TOMA DE DECISIONES Un gerente dedica la mayor parte de su tiempo a la Resolucin de Problemas y Toma de Decisiones (RP/TD).

La ecacia y la eciencia gerencial dependen en gran medida de cmo el gerente lleva a cabo dicho proceso. Cabe distinguir: 1) QUIEN, o sea las personas que participan del proceso 2) QUE, contenido del proceso, que comprende: - Informacin - Ideas que se generan - Juicios que se producen - Conclusiones que se logran 3) COMO, desarrollo del proceso en s, que incluye el clima de las relaciones interpersonales y el mtodo que se aplica para administrar el contenido. Examinaremos el tema del mtodo. En RP/TD lo que interesa es la ecacia de las decisiones: resolucin efectiva de los problemas. El mtodo adoptado tiene una gran inuencia sobre la calidad del contenido que lleva a la decisin. Es un factor clave del xito del rpcoeso. B. Elementos escenciales Problema, situacin actual o proyectada, objetivo, cursos de accin y decisin. En el proceso hay un sujeto que enfoca le problema, capta o proyecta la situacin, establece el objetivo, concibe y evala los cursos de accin alternativos y toma la decisin. El proceso de RP/TD entraan un alto nivel de subjetividad. C. Metodologa El proceso tiene tres grandes etapas: - Examen de la problemtica (anlisis del problema) - Desarrollo de cursos de accin (diseo de la solucin) - Implementacin Cada etapa puede comprender diversos pasos. Dichas etapas y pasos implican un cierto orden secuencial: 1) Es necesario partir de un objetivo para disparar el diagnstico de la situacin 2) La identicacin del objetivo inicial y el diagnstico de la situacin permiten especicar el problema a resolver, condicin previa para abordar cursos de accin 3) Es conveniente encarar la concepcin de cursos de accin antes de su evaluacin. Cuantos ms cursos de accin se consideren, mayor ser la probabilidad de elegir el mejor 4) Es aconsejable evaluar debidamente los cursos de accin alternativos a n de optar por uno de ellos (la decisin) El proceso decisorio puede enfocarse como un sistema cuyo input es la informacin y cuyo output es la decisin orientada a la accin. De aqu la gran importancia que tiene la obtencin de informacin en el proceso.

El orden secuencial es relativo. Puede que sea preferible alterar la secuencia del modelo general o que estando en un punto sea necesario volver atrs (reciclaje). La utilizacin efectiva de la metodologa puede resumirse en dos palabras: estructura y exibilidad. Estructura implica un proceso sistemtico; exibilidad es indispensable para que todo eso se haga en funcin de las circunstancias. D. Aplicacin de la metodologa Se distinguen dos clases de problemtica: 1) RP/TD correspondiente a un problema puntual 2) Planicacin de las actividades de un rea de responsabilidad. La planicacin consiste fundamentalmente en jar objetivos y determinar cmo se van a lograr, sobre la base de un examen de la situacin. Es tomar decisiones por anticipado. La metodologa bsica es tambin aplicable al proceso de planicacin. II. Primera Etapa: Examen de la Problemtica A. Bosquejo de la etapa Arranca con el planteo preliminar de un problema o de una serie de problemas. La idea es examinar la problemtica para formular debidamente qu es lo que hay que resolver. El examen suele entraar: enfoque de la problemtica, priorizacin de problemas, identicacin del objetivo inicial y diagnstico de la situacin. B. Enfoque de la problemtica El planteo preliminar no necesariamente constituye el problema que conviene resolver. Hay diversos conceptos para mejorar el enfoque de la problemtica: 1) Cadena de medios-nes, que facilita la visin de la interrelacin de objetivos de mayor nivel con objetivos de menor nivel. 2) Modelo de sistemas, que permite distinguir convencionalmente el sistema objeto de examen y el macrosistema, y que sobre esta base descompone el sistema en trminos de input, proceso y output 3) Pensamiento sistmico y otras disciplinas. C. Cadena de medios-nes Comenzamos exponiendo un problema: este problema es expresable en trminos de un objetivo. Luego, planteamos la pregunta para qu? La respuesta es un nuevo objetivo. Ahora podemos preguntarnos, cmo lo logramos? La respuesta identica distintos medios para alcanzar el mismos n; vale decir que ha generado alternativas. Esta cuestin puede conducirnos a redenir nuestra meta. Examen de la problemtica -> Desarrollo de cursos de accin -> Examen de la problemtica; etc.

