DESARROLLO DE LOS RR.HH.

Base de la competitividad empresarial: La clave de Toyota

GERARDO IBEZ, socio director de Harmony Sitting XXI, profesor del departamento de Organizacin de Empresas de la Universidad Politcnica de Valencia GLORIA LPEZ OROZCO, coordinadora de proyectos de investigacin para Pyme en la Universidad Autnoma Occidente de Cal

1. PRESENTACIN
Continuamente nos estamos preguntando en la sociedad empresarial qu nos hace ms competitivos, qu nos permite estar por delante de los dems, tener ms beneficios en definitiva, ser capaces de que nuestros productos y servicios sean mejores y, en consecuencia, incrementar nuestras ventas. Estas preguntas, desde un punto de vista externo, son fciles de contestar; ser mejores implica mejorar cuatro parmetros bsicos: tener menores costos, plazos de entrega inferiores, ms calidad en productos y servicios y ms flexibilidad para responder a las necesidades cambiantes del mercado. Esto, que parece tan sencillo y fcil de decir, no es tan fcil de llevar a cabo. De hecho, en el entorno econmico actual, cuando queremos mejorar uno de estos cuatro parmetros nos damos cuenta que alguno o

algunos de los otros tres empeoran. As por ejemplo, si queremos ser una empresa que se distinga por tener productos de superior calidad, en general acabamos teniendo costos superiores al resto; del mismo modo, si queremos ser lderes en costos, o bien nuestra calidad es inferior o nuestro plazo de entrega es mucho mayor, o bien reducimos nuestra flexibilidad de respuesta, lo que hace que perdamos cuota de mercado al no poder cumplir con los requerimientos de algunos o muchos clientes paradjico, verdad?

la Tecnologa. En funcin de nuestra capacidad como Empresa para integrar y liderar estratgicamente el desarrollo de estos recursos en una direccin u otra, obtendremos unos resultados u otros, que nos permitirn definir claramente la cultura corporativa de nuestra empresa frente al resto y de esta manera posicionarnos en el mercado. Una vez definido claramente qu necesitamos mejorar y qu disponemos en la empresa para conseguirlo, veamos cmo ha ido evolucionando la sociedad empresarial desde sus orgenes hasta la actualidad con respecto a los parmetros de competitividad y la Gestin de los Recursos:

2. LOS RECURSOS DE LA EMPRESA

Por otro lado, en las empresas disponemos bsicamente de tres tipos de recursos cuya integracin y desarrollo nos permite afectar a los cuatro parmetros citados y, por lo tanto, competir en el mercado. Estos recursos son las Personas, los Procesos y

3. EVOLUCIN DE LOS PARMETROS DE COMPETITIVIDAD Y GESTIN DE LOS RECURSOS HUMANOS

3.1. LA PRODUCCIN ARTESANAL

PARMETROS DE COMPETITIVIDAD EMPRESARIAL

Coste Precio Coste operacin Servicio postventa Apoyo tnico Prestaciones Fiabilidad del producto Rapidez en la entrega Fiabilidad en la entrega Fiabilidad en la introduccin de nuevos productos Cumplimiento de fechas de lanzamiento Personalizacin del producto Adaptacin a cambios en la demanda
FUENTE > G.I. & G.L., 2008.

FIGURA 1 > LOS RECURSOS

PERSONAS Definicin y seleccin de perfil tcnico y personal Estilo de direccin / Gestin de equipos de trabajo PROCESOS Definicin del los procesos de la empresa Responsabilidades de ejecucin y de mejora contnua TECNOLOGA Maquinaria e instalaciones: soporte a procesos Sistemas de informacin integrados
FUENTE > G.I. & G.L., 2008.

