Introduccin Aludiendo al poder en el contexto organizativo, una 0rganizacion es: Una fina trama de pautas de influencia por medio

de las cuales un individuo o grupo pretenden conseguir que otros individuos o grupos piensen o se comporten de una forma determinada. Las organizaciones son sistemas polticos y las relaciones de poder dentro de la organizacio0n constituyen los principales mecanismos de vinculacin, lo que convierte a los conjuntos de individuos en conjuntos con metas. A partir de aqu tendremos en cuenta varias definiciones: Poltica: es el estudio de quien obtiene que, cuando y como. Influencia: proceso a travs del cual el actor A modifica el comportamiento o la actitud del actor B Poder: La habilidad potencial de una persona o grupo para ejercer influencia sobre otra persona o grupo.

NDICE Resumen ......................................................................................................... 3 II-Enfoques en el anlisis sobre el poder en las organizaciones............................ 4 2.1-El poder como factor de motivacin .................................................................. 5 2.2-El poder como una habilidad gerencial .............................................................. 6 2.3-Modelos para analizar el poder en las organizaciones.......................................... 8 III-Fuentes de poder en las organizaciones............................................................ 12 3.2-Tipos y fuentes de poder en las organizaciones ................................................ 14 3.4-Estructuras y funciones como fuentes de poder ................................................ 18 3.5-El poder de los grupos: las coaliciones ............................................................ 19 IV-Estrategias y tcticas para ganar poder en las organizaciones .............................. 22 4.3-Resumen de estrategias y tcticas para ganar poder en las organizaciones .... Error! Bookmark not defined. V-Estrategias y tcticas de influencia en las organizaciones ..................................... 29 5.3-Comportamientos y tcticas de influencia. .................................................. 35 Conclusiones. ................................................................................................ 41 Referencias bibliogrficas. .............................................................................. 43

Resumen El "poder en las organizaciones" es un tema al que los especialistas del "management" le han venido dedicando una atencin especial en los ltimos aos. Lo relacionan con temas muy recurrentes mando; en ms

la literatura sobre administracin como: liderazgo, motivacin,

recientemente con el "empowerment" y el coaching. En el trabajo se presentan los enfoques principales que se utilizan en el anlisis de este tema como son: el poder como factor de motivacin, como una habilidad gerencial, los "modelos" que se utilizan para su anlisis, as como

las estrategias y estructuras como factores de poder. Tambin se analizan los tipos y fuentes de poder, as como las estrategias y prcticas que se utilizan para desarrollarlos. Finalmente, las estrategias y tcticas que se utilizan para ejercer "influencia", que es lo que posibilita convertir el poder en algo productivo para el que lo utiliza.

GANAR, PODER E INFLUENCIA

I. ENFOQUES EN EL ANLISIS 1. SOBRE EL PODER EN LAS ORGANIZACIONES "La palabra "poder" es tab. Todos tratan de eludirla. Por eso, existe una confusin enorme alrededor del poder y la direccin, esto es nocivo porque, para una direccin efectiva, hay que tener poder y saber usarlo. La dinmica del poder es un componente necesario e importante del proceso gerencial" 1 El "poder" es un concepto atractivo, o repudiable, segn los mtodos que se utilicen para obtenerlo y los propsitos para los que se utilicen. "Desafortunadamente, para muchas

personas, poder es una palabra por la que sienten aversines ms fcil hablar

de dinero, inclusive de sexo, que sobre el poder-, la asocian con el dominio y

manipulacin de los subordinados por los jefes, con formas primitivas de ejercicio del liderazgo. Esta es una forma estrecha de ver el poder, que no necesariamente est asociado con la agresin, la fuerza bruta, la manipulacin o el engao. Tambin puede verse como seal de eficiencia personal, como habilidad para movilizar recursos, para reconocer y estimular a la gente".2

El poder evoca la posibilidad de ejercer influencia sobre alguien para obtener algo. Si se tiene en cuenta que, la definicin ms convencional de lo que es dirigir, es "obtener resultados a travs de otros", se comprende la
1 Kotter.
2 Rosabeth Moss Kanter

atencin que le prestan los especialistas del "management". Lo reconoci Minztberg a inicios de los aos ochenta, cuando expres. "Actualmente todo el mundo parece estar investigando cuestiones relacionadas con el poder en el seno de las organizaciones. Se ha convertido en un tema respetable".3 Whetten y Cameron en su documentada obra "Developing Management Skills", utilizada en programas de MBA de universidades norteamericanas y canadienses, lo consideran entre las habilidades interpersonales

principales que deben desarrollar los que dirigen, le llaman "Ganar poder e influencia". Robbins y Gordon, autores de dos de los textos de "Comportamiento Organizacional", ms difundidos en Amrica Latina le dedican sendos captulos. Mintzberg, un "tratado" de cientos de pginas. Excluyendo las referencias a las recomendaciones de Maquiavelo en "El Prncipe" y de William Jones en "El arte de la manipulacin", entre otros autores y obras, en las que prevalece la filosofa de que "el fin justifica los medios", el tratamiento de este tema por especialistas del management se relaciona con temas como: motivacin, liderazgo, ejercicio del mando, delegacin, y ms recientemente con "empowerment" y coaching. El tema se analiza, por los especialistas en temas gerenciales, desde diferentes enfoques: como un factor de motivacin; como una habilidad gerencial; su relacin con las estrategias y estructuras organizacionales; tambin, el papel de las coaliciones externas e internas y los sistemas de influencia, entre otros. Por su actualidad e inters, como complemento de temas ms difundidos en la literatura sobre administracin, como motivacin y liderazgo, entre otros, en este captulo se presenta un resumen sobre los principales enfoques que se utilizan en el estudio de este tema, por especialistas del "management".

2. EL PODER COMO FACTOR DE MOTIVACIN

3 Whetten y Cameron

En los textos utilizados para la enseanza de la "Administracin", la primera referencia sobre el poder puede encontrarse en el captulo dedicado a las teoras sobre la motivacin. Se presenta, cuando se analiza la "Teora de las necesidades y la motivacin", de McClelland. En lugar de analizar las necesidades de las personas en un orden jerrquico, como haba planteado Maslow, las investigaciones de McClelland y sugrupo se centraron en identificar los factores que, preferentemente, pueden motivar ms a cada cual. Como resultado de sus estudios identificaron, como factores de motivacin, tres tipos de necesidades: Necesidad de logro.Cuando prevalece el inters por

alcanzar objetivos y demostrar competencia o maestra. Las personas que tienen esta necesidad en alto grado, centran su energa en terminar rpido y bien sus tareas. Les gusta

recibir retroalimentacin especfica y expedita sobre lo que hacen. Es tpica de investigadores y profesionales especializados. Necesidad de asociacin.Personas que disfrutan en alto grado tener relaciones interpersonales afectivas y que se les tenga estimacin. Mantener buenas relaciones sociales y experimentar la sensacin de comprensin y proximidad son sus preferencias. Estn prestos a auxiliar a quienes se ven en problemas y a disfrutar las interrelaciones amistosas con los dems. Caractersticas de los que se dedican a las relaciones pblicas, as como de vendedores exitosos. Necesidad de poder. Las personas en las que prevalece esta necesidad, se interesan por ejercer influencia y control sobre los dems. Disfrutan cuando "estn a cargo". Prefieren ser situados en posiciones competitivas y orientadas al estatus. Tienden a estar ms interesados en el prestigio y la obtencin de influencia sobre los dems. Caracterstico de dirigentes y lderes, que asumen el poder como una va para la obtencin de una visin y objetivos.

3. EL PODER COMO UNA HABILIDAD GERENCIAL

Whetten y Cameron, en el texto mencionado anteriormente, consideran que "Ganar poder e influencia" es una de las cuatro habilidades interpersonales principales que deben desarrollar los que dirigen. Las otras tres son: las comunicaciones interpersonales, el manejo de conflictos, y la motivacin de otros. Plantean que el desarrollo de esta habilidad tiene como objetivo, elevar las competencias en: Mejorar el poder personal y posicional. Utilizar la influencia para estimular un trabajo excepcional; Neutralizar los intentos de que utilicen con nosotros mtodos de influencia inapropiados; Mejorar el comportamiento y resultados de otros (empowerment). Para esto, proponen que deben aprenderse habilidades para: construir una base amplia y acertada de poder y uso de la influencia, estrategias para ganar poder organizacional, as como tcticas para transformar el poder en influencia. Sobre la "construccin de una base amplia de poder" informan que, en una investigacin realizada por Warren Bennis, con un grupo grande de personas identificadas como "lderes de mucha influencia" en diferentes campos, se encontr que estos individuos compartan una caracterstica significativa: "hacen que otros se sientan poderosos". Estos lderes eran "poderosos" (tenan mucho poder) porque haban enseado como construir una base de poder fuerte en sus organizaciones. Eran "influyentes" porque usaban su poder para ayudar a otras personas y subordinados a la realizacin de tareas excepcionales. En investigacin de Rosabeth Moss Kanter se revel que "las personas tienden a preferir jefes "poderosos e influyentes". Los subordinados tienen tendencia a sentir que gozan de un estatus superior y una moral ms elevada en la organizacin cuando perciben que su jefe tiene una influencia considerable. Cuando perciben lo contrario, se debilita la efectividad y la moral de trabajo. Moss Kanter identific, entre los indicadores del poder e influencia de los "managers", los siguientes: Intercede favorablemente en beneficio de otros que estn en problemas en la organizacin;

 Consiguen una ubicacin deseable para subordinados talentosos; Obtienen aprobacin de partidas de gastos que rebasen el presupuesto; Consiguen acceso rpido a los niveles superiores de decisin; Logran incorporar temas de su inters en agendas de reuniones importantes; Mantienen contacto regular y frecuente con el nivel superior de los que deciden; Consiguen tempranamente informacin sobre cambios en polticas y decisiones.

