caso,ll FedEx Corporation:

transforlTIación
'.

estrllctural a través
del COlTIerC10
electrónico
Pauline Ng,
Tbe Un iue/:\'izJ' (!l !-Iung Kung I
•
[FedEx] ha creado redes superiores físicas, virtuales y de personas no sólo para prepararse para el
cambio, sino para dar forma a un cambio a escala global; ¡para cambiar la forma en que todos ri~~
conectamos unos con otros en la nueva Economía de la Red!1 '

[FedEx] no sólo está reorganizando sus operaciones internas en torno a una más flexible arquittctura
de computación de red, sino también est¡í atrayendo a los clientes y en muchos casos reteniéndoIos
con un nivel sin precedente de integración tecnológica.2
Desde su comienzo en 1973, Federal Express Corporation (FedEx)3 se había transformado de'
una empresa de mensajería express, en una compañía de administración global de logística y
cadena de suministros. Al paso de los años, la firma había invertido mucho en sistemas de tec-
nología de la información, y con el lanzamiento de internet en 1994, el potencial para una
mayor integración de los sistemas para proveer servicios por medio de las cadenas de sulI!i:
nistros de sus clientes se volvió enorme. Con toda la inversión en la infraestructura de sistem1!S.
en el transcurso de los años y la adquisición de 88 millones de dólares de Caliber Systems~
Inc., en 1998, la compañía había construido una poderosa arquitectura técnica que tenía el pjf
tencial para ser una precursora en el comercio por internet. Sin embargo, pese a tener todos lo~,
ingredientes para hacer un excelente comercio electrónico (CE, e-commerce), las operacion~
de logística y cadena de suministros de la firma estaban pugnando por destacar a través de!a

,
Este análisis de caso es parte de un proyecto patrocinado por un donativo de desarrollo de enseñanza del Unive~·
sity Grants Committee (UGC) of Hong Kong SAR: fuI.' un ganador de premios en el concurso 2000 Paper Awardsl
Competition celebrado por la Society 01' Information Managel1lent (Copyright © 2000 The University of Hong
Kong): se preparó bajo la supervisión del Dr. Ali F. Farhoomand, y no tiene por objeto mostrar ell1lanejo eficaz o
ineficaz de los procesos de decisión o de negocios.
I Federal Express, reporte anual, 1999.
2M. Janah y C. Wilder, "Special Delivery", I,,/ormarion lVeek (www.FedExcorp.comlmcdialinfowktopIOOthml).
1997.
J La compañía fue incorporada como Federal Express Corporation en 1971; se le renol1lbró sucesi vamcnte FedEx
Corporation en 1994, FDX Corporation en 1998 y de nuevo FedEx Corporation en 2000, Sin embargo, en todo .elJ ¡
análisis del caso se aludirá a la firma como FedEx para evitar confusiones. 'j
C-230 /.
 Caso 11 I FedEx Corporation: transformación estructural a través del comercio electrónico C-231

imagen histórica de la misma como una simple empresa de mensajería express. Más todavía. la
competencia en el ramo del transporte o mensajería express era intensa y había reportes de que
se estaba desacelerando el crecimiento del volumen de transportación, aun cuando la compañía
estaba preparándose para aprovechar la oleada de tráfico que presuntamente generarían el de-
tallismo Y el comercio electrónicos. Por esta razón, el 19 de enero de 2000, FedEx anunció
reorganizaciones importantes en las operaciones de grupo con la esperanza de facilitar la rea-
lización de negocios. con la familia entera de FedEx. El modo de operación de las cinco com-
pañías subsidiarias era el de funcionar con independencia pero competir colectivamente.
Además de la afinación de muchas funciones, el grupo anunció que reuniría en un fondo común
sus funciones de ventas, marketing y servicio al cliente, de manera que este último tuviera
un solo punto de acceso al grupo entero. Se esperaba que la reorganización costara 100 mi-
llones de dólares al cabo de tres años. ¿Era esto meramente una estrategia de manejo de marca
o tenía FedEx la fórmula precisa para apalancar su sinergia trasempresarial y su infraestructura
de información y logística para crear soluciones de negocios electrónicos (e-business) para sus
clientes?

EL RAMO EXPRESS DE LA TRANSPORTACIÓN

Y LA LOGÍSTICA
FedEx inventó el ramo o industria express en 1973. Aunque United Parcel Service (UPS) se
fundó en 1907 y se convirtió en la compañía más grande de transportación, no compitió con
FedEx directamente en el mercado de la entrega de la noche a la mañana sino hasta 1982. La
competencia empezó con una mayor atención a la segmentación de clientes, la asignación de
precios y la calidad de servicio. Para la mayoría de los negocios, los costos de la distribución
física a menudo constituían de lOa 30% o más de las ventas. A medida que la competencia hizo
presión sobre la asignación de precios, las empresas empezaron a buscar formas de reducir cos-
tos mejorando a la vez el servicio al cliente. La solución era tener una operación de logística
bien manejada para disminuir la duración del ciclo de pedido y generar así un efecto positivo
en el flujo de efectivo.
El crecimiento de la industria express de la transportación y la logística se debió a tres ten-
dencias principales: la globalización de los negocios o empresas, los adelantos en la tecnología
de la información (TI) y en la aplicación de la nueva tecnología para generar eficiencias de pro-
ceso, y los constantes cambios en la demanda del mercado de más servicios con valor agregado.
Conforme las empresas se expandían más allá de sus fronteras nacionales y extendían su al-
cance global para aprovechar nuevos mercados y recursos más baratos, de igual manera el
movimiento de bienes creaba nuevas demandas para el ramo de la transportación y la logística.
Con esto, la competitividad de las compañías de transportes dependía de su red global de cen-
tros de distribución y de su capacidad de entrega dondequiera que sus clientes hicieran nego-
cios. La rapidez cobró importancia para lograr competitividad, no sólo para las compañías de
transportación sino también para sus clientes. La capacidad de transportar bienes con rapidez
abrevió el ciclo de pedido a pago, mejoró el flujo de efectivo y creó satisfacción del cliente.
Los adelantos en la TI promovieron la globalización del comercio. La capacidad de com-
partir información entre operaciones y/o departamentos dentro de una compañía y entre orga-
nizaciones para producir eficiencias operativas, disminuir costos y mejorar el servicio al cliente
fue un gran avance para el ramo de la transportación express. Sin embargo, de mayor relevan-
cia fue todavía la forma en que la nueva tecnología redefinió la logística. En momentos en que
había una dura competencia dentro de la industria de la transportación y que las empresas de
este ramo trataban de lograr ventajas competitivas a través de servicios de valor agregado,
muchas de estas compañías se expandieron a los servicios de manejo de logística. Hasta antes
de la década de 1980, la logística era meramente el manejo, almacenaje y transportación de bie-
nes. Mediante la combinación de las funciones de manejo de materiales y distribución física, la
logística asumió un significado nuevo y más amplio. Se ocupó del flujo del material dirigido al
interior y al exterior de las compañías, así como del movimiento de bienes terminados de una

L.
C-232 Parte 2 I Casos de administración estratégica

plataforma de embarque a otra. En tal situación, el ramo de transportes respondió haciendo én-
fasis no sólo en la transportación física sino en la coordinación y el control de almacenamiento
y el movimiento de partes y bienes terminados. La logística llegó a incluir actividades con valor
agregado como procesamiento de pedidos, operaciones de centro de distribución, control de in-
ventario, compras, producción, y servicio al cliente y de ventas. La interconectividad a través
de internet y de las intranets, junto con la integración de sistemas, habilitó a las empresas para
redefinirse y para rediseñar sus cadenas de venta y suministros. La información computarizada
pasó a reemplazar al inventario físico. La administración de inventarios justo a tiempo (lAT;
just-in-time, JIT) ayudó a reducir costos y a mejorar la eficiencia. Con la aparición de la TI,
la transportación express se convirtió en un agregado de dos funciones principales: la men-
sajería física de paquetes, y la administración y utilización del flujo de información pertinentes
a la mensajería física (esto es, el control del movimiento de bienes).

FedEx CORPORATION
FedEx fue la precursora del ramo express de la transportación y la logística. En los 27 años de
su operación, FedEx recibió más de 194 premios por excelencia operativa y la inversión en TI
le había ganado a la compañía muchísimos elogios. Dicho éxito se debió en gran parte a la
visión de su fundador.