Calidad Plazo

Flexibilidad

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En el siglo XIX no se entenda que la sociedad industrial fuera capaz de generar productos y servicios de una forma diferente a como el artesano lo haca. Este experto artesano era el eje central de la fabricacin: de su cualificacin y capacidad dependa la satisfaccin de los clientes y el volumen de respuesta al mercado. Este tipo de produccin defina una organizacin descentralizada en extremo, requera fuerza laboral altamente cualificada difcil de encontrar y formar, y mquinas herramienta de propsito general: la dependencia del artesano no permita utilizar economas de escala, pues el volumen de produccin era muy reducido. Actualmente sabemos que este modelo de gestin empresarial ha sido abandonado casi en su totalidad, excepto en el caso de algunas empresas que se han diferenciado precisamente por ser artesanales, sobre todo para clientes que buscan exclusividad del producto. Asimismo tambin sabemos que sus costos son muy elevados con respecto al resto: estamos hablando de empresas como Ferrari, Harley Davidson, algunos relojeros suizos 3.2. LA PRODUCCIN (HENRY FORD)
EN

MASA

cerebro, frase acuada por Ford, era justificable en su momento para conseguir estandarizar los procesos productivos y generar productos a un costo que cualquiera pudiera pagar. La mejora drstica de competitividad del nuevo sistema de produccin fue entendida y copiada por los competidores de Ford en los aos subsiguientes, pero este retraso en la aplicacin de los conceptos de la produccin en masa hizo que Ford se convirtiera en lder de mercado desde comienzos del siglo XX casi hasta la actualidad. El retraso en la aplicacin de los conceptos fue mayor en el resto de los sectores industriales, desencadenndose una reaccin en cadena en el momento en que una empresa de un sector determinado evolucionaba en su forma empresarial de pensar y actuar, copiando el sistema de Ford: el que segua estos principios adquira una ventaja competitiva drstica sobre el resto; el que no, simplemente desapareca del mercado. De esta manera, el incremento de competitividad en todos los sectores revolucion la sociedad: el ciudadano de a pie comenz a disponer de productos que anteriormente slo estaban reservados a la clase privilegiada. 3.3. LA PRODUCCIN AJUSTADA LEAN MANUFACTURING (TOYOTA) A mediados finales del siglo XX, la historia se vuelve a repetir: se vuelve a producir un cambio drstico en el pensamiento empresarial de nuevo el sector automotriz; en este caso Toyota. Sin embargo, no se descubre qu est haciendo Toyota hasta finales de siglo, tras observar detenidamente la evolucin exponencial de las ventas del fabricante japons y preguntar la sociedad en su conjunto: Qu est haciendo Toyota? Cmo puede ser que sus ventas crezcan tan rpida-

mente? Qu hace a sus vehculos tan robustos? Tras aos de investigacin por parte de las universidades, elevados costos de consultora de los competidores, trabajo conjunto con las mximas eminencias de Japn al respecto, tests del sistema en algunas plantas occidentales de automvil, se ha descubierto que el sistema Toyota (denominado en entorno occidental Lean Manufacturing o Produccin Ajustada), parte del sistema de produccin en masa pero revoluciona totalmente los sistemas de produccin: se produce una reduccin radical de costos de fabricacin, aumento de calidad sin precedentes, incremento de la flexibilidad, y reduccin de los plazos de entrega, es decir, el sistema consigue mejorar los cuatro parmetros de competitividad empresarial al mismo tiempo es esto posible? nos preguntamos todos Y si esto es as, cmo podemos conseguir estas ventajas competitivas?

4. PILARES FUNDAMENTALES DEL "LEAN MANUFACTURING"

Tras realizar un anlisis exhaustivo, la sociedad occidental ha llegado a la conclusin de que el sistema se basa en cuatro pilares fundamentales: La filosofa Just In Time (J.I.T.). Objetivo: Cero desperdicios La parte operativa del sistema Toyota busca la sincronizacin completa de las operaciones, desde el primer proveedor hasta el ltimo cliente, con el objetivo de reducir o eliminar lo que se define como desperdicio operativo (un 99 por ciento de las actividades de la empresa), frente a lo que se denomina valor aadido (el 1 por ciento que el cliente aprecia y que es estrictamente necesario).

