este sector superan los 18.000. Lo mismo ha sucedido con las firmas de auditora, que eran aproximadamente 600 a principios de los aos 90. Desde entonces, esta cantidad se ha doblado. Adems, la revisin de cuentas ha
pasado de ser una actividad prevalentemente masculina a representar un ejemplo de igualdad. Mientras en los aos 80 la presencia femenina apenas rozaba el 7% y en los 90 se acercaba al 30%, en los ltimos aos, ms del 40% de las nuevas incorporaciones a la profesin son mujeres, explican en el Instituto de Censores. Momentos difciles Sin embargo, este espectacular crecimiento del sector de la revisin de cuentas, que se ha dado tanto en trminos cuantitativos, como cualitativos, no ha estado exento de momentos difciles. Muchas revisiones normativas que han afectado al sector se han dado despus de graves escndalos provocados por la falta de transparencia en los balances de las empresas, explica un directivo del sector. No es que se culpara a los auditores de los agujeros en las cuentas de determinadas compaas, sino que, al contrario, se reforzaban sus funciones para evitar que estos escndalos se repitieran. La propia LAC de 1988 responda, en buena medida, a las exigencias que derivaron de situaciones difciles, como, por ejemplo, la expropiacin de Rumasa, en 1983. En ese caso, la respuesta fue clara: obligar a las empresas de mayor tamao a poner sus cuentas en manos de revisores externos e independientes que garantizaran su fiabilidad. Algo parecido, pero de mayor envergadura, sucedi en 2001, cuando el escndalo de Enron provoc la desaparicin de Andersen, en junio de 2002, la principal y, hasta entonces, ms prestigiosa firma de revisin de cuentas del mundo. Este suceso, quizs el nico directamente imputable a una auditora, provoc una autntica avalancha de refor-
Cobra mayor peso especfico el control interno

En las ltimas dos dcadas ha ido cobrando fuerza el concepto de auditora interna en las empresas.Hace 20 aos, cuando algunas sociedades empezaron a contar con auditores internos, nuestro papel era marginal y nuestra presencia se limitaba a algunas grandes compaas cotizadas , explica Jos Manuel Muries, presidente del Instituto de Auditores Internos.La evolucin ha sido espectacular y ahora nuestro instituto se encuentra en el top 10 del mundo . Muries hace gala de optimismo al hablar de las perspectivas de su colectivo.El futuro ya casi es presente: nuestras responsabilidades siguen aumentando y se van a extender a las empresas medianas y familiares, que estn inmersas en procesos de internacionalizacin y de separacin entre la propiedad y la gestin, respectivamente .
El perfil del auditor ha cambiado drsticamente en el ltimo cuarto de siglo, mientras que en la actualidad el sector se encuentra inmerso en la adopcin del libro verde impulsado por la Comisin Europea. / GUILLERMO NIEBLA
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mas legislativas, que en Europa se plasmaron en la llamada Octava Directiva, cuya trasposicin a la legislacin espaola concluy en junio de 2010 con una profunda reforma de la LAC. Es normal que los avances normativos lleguen con los platos rotos: no olvidemos que, en otros campos, sucede lo mismo. El L O S H I T O S mundo, tal y como lo conocemos, deJULIO 1988 La aprobacin de riva directamente la Ley de Auditora de Cuentas de la Segunda ampli los requisitos de las Guerra Mundial, empresas que deban matiza un repreauditarse obligatoriamente, sentante del secal tiempo que fijaba la tor. Sea como fueexigencia de publicar la re, el los revisores auditora y el informe auditor. de cuentas son unnimes al afirDICIEMBRE 2001 La mar que, con el elctrica americana Enron cambio normativo, declar suspensin de pagos, la auditora ha gael mayor de la historia de nado mucho. La EEUU, adems de un enorme nueva ley ha conescndalo financiero que tribuido a generar acab con la reputacin e valor para las emhistoria de la legendaria presas, los mercaauditora Arthur Andersen. dos financieros y la sociedad en geneAGOSTO 2002 El deterioro ral, gracias a unos de Andersen culmin con su criterios de indedesaparicin en 2002. Las pendencia reforzasociedades integrantes dos y un rgimen de la red Andersen Worldwide de responsabilidad se escindieron, unindose a ms realista y profirmas rivales. Andersen se porcional al posifusion con Deloitte en Espaa ble dao creado en agosto de ese mismo ao. por el auditor, en caso de negligenNOVIEMBRE 2007 Luz verde cias en su trabajo, al nuevo Plan General de argumenta Valls. Contabilidad, que adapt Con el antiguo las normas internacionales. La marco regulatorio, disposicin introdujo nuevas esta responsabilinormas para el clculo de dad era ilimitada. resultados y cambios en los En opinin de criterios de valoracin de los Jos Miguel Anactivos empresariales y del drs Torrecillas, endeudamiento. presidente de Ernst & Young, el JUNIO 2010 La nueva Ley cambio del marco de Auditora de Cuentas legislativo contritranspone la octava normativa buir a consolidar y se adapta a los requisitos la funcin del audide las Directivas Europeas, tor como factor reforzando los criterios ticos que proporciona y deontolgicos, as como los seguridad a los aspectos relacionados con mercados y a los la independencia y el control agentes econmide calidad del trabajo de cos. los auditores. El mayor grado de confianza se debe a que la nueva normativa refuerza la independencia del auditor y establece un marco de actuacin ms adecuado, definiendo mejor su rgimen de responsabilidad y poniendo especial nfasis en la formacin continuada como garanta de calidad, explica Antonio Fornieles, socio responsable de auditora de KPMG. Todos contentos, entonces? Quizs, pero las novedades no se acabarn con la nueva ley espaola. Los cambios que, a lo largo de los ltimos aos, se han producido en el sector son pequeos frente a los que se avecinan, que sern de gran calado, asegura Alfonso Osorio, presidente de BDO. Y lo que se avecina es el libro verde de la Comisin Europea que puede revolucionar, en los prximos aos, el panorama de la auditora en el Viejo Continente.