El visionario detrás de la empresa

¡
Si todos estamos operando en un ambiente al día, estamos pensando uno o dos años adelante. Fred
está pensando cinco, diez, quince años adelante . .;
-William Conley, vicepresidente, FedEx Logistics, Director administrativo para Europa

Fred Smith, chairman, presidente y director general de FedEx Corporation, inventó el ramo de
la distribución express en marzo de 1973. Aprovechando las necesidades de rapidez y confia~
bilidad de mensajería de los negocios, FedEx abrevió los tiempos de entrega para las empresas.
Su servicio de entrega al día siguiente revolucionó el ramo de la distribución. El éxito del ne:
gocio de reparto de FedEx en esos días se basaba en el apego de Smith a su creencia en que
había excelentes oportunidades para una empresa capaz de proporcionar mensajería con fiable
de entrega al día siguiente de documentos y paquetes de envío urgente. Pese a las pérdidas en
los primeros tres años de operación debido a las altas inversiones de capital en la infraestruc-
tura física de la transportación de la empresa, FedEx empezó a ver utilidades de 1976 en ade-
lante. Para competir sobre la base global, los componentes clave de la infraestructura física
tenían que estar en su sitio para conectarse con el producto interno bruto (PIB; gross domestic
I
I
product, GDP) del mundo. La filosofía fundamental era que, dondequiera que se efectuara un
negocio, tendría que haber movimiento de bienes físicos.
Al mando de Smith, la compañía había impuesto unos cuantos récords con tecnología de .1

punta. En el decenio de 1980, FedEx distribuyó más de 100 000 equipos de computadora per,
sonal cargados con software de FedEx, diseñado para enlazar y registrar clientes en los sistemas
de ordenación y rastreo de FedEx. Esta firma fue también la primera en dotar a sus conducto-
res de escáneres manuales que avisaban a los clientes del momento en que se recogerían ~
entregarían los paquetes. Luego, en 1994, FedEx se convirtió en la primer gran compañía de
transportación en lanzar un sitio web que incluía capacidades de rastreo y seguimiento. Con
bastante anticipación, Smith pudo prever que internet iba a cambiar la forma en que los nego;
cios operarían y la manera en que la gente interactuaría. Con la aplicación de TI a su negocio,
FedEx saltó por encima del resto del ramo para tomar ventaja. Smith fue el visionario que forzó
a su firma y a las demás a pensar fuera del proverbial cuadro. El núcleo de la estrategia corpo-
rativa de FedEx era "usar la TI para ayudar a los clientes a aprovechar los mercados interna1
cionales".4 Para 1998, FedEx era una empresa de 10000 millones de dólares con un gasto ~~.
01

ni
4 Garten, 1998.
 Caso 11 I FedEx Corporation: transfonnación estructural a través del comercio electrónico C-Z33

l 000 millones de dólares al año en desarrollo de TI, más otra millonaria suma en gasto de capi-
tal. La firma tenía una fuerza de trabajo de TI de 5 000 personas.

ConstrucClónde la infraestructura
de transportación y logística
En los primeros años del negocio de transportación de FedEx, Smith insistió en que la empresa
debería adquirir su propia flota de transporte, mientras los competidores compraban espacio
en aerolíneas comerciales y subcontrataban sus embarques con terceros. La estrategia de ex-
pandirse mediante la adquisición de más camiones y aviones continuó. En el décimo año de ope-
ración, FedEx mereció la encomiástica designación de primera compañía estadounidense en
alcanzar la marca de los I 000 millones de dólares de ingresos dentro de un decenio sin adquisi-
ciones ni fusiones corporativas.
Se mencionaba a FedEx como inventora de la administración de logística del c1iente.5 FedEx
inició las operaciones de logística desde 1974 con el Parts Bank. Por esos días, unos cuantos
pequeños distribuidores de partes con problemas de almacenaje acudieron a FedEx para optar
por la idea de la distribución de partes al día siguiente. Ante el planteamiento de esta situación,
FedEx construyó una pequeña bodega en el extremo de sus instalaciones en Memphis, siendo
éste el primer intento de FedEx de almacenamiento para clientes múltiples. Éstos llamaban a la
empresa para ordenar el despacho de partes, y el pedido era recogido el mismo día. Ese fue tam-
bién el primer servicio de valor agregado de FedEx que iba más allá de la transportación básica.
De ahí en adelante, la parte de logística del negocio creció en tamaño e impulso como un alud.
A lo largo de las sigui.entes tres décadas, el crecimiento del negocio de transportación de
FedEx fue atribuible a varios factores externos que la compañía aprovechó con presteza. Entre
éstos se contaron:

• La derregulación gubernamental del ramo de las aerolíneas, que permitió el aterrizaje de

aviones de carga más grandes, lo cual redujo los costos de operación de FedEx.
• La derregulación del ramo camionero, que permitió a la empresa establecer un ramo
camionero regional para bajar más los costos en viajes de transporte cortos.
• La derregulación del comercio en la zona Asia Pacífico, lo cual abrió nuevos mercados
para FedEx. Expandirse globalmente se convirtió en una prioridad para la compañía.
• Las conquistas tecnológicas y las innovaciones en aplicaciones, que promovieron avances
significativos en pedidos del cliente, rastreo de paquetes y vigilancia del proceso.
• La inflación creciente y la competencia global, que dieron lugar a mayores presiones en las
empresas para minimizar los costos de operación, incluida la implementación de sistemas
de administración de inventario justo a tiempo y otras cosas similares. Esto creó también
demandas de rapidez y precisión en todos los aspectos del negocio.
Para enero de 2000, FedEx servía a 210 países (con ingresos superiores al PIE de 90% de los
países del orbe), operaba 34000 lugares de atención y manejaba más de 10 millones de pies
cuadrados (929 000 metros cuadrados) de espacio de almacenamiento en el mundo. Poseía una
flota de 648 aviones y más de 60 000 vehículos, con un cuerpo de personal de casi 200000 em-
pleados. Era la mayor transportadora de paquetes de un día para el siguiente en el mundo, con
participación de mercado de cerca de 30 por ciento.

Construcción de la infraestructura virtual

de la información
Nos estamos convirtiendo realmente en una empresa de tecnología habilitada en torno a la trans-
portación.
-David Edmonds, vicepresidente. Worldwide Services Grollp, FedEx6

5 R. F. Bruner y D. Bulkley, 'The Battle for Value: Federal Express Corporation versus United Parcel Service of
America, Inc. (condcnsado)", Univcrsity ofVirginia Darden Scl100l FOllndation, 1995.
----------------
C-234 Parte 2 I Casos de administración estratégica

I1l1stración 1 Récord de innovaciones de sistemas de FedEx, 1979-1999

1979 Customer Operations Service Master On-line System [COSMOS, Sistema Maestro en
Línea de Servicio de Operaciones del Cliente), una red global de rastreo de embarques
en un sistema centralizado de comput'adora para manejar vehículos, p'ersonas, paquetes,
rutas y escenarios climatológicos con base en tiempo real. COSMOS integró dos
sistemas esenciales de información: la información acerca de los bienes que se estaban
enviando y los datos acerca del modo de transportación, ;'
1980 Digitally Assisted Dispatch System (DADS, Sistema de Despacho con Ayuda Digítal),
sistema que coordinaba la recolección solicitada telefónicamente de paquetería de
clientes para envío; permitía a los mensajeros administrar su tiempo,y rutas mediante la
comunicación por computadora en sus camionetas. o,, .""
1984 El primer sistema de embarque automatizado con base en PC, lIarT:Iadomás tarde FedEx
PowerShip, sistema solitario con base en el DOS (sistema operativo de disco) para
clientes con cinco o más paquetes por día. La base de clientes se transformó
inmediatamente en una red que permitía a los clientes interactuar con el sistema FedEx
y descargar software e información de embarques.' '
1984 PowerShip Plus, sistema de embarque con base en el DOS que se Integraba con los
sistemas de entrada de pedidos, control de inventario y contabilidad de los clientes, para ..•
los que hacían más de 100 envíos por día .•
1985 Etiquetado de código de barras. FedEx fue la primera empresa en introducir este
etiquetado
~ al ramo de la transportación
- terrestre ...,'. -:> ,,....
1986 SuperTracker, sistema manual de escaneo de código de barras que capturaba
información detallada del paquete. ' '." ~•.
1989 Un sistema' de comunicaciones a bordo que utilizaba el rastreo sat~lital para la
localización precisa del vehículo.''''. I
1991 Rite Routing, procedimiento que demostró'el valor de un servicio 'éentraÚzado de manejo
de la transportación para todo Estados Unidos. '
powerShip PassPort, sistema de PC clase p,entium que"combinaba lo 1TI~jor.de .• ,4
PowerShip y PowerShip Plus para clientes que enviaban más de '100 paquetes al día .
(1 500 usuarios) ... , .""' r : •• " , •• o~.· ";'.'!, ~~ ':,
1993 MultiShip, el primer sistema de auto matización para cliente atendido por transportadora '
para procesar paquetes enviados por otros proveedores de transportación. ('-:: . -;, '4-
1993 ,FedEx ExpressClear Electronic, Customs Clearance System (Sist~ma Exp,~essC.I!3ar de.•
.FedEx de Franqueo Rápido EI.ectrónico de Aduanas), que hacía expedito el franqueo ,
regulatorio mientras la carga iba en ruta ..• \ -. "'. "-,. ,~
" J •. ' '~h' .i
,"" -¡ •
1993 PowerShip 3, sistema cliente-servidor de embarque para clientes que enviaba n tres o •
más paquetes por día. ~ ,.. ,"'.,,' ~. ,"'.'J {",
o •• ':;
1994 El sitio web de FedEx (www.fedex.com).primero en ofrecer rastreo en línea de situación
~••• ,.1 'j J
de pé!quete para que los clientespuc!ier~~ ~acer realmente negocios.por.int~rnet: •. l.;
1994 DirectLlnk, s~ftware que permite a los clientes recibir, administrar y remitir ';;!' •·W'
electrónicamente pagos de facturas de{ FedEx.
• 'l"
,_,. ",\ ~,

