Explorați Cărți electronice
Categorii
Explorați Cărți audio
Categorii
Explorați Reviste
Categorii
Explorați Documente
Categorii
Cuprins
Capitolul 1. INTRODUCERE N LEADERSHIP.......................................................................... 5 1.1 Considerente generale........................................................................................................... 5 Capitolul 2. LEADERSHIP, CONCEPTE, DEFINITII, ABORDARI .......................................... 9 2.1 Definiii ale leadership-ului .................................................................................................. 9 2.2 Teorii despre leadership...................................................................................................... 14 2.3 Rolul liderilor i importana leadershipului ........................................................................ 17 Capitolul 3. LEADERSHIP I MANAGEMENT........................................................................ 19 3.1 Considerente generale......................................................................................................... 19 3.2 Principii ale leadershipului ................................................................................................. 31 3.3 Atribute ale liderului ........................................................................................................... 34 3.4 Abordri ale leadershipului................................................................................................. 39 Capitolul 4. LEADERSHIPUL, AFACEREA, ORGANIZAIA I FUNCIONAREA CA SISTEM ECONOMICO-SOCIAL ............................................................................................... 51 4.1 Concepia afacerii ............................................................................................................... 51 4.2 Construirea unei firme, organizaii, ntreprindere, corporaie. ........................................... 58 4.3 Principiile i direciile de interes n n leadershipul oamenilor i grupurilor...................... 62 4.4 Analiza conceptual a leadershipului unei afaceri.............................................................. 64 4.5 Organizaia i funcionarea acesteia n sistemul economico-social .................................... 72 4.6 Leadershipul strategic n sistemele economico-inginereti ................................................ 74 4.6.1 Modele strategice ......................................................................................................... 78 4.6.2 Etapele unui demers strategic ...................................................................................... 83 4.7 Construirea de organizaii performante .............................................................................. 85 4.8 Sisteme de valori. Dezvoltarea organizaional a firmei .................................................... 88 Capitolul 5. LEADERSHIPUL I DEZVOLTAREA ORGANIZAIILOR NTR-O CONCEPIE SOCIAL DE PIA ........................................................................................... 91 5.1 Dinamica sociologic i psihologic a organizaiei ............................................................ 91 5.1.1 Introducere ................................................................................................................... 91 5.1.2 Sistemul AGIL i polii sinergici .................................................................................. 92 5.1.3 Relaia dintre individ i organizaie i motoarele motivaiei ....................................... 92 5.1.4 Motoarele motivaiei.................................................................................................... 94 5.1.5 Evoluia i frontierele organizaiei. Organizaia i contextele sale.............................. 97 5.1.6 Evoluia firmei i a organizaiei................................................................................... 99 5.1.7 Dimensiunile i componentele organizaiei ............................................................... 101 5.2 Msura competitivitii ..................................................................................................... 106 5.2.1 Demersul strategic i competitivitatea global .......................................................... 106 5.2.2 Cercetarea factorilor performanei (legile PIMS) ...................................................... 107 5.2.3 Rolul restructurrii sistemului.................................................................................... 111 2
5.3 Analiza de situaie i auditul sistemului............................................................................ 112 5.3.1 Diagnosticul intern i extern al organizaiei .............................................................. 112 5.3.2 Bariere i riscuri n leadershipul afacerii .................................................................. 114 5.3.3 Bariere i profitabilitate ............................................................................................. 115 Capitolul 6. LEADERSHIPUL ORGANIZAIONAL, CORPORATIV EFICACE, EFICIENT I EFECTIV .................................................................................................................................... 118 6.1 Leaderii i rolul lor n organizaie..................................................................................... 118 6.2 Procesul de leadership....................................................................................................... 130 6.2.1 Etapele procesului de leadership................................................................................ 130 6.2.2 Motivarea membrilor organizaiei ............................................................................. 132 6.2.3 Metoda AIDA (Atenie-Interes-Dorin-Aciunea) ................................................... 134 6.2.4 Principii de abordare a individului............................................................................. 135 6.2.5 Chestionarea individului ............................................................................................ 135 6.2.6 . Chestionarul-Instrument de cercetare ..................................................................... 137 6.2.7 Tipologia individului ................................................................................................. 141 6.3 Comunicarea n procesul de leadership ............................................................................ 142 6.3.1 Procesul de comunicare ............................................................................................. 143 6.3.2 Modelul comunicrii.................................................................................................. 144 6.3.3 Tipuri de comunicare ................................................................................................. 145 6.3.4 Nivelurile comunicrii .............................................................................................. 145 6.3.5 Comunicarea verbal ................................................................................................. 146 6.3.6 Comunicarea nonverbal ........................................................................................... 148 6.3.7 Bariere n comunicare ................................................................................................ 150 6.3.8 CONFLICTE N COMUNICARE ............................................................................ 153 6.4 Negocierea n procesul de leadership ............................................................................... 153 6.4.1 Conceptul de negociere.............................................................................................. 153 6.4.2 Caracteristicile negocierii .......................................................................................... 154 6.4.3 Principiile negocierii ................................................................................................ 154 6.4.4 Tipuri fundamentale de negociere ............................................................................. 155 6.4.5 Cadrul general al negocierilor.................................................................................... 156 6.4.6 Factorii de influen n negociere .............................................................................. 157 6.4.7 Condiiile negocierii................................................................................................... 158 6.4.8 Tactici i tehnici de negociere.................................................................................... 160 Capitolul 7. LEADERSHIPUL N ACIUNE ........................................................................... 170 7.1 Aciunea de coaching n leadership .................................................................................. 170 7.2 Aciuni de antrenare n leadership .................................................................................... 173 7.3 Leadershipul i puterea n organizaie .............................................................................. 179 7.4 Carisma i leadershipul carismatic.................................................................................... 181 7.5 Dezvoltarea leadershipului n organizaie......................................................................... 183 7.6 Leadershipul i multiculturalitatea.................................................................................... 186 7.7 Leadershipul i calitatea total .......................................................................................... 188 Capitolul 8. LEADERSHIP- APLICAII PRACTICE .............................................................. 193
8.1 Testul nr .1 ........................................................................................................................ 193 8.2 Chestionar nr.1 Potenialul de leadership ......................................................................... 194 8.3 Chestionar nr.2-Stiluri de leadership Ce tip de lider eti sau ai putea fi ?........................ 195 8.4 Chestionar nr.3- Evaluarea puterii managerului ............................................................... 196 8.5 Test nr.2-Grila Managerial Blake-Mouton ..................................................................... 197 8.6 Chestionar nr.4- Tipuri de leadership- Alegerea comportamentului de lider ................... 198 8.7 Joc-Ctig ct mai mult................................................................................................... 199 8.8 Chestionar nr.5- Estimarea aspectelor pe care le implic aplicarea teoriei ateptrii....... 200 8.9 Chestionar nr.6 Potenialul creativ ................................................................................. 201 8.10 Rolul echipei BIO........................................................................................................ 202 8.11 Rolul echipei FARM ................................................................................................... 203 8.12 Detalii despre voluntari................................................................................................... 204 8.13 Salvarea din peter ........................................................................................................ 206 8.14 Soluii conflict ................................................................................................................ 207 8.14.1 Soluia 1 ................................................................................................................... 207 8.14.2 Soluia 2 ................................................................................................................... 208 8.14.3 Soluia 3 ................................................................................................................... 208 8.14.4 Soluia 4 ................................................................................................................... 210 8.14.5 Soluia 5 ................................................................................................................... 210 8.14.6 Conflict .................................................................................................................... 212 8.15 Chestionar nr.7-Potenialul de a comunica eficient........................................................ 213 8.16 Casa Calitii................................................................................................................... 214 8.17 Chestionar nr.8- Ct de mult apreciez diversitatea ......................................................... 215 8.18 Chestionar nr.9- Atitudini fa de tehnologie ................................................................. 216 Bibliografie ................................................................................................................................. 217
Se spune c un lider bun nu las pe mine lucrul pe care l poate ncredina altuia s l
Nu este un singur cel mai bun stil de leadership ci este doar un tip de cea mai bun structur organizaional. Efectul stilului de leadership n performana individual, n munca n echip, n etica i morala organizaional este dezvoltarea unui leadership care s corespund culturii i filozofiei de organizaie. Rensis Likkert de la Institutul de Cercetare Social a Universitii din Michigan a artat c sunt patru forme de sisteme de dezvoltare organizaional a stilului de leadership, care s reueasc s aduc o eficien n timp i spaiu managementului efectiv. Primul sistem se caracterizeaz prin nencredere n confidenialitatea subordonailor, n relaia maestru i nvcel n procesul de luare a deciziei. Se realizeaz un lan de decizie bazat pe comand, n care muncitorii sunt stresai fiindu-le fric de pedepse, recompensele avnd loc ocazional. Subordonaii formeaz o structur organizaional informal, care nu lupt pentru realizarea scopurilor i obiectivelor impuse de managementul de vrf. Astfel leadershipul pierde controlul organizaiei la nivelurile de baz. Al doilea sistem este bazat pe maestru n care se are ncredere deplin. Se consider c sistemul suport de decizie se afl la managementul de vrf, dar multe decizii sunt prescrise, fcute, realizate, funcie de cadrul de lucru la nivelele de baz. Recompensa i pedeapsa potenial sunt utilizate pentru a motiva muncitorii.Orice interaciune superiorsubordonat are loc cu o oarecare condescenden din partea superiorului i team i pruden din partea subordonatului. Se formeaz o structur organizaional informal, dar care deleag o parte din decizii managementului de mijloc, care va media realizarea obiectivelor i scopurilor organizaiei formale. Al treilea tip de leadership are o ncredere susbtanial dar nu complet n subordonai. Deciziile majore se iau la vrf cu o anumit permisivitate ctre nivelele de baz. Comunicarea top-down i bottom-up se realizeza ntr-un flux corespunztor, recompensa i pedeapsa sunt utilizate raional pentru motivarea subordonailor.Atitudinea i interaciunea superior subordonat se afl ntr-o relaie corect, de confidenialitate i ncredere.Delegarea i controlul exercitat de leadership sunt corespunztoare, reprezentnd un grad ridicat de responsabilitate, organizaia informal nu se va mai opune scopurilor i obiectivelor organizaiei. Al patrulea sistem de leadership este cel aplicat de noi n Romnia. De ce este nevoie de leadership n Romania? Dac afacerea/organizaia este o poart spre succes, leadershipul este cheia acestei pori. 6
Sistemul de valori de autoritate, responsabilitate i delegare depinde de leadershipul organizaional. Responsabilitatea, decizia, indecizia, atitudinea constructiv / distructiv, va fi o component important a leadershipului. O firm care are cel puin un lider, va putea influena mediul extern, canaliznd astfel forele companiei n direcia dorit. O firm fr un lider adevrat, va fi modelat de presiunile mediului. Leadershipul va fi vzut ca o vocaie, meserie n cadrul firmelor/organizaiilor. Leadingul, staffingul, mentoringul, monitoringul, controllingul vor fi eseniale n contextul mondializrii i globalizrii firmelor i organizaiilor. Leadershipul va fi esenial n abordarea ca sistem situaional a teoriei haosului, catastrofelor n managementul crizei la care asistm astzi. Autoritatea de linie, staff piramidal a leadershipului centralizat ne ajut s dezvoltm structuri matriceale i pe proiecte. Leadershipul va avea un rol esenial n contextul acionariat / parteneriat public privat. Rolurile, implicarea, satisfacia si frustrrile leadershipului vor crea un nou cadru de lucru cu stiluri i skills-uri specifice. Influena ereditii i mediului nconjurator (STEP) pentru dezvoltarea leadershipului efectiv (eficace si eficient) joac un rol primordial n contextul actual. Apariia unor noi sarcini comportamentale i de atitudine ale leadershipului i transformarea liderilor n cadrul managementului organizaional. Apariia unor noi stiluri de leadership, singular versus echip, situaional versus contingen care vor avea rol de esenial i coninut n cadrul firmei, organizaiei i ntreprinderii. Apariia unor roluri noi ale leadershipului: training versus coaching, mentoring versus learning n cazul managementului cunoaterii i competenelor. Leadershipul i gndirea tradional versus strategic, n rezolvarea creativ i inovativ a problemelor. Leadershipul i managementul schimbrii, rezolvarea conflictelor prin metode tehnici, tactici politici.
Interculturalitatea n activitatea liderilor, factori cognitivi, de inspiraie, tradiie, concepii, obiceiuri, filozofii de via, religioas, etc. Leadership-ul versus TQM, mbuntirea continu, dezvoltarea durabil i sustenabil. Leadership-ul i managementul performanei (total balance score card) Leadershipul i metodele de previziune (statistice, probabilistice, euristice, fuzzy) n asumare riscului i rezolvarea incertitudinii. Leadership-ul versus planuri, proiecte, programe. Leadershipul i provocrile noilor generaii (de oameni, informatice, tehnologice) respectiv a noilor sisteme de producie. Profilul leadershipului n cardul gndirii strategice n cardul organizaiilor, ntreprinderii. Liderii ca i creatori de firme, organizaii, ntreprinderi performane. Leadershipul versus a tii s faci, a tii s fii, a tii s tii. Liderul evaluator i auditor al firmei, organizaiei i ntreprinderii. Leadershipul conductor, dicatator, vnztor. Liderul scriitor, cititor, actor, nvtor, magister. Leadershipul i factorii cheie de scucces n cldirea unei superioriti relative. Leadershipul vs team buillding, team learning n cardul firmei / organizaiei. Leadershipul i mentenana total productiv, Just In Timeme, Kaisen.
n ultimul deceniu, leadershipul s-a conturat ca o component major a managementului, prezentnd ns o specificacitate i autonomie aparte, avnd o influen major, nu rareori chiar decisiv asupra performanelor organizaiilor, ca urmare, prezint o utilitate deosebit cunoaterea i luarea n considerare a elementelor de baz privind leadership-ul managerial, de ctre toi cei care exercit sau sunt antrenai n procesele manageriale , n societi comerciale, administraie public, ministere etc. Atenia care s-a acordat managementului ca tiin i practic a determinat, n ultimele decenii, progrese nsemnate n aproape toate domeniile acestuia. Astfel n legatur cu poziia managerului n organizaie, cu rolul pe care l are acesta n asigurarea unor activiti performante, prin implicarea activ a membrilor organizaiei etc., s-a conturat conceptul de leadership, care a ptruns puternic n terminologia specialitilor i care a atras interpretri i puncte de vedere diferite. n literatura mondial se ntlnesc numeroase definiii ale leadershipului fiecare autor avnd un punct de vedere propriu. Expertul britanic n leadership, John Adair, atribuie urmtoarele caliti unui ef de succes: fermitate, capacitate de a mobiliza energii, integrare, entuziasm, imaginaie, dorina de a muncii, abilitatea de a fi analitic, capacitatea de a-i nelege pe ceilali, abilitatea de a sesiza oportunitile, abilitatea de a trece peste situaii neplcute, de a se adapta la orice shimbare, dorina de a-i asuma riscul. O alt definiie este formulat de Jaques Clement care consider c leadershipul este procesul prin care o persoan stabilete un scop sau o direcie de aciune pentru una sau mai multe persoane i-i determin s acioneze mpreun cu competen i deplin implicare n vederea realizrii lor. n viziunea acestui autor, la baza leadershipului se afl spiritul de echip ce poate fi definit ca dorina indivizilor de a gndi, simi i de a se comporta n armonie, n vederea realizrii unui obiectiv comun. Spiritul de echip este rezultatul a patru procese: construirea ncrederii ntre persoanele implicate, stabilirea unei misiuni i a unor obiective clare la care s adere aceste persoane, derularea proceselor decizionale participative, motivarea puternic pentru a maximiza contribuia indivizilor la ndeplinirea obiectivelor comune. Un alt specialist John Kotter de la Harvard Businnes School, preciza c leadershipul este un proces de orientare a unui grup sau a unor grupuri de persoane prin mijloace n principal necoercitive. 10
Muli autori susin, c prin leadership desemnm capacitatea unui lider, a unui cadru de conducere de a determina un grup de persoane s conlucreze cu acesta n realizarea unui anumit obiectiv, pe baza puternicei lor implicri afective i operaionale. Leadershipul are n vedere, ndeosebi, dimensiunea uman a managementului n procesul de implicare sau antrenare a grupului de persoane de ctre lider. Fr spirit de echip leadership-ul nu exist. Un punct de vedere clar l ntlnim la Ovidiu Nicolescu si Ion Verboncu, care desemneaz prin leadership influenta interpersonal pe care o exercit un manager asupra subordonailor n procesul stabilirii si ndeosebi, al realizrii obiectivelor. Este o exprimare sintetic care pune n valoare faptul c leadershipul este nu numai un proces specific managementului, ci i o stare de spirit pe care o creeaz i o induc managerii subordonailor, n vederea obinerii performanei. n aceste condiii este firesc ca atunci cnd vorbim despre leadership s avem n vedere pe de o parte capacitatea acestuia de a polariza n jurul lui membrii organizaiei , de a-i influena i determina s acioneze mpreun, corespunztor obiectivelor stabilite. Aceast a doua latur se fundamenteaz foarte mult pe sistemul relaiilor interpersonale pe care le dezvolt managerul n grup (organizaie), ceea ce imprim leadershipului i o puternic ncrcatur informal. Un numr recent al revistei Fortune ilustreaz importana perceput a leadership-ului n afaceri i politic. Leadershipul are loc atunci cnd anumii indivizi exercit influen asupra atingerii obiectivelor de ctre alii ntr-un context organizaional. Astfel, Fortune dezbate meritele influenei dure i pune n lumin necesitatea existenei unei influene directoriale n orientarea eforturilor pentru managementul calitii totale. Potrivit unor specialiti americani reunii n Par Group, leadershipul const n abilitatea unui cadru de conducere de a obine implicarea efectiv a unor persoane n implementarea unui anumit curs de aciune. O abordare parial diferit promoveaz specialistul Michael Frank care definete leadershipul ca fiind un proces de grup ce implic interaciunea a cel puin dou persoane n vederea realizrii unui scop. Leadershipul reprezint fenomenul de influenare a comportamentului subalternilor, cu ajutorul instrumentelor de natur psiho-social astfel nct acetia s realizeze anumite aciuni, conform obiectivelor organizaionale.