NORMATIVA La Comisin Europea ha planteado a los auditores una reforma que todos consideran necesaria, pero alimenta opiniones encontradas.
El libro verde: otra revolucin en el sector

G.Cagliani. Madrid
Muy pronto, el sector de la auditora ser protagonista de una verdadera revolucin normativa, proveniente de la Unin Europea. El motivo? En primer lugar, Bruselas opina que hay que crear un mercado nico de la auditora en el Viejo Continente, porque la mayora de las empresas auditadas ya opera en un contexto homogneo. Adems la Comisin considera que la imagen de la profesin ha salido tocada de una crisis mundial generada por unos estados financieros no siempre claros. Por estas dos razones principales, y por otras muchas, el comisario europeo de Mercado Interno, Michel Barnier, public en diciembre un libro verde en el que explicaba los criterios de Bruselas para una reforma del sector e interpelabanlosgruposdeintersrelacionados con la revisin de cuentas. La participacin ha sido amplsima, con casi 700 respuestas, pero stas no han ido siempre en la direccin planteada por Barnier. Los auditores europeos concuerdan en dos aspectos. El primero es que es necesario homologar el marco regulatorio del sector a nivel continental. Y el segundo es que su papel en el estallido de la crisis ha sido muy limitado. Porlotanto,sibienesciertoquehace falta una reforma del sector, tambin lo es que sta no se debe a una actua-
para conseguir el fin de fortalecer el sector de la auditora, explica Manuel Valls, socio de PWC y mximo responsable de este sector en la firma. El tamao permite servir a los clientes globales all donde estn y hace a las firmas menos dependientes de clientes concretos. Apoyamos aquellas medidas no intervencionistasquefaciliteneldesarrollodeauditoras medianas para que puedan alcanzar el tamao adecuado para competir con las principales firmas de auditora, explica Csar Ferrer, socio de quality risk management de KPMG en Espaa. Merc Mart, presidenta de Grupo 20, una alianza de 20 firmas pequeas y medianas derevisindecuentas,esdeotraopinin. Segn Mart, las cuatro grandes auditan, al menos en Espaa, a prcticamente el 100% de la banca, que, a su vez, hace que sus mejores clientes que estn revisados por sus propios auditores, lo que entendemos puede producir un abuso de posicin dominante. En el mismo caucesecolocanlasdeclaracionesdeJos Mara Fernndez, nmero uno de Grant Thronton en Espaa. Es cierto que ha habido circunstancias del mercado que han favorecido la concentracin, pero los reguladores debenencargarsedematizarestasituacin,aseguraeldirectivo.
cin negligente por partedelosrevisores de cuentas y las firmas de auditora. El drama es que no hemos sido capaces de transmitir el objeto de nuestro trabajo, explica Alfonso Osorio, presidente de BDO en Espaa. Nosotros analizamos los estados financieros sobre la base de datos histricos. Analizar los riesgos futuros no es tarea nuestra, sino de las agenciasderating. Otro elemento conflictivo mencionado por el libro verde es la necesidad de reducir el grado de concentracin del sector. Algunas de las propuestas del Libro Verde, como lasqueestnrelacionadasconlaconcentracin,nosonlasmsadecuadas
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FORMACIN El sector de la auditora y de la consultora ofrece grandes oportunidades, pero requiere continuo esfuerzo formativo y una gran cantidad de horas de trabajo.
Radiografa del perfecto candidato a consultor

Gabriele Cagliani. Madrid
Una cuna de futuros directivos? El mejor sitio para tener la oportunidad de crecer profesionalmente, trabajando (mucho) en equipo? Casi todos tienen su propia opinin sobre las grandes consultoras y el perfil de los jvenes que aspiran a trabajar en ellas. Y, ms all de los tpicos, por positivosonegativosquesean,los cachorros de la auditora y la consultora tienen varios elementos en comn. Se trata tanto de habilidades personales como de requisitos formativos, que configuran el perfil perfectodelauditorydelconsultor. El primero de ellos es el conocimientodelingls.Enestesentido,todoslosresponsablesdeRRHHdelas principales firmas concuerdan: El ingls es fundamental. No solo lo pedimos, sino que tambin lo medimos, con un procedimiento estn-
Un alto nivel de ingls es el primer elemento que piden, sin excepcin, las grandes firmas El expediente acadmico es importante, pero no determinante tambin cuentan otros factores
Auditor ideal
Carreras de acceso: Administracin y Direccin de Empresas (ADE), Derecho, Economa. Capacidades requeridas: Alto nivel de ingls, fuerte sentido de la tica, capacidad analtica y simpata (debe ser capaz de lidiar con clientes no siempre fciles). Importe del primer sueldo: Entre 20.000 y 25.000 euros brutos anuales (La cantidad es orientativa). Ventajas: Perfil muy requerido para las grandes empresas. El mundo financiero tambin es un horizonte profesional posible.Adems, existen comits de auditora internos a las empresas.