Incluso ya desde 1979 había un sistema centralizado de computadora -el Customer Opera-
tions Service Master On-line System (COSMOS)- que seguía la pista de todos los paquetes
manejados por la compañía. Esta red de computadora retransmitía los datos sobre el movimien-
to, colecta, facturación y envío de la paquetería a una base de datos central en la oficina matriz
de Memphis. Esto se hizo posible poniendo un código de barras en cada paquete en el punto de
colecta y escaneando el código en cada etapa del ciclo de envío y entrega.
En 1984, FedEx empezó a poner en operación una serie de sistemas tecnológicos, el pro-
grama PowerShip, proyectado para mejorar la eficiencia y el control, que proporcionaba servi-
cios en línea propios a los clientes más activos (más de 100000). (Véase en la ilustración l la
lista cronológica de sistemas de FedEx.) En resumen, estos sistemas de PowerShip proveían
servicios adicionales al cliente, incluido el almacenamiento en memoria de direcciones de uso

6 K. Krause, "Not UPS with a Purplc Tint." Traffic World

(www.trafticworId.comlreg/news/speciallsIOI899.htmI). octubre de 1999.
 Caso 1I I FedEx Corporation: transformación estructural a través del comercio electrónico C-235

Ilustración 1 Récord de innovaciones de sistemas de FedEx, 1979-1999 (concluye)

1995 FedEx Ship, programa de embarque y rastreo basado en Windows que permitía a los
clientes pro.cesar y manejar el envío desde su escritorio (650 000 usuaríos). Extendía los
beneficios de powerShip a todos 'los clientes de FedEx, proveyendo software y
marcación telefónica gratuita a la red de FedEx. -
1995 La red ASiaOne, un sistema de enrutamiento de transportación ..
1996 FedE~:I~t~rNetShip, disponible a través de www.fedex.~om:' que hizo de Fe'dEx la
primera émpresa en permitir a los clientes procesar embarqúes por internet '(65000
usuarios). Esto le servía a los clientes para crear etiquetas de embarque, solicitar colecta
de mensajería y enviar avisos por correo electrónico a los receptores de los· envíos,'todo
desde el,sit!o web d~ FedEx. , ',! ",.,. ;:
1996 FedEx, VirtualOrder" programa que enlazaba la colocación de pedido por internet con la
entrega y el rastreo en línea por FedEx. También brindaba el servicio,de poner en el sitio
o sitios web del cliente los catálogos del mismo. ,. '. '
1997 E-Business Tools, que facilitaba la conexión con las aplicaciones de embarqu"e y rastreo
de FedEx. ", ..., A ,.

1998 FedEx,Ship for Workgroups, programa basado en Windows, alojado en un servidor que
les permitía a los usuarios compartir información, como datos de directorio domicilia río;
y les daba acceso a una base de datos de registros de embarque e informac:ión de
rastreo. El servidor podía conectarse a FedEx por vía de mó~em o de intemel.
1998
Po~erShip mc, sistema electrónico de, embarqu~ de yansportaqor .múl~iple..,í-'
,,1999 El FedEx Marketplace (Mercado de FedEx), en www.fedex.com. el cual,proveía fácil
acceso a'comerciantes en línea que ofrecían el envío express rápido'y confiable de •
FedEx. A través' de este nuevo portal, los compradores tenían acceso con u'ó 'clic a '
varios de los principales comerciantes en línea que utilizabañ los servicios 'de'entre'gade
FedEx, incluidos ~Iue Ameríca, L: L. Bean y HP Shopping Village (sitio web de comeréio
electrónico de Hewlelt-Packard para el consumidor). " - ,,': •
1999 La red,EuroOne, que enlazó 16 ciudades al despacho central en París de FedEx por aire
y otras 21 ciudades por tierra y aire. Como AsiaOne, éste era un sistema de enrutamiento .,
~ de transpórte:-',,;,..,
:!: ~ ti-' -r" _
,;
',' .;":,.'f ",'.t.;!~~1- , -~~-
'.",
l': ,/ ""_,' ,/.
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299,9: ,tí Un 90~v,.enio,fo.n_N~etscap~,qu~ I~ perrr¡itía ~ ~edE~ .of~ecer~n"conj~n!,o. de.~,e~icios ~~ ~.

, , ,entrega en su portal de Netcenter. Esto 'entranaba Integrar automátlcamente Netscape '¿.
,..con el sitio de FedEx.Aunque .los clientes de Netscape podían optar por noutilizar á'·, ,;!.
~"~t·FedEx, e'luso de una mensajerfa alternativa significaba que no se benefidáríáñ 'con las ,
.• ,':eficiencias de los ,sistemas integrados. Considerando que Netscape Netcentedenía más., ~
• dé)3n:'ill~nes de,mie0)9~~s,.el tr~to era ventajoso pár~. Fe9Ex.\' ¡-'-r¡',¿
'"", .~ ••••• ' .'
t:"::;;,~,,\?,,,~
~•••• ;¡.;

Nota: powerShip tenía 850 000 clientes en línea en todo el mundo; powerShip, powerShip 3 y PowerShip PassPort eran pro-
ductos basados en hardware.

frecuente, la impresión de etiquetas, la petición en línea de colecta de paquetería o mensajería,

el rastreo de paquetes, y mucho más.
La aparición del intercambio electrónico de datos (lEO; electronic data interchange, EDI)
y de internet permitió a las empresas construir relaciones uno a uno con sus clientes. Este era el
escenario perfecto para muchos fabricantes: la capacidad de igualar oferta con demanda sin
desperdicio. FedEx aprovechó esas nuevas tecnologías y empezó a rastrear hacia atrás a lo
largo de la cadena de suministros, al punto de materias primas, Al hacer esto, identificó puntos
a lo largo de la cadena de suministros donde podía proveer servicios administrativos. Estos ser-
vicios solían incluir transportación, procesamiento de pedidos y operaciones de centro de dis-
tribución relacionadas con esto, control pleno de inventario, compras, producción, y servicios
al cliente y de ventas. La capacidad para interconectar y distribuir infonnación a todos los par-
ticipantes en una cadena de suministros se convirtió en el punto focal de la atención de FedEx.
Para muchos de sus clientes, la logística se veía como un medio clave para diferenciar sus pro-
ductos o servicios de los de sus competidores (véase la ilustración 2 para examinar ejemplos de
algunas soluciones para el cliente). En otras palabras, la logística se convirtió en parte clave
de la formulación de la estrategia. A medida que las empresas iban haciendo más énfasis en el
ciclo de pedido como base para evaluar los niveles de los servicios al cliente, el papel de FedEx
en la aportación de sistemas de logística integrados fonnó la base de muchos arreglos de aso-
C-2J6 Parte 2 I Casos de administración estratégica