Whetten y Cameron tambin analizan las estrategias para "ganar poder en las organizaciones" y "para transformar el poder en influencia", que se comentarn ms adelante. 4. Modelos para analizar el poder en las organizaciones Judith Gordon define "el poder en las organizaciones" como "La capacidad, real o en potencia, para influir en otros en el sentido deseado". Plantea que los tericos y los practicantes han traducido una vieja concepcin del poder, que lo consideraba como algo malo, derivado primordialmente de la coaccin, a modelos que reconocen que el poder puede ser tanto constructivo, como destructivo. Seala que, para entender el

poder, "podemos analizar diferentes modelos" y presenta cuatro modelos que se resumen a continuacin: Poder y dependencia.-En este modelo se explica el poder, como expresin de la dependencia entre las personas. Si A tiene algo de lo que depende B, entonces tiene poder sobre este ltimo. Es lo que plantea Fisher en su anlisis sobre "El Poder de negociacin", que le sirve de base para proponer la tecnologa del MAAN (Mejor Alternativa de Acuerdo Negociado). El poder como factor de intercambio.- En este modelo se considera que el poder es ms bien una propiedad general de una relacin social y no un mecanismo de "defensa contra la dependencia". Lo considera como un proceso de intercambio, en el cual, la persona que domina algunos servicios que necesitan otros, los intercambia por el

cumplimiento

(obtencin)

de

lo

que

necesitan.

Las

personas

o grupos desarrollan una red de intercambios sociales que les ayuda a negociar la asignacin de recursos valiosos.
"Algunas veces el acceso al poder es debido al intercambio de favores: amigos y compaeros se garantizan, unos a otros, influencias sobre sus respectivas actividades. En este caso, el poder no procede de la influencia, sino de la reciprocidad, ganar poder en una esfera a cambio de concederlo en otra el juego de poder en las

organizaciones se caracteriza tanto por las relaciones asimtricas dependencia". de

4

reciprocidad,

como

por

las

de

El poder como necesidad individual o rasgo de la personalidad.Este modelo coincide con la teora de McClelland que se coment anteriormente. Considera el poder como una preferencia de algunas personas por ejercer influencia y control sobre otras. La personalidad de cada cual influye sobre la forma en que la persona ejerce el poder y la influencia. Gordon plantea que, segn investigaciones ms recientes, las personas con personalidad "muy maquiavlica" usan tcticas indirectas y poco racionales (engao, manipulacin consciente) con ms frecuencia. Las "poco maquiavlicas", tcticas directas y racionales (razn,

persistencia, confirmacin). Las personas con "gran necesidad de aprobacin", usan tcticas racionales e indirectas (sugerencias,

negociaciones). Finalmente, las personas con "poca necesidad de aceptacin", usan tcticas poco racionales y directas (amenaza, evasin, premios). El poder como recurso que se comparte. (empowerment).- Los modelos anteriores consideran que el poder es un recurso limitado, que puede inspirar competencia y luchas. Un modelo "mas moderno", como el "empowerment", afirma que las personas y organizaciones pueden adquirir ms poder si lo comparten con otros. Los trabajadores que han recibido ms poder (preparacin y autoridad), se sienten ms

comprometidos, tienen mayor satisfaccin en su trabajo y es ms probable que apoyen las metas, plantea Gordon. El enfoque de este
4

Minztberg

modelo coincide con la investigacin que realiz Warren Bennis que se coment en el enfoque de "el poder como una habilidad".

5. LAS

ESTRATEGIAS

ESTRUCTURAS

EL

PODER

EN

LAS

ORGANIZACIONES Especialistas en "Direccin Estratgica" analizan la relacin del poder, con la toma de decisiones de estratgicas una y las Hill interrelaciones y Jones,

entre funciones dentro

organizacin.

en "Administracin Estratgica. Un enfoque integrado", lo abordan en la seccin que dedican a los temas relacionados con "La implementacin de la estrategia", donde incluyen, adems: el Diseo de

la estructura organizacional, y de los Sistemas de control estratgico. El captulo donde lo presentan lo titulan "Implementacin del cambio estratgico: poltica, poder y conflicto". Fundamentan la necesidad de ocuparse de este tema en que "las luchas por el poder y la creacin de coaliciones constituyen una parte importante de la administracin estratgica. En un alto grado, el poder relativo de funciones y divisiones en una organizacin proviene de las estrategias a nivel corporativo y de negocios de una empresa". En una estrategia de "liderazgo en costos", el mayor poder lo tiene el rea de produccin, pues es la que garantiza las competencias distintivas para lograrla. En una estrategia de "diferenciacin", el mayor poder relativo lo tendr el rea de investigacin-desarrollo, por ser el que debe generar nuevos modelos o soluciones para los clientes. Esta relacin estrategia-poder, puede tener un sentido inverso. Coaliciones de individuos o grupos, dentro de una organizacin, pueden influir en la adopcin de una estrategia que favorezca sus intereses. Segn estos autores, en la toma de decisiones estratgicas, pueden operar dos perspectivas: la "racional" y la "poltica". En la "perspectiva racional", la formulacin de la misin y de las estrategias corporativas se dirige a luchar por maximizar el bienestar de la corporacin. Supone que hay informacin completa y que no hay incertidumbre. El proceso empieza por la informacin disponible y se concreta en acuerdos sobre las metas

y medios para lograrlas, que tomen cuerpo en un "Plan Estratgico". "En realidad, la toma de decisiones estratgicas es bastante

diferente", plantean estos especialistas. Muchas veces, la incertidumbre sobre los resultados previsibles de las decisiones y los intereses de individuos y grupos conducen a la "perspectiva poltica", en la que las decisiones estratgicas se establecen a travs del compromiso, el regateo y las concesiones. Para precisar esta perspectiva, estos autores definen "la poltica en las organizaciones" como: "las tcticas mediante las cuales los individuos y grupos interesados, pero interdependientes, buscan obtener y utilizar el poder para influir en las metas y objetivos de la organizacin, con el fin de apoyar sus propios intereses". (Esto puede ser una expresin del modelo de "el poder como mecanismo de intercambio" que plantea Gordon y que tambin comenta Minztberg). El proceso, en esta perspectiva, transita por las siguientes etapas: informacin seleccionada disponible, desacuerdo sobre las metas

organizacionales y los medios apropiados para lograrlas; finalmente, toma de decisiones mediante negociacin, regateo y compromiso. El supuesto de que los intereses personales, o de grupos, manejan las acciones corporativas, es lo que proporciona a la palabra "poltica" (manejo e intercambio de intereses) una connotacin negativa, plantean Hill y Jones. Pero, debido a que nadie sabe con certeza qu decisin es la mejor, el "juego poltico" puede propiciar, a la larga, mejores resultados para la organizacin. "Si se maneja con moderacin, la poltica puede constituir una herramienta administrativa til para superar la inercia y generar el cambio estratgico", concluyen estos autores. (Es la estrategia de "estimular el conflicto", que sugieren especialistas en manejo de conflictos para romper la inercia en las organizaciones).