dar para todos los candidatos, argumenta Esther Fernndez, de KPMG. Se trata de un punto de partida y no de llegada para entrar a formar parte de nuestra plantilla, explica, por su parte, Mario Lara, socio responsable de RRHH de PwC. Nuestros auditores y consultores estn en contacto con clientes que operan en todo el mundo: sin el ingls ni siquiera podran empezaratrabajar. El mismo discurso vale para el expediente acadmico, aunque con algn matiz. La trayectoria de nuestros candidatos en la universidad debe ser buena o excelente, porque eso demuestra que estamos frente a personas que se han comprometido con un reto y lo han llevado de la mejor manera posible, admite Juan Luis Diez Calleja, socio de Deloitte. Pero es un punto de partida, nada ms, aaden. La universidad no es el ni-
co factor en determinar la deseabilidad de un candidato, matiza Mario Lara. Hay un conjunto de aspectos que contribuye a completar el perfil de un buen candidato, como la capacidad de comunicacin y de iniciativa:esfundamentalquenuestragente sepa tratar de la forma adecuada con los clientes, concuerda Alonso Cienfuegos, socio de Ernst & Young. El expediente acadmico es importante, pero no determinante. No cabe duda: hay elementos ms trascendentales. De hecho, hay una expresin que los responsables de RRHH de las grandes consultoras convierten casi en un estribillo cuando hablan de su empleado ideal: la capacidaddetrabajarenequipo. Sin embargo, tambin hay diferencias sustanciales entre las consultoras, a la hora de relacionarse con sus empleados ms jvenes. La principal es, sin duda, su visin de la cultura corporativa. La que ms incide en este punto de vista es Deloitte. Nuestro principalvaloreselcompromiso con el resto, el hecho de cuidar a los dems. Este concepto impregna todos nuestros valores y a todos los niveles: con los clientes, con nuestros empleados y por parte de los empleados hacia la compaa, explican en la firma. Cuando nos sentamos a valorar una persona miramos en qu coincidimos: qu nos puede aportar y qu podemos aportarlenosotros. BDO, por su parte, apunta que su equipo requiere los ms altos estndares ticos, respeto por los otros y responsabilidad profesional con vocacin de superacin permanente. Adems, los valores no pueden ser una excusa para uniformar a los profesionales pertenecientes a una firma: Son un elemento fundamental, pero no podemos ser monolticos. Nosotros fomentamos la diversidad de nuestra gente, entendida como variedad de opiniones. Creemos que, lejos de debilitarnos, es algo que nos enriquece, concluye Mario Lara.
Consultor idneo
Carreras de acceso: Administracin y Direccin de Empresas (ADE), Derecho, Economa, Ingeniera industrial e Ingeniera informtica. Requerimientos: Elevado nivel de ingls, espritu de iniciativa, capacidad de trabajo, capacidad de adaptacin a los cambios (de funciones o, incluso, geogrficos), entusiasmo y afn de superacin. Importe del primer sueldo: Entre 20.000 y 25.000 euros brutos anuales (Cifra estimada). Ventajas: Profesionales demandados por las corporaciones a la hora de fichar a jvenes directivos.
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responsable del rea de Asesoramiento en Transacciones. Este departamento es una de las cuatro patas de la firma, junto a Consultora, AuditorayAbogados. El robo de talento a la competencia muestra que la consultoras no slo compiten por hacerse con los proyectos ms suculentos, sino tambin por atraer a los mejores profesionales. Normalmente, cuando una consultora se trae un equipo de cuatro o cinco personas de otra firma es para montar un departamento nuevo que no tena, explica Magda Mal, socia
TRFICO DE DIRECTIVOS En la competencia, en otros sectores y hasta en los Gobiernos. Las firmas no dudan en buscar en canteras ajenas a los mejores consultores con el fin de dotarse del equipo ms eficaz.
A la caza de talentos lderes

MJos Gmez-Serranillos Madrid
El baile de estrellas de un equipo a otro no es exclusivo del ftbol. La consultora se ha caracterizado siempreporelmovimientoo robo de directivos de unas firmas a otras. Las razones son variadas: reforzar un rea de negocio determinada, montar otra que no exista en la compaa, fichar al consultor lder de la competencia, o bien captar una figura clave de otro sector, como las finanzas, la abogaca o la empresa pblica. La captacin del mejor talento es el argumento clave que explica estos movimientos. Se trata del principal activo de la consultora y, por eso,
lasfirmasquierenteneralosmejores profesionales en sus filas. El negocio espaol de la consultora da trabajo a 113.200 personas, segn datos de la Asociacin Espaola de Empresas de Consultora (AEC). De ellas el 81%,esdecir70.000personas,sontitulados superiores. Las ingenieras de Informtica y de Telecomunicaciones y las carreras de Economa y Administracin y Direccin de Empresas son las especialidades que ms se demandan para trabajar en estesector. PwC ha sido una de las firmas ms activas en contratar talento ajeno. Sonados fueron sus fichajes de los polticos Jaume Matas y Jordi Sevi-
Polticos: valor o imagen?

La poltica es una buena cantera para encontrar talento. El ex ministro socialista Miguel Boyer fich en 2006 por Ernst & Young, donde estuvo un ao. En la misma firma desembarc Juan Costa ex ministro de Ciencia y Tecnologa en la segunda legislatura del Gobierno de Aznar para presidir el rea de Abogados de 2004 a 2007. Dej el puesto para volver al Congreso y regres a la compaa en 2010 como responsable mundial de Cambio Climtico y Sostenibilidad. Jordi Sevilla y Luis de Guindos, fichados por PwC, son otros ejemplos. Para Cayetano Soler, socio responsable de Consultora de la firma,estas figuras aportan valor y experiencia de otros mbitos, como es el sector pblico . Segn Loreto Gonzlez, socia directora de la firma de cazatalentos Norman Broadbent,las incorporaciones de personajes conocidos dan cach; lo que se busca con ellos es imagen e impacto de cara al mercado . Magda Mal, del cazatalentos Zavalagortari, opina que estos personajes no van a ser mejores consultores que los que tienes en tu equipo, pero aportan otros valores, como credibilidad y una buena red de contactos .