11
The Collins English Dictionary (Harper Collins Publishers, 1998) prezint mai multe sensuri pentru acest termen; dintre acestea, cel mai cuprinztor pentru contextul mangerial este abilitatea de a conduce. Termenul de leadership reprezint procesul de influenare i orientare a oamenilor prin abilitatea conductorului de a-i determina s obin performane nalte. Leadershipul este o art i un stil de conducere eficace, n msur s direcioneze energiile creatoare ctre ndeplinirea obiectivelor pe termen lung. n literatura de specialitate, autorii utilizeaz frecvent formularea leadership eficace sau leadership bun. Aceste dou formulri desemneaz acel leadership care orienteaz oamenii ntr-o direcie care corespunde ntr-adevr cu interesele lor pe termen lung, ce nu permite risipirea forelor i resurselor grupului i nici exploatarea laturilor negative ale naturii umane. De exemplu Hitler a exercitat fr ndoial un leadership puternic dar nu putem spune c acesta a fost un leadership bun. Leadershipul, strict ca semnificaie lingvistic nseamn a conduce ctre ceva anume, a ghida ctre un obiectiv. Aceast conducere poate fi fcut n dou moduri: fie prin pedeaps cu prghii motivaionale sau prin exemplu. nainte de toate, leadershipul nseamn conducerea prin exemplu personal, nseamn a avea curajul i viziunea de a merge primul, naintea celorlali. Leadershipul nu trebuie s fie un scop de sine, leadershipul trebuie s fie susinut. Cel mai bun lider este cel despre care oamenii abia dac tiu c exist. Nu este chiar att de bun dac oamenii i se supun.Iar un lider adevrat vorbete puin abia cnd munca este gata, iar obiectivul atins. Liderii au ncredere n forele proprii i genereaz ncredere i celor din jurul su. Leadershipul a devenit n zilele noastre un atribut dorit i cerut de organizaiile cu pretenii. Leadershipul se afl n relaie direct cu capacitatea de a influena comportamentul oamenilor. n preajma liderilor adevrai angajaii se simt mai competeni i gsesc munca mai interesant. Leadershipul apare ori de cte ori un grup de oamenii i unesc i armonizeaz eforturile n vederea realizrii unui obiectiv comun. ntruct n orice ntreprindere exist o organizare formal i o organizare informal, care deseori difer sensibil, liderii informali pot s nu se identifice cu managerii, adic persoanele cu funcii de conducere n ierarhia ntreprinderii. n aceste condiii este evident faptul c un bun lider este ntotdeauna i un bun manager. n aceast privin, K. Davis precizeaz sugestiv: Leadershipul este o parte a managementului, este abilitatea de a convinge pe alii sa caute n mod entuziast atingerea unor obiective definite. 12
Este factorul uman care asigur coerena unui grup i l motiveaz pentru atingerea unor scopuri. Activiti de management ca: planificarea, organizarea i luarea deciziilor sunt coconi inactivi pn ce liderul declaneaz puterea motivaiei n oameni i i ghideaz spre anumite scopuri. Exercitarea influenei asupra altor persoane reprezint esena leadershipului. Leadershipul formal, care se refer la managerii dintr-o organizaie, reprezint dreptul formal sau legitim al acestora de a influena alte persoane n virtutea poziiei lor ierarhice n cadrul organizaiei. Leadershipul informal nu reprezint un drept oficial de a-i influena pe alii, ci rezida n calitile intrinseci ale unei persoane de a exercita o influen n cadrul unui grup informal. Leadershipul este tot mai mult vzut nu numai ca o caracteristic individual a unei persoane, ct i o condiie decisiv a culturii; aceasta nseamn ca leadershipul este rezultatul unor aciuni specifice, bine planificate de ctre unul sau mai muli lideri ce doresc s creeze o cultur managerial puternic, caracterizat prin armonie intern n jurul unei viziuni, a unor valori pe care acetia le au i reuesc s le transmit si susintorilor. Crearea i meninerea unei culturi organizaionale i manageriale competitive este o problem de leadership, ce i are originea chiar n fondatorii unor firme i ulterior n succesorii acestora. Leadershipul cultural reprezint capacitatea unei persoane de a crea o viziune atractiv, de a influena i a motiva alte persoane, de a se implica major, fizic, raional i emoional n stabilirea i realizarea unor obiective , prin luarea n considerare la un nivel nalt a simbolurilor valorilor, atitudinilor i normelor de comportament specifice unor indivizi sau grupuri de persoane. Leadershipul este elementul ce poate realiza aceasta infuzie de valori i norme; el poate reconstrui legturile ntre salariai amplificnd coeziunea, motivarea i performana acestora. Leadershipul este privit de unii oamenii ca un panaceu al tuturor problemelor unei organizaii, ca un ingredient absolut necesar al reetei succesului acestuia. Calitatea de leadership este foarte necesar n prezent organizaiilor romneti. De ce? Pentru c atunci cnd un sistem funcioneaz dup nite reguli bine stabilite el poate funciona pentru un timp datorit unei inerii a structurii. n schimb, ntr-un mediu n continu micare viziunea strategic, selectarea obiectivelor i analiza acestor obiective din punctul de vedere al modalitii de realizare a lor, impun caliti de leadership.
13
14
In 1958 Tannenbaum i Schmidt identific trei fore care determin aciunea unui lider: fora din situaie, fora din adepi i fora din lider. Aceasta duce la concluzia c stilul unui lider este foarte variabil i influenabil. Teoria Marelui Om pornete de la presupunerea ca liderii sunt nscui i nu fcui. Studiile timpurii asupra leadershipului s-au fcut pe oameni care erau deja recunoscui drept conductori i care cel mai adesea fceau parte din clasa aristocrat. Acest lucru a contribuit la asocierea leadershipului cu educaia nalt. Ideea de supraom i are nsa rdcinile n spaiul mitic prin credina c marii salvatori apar ca prin minune atunci cnd omenirea are cel mai mult nevoie de ei (de la Eisenhower i Churchill la Moise, Buddah sau Mahomed, orice exemplu e gritor). Teoria Trsturilor are la baza presupoziia ca oamenii s-au nscut cu anumite caracteristici inerente dintre care doar o parte sunt potrivite leadershipului iar un lider adevrat deine combinaia perfect sau cel puin suficient de astfel de trsturi. In 1974 Stogdil a identificat o sum de caracteristici psihologice corespunztoare unui lider n devenire. Mai trziu, n 1983, cercetrile efectuate de McCall i Lombardo reduc lista la patru trsturi primare: Stabilitate emoional i o bun stpnire de sine Recunoaterea greelilor Bun comunicator Deschidere intelectual Discuiile asupra trsturilor unui lider au fost mult timp polemice, nefcndu-se distincia ntre cele nnscute i cele dobndite. In mod paradoxal, cercetrile realizate pe gemeni separai la natere au artat c se motenesc mai multe astfel de trsturi dect se credea iniial. Poate ntr-o zi va fi descoperit i o gen a leadershipului. Teoria Comportamental presupunere: liderii se fac mai degrab dect se nasc. Leadershipul de succes este bazat pe un comportament nvat. Definind succesul ca o serie de aciuni coerente, teoria comportamental deschide drumul ctre dezvoltarea leadershipului prin simpla aseriune c acesta poate fi predat i nvat dup modele ale succesului deja verificate. Teoria contingenei. Ideea principal a teoriei spune c nu exist o soluie unic pentru a conduce i c un stil de leadership care s-a dovedit eficient ntr-o situaie, poate eua n alta. Aceast teorie este foarte asemntoare teoriei leadershipului situaional cu diferena c aceasta se concentreaz mai puin pe comportamentul pe care un lider l adopt n funcie de anumii 15
factori situaionali i mai mult pe factorii contigeni capabilitii liderului nsui i pe variabilele unei situaii date. Leadershipul tranzacional pornete de la presupunerea c oamenii sunt motivai prin recompens i pedeaps i din moment ce s-au angajat s fac un lucru, parte din angajament presupune cedarea ntregii autoriti managerului de care aparin, prin respectarea ntocmai a cerinelor acestuia. Stilul de conducere al unui lider tranzacional este simplu: traseaz direcii de urmat, impune sarcini iar subordonaii tiu clar ce trebuie sa fac i cum. Deoarece exist un etalon de performan, el practic un management prin excepie: excepiile care depesc etalonul sunt recompensate, cele care nu reuesc s l ating sunt pedepsite. Adesea contractele angajailor nu menioneaz aceste pedepse dar ele sunt subnelese prin prisma autoritii pe care angajatorul o capt asupra angajatului la semnarea contractului. Contrar cercetrilor care au evideniat limitele acestui stil, abordarea este nc foarte popular printre manageri. Principala limit const n presupoziia c oamenii au un comportament previzibil dat de motivaia recompenselor financiare. Curentul psihologic aflat la baza acestei presupoziii este behaviorismul incluznd condiionarea clasic a lui Pavlov i cea operativ a lui Skinner. Teoriile lor sunt n mare parte construite pe experimente de laborator adesea realizate pe animale i exclud complexitatea factorilor emoionali i valorile sociale. Leadershipul transformaional are urmtoarele principii: oamenii vor urma o persoan care i inspir. Entuziasmul i energia pun lumea n micare. Leadershipul transformaional ncepe prin dezvoltarea unei viziuni care ulterior va fi permanent vndut ct mai multor oameni, viitorii adepi. Liderul va exploata orice oportunitate pentru a-i convinge pe oameni s-l urmeze. Pentru a-i crea adepi, liderul trebuie s manevreze cu atenie capitalul de ncredere i propria integritate. In paralel se va cuta drumul care s duc viziunea mai departe, uneori cu o strategie bine definit alteori prin explorri avnd ca obiectiv progresul. Liderul este erijat in modelul de urmat, el se folosete de simboluri culturale, ceremonii sau chiar ritualuri pentru a le insufla adepilor puterea de a urma viziunea, de a se implica i a rmne motivai. Mai mult dect orice, liderul este orientat ctre oameni, astfel atenia lui este echilibrat distribuit ntre crearea progresului i starea de bine a oamenilor care l urmeaz. El tie ca succesul vine din angajamentul profund i susinut al oamenilor. n timp ce liderul cuta s transforme organizaia, adepii ajung i ei s se transforme ca urmare a unei promisiuni tacite n acest sens. Leadershipul transformaional poate cdea n capcana de a considera pasiunea i ncrederea ca
16
fiind realitatea insi. De asemenea liderii transformaionali tind s vad imaginea de ansamblu omind detaliile. Fr oameni care s se ocupe de acest aspect sunt supui eecului.
ia msuri de remediere atunci cnd este necesar; armonizeaz abilitile celor care sunt implicai n realizarea muncii cu natura muncii n sine; caut posibiliti de dezvoltare n ceea ce privete mediul de munc i ofer oportuniti de dezvoltare pentru oamenii din organizaie, departament sau divizie; motiveaz i ncurajeaz, promoveaz relaii de munc armonioase, positive i productive.
Se pare c peste tot n lume ntlnim lideri politici, lideri de afaceri, lideri culturali,filozofici, religioi care caut s influeneze grupurile martor s acioneze ntr-un anumit fel pentru ca lucrurile s se schimbe ntr-o direcie bun. Chiar dac nimeni nu poate s fac perfeciunea realizabil n mod obiectiv n lumea de astzi, totui liderii doresc s ndrepte lumea spre aceast perfeciune. n domeniile i sectoarele industriale, n sistemele economico-inginereti, aceast perfeciune, aceast realizare a obiectivelor i a indicatorilor de performan, oblig liderii, managerii, conductorii, proprietarii, administratorii de firme, ntreprinderi, organizaii, s foloseasc toate utilitile, facilitile, mijloacele, metodele, tehnicile, factorii critici de success ntr-un mod ct mai eficace, eficient i efectiv. Efectivitatea sistemelor economico-inginereti opune liderilor, managerilor, conductorilor de grup, s ncadreze aciunile, iniiativele, activitile, planurile i programele n diferitele scri de timp, pe termene scurte, medii i lungi.Timpul devine cea mai important resurs i totodat cea mai important restricie cu care opereaz individul, managerul, liderul, organizaia, n realizarea obiectivelor, elurilor i intelor ntr-o finalitate concret, abstract, dar n acelai timp real, cotidian, dorit i acceptat de ctre toi membrii societii. Prin acest mod de abordare, leadershipul caut s realizeze dezideratele economiei sociale de pia, s antreneze individul, structura, cultura i filozofia de organizaie mpreun cu toate resursele spre ceea ce i dorete clientul care consum, cumpr i n acelai timp creaz ceva pentru societate.Astfel leadershipul tinde s rezolve coeziunea productor-proprietar-beneficiar, pentru bunurile, serviciile i valorile create, vehiculate n societatea industrial, economic actual.
18
Management de vrf
Planificare
Organizare
Leading
Control
Management de baz
Fig. 3.1. Managementul i leadershipul organizaiei Un contrast ntre management i leadership este dat de subiectul influenat. Managerii se ocup de lucruri iar liderii de oameni (Managing Things vs. Leading People). Managerii se orienteaz spre aspecte nensufleite ale activitii: bugete, situaii financiare, structuri organizaionale, previziuni ale vnzrilor i rapoarte de productivitate. Liderii sunt 19
orientai cu precdere spre oameni i urmresc s-i ncurajeze, s-i motiveze, s-i inspire, s-i dezvolte, s-i evalueze i s-i recompenseze. Liderii sunt cei care modeleaz organizaiile, creeaz cultura organizaional i influeneaz societatea. Managerii au grij ca procedurile birocratice s funcioneze i fac organizaia s evolueze lin prin decizii care rezolv problemele. Warren Bennis i Burt Nanus pun n eviden diferena dintre manageri i lideri spunnd c managerii sunt oamenii care fac lucrurile cum trebuie, iar liderii fac lucrurile care trebuie. Aceast afirmaie face diferena ntre orientare i scop. Managementul nseamn a direciona, a ndeplini, a asuma responsabiliti i se bazeaz pe cele patru funcii: planificare, organizare, coordonare i control. Un manager bun este vzut ca fiind cel care obine rezultate urmrind un set de activiti prescrise i meninnd comportamentele n anumite limite. El poate reaciona la anumite situaii i tinde s rezolve problemele pe termen scurt. De asemenea managementul este legat de structura organizaional i de rolurile prestabilite ale oamenilor care muncesc n acea structur. Leadershipul nseamn a inspira, a influena i a motiva. Liderii performani i inspir pe alii s obin excelena, s se dezvolte i s treac de limitele formale ale postului prin generarea de idei creative. Leadershipul nu se manifest obligatoriu n cadrul unei structuri ierarhice a organizaiei. Muli oameni au rolul de lider fr ca acesta s fi fost clar stabilit sau definit. Distincia dintre manageri i lideri este oarecum exagerat deoarece liderii performani fac management iar managerii performani au nevoie s fie i lideri. Excelena ntreprinderii va depinde de factorii manageriali i nonmanageriali (fig.3.2), de practicile manageriale i nonmanageriale, aplicate de ctre un leadership competent, autorizat pe baza unui mandat clar, pe baza cruia guvernarea va realiza performana ntreprinderii. Ca orice tiin, va trebui s mbinm conceptele, principiile, teoriile i cunotinele generale pentru unele aplicaii manageriale cu elementele mediului nconjurtor educaional, politico-legal, economic, tehnologic, cultural, etic, etc. Pentru ntreprindere, toate activitile vor fi grupate pe funcii manageriale (planificare, organizare, de staff, de leadership, de control), respectiv nonmanageriale (inginereti, de producie, de marketing, financiare). Excelena ntreprinderii este n primul rnd dat de leadership, care reuete plecnd de la o abordare tiinific a cadrului de lucru, a mediului nconjurtor, a resurselor, s mbine cunotinele, aptitudinile, metodele i tehnicile adecvate, pentru a obine o excelen global pe termen scurt, mediu i lung, cu particulariti specifice fiecrui sistem, respectiv subsistem n parte. Pentru orice funcie, respectiv activitate, pentru fiecare zon geografic, chiar dac vorbim de aceeai companie, obiectivele, strategiile, politicile, programele, procedurile, respectiv 20
Management tiinific Concepte Principii Teorii Cunotine ale aplicaiilor generale afecteaz Practici managriale Planning Organizing Staffing Leading Controlling Excelena datorat Factorilor Manageriali
Funciile ntreprinderii Inginerie Producie Marketing Finane afecteaz Resurse Materiale i Umane
afecteaz
datorit
Excelena ntreprinderii
Fig.3.2. Fig. 2- Managementul, leadershipul i excelena ntreprinderii sistemul de luare a deciziilor va depinde de modul de coordonare, grupare a rolurilor,
structurilor, responsabilitilor n societile istorice, culturale i etnice n care funcioneaz ntreprinderea. Leadershipul va trebui prin comunicare i alte metode i tehnici specifice,s motiveze personalul de execuie, respectiv de conducere, s asigure un comportament conform standardelor i normelor adecvate fiecrui sistem n parte, realiznd n acelai timp msurarea, i corectarea indicatorilor de performan pentru a se asigura mbuntirea continu, dezvoltarea durabil i ssustenabil.
21
Conform criteriilor Malcolm Baldrige, atingerea excelenei ntr-un cadru de lucru al ntreprinderii, pot fi vizualizate n figura 3.3. .Se pornete de la leadership, privit ca abilitate a managerilor de top, de a ghida i de a susine succesul pe termen lung al ntreprinderii. Atingerea obiectivelor i mbuntirea performanei companiei se poate realiza avnd n vedere planificarea strategic i focalizarea pe client, analiznd i msurnd continuu indicatorii de proces i de performan n munc. Astfel, leadershipul poate atinge rezultatele stabilite prin propunerea , viziunea i ncadrarea n mediul de lucru i rspunznd provocrilor.
Profilul organizaiei: Misiune asumat n mediul nconjurtor, relaii i provocri 2 Planificare strategic 5 Fora de munc
7 Rezultate
6 Procese
4 Msurare, Analiz i Managementul Cunoaterii Fig. 3.3. Performana pornind de la leadership Procesele, respectiv toate resursele tangibile i intangibile, n primul rnd fora de munc, vor fi direcionate, focalizate asupra clienilor, pentru a asigura valoarea la client, respectiv satisfacerea clientului.Leadershipul va face o msurare, o analiz, respectiv un audit, astfel nct, n spiritul managementului cunoaterii s se asigure c au fost obinui indicatorii de performan dorii.
22
Leadershipul va ine cont de obiectivele pe termen lung, de propunerea declarat a managementului de vrf, a misiunii i viziunii asumate, avnd tot timpul n vedere factorii critici de succes i strategiile ce se impun pentru atingerea acestora ( vezi fig.3.4). Obiective pe termen lung
Declararea viziunii
Fig. 3.4. Leadershipul i ncadrarea strategic Organizaia, conform propunerii leadershipului, va trebui s analizeze n contextul mediului nconjurtor, asumarea i ndeplinirea misiunii, conform unei viziuni pe termen mediu i lung, care s asigure eficiena i eficacitatea sistemului. Conform sistemului de management american, leadershipul organizaional va fi n primul rnd o stare de spirit i pasiune n realizarea excelenei financiare.Pentru aceasta va trebui controlat managementul schimbrii, al fuziunilor, ca un rspuns rapid ctre pia.Acest lucru va impune msurarea continu a indicatorilor de performan, impactul tuturor msurilor asupra activitii organizaiei, precum i modul n care ne ocupm de pregtirea profesional a personalului i dezvoltarea carierei acestora ( vezi fig.3.5). Managementul schimbrii se va referi att la aspectul produselor marketing, care vor fi primele i trebuie s aib un rspuns rapid la piaa concurenial, ct i produsele strategice care n procesul schimburilor n bursele de valori, vor suferi procese de fuziune, de externalizare, conform principiului care impune ca fiecare subsistem s poat deveni un sistem cu legi proprii de guvernare, cu interaciuni i relaii coordonate n sistemul de cooperare i colaborare de ctre leadership.
23
Excelen financiar
Schimbri Leadership
Fuziuni
Msurare
fig. 3.5. Leadership i implicare organizaional Conform concluziilor desprinse din paii anteriori, BALANCED SCORECARD personal i organizaional, va pune leadershipul n faa celor patru perspective (financiar, a clienilor, intern, de cunoatere i cretere) att din punct de vedere personal, ct i organizaional. Leadershipul va avea rolul s organizeze un ciclu n bucl nchis, pornind de la o revizuire i nvare, urmat de etape de dezvoltare i mbuntire continu a proceselor, persoanelor i grupurilor, caqre va avea o finalizare i reuit deplin prin sistemele de comunicare i legturi(vezi-fig.3.6).