La elaboracin de una cadena de medios-nes se basa en la formulacin de dos preguntas: Para qu? a efectos de ir hacia arriba, y cmo? a efectos de ir hacia abajo. No es tan importante denir por donde empezamos el anlisis, sino donde lo cortamos si seguimos subiendo vamos a objetivos ms generales; si seguimos bajando precisamos las acciones a tomar pero podemos caer en un grado de detalle inadecuado. El corte depender de las circunstancias. La decisin (eleccin de un curso de accin) es la culminacin de la segunda etapa del proceso. Tal decisin a su vez representa un objetivo, el cual suele implicar un problema. Puede enfocarse como una cuestin de implementacin o como la primera etapa de un nuevo proceso. Ventajas de la cadena: 1) Ayuda a relacionar un objetivo de un determinado con otro de un nivel ms alto. As, ampla la visin y se tiende a que la solucin de los problemas contribuya al logro de los objetivos fundamentales de la organizacin. 2) Estimula el desarrollo de alternativas 3) Ayuda a transformar objetivos generales en acciones especcas realizables 4) Pone de maniesto las interrelaciones que deben ser consideradas 5) Contribuye a delimitar la informacin que debe reunirse y ayuda a proveer un sistema para su organizacin. Limitaciones: 1) La cadena en s misma no implica la evaluacin de los objetivos ni de las alternativas 2) El enlace con objetivos de nivel superior tiende a complicarse por la existencia de objetivos contradictorios. D. Modelo de sistemas Dado un proceso RP/TD, existe un sujeto que se ocupa de tomar la decisin y una unidad en donde se ubica la problemtica (el rea que est bajo la responsabilidad del sujeto o que pretende ser manejada por l). Dada una unidad que es objeto de anlisis, cabe enfocarla como un sistema. Entonces suele ser conveniente recurrir al modelo que distingue: - Los recursos o insumos (input), el proceso y el producto (output) del sistema o unidad. - El macrosistema o entorno de la unidad El macrosistema proporciona los recursos utilizados como input del sistema. El proceso convierte los insumos en productos. Estos constituyen la contribucin del sistema al macrosistema. El modelo ayuda a claricar dos conceptos importantes: el de ecacia y el de eciencia. Ecacia: cumplimiento de los objetivos inherentes al output Eciencia (productividad): relacin entre el input y el output. Un proceso puede ser ecaz pero no eciente, y viceversa.