El perfil del xito

PREVISOR Adelantarse al mercado es unas de las claves de un buen consultor. Por ejemplo, ya en 2007 se estaban armando los equipos dedicados a la refinanciacin de deuda. Ha sido una de las reas que ms trabajo ha generado en los ltimos aos, por la situacin econmica de muchas empresas , afirma Loreto Gonzlez, directora asociada de la firma de cazatalentos Norman Broadbent. CON VISIN COMERCIAL Euprepio Padula, de Padula & Partners, subraya la importancia de saber vender y gestionar proyectos.Antes, era habitual fichar gurs de la consultora, con una buena cartera de contactos, pero con poca capacidad de llevar proyectos. Ahora, esta aptitud es imprescindible .
lla en 2009, y de Luis de Guindos en 2008. Pero el apetito de la consultora presidida por Carlos Mas le ha llevado tambin a fichar a reconocidos profesionales del sector privado. Joaqun Coronado es un ejemplo. LlegaPwCen2008yrecientemente ha sido designado socio responsable de la divisin de Consultora de la firma. Coronado haba sido anteriormente director general de ONO y de EDP,entreotroscargos. Con la mayor parte de su carrera profesional como director de Recursos Humanos de Repsol, Jess Fernndez de la Vega desembarc en PwC para incorporarse al rea de Consultora de Recursos Humanos. Antonio Carrascosa, ex director de Entidades de la CNMV, fue otro de los fichajes ms sonados en el ao 2008. Son otros casos que ejemplifican el traspaso de talento de otros mbitosalaconsultora. KPMG, pilotada por John Scott, tambin se ha apuntado a esta tendencia. El pasado ao protagoniz dos importantes movimientos: el de Francisco Ura, que entr a liderar el equipo de finanzas de la consultora y eldeYvodeBoer,queseconvirtien asesor global del rea de Cambio Climtico. La Asociacin Espaola de Banca (AEB) y la ONU fueron las ubicaciones anteriores de Ura y De Boer,respectivamente. Ral Vzquez es otro ejemplo. Ernst & Young contrat en 2008 a este profesional anteriormente director general de Desarrollo Corporativo de FCC como socio director
La llegada de un equipo opado a otra firma suele servir para crear un rea que no exista Ex ejecutivos de empresas como EDP, Repsol, FCC y ONO son ahora socios en compaas del sector
deZavalagortari,unadelasfirmasde cazatalentos que trabajan en Espaa para detectar a primeros espadas de la consultora. En otras ocasiones, se busca un directivo concreto para un puesto especfico, y esa persona se encuentra muchas veces en la competencia,subrayaEuprepioPadula, director de Padula & Partners, otra compaa de cazatalentos. Padula habla claro sobre los fichajes en las altas esferas: No soy partidario del traslado de un equipo de una corporacin a otra. Se consigue un efecto inmediato en la cuenta de resultados, que es el principal objetivo que se busca con estos movimientos. Pero, aade, hay que valorar otros aspectos, como la cultura de cada consultora. Hay personas que no se adaptan a los mtodos de trabajo de lafirmaqueloscaptayfinalmenteno dan los resultados esperados. Padula insta a la reflexin cuando se plantea un gran fichaje. Ha habido algunas contrataciones que, ms que dinero, han trado disgustos, afirma. En cualquier caso, el mercado conoce quines son los mejores players y las consultoras no les tiembla el pulso para llamarlos a sus filas, aunqueseadelafirmarival,concluye. Llegan los refuerzos En Ernst & Young encontramos dos claros ejemplos de esta poltica. A principios de 2011, Silvia OndateguiParra aterriz con su equipo en la compaa para liderar el rea de Consultora de Salud y Farmacia. Vena de llevar el mismo departamento en PwC. En 2010, Sergio Garrido y Ana Cardona ambos procedentes de Accenture entran en el departamentodeConsultoradeNegocio como nuevos socios, junto a Rafael Valenzuela, ex IBM. El objetivo era impulsar uno de los pilares de negocio de la firma. La consultora de recursos humanos Mercer tambin ha encontrado talento en el sector. La compaa se ha nutrido tanto de firmasdesusegmentocomoWatson Wyatt fusionada con Towers Perrin, como de los gigantes, como AccentureyPwC. La rivalidad por el talento seguir. Laincgnitaestenqunuevasofertas planean sobre los directivos y cules sern sus prximos destinos.
Ms de 113.000 personas se dedican a la consultora en Espaa. El 81% son titulados superiores Ingenieros informticos y de telecomunicaciones, entre los profesionales con mayor demanda
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NUEVAS NORMAS Los vaivenes de la legislacin en materia de impuestos desorientan a las grandes firmas, que sofistican sus equipos jurdicos, y a las ms pequeas, que buscan asesoramiento externo.