Finalmente, Hill y Jones analizan "los efectos del poder y la poltica en el cambio estratgico". Plantean que el poder y la poltica (intercambio de intereses) influyen fuertemente en la seleccin de la estrategia y estructura de una empresa, puesto que sta debe mantener un contexto

organizacional que responda a los intereses de las diferentes divisiones, funciones, y gerentes, as como a los cambios en el entorno externo. "El problema que enfrentan las compaas consiste en que la
estructura interna de poder siempre se atrasa ante los cambios registrados en el entorno, puesto que estos ltimos ocurren ms rpido de lo que las empresas pueden responder"
5

Si las luchas por el poder se mantienen incontroladas, el cambio se hace imposible puesto que las divisiones comienzan a competir y acumular informacin o conocimientos para maximizar sus propios resultados, el intercambio entre ellas se hace costoso y es difcil generar sinergia, alertan. Para enfrentar esto, recomiendan que las organizaciones diseen disposiciones organizacionales que creen "un equilibrio de poder entre las diferentes divisiones y funciones", de manera que una sola no predomine sobre las otras, y pueda imponer sus intereses. El papel

del Gerente General, como "mediador", es fundamental. Pero, adems, deben utilizarse herramientas y mecanismos que promuevan

la coordinacin e integracin del trabajo entre las reas y gerentes. II. FUENTES DE PODER EN LAS ORGANIZACIONES "El poder es un proceso natural en cualquier grupo u organizacin. Usted necesita saber cmo se adquiere y se ejerce, para entender el comportamiento organizacional. Al aprender cmo funciona, usted ser ms capaz de aplicar su conocimiento, para ser un gerente ms eficaz"6 En el anlisis de las "fuentes de poder en las organizaciones" los especialistas las clasifican en los siguientes grupos: 1. Las fuentes que pueden tener, o desarrollar, los individuos. 2. Las fuentes que se derivan de situaciones o decisiones

organizacionales. 3. Las relacionadas con sistemas y procesos de integracin de intereses, individuales o grupales, tanto internos en las organizaciones, como de sus relaciones externas.
5 6

Hill y Jones Stephen Robbins

Por su inters para comprender mejor el funcionamiento del poder en las organizaciones, se presentar un resumen de los criterios principales que se plantean. Como introduccin, se comentar la relacin entre los conceptos "liderazgo" y "poder en las organizaciones", un tema bastante recurrente en trabajos recientes. 1. Liderazgo y poder en las organizaciones Para Robbins, los conceptos "liderazgo" y "poder" estn estrechamente unidos. Los lderes usan el poder como un medio para lograr las metas del grupo, es un medio para alcanzarlas. A la pregunta: Qu diferencias existen entre ambos conceptos?, plantea lo siguiente: La Compatibilidad.- El poder no necesita compatibilidad de metas, tan slo la dependencia. El liderazgo, requiere cierta congruencia entre las metas del lder y las de los que dirige. La Direccin De La Influencia.- El liderazgo se enfoca en la influencia descendente sobre los subordinados, minimiza la

importancia de los patrones de influencia lateral y ascendente. El poder no, ejerce influencia en todas las direcciones. El nfasis En La Investigacin.- La investigacin sobre el liderazgo, en su mayor parte, enfatiza el estilo (esto lo destaca tambin Kotter). Busca respuestas a preguntas como hasta qu grado debe apoyar un lder? qu decisiones deben tomarse conjuntamente con los subordinados? En contraste, la investigacin sobre el poder ha tendido a abarcar un rea ms amplia y a enfocarse en las tcticas encaminadas a obtener la dependencia. "Ha ido ms all del individuo como ejecutor ya que, tanto los grupos como los individuos, ejercen el poder para controlar a otros individuos o grupos", concluye. Las tres tendencias principales que plantean que estn influyendo en esto son: 1. Las organizaciones estn siendo menos jerrquicas, ms "aplanadas", con la reduccin de sus niveles de direccin (sobre todo en los niveles intermedios). Menos dirigentes deben atender a ms personas.

2. Las

tecnologas

de computacin ayudan

la descentralizacin del flujo de informacin y de decisiones, a los niveles ms bajos. Esto, no slo otorga ms "poder" sino tambin ms flexibilidad a los niveles inferiores. En muchos casos, los trabajadores hacen su trabajo fuera del centro y se conectan con la empresa por computadoras. 3. Las fronteras tradicionales dentro de las organizaciones se estn haciendo ms borrosas. Algunas funcionan ms como una "red de trabajo" (network) que como estructuras jerrquicas. Los cambios estructurales modifican las relaciones de autoridad tradicionales. Estas y otras tendencias estn contribuyendo a la evolucin del papel del "manager tpico", al de "coach" o "mentor". Bajo estas condiciones, el poder est ms relacionado con habilidades para el desempeo que con una posicin formal. Con esto, la nocin del "empowerment" es particularmente importante para la efectividad de las organizaciones, concluyen. 2. Tipos y fuentes de poder en las organizaciones Robbins, citando diferentes autores, plantea que existen cinco tipos de poder, de acuerdo con sus bases o fuentes: coercitivo, de recompensa, legtimo, de experto, y de referencia. Sus caractersticas principales se resumen a continuacin. Poder coercitivo.- Se basa en el temor. Los que lo reciben, reaccionan por temor a los resultados negativos que podran ocurrir si no cumplieran. Descansa en la aplicacin, o la amenaza de aplicacin, de sanciones, imposicin de castigos, o la generacin de frustracin, mediante la restriccin de movimientos o el control por la fuerza de necesidades bsicas psicolgicas o de seguridad. A nivel organizacional, A tiene poder coercitivo sobre B, si puede despedirlo, suspenderlo o degradarlo, asumiendo que B valora su trabajo. Tambin, si puede asignarle a B trabajos que a este le resulten desagradables.

 Poder de recompensa.- Lo opuesto al anterior. La gente cumple con los deseos o decisiones de otros, porque ello puede producirle beneficios. Por tanto, el que puede entregar recompensas que otros consideran valiosas, tendr poder sobre estos. En el contexto organizacional, pueden ser: dinero, evaluaciones positivas, ascensos, asignacin de tareas

agradables, informacin importante, turnos de trabajo o territorios de ventas preferidos. Como ocurre con el poder coercitivo, no es necesario ser gerente para ser capaz de ejercer la influencia por medio de retribuciones. Las recompensas como la amistad, la aceptacin y los elogios estn disponibles para todos en la organizacin, plantea Robbins. "El grado en que un individuo busque tales recompensas, y la capacidad que usted tenga de darlas o mantenerlas, le otorga poder sobre la otra persona", concluye. Poder legtimo.El que una persona recibe como resultado de su puesto en la jerarqua formal de una organizacin. Los puestos de autoridad incluyen los poderes coercitivo y de recompensa. Pero, es ms amplio que estos, incluye la aceptacin de la autoridad por los miembros de una organizacin. "Cuando habla el jefe, los dems lo escuchan y, generalmente, cumplen". Poder de expertos.- Influencia que se tiene como resultado de la experiencia, habilidades especiales o conocimientos.

Conforme los trabajos se hacen ms especializados, somos ms dependientes de los expertos para lograr las metas. Poder de referencia.Se basa en los comportamientos o caractersticas personales de alguien, que son admirados por otros. Si usted admira a alguien hasta el punto de modelar su comportamiento y actitudes para que se acerquen a los de aquella persona, esta tiene poder de referencia sobre usted. Esto es lo que explica la utilizacin, por especialistas en marketing, de figuras de artistas, o deportistas famosos, en campaas publicitarias.

Gordon menciona los mismos factores, pero los agrupa y denomina de forma diferente, como se resume a continuacin. Poder del puesto.- Es lo que Robbins, Minztberg y otros llaman "poder legtimo". Concede autoridad para decidir y controlar el trabajo de los dems, incluyendo sanciones y recompensas. Adems, la distribucin y asignacin de

recursos. Cuando el puesto est en un nivel cntrico del flujo de informaciones o decisiones, o maneja un recurso del que dependen otros grupos, como sucede, por ejemplo, con el Jefe de Informtica, su poder se extiende a otras reas que, tericamente, no le estn subordinadas. Poder personal.- Se deriva de los conocimientos o rasgos de personalidad que le permiten a una persona influir en el comportamiento de otras, el "poder de referencia" que plantea Robbins. Incluye el conocimiento de experto, capacidades singulares o especiales para usar esta habilidad como fuente de influencia y como va para constituir su poder personal. Tambin el llamado "carisma", que que hace Gordon que define se

como "un magnetismo personal

otros

identifiquen con ellos y sus aspiraciones". Poder basado en informacin y recursos.- Las personas que formulan las reglas que rigen el control de los recursos, as como las que de hecho poseen, asignan y usan los recursos, tienen poder. El que controla el presupuesto o lo administra; el que controla la programacin de maquinaria costosa o la asignacin o uso de equipos de cmputo, pueden adquirir este tipo de poder. Las primeras personas que usen el

nuevo software tienen poder basado en la informacin. Este poder es diferente del poder del experto porque es ms transitorio, "el poder de la experiencia es ms permanente que el basado en la informacin", precisa Gordon. Redes informales, alianzas y relaciones comerciales.