24
Misiune i viziune personal, roluri cheie Perspectiva financiar Factori critici de succes personal Obiective personale Indicatori de performan personal i inte Aciuni de mbumtire personal Perspectiva cunoaterii i nvrii
BALANCED SCORECARD ORGANIZATIONAL
Perspectiva clienilor
Perspectiva intern
Misiune i viziune organizaional, valori fundamentale Factori organizaionali critici pt. succesul organizaiei Obiective organizaionale
REVIZUIRE
I NVARE
Selecie de proces i definire Aci Plani-une ficare Control Realizare Aci Plani-une ficare Control Realizare Evaluarea procesului i standardizare
mbuntire personal
mbuntire proces
DEZVOLTARE
MBUNTIRE
Experimentrile att n produsul marketing, ct i n produsul strategic realizate de persoanele fizice, respectiv persoanele juridice, vor aduce ctig de experien, expertiz, prin tragerea concluziilor n urma analizei datelor obinute din observare i reflectare a realitii prezente ntr-o viziune ce are n vedere paii de urmat, conform strategiei. Dezvoltarea organizaional i de personal va impune leadershipului aciuni de coaching, training, mentoring, monitoring privind dezvoltarea competenelor specifice postului, pentru atingerea rezultatelor planificate. mbuntirea continu va cuprinde nti o mbuntire de proces, ce va impune leadershipului o selecie de procese, o analiz i o definire corect a activitilor, factorilor de influen, indicatorilor, mrimilor, scrilor, instrumentelor i tehnicilor de msurare. Evaluarea procesului, actualizarea standardelor i indicatorilor de performan va realiza valoarea adugat sistemului. mbuntirea continu va include i mbuntirea personal conform elurilor, aspiraiilor, scopurilor i obiectivelor individuale, astfel nct satisfacia individului s fie deplin. Comporatamentul, atitudinea angajailor va avea de fiecare dat o motivare profesional, una material i una moral ce va fi definit conform filozofiei organizaiei, culturii i eticii impuse de leadership. Pentru realizarea tuturor aspectelor menionate anteriror, leadershipul va ine o comunicare permanent att n interiorul sistemului, ct i mai ales n exterior, folosind sistemul de relaii i legturi cu metode i tehnici adecvate, advocacy, lobby, etc. Leadershipul fiind prin excelen o activitate uman, de monitorizare, control, mentoring, training, coaching, va avea n grij n primul rnd managementul competenelor, managementul calitii totale, al nvrii, al dezvoltrii i mbuntirii continue, personale i organizaionale.Toate acestea vor fi realizate n cicluri de bucl nchis, pe segmente, poziii clare n structurile manageriale, de conducere, organizaionale, pe nivele i direcii strategice (fig.3.7). Indicatorii de performan urmrii de BALANCED SCORECARD-ul personal i organizaional, vor ine sub control realizarea misiunii, viziunii, a rolurilor cheie i factorilor critici de succes, respectiv a scopurilor, obiectivelor, elurilor i intelor. Acest lucru se realizeaz prin aciuni de mbuntire a proceselor interne, a aspectelor financiare, a relaiilor cu clienii, avnd n vedere msurile de performan necesare. Leadershipul va asigura guvernarea organizaiei pe perioada guvernanei, stabilind managerilor prin mandatele ncredinate, rolul de guvernatori ai direciilor respective. 26
TPS =
PROCES CONTINUU DE
<
TPS =
TQM + MANAGEMENT
MANAGEMENTUL COMPETENELOR
Personal Misiune + Viziune + Roluri cheie + Factori critici de succes + Obiective + Msuri de performan + inte + Aciuni de mbuntire
Organizaional
TPS =
Misiune + Viziune + Valori fundamentale + Factori critici de succes + Obiective + Msuri de performan + inte + Aciuni de mbuntire
Ciclul de dezvoltare
ASPECT FINACIAR
Acioneaz
Planific
27
Aa cum se observ n figura 3.7, sustenabilitatea este asigurat n primul rnd prin cunoatere i nvare, prin managementul competenelor pe ciclul Deming, ciclul de dezvoltare i ciclul de nvare Kolb. Leadershipul va efectua planificrile, programrile tuturor aciunilor, controlnd realizrile, analizele, auditurile, dezvoltrile de posturi, joburi, departamente. n urma observrilor, a reflectrilor aciunilor de mentoring, monitoring, coaching se vor trage concluziile necesare coreciilor i mbuntirii sistemului. Prelund conceptele din learning organisation ( fig.3.8.1.i fig. 3.8.2.), Peter M. Senge afirm conform artei i practicii acestei discipline, c un manager, un lider trebuie s reueasc s aib nite deprinderi, aptitudini, caliti, haruri , i anume : 1. Aptitudini, caliti umane deosebite care s-i permit s munceasc cu oamenii, s realizeze colaborarea, cooperarea cu eforturi minime i efecte maxime.Trebuie s trezeasc ncredere n jurul su, s poat stabili direcii de opinie care vor fi urmate de bunvoie, ntr-un climat de prietenie, securitate i ncadrare perfect n mediul nconjurtor (STEP). 2. Aptitudini conceptuale care s-i permit s vad , ca o mare pictur, ntregul sistem cadru, cu toate elemenetele, entitile, legturile i relaiile corespunztoare. Acest lucru l va face s neleag misiunea, scopul, obiectivele, elurile, intele i finalitile sistemului i la rndul su s le transmit celorlali. 3. Aptitudini tehnice, profesionale, bazate pe cunotine metodologice i tehnologice pe baza crora s stpneasc procesele, procedurile i aciunile care trebuiesc realizate de organizaie. 4. Aptitudini de proiectare, cu abiliti de rezolvare a problemelor generale, de ansamblu, ct i a celor particulare de detaliu, tehnice, organizatorice, economice, sociale. 5. Aptitudini de comunicare i relaionare cu publicul, deosebit de necesare pentru a crea un cadru plcut, sincer, relaxat dar ordonat, exact, riguros dar nu forat i rigid care s streseze colaboratorii. Liderii vor trebui s realizeze, s emit nite concepte, principii aezate ntr-un sistem metodologic, piramidal, n trepte ntr-o succesiune logic, fireasc ncadrat n timp i spaiu, prin aplicarea n practic a acestor principi i legi, respectiv cunotine aplicative. n primul rnd se va nfptui un sistem de gndire conceptual, holistic i interconectat unor principii de sisteme arhitecturale, folosind levierele economico-financiare, sociale, politice,
28
Concepte
Holism Interconectare
Principii
Practici
SISTEME DE GNDIRE
Concepte
A fi Generativ Conectare
Principii
Practici
Clarificarea viziunii personale Stpnire tensiune creativ(rezultat vs. realitate) Realizarea alegerilor potrivite
MIESTRIE PERSONAL
Concepte
Adevr Deschidere
Principii
Practici
Date concrete din date. Abstracte de baz Testarea ipotezelor MODELE MENTALE
Concepte
Principii
Practici
Procesul vizionrii - mprirea viziunilor personale - ascultarea celorlali - acordul liberei alegeri Cunoaterea realitii curente,
Concepte
Principii
Practici
Suspendarea asumrilor Acionarea ca i colegi Pregtirea propriei aprri Practicarea NVAREA N ECHIP
Fig.3.8.2.- Etapele leadershipului ca apoi printr-o simulare s reuim trecerea rapid n practica managementului, ingineriei i economiei sistemelor. Printr-o conectare generativ a eului personal, provocnd o tensiune creativ versus emoional, liderii vor aciona n subcontient, astfel nct s poat obine scopurile personale ntr-un mod creativ i eficient, de miestrie personal. 30
Liderii vor crea modele mentale folosind deschiderea ctre adevr, folosind teorii expuse versus celor n uz, cu scri de evaluare a echilibrului, a nelinitii, a raiunii, cu date concrete obinute din datele abstracte cu care se testeaz ipotezele. n partea final (fig.8.2.) liderii vor construi o viziune distribuit, cu propuneri comune de parteneriat, din pri de viziune n hologram, reliznd un angajament versus acord. Procesul vizionrii va include acordul liberei alegeri prin ascultarea celorlali, a viziunilor personale imperative. n final se va ajunge la alegeri eficiente, avnd n vedere cunoaterea realitii curente. Ca un corolar al tuturor aciunilor, liderii vor realiza nvarea n echip, utliznd alegerile pe baza inteligenei colective, ntr-un sistem DIALOGOS. Astfel discuiile i rutinele defensive vor duce la suspendarea asumrilor, dialogurile integrate vor favoriza colaborrile colegiale, aciunile n comun.Individul va efectua pregtire propriei aprri, realiznd n acelai timp practicarea .
Pentru a fi urmat, liderul trebuie s fie un model de comportare etic i moral, un simbol, un model pentru toi ceilali. Cunoate-i oamenii i ajut-i s se dezvolte. Pentru a putea conduce grupul de oameni, trebuie s le cunoti calitile i defectele, nevoile i aspiraiile, n aa fel nct elurile personale s se mbine cu cele organizaionale, dezvoltarea grupului s fie n acelai timp cu a carierei personale. Informeaz-i permanent pe oameni. Timpul nseamn bani, dar mai nou timpul nseamn informaie.Cine deine informaia, deine puterea, care ntr-o democraie autentic trebuie s aparin oamenilor.De aceea acetia trebuie s fie informai. Dezvolt sentimentul responsabilitii n cadrul grupului. Fiecare membru al grupului trebuie ca dup ce i cunoate misiunea i obiectivele, s le duc la ndeplinire, rspunznd n faa organizaiei i a membrilor grupului. Acest lucru va crete motivarea, atitudinea i comportamentul pozitiv fa de organizaie i obiectivele acesteia. Antreneaz-i oamenii s lucreze n echip. Orice grup de indivizi care colaboreaz ntre ei ntr-o anumit structur, respectiv cu o filozofie i cultur de organizaie, va obine efectul de sinergie, eficiena grupului fiind mult peste suma capacitilor indivizilor. Utilizeaz toate capacitile organizaiei. Orice ntreprindere va trebui s utilizeze plenar activele tangibile i intangibile, toate capacitile motrice realizatoare de valoare economic, social, intelectual i moral pentru organizaie i comunitatea n care activeaz. Liderii trebuie s acioneze cerebral, mbinnd anumite tipuri de activiti : - analitice, fcnd diverse calcule, rezolvnd diferite paradigme arhitecturale (puzzles), diverse construcii retorice, logice, pledoarii juridice ; de creativitate, inovative, comprehensiunea metaforaelor i umorului, idei nonverbale, intonaii emoionale ale limbajului, actorie , limbajul gesturilor, etc. Organizaiile trebuie s balanseze ntre logic i creativitate, ntre exactitate, rigurozitate i imaginaie liber, artistic. Liderii vor fi mentorii, nvtorii, cei care vor modela organizaia, o vor nva s nvee, s tie s tie, s tie s fie, ca n final s tie s fac.
32
Planuri Planuri , bugete, inte Rapoarte, variante, planuri de aciune Se poate ndeplini planul ? Planul se potrivete contingenelor ? Planul este n concordan cu mediul ?
Liderii vor trebui s fac planuri, bugete, rapoarte, programe, planuri de aciune, ei fiind un grup de elit care fixeaz obiectivele, intele, realiznd o structur de organizare piramidal (fig. .3.9.a.). n astfel de organizaii, trebuie s existe cunotine, indivizi cu egalitate de anse pe diverse segmente, poziii i nivele ierarhice i de luare a deciziei.Aici se aplic n principal managementul prin obiective (MBO). n cazul unor organizaii evoluate, avnd indivizi cu nivel superior de gndire i educaie, la schimbarea circumstanelor mediului exterior, indivizii i pun ntrebri, caut soluii, dau rspunsuri, fcnd ajustrile de rigoare.Astfel planurile se schimb din mers, folosindu-se din plin managementul cunoaterii i al competenelor (fig. 3.9.b.). Teoriile economice moderne, bazate pe modelarea matematic, pe folosirea tehnici de calcul, a sistemelor informatice de management, a sistemelor suport de decizie, a sistemelor expert, a inteligenei artificiale, combin sistemele piramidale, sistemele birocratice, sistemele ierrarhizate ntr-un leadership modern i competitiv. Utilizarea diverselor tipuri de paradigme arhitecturale a sistemelor de leadership depind n mare parte de gradul de expertiz al organizaiei, de domeniul de activitate, de dinamica proceselor n schimbare, de complexitatea produselor marketing i strategice, de gradul de integrare pe orizontal, respectiv pe vertical n piaa de produs, de tehnologie, de capital, etc.
33
nalt
Grad de expertiz al organizaiei Reele Echipe Organizaie inteligent Ierarhii Organizaie centrat pe lider
Sczut
Rata schimbrii
Se observ din fig. 3.10 c la o rat i un grad comportamental cerut de schimbare putem folosi organizaia de tip main, piramidal, ierarhizat, cu lideri care au mandate, obiective, inte clare i precise, pe care le ndeplinesc ntocmai i la ordin. La un nivel nalt al ratei i gradului comportamental cerut de schimbare se impune utilizarea reelelor de firme, organozaiilor inteligente, n care leadershipul s fie colegial, interschimbabil, folosind metode i tehnici de nalt clas i complexitate. ntre cele dou paradigme arhitecturale, la un nivel mediu al ratei i al comportamentului cerut de schimbare utilizm organizaii centrate pe lider, cu echipe puternice , n care identitatea i inteligena liderului mping spre atingerea obiectivelor.
34
- A fi Fii un bun profesionist. Fii loial organizaiei, mbuntete-i permanent activitatea i asum-i responsabiliti. - A fi- Menine trsturile bune de caracter, cum ar fi onestitatea, competena, angajarea, integritatea, curajul, imaginaia .a.m.d. - A cunoate-Cunoate-te pe tine nsui. Afl punctele tari i cele slabe ale caracterului tu, cunotinele i deprinderile. - A cunoate-Cunoate natura uman, afl lucruri legate de nevoi i emoii, precum i modul n care oamenii rspund la stres. - A cunoate-Cunoate-i jobul. Fii eficient i capabil s instruieti pe alii pentru a-i ndeplini sarcinile. - A cunoate-Cunoate-i organizaia, afl lucruri despre filozofie, cultur, climat, despre liderii formali i informali, etc. - A face-Stabilete direcii de aciune, stabilete obiective, planific, ia decizii i rezolv problemele ce apar. - A face-Implementeaz, comunic, coordoneaz, supravegheaz, evalueaz, .a.m.d. - A face-Motiveaz, dezvolt moralul i spiritul n cadrul organizaiei, instruiete i antreneaz.
Fig.3.11 . Poziia liderului n grupul de lucru Liderul va avea diverse poziii n cadrul grupului pentru a-i realiza aceste atribute(fig. 3.11). Pentru succesul organizaiilor, n contextul actual al mondializrii i globalizrii sistemelor de producie, al crizei economice de sistem, respectiv al unei dinamici ridicate a schimbrii, se impun liderii de succes.Acetia trebuie s dezvolte comportamente dintre cele mai diverse, s abordeze atitudini complexe, s joace diverse roluri situaionale n organizaie. Conform celor prezentate mai sus, liderii de succes dezvolt : 35
- Motivarea celorlali-Liderii buni sunt interesai de dezvoltarea profesional i personal a oamenilor din echipa lor.Ei joac n permanen mai multe roluri : deleag, faciliteaz, antreneaz i direcioneaz activiti. - Responsabilizarea celorlali-Acest lucru impune liderilor patru direcii de aciune :a da oamenilor ceva important de fcut, oferirea de recunoatere public pentru ceea ce fac, ncurajarea autonomiei i ajutarea lor s-i creeze relaii. - ncurajarea lucrului n echip-Un lider bun nu se preocup numai de dezvoltarea oamenilor si n mod individual, ci reuete s-i fac s lucreze n echip. Un om capabil s realizeze abiliti i subtiliti ce sunt cerute de psiho-sociologia echipei, nu este echivalent cu individul performer singular.ntotdeauna o echip va folosi sinergia, rezultatul echipei fiind superior sumei rezultatelor individuale. - Pregtirea permanent a oamenilor pentru schimbare-Dinamica economico-social actual impune ca necesar i inevitabil schimbarea organizaiei, a locurilor de munc, a obiectivelor, etc. Opoziia la schimbare este fireasc, avnd ca rspuns patru tipuri psihologice de atitudine :negare, rezisten, adaptare, angajare. Companiile, respectiv liderii care pregtesc oamenii i echipele pentru schimbare, vor fi cei de succes. - Articularea viziunii cu misiunea-Liderul trebuie s aib o viziune clar asupra ceea ce vrea s fac. ntotdeauna va fi extrem de important articularea viziunii cu misiunea organizaiei, astfel nct misiunile personale s fie direcionate spre misiunea organizaiei, membrii grupului lucrnd n ritmul lor i cu entuziasm. - Analiza multipl-Liderii vor trebui s gndeasc i s acioneze pe termen lung, mediu i scurt. De multe ori, ceea ce este drept, corect, legal, cinstit nu se potrivete n fiecare moment pentru fiecare individ, echip i organizaie. De aceea trebuie s fie concepute i realizate mai multe scenarii, aplicate la momentul potrivit, locul potrivit, persoana potrivit i prezentate ntr-un mod inteligibil , acceptabil i de preluat personal i responsabil. - Asumarea inteligent a riscului- Conform dictonului cine nu risc nu ctig , liderul va trebui s calculeze i s-i asume riscuri. n contextul actual, cnd deii 20% din informaii, trebuie demarat aciunea, implicate resursele i s obii consensul oamenilor. Trebuie inut balana riscurilor mari i riscurilor mici, certitudinii, incertitudinii, aberaiilor i nonsensurilor. - Inovarea i creativitatea-Liderii de succes abordeaz domenii noi, produse i tehnologii de vrf, metode i tehnici moderne ce impun nvarea continu i organizaional. 36
- Pasiunea pentru munc-n condiiile actuale a unei productiviti sporite, a gradului nalt de tehnicitate, se impun eforturi deosebite. Din aceste motive, liderii trebuie s aib o pasiune extraordinar ce trebuie s o induc colaboratorilor, oamenilor din echip, n aa fel nct munca s nu devin stresant i angajaii s nu devin reticeni. Entuziasmul, carisma, empatia, actoria l ajut pe lider s antreneze voia bun i consensul pozitiv. ntr-o organizaie, companie, leadershipul trebuie s fie dublat de o activitate juridic i contractual de excepie. Contractul social va trebui s suprapun contractul individual de munc cu contractul colectiv de munc. Astfel liderul va putea aplica cu succes atributele i rolurile menionate anterior.
CONTRACT INFORMAL Comportament ateptat Gradul de libertate personal Nivel de obedien cerut Permisiunea criticrii deciziilor Viteza de promovare
Fig.3.12 Contracte formale i informale La fel de important pentru individ, organizaie, lideri, manageri, sindicate, acionari este aplicarea legii scrise i nescrise a codului normativ i deontologic, a regulamentelor de organizare i funcionare, a regulamentului de ordine interioar, a contractelor formale i informale (fig.3.12.). n munca liderilor se impune abordarea funcional i operaional, strategic, tatctic, executiv, la nivel de individ, structur, organizaie, firm, companie, corporaie, reele de firme, clustere, consorii, concerne, carteluri, etc. Managerii, responsabilii organizrii i derulrii activitilor vor folosi toate mijloacele i instrumentele avute la dispoziie pentru a obine un comportament ateptat din partea subordonailor, folosind ntr-un mod creativ gradele de libertate, de restricionare i impunere, asfel nct s permit o participare ct mai larg n procesul de decizie i de promovare a noilor idei i iniiative (vezi brainstorming, kaisen, six sigma, managementul i ingineria valorii, etc.).
37
INDIVIDUAL Dorina de a critica ceea ce vd impracticabil n noua strategie, pentru activitatea lor
De cele mai multe ori, indiferent de scara, nivelul, anvergura la care discutm, abordarea unei noi strategii, unei noi metode, tehnologii, impune o schimbare la nivelul organizaiei i a individului n acelai timp. n cazul n care nu se abordeaz problema corect i elaborat , pot aprea conflicte cu consecine grave (fig.3.13.).
Fig. 3.14 Trei domenii importante ale motivaiei Un mod de abordare a problematicii implementrii unor proiecte este n primul rnd rezolvarea motivaiei, pornind de la dezvoltarea resursei umane, cu sistemele de evaluare coaching i mentoring aferente, proiectarea jobului innd cont de anvergura pe orizontal / vertical, respectiv suportul IT. n permanen este necesar explicarea cu claritate a
38
obiectivelor, a semnificaiilor propunerilor, inteniilor, supoziiilor, scopurilor, elurilor, intelor i finalitilor proiectului. Astfel oamenii vor fi mai motivai, mai angajai n proiect, asumndui un comportament pozitiv, o atitudine proactiv, crend un cadru i un mediu ambiant competitiv.
1. Noi direcii sau munca anilor urmtori 2. Dezvoltarea personal n ndeplinirea sarcinilor 3.Aprobri /decizii nivel recompense 2. ndeplinirea sarcinilor anuale 4. Revederea performanelor i noilor direcii
n derularea proiectelor, mai ales a celor care se ntind pe mai muli ani, cuprinznd resurse i indicatori de performan distribuii n timp i spaiu, respectiv pe obiective concrete, va trebui s urmrim n dinamica evoluiei att indicatorii globali, ct i cei personali (fig.3.15.).
39
membrilor grupului. Liderul este cel care influeneaz aptitudinile, deprinderile i rezultatele orchestrrii acestora cu mult dibcie. Cranfield consider c liderul trebuie s aib cunotine manageriale solide, putnd astfel s influeneze, s ghideze, respectiv s creasc eficiena folosirii deprinderilor, aptitudinilor i talentului membrilor organizaiei. Liderul va avea o gndire clar, fiind sigur pe cunotinele sale, va reui s planifice, s programeze i s organizeze procesele i toate activitile profesionale , tehnice, tehnologice cu metode proprii. Avnd o stpnire de sine, emoional, comportamental i de caracter, el poate fi un model demn de urmat, reuind cu abilitate s conduc oamenii spre ndeplinirea obiectivelor.