ciación. Merced a la ayuda prestada a la clientela para redefinir sus fuentes y su estrategia de
abastecimiento para enlazarse con otros participantes de la cadena de suministros, como los
proveedores de materias primas, los clientes estaban contratando externamente, por outsour-
cing, sus funciones de administración de la cadena de suministros con FedEx, funciones que se
veían como periféricas al núcleo de su negocio (véanse las ilustraciones 3 y 4 para apreciar la
cobertura de la cadena de suministros a través de sistemas integrados). La mejora, el ajuste y
·la sincronización de las diversas partes de la cadena de suministros les mostraron a los clientes
los beneficios de ganar tiempo y espacio de inventario con el sistema. La administración más
rigurosa de la cadena de suministros ya no se consideraba una ventaja competitiva sino un
imperativo de competencia.
Las empresas buscaban formas de mejorar sus dividendos sobre inversiones y se interesa-
ban por cualquier proceso de negocios que pudiera integrarse y activarse automáticamente (por
ejemplo, la prueba de entrega y pago), como lo hacían los procesos propuestos para ser invo-
cados separadamente. Así que no sólo FedEx insistía con sus clientes para la integración; tam-
bién los clientes innovadores estaban demandando mayor integración. Algunos habían saltado
incluso adelante de FedEx; por ejemplo, Cisco Systems había creado una extranet que permitía
a sus clientes hacer pedido de servicios de FedEx sin salir del sitio web de Cisco. Integrando
sus servicios dentro de la cadena de suministros de sus clientes, y generando de este modo in-
crementos tanto en la lealtad como en los costos de conexión de los clientes, FedEx se las arre-
gló para levantar efectivamente barreras a la entrada de competidores.
Internet refinó el sistema COSMOS. Siempre que entraba nueva información en el sistema
por parte de FedEx o de los clientes a través de la Red, todos los archivos y bases de datos rela-
cionados con el sistema se actualizaban de manera automática. Por ejemplo, cuando un cliente
de FedEx colocaba un pedido a través de FedEx.com, la información encontraba el camino a
COSMOS, el sistema global de rastreo de paquetes de FedEx. El Route Planner (una herra-
mienta cartográfica electrónica) del conductor de mensajería facilitaba la colecta y entrega del
pedido del cliente. Un planificador de movimiento del producto programaba el pedido a través
de las operaciones globales aéreas y de mensajería de la empresa. El cliente podría rastrear el
estado del embarque por medio de PowerShip o FedEx Ship. El sistema COSMOS manejaba
54 millones de transacciones por día en 1999.
En 1998, FedEx decidió renovar de modo dnístico su infraestructura interna de TI con el
proyecto GRlD (Global Resources for Information Distribution [Recursos Globales para la Dis-
tribución de la Información». El proyecto implicaba remplazar 60000 tenninales y algunas PC
con más de 75 000 sistemas de red. La decisión de considerar a las computadoras de red se
tomó para evitar la "desktop churn" (obsolescencia de escritorio) que aquejaba a las Pc.? Las
computadoras en red se enlazaban con un Protocolo de internet global cuyo objetivo era mejo-
rar la calidad y la cantidad de los servicios que FedEx prestaba a sus clientes. Por ejemplo, los
empleados de FedEx podían en cualquier lugar y momento rastrear un paquete siguiendo di-
versos pasos de la cadena de FedEx. Entre otras aplicaciones que se planeaba lanzar estaba
COSMOS Squared, que admitía Non-Event Tracking, característica que activaba alarmas
cuando no se efectuaban eventos programados, como el arribo de un paquete. Mediante una ope-
ración de 24 horas al día y siete días a la semana llamada Global Operations Command Center,
el sistema nervioso central del sistema mundial de FedEx en Memphis, FedEx podía propor-
cionar una eficiente recolección y distribución de datos en tiempo real. La operación alojaba
enormes pantallas que cubrían las paredes, en las cuales se rastreaban los acontecimientos
mundiales, patrones climatológicos y el movimiento en tiempo real de los camiones y aviones
de FedEx. También se introdujeron nuevos sistemas para predecir con mayor precisión la can-
tidad de tráfico hacia dentro. Con estos sistemas FedEx asignaba prioridades a los cientos de
variables comprendidas en la colecta, procesamiento y entrega exitosos de un paquete. Los geren-
tes titulares de FedEx creían que si contaban con la información actual y precisa esto les ayu-
daría a aminorar las fallas en el negocio.

7 "Desktop chum" (literalmente, "crema batida de escritorio") alude a la rápida obsolescencia de las PC a medida

que las nuevas aplicaciones o programas devoran la capacidad de procesamiento.

;"

t Caso l1 I FedEx Corporation: transformación estructural a través del comercio electrónico C-237

Ilustración 2 Ejemplos de soluciones de FedEx para los clientes

- Dell Computers fue la precursora del modelo de ventas directas en el ramo ae las computadoras
y tuvo éxito porque pudo mantener el inventario muy bajo. FedEx proporcionó el sistema para
rastrear y vigilar el armado de cada PC sobre pedido. Sin embargo, como la línea de montaje
podía estar en qualquiera de las cinco sedes de manufactura que había en el mundo, FedEx s.e
describía a sí nfisma como la banda transportadora de esa línea manufacturera. FedEx era un
socio clave de Dell, que servía para que los productos individualizados, hechos a la medida sobre
pedido, se entregaran a unos cuantos días de que el cliente los solicitara, enorme ventaja en una
industria cuyos componentes se volvían obsoletos a una tasa mensual de 2 por ciento.
En 1995, Natlonal Semlconductor Corporatlon (NatSeml) decidió contratár' por outsourcing su
almacenamiento y distribución con FedEx. Para 1999, virtualmente todos los productos de "
NatSemi, manufacturados por seis fábricas (tres de ellas subcontratistas), se embarcaban '.
directamente a ia bodega de distribución de FedEx en Singapur. De aquí en ádelante, FedEx tenía
el control sobre los bienes, la bodega y el despacho de pedidos (por la vía dé la transportación de
FedEx, desde luego). Tener la visibilidad completa de los sistemas de pedido de NatSemi le
permitió a FedEx reducir el ciclo promedio de entrega al cliente de cuatro semanas a dos días, y
los costos de distribución de 2.9 a 1.2% de las ventas. FedEx podía empacar y surtir pedidos sin
que NatSemi tuviera que darle aviso; de hecho, se convirtió en el departamento de logística de
NatSemi. Más aún, este arreglo le permitió a NatSemi prescindir de siete bodegas regionales en
Estados Unidos, Asia y Europa. NatSemi reportó ahorros en el orden de los ocho millones de
dólares al cabo del periodo de cinco años (véase la ilustración 4).
Para Omaha Steaks, cuando se recibían los pedidos, se remitían de la IBM AS/400 de Omaha a
su bodega y simultáneamente a FedEx por línea dedicada. FedEx generaba las etiquetas de
rastreo y embarque, y los pedidos se remitían a uno de los despachos centrales regionales de
FedEx para su sucesivo envío y entrega. --"~'
Cisco Systems era ú'n fabricante de hardware para internet, en Silicon Valley, que operaba 80%,
de su negocio por la Web. 'A fines de 1999, FedEx firmó un convenio con Cisco para coordk'ar~
todos los embarques de ésta por los dos años siguientes, y para eliminar gradualmente las
bodegas de ella en los siguientes tres años. Cisco tenía fábricas en Estados Unidos, México,
Escocia, Taiwán y Malasia. Las partes terminadas se guardaban en bode'gas cercanas a las
fábricas, en espera de completar el pedido entero antes de su envío al cliente. Pero Cisco no
quería construir más bodegas, pagar por reembarques y tener volúmenes masivos de inventario en
tránsito. Por tanto, la solución consistía en armar los pedidos durante el tránsito: Tan pronto se
manufacturaran las partes, se enviarían a los clientes; al llegar al lugar del cliel')te, se haría el
montaje, prescindiendo así del almacenamiento. (Esto se conocía como el programa de
"ensamblado en tránsito· ofrecido a compañías como Micron Computers.) FedEx cre6 un sistema
único para Cisco que seleccionaba automáticamente las rutas y elegía el modo más eficiente y .
económico de transportación, que incluía a otros transportadores aparte de los camiones y aviones
de la flota de ésta. Sin embargo, igualmente fundamental era que el estado de la información en
tiempo real de la operación de sincronización estaba disponible en todo momento por internet.

De igual manera que el centro de datos de Memphis, FedEx operaba otros centros en Colo-
rado Springs, Miami, Orlando, Dallas-Fort Worth, Singapur y Bruselas.
También en 1999, FedEx firmó un convenio con Netscape para adoptar el software de esta
firma como tecnología principal para el acceso a sus sitios corporativos de intrane!. La intranet de
FedEx incluía m.ís de 60 sitios web, creados para sus usuarios finales y, en algunos casos, por di-
seño y obra de ellos mismos. Los clientes podían construir sitios web integrados usando FedEx Ap-
plications Programming Interfaces (AP!, interfaces de programación de aplicaciones de FedEx) o
FedEx intraNetShip (ambos descargab]es gratuitamente dc FedEx.com) c incorporarIes UIl \'íncu-
lo quc lcs pClll1itiera rastrear paquetes directamente desde su propio sitio. Eran más de 5 000 sitios
web los que hacían cientos de miles de peticiones de rastreo a través de] sitio de FedEx.com.
Nuestras soluciones de API están diseñadas para dar visibilidad y acceso globales a lo largo de la ca-
dena de suministros, desde la manufactura al servicio al cliente y la facturación. Hemos podido eli-
minar las irritantes llamadas WISMO (Where Is My Order? [¿Dónde está mi pedido?]) porque
enlazamos f1uidamente a nuestros clientes con sus clientes.
-Mike Janes. ex vicepresidente. Electronic Commerce & Logistics Marketing. FedEx8

8 C. Gentry, "FedEx API's Create Cinderella Success Stories" (www.fedex.com/us/abouúapi.html). octubre de 1998.
--------
C-238 Parte 2 I Casos de administración estrateglca

Ilustración 3 Soluciones de FedEx para la cadena de suministros entera

Etapas de la cadena Sistemas y aplicación

de suministros de FedEx

: '.' A -$.¡.¡'~.',~u.."~;

•••. d.;;~:*':.i{r~,;;.,· ---- Globallnventory Visibility System (GIVS, sistema global de visibilidad de inventario)
" ....-rovee
•• ,< •. ;a~~~
~<or JJi•.•••• ---- Inventory Management System (IMI, sistema de administración de inventario)

_____ GIVS
)(
__ 'MI
W ____ Warehouse Management System (WMS, sistema de administración de bodega)
"C
QI
U. __ Transport Management System (TMS, sistema de administración de transporte)
QI
"C ______ Sistema de franqueo de aduanas
.~
t\I

:~
C')
..Q
QI ---- Enterprise Resource Planning (ERP, planeación de recursos empresariales)
"C
t\I
"C
t\I
•..
C')
QI

:s
e
'0
__ -- ERP
'u ---- IMI (incluyendo facturación)
:J
'O
en

___ GIVS
-IMI

---- MultiShip
- Sistemas de franqueo de aduanas
--- Sistema de optimización de transportación

A principios de 1999, FedEx puso en funcionamiento una mejora de su servicio de rastreo de

paquetes. Los clientes podían solicitar y recibir información de situación de paquetes de hasta
25 embarques simultáneamente, así como enviar esta información hasta a tres receptores de
correo electrónico. M.is aún, los usuarios en Francia, Japón, Italia, Alemania, Países Bajos y los
países de habla portuguesa y española podían tener acceso a esta información en línea en su
lengua natal a través de FedEx.com ..
FedEx pretendía tener la mayor red de servidor de cliente en línea del mundo que operaba
en tiempo real. La información se convirtió en una parte extremadamente crucial de su ne-
gocio.