A comienzos del siglo XX se produce una evolucin drstica en el pensamiento empresarial que transformar completamente la sociedad, y que arrastrar a todos los sectores. Este cambio radical en la forma de trabajar que Henry Ford puso en marcha consigui eliminar la dependencia del experto artesano: mediante la especializacin de la mano de obra y la filosofa de la cadena de montaje cualquier persona poda trabajar en una fbrica generando productos de calidad. Maquinaria especfica, la ingeniera de mtodos y tiempos y el suministro de material en exceso al puesto de trabajo pasaron a ser las claves de los nuevos procesos de produccin, relegando al trabajador a un segundo plano. Cuando quiero una persona, slo quiero sus dos manos, no quiero su

El sistema Toyota (denominado en entorno occidental

Lean Manufacturing o Produccin Ajustada), parte

del sistema de produccin en masa pero revoluciona totalmente los sistemas de produccin vistos hasta hoy

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 El control autnomo de defectos. Objetivo: Cero defectos La Calidad se fabrica, no se controla. Puesto que nuestro personal ha sido formado para realizar las operaciones diarias de la manera ms adecuada, proporcionndole la capacidad e iniciativa para asegurar que el producto resultado de sus actividades se encuentra en perfectas condiciones a la salida de su rea de trabajo, la empresa obtiene un producto de mxima calidad a un costo claramente inferior por reduccin del control de calidad final. El sistema Pull. Fabricacin slo si existe Demanda Consiste slo en fabricar lo que se necesite y en el momento en que se necesite, con la mxima calidad posible. En contra del sistema de produccin en masa, en la actualidad el mercado no puede absorber

todo lo que se fabrica, como suceda a principios del siglo pasado. Y ms en un contexto de sostenibilidad. El desarrollo de los R.R.HH. La formacin, motivacin y trabajo en equipo de todo el Personal de la empresa es base fundamental del xito. Es la frmula y el nexo de todo ello. Toyota entiende que tanto su personal como sus proveedores estn formados por recursos humanos que integran un equipo: un equipo cuyos objetivos estn en lnea para avanzar y mejorar continuamente, siendo los recursos humanos, tanto en la propia empresa como en la empresa extendida, el factor clave en la consecucin de los otros tres pilares fundamentales del sistema, buscando siempre la creacin de un entorno propicio al trabajo en equipo.

Por otro lado, para la consecucin de los objetivos del sistema que se ha creado (cero desperdicios/cero defectos), disponemos de una serie de tcnicas simples y sencillas, incluso intuitivas, que nos permiten tericamente, una vez creado el ambiente de trabajo en equipo adecuado, conseguir la mejora drstica de los cuatro parmetros de competitividad empresarial (costo, calidad, plazo de entrega y flexibilidad). Dichas tcnicas, publicadas y conocidas en detalle y al alcance de todos los que tengan inters, son expuestas resumidamente a continuacin: Grupos de Trabajo efectivos - Empowerment Factora Visual y 5S Dispositivos a Prueba de Errores Poka Yoke Hojas de Proceso de Calidad - QPS Indicadores de Rendimiento - Medibles Mantenimiento Productivo Total - TPM Seguimiento y mejora de Cuellos de Botella Diseo de Estaciones de Trabajo y Ergonoma

En el entorno Lean Manufacturing la pirmide jerrquica se invierte, el liderazgo pasa al personal directo, que adquiere conocimientos tcnicos, la presin para conseguir los resultados se ejerce verticalmente pero en sentido contrario

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 Tcnicas de Cambio Rpido -SMED Flujo Continuo de Materiales - SMF Relaciones a largo plazo con Proveedores y Clientes En las empresas occidentales del sector automotriz se han estado aplicando activamente durante la ltima dcada estas tcnicas sencillas, buscando la mejora competitiva de Toyota. Sin embargo, paradjicamente, slo se consiguen mejoras competitivas marginales Qu est ocurriendo? Qu estamos haciendo mal, o qu no estamos haciendo? nos repetimos continuamente A travs de la experiencia en las relaciones universidad-empresa y tras conversaciones con empresas de diferentes sectores al respecto, parece que no existe todava una idea clara de lo que la Produccin Ajustada es. Es ms, tras intentos fallidos por parte de mltiples empresas consultoras que no han proporcionado los resultados adecuados, existe una desconfianza creciente en muchos sectores sobre los beneficios reales que el Lean Manufacturing pueda proporcionar. Sin embargo, Toyota sigue avanzando imparable En qu se diferencia Toyota realmente del resto?