Nivel de educaie Comunicare A inva s nvei Dezvoltare personal Eficiena grupului Influenarea skillsurilor
C A R N E V A L E
C O V E Y
Fii proactiv ncepe cu sfritul n minte Pune nti lucrurile dinti Gndete ctig / ctig Ascult nti ca s nelegi Sinergia mbuntirea continu
Cunotine manageriale Influenare skillsuri Gndire clar Cunoatere de sine Rezisten emoional Autoconducere
C R A N F I E L D
B A R N E R
Rspuns rapid Comunicare precis nlturarea stresului mputernicire strategic Jonglarea staffului Construcia echipelor Flexibil / adaptiv
Fig. 3.16 Patru viziuni asupra necesitii noilor skillsuri Covey execlnd prin aplicarea riguroas a principiilor n leadership, pune pe primul plan a fi proactiv n firm, organizaie, afacere, ntreprindere sau orice fel de demers. Sistemul organizatoric va ncepe cu sfritul n minte (finaliti, obiective, eluri i inte), apoi urmnd firesc logic i cronologic, operaional i funcional, a fi puse nti lucrurile dinti . Gndirea
40
va trebui s aib n vedere ctigul tuturor factorilor responsabili, implicai n afacere, firm, organizaie, att din interiorul, ct i din exteriorul acesteia, asigurnd realizarea sinergiei.n final i de fapt mereu, liderul trebuie s urmreasc mbuntirea continu a sistemului, a cadrului de lucru, influennd pe ct posibil utilizarea favorabil a factorilor din mediul exterior.
A decide s facem diferena Cum gndim noi Modaliti noi n a vedea lumea
Membrii organizaiei ar trebui s aib o gndire pozitiv bazat pe nelegere i valori reale, vzute ca un mod de automotivare i perfecionare, de nvare continu i de dezvoltare a eului personal i a carierei. Astfel ne putem decide s facem diferena ntre noi i alii , ntre organizaia noastr i alte organizaii. La fel de important este s realizm modaliti noi n a vedea lumea, avnd la baz sisteme de gndire consolidate i profitnd de transformri calitative i complexe, nu tranzacii de moment speculative. Astfel organizaia i membrii si ajung s triasc ntr-o societate de abunden, nu ntr-una cu pierderi care s ajung la insolven i n final la faliment. n continuare liderul va trebui s induc membrilor organizaiei un mod de aciune propriu, implicit i explicit, care s fie pus n aplicare cu hotrre i convingere(fig.3.18). Abordarea va fi pragmatic, cu direcionare corect, cu analiz statistic, probabilistic, euristic, cu evaluarea riscului, a zonelor de influen, respectiv aciuni de nvare. Se presupune c funcionm ntr-o organizaie inteligent, avnd astfel curajul s dm fru liber creativitii, nlturnd barierele de orice fel, ieind din tipare. Prin folosirea direct a
41
creierului ca organizator , vom obine rezultatele dorite, ndeplinind misiunea, scopul i obiectivele ntocmai i la termenele stabilite.
Conform abordrilor menionate anterior, distribuirea rolurilor leadershipului difer de la o organizaie la alta, funcie de modul n care aceasta este privit (fig. 3.19). ntr-o organizaie mecanicist, n care activitile se desfoar metodologic, tehnicist, tiinific, matematic, sistemul de leadership este unul birocratic, autocrat, aplicndu-se teoria X
42
a lui McGregor, oamenii fiid privii ca simple elemente de cost care acioneaz i rspund la comand. ntr-o organizaie privit ca un sistem social, liderul joac rolul su de conductor, folosind stafful pe post de stat major, unde se focalizeaz majoritatea deciziilor privind planurile i programele de aciune, oamenii fiind privii ca indivizi care se supun regulilor teoriei Y. Managementul aplicat aici este prin delegare, respectiv prin participare responsabil, conform normelor i indicatorilor. ntr-o ntreprindere inteligent, se poate aplica un leadership bazat pe coaching, mentoring, monitoring, training, oamenii fiind privii ca resurse, avnd un comportament conform teoriei Z. Organizaia este dispus la perfecionare, nvare, liderul ncurajnd toate aciunile creative, inovative de modernizare i optimizare a sistemului.
COMPETITIVITATE Oponeni Venituri fixe / dezbinare Nencredere, bluff, suspiciune Manevrare i premeditare Ctigul n timp i cost A ine situaiile limit Poziii opuse la mas Colegi
COLABORARE
A munci mprerun / beneficii sporite Onestitate, fair play, deschidere Construcia unei strategii comune A construi relaii pe termen lung A se extinde acoperind toate relaiile De aceeai parte a mesei
Conform fig. 3.20, se poate face o comparaie ntre organizaiile n care leadershipul d fru liber competitivitii, respectiv cele care se bazeaz pe colaborare. Indivizii vor fi colegi care muncesc mpreun, colaboreaz, coopereaz n realizarea strategiei pe termen lung, iar n momentele de excepie cnd apar situaii limit, sunt pui de aceai parte a mesei .
43
1. Putere i politici
7 Muzical 6.Frecven 5. Perfecionism Fig.3.21 Leadershipul n organizaii Leadershipul organizaional va excela n primul rnd prin modul n care se aplic, se utilizeaz, se dezvolt, se distribuie i se redistribuie poziiile de putere i de influen, prin politici, metode i tehnici specifice adecvate. Complexitatea sistemului afacere, firm, organizaie, respectiv numrul i importana legturilor ce se stabilesc stt n interiorul, c i n exteriorul sistemului va impune un leadership specific, conceput, proiectat i dedicat sistemului respectiv. Abordrile top-down , bing bang ! , bottom-up vor da soluii operaional funcionale leadershipului i managementului organizaiei. Perfecionismul, frecvena i muzicalitatea leadershipului vor da o not n plus de armonie i culoare organizaiei respective (fig.3.21). n evoluia abordrii organizaiei, a conducereii acesteia ntr-un mod ct mai eficient n jocul dintre imagine i coninut tematic, dup cum se vede n figura 3.22, se pleac de la managementul tiinific i eficiena de tip mecanicist, ca apoi s fie abordat elementul uman cu rol prioritar ntr-o organizaie vzut ca un sistem social. Abordarea ntreprinderii, firmei, organizaiei ca sistem strategic, implic participarea corporaiilor ntr-o competiie vzut ca o lupt n piaa de produs, att n cadrul mediului lor intern, a sectorului respectiv, cu concurena ntre firme, ct i n cadrul mediului extern, lund n considerare intrrile sistemului, ieirile sistemului, perturbaiile i noile intrri, respectiv substituenii care intervin n sistem. Leadershipul modern aplic tot mai mult tehnicile japoneze, principiile excelenei, bazate pe calitate total, pe mbuntire continu (KAIZEN), dezvoltare durabil i sustenabil, 4. Bottom-up
44
Management tiinific
Eficien mecanic
avndu-se n vedere o angajare total a tuturor membrilor organizaiei. Se creaza asrfel o filozofie de organizaie, o cultur de organizaie ntr-o perfecionare continu a indivizilor i structurilor implicate activ n organizaia care nva . Se ajunge astfel la ntreprinderea inteligent bazat pe cunoatere, pe gndire, pe asaltul ideilor, pe structurarea rezolvrii problemelor, pe cartografierea structurilor mentale, pe generarea de idei constructive, pe o gndire asociativ, cu vizualizarea i utilizarea metaforelor. Howard Gardner ne propune opt tipuri de inteligen cu ariile respective de aplicare n leadershipul organizaional (fig. 3.23) : Inteligena lingvistic, care intervine n scris , citit i comunicarea prin cuvinte de tip jurnalistic, autori deamatici, comedie, .a.m.d.. Inteligena de tip logic/matematic, care ne ajut n rezolvarea problemelor, n raionamente logice, efectuarea calculelor, la munca n echip, sistemic, cu alegerea raional a drumului optim. Aceasta este proprie oamenilor de tiin. inginerilor, juritilor, contabililor, etc. Inteligena vizual spaial, implicat n gndirea imaginilor, vizualizarea rezultatului final, a traseelor i este caracteristic specialitilor n domeniul artistic, arhitecturii, fotografiei, graficii i imagisticii. Inteligena muzical, care ajut grupul n gsirea unui ritm, a unei armonii, a construirii
45
Naturalist
Lingvistic
Logic matematic
Muzical
Vizualizare spaial
unei compoziii muzicale, a unei preluri din cultura muzical.Este proprie muzicienilor, terapiei muzicale, moderatorilor de grup, compozitorilor, efilor de orchestr, .a.m.d. Inteligena tip limbajul trupului, folosind studiul chinesteziei, a utilizrii trupului, a micrilor, a gesturilor n exprimarea unor gnduri, idei, triri, sentimente, aciuni, prin dans, pantomim, sau alt act artistic.Este folosit n toate activitile de tip mecanic, n activitile atletice, chirurgicale, etc. Inteligena interpersonal, utilizat n munca efectiv cu oamenii, folosind empatia, nelegerea reciproc, comunicarea. Este proprie profesorilor, trainerilor, managerilor, oamenilor din vnzri, liderilor de grup i de organizaii, etc. Inteligena intrapersonal, bazat pe analiza i nelegerea de sine, a planificrii i setrii scopurilor proprii. Este utilizat de manageri, lideri, guvernatori i performeri de nalt nivel din diverse domenii.
46
Inteligena naturalist, bazat pe nelegerea naturii i a fenomenelor naturale, ale mediului nconjurtor, n scopul mbuntirii productivitii i rezultatelor activitii. Cuvntul de ordine este s trim imitnd natura .Este proprie organizaiei, ntreprinderii vzut ca un organism viu, cu entitile sale, interaciunile proprii, ntr-o dinamic i o continu micare.
IQ Mental ( MINTE )
Fig.3.24 Cele patru tipuri de inteligen / capacitate Conform lui Stephen R. Covey, n cea de a opta treapt a nelepciunii, omul, individul, se detaeaz n primul rnd printr-o inteligen mental, un anumit IQ care l face s fie o fiin raional care va domina prin spirit i inteligen spiritual SQ, fig.24. Omul va fi n continuare dominat de autocunoatere, de contiina de sine, de sensibilitatea social, de abilitatea de a comunica cu succes cu semenii stabilind relaii de simpatie, empatie, colegialitate, prietenie, ca elemente eseniale de oportunitate social. O a doua inteligen menionat de Stephen R. Covey este inteligena emoional, EQ, care ajut omul s-i manifeste sentitmentele fa de cei din jur, ntr-o atmosfer cald, delicat i cu foarte mult afeciune. Tot mai mult se cere leadershipului succes n comunicare, n relaiile interumane, de negociere de pe poziii raionale, armoniznd ntr-un mod frumos interesele uneori disjuncte ale membrilor grupurilor n competiie liber. Nu n ultimul rnd, va conta inteligena fizic, mens sana in corpore sano ,(minte sntoas n corp sntos), care va coordona ntregul organism cu subsistemele locomotor, respirator, circulator, etc. Persoanele sntoase vor avea n primul rnd o abordare natural, 47
(C OR P) Fizi c (PQ )
Spiritual
omeneasc a tuturor problemelor din mediul nconjurtor, reuind prin educaie , antrenament i mentoring s-i dezvolte i s-i perfecioneze aptitudinile, abilitile i talentul nativ.
4 INTELIGENE / CAPACITI Inteligen fizic (PQ) Inteligen mental (IQ) Inteligen emoional (EQ) Inteligen spiritual (SQ)
4 ATRIBUTE Disciplin
VOCE Nevoie
Viziune
Talent
INIM SPIRIT
Pasiune Contiin
Pasiune Contiin
Pentru a obine rezultatele ntr-o organizaie, liderii trebuie s realizeze un mix al integralei personale : corp, minte, inim i spirit, ntr-o combinaie perfect cu cele patru nevoi, inteligene i atribute exprimate n final prin voce. Nevoia ne face s vedem satisfacerea trebuinelor, talentul ne ajut folosindu-l cu o concentrare disciplinat, pasiunea ne d elanul de a aciona iar contiina ne ajut s facem ceea ce este bine pentru organizaie i indivizii si. Organizaia, firma, ntreprinderea va face un efort deosebit s-i ndeplineasc obiectivele, respectiv misiunea pentru care a fost creat, leadershipul va viza executarea consecvent a prioritilor eseniale, stabilind eluri i inte precise. Randamentul va fi considerat excelent cnd finalitatea va fi n indicatorii de performan, permii i impui de ctre factorii critici de succes. Cele patru discipline ale ndeplinirii obiectivelor ale lui Stephen R. Covey ne vor duce la atingerea unui punct dulce ( 4 DX ) , unde se mbin armonios Mreia Personal (cu cele apte deprinderi, inclusiv disciplina, pasiunea, contina i viziunea) cu Mreia Conducerii (cu cele patru roluri, apte deprinderi, aliniere, mputernicire i modelare) i cu Mreia Organizaional (cu un sistem de valori, misiune i viziune tradus n mod clar i realizate prin sprijin, devotament, rspundere i sinergie) (vezi fig.3.25)
48
Cea de a 8-a deprindere MREIA (PUNCTUL DULCE ) MREIA (4DX) CONDUCERII IONAL ORGANIZA (Cele 4 Roluri ale
Conducerii) Modelare (7 Deprinderi), Gsirea cii optime de urmat, Aliniere, mputernicire (Viziune, Misiune, Valori) Claritate, Devotament, Traducere, Sinergie, Sprijin, Rspundere
Fig. 3.25 Focalizarea i ndeplinirea obiectivelor bazat pe principii Indivizii aflai pe diverse niveluri ierarhice, respectiv poziii de putere, funcie de gradul de nelegere, a nivelului propriu de inteligen, implicare emoional, politic, efectiv, vor avea mai multe atitudini comportamentale n cadrul contribuiei lor la schimbarea organizaional ( fig.3.26). De la o atitudine de nepsare sau de nepercepere, respectiv vizualizarea problemei i a soluiei, pn la implicarea efectiv n impunerea soluiei contra celor care se tem sau nu vor schimbarea, individul trece prin diverse raiuni cheie . Problema n sistemele economico-inginereti va depinde de muli factori tehnici, tehnologici, organizatorici, metodologici, dar n acelai timp i de atitudine i comportament psiho-sociologic a individului aflat n diferite segmente, poziii i locuri n structurile organizaionale de decizie i de execuie. Soluia va trebui aleas din mai multe alternative dorite, probabile i posibil de realizat n cadrul sistemului economico-ingineresc, n care implementarea soluiei i apoi implicarea i antrenarea tuturor este dificil de realizat. 49
Vede problema i soluia dar rezist ca i cei care se tem de soluie (ameninai) Vede problema i soluia dar rezist n a se implica n impunerea soluiei Vede problema dar nu este de acord cu soluia
Vede problema dar nu i soluia Nu vede problema Nu-i pas Nivelul nelegerii Fig. 3.26 Raiuni cheie de a rezista la schimbare Dificultatea liderilor n antrenarea i implicarea indivizilor, n obinerea rezultatelor, ndeplinirea obiectivelor i realizarea finalitilor const n talentul ca individul s vad problema, soluia optim i apoi s fie de acord cu ea. Rezistena individului la implicare nu este ntotdeauna o problem emoional, ci n primul rnd raional, deoarece el bnuiete schimbarea care i va solicita mai mult efort intelectual i fizic. Leadershipul trebuie s mobilizeze organizaia, structurile de conducere, de decizie i de execuie spre realizarea inovrii, a cunoaterii, a competenelor n schimbrile organizaionale, tehnologice, n obinerea unor performane superioare. Se vorbete tot mai mult despre organizaiile care nva, despre managementul cunoaterii, ntr-o filozofie, cultur de organizaie care militeaz ctre un management performant, un management al competitivitii. Leadershipul, managementul, educaia, nvarea, instruirea, antrenarea vor fi orientate spre un mentoring, monitoring, training, coaching, controlling, eficace, eficient i efectiv.
50
Cunotine (ce, de ce ?)
Fig. 4.1. Componentele umane ale unei afaceri Practic nceperea unei afaceri va trebui s fie stimulat de ceva: o idee, o dorin, o nevoie, o impunere din partea cuiva, etc. Factorul uman va da un rspuns care va fi rezultatul unui astfel de stimul, care ns va fi filtrat prin personalitatea individului sau grupului ce realizeaz afacerea. Acetia desigur ca orice individ au: - propria nelegere a fenomenelor, obiectivelor, scopurilor, finalitilor, resurselor, mijloacelor, - imaginaia care s le permit dezvoltarea ideii, dorinei, iniiativei i personalitii persoanei sau grupului, - contiina care ine cont de plasarea individului sau grupului, respectiv a afacerii, n mediul micro sau macroeconomic, tehnic, tehnologic, politico legal, social cultural, etc. - hotrre independent, care de fapt ine cont de evaluarea resurselor necesare i disponibile pentru afacere, a modurilor de procurare, de ealonare n timp, de consum, de distribuire, redistribuire, etc.(vezi figura 4.2).
51
STIMULI
LIBERTATEA DE ALEGERE
RSPUNS
Fig. 4.2. Alegerea unei afaceri Vorbind despre iniiativ, liber sau privat, va trebui s inem cont de strategia pe care vrem s o adoptm n conceperea, crearea, dar mai ales de implementarea i meninerea n funciune a sistemului de producie. Pentru aceasta va trebui analizat societatea, istoria i contingenele de mediu economic i social, politic i legal, respectiv de factorii ce acioneaz n fiecare moment (vezi tabelul 4.1). Punctul de pornire este dependena de resurse, concepii, sistem, cultur, structur (vezi figura 4..3). Prima condiie este s fim proactivi: s vedem alternativele noastre, s putem s alegem o alt cale, s ne controlm propriile simuri, s facem o prezentare eficient, s alegem un rspuns corespunztor, s preferm, s vrem, ... A doua condiie este s ncepem cu sfritul n minte. Practic orice lucru a fost creat de doua ori: nti n minte i apoi fizic sau chiar prin proiect sau eroare, ... A treia condiie este de aeza nti lucrurile dinti, practic trecerea de la analiza topdowm la cea botom-up, innd cont de toate legile, principiile, regulile i algoritmii fireti. Prin aceste trei lucruri am realizat o victorie proprie (privat) trecnd la faza de independen, cnd putem spune c trecem de fapt la afacerea pe care o dorim operaional ntr-o pia concurenial. A patra condiie este s gndim "ctig - ctig", adic o afacere cinstit, n care toi partenerii raionali existeni n pia au dorina de-a ctiga. A cincea condiie este de-a nelege nti partenerii din pia, cu interesele, nevoile, dorinele, potenele, resursele lor, ca apoi s ne putem face i noi nelei la rndul nostru. A asea condiie care decurge i se impune de la sine , este s participm la sinergia sistemului, la meninerea lui n funcionare total productiv, pe o traiectorie optimal. Toate acestea vor trebuie vzute i abordate ntr-un tot unitar, ntr-o construcie organizaional cu structur, cultur i filozofie proprie bine definit.
52
INTERDEPENDENTA
CAUTA INTII SA INTELEGI SI APOI SA FI INTELES SINERGIC VICTORIE PUBLICA
INDEPENDENTA
PUNE INTII LUCRURILE DINTII
FII PROACTIV
VICTORIE PROPRIE
DEPENDENTA
Fig. 4.3. Etapele logice n conceperea afacerilor Prin aceste ultime trei condiii am ajuns la interdependena, la ncadrarea n sistemul economic, social, politic, legal, .n concepia lui Stephen R. Covey, societatea, umanitatea, individul vor fi cei care vor impune ntr-un mod pozitiv, proactiv, la nivel de grup ceea ce trebuie fcut, cum trebuie fcut, cnd trebuie fcut, ct trebuie fcut, unde trebuie fcut, n ce loc trebuie fcut, de ctre cine, etc. nc din faza de concepie va trebui s inem cont c afacerea noastr, sistemul nostru de producie trebuie s aib o aliniere organizaional, o mputernicire managerial, o ncredere interpersonal care se bazeaz, n final, pe ncrederea n cuvntul personal, rspunznd de fiecare dat la ntrebarea de ce ? i pentru ce ? facem singuri sau mpreun ceea ce trebuie realizat.(vezi figura 4.4). Individul i organizaia vor fi vzute, abordate ca un ntreg, un tot unitar, cu o misiune comun, cu nite obiective, eluri i inte, la care s se alinieze i pentru care leadershipul s mputerniceasc persoane de pe diferitele segmente i poziii structurale, n decizii, aciuni i programe perfect realizabile, performante i eficiente. Finalitile dorite, ateptate trebuie s fie acceptate, nsuite, ca apoi s fie realizate cu deplin ncredere , n cunotin de cauz, interpersonal i de grup.
53
54
Individul care particip la construcia, organizarea, funcionarea afacerii va trebui si asume i s ia anumite atitudini din poziia de lider: a. mi asum o bun credin. Nu ntreb de sinceritatea i bunul tu sim.