Estamos en el negocio de la transportación express, pero hemos descubierto cómo podemos agregar
con seguridad gran valor a la información quc tenemos.
-Mark Dickens. vicepresidente. Elcctronic Coml11ercc& Customer Scrviccs"

Aun cuando por el lado físico del negocio nosotros contratamos por outsourcing, digamos, la colecta
o la entrega o la actividad de almacenamiento para un cliente, nunca hemos contratado por out-
sourcing la información. Proteger la marca siempre ha sido muy, muy importante para nosotros.
-William Conley

9 Janah y Wilder, "Special Delivery".

 Caso 11 I FedEx Corporation: transfonnación estructural a través del comercio electrónico C-239

Ilustración 4 Ejemplo de administración integrada de proceso de pedidos para un cliente:

National Semiconductor

,
_____________________________ L _
.- --
,,
Pedido

,,
,
1 ------------------------,----------------------
,, 1

,
,,
UI
~ Revisar inventario de bodega: • Actualizar balance de inventario
:c
'1\1
.c
UI
CII ~ Iniciar planes de producción (ERP, por sus siglas en inglés)
iii
'u
•..
CII

E
o
u
UI
1\1
:c
UI
o
"C
oc.
E Confirmación electrónica
CII

¡:: de pedido _u ,
Colecta de pedido :
Empacado de pedido :
Administración de ~---u--- Actualizar cuenta de cliente
facturación y pago :
,
,
,,
,
Env~ ._~ ¡
Rastrear y marcar ~- - -- l
Franqueo de aduanas_J

El valor del flujo de la información de los servicios integrados para el cliente de NatSemi

Los beneficios de estos servicios no se limitaban a los clientes de FedEx. Para esta firma, sus
servicios en línea, que en 1999 manejaba 60 millones de transacciones por día, le ahorraban a
FedEx el costo de 200 000 empleados de servicio al cliente. A su vez, la compañía reportaba un
gasto de 10% de su ingreso anual de 17 000 millones de dólares en TI en 1999. La información
le había permitido a FedEx bajar sus costos de tal modo que el costo, para los clientes, por el
uso de FedEx en 1999 era más bajo de lo que era 25 años antes.
Yendo más allá de los servicios de entrega, FedEx se proponía integrar completamente a
sus socios corporativos en todos los pasos a lo largo de la cadena de suministros. Para la es-
trategia de FedEx, encaminada a establecer sus operaciones de negocios electrónicos y logís-
tica, era fundamental forjar bien los vínculos de tecnología con los clientes.
---------------------.-
L_.
C-240 Parte 2 I Casos de administración estratégica

Todo tiene que ver con la integración, ya sea dentro de FedEx, con nuestros socios de tecnología o
con nuestros clientes.
-Laurie Tucker. vicepresidente titular. Logistics Electronic Commerce & CataloglO

La integración de los servicios de internet con nuestros ofrecimientos de transportación no es un

agregado a nuestro negocio medular; es nuestro negocio medular.
-Oennis Jones. cra"
Cuando se trata de administrar sinergias por medio de los negocios, hemos descubierto que la inte-
gración fluida de la información es un componente crítico.1!

CUESTIONES DE ADMINISTRACIÓN Y OPERACIONES

Manejo de marca y estructura de la empresa
hasta el 19 de enero de 2000
En los primeros 21 años de ejercicio, FedEx operó bajo el nombre corporativo de Federal Ex-
press Corporation. Sus clientes llegaron a reconocerla como FedEx para abreviar, y la marca
despegó al tiempo que la empresa crecía y ampliaba sus ofrecimientos de servicio bajo la ban-
dera púrpura y naranja. Por esto, en 1994, se antojaba natural que la compañía cambiara su
nombre de marca por el de FedEx.
Al banco Parts Bank se le otorgó reconocimiento oficial cuando se convirtió en una di-
visión de FedEx Corporation en 1988 y se le llegó a conocer como Business Logistics Services
(BLS). Operaba como una compañía separada e independiente. Paralelamente a la parte de
transportación express del negocio, BLS desarrolló pericia en los ramos de alto valor y alta tec-
nología. Se involucró en el movimiento express de bienes adentro y afuera, y en la redistribu-
ción de los mismos. No obstante, se concentraba principalmente en el negocio de paquetería
pequeña. FedEx basó sus soluciones en la logística justo a tiempo. Conforme creció la organi-
zación, surgió la inquietud de que la división de logística no estuviera generando ingresos para
el negocio de transportación express, sino más bien abasteciendo con éste a otros transporta-
dores. De aquí que, en 1994, BLS se renombrara FedEx Logistics, y se hiciera forzoso para el
negocio de logística incluir la transportación por FedEx como parte y requisito de su solución
para los clientes. En 1996, la división volvió a cambiar de nombre, convirtiéndose ahora en
FedEx Logistics and Electronic Commerce (FLEC). La compañía empezó a enfocar sus recur-
sos en hacer negocios por internet, y el cambio de nombre se hizo para reflejar los cambios en
la plaza de mercado.
En seguida de la adquisición de Caliber Systems, Inc., en 1998, se formaron cinco com-
pañías subsidiarias separadas: Federal Express, RPS, Roberts Express, Viking Freight y FDX
Logistics. Las últimas cuatro eran empresas de Caliber. Cada subsidiaria se manejaba de ma-
nera independiente y era responsable de sus propias cuentas (véase la ilustración 5). Sin em~
bargo, las operaciones de logística de Caliber y de FedEx eran fundamentalmente distintas por
cuanto tenían bases de clientes y ofrecimientos de servicio del todo diferentes. Caliber adquirió
pericia en el transporte de materias primas, planchas y barras de acero, así como manejo de tra-
bajo en progreso; administraba la manufactura de carros y camiones montacargas. Caliber
proveyó una detallada operación de logística que se concentraba principalmente en ramos de
bienes de alto precio, y proporcionaba una solución más completa de cadena de suministros que
la de FLEC, en tanto que csta última se centraba principalmente cn bienes terminados, logística
de transportación y logística inversa (esto es, manejo de devoluciones). Una concentraba más
sus negocios en e] extremo delantero de ]a cadena de suministros (por ejemplo, recepción, tra-
bajo en progreso), mientras que la otra se dedicaba más a las operaciones de] extremo trasero)1

IOldem.

11 E. Cone y M. Ouva)), "UPS

noviembre de 1999.
Keeps Truckin'; FedEx: A Oocumented Success",/lIter@ct;l'e Week, 16 de .'
J

12 Federal Express, reporte anual, 1999.

J
 Caso 11 I FedEx Corporation: transformación estructural a través del comercio electrónico C-241

de la cadena (o sea, almacenamiento, transportación). En consecuencia, las dos operaciones si-

guieron trabajando con independencia una de otra. Los sistemas y aplicaciones de logística se
desarrollaban asimismo en forma independiente. Caliber Logistics se convirtió en una com-
pañía subsidiaria de FDX Logistics, mientras FLEC continuó como una división dentro de Fede-
ral Express, como el brazo de la transportación express.
La adquisición sirvió para reforzar la dedicación de FedEx a ser más que sólo una com-
pañía de entrega express. No obstante, los comentaristas y clientes seguían asociando la marca
de ésta con la transportación, y la empresa se debatía por transformar la imagen para sacarla de
este molde. Una solución era renombrar a la compañía. Con la adquisición, la firma creó una
compañía holding (tenedora de acciones), FDX Corporation. Sin embargo, FedEx hizo muy
poco para promover su nueva marca corporativa Iij)X. Más aún, su subsidiaria de transpor-
tación siguió operando bajo el nombre de Federal Express con la marca FedEx púrpura y naranja
en sus camiones y camionetas. La marca de FedEx persistía; pero, sin publicidad ni promoción
enérgica de FDX, este nombre no resonaba en la plaza de mercado. Mientras los equivalentes
de UPS tenían la ventaja de promover sólo una marca (UPS) para vender a su compañía entera
y sus muchas ofertas de servicio, FedEx estaba tratando de promover cinco compañías sub-
sidiarias diferentes con nombres sin relación alguna con ella, y con logotipos comerciales bajo
la bandera de FDX, por medio de equipos de ventas y servicio al cliente claramente separados.
Más todavía, con dos negocios de logística separados dentro del grupo, fuerzas de ventas se-
paradas que vendían servicios ofrecidos por partes diferentes de la compañía, cuerpos de per-
sonal de servicios al cliente para tratar solicitudes diferentes, y recursos de TI esparcidos por el
grupo, los clientes se confundían y los recursos se duplicaban.
Pese a la confusión, en 1999 FedEx pretendía ofrecer a las empresas "compras totales en
un solo sitio" para soluciones a todos los niveles de la cadena de suministros. Cada subsidiaria
continuó operando independientemente, con sistemas de contabilidad y personal de servicio al
cliente separados, pero compitiendo como grupo. Sin embargo, mientras se mantenía el carác-
ter autónomo de cada empresa subsidiaria, el reto para FedEx era cómo juntar más a las com-
pañías para crear esas sinergias. Proveer a los clientes con un solo punto de acceso al grupo
entero era la meta definitiva. En términos prácticos, la tarea era decidir en qué forma cada una
de las compañías subsidiarias debería impulsar sus capacidades y servicios para proveerlos a un
público mayor.