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que 2011 se presenta complicado para los asesores fiscales. La crisis mantiene a las empresas en mnimos histricos de capacidad financiera, pueden sufrir problemas de caja y ajustan mucho los honorarios. Las empresas siguen ahorrando costes, incluso a costa de perder en calidad, afirma. El socio director de Sala & Serra cree que el gran reto para los asesores fiscales es el de la especializacin en servicios de alto valor aadido. Entre ellos estn la gestin de las operaciones vinculadas para evitar sanciones por falta de documentacin y las reestructuraciones empresariales, basadas en la tcnica fiscal moderna con precios de transferencia y aprovechando al mximo los regmenes especiales como Consolidacin Fiscal. Segn Fernndez, las inspecciones a las que se deben enfrentar las firmas son cada vez ms sofisticadas y con ms dificultades tcnicas y es en este punto donde los asesores deben perfeccionar y ofrecer sus servicios. An as, concluye: Las materias sobre las que los empresarios piden asesoramiento de forma ms recurrente son IVA, IRNR, cierre del Impuesto de Sociedades y Libre Amortizacin. De cara al futuro, los expertos en fiscalidad tienen claro que sus clientes seguirn buscando en ellos un gua. Con nuestro trabajo damos una planificacin fiscal dentro de la ley, explica Carlos Lpez, socio del rea Fiscal de BDO.
El asesor fiscal gua a la empresa

M. Serraller/B.Ziga. Madrid
La subida del IVA, el nuevo marco de operaciones vinculadas, los incrementos a sicavs, en el IRPF y en bonus, stock options e indemnizaciones de los Presupuestos, el Real Decreto con ayudas a las empresas en materia fiscal del pasado 3 de diciembre... La legislacin tributaria se sucede sin descanso. En ocasiones, como ha ocurrido con las cuentas del Estado y con normas posteriores, incluso se contradice. Estos cambios desconciertan a las empresas y hacen muy necesaria la ayuda de los asesores fiscales. As, los equipos internos de las compaas se sofistican y recurren con mayor asiduidad a los servicios de despachos externos. Entre los cambios que deja 2010, David Fernndez, socio director de Sala & Serra Abogados, considera que se han producido grandes modificaciones desde el punto de vista normativo. Podemos destacar la libre amortizacin, la ampliacin de la base que tributa a tipo reducido en pyme y la supresin de operaciones societarias en las ampliaciones de capital, seala. En cuanto a las
medidas que afectan al Impuesto sobre Sociedades, teniendo en cuenta la situacin econmica actual, Luisa Lpez, responsable del Gabinete de Estudios de la Asociacin Espaola de Asesores Fiscales (Aedaf), percibe como positivas las medidas de aumento de los umbra-
Los empresarios piden asesoramiento recurrente sobre el IVA y el cierre del impuesto de sociedades A largo plazo, los expertos consideran que su gran reto es la especializacin de sus actuales servicios
les de la pyme y de aplicacin del tipo reducido, as como la libertad de amortizacin. Y cree que las medidas de IRPF tales como la introduccin de nuevos tramos en la escala del impuesto, el incremento de tipos en la escala autonmica de determinadas CCAA o la tributacin de las sicav tienen un marcado
componente poltico. Antes de su implantacin, se public que su efecto en la recaudacin sera muy pequeo, mientras que a efectos prcticos pueden resultar contraproducentes por la deslocalizacin de patrimonios o de capitales y por problemas con la residencia fiscal de las personas, apunta. Sobre las inquietudes del gremio, Lpez opina que se ha hablado mucho de las novedades fiscales que se refieren al IRPF y al Impuesto sobre Sociedades, y poco de otros temas que tienen tambin una gran transcendencia. De esta forma, explica que los asesores fiscales estn muy preocupados con el nuevo sistema de Notificaciones Electrnicas Obligatorias. Se obliga, de momento solo a sociedades, a mirar un buzn virtual en la pgina de la AEAT como mnimo cada nueve das para ver si le han notificado algo o no, y si no miras, pasados diez das la Administracin considera a la sociedad notificada. As, el procedimiento sigue su curso sin el conocimiento del interesado, con lo que la indefensin y la inseguridad jurdica son evidentes, argumenta. Por su parte, Fernndez entiende
Las plataformas
AEDAF En Espaa hay 1,2 millones de sociedades que, adems, pagan el Impuesto de Sociedades. A esto se suman los millones de profesionales que, junto con las empresas, recaudan y liquidan el IVA, y los millones de contribuyentes del IRPF. La mayor parte de ellos recurre al asesor fiscal. La Asociacin Espaola de Asesores Fiscales (Aedaf) cuenta con 2.050 asociados. ASEFIGET Contar con un asesoramiento riguroso y profesional es bsico en tiempos de crisis. La Asociacin Espaola de Asesores Fiscales y Gestores Tributarios (Asefiget) aglutina a los especialistas en este campo. La organizacin, en marcha desde 2003, est formada por unos 500 socios y presta sus servicios a grandes firmas y pymes.
Un nuevo timn para los prximos aos

A largo plazo, los expertos sealan que los cambios fiscales sern consecuencia de un mundo cada vez ms global, empezando por la influencia de la Unin Europea. Segn Carlos Lpez, socio de fiscal de la consultora BDO, ajustar nuestra legislacin a Europa ser un paso natural en el futuro, ya que una parte de las normas espaolas dan un tratamiento fiscal a personas y compaas espaolas y otro distinto al resto de los residentes. Un ejemplo de esto lo vimos el ao pasado, cuando la Comisin Europea oblig a Espaa a eliminar las deducciones del Fondo de Comercio Financiero , explica Lpez. Para este experto, la regulacin de los parasos fiscales ser otro de los temas protagonistas en los aos venideros.Se est avanzando y llegando a acuerdos, como por ejemplo con Andorra y, poco a poco, veremos cmo aumenta el intercambio de informacin con ellos , seala. A corto plazo, Santiago Casadejus, socio director de Fiscal de la firma especialista en auditora Mazars, prev que la presin se reducir.En ocasiones, hemos visto una interpretacin forzada de ciertas normas porque responden a un inters recaudatorio, pero esta situacin se ir relajando , explica.