Las personas y los grupos pueden adquirir poder aumentando

la cantidad de contactos con otros, porque comparten informacin y les brindan apoyo. Pueden constituir redes informales, propiciar alianzas y establecer relaciones

comerciales. Las redes informales desempean un rol muy importante en el ejercicio del poder. "Su funcionamiento puede producir una transferencia de autoridad legtima de un supervisor a un subalterno con influencia", destaca Gordon. 3. La dependencia como fuente de poder. Si el recurso que usted controla, es abundante, no crear dependencia y, por tanto, no le otorgar poder. Slo podr tenerlo si ese recurso (informacin, conocimientos) se percibe como escaso. Esto puede explicar por qu, en una empresa, los miembros de bajo rango que poseen conocimientos tiles, no dominados por los dirigentes de alto rango, obtienen poder sobre estos ltimos. Kotter reconoce la dependencia como una importante fuente de poder, pero la analiza con otro enfoque. Plantea que "Una de las caractersticas de un "manager" tpico es que depende de otras personas para un desempeo efectivo de su trabajo". Considera que la dependencia es un componente inherente al trabajo gerencial por dos factores de la vida organizacional: la divisin y especializacin del trabajo, y el

carcter limitado de los recursos. Plantea que esta situacin hace vulnerable el trabajo del directivo. "Sin una colaboracin mnima entre todos, los managers no pueden ayudar a sus organizaciones a sobrevivir y lograr sus objetivos". Segn sus experiencias, los dirigentes exitosos enfrentan la dependencia que tienen de otros con diferentes comportamientos como: siendo sensibles a las necesidades de los que dependen, eliminando las dependencias innecesarias y utilizando su poder para ayudarlos. Tambin enfrentan la dependencia desarrollando su poder en cuatro esferas: 1. Creando un sentido de obligacin (reciprocidad, compromiso). Prestan ayuda y favores a otros que lo necesiten y, con esto, generan un espritu de reciprocidad. Es lo que Mintzberg

llama "sustituir la dependencia por la reciprocidad y la colaboracin mutua". 2. Desarrollando su reputacin como "experto".- La creencia en la "expertise" de un dirigente genera dependencia. La gente siente seguridad en que pueden acudir en su ayuda cuando lo necesiten. 3. Promueven la "identificacin" con el dirigente.- La gente se identifica, de manera consciente o inconsciente, con las ideas y comportamientos de alguien a quin toman como modelo. Es lo que Robbins llama "Poder de referencia", que incluye el "carisma" que tienen algunas personas para atraer a otros y tener seguidores. Los "managers compartiendo exitosos" con fomentan entusiasmo, esto pasin haciendo y visibles y sus

seguridad,

metas, valores e ideas. 4. Poder formal.- Los dirigentes exitosos utilizan los elementos de su autoridad formal como recursos para desarrollar algunos, o todos, los tipos de poder mencionados anteriormente. 4. Estructuras y funciones como fuentes de poder Analizando la relacin entre el poder y las estrategias y estructuras, Hill y Jones identifican lo que consideran como " Fuentes de poder funcional y divisional en las organizaciones", que se resumen en lo que sigue. Habilidad para enfrentar la incertidumbre.- Una funcin gana poder cuando puede reducir la incertidumbre de otra funcin. En una empresa que tiene una estrategia de integracin vertical, la divisin que controla el aprovisionamiento y calidad de insumos tiene mayor poder, pues controla el factor de incertidumbre de "produccin". Centralidad.- Se refiere al grado en que una funcin (divisin) se encuentra en el centro de transferencias de recursos de los que dependen otras reas. Tambin, la que suministra la habilidad distintiva sobre la que se basa la estrategia de la empresa. En una productora de software, el rea que proporciona

la innovacin de productos y servicios.

 Control sobre la informacin.- La informacin es un recurso de poder. Ventas puede controlar la funcin de produccin al tener la informacin sobre lo que necesitan los clientes. Irremplazabilidad.- Cuando la funcin de un rea no puede duplicarse o reemplazarse por otras reas y es vital para la estrategia de la empresa. Por ejemplo, el rea tcnica, en una estrategia de diferenciacin. Control de eventualidades.- Se refiere a su impacto en las relaciones de la organizacin con el entorno (oportunidades y amenazas). En un mercado en expansin, la funcin de produccin; en un mercado con una fuerte competencia, las funciones de marketing y ventas. Control sobre los recursos.- El poder que proviene de esta fuente no depende slo de la habilidad para distribuir recursos en forma inmediata, sino de su capacidad para generar recursos en el futuro. La habilidad de marketing y de ventas, para incrementar

la demanda de los clientes y generar recursos, explica su poder en la organizacin. 5. El poder de los grupos: las coaliciones En ocasiones, sobre todo en las organizaciones grandes y medianas, es difcil que un individuo, o grupo, pueda ganar ms poder trabajando aisladamente. En esas condiciones, el poder est relativamente distribuido entre varios individuos o grupos. Para ganar ms poder, por tanto, es necesario que se "asocien" con otros miembros o grupos, formando "coaliciones". Las coaliciones externas pueden integrarse por cuatro grupos distintos de agentes externos con influencia en la organizacin, que son: 1. Los propietarios.- en los que Mintzberg identifica cinco tipos de poder o control: control mediante la propiedad casi completa (una nica persona o pequeo grupo de personas asociadas); control mayoritario, pueden ser varios propietarios que otorgan a un grupo los poderes legales de control; control minoritario, un grupo de personas con habilidad para atraer los votos suficientes que

posibiliten el "control operacional" de la empresa; control mediante mecanismos legales, el caso en que una persona o grupo puede convertir la posesin de un paquete de acciones modesto y minoritario en el control de un gran nmero de sociedades; finalmente, control por parte de la direccin, en que la propiedad est tan ampliamente distribuida que ninguna persona o grupo posee un paquete de acciones suficiente para controlar la sociedad y, en ese caso, el poder pasa a ser ejercido por los mximos directivos (es decir, agentes que estn en la coalicin interna). 2. Los asociados, que pueden ser proveedores, clientes, un socio, e inclusive un competidor; pueden ejercer determinado control e influencia si la organizacin tiene determinado grado de dependencia de ellos (uno solo o dos proveedores o clientes, por ejemplo). 3. Las asociaciones de empleados, aunque son parte de la coalicin interna, en ocasiones ejercen influencia "desde afuera", mediante sindicatos o asociaciones profesionales que actan en el entorno. 4. Los pblicos, tcnicamente hablando, se encuentran ms separados de la organizacin, no son sus propietarios, no trabajan para ella, no la proveen y no se proveen de ella, pero, sin embargo, se sienten suficientemente afectados por

su accin como para tratar de influenciarla. 5. Mintzberg analiza el Consejo de Administracin (Directorio, como tambin se le llama) de la siguiente forma: "Situado entre la coalicin interna y la externa- es decir entre los que realmente toman las decisiones y los que tratan de influenciarlas- se encuentra una especie de "coalicin formal" conocida como Consejo de Administracin".7

Mintzberg

Entre las funciones que ejerce este rgano, que le otorgan un poder importante estn: elegir al Director Ejecutivo; control en los perodos de crisis; revisin de las decisiones y de la actuacin de la direccin; captacin de agentes externos; establecimiento de contactos y obtencin de fondos para la organizacin; mejorar su reputacin; aconsejar a la organizacin, entre otras. En lo que denomina "la coalicin interna" Mintzberg analiza los cinco tipos de agentes internos con influencia en la organizacin, con sus intereses principales, como son: 1. El Director Ejecutivo, que es el agente ms poderoso en todo el sistema de poder en la organizacin y en su entorno "aunque el poder se distribuye entre mucha gente, el de Director slo lo ostenta una persona", es la persona de confianza del Consejo de Administracin (Directorio) y ejerce el "Poder de referencia" para lo que utiliza los distintos sistemas de influencia con que cuenta (autoridad, estructura, sistemas, etc.). 2. Los directivos intermedios, su poder, generalmente, se limita a funciones o reas determinadas, sus necesidades se reflejan en dos fuerzas distintas; por un lado, la identificacin con el Director Ejecutivo y sus objetivos y; por otro lado, el intento de satisfacer su propio impulso de obtener autonoma y poder de su propia esfera. 3. Los operadores, son los que llevan a cabo el trabajo bsico de la organizacin, su trabajo consiste en llevar a cabo las acciones, tienden a identificarse menos con la organizacin que los directivos, pero tambin son agentes de influencia, tienden a proteger la autonoma de su grupo y a mejorar su prestigio y recursos que les asignan. 4. Los analistas de la tecnoestructura, se ocupan del diseo y la direccin formal del control y adaptacin, tienden a adoptar los nombres del sistema en que trabajan: planificadores, contables, analistas de sistema, etc., su funcin consiste en

aconsejar y no tienen autoridad formal, pero tambin necesitan "tener poder", que generalmente lo obtienen en su carcter de "experto", adems, en el diseo de los sistemas de operacin y control, para aumentar su importancia y poder, tienden a promover cambios en la organizacin. 5. El personal de apoyo, puede incluir grupos que proporcionan a la organizacin una gran variedad de servicios, desde la cafetera hasta los consejeros legales; al realizar funciones que pueden "terciarizarse", tienen una posicin de poder ms dbil, que tratan de fortalecer mediante sistemas de habilidades y la colaboracin. 6. Otros especialistas analizan las "coaliciones" con otro enfoque. Plantean que pueden ser "asociaciones" (temporales o permanentes) entre individuos o grupos, para enfrentar el poder de otros que pudieran debilitarlos, como por ejemplo, una coalicin o alianza entre produccin y marketing, para enfrentar el poder e influencia del rea financiera. En cualquier circunstancia, las coaliciones posibilitan incrementar el poder de un individuo, o grupo, que actuando aisladamente no podran lograrlo. III. ESTRATEGIAS Y TCTICAS PARA GANAR PODER EN LAS