ACONTECIMIENTOS QUE DIERON LUGAR

A LA REORGANIZACIÓN DE ENERO DE 2000
FedEx necesitaba poner atención a un número de factores que afectarían las perspectivas de la
compañía.

Desempeño de FedEx
En el periodo anual terminado el3l de mayo de 1999, FDX Corp. se había desempeñado con
un éxito que rebasaba las expectativas de los analistas, logrando ganancias récord de 73%, con un
incremento de 28% sobre el año anterior. 13 El ingreso neto había ascendido 30%, a 221 mi-
llones de dólares. Sin embargo, los resultados dieron un vueJco en el siguiente año financiero.
Para el primer trimestre, terminado el 31 de agosto de 1999, FDX anunció que los precios
ascendentes del combustible habían afectado severamente al ingreso neto de la empresa, im-
pidiéndole alcanzar su objetivo de primer trimestre. Sin señales de mejora en el precio del
combustible y con el crecimiento del mercado nacional de Estados Unidos, descendiendo lenta-
mente, FedEx advirtió que las ganancias para el segundo trimestre y el año fiscal completo po-
drían caer por debajo de las expectativas de los analistas. Si se tiene en mente que el negocio

13 S. Gelsi, "FDX Posts Stronger-than-Expected Profit", CBS MarketWatch, 30 de junio de 1999 (hHp:l/cbs.mar-
ketwatch.com/archive ...Icurrent/fdx.htm?source=&dist""srch ), fehrero de 2000.

__ o
-------------.----------- -
C-Z.t2 Parte 2 I Casos de administración estratégica

Ilustración 5 Compañías subsidiarias de FedEx que siguieron a la

adquisición de Caliber Systems Inc. en 1998
• Federal Express era el líder mundial en la distribución express global, ofreciendo entrega de
24-48 horas a 211 países que sumaban 90% del PIS (producto intemo bruto) mundial. En 1998,
FedEx era el líder sin disputa en el negocio de la entrega de paquetes al día siguiente. Tenía
una flota de 44 500 vehículos terrestres y 648 aviones que sostenían a la empresa de más de
14 000 millones de dólares. Tenía 34 000 puntos de colecta, y'67% de sus transacciones
nacionales de envío en Estados Unidos, se generaban electrónicamente. Los bienes enviados
iban desde flores hasta langostas y componentes de computadora. Esta compañía funcionaba
constantemente. en modo de crisis, procurando transportar sus paquetes en todo clima y
condiciones para entregar los embarques al día siguiente. La filosofía de base que aseguraba
altos niveles de servicio era que cada paquete manejado podía hacer la diferencia para la vida
de alguien. La compañía manejaba casi tres millones de embarques por día en 1998 .
• RPS era ei'segundo proveedor más grande de Norteamériéa de mensaje~ía"de negocio a
negocio de pequeños paquetes' por vía terrestre. Era una empresa de bajo 'costo, sin
sindicatos, con gran conocimiento de tecnología; fue adquirida con la compra de Caliber. Se
especializaba en envíos de negocio a negocio en un lapso de uno a tres días, servicio que
FedEx no podía igualar porque era incapaz de ofrecer precios lo bastante bajos para atraer
volúmen suficiente. Por ser una empresa'con 15 años de vida, RPS se preciaba de tener uno
de los modelos de más bajo costo en el ramo de la transportación. Empleaba sólo operadores
propietarios para entregar sus paquetes. 'En téfminos de crecimiento de volumen e ingresos,
RPS superaba a FedEx. Para el futuro, los planes eran acrecentar el servicio de entrega de
empresa a consumidor para aprovechar el crecimiento del comercio electrónico, abriéndose así
un nicho en el floreciente mercado de entrega residencial. En 2000 I~ firma poseía 8 600
vehículos, captaba ingresos anuales de 1 900 millones de dólares y daba empleo a 35 000
personas, incluidos los contratistas independientes. Manejaba 1.5 millones de paquetes diarios .
.• • """i '.'" ~ 't; '~ t' ,: :.
'\, • V1ktng Frelght ~r~ I~ primera tra~sportista ~e carg~de rango~lT!enor.~e'u~a ~mionada en, el
oeste de Estados Unidos. La compañía daba empleo a 5 000 personas, manejaba una flota de
7660 vehículos y 64 centros de serv,icio, y trabajaba los envíos de 13000 paquetes al día. ':
•• Roberts E'xpress era'la principal transportadora expedita de superficie del mundo para
;" embarques sin escalas, con carácter de tiempo urgente y de'manejo especial. El servicio '; ..
!. ofreCido por F:I<:>berts Express se ha comparaqo c~n ~I de"~I)_t,ra~spC?rt~ e,l] ,1~l!Iosi!1a par~·~arga."
l'
t ,~En.1999,
.' .) la I empresa
" " manejaba más
"\'., de 1 000 ,embarques
"' ••••' ~••• '. - .~ .• por)t ,día.
. Era la compañía más.• ( ",~.:'
,.-'"
pequeña dentro del Grupo FedEx. 'Los embarques urgentes podían cargarse en camiones en
90 minutos' después de recibir la llamada de pedido y llegarían a su destino con demorá l·
máxima de 15 minutos del tiempo prometido 96% de las veces. Una vez cargados, los envíos
podían rastrearse por satélite a cada paso del camino. Sienes 'como las obras de arte o los'
componentes "de mamifactura deliéado~tsolían réquerj¡:'servidos de Camión de u'so exclúsivo ..
La exclu'sividad les permitía a
lés clientes tener~un mayor control, pero a 'un alto precio. Para la
mayoría'delos clientes este"servicio pocaS"Véces éia nécesario. Roberts tenía 'uso exclusivo "de
un puñado de 8eronaves de FedEx~ pero tenía que pagar por el uso de ellas y por' el tiempo de
", . i.' .•••
trabajó de las1 tripulaciones. " ~.'',"1"
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• Callber Loglstlcs fue una de las precursoras en. proveer servicio de logística a la medida. e \.V:
, integrada, y de las soluciones de almacenamiento a escala mundial. la adquisición de Caliber h
én enero de 1998 trajo consigo las capacidades de transportación por carretera y de '.
almacenamiento. A partir de su compra, FedEx trató de pasa~wd'elos 'ofrecimientos de la ,. -,',
.~, logística tradicional a la oferta de soluciones totales de manejo de la cadena de suministros, y -: •
~q, Caliber Logistics recibió el nuevo nombre'de FDX loglstics'.·Para el cliente, esto significaba que'!
.\¡ ):·fE!d~ podía pr~veer seryicioswd~,almacén,amlent~, per,o.sólo.si·esto eJa parte de un contrato ~~<
(1 ;de ~ervicl~ "':I~y,?~~ ~n sep~iem.bred,~~9~~'.te~Ex comprós~u pri~era ,~~e.!lciade fle~es,.r.';,".;
Canbbean Transport Servlces (antes GeoLoglstics Air Services). Caribbean tenía una fuerte
: red de transporte' ultramarino ..FD~ Logistics'fuela ~s'amatriz de FedEx Suppl{ctialn' Services"
,
- y'de Caribbe~n'Transportation Services. " ¡. '~I ,í" ~ tI! ¡ 1";" ~;>,Ir;.::¡ ,"·"n."' "e :,'.

de la transportación express (principalmente FedEx y RPS) generaba más de 80% de los ingre-
sos del grupo, y que el mercado de Estados Unidos, daba cuenta de aproximadamente 10000
millones de dólares de esos ingresos, las citadas tendencias tenían un considerable efecto nega-
tivo en el ingreso neto .. _
Con bastante seguridad, FDX reportó que para el trimestre a terminar el 30 de noviembre
de 1999, el ingreso operati vo había bajado 10% respecto de la cifra del año anterior, y que el
 Caso 11 I FedEx Corporation: transformación estructural a través del comercio electrónico C-243

ingreso neto había sido 6% menor. La compañía no estaba logrando el nivel del crecimiento
interno de Estados Unidos, que esperaba. Los precios del combustible en aumento seguían ero-
sionando el ingreso operativo. Sin embargo, otras operaciones aparte de la transportación ex-
press (esto es, Viking Freight, Roberts Express, FDX Logistics y Caribbean Transportation
Services) habían obtenido incrementos de ingreso y de ingreso operativo de 27 y 12%, respec-
tivamente, en el segundo trimestre. Tan sólo con los precios del combustible en contra, la firma
preveía que el ingreso operativo podía bajar más de 150 millones de dólares para el año a termi-
nar el 31 de mayo de 2000. Esto requería alguna acción inmediata de remedio.
Otras tendencias dentro del mercado de la transportación y la logística express estaban pre-
sionando también a la compañía para que reconsiderara su estrategia de negocios.