Tercer concepto: efectividad. En este caso, la ecacia se circunscribe al cumplimiento de los objetivos del sistema, la efectividad incorpora la consideracin de los objetivos del macrosistema. E. Priorizacin de problemas Al iniciarse un proceso de RP/TD como en un momento posterior, pueden aparecer diversos problemas diferentes, ya sea porque intencionalmente se comienza con un listado de problemas o porque ulteriormente el anlisis de un problema determinado deriva en la identicacin de varios problemas separables. Dicho inventario de problemas plantea la posibilidad o conveniencia de establecer prioridades. Esto da lugar al denominado anlisis de preocupaciones. Comprende los pasos siguientes (Kepner y Tregoe): 1) Reconocer la situacin actual o futura, ya sea desviacin, amenaza u oportunidad. 2) Separar las situaciones en componentes manejables: - Desglosar las situaciones amplias en ms pequeas - Enumerar situaciones adicionales que deben ser resueltas 3) Establecer prioridades: evaluar urgencia, tendencia e impacto de los problemas involucrados en la ssituaciones 4) Planear la resolucin de las situaciones, que signica: - Seleccionar el tipo de proceso apropiado para resolver cada situacin - Planear el quin, el qu, el dnde y el cundo de la resolucin El paso tercero seala tres factores para establecer prioridades: urgencia, tendencia e impacto. Los dos ltimos pueden resumirse en importancia. Sobre esta base cabe establecer con carcter general el siguiente orden de prioridades: 1. Urgente e importante 2. Urgente o importante 3. Ni urgente ni importante Criterio de importancia -> Ley de Pareto o regla 80-20: Pocos factores suelen tener una inuencia signicativa sobre los resultados, en tanto que muchos tienen una inuencia menor. Un desarrollo es el concepto ABC, la relacin entre factores y resultados se desglosa en tres niveles: A- Pocos factores con gran impacto en resultados B- Cantidad mayor de factores con impacto signicativo pero proporcionalmente menor que A C- Muchos factores com poco impacto sobre los resultados F. Identicacin del objetivo inicial El examen de la problemtica incluye la identicacin del objetivo pertinente. Dentro de la primera etapa de examen de la problemtica el objetivo inicial responde a un supuesto previo. A lo largo de todo el proceso de RP/TD pueden jugar muchos ms objetivos que el que hemos dado en llamar inicial.

G. Diagnstico de la situacin H. Anlisis de problemas negativos 1. Enunciado preliminar del problema. Identicacin del objetivo y el reconocimiento de un desvo con respecto al cumplimiento 2. Profundizacin del enunciado del problema en sus cuatro dimensiones de identidad, ubicacin, tiempo y magnitud, a travs de las preguntas qu, dnde, cundo y cunto. Esto lleva a precisar qu es y qu no es el problema. 3. Bsqueda de detalles que caractericen lo que el problema es en las cuatro dimensiones 4. Examen de cada detalle para determinar si adems representa un cambio en el desarrollo de los acontecimientos 5. Concepcin de posibles causas del problema, tomando en cuenta los detalles y cambios 6. Evaluacin de la validez de las relaciones causa - efecto concebidas. 7. Vericacin de la verdadera causa del problema Todos los pasos requieren la obtencin de la informacin pertinente. En sntesis, el anlisis del problema negativo: - Parte de un objetivo prejado y de un enunciado preliminar del problema - Comprende la obtencin y el anlisis de informacin inherente al problema - Concluye con la especicacin del problema y la determinacin de las causas Es utilizable el mtodo de anlisis denominado de Campo de fuerzas. Dada la situacin inherente a un problema se identican: - Fuerzas que tienden a mejorar la situacin - Fuerzas que tienden a empeorar la situacin La identicacin sirve no solo para hacer un diagnstico de la situacin, sino tambin para orientar los cursos de accin en la siguiente etapa del proceso. I. Anlisis de problemas potenciales Procedimiento que nos permite caminar hacia el futuro, ver lo que puede depararnos y regresar al presente para actuar ahora que podemos obtener el mayor benecio. Es un acto voluntario de prudencia. Comprende cuatro pasos: 1. Identicacin de las reas crticas 2. Identicacin de problemas potenciales especcos. Esto implica una problemtica de qu, dnde, cundo y cunto anloga a la indicada para los problemas negativos 3. Identicacin de causas probables y de acciones preventivas 4. Identicacin de acciones contingentes Requiere imaginacin (no es lo mismo concebir el futuro que examinar el presente) Tiene la posibilidad de contemplar acciones preventivas y contingentes. Puede encararse como: 1. Un complemento al anlisis de problemas negativos 2. Una parte de la evaluacin de los cursos de accin