La titular de Economa, Elena Salgado, charla con sus homlogos europeos durante la ltima reunin del Ecofin, celebrada en diciembre del ao pasado. / EFE
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OUTSOURCING La necesidad de mejorar los ratios de productividad y eficiencia eleva un 55% la subcontratacin de servicios en tan solo un ao.
Outsourcing, ms de la mitad de las empresas consultadas demandaron servicios externos en la primera mitad de 2010, frente al 33,1% que lo hicieron en 2009, un repunte que se traduce en un aumento del 55,3% en tanslounao. Elmismoestudiotambinsubraya el hecho de que la crisis no slo lleva aparejadosresultadosennegativo.El 72,1% de las empresas usuarias de outsourcing afirma que ha mantenido o aumentado la demanda de este tipo de prestaciones como consecuenciadirectadelarecesin. En la otra cara del negocio se encuentran todas las empresas proveedoras de estos servicios, donde ocupan un lugar primordial las grandes consultoras. La ltima radiografa delsectorrealizadaporlaAsociacin Espaola de empresas Consultoras (AEC) concluye que el 39% de los ingresos de estas sociedades en el ao 2009 provenan de esta rea de negocio. Adems, en el ltimo lustro, el crecimiento anual del outsourcing super el 14%, frente al recorte del 1% registrado en el apartado de la consultora. Con la crisis muchas firmas han tenido que externalizar servicios para cubrir ciertas urgencias, buscando solucionesrpidas.Estohamotivado
1988 Se crea la divisin informtica de Digitex, empresa que opera actualmente en ocho pases. 1999 Nacimiento de Atento, la filial de Telefnica que aglutina las actividades de contact center y ofrece sus servicios a firmas que subcontratan la atencin al cliente. 2004 El vallisoletano Grupo Norte, creado a mediados de los setenta, ampla su presencia en sectores estratgicos. En esta fecha se hace con el 60% de la empresa de trabajo temporal Barna Work, con diecisis oficinas en Catalua, por catorce millones de euros. 2010 T-Systems, filial de servicios de Deutsche Telekom, nombra a Andreu Vilamitjana Director General Comercial para Espaa y Portugal.
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LOS HITOS
que muchas compaas hayan comenzado a conocer las ventajas de la externalizacin, afirma Jos Luis DazCepero, socio de Deloitte. Despus de adelgazar sus estructuras, muchas empresas buscan volver a crecer sin poner en riesgo su supervivencia.Esahdondeeloutsourcing tomasuimportancia,aade. Pero la reestructuracin de gastos o de personal no son las nicas motivaciones que llevan a una empresa a subcontrataralgnservicio.Escierto que siempre hay un ahorro, pero lo ms importante es la productividad y la calidad final que gana cualquier empresa que decida apostar por esta frmula, seala Javier Carrasco,directorgeneraldeExternalizacin de Grupo Norte, una de las principales compaas proveedoras deserviciosenEspaa. Carrasco seala que cada empresa tiene que preocuparse por destacarenloquemejorsabehacerydejar en manos de otras aquello que puede dar un mayor valor aadido a su producto final. Por ejemplo, lo importante para una empresa que se dedique a la fabricacin de componentes para coches tiene que ser la propia pieza,nosutrasladooembalaje.Para eso estn las empresas especializaSigue en la pgina 36
Apoyarse en los mejores tiene recompensa

Rubn Folgado. Madrid
Hay una frmula mgica en la que casitodoslosexpertoscoinciden:para dejar atrs los nmeros rojos es necesario mejorar los ratios de productividadyadelgazarloscostesempresariales, dos de los lastres que acompaan al sello Espaa desde hace dcadas. De hecho, la competitividad de la economa espaola perdi nueve puestos en 2010, situndose en el 42, por detrs de pases como Polonia o Chipre, segn el informe elaborado por el Foro Econmico
Mundial de Davos y recogido por el Instituto de Estudios Econmicos (IEE). Pero este complicado algoritmo ha encontrado en el outsourcing o subcontratacin el mejor aliado en un entorno donde la competitividad y la especializacin son los mejores salvavidas para sortear el temporal econmico que contina arreciando. Los estudios concluyen que las firmas espaolas cada vez se apoyan ms en la externalizacin de servicios para mejorar su eficiencia, tanto econmica como competitiva. En un informe confeccionado por Adecco
Vigilantes en la sala de control del Museo Guggenheim de Bilbao (Vizcaya). La seguridad privada es por ley uno de las reas que externalizan las empresas. / IAKI ANDRS
De la expansin y el crecimiento,al ahorro y la diferenciacin

El negocio del outsourcing todava tiene mucho camino por recorrer. En las ltimas dcadas el modelo ha evolucionado al ritmo que la tecnologa y las necesidades de los clientes han impuesto, pero lo cierto es que muchas compaas todava recelan a la hora de dejar en manos de terceros la gestin de parte de sus servicios. Las primeras que confiaron a otras corporaciones algunos de sus procesos fueron las ligadas al sector de la automocin. En la dcada de los 80, las pymes eran las principales usuarias de outsourcing, externalizando los servicios asociados a la clsica gestora.Ya en los 90, la globalizacin empieza a dibujar un mapamundi repleto de multinacionales que comienzan a delegar sus actividades financieras y tecnolgicas en otras empresas. Con la llegada del nuevo siglo, el mercado vive todo un revulsivo por el auge de las nuevas tecnologas. Mviles e internet modifican la manera de entender los negocios y de comunicarse. En esta poca nacen la movilidad y la deslocalizacin como conceptos, como el modelo de los call centers situados en otros pases , sentencia Jos Luis DazCepero, socio de Deloitte. En Espaa, este aspecto todava no se ha desarrollado al mismo nivel que en el mundo anglosajn , aade. El abaratamiento de la tecnologa tambin tuvo una clara repercusin en la internacionalizacin.Espaa tiene una poblacin joven y cualificada y los costes laborales son ms eficientes que en otros lugares. Habra que aprovechar estas pautas para convertir al pas en un centro near shore sede outsourcing de servicios para estados cercanos. Es un partido que est todava por jugar si hay un entorno legislativo y macroeconmico estable , afirma DiazCepero. Los datos que maneja la Asociacin Espaola de empresas Consultoras (AEC) confirman que dos tercios de los ingresos de outsourcing del sector provienen de servicios contratados por y para empresas con sede en Espaa, aunque la deslocalizacin contina ganando enteros.