El mercado de internet y el comercio detallista

electrónico (e-tailing)
Internet cambió la base de la competencia para la mayoría de los negocios. Su bajo costo y la
diversidad de aplicaciones la hicieron atractiva y accesible. internet niveló el campo de juego
de tal suerte que, una vez que la compañía estaba en línea y siempre que satisficiera los pedidos
de sus clientes conforme a las expectativas de éstos, su tamaño como empresa no importaba. El
impacto de internet en FedEx fue doble. Primero, abrió oportunidades en la administración de
logística para FedEx, ya que las empresas estaban sirviéndose de internet para rediseñar sus ca-
denas de suministros. Siempre que los clientes estuvieran satisfechos, en realidad no importaba
si los bienes se almacenaban o no, si llegaban directamente de una fábrica en algún lugar dis-
tante, o si se habían hecho a pedido. La integración con las cadenas de suministros del cliente
era la clave.
Segundo, las necesidades de transportación express asociadas con el crecimiento en el
comercio electrónico detallista (se esperaba que alcanzara 7 000 millones de dólares en 2000)
y con el comercio electrónico de negocio a negocio (que se esperaba que llegara a 327 000
millones de dólares para 2002) presentaban enormes oportunidades para compañías como
FedEx. 14.15
En FedEx se tenía la seguridad de que se contaba con el modelo de negocios apropiado
para aprovechar estas oportunidades.

Estamos justo en el centro de la nueva economía ... El comercio está utilizando internet para reestruc-
turar la cadena de suministros. En la nueva economía, internet es el sistema nervioso. Nosotros so-
mos el esqueleto ... hacemos que se mueva el cuerpo.
-Fred Smith'6

Pero también lo eran sus competidores.

La competencia
En enero de 2000, CBS MarketWatch Live reportó que la empresa de entrega express de FedEx
estaba madurando y no estaba creciendo tan rápidamente como solía. 17 Más aún, el ramo estaba
atestado de compañías, locales y globales, que proveían un sinnúmero de servicios de trans-
portación a una amplia gama de negocios. Se competía con fiereza. Todas las compañías prin-
cipales de transportación y mensajería estaban apostando fuerte a la tecnología. A pesar de que
FedEx fue pionera de] sistema de rastreo de paquctes basado en la Wcb, tales sistemas se con-
virtieron en la norma del ramo más que en una ventaja competitiva.

I~ T. Lappin, "The Airline of the Internet", Wired 4, núm. 12 (www.wired.com/wired/4.12/features/fedex.html).

diciembre de 1996.
IS B. Erwin; M. A. Modahl, y J. Johnson, "Sizing Intercompany Commerce", Business Trade & Technology

Strategies 1, núm. 1, Forrester Research, Cambridge, MA, 1997.

16H. Collingwood, 1999.
17D. Adamson, "FDX Corp. Changes Names to FedEx", CBS MarketWatch Live, 19 de enero de 2000 .

._. -~-.._-_n. . ---

C-244 Parte 2 I Casos de administración estratégica

Las cuatro compañías principales en el negocio de mensajería internacional eran DHL,

FedEx, UPS y TNT. Entre ellas tenían más de 90% del mercado mundiaI.ls
UPS Desde 1986, UPS había gastado 9 000 millones de dólares en TI; además, había for-
mado cinco alianzas en 1997 para diseminar su software de logística entre los usuarios de co-
mercio electrónico. Sin embargo, mientras FedEx creaba todo su software de TI dentro de casa,
UPS consideraba indispensable declarar que no era una desarrolladora de software y que las
compañías que emprendían esa ruta estaban "tratando de alcanzar un puente demasiado le-
joS".19 [Alusión a un plan aliado, en la Segunda Guerra Mundial, de tomar por sorpresa varios
puentes holandeses, y que acabó en desastre.]
A principios de 1998, UPS formó una alianza estratégica con Open Market, lnc., un provee-
dor de software de intemet con base en Estados Unidos, para ofrecer una solución completa de
comercio por intemet en la cual se proporcionaran logística y realización integradas. También
trabajaba en colaboración con IBM y con Lotus para estandarizar formatos en su sitio web.
En 1999, UPS reunió 5 470 millones de dólares mediante su oferta pública inicial (OPI), la
mayor en la historia de las OPI en Estados Unidos. La compañía trabajaba más de 55% de los
bienes ordenados por intemet y ofreCÍa una gama completa de soluciones de logística a sus clientes.

DHL En 1993, DHL anunció un programa mundial de gasto de capital a cuatro años por l 250
millones de dólares, dirigido a invertir en manejo de sistemas, automatización, instalaciones y
tecnología de computadoras. La compañía lanzó su sitio web en 1995. Era propiedad en 25%
de Deutsche Post y en otro 25 de Lufthansa Airlines. Había planes en vías de ejecución para
una oferta pública inicial en la primera mitad de 200 l. Aunque la empresa dominaba el mer-
cado del Reino Unido, proyectaba un incremento en ingresos mundiales de 18%, a 5260 mi-
llones de dólares.2o

TNT En 1998, TNT puso en funcionamiento una instalación de Web Collection (colecta por
la Web) por internet. Más tarde, en ese mismo año, inició el primer servicio global Price
Checker del mundo en su sitio web, que permitía a los clientes calcular el precio de enviar una
consignación de un lugar a otro en cualquier parte del mundo. Había otras aplicaciones en de-
sarrollo que les permitirían a los clientes integrarse con los servicios en línea de TNT. Luego,
en 1999, ésta lanzó QuickShiper, acceso en línea de una sola vez a la gama entera de sus servi-
cios de distribución, desde asignación de precio a entrega. Este nuevo servicio iba a integrarse
con las herramientas existentes en línea, como Web Collection y Price Checker.
También en marzo de 1999, TNT lanzó la primera extranet enfocada al cliente del ramo ex-
press, el ambiente Customized Services. Esto le ofreCÍa a los clientes regulares fácil acceso a
información detallada y personalizada de embarque mediante el empleo de identificaciones y
contraseñas de usuario. Con esto vino una multitud de ofertas de servicio.
Si FedEx había sido precursora de muchas soluciones de logística que habían ayudado a lo-
grar economías por volumen con mayor rapidez que sus competidores, las ventajas se estaban
erosionando rápidamente a medida que nuevas tecnologías se volvían más poderosas y menos
costosas.

EL ANUNCIO DE ENERO DE 2000

Una organización puede satisfacer ahora todas sus necesidades de transportación y logística: FedEx
Corporation.21

1MD. Murphy y K. Hcrnly, "Air Couricrs Soar dcspite Mainland Gloom", Sol/lh Chilla Momillg Post, 30 de mayo
de 1999.
19 D. A. Blackmon, "Ante Up! Big Gamblcs in the New Economy: Overnight Everything Changed for FedEx", ..
The ffilll Street Journallllteractive Edition (www.djrcprints.comljitarticles/trxOOOI272701445.html). 4 de noviem-
bre de 1999.
201. Exelby, "Interview-DHL UK Foresees Tough Market" (http://biz.yahoo.com/rf/000117/mq.html), 17 de
enero de 2000.
21 FedEx Corporation Corporatc Overview (www.fcdexcorp.comlaboutfdx/corporatcovervicw.html). 20 de enero
de 2000.
 Caso 1] I FedEx Corporation: transformación estructural a través del comercio electrónico C-245

/[lIstracióll 6 Antes y después de la reorganización de FDX

Un solo sistema de manejo de marca a fin de.

levantar la poteñcia de la marca FedEx para -
fí:. , que más clientes puedan utiliz,ar la confiabilidad
,.~ ~ de FedEx como ventaja competitiva estratégica
.iI~Fuerza de ventas separada con cooperación Una sola fuerza de ventas ampliada, dirigida eñ
'í,dirigida . especial a pequeñas y medianas empresas, ,.¡
que haga venta cruzada de una amplia cartera
de esquemas de servicios y precio~s
f Multiplicid,:\d de pºm.ero,s de facturé~.sy cuentas Un solo número de factura y un solo número de
1 :·r .,,;44) cuenta de Fed~. ~ ','
Sistemas afinados de automatización de
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Múltiples plataformas de auto matización que

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todos 'los servicios
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de FDX atención al.cliente,: para manejar transaccione~
electrónicas y ií'eéesidades de administración.
de base de datos para pequeñas y medianas'
empresas. r-tf. ~
.:..Funciones separadas de servicio al cliente Funciones únicas de servicio al cliente, '
i;t y de seguimiento de reclamaciones reclamaciones y rastreo mediante llamada
telefónica al 1-S00-GO-FedEX® (SOO-463-3339)
o visita a su sitio web en Www.fed.ex.com f t¡~