Simplificado: queremos hacer las cosas simples y sencillas Flexible: es importante poder reaccionar ante las variaciones y necesidades del mercado actual Disciplinado: seguiremos una norma establecida, simple y sencilla Comn: la estandarizacin es clave Principios y procesos: nos basaremos en los principios y tcnicas descritos, que se encuentran al alcance de todos. El objetivo no es dedicarnos a invertir en tecnologa, sino focalizarnos en los procesos Equipos de Personas: el rendimiento de un equipo es mucho mayor que la suma de los rendimientos de sus integrantes Capaces: los equipos deben estar formados adecuadamente para conseguir dar el rendimiento adecuado Con iniciativa: aqu est la diferencia fundamental con la produccin en masa: queremos el cerebro de las personas Calidad, costo y plazo de entrega: junto a la flexibilidad ya nombrada, los parmetros que nos permiten ser mejores Puede ser que, tras esta definicin, todava tengamos dudas sobre qu es esto de la Produccin Ajustada Concretemos entonces! 5.2. QU
NO ES

actividad normal de la empresa, conseguimos los beneficios Error! No es un conjunto de herramientas para la implementacin Pensamos que, simplemente mediante la aplicacin de las tcnicas una a una, podemos ir consiguiendo avanzar Error! No es un sistema slo aplicable a la produccin de la planta Las empresas no industriales e incluso las de otros sectores, llegan a pensar que la produccin ajustada nada tiene que ver con ellas Error! No es implementable en un corto periodo de tiempo Parece tan fcil el sistema desde fuera que creemos que, en unos meses y con las tcnicas en la mano, habremos aplicado el Lean Manufacturing con xito Error! Pero entonces si no es esto, qu es? 5.3. QU
ES

LEAN MANUFACTURING?

Es una forma de pensar consistente Se trata de un cambio de filosofa: un cambio cultural completo Es una filosofa de gestin global Hay tanta diferencia entre Lean Manufacturing y produccin en masa como haba entre produccin en masa y produccin artesanal a principios de siglo XX Es un sistema focalizado en la satisfaccin total del cliente Definamos cliente: toda aquella entidad, individuo o grupo, que ha de recibir del eslabn anterior en la cadena de suministro, tanto externa como interna, informacin o materiales, en las mejores condiciones para que la entrega del producto o servicio al usuario final se produzca en las mejores condiciones de competitividad, excediendo sus expectativas sobre el mismo. Como

5. EL "LEAN MANUFACTURING"
5.1. EN QU CONSISTE REALMENTE LEAN MANUFACTURING?
EL

Tal y como versan mltiples definiciones, podemos resumir que el Lean Manufacturing consiste en: disponer de un sistema de produccin simplificado, flexible y disciplinado, comn a todas las plantas, y que se define por un conjunto de principios y procesos, que emplea a equipos de personas capaces y con iniciativa, que estn aprendiendo y trabajando juntas en condiciones seguras, para producir y entregar productos que excedan las expectativas del cliente en calidad, costo y plazo de entrega. En esta definicin, encontramos varias palabras clave a tener en cuenta:

LEAN MANUFACTURING?