55
b. mi este team de relaia noastr. Orice diferen ajut-m s o percep din punctul tu de vedere. c. Sunt deschis la influene i pregtit la schimbare. De asemenea trebuie s adopte urmtoarele obiceiuri: a. Ascult ca s nelegi. b. Vorbete clar i pertinent ca s fii neles. c. Pornete dialogul de la un punct comun de vedere i apoi abordeaz- le pe cele diferite, aparent disjuncte sau chiar contradictorii. Efectiv procesul de leadership este transpus pentru o persoan, care trebuie s fie nti OM, apoi TAT, SO, MANAGER i n final LIDER. Alegerea sistemului de leadership, respectiv de exercitare a puterii, poate s fie susinut pe onoare, corectitudine sau fric (vezi figura 4.5).
TU
Alegerea conducerii
Putere cu utilitate
Putere coercitiva
ONOARE
CORECTITUDINE
FRICA
Fig. 4.5. mputernicirea conducerii n afaceri Firma pe care am conceput-o ca o firm privat, individual sau de familie trebuie s funcioneze n economia de pia ntr-un flux circular, ntr-un schimb continuu de bunuri i servicii, pentru obinerea de bani de ctre participanii n sistemul economico-social (vezi figura 4.6).
56
Munca si alte servicii FIRME PRIVATE Salarii si alte plati Taxe fiscale Venituri din afaceri Venituri din afaceri, bunuri si servicii publice STAT GUVERN PIATA DE PRODUSE Produse
PIATA MUNCII
Fig. 4.6. ncadrarea afacerii n fluxul economico-social Participanii n sistem sunt de fapt plasai n piaa muncii. Ei au nevoie de venituri, de bani pentru a-si susine familiile, propriile gospodarii. Cu munca ei reuesc s-si rezolve problemele casnice (evitnd unele cheltuieli) i n acelai timp particip la realizarea de bunuri i servicii n firmele, afacerile private, individuale, de familie sau de grupuri diverse. Pieele de bunuri vor fi pieele de consum, unde firmele i vor oferi produsele i serviciile lor, realiznd veniturile firmei. In acelai timp gospodriile private i vor satisface nevoile de consum din pieele menionate anterior, cheltuind o anumit sum de bani, contravaloarea bunurilor i serviciilor. Statul, dei ocup locul central, va trebui s regleze funcionarea pieei libere, oferind publicului bunuri i servicii n general sociale i percepnd taxele i impozitele de la populaie. De le firmele private statul va lua o parte din producie (militar, sntate, nvmnt) i va percepe taxele (TVA, impozit pe profit, ...), n acelai timp oferind venituri pentru firmele private, contravaloarea bunurilor i serviciilor publice preluate. La nivel macroeconomic se face un echilibru n intercaiune dinamic ntre persoanele fizice i persoanele juridice, statul jucnd rolul de baz de date, prescriptor, regulator al tuturor fenomenelor ce au loc ca un joc ntre parteneri raionali.Dei aparent
57
jocurile ntre parteneri raionali este cu suma nul, va trebui s se in cont de efectul de multiplicare prin intervenia de fiecare dat al unui al treilea partener relativ fictiv, care de fapt este real i activ, PIAA.(vezi tabelul 4.2.) Tabel 4.2. Un exemplu de efect de multiplicare
Cicluri ipotetice
Primul ciclu: Guvernul cumpr de 100 bilioane $ rachete Al doilea ciclu: Muncitorii din industria de armament au venituri mai mari, deci vor putea s cheltuie, n plus, 75 bilioane $ pentru brci Al treilea ciclu: Constructorii de brci vor avea venituri mai mari i deci vor putea s cheltuie, n plus, 56 bilioane $ pentru bere Al patrulea ciclu: Muncitorii din fabricile de bere vor putea cheltui, n plus, 42 bilioane $ pentru automobile noi Al cincilea ciclu: Muncitorii din industria automobilului vor cheltui 32 bilioane $ pentru transporturi aeriene Al aselea ciclu: Personalul liniilor aeriene vor cheltui 24$ pentru biciclete Al aptelea ciclu: Cheltuielile adiionale aduc de 71 bilioane $ n vnzri
Valoare [bilioane]
100 $ rachete
75$ brci
175$
56$ bere
231$
42$ autoturisme
273$
305$
329$ 400$
58
In ultimii 5-6 ani i n ara noastr foarte muli ntreprinztori i-au pornit propria afacere, individual, familial sau cu responsabilitate limitat. Cei mai curajoi i care au dispus i de-o experien, competen i o sum de bani corespunztoare au fondat societi pe aciuni. Se poate face o clasificare a afacerilor n afaceri de nceput, afaceri de supravieuire i afaceri de dezvoltare sau de profit. (vezi tabelul 4.3). Tabelul. 4.3. Caracteristicile noilor afaceri
Afaceri de nceput Rang Afacere 1. Diverse mici afaceri i servicii 2. Locuri pentru servirea unor gustri i buturi 3. Magazine pentru diverse bunuri 4. Atelier de reparaii auto 5. 6. 7. 8. 9. 10. Construcii de locuine Comer en-gros cu maini i echipamente Diverse operaii de un anumit grad de complexitate Magazine cu amnuntul Comer de mobilier cu amnuntul Servicii de procesare a datelor Afaceri de supravieuire Rang Afacere 1. Cabinete veterinare 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 10. Servicii funerare Cabinete stomatologice Bnci comerciale Hoteluri i moteluri Parcri i garaje Cabinete medicale Frizerii Biliard i popicarii Comer cu bunuri agricole Afacerile de cretere i profit Rang Afacere 1. Bnci comerciale 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 10. Producia de componente electronice Producia ambalajelor de hrtie Fabricarea de computere i echipamente de birotica Producia de hrtie Producia de elemente din material plastic Producia de oel Industria farmaceutic Producerea echipamentelor de comunicaie Combinarea i specializarea producie
Micile afaceri ca i companii independente, att din punctul de vedere al modului de operare, ct i din punctul de vedere al proprietii, nu sunt dominante n anumite domenii sau sectoare de activitate. Astfel se poate trece efectiv la o economie de pia liber, la competiie, la concurena loial, la progres economic i social. Afacerea asigur proprietarului un standard de via confortabil i n acelai timp l impulsioneaz spre dezvoltarea afacerii, spre creterea profitului, spre investiii eficiente. Practic tot mai multe mici afaceri (small business) trec prin dezvoltare, prin fuziune, prin aliane de diverse feluri n mari afaceri care particip la economia de oligopol. Statul n mod normal nu are voie s intervin n aceste afaceri, el fiind doar un prescriptor, un regulator, un observator activ, care prin prghiile economice i legislative s stimuleze progresul i dezvoltarea economico-sociala. In orice stat exist legea antimonopol, legea antitrust, deoarece un singur competitor nu poate s desfoare o activitate profitabil n timp i n spaiu asigurnd i o cretere
59
economico-sociala. Legiuitorul va favoriza ntreprinztorul particular, persoana fizic sau juridic s gseasc noi idei, noi produse, noi servicii cu care s dezvolte noi afaceri, noi firme, noi companii profitabile, de progres i dezvoltare. Pentru exemplificare putem lua cteva din legile "istorice" care au marcat dezvoltarea economiei i a firmelor la nceputul dezvoltrii capitalismului n S.U.A.(vezi tabelul 4.4) Tabelul 4.4 Principalele legi i efectele lor economice
Legi Interstate Commerce Act (Legea comerului interstatal) Sherman Antitrust Act Pure Food and Drug Act (Legea Privind alimentele i medicamente) Meat Inspection Act (Legea controlului calitatii carnii) Federal Trade Commission Act Clayton Act Anul promulgrii 1887 1890 1906 1906 1914 1914 Efectul Regularizeaz practicarea afacerilor, punnd accent pe fluidizarea transporturilor pe calea ferat i pe ap. Sprijin competiia economic prevenind apariia monopolurilor i a fuziunilor necompetitive Stabilete reglementri privind calitatea alimentelor i medicamentelor, n special a celor transportate ntre state Stabilete reglementari privind calitatea crnii i a preparatelor de carne, n special a celor transportate ntre state Controleaz practicile comerului ilegal prin crearea Federal Trade Commission Eliminarea diferenelor de preturi care ofereau marilor companii avantaje in raport cu cele mici
Fiecare ntreprinztor trebuie s plece de la o idee, avnd clar n minte ceea ce dorete s fac, tiind n acelai timp c o afacere nseamn a face ceva care s vin n ntmpinarea unor necesiti, unor dorine ale celor din jur. Ideile de la care se pleac pot fi nite produse sau servicii pe care ns trebuie s le stpnim att din punct de vedere al concepiei, ct i din punct de vedere al realizrii, respectiv s avem o imagine asupra modului de plasare, distribuire, vnzare.(vezi tabelul 4.5). Afacerea este vzut ca un element economico-social, realizat de ctre oameni i pentru oameni ntr-un sistem de relaii, legturi, interaciuni condiionate de aspecte legale, culturale, filozofie de via, geostrategice, .a.m.d. Leadershipul va fi prezent i n interaciunea furnizor, afacere, client ct i n interiorul organizaiei, la nivel de grup de lucru, grup profesional, grup de interese .a.m.d. n fiecare moment motivaia, atitudinea, comportamentul individului va condiiona succesul afacerii. Individul, grupul trebuie s dezvolte o gndire proprie care s fie bazat pe raionamente strategice, tactice, organizaionale, ca n final prin aplicarea unor politici eficiente i potrivite s obin rezultatele dorite i ateptate de ctre lideri, manageri proprietari i ntreaga organizaie vzut ca un sistem economico-ingineresc.
60
Orice afacere este conceput pentru profit, practic pentru a realiza circuitul bani marf - bani ntr-o spiral ascendent. Banii investii pot fi din surse proprii, mprumutate sau atrase, dar de fiecare dat misiunea afacerii, firmei, companiei de succes va trebui s aib ca prim obiectiv profitabilitatea care d sigurana competitivitii n piaa libera, concurenial. Desigur va trebui s inem cont c succesul se bazeaz, de fapt, pe o combinaie de factori, de oportuniti, constrngeri, puncte forte, puncte slabe, nlesniri, piedici etc.(exemple n tabelul 4.6.). Tabel . 4.6. Factori care determin succesul sau dispariia afacerilor
Factori care determin succesul Factori care duc la faliment
Posibilitatea gsirii unei afaceri solide, bazate pe un produs care vine n ntmpinarea unei nevoi clare Implementarea unor manageriale eficiente cunotine i deprinderi
mprumut fcut fr acoperire (fr a planifica cum i cnd poate fi returnat creditul) ncercarea de a face afaceri cu capital puin neglijarea pierderilor i neprevederea unor cheltuieli neateptate cumprarea masiv bazat pe credit extinderea prea rapid bazat n principal pe credit extinderea prea liber bazat n principal pe credit neutilizarea unor nregistrri complete i exacte cultivarea unor obiceiuri personale extravagante n afaceri echivalarea libertii de a fi independent cu libertatea de a muncii sau nu, dup un capriciu
posibilitatea de a deine sau de a obine capital suficient pentru a putea finana afacerea folosirea metodelor moderne e planificare, control i conducere a operaiilor
61
Pentru managerul unei firme de success, managementul de firm devine o pasiune, o mplinire personal, o realizare a unor idealuri. Practic, ntotdeauna, pentru oamenii de afaceri to manage este echivalent cu a reui, a izbuti, a organiza, a conduce, a gestiona, a dirija att propria activitate, ct mai ales a reui s-i atragi pe cei din jur. Conform celor spuse i demnonstrate anterior, leadershipul va reui s ncadreze fiina uman n sistemul economico-social, s-i valorifice personalitatea, aducnd beneficii individului, familiei sale, grupului din care face parte, dar mai ales societii n ansamblul ei, ct i pe componente: economice, culturale, politice, legale, demografice, .a.m.d. Putem spune c n filozofia, cultura de organizaie, individual devine persoan, cu identitate, el, prerogative i putere de decizie, care reprezint o for motrice n realizarea succesului organizaional.
SECURITATE
CONDUCERE GHIDARE
Familie
Bani
Posesie
Munca
Placere
Biserica
Dusman
Prieten
INTELEPCIUNE
PUTERE
62
Afacerea, privit ca sum de indivizi, de individualiti, personaliti, caractere, dorin, putin, voin, nelepciune, este la intersecia individului considerat ca el nsui, i biseric privit ca simbol al credinei n puritate, puterea de sacrificiu contient, n continuitatea i izbnda final a binelui. Securitatea afacerii privit n acelai context este dat de sudura simbolic a vieii de zi cu zi so - soie, ntr-o familie puternic care de fapt este i prima firm n comandit simpl sau familial. Conducerea eficient, ghidarea firmei, a afacerii ctre succes, ctre profit maxim, presupune mbinarea armonioas a muncii individului cu dreptul su la proprietate, n posesia rezultatelor muncii i eforturilor depuse. Puterea rezult dintr-o fericit mpletire a prieteniei cu plcerea obinerii de rezultate mpreun, construind att o structur de producie ct i o structur de suflet care s dea att profit material, ct i spiritual. La nivelul superior au fost plasai banii, privii ca un simbol al prosperitii, al profitabilitii afacerii i al indivizilor care au conceput, fondat, implementat i operaionalizat afacerea. La nivelul inferior ntre biseric i prieten, tot ntr-o plasare aparent simbolic apar dumanii, care nu neaprat trebuie vzui ca nite rufctori, ci pur i simplu ca pe nite concureni, ca pe nite competitori care i-ar dori banii, profitul disputat pe piaa concurenial. Dac abordm afacerea ca i organizaie, n concepia aceluiai autor, direciile principale vor fi desigur altfel definite (figura 4.8). nelepciunea ntr-o competiie perfect, ntr-o concuren loial este dat de promovarea unei imagini de marc care s impun prin seriozitate, competen, profesionalism, consultan sau servicii de calitate toate aspectele oferite clienilor. Securitatea se va baza n primul rnd pe tehnologie de vrf, realizatoare de profit imediat i n perspectiv n colaborrile directe ct i n cele indirecte. Conducerea eficient, ghidarea organizaiei pe relaii de colaborare ntre angajai i proprietari, de cooperare att n producie ct i n redistribuirea profitului, dividendele aciunilor trebuie s asigure atingerea misiunii, obiectivelor, scopurilor i activitilor propuse.
63
SECURITATE
CONDUCERE GHIDARE
Profit
Ofertant
Angajat
Proprietar
Client
Competitie
Politica
Program
INTELEPCIUNE
PUTERE
Fig. 4.8. Direciile organizaionale de principii ale afacerii Puterea organizaiei n piaa concurenial este dat de realizarea i meninerea unor bune relaii cu clienii. Desigur programele de firm i de marketing vor avea n primul rnd un rol important n satisfacerea scopurilor i activitilor propuse de ctre organizaie. Ca i organizaie suntem cei care oferim bunuri i servicii care este de fapt scopul funcionrii organizaiei, afacerii n sine. De aceea cuvntul ofertant apare plasat la nivelul cel mai de sus al reprezentrii. Politica, aparent voit plasat jos, are un rol secundar procesului de producie, dar n acelai timp plasat ntre competiie i programele firmei, devine un factor activ, deloc de neglijat. Orice firm, orice afacere va trebui privit simultan ca o persoan juridic i ca o organizaie, i deci cele dou reprezentri fiind de fapt complementare, congruente i chiar identice.
64
particular (persoan efectiv fizic) sau este vorba de o persoan juridic (ntreprindere mic, mijlocie sau mare), mecanismul de funcionare n piaa liber este identic. n momentul de fa este foarte greu s facem o delimitare clar ntre producia propriu-zis (fabricaia de produse) i prestarea de produse pur (satisfacerea unei nevoi, necesiti, dorine a unei persoane fr realizarea nici unui element material sau conceptual nu este posibil). Un exemplu tipic ar fi producia de software care dei n toate ri este privit ca o activitate de producie, la noi este considerat prestare de servicii. Practic putem vorbi de afacere, de producie sau de fabricaie, de prestri de servicii, opernd de fapt cu procente de fabricaie pur de produse i procente de realizare pur de servicii i de fapt cu un mixt produs - serviciu complex. Prin complexitate nelegem nivelul tehnic, tehnologic atins, complexitatea asamblrii, montajului, punerii n funciune, meninerii n stare de funcionare, perfecionare, dezvoltare, nlocuire a sistemului. Plecnd de la obiectivele i politicile afacerii, care cum am mai menionat, trebuie s se ncadreze ntr-un mediu micro i macro economic, tehnic, tehnologic, organizaional, social, cultural, etc., vom ajunge la obiectivele de sistem de fabricaie, privit n sensul de mai sus. (fig. 4.9)
AFACERE SI FABRICATIE POLITICI SI OBIECTIVE
IMPLEMENTAREA ORGANIZATIONALA
MASURAREA PERFORMANTELOR
Fig. 4.9. Schia conceptului operaional strategic al afacerii Apoi va trebui s determinm o structur a organizaiei cu o schem corespunztoare a sistemului de fabricaie i nite alternative de organizaie. Ca punct final vom avea implementarea organizaional. Trebuie s avem permanent un sistem de control, respectiv o implementare i funcionare corect a acestuia, pentru a avea n permanen o msur a performanelor realizate, respectiv un feed-back corespunztor.
65
Practic noi realizm o ntreprindere (chiar de o singur persoan), care poate avea (i chiar trebuie) nite relaii cu furnizorii, cu clienii, cu statul (cu fiscul) i cu personalul (figura .4.10).
Clienti
Furnizori
Intreprindere
Stat (Fisc)
Personal
Fig. .4.10. Sistemul de relaii al ntreprinderii Efectiv putem propune un prim model de structur organizaional care s funcioneze pe piaa liber ca sistem ntreprindere.
PIAA
Nevoi
66
Managementul financiar va avea ca intrri mijloacele solicitate de managementul de producie, costurile realizate i ca rspuns va aloca un buget n care managementul de producie va trebui s se ncadreze. Pieele care vor constitui sursele elementelor de intrare pentru sistemul de producie:
piaa de cunotine, informaii, date piaa de capital piaa muncii piaa de mrfuri, materiale, subansamble piaa resurselor energetice, etc.
Acestea vor alimenta direct subsitemele subsistemului de producie: subsistemul de decizie informare, subsistemul financiar, subsistemul resurselor umane, respectiv subsistemul de producie cu legturi i reacii corespunztoare. ntreprinderea poate avea un sistem propriu de distribuie (majoritatea firmelor i-o doresc pentru a obine ntregul profit i a controla ntreg lanul de distribuie), cu reaciile corespunztoare n celelalte subsisteme. Funciile de marketing, cercetare dezvoltare, personal i financiar-contabil vor face trecerea de la elementele de mediu prezentate anterior, la managementul produciei i al operaiilor cu un anumit suport tehnic i tehnologic ce vor realiza n final transformrile fizice necesare i dorite n sistem. Ca structur firma va fi alctuit din minim trei elemente (entiti manageriale): managementul produciei i al operaiilor, marketing management i management financiar, care de fapt reprezint nite oameni pe poziii de proprietari, executani i beneficiari n sistemul economico-social n care se angreneaz afacerea. Pentru orice firm va conta competitivitatea, care nseamn cum s nvingi n piaa concurenial aplicnd un leadership performant. Acest lucru nseamn s coordonezi, la nivelul sistemului de producie propriu, oamenii, materiile prime, procesele tehnologice i de fabricaie, printr-un sistem corespunztor de planificare i control, aplicnd un management operaional corespunztor, o strategia operaional, respectiv o strategie de firm care s aib succes n piaa concurenial. (figura 4.12). n leadershipul modern, n conceptual economiei sociale de pia, omul vzut ca individ cu o personalitate proprie, trebuie s realizeze tocmai aceast integrare pe vertical i pe orizontal a strategiilor, tacticilor i politicilor operaionale i funcionale n care individual s-i ndeplineasc misiunea sa n cadrul misiunii organizaiei. elurile sale vor fi realizate n finalitile urmrite de ctre firma n care el este ncadrat.
67
Oamenii
Uzine
Procese
68
Comunicaiile vor fi att cu sistemul automat de producie (SAP) propriu, dar i cu ofertani, clieni proprii i ali participani n piaa liber, bursa de mrfuri i de valori, piaa de capital, cea de for de munc, etc.