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das en transporte. Precisamente, GrupoNorteescenificaelmodelointegral de este negocio llegando a mltiples reas que van desde el renting a los servicios de mantenimiento, limpieza, seguridad, formacin o recursoshumanos,entreotros. El perfil de los clientes de las empresas de outsourcing tambin es muy variado, pero son las compaas multinacionaleslasquemssolicitan sus servicios. Es cuestin de supervivencia. Cuando tienes que competir con empresas similares en muchos pases, mejorar los costes y la eficiencia es clave. En estos casos, la externalizacin es la receta para expandirse y crecer, asegura Jorge lvarez, director comercial de Adecco Outsourcing. Entre las razones que llevan a una empresa a recurrir a los servicios de otra para asegurar su funcionamiento, lvarez seala cuatro argumen-
Los principales clientes de los proveedores de outsourcing son las grandes multinacionales Pequeas y medianas firmas todava se muestran reticentes a sacar funciones de su estructura
tos primordiales: eficiencia en costes, productividad, flexibilidad y calidad. Las pequeas firmas son siempre ms reticentes a subcontratar servicios, sobre todo porque intentan aprovechar al mximo sus recursos y tienen menos capacidad. Las grandes corporaciones y las medianas pueden aprovechar mejor el potencialdeloutsourcing. La informtica,a la cabeza Los primeros servicios que las corporaciones comenzaron a externalizarfueronprecisamentelosrelativos a la informtica y la tcnica, all por la dcada de los ochenta. Casi treinta aos ms tarde, el rea tecnolgica contina liderando los servicios contratados. Segn Adecco, el rea informtica es la ms externalizada (29,8%), seguida de la produccin (25,8%) y los recursos humanos (15,2%). Pero el devenir de la economa ha variado ligeramente las necesidades delosclientes.Laincertidumbresobre el modelo de crecimiento sostenible de muchas industrias har necesario implantar estrategias de costes ms flexibles. En estos momentos, los servicios que ms crecen son los relacionados con un entorno de crisis:gestindelamorosidad,elcrditoyrecobro,lagestininmobiliaria o la liquidacin de sociedades, aseguraJosLuisDaz-Cepero,sociode laconsultoraDeloitte. Jorge lvarez, de Adecco, tambin apoya esta idea: Casi todos los sectores continuarn creciendo en el segmento de la externalizacin en losprximosaos,perosobretodoel sector financiero. A corto plazo, los negocios que giran en torno a la energa y el gran consumo son los que ms potencial tienen, en gran medida, por los call center y el ala mscomercial.
Los call centers han evolucionado en los ltimos aos por la revolucin de las comunicaciones y las nuevas necesidades de los clientes. / KONSTANTIN CHAGIN
MTODOS DE EXTERNALIZACIN Las empresas delegan cada vez ms en terceros todo tipo de prestaciones, que van desde el asesoramiento tecnolgico hasta la gestin de la propia marca.