No es una receta tangible para el xito Pensamos que, siguiendo un procedimiento determinado para la aplicacin de ciertas tcnicas, conseguimos los beneficios Error! No es un proyecto o programa de gestin Desde nuestra limitada visin, pensamos que simplemente poniendo en marcha un proyecto paralelo a la

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conclusin al respecto, cualquier cliente o proveedor de materiales es respectivamente proveedor o cliente de informacin. El smil es el de un equipo de atletismo participando en una carrera de relevos, y en la que cada integrante del equipo entrega el testigo en las mejores condiciones al siguiente: el objetivo es que el ltimo corredor gane la carrera, porque de esta manera el equipo vence al contrario! Es un sistema que se encuentra dentro de un entorno/ambiente de trabajo en equipo y mejora Nos ocupamos activamente en nuestras empresas de que exista este entorno/ambiente de trabajo en equipo y mejora, o realmente no nos importa? En ocasiones provocamos lo contrario? Pensmoslo detenidamente Es la bsqueda continua de una mejor forma de hacer las cosas La definicin de mejora continua coincide con esto, pero quin

ha de realizar esta bsqueda? Los directivos o el personal directo? Es un proceso que construye/fabrica calidad Si no proporcionamos iniciativa y poder para la correccin / evitacin de errores conseguiremos fabricar calidad, o necesitaremos controles a posteriori? Quin est implicado directamente (realmente) en la fabricacin? Queremos su cerebro? Necesitamos algn cambio en nuestra gestin como directivos para conseguirlo? Es una mano de obra disciplinada y organizada Pensemos detenidamente qu necesitamos hacer para que nuestra mano de obra cumpla con estos requisitos Sigue siendo el ltigo y el mero control, la mejor arma? Es un sistema en evolucin continua

Un sistema en evolucin continua es un sistema en cambio continuo Estamos preparados para convivir con el cambio continuo? Si Toyota lleva evolucionando competitivamente ms de un cuarto de siglo, podemos entender que sus costos sean drsticamente mucho ms bajos que los del resto? 5.4. EN QU CONSISTE ENTONCES EL LEAN MANUFACTURING? Consiste en aprovechar todo el potencial de las PERSONAS de la Empresa dirigido en el mismo sentido como un TODO hacia la MEJORA CONTINUA de los PROCESOS (impulsando por tanto los cambios necesarios en TECNOLOGA) con el objetivo de mejorar continuamente los 4 parmetros de competitividad empresarial Costo, CALIDAD, PLAZO y FLEXIBILIDAD a travs de la REDUCCIN DEL DESPERDICIO y la focalizacin en el VALOR AADIDO delegando la TOMA DE DECISIONES al punto ms cercano al proceso productivo

COMPARACIN PRODUCCIN EN MASA-PRODUCCIN AJUSTADA

6. CUL ES EL EFECTO DEL SISTEMA LEAN MANUFACTURING EN LA EMPRESA?

FUENTE > G.I. & G.L., 2008.

PARMETROS DE COMPETITIVIDAD EMPRESARIAL

VALOR APORTADO PERSONAS PROCESOS TECNOLOGA ARTESANAL Alto Bajo Bajo Bajo Alto Alto EN MASA Alto Alto Alto
FUENTE > G.I. & G.L., 2008.

AJUSTADA

Tal y como se ha reflejado en muchos tratados sobre Lean Manufacturing, se considera que el que ms sabe de la casustica en detalle de un puesto de trabajo es aquella Persona que lo lleva a cabo. En esta lnea, el sistema aboga porque el liderazgo en la mejora continua corra a cargo de aquel individuo o equipo que ms sabe del puesto o rea correspondiente. Pero qu efecto tendr esto en la Organizacin?

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directivo evoluciona desde muy tcnico hacia muy humano Totalmente diferente de la etapa anterior?

CONCLUSIN
Puesto que la empresa occidental no ha evolucionado correctamente, y tan slo un porcentaje ha hecho un tmido acercamiento al sistema en el sector automotriz, nos encontramos en un incipiente proceso de evolucin: Nos encontramos en un proceso de cambio similar al que ocurri a principios del siglo XX en el trnsito de la produccin artesanal a la produccin en masa, pero tan slo estamos al principio: el entorno occidental no ha evolucionado todava Tras la exposicin clara de lo que es y no es Lean Manufacturing, y dentro del proceso de evolucin histrica de los sistemas productivos, podemos definir cmo ha ido evolucionando el valor aportado por los recursos de la empresa personas, procesos y tecnologa en cada etapa: Fijmonos bien en esta matriz, pues corrobora la reflexin siguiente, y proporciona la clave del sistema Toyota: Hemos hablado en algn momento de tcnicas, mtodos de trabajo o tecnologa? En la evolucin de produccin artesanal a produccin en masa, el artesano desapareci y la consideracin de la mano de obra fue de simple ejecucin; por otro lado se potenciaron los procesos (mtodos y tiempos, logstica, etc.) y la tecnologa asociada. Qu diferencia pues a Toyota del resto? Puesto que los procesos y la tecnologa se encuentran al alcance de todos cul es realmente su ventaja competitiva, su arma estratgica? Las personas!