Fig. 4.13. Sistemul de producie ntr-o conectare cibernetic Sistemul integrat de producie va cuprinde att proiectarea asistat de calculator, o fabricaie asistat de calculator dar i o conducere i coordonare a ntregului sistem de producie cu calculatorul. Managementul produciei i al operaiilor va fi de fapt managementul unui ciclu scurt de producie, cu gestionarea proceselor, produselor, uzinelor, oamenilor, politicilor, procedurilor i msurarea performanelor (figura 4.14). Acest lucru presupune un management al: calitii, preului, dependenei de colaboratori, responsabilitate vis a vis de clieni i relaiile cu acetia, resurselor umane, materiale, al timpului i al serviciilor oferite, echipamentelor, stocurilor, sistemelor de fabricaie, al spaiilor, pieei i al segmentelor de pia veniturilor realizate din vnzri veniturilor realizate din alte surse i al veniturilor totale.
n final continua supravieuire i prosperitatea firmei depinde de modul n care conducerea de top a firmei va reui s distribuie, s redistribuie pri din profitul brut al acesteia astfel nct s scad rata efectiv de impozit i alte taxe, obinndu-se astfel un profit net corespunztor.
69
Astfel se va asigura o baz material solid pentru viitor, dar i un nivel ct mai ridicat al dividendelor care s mulumeasc actualii acionari i, eventual, s atrag noi acionari. Practic aceast balan ntre profit i parte de profit reinvestit trebuie foarte bine echilibrat. ntr-un flux simplist de la furnizori la clieni o structur de fabricaie va cuprinde elementele prezentate n figura 4.14. n concepia i proiectarea sistemului de producie va trebui s se tin cont att de
Crestere si prosperitate
Profit net
Profit brut
Segmente de piata
Venit vinzari
Venituri totale
Ciclu scurt de management Procese Produse Uzine Performante masurate Oameni Politici Proceduri
Fig. 4.14. Ciclul scurt de management mediul nconjurtor, ct i de mediul fizic, de managementul produciei i al operaiilor, de ingineria sistemelor tehnologice i de fabricaie, de distribuirea i redistribuirea resurselor materiale, umane, financiare, de planificarea acestora la nivel de firm, fabric, atelier, de structura de fabricaie, de tipul de echipamente, staii de lucru disponibile, de programarea, implementarea i realizarea activitilor aferente (figura 4.15). Un sistem de producie, de la cel mai simplu la cel mai complex, nu poate fi abordat dect n integritatea sa, n interaciune dinamic, pe toate nivelele ierarhice, structuri organizatorice, pe funciuni i funcionaliti, tehnice, tehnologice, organizatorice,
70
Rela ii externe
Management personal a)Reducerea timpului de lucru b)Modificri n perspectiv a)Planul de pregtire specific
Uzina
a)Necesiti a)Planificare datorate planificrii i controlului b)Planificare b)Alocaiile de vacane materiale a)Macroprogramul operaiilor a)ncrcarea a)Managementul ateptrii b)Plan de operaii i planifcare la nivel inferior c)Determinarea disfuncionalitilor a)Managementul ateptrii b)Plan elementar de munc a)Conducere control producie a)Ierarhii i rspundere b)Identificare alocaii a)Legturile cu mainile unelte a)Urmrirea timpului
Atelier
Structura
Celula
Echipament
71
Finan e
Controlul progresului
Expediere produc ie
Resurse
Inventariere
management al produciei i al operaiilor, al marketingului, al resurselor umane, materiale i financiare, de timp, de spaiu, de loc, etc. Afacerea astzi este, n primul rnd, o victorie a individului, care poate s-i conceap, s-i proiecteze, s-i realizeze, s-i implementeze i s-i menin n stare de funcionare optimal propriul sistem de producie, mai simplu sau mai complex, manual, mecanizat sau automatizat, cibernetizat, cu o gam de produse sau de servicii de la cele mai simple la cele mai sofisticate, cu pretenii de calitate de baz sau de nivel nalt. Istoria dezvoltrii afacerilor, a managementului sistemelor de producie a artat c majoritatea sistemelor mari s-au dezvoltat din sisteme mici, realizate de ntreprinztori particulari, ndrznei, pricepui, contieni care apoi le-au dezvoltat, le-au perfecionat i leau nlocuit n momentul n care acestea au fost depite tehnic sau tehnologic, acumulnd uzur tehnic i, uneori, preponderent, moral.
72
sistemelor de producie economico-inginereti se poate face mai bine integrarea pe vertical, orizontal, respectiv n reele de firme, organizaii, clustere,etc.
Marketing
Inginerie
Fabricaie
Clienii 20 / 80 Fig. 4.16. Blocurile funcionale ale organizaiei . De la selecia clienilor int pn la oferirea i livrarea valorii la client, respectiv determinarea satisfaciei consumatorului i aplicarea programelor i planurilor de aciune, att organizaia ct i individul vor avea o atitudine i concepie marketing. (vezi figura 4.17). Dimensiunile valorii la client, respectiv asigurarea satisfaciei consumatorului prin oferirea valorii la client, vor ine cont de prediciile schimbrilor ce intervin n abordarea valorii la clieni. Acest fapt se bazeaz pe psiho-sociologia clientului, a grupurilor martor i de opinie, a atmosferei create n jurul produsului, a imaginii de marc, a puterii de cumprare, a curentelor n mod, n preferine, de gusturi, etc. Leadershipul va trebui s gestioneze managementul schimbrii, a motivaiei, a atitudinilor i comportamentelor din piaa concurenial, a realizrii satisfaciei clienilor, reuind s impun n organizaie un sistem de valori (utilitate, gust i raritate) n concordan cu cel al societii n care triesc clienii notri.
73
74
Cum se poate observa i din figura de mai jos, organizaia este modelat de normele i valorile societii, n cadrul creia i desfoar activitatea, de factorii istorici care i sunt proprii ct i de cei contingeni, la care a fost nevoit s se adapteze pentru a supravieui. Att pentru firm ct i pentru organizaie, dimensiunile competenelor se alimenteaz din organizaie, respectiv din aranjamentele ei structurale i culturale. Competenele motrice, n particular, exercit o influen considerabil asupra facturii culturale a organizaiei. Vor fi urmrite urmtoarele aspecte: decizii strategice i spiritul strategiei; demararea analizei i formularea strategiei; metode, tehnici, instrumente pentru o decizie strategic, portofoliul de activiti.
MEDIUL EXTERN
Ce ? MISIUNE Cum ? Cand ? Unde ? Cine ? OBIECTIVE
MEDIUL INTERN
Fig. 4.18. Reprezentarea schematic a leadershipului strategic In decursul timpului noiunea de strategie a cunoscut mai multe definiii, funcie de etapele n dezvoltarea istoric i economico-social a societii omeneti, n acest sens vor fi prezentate n continuare cteva exemple : Strategia este arta de a dirija mijloacele pentru a obine victoria (LaRousse); Strategia este arta de a nu combate dect n caz de superioritate (Clausewitz); Arta rzboiului este o art simpl dar toat este de execuie (Napoleon); Nu generarea unor noi idei este dificil, ci punerea lor n aplicare ntr-un sistem strategic, economico-ingineresc(Ford); Strategia este arta de a construi avantaje concureniale, durabile i uor de aparat (M.Porter);
75
Strategia este i o art i o tiin, pornind de la geniul personalitii liderului, precum i a cunotinelor lui i a colaboratorilor si, de a utiliza corect i constructiv tehnicile, metodele, instrumentele avute la dispoziie. Pentru o bun strategie trebuiesc definite viziunile i mijloacele ce se vor pune n oper pentru atingerea obiectivelor generale, definite prin tactici i adaptate prin politici potrivite de ctre liderul organizaiei. Strategia ca ansamblul deciziilor luate de ctre lider n ntreprindere, firm, organizaie, viznd obinerea de poziii aprabile i generatoare de rezultate de exploatare operaional funcionale i de lichiditi economico- financiare, va fi n final de fapt una de execuie din toate punctele de vedere . In orice domeniu leadershipul strategic va porni de la fazele de concepie, proiectare, organizarea mijloacelor, avnd ca scop atingerea obiectivelor economice, sociale, inginereti conforme cu politica generala a ntreprinderii sau a grupului de decizie n raport cu mediul nconjurtor evaluativ i concurenial (pe care desigur trebuie s-l cunoatem bine, s-l acceptm i s ncercam s ne ncadram n el). Prin urmare un demers strategic va impune : a. Cunoaterea situaiilor, alegerea obiectivelor i principiilor de alocare a resurselor, ncadrarea n politicile generale i specifice prin tactici adecvate pe termene medii i lungi, se va reflecta asupra problemei n cauz, lund n considerare diferite scri ale timpului. b. Aplicarea unui ansamblu de tehnici i de metode de analiz i sintez proprii acestui demers i consacrate colectrii i tratrii informaiilor necesare reflexiilor i deciziilor strategice. c. O stare de spirit i o voin a liderului de a da ntreprinderii capacitatea de orientare a activitilor ntr-un mod coerent i constructiv spre eficien i eficacitate maxim. Demersul strategic este util oricrui tip de activitate nefiind rezervat doar ntreprinderilor mici i mijlocii sau doar marilor grupri industriale. Prin demersul strategic vom rspunde ntrebrilor : Unde, ncotro vom merge? Unde putem merge? Cum vom merge? Cnd vom demara aciunile? Ct ne vom ntinde n timp i spaiu? Pe ce resurse interne ne vom baza ?
76
Care vor fi condiiile mediului extern ? Cum vom utiliza condiiile mediului intern ?
Rspunsul la aceste ntrebri trebuie s in cont, n permanen de cine suntem noi i de ce sunt ceilali n jurul nostru. Reflexele i viziunile strategice vor rspunde la rndul lor la ntrebrile: Cine suntem noi n raport cu savoir - faire , savoir - etre , savoir Cine suntem noi prin mijloacele, instrumentele i atuurile pe care le savoir (a tii s faci, a tii s fi, a tii s tii)? posedm fa de alii n piaa concurenial ? Unde vrem s mergem ? Care sunt opiunile formale pertinente i realiste, ale grupului sau ale Cum vom merge ? Care sunt dispozitivele i planurile operaionale pentru a pune n oper Cnd vom merge ? Cine sunt ceilali ? Care sunt oportunitile i ameninrile i cum sunt percepute ele i cum le liderilor, formali i informali ?
putem utiliza n favoarea noastr ? Practic indivizii vor putea fi integrai strategic la nivel de firm, organizaie, structur, domeniu de activitate strategic, dac ei i vor rspunde la toate aceste ntrebri, vor fi de accord cu rspunsurile primate, vor accepta provocrile cuprinse n aceste rspunsuri i se vor implica la implementarea, punerea n oper a deciziilor luate de lideri, manageri, conductori, organizatori, administratori, etc. Pentru a se reui punerea n oper a strategiilor, implicarea, antrenarea i coordonarea oamenilor, nu se poate da o reet universal valabil, ci trebuie s aplicm diverse metodologii i modele conceptuale. Valoarea, eficiena i oportunitatea unui model vor fi analizate funcie de sectorul industrial n care vrem s operm, funcie de domeniile de activiti strategice n care activeaz firma, organizaia respectiv, i funcie de ramura industrial, specializarea i segmental de pia .
77
PLANIFICAREA PLANULUI
MONITORIZEREA MEDIULUI INCONJURTOR PUNEREA IN EVIDENTA A VALORII
FORMULAREA MISIUNII
AUDITUL PERFORMANEI
ANALIZA DE PROFUNZIME
Fig. 4.19.. Analiza diagnostic a strategiei de firm Analiza strategic pleac de la punctele forte / slabe i pondereaz avantajele i diferenele respectiv deferenele diverselor produse strategice, societi ntr-o poziionare strategica.(figura 4.20) 2. Analiza de portofoliu sau a portofoliului de activiti se bazeaz pe doua faze distincte :
O faz de model cu o analiz esenialmente cantitativ; Un grup de analiz insistnd mai mult pe aspecte calitative eseniale 3. Analiza strategic aflat sub influena japonez a anilor 1970
Are la baz conceptul calitii totale transpus la nivel tehnic, tehnologic, organizatoric. Trsturi caracteristice ale acestor modele sunt:
78
Propunderea unei viziuni pe care intreprinderea o are in devenire intermeni de piete, produse si tehnologii, misiune si orientari strategice
2
Eliminarea in intregime in masura posibilului a surselor de incertitudine si vulnerabilitate care sunt determinante pentru succesele si supravietuirea intreprinderii
6
Furnizarea unui cadrul clar care facilitaza luarea de decizii si alegerile ce trebuie facute.
3
Identificarea competentelor distinct, ca un avantaj particular al organizatiei si a cauta sa utilizam activele tangibile si intangibile ale intreprinderii ca mijloace de plus valoare economico-sociala
5
Formularea unui diagnostic clar in ceea ce priveste schimbarile organizationale cerute si necesare prin orientarile strategice ale intreprinderii.
4
A construi, a mentine valori, sisteme si resurse de gestiune care sunt factori critici de succes in cadtul misiunii si orientarii strategice a intreprinderii
79
1. INTRARI PRINCIPALE
Amenintari pentru noi intari Puterea de negociere a furnizorilor
2. CONCURENTI AI SECTORULUI
6. CLIENTI
4. SUBSTITUIENTI
Fig. 4.21. Modelul lui Porter Modelul PORTER analizeaz n principal : 1. Intrri poteniale. Ameninri pentru noi intrri economia de scar; diferenierea produsului, loialitatea fa de marc; cererea de capital; costurile schimbrilor transferurilor; accesul la canalele de distribuie; dezavantaje n costuri independente de economia de scar; politicile guvernamentale; vnzrile ateptate n detaliu; deteriorarea preului la intrare; specializarea; identificarea mrcii; trage / mpinge; selecia canalelor; calitatea produsului; lider n tehnologie; integrare pe vertical; poziia n costuri; service, servicii; politica de pre; efectul de levier(financiar, tehnic, economic); relaiile cu compania mama; relaiile cu guvernul din rile de origine i rile n care opereaz;
80
3. Rivalitatea ntre firmele existente (competitorii industriei) dependena mutual asumat de firme; creterea nceat a industriei; nivelul nalt al costurilor fixe, i de depozitare / stocare; difereniere; capacitatea de cretere n pai mari; diversitatea competitorilor; interes strategic nalt; bariere nalte la ieire; produsele substituente (substituabile) sunt produse care pot ndeplini aceeai funcie ca i produsele industriei, sectorului, ele provin din tehnologii diferite; substituenii limiteaz marjele de profit ale unei industrii fixnd un plafon pentru preurile produselor industriei; concurena depinde de raporturile performan / pre,respectiv; produsele substituabile cele mai periculoase pentru o industrie sunt cele care amelioreaz poziia lor n raport cu cele substituite; 5. Puterea de negociere a furnizorilor furnizorii particip la concuren negociind (preul, calitatea, termenul); furnizorii sunt puternici dac :
oferta este concentrat; industria nu este un debueu vital pentru activitatea furnizorilor; nu exist substitueni performani de produse din cele ale furnizorului; produsul cumprat este important n intrrile (input-urile) industriei; produsele cumprate sunt difereniate; exist un risc de integrare n aval al furnizorilor; este penurie de ofert;
81
cumprrile sunt concentrate sau reprezint volume mari n raport cu capacitatea vnzrilor; produsul cumprat este important pentru cumprtor (sensibilitatea la pre i calitate); produsele sunt nedifereniate; vnztorul trebuie s susin costurile de schimbare ale cumprtorului; cumprtorii au informaii complete;
6. Excelena.
Premiile de excelen sunt practic baza unui dialog eficient ntre instituiile de nvmnt superior i companii pe teme legate de metode de organizare, reguli de baz ale caracterului organizaional, etc.
dezvoltarea produsului mai rapid dect concurena crearea unui ciclu comand - execuie - livrare ct mai scurt.
8. Viziunea strategic i polii de competen Aspectele definitorii:
la nivelul organizaiei trebuie s ne gndim la scopul final ca mod de management polii de competen pun accent pe partajarea costurilor i pe partajarea competenelor
9. Modelul de schimbare a strategiei Acest tip de model a impus o metodologie nou, ce se dezvolt i se transform foarte rapid i care s duc la o restructurare a relaiilor la nivelul consiliilor de administraie, a nvmntului, ca o practic strategic n interiorul i exteriorul organizaiilor
82
4.6.2 Etapele unui demers strategic n cazul dezvoltrii planurilor strategice va trebui ca organizaia s fie analizat att pe coordonatele mediului intern, ct i pe coordonatele mediului extern, pe segmente marketing i strategice innd cont de obiectivele stabilite. Etapele ce trebuiesc parcurse n cadrul unui demers strategic sunt prezentate n figura de mai jos.
Etapa 1
SA STIM UNDE VREM SA DUCEM SISTEMUL - Sistemul de obiective al firmei - Clasificarea obiectivelor - Prioritatea obiectivelor
Etapa 2
INTREPRINDEREA SEGMENTAREA Un portofoliu de Un ansamblu org. domenii de activitati de produse si strategice potential pentru care trebuie - sa avem inteligenta unor raporturi de forte - de a intelege jocul concurential - de a identifica factorii cheie de succes pt. fiecare din sectoare Diagnosticul extern
Etapa 4 Alegerea unei strategii pertinente aprobata si realizata Etapa 5 Punerea in opera cu eficacitate a unei actiuni STRATEGICE
Fig. 4.22. Etapele demersului strategic Leadershipul organizaiei va trebuie s tie unde vrea s duc sistemul, stabilind clar obiectivele SMART (specifice, msurabile, de atins, realizabile, ncadrate n timp) prioritizndu-le, clasificndu-le dup diferite criterii i ncadrndu-le ntr-un sistem propriu de obiective. Fiecare nivel ierarhic va avea obiective proprii, resurse proprii, integrndu-se strategic cu nivelele inferioare i superioare (vezi figura 4.23). De fiecare dat leadershipul va avea n vedere urmtorul nivel de organizare, cu un sistem mai larg de eluri, inte, obiective i misiuni relevante. Este foarte important ca indivizii, structurile, managerii i oamenii responsabili s identifice aceste obiective cu specificitatea sectorului i domeniului n care acioneaz, s realizeze nite criterii pentru a msura concret aceste obiective, care s devin tangibile, realizabile n intervalul de timp liuat n considerare. n conceptul mentenanei total productive, respectiv al mbuntirii continue, dezvoltrii durabile i sustenabile, leadershipul va lua mereu msuri corective pentru
83
mbuntirea realizrilor, revizuind obiectivele, parametrii de msur, standardele sau normele care sunt adaptate noilor condiii, cerine sau realiti.
1 Urmtorul nivel n organizare sau un sistem mai larg de eluri, misiuni, obiective relevante 2
Identificarea obiectivelor
10
Se iau msuri corective pentru mbuntirea realizrilor 9 Se continu fr modificri dac nu sunt necesare sau sau 8
sau
Fig. 4.23. Integrarea cu reacie a sistemelor strategice Orice sistem care ofer produse sau servicii va reui s fie eficient n momentul n care valoarea oferit clientului, vzut ca diferen ntre valoarea total la client i costul total
Valoarea produsului Valoarea serviciilor Valoarea personalului Valoarea imaginii Costul financiar Costul timpului Costul energiei Costul moral
84
la client, va fi inut sub control i eficientizat prin jocul componentelor constitutive(figura 4.24.). Orice sistem de management va optimiza att poziionarea ct i funcionarea sistemului, utiliznd la maxim resursele, materiale, tehnice, tehnologice i de personal. Etapele i coninutul abordrii procesului de optimizare cantitativ i calitativ a sistemelor globale sunt prezentate n figura 4.23. Abordarea planificrii strategice pentru organizaiile ce intr ntr-o competiie global se va face pe nivele cu obiective corespunztoare: Nivel 1. Nivel 2. Nivel 3. Nivel 4. Se urmresc : 1. Scopurile, telurile organizaiei pornind de la misiune; 2. Obiective specifice pentru ndeplinirea scopului (ncadrate n spaiu, timp, resurse, indicatori critici de succes); 3. Dimensiunile relevante pe baza crora msurm progresul(tip, eficacitate, eficien); 4. Stabilirea intelor sau standardelor de performan pe baza acestor dimensiuni; 5. Compararea informaiilor progresului supus controlului i standardizrii; 6. Evaluarea aciunilor necesare(din informaii i apoi programe); 7. Verificarea performanelor, aciunilor, normelor, standardelor; 8. Revizuirea obiectivelor, standardelor, dimensiunilor. Obiective strategice la nivelul ntregii corporaii; Obiective operaionale principale; Obiective ale grupului de lucru; Obiective specifice la nivelul fiecrui post n parte.