ORGANIZACIONES Despus de analizar los diferentes enfoques con que se aborda su estudio y sus principales fuentes, es conveniente repasar lo que proponen los especialistas sobre las diferentes estrategias que pueden aplicarse para ganar poder en las organizaciones. Como es lgico, las "estrategias" tienen que basarse en las diferentes fuentes de poder. De lo que se trata es de identificar y proponer los comportamientos que posibiliten lograr el mximo aprovechamiento de estas fuentes. La importancia de cada factor vara en dependencia del contexto organizacional. En las organizaciones grandes, como bancos o industrias, la posicin es ms determinante. En los negocios pequeos, donde la

supervivencia de la organizacin depende, principalmente, de buenas relaciones con clientes, ideas imaginativas para nuevos productos, o buenas relaciones con los bancos; las caractersticas personales, con frecuencia, son los principales recursos de poder, plantea Gordon. Por otra parte, muchas personas que alcanzan una determinada "posicin", no logran el mayor aprovechamiento del poder que esto les otorga, porque no tienen las mejores relaciones con sus jefes y colegas, no saben motivar a la gente, no son ejemplo para sus posibles seguidores, entre otros comportamientos que limitan la influencia que puede darle su cargo. En fin, por carecer de los "atributos personales" que le posibiliten aprovechar el "poder" que puede otorgarle el cargo que ocupan. Por el inters que tiene en los estudios sobre el tema que se ha estado analizando, a continuacin se presenta un resumen de los aspectos que nos parecen ms relevantes de lo que presentan estos autores, intercalando criterios de otros especialistas, cuando ha sido pertinente. 1. Para ganar poder en las organizaciones, a partir de los "atributos personales" Whetten y Cameron plantean que, las cuatro caractersticas ms importantes de los "atributos personales", como fuentes de poder son: a) Conocimientos y competencias (expertise).- Se trata de sus capacidades cognoscitivas. b) La atraccin personal.- Posibilidades de influir afectivamente en la gente, a partir de algn rasgo o comportamiento, que se aprecia por la gente como "modelo deseado". c) El esfuerzo.- Sugiere un compromiso personal. d) La legitimidad.- Transmite credibilidad. Los aspectos principales que se destacan en cada uno, pueden resumirse en lo que sigue: 1. Conocimientos y competencias. (expertise).- Pueden ser el resultado de una educacin o entrenamiento formales, o adquiridas en el desempeo de un trabajo. Tienen significacin especial en entornos en que los aspectos tecnolgicos son decisivos para la creacin de valor en productos o servicios. Incluye las actividades de

"soporte" como es el caso, por ejemplo, de las tecnologas de computacin, en los bancos. Con frecuencia, los que dirigen, no prestan atencin suficiente a las ltimas innovaciones introducidas por competidores, o de tendencias tecnolgicas significativas. El "monitoreo" de estas cuestiones, muchas veces, son reas que se delegan en los "especialistas" que, si las cumplen con efectividad, pueden llegar a tener un poder e influencia importantes. Plantean que, en todas las organizaciones, siempre existen "pequeos nichos" de conocimientos necesarios que pueden ser identificados y que le pueden conceder poder a los "especialistas" que los desarrollen. Otro aspecto de la "expertise", para ganar poder, es lo que llaman "manejo de la impresin". Se trata de que la gente valore los conocimientos de usted, no slo por los ttulos que tenga, los cursos que haya aprobado, o los aos de trabajo que tenga en su especialidad, sino tambin por la forma en que usted se manifiesta. 2. Atraccin personal Sobre los "comportamientos agradables", informan de

investigaciones que han identificado los comportamientos que resultan ms "deseables", tanto por ejecutivos como por

subordinados. Se plantea que la gente se siente atrada a trabajar con las personas que: Apoyan unas relaciones interpersonales abiertas, honestas y de lealtad. Fomentan la intimidad y son emocionalmente accesibles. Proporcionan aceptacin y respeto, incondicional y positivo. Son capaces de hacer algunos sacrificios si el desarrollo de las relaciones lo demanda. Promueven un "reforzamiento social" con simpata y empata. Propician el intercambio social que resulte necesario para cultivar las relaciones. Con frecuencia, tambin se prefiere trabajar con personas que tienen una capacidad reconocida, valorando que, cuando lo necesiten, tendrn el apoyo necesario, adems de constituir una

oportunidad de aprendizaje. Los "tipos buenos" no siempre ganan adeptos, pero muchas evidencias demuestran que las "personas agradables" resultan ms atractivas para los dems. Whetten y Cameron, plantean que muchos "managers efectivos" desarrollan capacidades para identificar oportunidades de hacer favores y ayudar a otros en cuestiones y momentos que estos necesitan y aprecian altamente. Pueden ser: reconocimientos por buenos resultados, apoyo afectivo en momentos difciles (de trabajo y de la vida personal), consejos que ayudan a superar deficiencias o momentos depresivos. Hacen cosas que les cuesta muy poco y que tienen un alto valor para los otros, adems, en los momentos ms oportunos, en que la gente ms los necesita. 3. El esfuerzo. El trabajo fuerte, que se traduce en resultados tiles para la organizacin concede autoridad, poder e influencia al que lo realice. Como quiera que los dirigentes superiores no tengan posibilidades de darle la misma atencin a todas las actividades, los subordinados que logran desempeos superiores, son altamente apreciados por sus jefes. Le permiten a estos ltimos ocuparse de tareas ms estratgicas, como atencin personal de clientes importantes, relaciones con factores del entorno, con la confianza de que tienen la "retaguardia" asegurada. El esfuerzo intenso que se traduce en resultados transmite un sentido de "pertenencia" y compromiso personal con la organizacin, que genera confianza en los niveles superiores. Adems, posibilita incrementar los conocimientos y competencias en actividades importantes, con lo cual la organizacin y los jefes se hacen un poco ms "dependientes" (que es un factor importante de poder) del que lo logra. Para que el "esfuerzo" se convierta en un factor que otorgue ms poder, debe percibirse como algo orientado al mejoramiento del desempeo y resultados de la organizacin, y no para el "autoengrandecimiento" del que lo hace. Esto puede generar

desconfianza y rechazo. Para evitarlo, el esfuerzo debe propiciar el

mejoramiento del trabajo y resultados de la unidad o grupo estimulando el esfuerzo de todos. 4. La legitimidad. Los "valores" juegan un papel importante en las organizaciones. Posibilitan la integracin y guan el comportamiento de sus integrantes. Los lderes de la organizacin son vigilantes y defienden los comportamientos que deben caracterizar la "cultura" con la que desean ser identificados en su entorno. Esta perspectiva es articulada, generalmente, por la visin del lder principal (generalmente el fundador) y se institucionaliza como la "cultura de la organizacin", mediante la "socializacin" de los comportamientos. Se focaliza, tpicamente, en los "cmo" y "por qu" se hacen las cosas de una determinada manera en esa organizacin, que la diferencia de las dems. Son proclamadas de forma sistemtica por los mensajes del lder principal: "Aqu todos somos vendedores", "El cliente satisfecho es nuestro objetivo", "La excelencia es lo que nos identifica". A los nuevos miembros se le pueden transmitir los valores y la cultura a travs de "historias" como: "un ingeniero que trabaj 48 horas seguidas, para resolver el problema de un cliente", "alguien que renunci a sus vacaciones para concluir un Proyecto". 2. Estrategias para ganar poder a partir "de la posicin". Rosabeth Moss Kanter, de las especialistas ms reconocidas, plantea que "el poder productivo", es decir, el que permite obtener resultados para la organizacin, no depende slo del estilo y habilidades del lder, sino de la posicin que ocupe en la organizacin. Dedica un artculo amplio a presentar sus investigaciones sobre esto, que utilizan diferentes autores. Plantea que la efectividad del poder procede de dos tipos de capacidades: Primero, acceso a recursos, informacin y soportes necesarios para el desarrollo de las tareas y; Segundo, de habilidades para conseguir la cooperacin que sea necesaria, es decir, de sus "conexiones" con otras partes del sistema de la organizacin.