Tal y como lo hemos planteado hasta ahora, es muy fcil decir dnde debemos llegar, pero no tan fcil decir cmo. Cul es la clave en el proceso de evolucin? El Desarrollo de los Recursos Humanos. En lneas generales, el desarrollo de los Recursos Humanos ha de partir desde la Direccin hacia el Personal Directo. El sistema Lean Manufacturing debe ser entendido en detalle por parte del equipo directivo, y apostar por l de manera continua y constante, pues la transicin no es ni fcil ni rpida. El perfil directivo ha de pasar de muy tcnico a muy humano, y el personal directo de simple ejecutor a lder de la mejora. Se trata de un cambio arduo y difcil, que requiere intervencin intensiva en recursos humanos y un remanente continuo de soporte, pues avanzar cuesta mucho, pero retroceder al sistema anterior puede ser cuestin de minutos 7.2. ETAPAS EN EL DESARROLLO RECURSOS HUMANOS
DE LOS

El efecto es un cambio drstico en los roles de la pirmide jerrquica de la Empresa, relacionados con el liderazgo en la mejora continua y la direccin y sentido de la presin ejercida para la obtencin de resultados: Tal y como se observa en el entorno de produccin en masa entorno actual en el 99,99 por ciento de las empresas el personal directo se limita a la simple ejecucin, y son direccin y staff, con perfil muy tcnico, los responsables del liderazgo en la mejora continua. La presin para conseguir los resultados se ejerce verticalmente: desde la direccin al personal directo. Por contrapartida, en el entorno Lean Manufacturing se observa un cambio radical en la gestin: la pirmide jerrquica se invierte, el liderazgo pasa al personal directo, que adquiere conocimientos tcnicos, la presin para conseguir los resultados se ejerce verticalmente pero en sentido contrario, desde el personal directo hacia la direccin, y sta se dedica al soporte constante en el suministro de herramientas y motivacin continua al personal directo, por lo que el perfil

1) Desarrollo de las Capacidades Directivas: Dirigir Equipos de Trabajo autnomos y efectivos Desde el punto de vista de la pirmide invertida. El directivo se convierte en soporte continuo y constante de los equipos. Ejercer Motivacin continua en los empleados La motivacin continua lleva a la mejora continua. Esta tarea es una de las ms costosas y complejas, pues requiere un alto grado de inteligencia emocional y constancia. Delegar las Decisiones en los Equipos de Trabajo Como directivos nos hemos acostumbrado a dirigir en un entorno paternalista, en el que adems hemos potenciado la no utilizacin del cerebro de las personas. Cmo vamos ahora a delegar decisiones que tombamos siempre nosotros