85
sunt proprii, precum i contingenele la care este supus i la care face fa, nfruntndu-le. Organizaia va fi, prin urmare, un angajament ntr-o micare continu format din:
cultur proprie, particular cu tot ce comport aceasta: valori, credine, ateptri. o structur care n acest context va face referin la aspectele tangibile ale
organizaiei, la politicile sale i la sistemele de control, la structura ierarhic, etc. n codiii normale dimensiunile culturale i structurale sunt indisociabile, se susin i se legitimeaz ntr-o nelegere mutual. Indivizii care nu sunt influenai de diferitele grade de socializare, de cultur, de natur comun, nu pot s fac fa i s neleag realitile organizaiei i n aceeai msur s poat influena cultura / structura organizaiei
ISTORIA - geneza - reuitele - micrile i eecurile - valorile liderilor din trecut - competene motrice - reele strategice ORGANIZAIE CULTURA STRUCTURA
CONTINGENE - caracteristici economice - caracteristici tehnologice - caracteristici concureniale - reglementri care au influen asupra organizaiei CONTEXTE PREZENTE CONTEXTE VIITOARE
INDIVIZI
CULTURA - valori / premise de decizie / ac?iune - credinte / viziuni asupra lumii - simboluri si semnificatii - reziduuri istorice, traditii, obiceiuri
INDIVIZI - trebuie s inteleaga ce se intimpla - s invee norme, obiceiuri - s caute recompensri, recunoateri sentimente de apartenen - dezvoltare premise / anticipri - sunt mprii ntre un oprtunism calculat i o angajare plenar - fac proba unei raionaliti limitate - influeneaz diferite grade de cultur, structur
STRUCTURA - elurile / scopurile strategiei formale - conceperea i proiectarea organizaiei - sisteme de recrutare, motivare, formare - sisteme de gestiune (buget, planificare, informatic de gestiune) Idee de baz: ceea ce este mai puternic: ORGANIZAIA
86
Orice sistem, fie c este productiv, realiznd bunuri sau servicii, fie c este o organizaie nonprofit, va trebui s fie conceput plecnd de la o abordare pe mai multe planuri, din faza de cercetare, proiectare pn la faza de implementare, meninere n stare de funcionare, optimizare i dezvoltarea sistemului. Sintetic, lanul de valori al lui Porter poate fi aplicat n concepia prezentat mai sus, prezentnd pe orizontal operaionalitatea sistemului iar pe vertical funcionalitatea lui managerial n fiecare domeniu al operaionalitii sale. Componentele operaionale, plecnd de la intrri, operaii, i continund cu ieirile sistemului, ce vor fi dezvoltate n marketingul de sistem concretizat n primul rnd prin vnzri i vor gsi n final continuitatea prin ntreinerea de sistem care de fapt concretizeaz perpetuarea sistemului n timp i spaiu.
MANAGEMENT GENERAL MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE MANAGEMENTUL INOVARII, CERCETARII, DEZVOLTARII DE SISTEM
INTRARI OPERATII
IESIRI
Fig. 4.26. Lanul de valori al lui Porter n acest caz, vor trebui optimizate n lanul de valori att orizontala sistemului, componenta operaional care a dat satisfacie pn acum, dar mai ales componenta vertical a funcionalitii manageriale, care este insuficient exploatat, dezvoltat, impunnd a fi reconceput i adaptat cu un proiect de management corespunztor. Intrrile de materiale, energie, informaii i aport de resurse umane, capital, tehnologie funcioneaz cu rezultate notabile, o analiz i optimizare eventual raionalizare unde este cazul este bine venit.
87
Operaiile, att cele de producie ct i cele comerciale, n cei apte ani au cunoscut o dezvoltare cantitativ ct i mai ales calitativ. Aici se impune o analiz de sistem, o restructurare i optimizare funcional i managerial. Ieirile de produse, servicii, informaii sunt oglindite n primul rnd de cifra de afaceri, care a fost cresctoare n ultimii ani. Avnd n vedere ca i produsele marketing au ajuns n faza de maturitate, exist riscul apariiei saturaiei, cu probleme n piaa concurenial. Componenta de vnzri a fost un element de baz, att ca valoare ct i ca for organizaional. Marketingul va reui s depeasc momentul actual de dezvoltare a pieei i riscul apariiei fenomenului de saturaie. ntreinerea i dezvoltarea sistemului va avea rol n principal n mentenabilitatea sistemului ct i n punerea n oper a managementului cercetrii - dezvoltrii.
88
Galbraith amintete c instituiile economice se modific destul de repede. Odat cu aceste schimbri vine noua informaie, noua optic care ne oblig s cercetm i s proiectm mereu sistemele economico-sociale. Paul A. Samuelson spune c tiina economic studiaz modul n care ne decidem s folosim resursele productive, care cu ntrebuinri alternative reuesc realizarea unui scop prevzut. Acest scop obiectival va fi avut n vedere n realizarea viziunii. Galbraith concluzioneaz rolul tiinei economice este s explice procesul prin care individul este servit, aceasta servire fiind continu i ncadrat obligatoriu ntr-o afacere.
STRATEGIA DE AFACERI
STRATEGIA ORGANIZATIONALA
OBIECTIVELE (Ce dorim sa realizam ?) SCOPURI (Cum se va masura progresul inspre obiective ?) STRATEGII (Cum obtinem avantaj concurential ?) TACTICI (planuri, programe, activitati specifice) POLITICI STRATEGII (Cum se vor realiza capabilitatea de a realiza obiectivele ?) TACTICI POLITICI (metode, tehnici, procedee specifice aplicate) REZULTATE DE AFACERI
Fig. 4.27. Sistemul de valori al organizaiei Afacera este vzut ntr-un sistem leadership ca o intenie de a face ceva de ctre nite indivizi, personae sau structuri care constituie o organizaie cu o cultur i o filozofie proprie de operare i funcionare. Persoanle care au putere de decizie, precum i indivizii care vor avea o funcie n principal de execuie se vor ntreba mereu de ce suntem noi n aceast afacere i de ce existm ca organizaie. Filozofia de organizaie va rspunde membrilor acesteia la ntrebarea
89
n ce credem noi. Viziunea organizaiei va fi construit, proiectat i formulat n aa fel nct s rspund la ntrebarea ce dorim s devenim. Leadershipul are desigur prima sarcin n stabilirea obiectivelor organizaionale, rspunznd la ntrebarea ce dorim s realizm.Scopurile organizaionale care n principal vor asigura realizarea anvergurii manageriale i de leadership vor rspunde la ntrebarea cum se va msura procesul de atingere a obiectivelor. Strategiile i tacticile aplicate de leadership i management la nivel de firm, organizaie vor rspunde la ntrebrile cum obinem avantajul concurenial comparativ i competitiv, respectiv cum se vor realiza capabilitile de atingere a obiectivelor. Sarcinile principale ale managementului i leadershipului organizaional sunt de a realize i ndeplini planuri, programe cu activiti specifice, folosind metode, tehnici i proceduri, regulamente aplicabile n sistemul concret luat n considerare. Valorile organizaiei cuprind:
valoarea echipei de planificare filozofia organizaiei modul de aciune atribuiile organizaiei cultura organizaiei valoarea acionarilor poteniali.
Filozofia organizaiei codific valorile organizaiei. Toi angajaii firmei trebuie s cunoasc aceast filozofie i s lucreze conform ei. Filozofia activitilor cuprinde: angajamentele despre felul de a lucra. Afacerea, dup sensul care apare i n dicionarul limbii romane, nseamn a ntreprinde, a realiza, a face ceva util omului i societii n care acesta triete. Ilya Prigogine afirma ca sistemele vii se vor afla inerent ntr-o fabric. Complexitatea este la ea acas, n sistemul biosocial care este fabrica. Practic ingineria de sistem i managementul de sistem, vor trebui s realizeze obiectivele i finalitile afacerii, ntr-o concepie i proiectare logic, cronologic, sistemic, avnd n vedere mereu filozofia i cultura sistemului. Stefan Odobleja afirma c obligatoriu dup ce s-a rspuns la ntrebarea care ? trebuie rspuns la ntrebarea cum? , vom rezolva, vom concretiza i vom dezvolta, ntr-o continuitate dinamic i optimal, sistemul economico-social, ca o entitate de sine stttoare, ntr-o interaciune continu cu mediul nconjurtor n care el funcioneaz i se dezvolt.
90
91
5.1.2 Sistemul AGIL i polii sinergici ntr-o abordare operaional funcional, leadershipul pentru sistemul social-economic de pia pare a fi cel mai bine prins n schema AGIL (A Adaptation (Adaptare), G Goals (Scopuri), I Integration (Integrare), L Latency (Potenialitate)) pentru societile moderne care funcioneaz astzi n economiile occidentale. A este adaptarea macromediului versus micromediu, cu o utilizare optimal a resurselor ntr-un concept de reglare dinamic a sistemului, firm, ntreprindere, mediu economic, societate. G reprezint realizarea finalitii proiectului, atingerea scopurilor obiectivale, de la nivelul sistemului pn la nivelul individului, pornind de la misiune, obiective, scopuri, eluri i terminnd cu inte precise i interese individuale sau de grup. I este integrarea tuturor valorilor comune, regulilor i principiilor, respectiv a legilor ce guverneaz i acioneaz n viaa economic i social, n dinamica zilelor noastre. L este potenialitatea privit ca model cultural de atribuire a valorilor, de la nivel de societate mondial, global, cu un anumit nivel de integrare i internaionalizare a sistemelor, pn la nivelul naiunilor, zonelor, regiunilor i grupurilor etnice i de interese, cu filozofii proprii, motivaii, atitudini i comportamente specifice. n concepia actual, leadershipul n economia mondial se bazeaz pe patru poli sinergici de referin, vis-a-vis de operaionalitate i funcionalitatea sistemului, i anume: piaa, statul, sectorul teriar, lumea vie,( familia i individul). 5.1.3 Relaia dintre individ i organizaie i motoarele motivaiei Un model de leadership avnd la baz o relaie dintre individ i organizai,este acela n care angajatul devine un specialist al firmei sale, mai mult un specialist operaional dect un specialist funcional. Valoarea sa pentru oricare firm este deci inferioar celei pe care o are pentru actuala sa companie. Astfel, pentru acest model angajaii sunt puin cunoscui n afara granielor firmei. Miznd pe o relaie durabil i investind n formarea propriului personal, firma acumuleaz astfel treptat abiliti, cunotine, care constituie active intangibile, aflate n folosina sa exclusiv. Acest model nu mai este pertinent pentru multe firme astzi din cauza unor factori socioeconomici, cum sunt: specializarea de discipline ca funcii etane, asumate de experi funcionali;
92
dezvoltarea cunotinelor i a experienei tehnice, mobile i transmisibile; exigenele de flexibilitate i mobilitate strategic; creterea numrului intermediarilor care stimuleaz i structureaz o pia secundar de personal; mobilitatea ntre firme a personalului, mobilitatea geografic.
Astfel firmele abandoneaz politica de promovare exclusiv intern, angajnd i concediind n funcie de performane i strategii proprii, recrutnd specialiti funcionali. Cheltuielile cu formarea personalului, cu cercetarea i dezvoltarea sunt caracterizate de efecte de revrsare, adic o firm nu poate s-i nsueasc toate beneficiile asociate cheltuielilor i investiiilor cu personalul. Astfel nu se justific o pregtire care face s creasc valoarea negociabil a individului, ns nu ofer firmei un randament rapid sau garantat printr-o durat contractual de angajare. La rndul lor, indivizii trebuie s fie buni administratori ai propriilor cariere, s devin cunoscui n interiorul i n afara firmei i s aleag judicios momentul pentru a schimba tabra. Exist dou concepii de leadership diferite, dar interdependente. Una consider c lumea trebuie dirijat de un numr mic de conductori nnscui, care vor ndruma firma pe care o conduc spre excelen i vor crea un climat de nalt performan la care va trebui s se alinieze toat organizaia, iar managerii care nu sunt la nlime vor gravita spre alte posturi mai puin exigente. Acetia nu sunt produsul unei anumite culturi de firm, comportamentul lor este motivat de o puternic nevoie de reuit i excelen, ndemnurile la oportunism nu au priz asupra lor. A doua concepie consider leadershipul ca o profesiune, managerii, angajaii trebuie s fie formai i adui la valori specifice profesiunii lor. Firmele care angajeaz asemenea specialiti vor beneficia de competena lor profesional. Relaiile afective puternice i leag pe acetia mai degrab de profesie, dect de o anumit organizaie. Conform acestui punct de vedere, principiul conform cruia o cultur organizaional mprtit trebuie s-i uneasc pe membrii si i s acioneze ca un mecanism ocult de control, pare desuet i din ce n ce mai puin eficace. Pe msur ce liderii i schimb locul de munc de la o firm la alta n decursul carierei, integrarea lor ntr-o cultur organizaional devine tot mai dificil.
93
5.1.4 Motoarele motivaiei Un aspect important al funcionrii leadershipului oricrei firme l constituie elementele motoare prin care i stimuleaz personalul la depire i efort. Motoarele motivaiei i natura relaiilor dintre individ i organizaie vor trebui s varieze i s se adapteze contextului socio-politic al ntreprinderii. Tabelul urmtor descrie patru contexte diferite decurgnd dintr-o combinaie a vulnerabilitii resimite de personal i a mobilitii personalului ntre firme. Provocrile i mizele motivaiei, ale leadershipului, ale consimmntului i ale controlului sunt supuse unei dinamici foarte diferite n funcie de cele patru cadrane ale tabelului. Pentru cadranul 1, principalul motor al motivaiei const din convingerea mprtit de ntregul personal c ntreprinderea lor este vulnerabil. Sentimentul de a fi toi n aceeai barc se traduce printr-o motivaie intrinsec spre randament superior. Firma care a reuit s-i asigure o poziie puternic i dominant pe pieele sale are tendina de a aluneca treptat spre cadranul al 2-lea. Personalul ajunge aici s asigure firma ca fiind imun la atacurile concurenei i capabil s impun clienilor produsele i preurile sale. Acestea se altur marilor birocraii guvernamentale i instituiilor publice, care s-au dotat cu puternice sisteme de valori care stimulau personalul la comportamente de probitate, angajament i loialitate fa de obiectivelor instituiilor. Atunci cnd aceste sisteme de valori nceteaz s aib priz la personal, comportamentele oportuniste, corupia, favoritismul risc s deturneze instituia de la scopurile pentru care a fost creat bFirmele care graviteaz spre cadranul al 2-lea devin foarte vulnerabile, nsi temelia sistemului lor de valori, adic necesitatea de a satisface ateptrile clienilor la cele mai mici costuri, devine din ce n ce mai puin credibil i mobilizatoare. Aici, consumatorii nu sunt n centrul preocuprilor, a raiunii de a fi a ntreprinderii. Toate firmele trebuie s gseasc un echilibru convenabil i sustenabil ntre interesele cetenilor, ca muncitori i productori, dar i n calitate de consumatori i pltitori de taxe. Firma care a alunecat spre cadranul al 2-lea se va confrunta cu o criz de performan, iar revenirea n cadranul 1 este foarte grea, sau imposibil, dei muli manageri ncearc mai nti s redreseze situaia n acest mod. Termenii contractului social stabilit ntre individ i ntreprindere, eficace n cadranul 1, au contribuit totui la degenerarea ei n cadranul 2, i au provocat mentaliti i moduri de funcionare care mpiedic adaptarea la contexte de pia din ce n ce mai dificile. ntreprinderea 94
va scpa de la faliment dac va distruge vechiul contract social i psihologic i va realiza o deplasare anevoioas spre cadranul 3. Tab.5.1. Vulnerabilitatea organizaiei i piaa resurselor umane Mobilitate Puternic
America (1975-), Japonia (199?-) Europa (post-Maastricht?) - contractul economic i valorile fundamentale structureaz relaia dintre individ i organizaie; - acumularea de cunotine sunt mai degrab achiziionate, dect prin dezvoltare; - formare intern limitat; - strategie de promovare personal i de mobilitate a cadrelor; - dezvoltarea de competene organizaionale dificil de imitat; - flexibilitate i adaptare rapid la contexte noi; - risc de management prin cifre i pe termen scurt; 3 4 Calcul costuri/beneficii din partea personalului. Renumeraie generoas i extragere a plusvalorii economice de ctre personal. Achiziionare de resurse dup nevoi i valoarea lor economic. Asimetrie favorabil personalului sau proprietarilor dup mprejurri. Situaie de tranziie nspre cadranul 3.
Redus
America (1950-1975), Japonia (1955-199?) - Angajament raional al personalului pentru succesul firmei; - Formare i dezvoltare masiv a personalului - Piaa i clientul devin valori dominante pentru ntregul personal; - Cunotinele, abilitile i tehnologiile nvate i dezvoltate n firm rmn proprietatea exclusiv a acesteia; - Cei de pe poziii egale controleaz comportamentele oportuniste i contrare interesului general; - Cooperare ntre management i sindicate; 1 2 Importan critic a valorilor i a socializrii ca mecanism de control al oportunismului. Tendine de birocratizare i politizare. Nivel ridicat de formare intern, dar ntr-un mod birocratic. Msuri de protejare a securitii posturilor i de ridicare a nivelului de salarizare. Utilizarea resurselor excedentare pentru meninerea pcii sociale n firm.
Vulnerabilitate Redus
Puternic
Un fenomen care face ca firma s se deplaseze voluntar spre cadranul 3 provine din preocuparea pentru a dobndi flexibilitatea necesar adaptrii la schimbrile discontinue n contextele pieei i concurenei. Talentul i experiena necesare aplicrii unei strategii sau redresrii firmei, se pot obine de pe o pia relativ eficient a resurselor umane. Acest cadran ofer garania locului de munc. Promovrile se fac din interior cnd candidatul este egal sau superior candidailor din exterior. Problemele mandant-mandatar i
95
costurile mandatului devin aici din ce n ce mai importante. Trecerea din cadranul 1 n cadranul 3 are ca rezultat favorizarea dezintegrrii ntreprinderii. Astfel, n cadrul costurilor de mandat reduse, costurile de tranzacionare, inerente n relaia furnizor-cumprtor au tendina de a favoriza opiunea produciei interne, dect aprovizionarea de pe pia. Deci, cadranul 3 favorizeaz flexibilitatea i adaptarea rapid, dar pot tenta managerii la o optimizare a rezultatelor pe termen scurt, la o preocupare intens pentru propria carier. Acest univers de puternic mobilitate a managerilor i cadrelor poate genera un mod analitic de leadership, axat pe calcule pur analitice i controale financiare exercitate de mandani lipsii de o cunoatere temeinic a firmei i a industriei. Tabelul urmtor reunete cele dou concepii ale relaiei dintre individ i organizaie, dar acestea dou descriu cazuri extreme, fiecare ns cu partea sa de adevr. Tab. 5.2. Concepia umanist i economist Concepia economist
Individul, prin competenele i priceperea sa, este o resurs strategic a crei valoare net pentru firm trebuie optimizat. (Barney, Nelson, Beer .a.) Individul este supus la puternice limitri cognitive care restrng capacitatea sa analitic n situaii complexe i de luare de decizii. (March, Simon .a.) Individul este preocupat fundamental de urmrirea interesului personal. Combinaia dintre oportunism i capaciti cognitive limitate constituie principala miz pentru structurarea i administrarea organizaiilor. (Williamson .a.) Individul nu va ezita s-i maximizeze interesul personal. El va cuta s trieze i s beneficieze de munca altora i de respectul lor pentru regulile i valorile organizaiei. (Schelling .a.) Relaia mandant-mandatar presupune costuri pentru stabilirea unei simetrii a informaiei i controlul riscurilor de comportament contrare interesului mandantului. (Jensen i Meckling, Pratt i Zeckhauser .a.) Individul este prin natura sa mnat de nevoia de putere i de cucerire. Relaiile sale cu ali membri ai organizaiei sunt impregnate de rivalitate i tendine de dominare. (Hobbes, Maccoby .a.)