Este es el enfoque del que parten Whetten y Cameron, que utilizan mucho los trabajos de la Kanter. Sealan que las caractersticas de "la posicin" que tienen mayor potencialidad de otorgar poder son: la centralidad y su carcter "crtico"; la flexibilidad; la visibilidad; y la relevancia. Los aspectos principales que destacan se resumen a continuacin. Centralidad y posicin "crtica".- Una de las vas ms importantes para ganar poder en las organizaciones es el establecimiento de "redes" para el desarrollo de tareas y las relaciones interpersonales. (network). La razn que plantean es muy convincente, "excepto en trabajos rutinarios, nadie puede tener toda la informacin y los recursos necesarios, para cumplimentar lo que se espera de su trabajo". El poder de una "posicin" se incrementa si ocupa un lugar cntrico del flujo de informacin o de procesos esenciales del

trabajo. "Generalmente, los aspirantes jvenes a miembros de una organizacin, piensan incrementar su poder pensando slo en la estructura jerrquica", destacan. Los ms experimentados,

comprenden que las "redes informales" pueden otorgar poder a individuos de cualquier nivel. Algunas guas que proponen estos autores para incrementar el "poder horizontalmente", a partir de la "centralidad" y la "posicin crtica" se presentan a continuacin: 1ero. Ensanchar la red de comunicaciones.- Muchas personas asumen que, avanzar en su departamento, significa avanzar en la organizacin. Como resultado, concentran toda su atencin en la construccin de fuertes relaciones con los colegas de su rea. "Si usted reconsidera las organizaciones en trminos de estructuras horizontales, ver cun aislado est su departamento", destacan. Es importante convertirse en un "actor central" en la red de comunicaciones de la organizacin, no slo de su departamento. Esto puede lograrse desarrollando las relaciones con personas de otros departamentos, leer reportes anuales de otras divisiones, participar voluntariamente en "fuerzas de tarea inter-

departamentales", compartir en el "lunch", expandir las fronteras de las posiciones que usted requiere, para trabajar con otros departamentos. 2do. Incrementar el carcter "crtico" de sus tareas.- Una pregunta simple de "diagnstico" para determinar el carcter crtico de lo que usted hace es "Si yo me ausentara por una semana cuntos problemas se crearan en la organizacin?". La respuesta depender de varios factores: uno, cunto y cmo dependen otros de la posicin de usted para el desempeo efectivo de su trabajo; dos, el nivel de habilidades tcnicas o conocimientos especializados requeridos para desempear la posicin de usted; tres, el nmero de personas necesarias para desempear las mismas tareas. Las posiciones desempeadas por varios individuos tienen menos poder que aquellas con responsabilidades especficas y mayor nivel tcnico. Por ejemplo, una secretaria que trabaja en un "pool", tiene menos poder que una secretaria privada, porque la ausencia de la primera puede cubrirse con otras, mientras que una enfermedad prolongada de la segunda puede crear dificultades. Flexibilidad.- Un requerimiento crtico para la construccin de una base de poder es la flexibilidad, que Whetten y Cameron definen como "la libertad de ejercer un criterio propio". Las personas que no tienen aptitudes para improvisar, innovar y demostrar iniciativa, tendrn dificultades para desarrollar su poder en las organizaciones, excepto en situaciones en las cuales la obediencia estricta de las reglas es una condicin esencial para el buen funcionamiento del sistema, como es el caso de los controladores areos.

El poder puede perderse porque, los cambios frecuentes en las circunstancias, se produzcan ms rpido que las capacidades de reaccionar de las personas. La flexibilidad est relacionada tambin con "el ciclo de vida de una posicin". Nuevas tareas pueden resultar

ms difciles que las anteriores, el que tenga la flexibilidad suficiente para ejecutarlas con eficiencia, tendr ms poder.

Relevancia.-Una "posicin de poder" se asocia con las actividades que estn directamente relacionadas con los objetivos y tareas centrales de una organizacin, es decir, con su "relevancia". Son las que le otorgan sus "competencias distintivas" para el xito. En unos casos, es el rea de tecnologa; en otros, ventas y marketing; en otros, investigacin y desarrollo de productos. En algunas esferas, esto ha ido cambiando. En el pasado, por ejemplo, el rea de recursos humanos, ocupaba una posicin irrelevante; en el presente, en la mayora de las organizaciones, forma parte de la "Alta Direccin" y juegan un papel relevante en las decisiones estratgicas. Se considera que maneja el recurso principal de la organizacin. Un individuo que busca una posicin de influencia en una organizacin, debe ser sensible a la "relevancia" que tienen las actividades de su departamento para la empresa.

IV.

ESTRATEGIAS Y TCTICAS DE INFLUENCIA EN LAS ORGANIZACIONES "El poder en las organizaciones slo es til cuando puede convertirse en influencia sobre otros. Lamentablemente, no todos los que dirigen saben hacerlo". John P. Kotter. "El poder se convierte en influencia cuando el individuo consiente en comportarse segn los deseos del que posee el poder"- Whetten-Cameron. El esquema que utilizan Whetten y Cameron para representar los conceptos y procesos relacionados con el poder y la influencia en las organizaciones es el siguiente.

Las fuentes de poder y las estrategias y tcticas principales para desarrollarlas se analizaron en captulos anteriores. En este, analizaremos las estrategias y tcticas que se utilizan para convertir el poder en influencia. Lo primero que se destaca, en el esquema que utilizan estos especialistas, es que este proceso tiene tres componentes: Uno, la seleccin de la estrategia de influencia apropiada Dos, las respuestas asertivas que se recomiendan para neutralizar (o enfrentar) las estrategias de influencia, no deseada, que quieran aplicarnos. Tres, las sugerencias para desarrollar el poder de otros, lo que se identifica en la literatura como "empowerment".

1. Estrategias de influencia. Las 3 "Rs". Segn investigaciones de diferentes especialistas, las principales

estrategias que aplican los dirigentes para ejercer influencia sobre el personal, tanto subordinados como colegas y jefes, son las llamadas tres "R": Retribucin, Reciprocidad y Razonamiento. Whetten y Cameron las resumen en lo que sigue. La "Retribucin" que identifican como "coercin o intimidacin", puede adoptar los siguientes tipos de comportamientos: Forma general (amenaza): "Si Ud. no hace X, lo lamentar". Presin social: "Otros en su grupo estn de acuerdo cul es su decisin?". Fue suficiente?: "Yo dejar de criticarlo si Ud. cumple con .. ". Presin de tiempo: "Si Ud. no acta ahora perder una

oportunidad, o crear problemas a otros". Evitar perjuicios a otros: "Si Ud. no est de acuerdo, perjudicar a otros". La "Reciprocidad" (intercambio, integracin) comportamientos siguientes: Forma general: "Si Ud. hace X, recibir Y". Opinin: "Las personas lo valorarn a Ud. mejor (o peor) si Ud. cumple (o no) su compromiso". "Anuncio" de intercambio: "Yo har algo que a Ud. le interese, si Ud. hace algo que me interese". Obligacin: "Ud. est en deuda conmigo. (por puede adoptar los

alguna accin anterior del demandante que benefici al otro). Compromiso recproco: "Yo he reducido mi propuesta inicial, espero un trato recproco de su parte". Escalamiento de compromiso: "Yo slo estoy interesado en un compromiso pequeo". (Aunque posteriormente volver a solicitar algo mayor). El "Razonamiento" (persuasin basada en hechos, necesidades

o valores personales), puede asumir los siguientes comportamientos: Forma general: "Yo deseo que ud. haga esto, porque es consistente con/ bueno o necesario para

 Evidencia: "Los hechos (opiniones de expertos) demuestran los mritos de mi solicitud" xito que puede producir: "La realizacin de lo que le propongo, le proporcionar alcanzar importantes objetivos personales". Congruencia de valores: "Esta accin es consistente con los valores con los que estamos comprometidos ". Habilidad: "Este esfuerzo nos permitir mejorar si podemos contar con su habilidad y experiencia". Lealtad: "Para ser consecuentes con lo que se espera de nosotros". Altruismo: "El grupo necesita el apoyo de Ud. esto ser de beneficio para todos nosotros". Cundo y cmo utilizarlas. Se recomienda utilizar las estrategias de "Razonamiento" ms frecuentemente que las de "Reciprocidad"; y las de "Reciprocidad", ms que las de "Retribucin" (sobre todo las que implican amenazas). Tambin utilizar enfoques abiertos y directos, preferentemente a los indirectos y manipuladores. Las situaciones en las que puede resultar conveniente utilizar cada una de estas estrategias se pueden resumir en lo siguiente. Usar las estrategias de "Razonamiento" cuando: hay algunas confusiones que es conveniente aclarar, la iniciativa y la innovacin son vitales, la confianza interpersonal es alta, la relacin interpersonal es a largo plazo, el conflicto interpersonal no es alto, las metas personales de ambas partes son congruentes, es importante para la otra persona comprender por qu se quiere que se haga lo que se pide, Usar las estrategias de "reciprocidad" cuando: las partes son mutuamente dependientes, existen unas reglas claramente especificadas que determinan (gobiernan) las transacciones interpersonales,

 el compromiso a largo plazo para metas y valores comunes no es importante, hay suficiente tiempo para llegar a acuerdos satisfactorios. Usar las estrategias de "retribucin" cuando: hay un desbalance de poder entre las partes, el compromiso futuro de la otra persona no es un asunto crtico, la calidad y la innovacin no son importantes, la oposicin es aceptable (por ejemplo, cuando la sustitucin (reemplazo) del personal es posible, si fuera necesario), la vigilancia extensiva es posible. Cmo neutralizarlas. En la utilizacin de estas estrategias y tcticas de influencia, podemos ser "sujetos", es decir, los que las apliquemos, pero tambin ser "objetos", cuando las utilizan con nosotros. En ocasiones, podemos no tener inconvenientes en ser "influenciados" y actuar en la direccin que nos solicitan. En otras, puede ser lo contrario. En esta situacin, estos autores proponen asumir lo que denominan "Respuestas asertivas ante intentos de aplicarnos influencias inapropiadas", que son las siguientes: Para neutralizar estrategias de "Razonamiento": explicar las consecuencias negativas de la obediencia, defender los derechos e intereses de usted, rehusarse firmemente a cumplir lo que se nos demanda. Para neutralizar estrategias de "Reciprocidad": examinar el contexto de cualquier actividad o favor de "regalo" (obsequio), confrontar a los individuos que usan tcticas de "escalamiento" o compromiso, rechazar el intercambio (negociacin) con individuos que utilizan tcticas de "altas presiones". Para neutralizar las estrategias de "Retribucin": usar el poder de "compensacin" para cambiar, de la

dependencia hacia la interdependencia, confrontar directamente al individuo "explotador", resistir activamente.