7. EL ELEMENTO CLAVE: LAS PERSONAS! Y EL DESARROLLO DE LOS RECURSOS HUMANOS

7.1. LO
QUE COMPORTA

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y que nunca confibamos a los dems? Sabemos que existe el riesgo de que las personas se equivoquen, pero debemos dejar que esto ocurra; de los errores se aprende Gestionar el Cambio: change management El nuevo sistema se basa en la mejora continua; es un sistema en cambio continuo. El cambio, en s mismo, va en contra de la naturaleza humana somos animales de costumbres. Es responsabilidad del Equipo Directivo por tanto el promover el cambio continuo, que el Personal Directo debe mantener como filosofa de trabajo. Solucin de Conflictos Crear un ambiente de trabajo en Equipo y mejora requiere lidiar con conflictos diarios Suavizar las relaciones entre las Personas y buscar soluciones a los conflictos observando el punto de vista de todos los implicados es complejo. La empata se convierte en una cualidad clave en Lean Manufacturing. Integrar diferentes perfiles profesionales y culturales La percepcin de una misma situacin por parte de dos personas en una empresa est filtrada por la formacin y experiencia de cada una de ellas: no percibe lo mismo un ingeniero mecnico que un economista, un abogado o un transportista. Por otro lado, debido al carcter cada da ms global de la economa, diferentes culturas conviven bajo el mismo techo, lo cual puede generar conflictos no esperados Generar confianza en todos los niveles de la Organizacin Esta es la clave. En la capacidad de los Directivos para generar confianza en todas las personas de la Organizacin, tanto internamente como externamente (generacin de confianza en los proveedores y clientes, tratados como recursos humanos) reside el xito del sistema.

2) Desarrollo del Personal Directo: Aprendizaje y aplicacin continua de las tcnicas Lean A diferencia de la produccin en masa, queremos que toda la materia gris de la Organizacin est pensando y generando propuestas de mejora en la misma direccin y sentido. El Personal Directo ha de ser el lder de la mejora continua a partir de la aplicacin de estas tcnicas. Integracin en los Equipos de trabajo y gestin autnoma de los puestos de trabajo por parte del equipo El Personal Directo no est acostumbrado a trabajar en equipo, ni a gestionarse de forma autnoma; les hemos prohibido durante cien aos que utilicen su cerebro hemos de ayudarles! El Objetivo es que sean capaces de reaccionar ante imprevistos y poner en marcha planes de contingencia, que se adelanten a los problemas (que perfectamente conocen), y que generen soluciones a largo plazo para evitar que vuelvan a ocurrir. Motivacin y liderazgo hacia la mejora continua La motivacin del empleado depende de la capacidad del directivo para motivar. La mejora sucede mucho despus de que se haya creado un clima de confianza. Integracin como parte clave de la Empresa Hemos definido que el Personal Directo ha de ser parte clave de la Empresa Por lo tanto, hemos de integrarlo realmente como tal. Desde el momento en que queremos evolucionar a Lean Manufacturing, hemos de tener claro que las dife-

rencias de estatus de la produccin en masa deben desaparecer. Confianza plena en la Organizacin Para que el Personal Directo tenga confianza plena en la Organizacin (y en el caso de la empresa extendida, los proveedores puedan confiar en el cliente comprador), es necesario que, mucho antes, el Equipo Directivo de la empresa sea capaz de generar esa confianza y mantenerla de continuo. En el caso en que esa confianza sea violada, el retroceso hacia el sistema de produccin en masa puede ser tan rpido y tan violento que ser casi imposible poder evolucionar de nuevo. Tras este anlisis profundo sobre el desarrollo y la importancia de los Recursos Humanos en la evolucin hacia la siguiente etapa en la sociedad empresarial, tan slo nos queda concluir que: La capacidad de una Empresa para mejorar competitivamente reside en la capacidad de sus Directivos para convertir la Empresa (interna y externa) en un conjunto de Personas con objetivos comunes y alta motivacin, basada en el respeto mutuo, con base en el desarrollo del trabajo en equipo: Un Equipo cuyos integrantes impulsan la Empresa juntos, en la misma direccin y sentido, hacia la mejora competitiva: el camino hacia Lean Manufacturing. La puesta en marcha operativa del presente Proyecto, ha sido ya iniciada por los firmantes del artculo y Carlos Canales, en el marco de la consultora Harmony Sitting XXI, y el equipo de Makeateam encabezado por Josep Maria Ravents y Santiago Gonzlez. Ambas organizaciones son expertas en los mbitos Tcnico y de Gestin del Cambio. \

El Lean Manufacturing produce una reduccin radical de costes de fabricacin, aumento de calidad sin precedentes, incremento de la flexibilidad, y reduccin de los plazos de entrega

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