3. Un proceso separado. A raz de nuevos elementos de juicio que ameritan revisar o proteger una decisin tomada con anterioridad. J. Aprovechamiento de Oportunidades Modelo de sistemas -> Dado el sistema, las oportunidades pueden provenir: - Del macrosistema - Del intento de mejorar el propio sistema - De una combinacin de ambos Aprovechamiento de oportunidades requiere, entonces: 1. Revisin del impacto actual y potencial del macrosistena o entorno, denominada anlisis externo. 2. Diagnstico acerca del funcionamiento del sistema, denominado anlisis interno Ambos se pueden realizar con un enfoque integral, o bien concentrarse en aquellos aspectos que ataen a la oportunidad vislumbrada. El anlisis estratgico forma parte del proceso de planicacin estratgica, consiste precisamente en tal enfoque integral. Es comn reunir el anlisis externo y interno en trminos de oportunidades y amenazas y de fuerzas y debilidades, respectivamente: El esquema FODA. El examen de la problemtica (primera etapa) consiste entonces en dicho anlisis externo e interno. Sobre esta base, luego se desarrollan cursos de accin (segunda etapa). La distincin entre el problema negativo y el aprovechamiento de oportunidades depende de si se parte o no de la hiptesis de que no se ha cumplido un objetivo prejado. Planteada la intencin de mejorar, la distincin puede ser irrelevante. La metodologa del anlisis del problema negativo bien puede combinarse con la del aprovechamiento de oportunidades. III. Segunda Etapa: Desarrollo de Cursos de Accin A. Bosquejo de la etapa Primera etapa culmina con una clara denicin del problema o problemas a resolver. En la segunda etapa corresponde desarrollar los cursos de accin que habrn de superar la brecha. Tres pasos: 1. Concepcin 2. Evaluacin 3. Eleccin B. Pasos previos

1. Enunciado de la decisin a tomar 2. Identicacin de criterios para la evaluacin El 1. surge de la denicin del problema: es la culminacin de la etapa anterior. El 2. puede incluir: - Restricciones y otras pautas en cuanto al empleo de recursos - Principios, polticas y otras reglas que deban cumplirse - Atributos o estndares que tiene que satisfacer el producto objeto de la decisin - Otros objetivos que corresponda considerar B. La concepcin de cursos de accin posibles. Es el paso de la etapa que demanda mayor creatividad. Suelen existir dos barreras: 1- Evaluacin prematura 2- Tendencia a encarar los problemas sobre la base de ciertos patrones o rutinas familiares Adems, hay factores emocionales: impaciencia, timidez, miedo a tomar riesgos, falta de conanza, carencia de inters. D. Evaluacin de los cursos de accin Requiere: 1. Proyeccin de sus efectos 2. Ponderacin en funcin de los criterios pertinentes El 1. debe incluir el examen anticipado de los problemas de implementacin que puedan afectar la decisin. Si la implementacin se maneja como una tercera etapa, posterior a la decisin clave, siempre cabe la posibilidad del reciclaje: revisin ulterior de la decisin clave, a raz de los inconvenientes de implementacin que acarrea. Hay dos preguntas fundamentales: 1. Que puede pasar? (so what?) 2. Que podemos hacer si pasa tal cosa? (what if?) El 2. debe hacerse en funcin de los criterios pertinentes. Comprenden: - Restricciones y otras pautas en cuanto al empleo de recursos - Principios, polticas y otras normas que deben cumplirse - Atributos o estndares que tiene que satisfacer el producto objeto de la decisin - Otros objetivos que orresponda considerar. La relacin entre criterios y alternativas puede analizarse en una planilla con forma de matriz. En cada cruce se sintetiza el comentario referente a como juega el criterio en cuestin (columna) respecto de la alternativa examinada (la). Esta planilla brinda una visin global comparativa. A los nes de la evaluacin, pueden ponderarse los cursos de accin en funcin de:

1. Si cumplen con los criterios obligatorios (la que no cumple se descarta) 2. En qu medida responden a los criterios deseables El anlisis de las fuerzas del campo es utilizable tambin a los efectos de evaluar cursos de accin. Para cada alternativa se analizan las fuerzas que favorecen y que entorpecen, o que pueden llegar a hacerlo. El esquema de anlisis estratgico, es aplicable tambin para la evaluacin de posibles cursos de accin. Cada escenario alternativo es objeto del anlisis externo y del anlisis interno. En general, las personas estn ms preocupadas por las consecuencias negativas que por las ventajas poteniales. Estas ultimas entonces deben superar por mucho a las primeras, para que se produzca la decisin. Debe prestarse atencin a n de que un conservadurismo exagerado atente contra la calidad de la decisin. Una decisin, para ser ecaz, no slo tiene que reunir las condiciones cualitativas correspondientes, sino que tambin debe ser aceptada por aquellas personas encargadas de implementarla. La denominada frmula de Maier: ED = C * A ED: Ecacia de la Decisin; C: Calidad intrnseca de la decisin (objetiva); A: grado de atraccin que tiene la decisin para las personas que deben trabajar con ella, el cual se denomina aceptacin. En base a esta frmula, Maier distingue tres clases de decisiones: 1. Calidad alta pero la aceptacin no es crtica 2. Aceptacin alta pero la calidad no es crtica 3. Calidad y aceptacin altas La inuencia de la aceptacin es de tener en cuenta con relacin a la participacin en la toma de decisiones y a la comunicacin como parte de la implementacin. La preocupacin por la aceptacin puede llevar a un deterioro de la calidad de la decisin. Una pauta interesante para evaluar la calidad de la decisin ha sido denominada como el enfoque del hombre de negocios. Los problemas se suelen ubicar en un determinado sector. La calidad de una decisin debe ponderarse en funcin de su impacto sobre toda la organizacin en conjunto. Quien o quienes toman la decisin deben pensar en el impacto sobre toda la organizacin, como si sta fuera su propio negocio, en lugar de circunscribir la preocupacin a su sector. Se resume en: Si tuvieses que gastar el dinero tuyo, llegaras a la misma conclusin? E. La eleccin del curso de accin a seguir Hay un punto de inexin que representa le pase de la evaluacin a la eleccin.

IV. Tercera Etapa: Implementacin B. Resolucin de cuestiones especcas La implementacin efectiva de la decisin requiere resolver las cuestiones siguientes: - Cmo se va a llevar a abo - Quien o quienes sern los responsables - Con qu recursos - Cunto se pretende en el alcance de los resultados a lograr y de los insumos - Cundo se van a lograr los resultados nales e intermedios - Dnde se va a actuar C. Comunicacin de la decisin y dems informacin pertinente En la medida en que se oriente a provocar cierta decisin, la ecacia radica en que se logre este objetivo. Una comunicacin ecaz es aquella que logra la accin buscada. La comunicacin de la decisin no solo debe brindar la informacin pertinente a las personas afectadas, sino que tambin debe motivar positivamente en el camino de la implementacin efectiva. Es comn que los participantes en el proceso descuiden el hecho de que las dems personas carecen, al menos en un primer momento: - De toda la informacin que ellos manejaron durante el proceso - De la internalizacin de la lgica consecuente que ha fundado la decisin - Del sentimiento de valoracin del producto propio que habitualmente desarrollan los autores de una decisin Las personas a ser comunicadas, en comparacin con las personas que comunican la decisin, suelen adolecer de una brecha signicativa en el grado de comprensin y compromiso requeridos. La comunicacin debe tratar de salvar esa brecha. Si la comprensin y el compromiso de los destinatarios son ingredientes necesarios, la comunicacin debe tener dos ujos: dar informacin y recibirla. Esto ltimo sirve para: probar sus conocimientos, enriquecer el conocimiento de todos, favorecer su compromiso. D. Apoyo del cambio en el comportamiento humano Todo proceso RP/TD es de cambio que comprende tres etapas: 1) Diagnostico de la situacin actual (habida cuenta del objetivo pertinente) 2) Diseo de la situacin deseada 3) Implementacin de la situacin deseada El logro de la situacin deseada entraa en ltima instancia un cambio en el comportamiento humano. La implementacin de la decisin exige profundizar el anlisis de las posibles reacciones de la gente y la adopcin de medidas de refuerzo tendientes a provocar dicho cambio.