2. Los procesos de influencia. Las consecuencias de la influencia del agente pueden coincidir con sus intenciones (deseos) o no. La magnitud del cambio en el objeto puede estar en el nivel deseado por el agente, o por debajo. Su influencia puede ser fuerte, mientras est seguro de su control sobre el comportamiento del objeto; o dbil, cuando la persona "objeto" de la influencia siente presin pero esto no la induce a hacer algo diferente. Por tanto, el xito de los intentos de influencia tiene grados diferentes. No obstante, es til diferenciar tres resultados cualitativamente diferentes de los intentos de influencia: el compromiso, la complacencia, y la resistencia. El compromiso, constituye un resultado en el cual la persona "objeto" del esfuerzo de influencia, internamente est de acuerdo con la decisin o requerimiento del "agente" y hace su mximo esfuerzo para lograr cumplimentar la decisin en forma efectiva. Por su amplitud e impacto, el compromiso es, usualmente, el resultado ms exitoso, desde las perspectivas del agente que ejerce la influencia. La complacencia, es un resultado en el cual el objeto est dispuesto a hacer lo que el agente le plantea, pero es ms aptico que entusiasta y, con seguridad, no realizar su mximo esfuerzo para lograr los resultados. El agente ha ejercido influencia sobre el comportamiento del objeto, pero no sobre sus actitudes. El objeto no est convencido de que la decisin o accin es lo mejor que debe hacer y no tendr el mximo de efectividad en su ejecucin. La complacencia ser un resultado menos exitoso que el compromiso. No obstante, por su simplicidad y rutina, puede ser todo lo que necesite el agente para cumplir los objetivos de la tarea. La resistencia, es un resultado en el cual la persona objeto del intento de influencia esta opuesto a lo que le plantean. Ms que ser indiferente trata, en forma activa, de eludirla. La persona "objeto" de influencia responder en algunas de las siguientes formas: dar excusas sobre por qu no podr cumplir lo que le plantean; tratar de persuadir al "agente" de retirar o cambiar su requerimiento; acudir a autoridades de niveles superiores para anular el

requerimiento; o cualquier otra reaccin negativa, incluyendo el intento de "sabotaje". La influencia que resulta de la identificacin puede ser intencional o no. Por ejemplo, el "objeto" puede imitar comportamientos del agente y no desear exhibirlos. El poder del agente se deriva de resultar "atractivo", como modelo, y la identificacin podr cesar si el agente repentinamente deja de ser atractivo para el objeto. 3. Comportamientos y tcticas de influencia. La forma comn de comportamiento de influencia en las organizaciones es hacer un "simple requerimiento", basado en el poder legtimo (es decir de la posicin que se ocupa). El intento de influencia basado en el poder legtimo es ms exitoso si el "requerimiento" es razonable, claramente relevante para la misin del trabajo de la unidad del agente, y la persona "objeto" de influencia sabe cmo cumplir la tarea. Sin embargo, ese simple requerimiento legtimo, frecuentemente falla al tratar de obtener el compromiso del "objeto". La reaccin del "objeto" muchas veces es de "resistencia", si la accin solicitada es poco agradable, inconveniente, irrelevante o difcil de cumplimentar. Por tanto, para obtener compromiso, o complacencia con requerimientos de este tipo, usualmente es necesario usar otras tcticas de influencia. Yukl menciona un grupo numeroso de investigaciones realizadas por diferentes especialistas que han permitido identificar las tcticas de influencia ms difundidas y, en determinadas condiciones, ms exitosas. Las nueve tcticas que selecciona son las siguientes: Persuasin Racional.Utilizar argumentos lgicos

y evidencias de datos, para persuadir al "objeto" de que lo que se le solicita es viable y proporcionar el cumplimiento exitoso de sus objetivos. Es una tctica ms apropiada cuando el "objeto" comparte los mismos objetivos y tareas que su jefe, pero no tiene claro, o no reconoce, mejores formas de proceder y hay que tratar de convencerlo. Apelacin inspiracional.- En contraste con la tctica anterior, que apela a la lgica de los argumentos y datos, esta apela a componentes emocionales. El agente hace un requerimiento que

estimula el entusiasmo del "objeto" apelando a sus valores, ideas, necesidades e intereses. Algunas bases de estas apelaciones parten de que muchas personas desean sentirse importantes, tiles, usar y desarrollar sus habilidades, hacer algo de cierta

trascendencia, ser miembro de un equipo reconocido, participar de un esfuerzo excitante para hacer mejor las cosas. Consulta.- Es un proceso de influencia en el cual la motivacin de una persona para implementar una decisin se incrementa con su participacin en el anlisis y preparacin de la misma. Este proceso ilustra la paradoja de que, usted puede ganar ms influencia otorgando ms autoridad en otros, es decir, compartiendo el poder que usted tiene para decidir. Comportamientos amistosos.- El agente utiliza expresiones de elogio, halago, comportamientos amistosos para obtener del "objeto" una actitud favorable. Incluye tambin hacer favores no solicitados, un trato deferente y respetuoso. Cuando estos comportamientos son percibidos como sinceros tienden a fortalecer las actitudes positivas, ante los requerimientos que se le plantean al "objeto". Pero, son percibidos como "manipuladores", cuando slo se utilizan en el momento en que se plantean los requerimientos. Por tanto, tienen un efecto menos positivo para una influencia inmediata. Son preferibles como una "estrategia a largo plazo", para el

mejoramiento de las relaciones interpersonales. Apelaciones personales.- Apela a los sentimientos, lealtad y actitudes del "objeto", para lograr comprensin y aceptacin. Intercambio. (Negociacin).- Ofrecer intercambio de favores, indicando intenciones de reciprocidad posterior, o promesas de dar participacin en beneficios, si el "objeto" ayuda al cumplimiento de la tarea. Es una tctica de la negociacin colaborativa, en la que la reciprocidad se expresar en un momento posterior al momento en que se solicita la colaboracin. Coalicin.- Obtener el apoyo de otros para persuadir al "objeto" de hacer algo, o utilizar el apoyo de otros como razn (legitimidad) de lo

que se le pide. Una especie de "alianza estratgica" temporal con elementos ms cercanos, o tienen mayor influencia sobre el objeto. Tcticas de legitimizacin.- Utilizar el apoyo que tiene la "solicitud" por parte de los niveles superiores, su consistencia con las polticas organizacionales, y organizacin. Presiones.Utilizacin de demandas, amenazas, chequeos prcticas o tradiciones de departamento

frecuentes, o recordatorios persistentes, para influir en el "objeto". 4. Las tcticas de influencia con los superiores (jefes). Los estudios de las tcticas de influencia tambin han identificado los comportamientos que aplican los subordinados para ejercer influencia sobre sus superiores. Whetten y Cameron las dividen en dos "propsitos": uno, las utilizadas para "vender ideas a los jefes" y; dos, para "beneficiar" a los jefes. Si usted es efectivo "vendiendo ideas a sus superiores", usted puede llamar su atencin hacia temas o problemas que ms le interesen a usted, con independencia de otros numerosos asuntos que comprometen su tiempo y atencin. Los asuntos que atraen la atencin de los jefes son los se perciben como los de mayor importancia. Por tanto, una influencia efectiva "hacia arriba", significa que usted es capaz de convencer a su jefe de que un asunto especfico que usted le plantee merece su atencin. Las tcticas que plantean Whetten y Cameron para esto son las siguientes. seleccionar asuntos que sean congruentes con la posicin y rol del superior presentar los asuntos honestamente y sin auto-complacencia comunicar los asuntos con precisin seleccionar un asunto que sea compatible con la cultura de la organizacin seleccionar un asunto que sea soluble clarificar el "retorno" (beneficio) que debe obtenerse identificar las competencias necesarias precisar la autoridad y responsabilidad del superior sobre el asunto ser sucinto, usar imgenes emotivas y proporcionar informaciones de apoyo.