El 19 de enero de 2000, FedEx anunció tres importantes iniciativas estratégicas:

• Una nueva estrategia de manejo de marca que implicaba cambiar el nombre de la compañía
a FedEx Corporation y extender la marca de FedEx a cuatro de sus cinco compañías sub-
sidiarias. Éstas se convirtieron en:
• FedEx Express (anteriormente Federal Express).
• FedEx Ground (anteriormente RPS).
• FedEx Custom Critical (anteriormente Roberts Express).
• FedEx Logistics (anteriormente Caliber Logistics).
• Viking Freight (sin cambio).
En la ilustración 6 se describen algunos de los cambios internos derivados del anuncio de
reorganización.
• Una importante reorganización interna encaminada a crear un punto de acceso a ventas,
servicio al cliente, facturación y sistemas de automatización. Con estas consolidaciones, la
compañía anunció su intención de formar una sexta subsidiaria, llamada FedEx Corporate
Services Corporation, en junio de 2000 (véase la ilustración 7, para apreciar la nueva es-
tructura de grupo). La nueva subsidiaria congregaría los recursos de marketing, ventas,
servicios al cliente, tecnología de la información y comercio electrónico de todo FDX. Las
funciones de facturación de todas las compañías se combinarían también.
• Introducción de un nuevo servicio de mensajería residencial de bajo costo, FedEx Home
Delivery, que se pondría en operación en Estados Unidos.
La fusión de las dos operaciones de logística (Caliber Logistics y FLEC) en FedEx Logistics
fue de gran importancia. Las dos compañías parecían complementarse en términos de sus ofre-
cimientos de servicio y de su base de clientes. Ambas tenían unos cuantos de los mismos clientes,
pero muchos otros diferentes. Más todavía, la presencia de Caliber estaba principalmente en
Norteamérica y Europa, en tanto que FLEC se había expandido en otros continentes. FedEx Lo-
gistics reunió todas las operaciones divididas de logística en todas las compañías subsidiarias,
ajustando costos, presentando un menú de ofrecimientos de servicio de logística a los clientes y
alineando los sistemas de investigación y desarrollo en plataformas comunes, acordes. Esta reor-
ganización también trajo consigo otro gran cambio en las operaciones. Ya no era obligatorio para
las empresas de logística usar la transportación de FedEx como parte de sus soluciones para los
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C-2~6 Parte 2 I Casos de administración estratégica

clientes. Ser "indiferente en cuanto al transportista" (carrier-agnostic) significaba que FedEx Lo-
gistics usaba la transportación de FedEx cuando era la adecuada, tanto en ténninos de costo como
de cobertura geográfica. La decisión reposaria en la preferencia del cliente y en la clase de bienes
que se transportaban. Por caso, Caliber estaba transportando camiones montacargas, autos y plan-
chas de acero, cuyo manejo quedaba fuera de la capacidad física de FedEx.
La combinación de las dos operaciones reunió la pericia de TI y el conocimiento del oficio
de la empresa de logística. Al mando de un director general se establecían nonnas para el de-
sarrol1o de sistemas sobre una base mundial, incluyendo la selección de vendedor. En el pasado,
las regiones desarrollaban sus propias soluciones y operaban en aislamiento. Sin embargo,
internet forzó a la compañía a consolidar sus sistemas y soluciones a medida que los clientes
demandaban soluciones globales. Por medio de los grupos de TI ubicados en Memphis, Leiden
(Holanda) y Singapur, la compañía tomó la resolución de crear sistemas globales para la im-
plementación mundial, con funciones como las divisas y lenguas múltiples. FedEx Logistics
pronosticó una tasa de crecimiento de 70% en el año a tenninar el 31 de mayo de 2000. No obs-
tante, el negocio hasta el momento no conseguía generar utilidades. La compañía se planteó
como meta acrecentar su pericia en los cinco segmentos de mercado: cuidado de la salud, in-
dustrial, de alta tecnología, automotriz y de consumo.
La finna preveía que tendría que gastar 100 mil10nes de dólares en estos cambios en tres
años. La intención era aprovechar uno de sus más grandes activos, el nombre de marca de
FedEx: el nombre con el que los clientes podían contar para obtener un servicio "absoluta, po-
sitivamente" confiable e innovación de punta. El valor de la marca se había ignorado, en par-
ticular cuando la compañía decidió cambiar su nombre corporativo a FDX en 1998. Al darse
cuenta de su error, la redenominación de la empresa como FedEx Corporation y la extensión de
la marca a sus subsidiarias concordó con su intención de proveer a los clientes un conjunto in-
tegrado de soluciones de negocios. El10s querían tratar con una compañía que satisficiera sus
necesidades de transportación y logística.
Cada compañía iba a seguir operando en forma independiente, pero colectivamente el
grupo proveía una amplia gama de soluciones de negocios. Esta sinergia colectiva de solu-
ciones era la que FedEx consideraba que constituiría la ventaja competitiva de la empresa en el
futuro. Para los clientes, los beneficios incluían medios más fáciles de hacer negocios con
FedEx. Iba a haber un número telefónico para l1amar en fonna gratuita, un sitio web, un número
de factura y cuenta, un equipo de ventas, un equipo de servicio al cliente y una platafonna moder-
nizada de atención automatizada al cliente para manejar las transacciones electrónicas para pe- ,
queñas y grandes empresas. La nueva organización tenía como meta ayudar a las compañías de
todos tamaños a lograr su embarque, logística, cadena de suministros y objetivos de comercio
electrónico. Sin embargo, los analistas se cuestionaban si la nueva estructura del grupo fun-
cionaría, dado que aún habría equipos diferentes de mensajería y de personal de colecta para las
diferentes operaciones. Por consiguiente, un empleado recogería un paquete de envío por tierra
y otro podría hacerlo por vía express de la misma empresa. Compañías como UPS, por otra
parte, tendrían un encargado de recoger ambos tipos de paquetes.
Además de estos cambios, FedEx anticipaba el crecimiento en el comercio electrónico de
consumo y planeaba iniciar un nuevo servicio l1amado FedEx Home Delivery (dentro de la com-
pañía subsidiaria FedEx Ground) para atender a las necesidades de las empresas especializadas
en el comercio electrónico detal1ista de negocio a consumidor. FedEx había tenido éxito propor-
cionando servicios al mercado del comercio electrónico de negocio a negocio. Ahora se proponía
alcanzar la misma situación de liderato en este mercado de negocio a consumidor. Sin embargo,
ampliar el negocio de la mcns¡~jería rcsidencial cra un segmcnto quc FcdEx había decidido cons-
cientemente no perseguir a lo largo de los años 1990-2000. Esto le dio a UPS la oportunidad de
ponerse a la cabeza en los servicios de mensajería residencial.
A fines de 1997, se citó esta declaración de Smith:

Hemos hecho enormes inversiones en nuestras redes, y ahora que ya sorteamos la marejada de proa
creemos que hay buenas oportunidades de tener una buena cosecha de esa inversión.22 .:,

22 L. Grant, "Why FedEx Is Flying High" (http://pathfinder.comlfortune/1997/971110/fed.html), 10 de noviembre

de 1997.
 Caso I l I FedEx Corporation: transformación estructural a través del comercio electrónico C-247

Ilustración 7 Estructura de grupo de FDX Corporation

A. Estructura a fines de 1999

FDX Corp.

Federal FDX Viklng

RPS
Express Logistics Freight

B. Estructura que siguió a la reorganización de enero de 2000

En los dos años que siguieron, los resultados de la compañía mostraron pocas señales de tal
cosecha. ¿Iba a producirse con la reestructuración de enero de 2000? El anuncio sirvió cierta-
mente para decirles a los inversionistas que FedEx estaba haciendo algunos cambios impor-
tantes para enfrentar problemas competitivos. No obstante, los analistas adoptaron un punto de
vista pragmático del anuncio al decir "la prueba se verá en los resultados".23
Nuestro mayor desafío es manejar correctamente todo lo que esté en nuestro plato.
-Fred Smith2-1

¿Iba la reorganización a ser la palanca para levantar la potencia de las redes y de las infra-
estructuras de información y logística que FedEx había construido? ¿Proveía los ingredientes
precisos para lograr los objetivos de crear valor para los clientes de FedEx y mejorar al propio
tiempo la rentabilidad para esta empresa? Dada la rapidez con que la tecnología y la plaza de
mercado estaban cambiando, ¿sería adaptable esta nueva estructura de organización al ambien-
te en cambio constante de los negocios? ¿Habría mejores alternativas que la compañía pudiera
haber considerado?

Be. Bazdarich, "What's in a Name? Traders Swayed by Nominal Changes", CBS MarketWatch, 21 de enero de .' t

2000 (http://cbs.marketwatch.com/archive ...st.htx?source=htx/http2_mw&dist=na), febrero de 2000. I

2-1 Collingwood, 1999.

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