La superacin de la resistencia al cambio y el alineamiento de la gente en el camino de la situacin deseada suele requerir una accin integral en varios frentes: 1. Comunicacin ecaz: - Generacin de insatisfaccin en cuanto a la situacin actual, contrarrestada por una visin atractiva de la situacin deseada, acompaada por planes de accin - Demostracin fehaciente del compromiso con el cambio propuesto - Suministro regular de informacin acerca de la marcha del proceso 2. Anlisis poltico: quienes habrn de ser aliados, indecisos, indiferentes, opositores; sus motivos. Sobre esta base, disear estrategias tendientes al fortalecimiento del poder propio. 3. Desarrollo de la capacidad y motivacin de las personas involucradas en el cambio: - Actividades participativas - Trabajo en equipo - Capacitacin - Atencin personalizada - Adaptacin del rgimen de premios y castigos - Etc. 4. Superacin de la resistencia al cambio: indagar, escuchar 5. Manejo adecuado de la transicin E. Medidas de control Indispensable, a n de asegurar la accin y estar luego en condiciones de detectar los problemas que se presenten. Aplican los principios generales atinentes a la disponibilidad de informacin ecaz y eiente: relevancia, oportunidad, integridad., etc. La decisin del proceso actual, conclusin central del mismo, pasa a ser un objetivo de ahora en ms. El control habr de sealar futuro problemas. Esto, a su vez, desencadenar un nuevo proveso RP/TD. La planicacin implica el control y ste constituye una de las puntas de la planicacin. V. RESUMEN La obtencin y anlisis de informacin no constituye un paso separado, sino un procedimiento aplicable en cualquiera de las etapas y pasos que componen la metodologa. Funciones que se ejercen en cada etapa En todas las etapas hay cuatro funciones bsicas: 1. Obtener y analizar informacin 2. Concebir ideas 3. Evaluar alternativas 4. Concluir En el anlisis de preocupaciones (Etapa I): 1. Procurar informacin interna o externa para detectar problemas 2. Imaginar posibles problemas

3. Ponderar la importancia o urgencia de un problema a n de establecer prioridades 4. E s c o g e r q u p r o b l e m a o problemas deben encararse de inmediato En el anlisis de un problema negativo (Etapa I): 1. Analizar la informacin para descubrir las causas del problema 2. Concebir posibles causas del problema 3. E v a l u a r l a v a l i d e z d e l a s relaciones de causa-efecto concebidas 4. C o n c l u i r a c e r c a d e l a especicacin del problema (qu es y qu no es) y de cules son sus causas verdaderas En el aprovechamiento de oportunidades (Etapa I): 1. Recurrir a informacin externa para explorar nuevos negocios o emprendimientos 2. Idear nuevos productos 3. Estimar la factibildiad de un proyecto 4. Decidir si vale la pena encarar el proyecto En el desarrollo de cursos de accin (Etapa II): 1. Obtener informacin adicional a los efectos de profundizar el anlisis 2. Generar alternativas de cursos de accin o imaginar problemas potenciales de un determinado curso de accin. 3. Juzgar los pro y los contra de cada curso de accin plantado 4. Elegir un curso de accin. La incorporacin de informacin y la generacin de ideas constituyen algo as como el input y la puesta en marcha de la etapa. Sin accin todo lo anterior no sirve para nada. El proceso se recrea porque el sistema de control, diseado en la etapa de planicacin de la implementacin, incorpora informacin adicional que desencadena nuevos planteos.