Un modelo que no tiene lmites

Rubn Folgado. Madrid
Ante la falta de liquidez, el ahorro es la prioridad. sta es la mxima que gobiernos y empresas han integrado en sus planes y programas para salvarlascuentas.Muchasdelasfirmas que ofrecen servicios de outsourcing estiman que el ahorro para las empresas que se decantan por externalizar operaciones se sitaenelentornodel20%. Dos de las ramas ms demandadas por los clientes son los centros de servicios, conocidos como call centers, y la tecnologa. Precisamente, T-Systems es una de las
Gestin de pedidos, soporte informtico y control del fraude, entre los encargos ms solicitados El valor de la ensea puede alcanzar entre el 20% y el 40% de la tasacin de una compaa
principales compaas del rea tecnolgica que asesora y sirve a medianas y grandes corporaciones. El segmento ligado a las nuevas tecnologas creca a un buen ritmo hasta 2009, pero las empresas y las Administraciones han contenido hasta el aliento y eso se nota, afirma Joan Monrab, director general de Sector Pblico y Sanidad de TSys-
tems. An as, Monrab considera que el choque frontal de la crisis ya ha pasado. La principal transformacinvisibleenelfuturoserlaasuncin de riesgos de todas las operaciones por parte de la compaa y del servidor externo. Algo que, en su opinin, redundar en una mejora de servicios e infraestructuras gracias a contratos ms completos. Otra de las compaas que comenz su andadura ms centrada en la operativa tecnolgica, pero que poco a poco ha ido explorando nuevos sectores es Digitex. Este grupo espaol es uno de los lderes en el rea de BPO o externalizacin de procesos de negocio, entre los que destacan los departamentos de administracin y finanzas o de recursoshumanos. Segn ngel Parra Cantero, director ejecutivo del grupo, a medida que el sector industrial y servicios ha ido evolucionando, la externalizacin de prestaciones ha crecido de forma exponencial, convirtindose en una palanca fundamental para el crecimiento. Parra aade que entre los servicios ms solicitados destacan la atencin tecnolgica, el soporte informtico y otros ms especializados como los procesos de control del fraude, morosidad, cobros o gestin de pedidos.Laexternalizacindeestosservicios permite reducir los gastos en torno a un 20%. A mayor complejidad tcnica, mayor efectividad en costes,concluye. Pero el apartado del ahorro es lo nico importante dentro de la ex-
Internet gana el pulso a las llamadas

Uno de los primeros servicios que las empresas empezaron a subcontratar fueron los call centers. Comenzaron a expandirse con la economa y llegaron a nuevas reas como los seguros. El modelo evolucion hasta los contact centers, con una atencin ms personalizada gracias a la revolucin de internet , afirma Regis Noronha, director global de estrategia y soluciones de Atento, una de las compaas lderes en este sector, presente en 17 pases y con ms de 140.000 empleados.Este enfoque de la central de atencin reduce mucho los costes de las empresas y cada vez tiene ms fuerza por la presencia de las redes sociales , aade Noronha. El auge de las comunicaciones ha propiciado en los ltimos aos una multicanalidad para prestar servicios que requieren de ms inteligencia y ms conocimiento , apostilla el responsable.Las empresas cada vez exigen ms y nuevas prestaciones, por ello el sector ha de especializarse. Si los bancos demandan nuevos servicios, habr que saberlo todo sobre los bancos , sentencia.
ternalizacin de servicios. Potenciar y posicionar la imagen de una marcatiene granrelevancia. Determinar cierto status a una empresa es el trabajo de algunas consultoras estratgicas como Interbrand.Losclientesacudenanosotros por nuestra perspectiva global y para conseguir diferenciarse y tener una relevancia y credibilidad en todos los rincones, asegura Alfredo Fraile, director ejecutivo de Interbrand. Es un trabajo conjunto, tanto nuestro como de la propia empresa, para conseguir que a medio plazo la inversin se amortice, asegura el responsable de esta consultura que tiene en cartera a clientes como Movistar, Renfe, Multipticas o la recin estrenada entidad financiera Bankia, surgida tras la fusin fra de Caja Madrid y otras seis corporacionesbancarias. Porsuparte,JaimeMartn,director general de Optimor, el brazo de consultora estratgica de Millward Brown, sostiene que la profesionalizacin de la marca ha cambiado profundamente en los ltimos diez aos. Ahora aglutina el ADN de la gestin y tiene que tener un reflejo en todo lo que hace la empresa, no solo en la publicidad. Martn apostilla que la importancia de la ensea se refleja en el valor que sta puede llegar a alcanzar y que se sita entreel20%yel40%delatasacintotal de la empresa. Si te metes en la espiral de la rebaja de precios, sabes que al final tus mrgenes se resentirn, por eso es importante apostar porlamarca,sentencia.
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COSTES Subcontratar servicios puede recortar hasta un 60% los gastos de diferentes reas del negocio.
Cmo rentabilizar la factura sin riesgos

LuisAlberto lvarez. Madrid
La subcontratacin de servicios es una de las vas ms seguras y cmo-
das para optimizar recursos. Estas empresas adaptan su oferta a la realidaddecadaclienteysubrayanquelos beneficios que se consiguen no son
sloacostadepagarmenos.Lasprincipales vas para el beneficio en externalizacin de servicios son cinco. En primer lugar, los salarios, cuyo
ahorro puede llegar a ser del 30%. Contar con personal externo, como un empleado eventual que sustituya una baja, un recepcionista o un tra-
bajador de la limpieza implica un ahorro en salario de entre un 16% y un 17,5%. Otro ejemplo: un auxiliar administrativo subcontratado percibe un salario bruto anual de 11.600 euros, mientras que el mismo empleadointernorecibe13.900euros. Otro elemento clave es la reduccin del absentismo, con estimacio-
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nes de rebajas que van del 3% al 8%. El tercer factor tiene que ver con la mejora de la productividad, con incrementosquelleganhastael25%. Destaca un cuarto elemento que es la reduccin de costes generales de la empresa contratante, como pueden ser los asociados a la seleccin de personal, supervisin, elabo-
racindenminas,departamentolegal, recursos humanos, etctera. Se estima una deduccin en este tipo de gestionesdeentornoaun5%. El ahorro en inversin en infraestructuras como puede ser contar con un call center propio es tambin relevante. En total, la restriccin del gasto por externalizar estos
serviciososcilaentreel10%yel60%. Existen sectores fuertemente externalizados. En 2010, un 65,4% de las empresas financieras y las aseguradoras contrataron servicios de outsourcing, mientras que casi un 52% de las compaas de automocin recurre a estos servicios. La tendencia general es el incremento de la
Entidades financieras, telecos y administracin pblica son los sectores que ms subcontratan
demanda de estos servicios: la media en 2010 fue de un incremento en tornoal3,5%entodaslasreas. Los principales ingresos de subcontrata de las consultoras proceden de los servicios financieros (25%), seguidos de las compaas de telecomunicaciones (16%) y de las administracionespblicas(14%).
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