 abordar el asunto junto con otros de similar importancia. No basta con saber "vender ideas a los superiores". Para poder tener ms influencia sobre ellos es necesario que estos sientan "beneficios" de los comportamientos que usted asuma. Whetten-Cameron comentan que, en la literatura sobre satisfaccin y lealtad de clientes as como gestin de calidad, se revela que los individuos desarrollan aprecio y lealtad hacia aquellos que les proporcionan "sorpresas y beneficios" que superan sus expectativas. "Cuando el proveedor de un producto o servicio entrega ms valor que el que este espera, o demanda, su satisfaccin engendra compromiso y lealtad hacia el que lo proporciona". Resultados similares se obtienen de los beneficios que reciban los jefes del comportamiento de sus subordinados. Su poder e influencia se expande, no porque usted trate de tener ms poder, sino porque usted ayuda a su jefe a ser ms exitoso, destacan. Su influencia aumenta en la medida que usted muestre mayor comprensin de las necesidades de su jefe y lo ayude al cumplimiento exitoso de sus responsabilidades. Whetten-Cameron informan que, un estudio amplio realizado en

organizaciones exitosas sobre relaciones jefe-subordinados, permitieron a Kotter y Gabarro identificar los mejores "comportamientos para beneficiar a su jefe" y, con esto, elevar la influencia de los

subordinados. La filosofa principal que recomiendan es "tratar a su jefe como su cliente ms importante". Los comportamientos identificados son los siguientes: resolver problemas cuya solucin no sea esperada o requerida desarrollar una comprensin adecuada del trabajo de su jefe diagnosticar las fortalezas, debilidades y el estilo de direccin de su jefe conocer los talentos, inclinaciones y estilo de operacin de su jefe mantener a su jefe informado mantener la honradez proteger a su jefe de problemas no deseados y sin importancia considerar mltiples perspectivas de diferentes fuentes ser tan rpido como se espera generar ideas nuevas y creativas para su jefe.

5. Sistemas de

influencia

de

los

"agentes

internos"

de

las

organizaciones. En su anlisis sobre los "agentes externos e internos" en las organizaciones, Mintzberg identifica lo que llama "sistemas de

influencia", que utilizan los "agentes internos" que se resumen a continuacin: El sistema de autoridad.- Se desprende de la posesin (nombramiento) de determinado cargo o posicin. La define como "poder formal" o "legtimo". Puede transferirse (delegarse) a otros. Los instrumentos principales para ejercerla son: el diseo de la estructura, el sistema de remuneraciones, los sistemas de control y supervisin, la asignacin de recursos, y la cadena de autoridad, entre otros. Todo esto se complementa con mecanismos que faciliten la "coordinacin" y la "integracin", como pueden ser: comits permanentes, equipos de trabajo "ad hoc", agentes de "enlace", entre otros. El sistema de ideologa.- Constituye un sistema de creencias y comportamientos compartidos por todos los organizacin que permiten siente identificarla algo especial miembros resto de de entra una las en

del

organizaciones. "Uno

cuando

una oficina de la empresa "X", diferente a cuando entra en otra", seala Minztberg. Lo que plantea es lo que se denomina "Cultura

Organizacional" en la bibliografa sobre temas gerenciales. Es un instrumento poderoso para darle cohesin y sentido de pertenencia a los miembros de una organizacin. Cuando alguno se "disocia" de esos comportamientos, es criticado o rechazado por los dems. Hill y Jones le llaman "el Control de Clan". El sistema de habilidad.- Los dos sistemas anteriores sirven para integrar los esfuerzos de los agentes internos, para que se cumplan los objetivos y la misin de la organizacin. Pero, el trabajo que se realiza en una organizacin compleja no puede ser controlado por factores estandarizados (autoridad e ideologa). A los profesionales y

especialistas hay que darles un margen de maniobra para que desplieguen y desarrollen sus capacidades. En consecuencia, surge un "sistema de habilidad" que reduce, en parte, el poder de la autoridad

formal. "En estas condiciones, el poder recae en aquellos que hallan una funcin critica a realizar a la cual pueden dedicar sus habilidades, sobre todo si estas son difciles de reemplazar". El sistema de "poltica".- Los sistemas de influencia comentados anteriormente suponen determinado nivel de "obediencia". Los agentes internos han aceptado el sistema de autoridad y contribuido a los objetivos de la organizacin tal como los defini la direccin. Pero, esto no funciona as siempre. En la prctica, en las organizaciones, individuos y grupos tienen, o se generan, intereses que no coinciden con los de la organizacin en su conjunto. Otras veces, aunque coincidan con estos ltimos, tienen visiones diferentes sobre las vas para alcanzarlos.

CONCLUSIONES 1. El "poder en las organizaciones" es un tema al que los especialistas del "management" le han venido dedicando una atencin especial en los ltimos aos. Lo relacionan con temas tan recurrentes como: motivacin, liderazgo, estrategias, estructura, desarrollo de subordinados

(empowerment), entre otros. 2. Los principales "tipos de poder" que se sealan son: poder coercitivo, de recompensa, poder "legtimo", de expertos, de referencia, as como el poder basado en la informacin y recursos, y en las redes formales e influencias y alianzas. 3. Las dos principales "fuentes de poder" que se identifican son: los "atributos personales" y la "posicin que se ocupe". Tambin se seala el papel de las estructuras, estrategias, y coaliciones (externas y externas) en las organizaciones. 4. El factor clave del "poder" est en la dependencia que exista entre los factores que se interrelacionen. A mayor nivel de dependencia, mayor poder tendr el sujeto del que se dependa. 5. La estructura y las funciones pueden ser fuentes de poder en la medida que se encuentren en un nivel de "centralidad" que acte sobre diferentes unidades, controle recursos relevantes, sus actividades resulten irremplazables, o posibiliten controlar la incertidumbre y las eventualidades. 6. Las coaliciones externas e internas pueden ejercer un papel significativo en la utilizacin y distribucin del poder en las organizaciones, en la medida en que pueden influir en estrategias y decisiones. 7. A partir de diferentes investigaciones se han identificado estrategias y tcticas que pueden aplicarse para ganar poder en las organizaciones. 8. Con independencia de las fuentes de que se nutra, el poder slo es algo productivo en la medida que se convierta en "influencia" sobre las personas o unidades que se ejerce y, con esto, se logren comportamientos y resultados consecuentes con deseos de los "sujetos" del poder.

9. Entre las principales "tcticas de influencia" que se han identificado en organizaciones con efectivos niveles de relaciones jefe-subordinados se sealan: la persuasin racional, apelacin inspiracional, la consulta, comportamientos amistosos, intercambio (negociacin), legitimizacin y presiones. 10. En la investigacin de Mintzberg sobre los "sistemas de influencia" que utilizan los "agentes internos" de las organizaciones para ejercer poder se identifican los siguientes sistemas: el de autoridad, el de ideologa, de habilidad, de "poltica",

REFERENCIAS BIBLIOGRFICAS Bennis, W.; Goldsmith, J. (1997). Learning To Lead. Workbook On Becoming A Leader. Addison Wesley. New York. U.S.A. Dr. C. Alexis Codina Jimnez. (Ph.D.)Lic. en Economa. Doctor en Ciencias Econmicas (Ph.D.). Profesor Titular. Fundador y Ex Director del Centro de Estudios de Tcnicas de Direccin (CETED) de la Facultad de Contabilidad y Finanzas de la Universidad de La

Habana, Cuba. Premio Nacional de Economa 2006. Hill, Ch.; Jones G.R. (1996). ADMINISTRACION ESTRATEGICA. Un enfoque integrador. Ediciones McGraw Hill, Buenos Aires. Kotter, J. (1994). Power, Dependence, and Effective Management. En: Mainiero, L.A. y Tromley, Ch. L.: "Developing Managerial Skills.", pgs. 212-222. Mintzberg, H. (1992). El Poder en la Organizacin. Editorial Ariel S.A. Barcelona. Robbins, S.P. (1999). Comportamiento Organizacional. Conceptos, Controversias, Aplicaciones. 8va. Edicin, Prentice Hall, Mxico. Whetten, D.A.; Cameron, K.S. (1998). Developing Management

Skills. Fourth Edition, Addison-Wesley U.S.A. Yukl, G. (1998). Leadership in Organizations. Prentice Hall. New Jersey. U.S.A.

Autor: Dr. C. Alexis Codina Jimnez. (Ph.D.) Lic. en Economa. Doctor en Ciencias Econmicas (Ph.D.). Profesor Titular. Fundador y Ex -Director del Centro de Estudios de Tcnicas de Direccin (CETED) de la Facultad de Contabilidad y Finanzas de la Universidad de La Habana, Cuba. Premio Nacional de Economa 2006.