Concepia umanist
Individul, prin participarea sa la organizaie, caut s-i satisfac nevoile de apartenen, de securitate economic, de control al destinului i de realizare de sine. (Maslow, McGregor .a.) Individul, prin pregtire intens i pasiune, dezvolt hri cognitive i scheme mentale care i dau flexibilitate, precum i capacitate de adaptare i previziune. (Hampden-Turner, Edelman .a.) Individul este capabil i chiar dornic de angajament necalculat n funcionarea sa n mediul social i organizaional. Climatul de oportunism i calculele interesate sunt manifestarea unor carene de conducere i de incompeten administrativ. (Etzioni .a.) Individul dorete s fac parte dintr-o organizaie ale crei interese s fie convergente pe termen lung cu interesele sale. El este preocupat pentru bunstarea ansamblului i l incit s-i controleze tendinele oportuniste ale lui sau ale colegilor. (Peters i Waterman, Moss-Kanter .a.) ntr-o organizaie bazat pe cunotine i experiena cu care contribuie fiecare, relaiile mandantmandatar sunt inexistente. Ele sunt nlocuite de relaii de parteneriat i asociere ntre membrii organizaiei. (Drucker .a.) Individul pus n situaie de relaii continue reuete s neleag c strategia optim n raporturile sale cu ceilali membri ai organizaiei este cooperarea. (Axelrod, Wilson .a.)
96
Perenitatea relaiilor individ-ntreprindere i mobilitatea redus a personalului (cadranul 1 i 2) sprijin i chiar impun o viziune umanist a organizaiei. Contextul de puternic mobilitate din cadranele 3 i 4 atribuie o mare pertinen aspectelor economice n relaiile dintre individ i organizaie. Pentru liderul ntreprinderii moderne constituie o provocare reconcilierea celor dou concepii i elaborarea unei sinteze cu dimensiuni economice i sociale, dar i raionale i emotive, care s ncadreze i s influeneze relaia dintre individ i organizaie. 5.1.5 Evoluia i frontierele organizaiei. Organizaia i contextele sale Stabilirea unui diagnostic corect cu privire la gradul de ajustare i de adaptare a organizaiei la exigenele i cerinele contextelor sale prezente i viitoare reprezint o responsabilitate fundamental a leadershipului oricrei ntreprinderi. Exist patru sau situaii care descriu stabilirea acestui diagnostic (vezi figura 5.1). Cazul 1 Leadershipul i managementul firmei estimeaz c organizaia este bine ajustat la exigenele actuale i c viitorul context va fi n mare parte asemntor cu cel actual, fie datorit absenei virtuale a unor fenomene imprevizibile sau discontinue, fie deoarece organizaia dispune de resurse pentru modelarea tipului de context n care dorete s evolueze. Organizaia va continua deci n mod constant i incremental s se amelioreze i s se ajusteze la schimbrile treptate ale contextelor. Cazul 2 Leadershipul i managementul ar putea trage concluzia c dei performana este slab, contextul viitor este favorabil organizaiei sale, problemele actuale decurg din fenomene defavorabile, ns trectoare. Aici o strategie radical nu este nici necesar i nici de dorit. Cazul 3 Leadershipul i managementul estimeaz c organizaia este bine adaptat contextului actual i prezint un nivel de performan ntrutotul acceptabil. Totui se prevede c organizaia trebuie s evolueze ntr-un context viitor foarte diferit de cel actual, fie ca urmare a unor schimbri incontrolabile n contextul tehnologic, al reglementrilor sau al concurenei (strategia de transformare), fie din cauza propriilor demersuri viznd deplasarea resurselor spre sectoare mai atractive dect cele n care ntreprinderea opereaz n prezent (reorientare).
97
Dinte strategiile radicale, transformarea este cea care depinde n cea mai mare msur de talentul i de calitatea de lider a managementului firmei. Strategia este declanat de lider care propune o nou viziune a viitorului firmei, el avnd anumite dificulti de realizare, printre altele fiind faptul c este dificil s se fac neles, deoarece performana actual a firmei este satisfctoare. Caz 1 Continuitate i adaptare incremental Organizaie Adaptat Context prezent Continuitate Context viitor
Discontinuitate
Context viitor
Context viitor
Context prezent
Continuitate
Context viitor
98
Procesul de reorientare const n evitarea stagnrii, att n ceea ce privete rentabilitatea, ct i creterea firmei, prin reutilizarea activelor i a resurselor strategice ale acesteia, n alte industrii i pe alte piee mai atractive. Cazul 4 n acest caz organizaia este prost ajustat contextului actual i afieaz performane mediocre sau dezastruoase i este slab pregtit pentru a face fa contextelor viitoare. n cazul redresrii, nsi supravieuirea firmei este n joc i este deci nevoie urgent s se adopte un numr de msuri energice pentru reducerea pierderilor i pentru a ctiga timpul necesar efecturii redresrii n profunzime. Pentru unele firme, performanele mediocre sunt cele care provoac luarea de msuri energice destinate revitalizrii performanelor. Diferena dintre redresare i revitalizare ine de iminena dispariiei organizaiei. Strategia de revitalizare trebuie s abordeze dou probleme. Pentru c nu exist o stare evident de criz, managementul trebuie s fac real i perceptibil posibilitatea unei crize apropiate. Apoi, deoarece performanele slabe sunt atribuite mult prea uor unor factori externi, este cazul s se trezeasc o contiin mai acut a responsabilitii ce revine managerilor i s fie determinai s abandoneze fatalismul duntor. Ultimele dou cazuri necesit o intervenie strategic important. Nu sunt considerate schimbri radicale acelea care pot fi efectuate fr a se duce modificri n cultura organizaiei. Schimbarea este radical atunci cnd vizeaz nu numai caracteristicile tangibile ale unei organizaii precum strategia, structura organizaional i sistemul de management, dar i, n mod inevitabil, valorile sale fundamentale i sistemul de credine i prezumii, deci cultura firmei. 5.1.6 Evoluia firmei i a organizaiei Noiunea de organizaie nglobeaz un vast sortiment de entiti i grupri de persoane, diversitate care provine din diferitele forme pe care le iau organizaiile n decursul evoluiei lor. Conceptul de firm i ntreprindere face referin la aspecte economice i la definiia juridic a entitii, n timp ce conceptul de organizaie se refer la dimensiunile sociale i psihologice care definesc entitatea fa de care membrii manifest un puternic sentiment de apartenen. Orice firm i are originea n activitatea antreprenorial a unui fondator. Ct timp firma rmne centrat pe pieele, produsele i tehnologiile pe care fondatorul le stpnete i ct timp acesta posed energia i vitalitatea necesar de a conduce, acest mod de conducere antreprenorial se dovedete a fi eficient.
99
Dar fondatorul va trebui la un moment dat s lase locul unui succesor, moment dificil care aduce cu sine o nou form de leadership. Apoi firma crete n diversitate i complexitate dincolo de ceea ce poate fi condus n acest mod antreprenorial. Investiiile necesare pentru dezvoltarea firmei cer recurgerea eventual la finanri care schimb caracterul firmei i modalitile de administrare. Astfel firma va trebui s evolueze prin mai multe moduri de leadership, calea uzual ntrun prim moment face ca ntreprinderea s treac de la modul antreprenorial la un mod cultural. Aici, valorile, cunotinele i reetele firmei sunt instituionalizate n organizaie. Aceasta posed acum mecanisme pentru socializarea de noi membrii la valorile i modalitile sale de a lucra, precum i la modelarea mentalitilor membrilor si.
Mare
Line-driven Firm structurat n jurul unor mandani credibili i a unor mandatari competeni Number-driven Firm condus pe baz de cifre i performane
Sczut
cantitative
Fig. 5.2. Evoluia firmei i moduri de leadership Organizaia poate s nu graviteze spre acest mod de leadership sau chiar trebuie s se deprteze de el, din mai multe motive: contextul social sau strategic nu mai permite acest gen de
100
relaii ntre ntreprindere i personal; managementul nu a tiut sau nu a putut s construiasc la timp acest tip de organizaie; ntreprinderea s-a diversificat i necesit valori diferite. Firma se poate abate spre moduri de leadership birocratic sau chiar axat n mod esenial pe cifre i performane cantitative. Aceste moduri sunt caracterizate prin mandani suferind de o lips cronic de credibilitate n faa personalului executiv, care nu mprtesc nici experiena, nici valorile i nici cunotinele cerute. Firma poate aluneca spre modul de leadership structurat n jurul unor mandani legitimi i credibili i a unor mandatari competeni (line-driven management). n epoca noastr marea ntreprindere trebuie conceput fie ca o comunitate de firme de mrime mic sau mijlocie, interconectate prin utilizarea unor active tangibile sau intangibile comune, fie ca un ansamblu de procese puternic integrate dincolo de barierele stricte ale unitilor funcionale sau geografice. Pe durata unei faze de tranziie leadershipul ntreprinderii tinde s se exercite dup un mod hibrid. Astfel, sectorul tradiional n care a fost fondat ntreprinderea continu s fie condus n mod antreprenorial, pe cnd pentru noile sectoare exist tentaia de constrngere n jurul unui mod de leadership line-driven. Dar aceste moduri hibride de leadership cer subtilitate din parte liderilor ntreprinderii i nu se pot practica dect pentru o scurt perioad de timp. O organizaie este delimitat de un ansamblu de valori, credine i mentaliti comune unui grup de indivizi i susinute de aranjamente structurale specifice. Conturul unei organizaii se manifest adesea prin sensul i anvergura pe care membrii o dau cuvntului noi. Aceast dimensiune a organizaiei poate coincide cu frontierele juridice ale ntreprinderii, ns aceasta nu se produce n mod natural, dect pentru ntreprinderile mici. Liderii ntreprinderii trebuie s acioneze astfel nct conturul organizaiilor pe care firma lor le adpostete s fie comparabil cu exigenele unei funcionri eficace i s rspund imperativelor economice care definesc frontierele firmei. 5.1.7 Dimensiunile i componentele organizaiei Modelul conceptual definete organizaia ca o entitate cu trei componente interdependente, supuse influenelor provenind de la propria istorie, de la societatea nconjurtoare i din contingenele particulare care definesc concurena, tehnologia, forma de proprietate etc.
101
ntreaga organizaie se compune din trei dimensiuni interne, aflate n strns legtur, coordonate i sincronizate: - o structur, care conine toate caracteristicile formale i tangibile ale organizaiei; se refer la obiectivele oficiale i la strategiile explicite, la aspectele structurale i concrete ale organizaiei, la activele sale fizice etc. - o cultur, care nglobeaz tradiiile, ipotezele, valorile, credinele i cutumele proprii organizaiei; cultura exercit o influen considerabil asupra premizelor deciziilor i comportamentului personalului; ea reunete aspectele expresive i afective ntr-un sistem colectiv de semnificaii simbolice: miturile, ideologiile i valorile; ea cuprinde i artefacte culturale ca ritualurile, ceremoniile i cutumele, metaforele, acronimele, lozincile, povestirile, legendele i folclorul organizaional, emblemele i arhitectura; - indivizi, lideri, conductori, manageri, cadre, personal la toate nivelurile ierarhice; ei sunt dotai cu aptitudini, cunotine i abiliti specifice i interpreteaz evenimentele organizaiei i se comport potrivit presupunerilor i ateptrilor lor; ei contribuie la crearea i modificarea culturii i structurii organizaiei. Cele trei dimensiuni interne ale organizaiei dobndesc un caracter particular n funcie de trei factori care le influeneaz natura i dinamica: - societatea civil n care a luat natere i unde funcioneaz organizaia exercit o influen asupra valorilor personalului; ea definete contextul juridic i socio-economic dup care va trebui s se plieze organizaia; - istoria oricrei organizaii este alctuit din condiiile i motivele care au dus la crearea sa, din valorile fondatorilor i ale liderilor succesivi care au condus-o, din abiliti i competene care au fost determinante pentru succesul su, din eecuri, triumfuri i explicaii ale acestora, din reete i rutine nrdcinate; - contingenele particulare de funcionare i de supravieuire la care a trebuit s se adapteze organizaia; forma de proprietate, intensitatea concurenei, ritmul evoluiei tehnologice, importana capitalurilor, deciziile, reglementrile politice etc. Constituirea unei organizaii const tocmai n orientarea acestor procese cu scopul de a crea un aliaj de cultur i structur care s fie garania unei nalte performane n contextul n care organizaia funcioneaz.
102
Societatea ambiant
Istoria organizaiei
Contingene
I Organizaie H
Cultur
K E
D
Structur
Contexte prezente
B
Indivizi
F G
Contexte viitoare anticipate
Fig. 5.3. Un model dinamic al organizaiei i al relaiilor sale Descrierea elementelor de mai sus determin apariia unui numr de relaii importante care permit nelegerea cauzelor i modului n care organizaiile sunt create i cresc, stagneaz, se transform sau pier (vezi figura 5.3). Relaia A ntre structur i cultur subliniaz importana susinerii reciproce ntre dimensiunile simbolice i cele tangibile ale unei organizaii. Aceast relaie se dezvolt n mod natural pe msura evoluiei i creterii organizaiei. Schimbarea structural este simpl dac este legitim n cadrul de valori i credine actuale ale organizaiei. Schimbarea structural este complex i radical dac execuia sa impune repunerea n discuie i nlocuirea anumitor valori, mentaliti i ateptri care fac parte din cultura organizaiei. Relaiile B i C ntre membrii organizaiei i dimensiunile culturale i structurale ale acesteia ridic un ntreg ansamblu de mize. Membrii ntrein raporturi economice i contractuale cu organizaia, reacionnd la solicitrile sistemului su structural, i sunt sensibili la valorile, tradiiile i credinele ei. Aceste relaii capteaz trei aspecte importante ale funcionrii organizaiilor. Astfel, un membru al organizaiei menine o relaie cu ansamblul ei ca un ntreg, nu face distincie ntre ceea ce este cultural i ceea ce este structural. Atunci cnd se produc dezacorduri ntre aceste dou elemente, acestea trebuie s se reconcilieze n mintea individului. Membrii unei organizaii exercit un nivel variabil de influen asupra caracterului i evoluiei sistemelor culturale i
103
structurale (flux bidirecional al relaiilor). n al treilea rnd, indivizii manifest mai multe forme de integrare n universul organizaional cruia i sunt membri. Se manifest patru tipuri de integrare: - reproducerea exact i integral n structurile mentale ale individului, a valorilor, credinelor, simbolurilor i semnificaiilor organizaiilor; aici cultura ocup o mare parte a spaiului mental al indivizilor i exercit o influen puternic asupra comportamentului lor; - reproducerea parial a sistemului cultural al organizaiei, cultura nu exercit dect o anumit influen asupra individului, determin o anumit probabilitate sau o tendin spre anumite comportamente. Socializarea sa profesional, apartenena anterioar la alte organizaii sau influenele activitilor sale din afara organizaiei limiteaz influena organizaiei asupra individului; - metacultural, indivizii aflai de mult vreme n organizaie, dar care au reuit s pstreze o anumit distan fa de sistemul de valori i credine, fa de socializare i au evitat structurarea mental. Aceast particularitate d indivizilor posibilitatea de a juca un rol important n timpul perioadelor de schimbri radicale i de transformare a organizaiei. Ei sunt credibili i legitimi n faa celorlali deoarece sunt de-ai lor, dar rmn imuni la constrngerile impuse de spiritul de puternic socializare a unui culturi specifice. Aceti lideri sunt capabili s evalueze lucid schimbrile ce se impun, precum i mijloacele necesare pentru a le duce la bun sfrit; - refuzul individului de integrare i meninerea unei relaii interesate i meschine, fie ca proprie opiune, fie pentru c organizaia nu-i propune o form de relaie care s-i convin mai mult. Relaia H dintre societatea civil i membrii organizaiei exercit o influen considerabil asupra organizaiei, cum ar fi: - cu ct societatea este mai omogen cu att este mai uoar modelarea unui mediu organizaional armonios bazat pe valori comune; ntr-o societate eterogen. Organizaia trebuie s depun un efort considerabil pentru a recruta indivizi cu orientri compatibile cu cele ale organizaiei, precum i pentru stabilirea unui mediu organizaional care s respecte diversitatea membrilor si i s fie suficient de integrat i uniform pentru a funciona eficace; - diferitele culturi naionale impregneaz i influeneaz funcionarea organizaiilor, att prin cadrul juridic i social, ct i prin socializarea specific a indivizilor pe care i furnizeaz organizaiilor.
104
Relaiile I, J, K exercit o influen diacronic asupra dezvoltrii organizaiei i a proprietilor sale culturale i structurale. Aceti trei factori sunt corelai. Valorile generale ale unei societi civile exercit o autoritate moral asupra ntreprinztorilor i liderilor pe care i-a propus i ale cror valori marcheaz profund istoria i caracterul organizaiei lor. Competenele valorizate istoric n organizaii i reetele strategice crora li s-a dat curs trebuie s posede o mare valoare funcional pentru a asigura adaptarea organizaiei la factori si de contingen. Caracterul reglementrilor, natura relaiilor de munc, mobilitatea ntre firme a personalului, intensitatea general a competiiei i presiunea pieei sunt tributare cadrul juridic, filozofiei economice i valorilor sociale ale societii. Organizaia trebuie s fac fa unei provocri i unei mize cu importan critic atunci cnd contextul actual n care trebuie s funcioneze conine elemente din ce n ce mai discontinue i divergente n raport cu factorii de contingen care au modelat cultura i structura (relaia E). n primul moment, liderii, managerii coordonai de schemele mentale din organizaie vor putea lsa nepercepute aceste fenomene de discontinuitate, realitatea construit de ei va fi n armonie cu forele care au modelat organizaia n trecut. Dac organizaia este supus unor puternice concurene i presiuni de pe pia, rezultatele vor face n aa fel nct nu vor putea fi ignorate noile realiti contextuale la care trebuie s se ajusteze. Aceste realiti trebuie n final s devin noii factori de contingen capabili s modeleze un nou angajament cultural i structural. Ca o concluzie general putem spune c la nivel organizaional liderii, managerii, persoanele responsabile implicate n organizarea i conducerea activitii vor trebuie s recruteze, ncadreze i s dirijeze indivizii n diferitele structuri ale organizaiei, n aa fel ca acetia s obin rezultatele dorite de ei i de organizaie, cu efecte maxime i eforturi minime. Pentru aceasta, cultura de organizaie, filozofia de organizaie trebuie s ofere indivizilor, angajailor posibilitatea de a i dezvolta i exprima ntr-un mod plenar personalitatea, motivaia i comportamentul, nct s obin o satisfacie deplin. Leadershipul va avea astfel o abordare top-down cnd va stabili strategia organizaional, cu o misiune, viziune i obiective ncadrate n mediul nconjurtor STEP(socialcultural, ethnic-tehnologic, demographic-economic, politico-legal). Realizarea operaional funcional va impune leadershipului o abordare bottom-up n care indivizii vor reui s-i suprarpun propria misiune i obiective cu misiunea i obiectivele organizaionale.
105
106
Filozofia de organizaie trebuie s fie una de nvingtor, pozitiv i proactiv, astfel nct s conving indivizii ca pornind de la calitatea total a sistemului, s realizeze o mbuntire continu, o dezvoltare durabil i sustenabil pe termen lung.
Fig. 5..5. Structura competitivitii firmei Practic, indivizii vor face tot mai multe lucruri bune i n acelai timp vor face lucrurile bine, n aa fel nct s se ajung la competitivitate forte pe toate categoriile de activiti funcie de atracie i atuuri. Competitivitatea global a sistemului se va baza pe fora leadershipului de a se poziiona strategic, ntr-un mod perfeciune a resurselor. 5.2.2 Cercetarea factorilor performanei (legile PIMS) Exist nou factori explicnd 80% din succesul sau eecul ntr-un domeniu de activitate strategic, i anume: 1. intensitatea capitalizrii () 2. productivitatea (+) categoric calitativ superior, determinnd funcionalitatea aproape de sistemului. Leadershipul va fi acela care va impune atitudini i capaciti
107
3. ritmul creterii pieei deservite (+) 4. poziia pe pia (cota de pia relativ) (+) 5. calitatea relativ a produselor (+) 6. efortul de inovare/difereniere (+) poziie forte pe pia () poziie slab sau marginal 7. gradul de integrare vertical (+) industrie consolidat i/sau stabil () industrie emergent i/sau stabil 8. presiunea asupra costurilor () 9. faza punerii n oper a strategiei (+) faz de cretere sau de recoltare () faz de repoziionare strategi
Structura pieei
Strategii i tactici
Preuri Cheltuieli de C-D Introducerea de noi produse Schimbri n calitatea i n varietatea produselor Cheltuieli de pia Canale de distribuie Integrare vertical relativ Productivitatea forei
Performane
Profitabilitate Cretere Cash flow mbuntirea valorii Preul aciunilor
Difereniere de pia
Poziia competitiv
Difereniere de pia
Fig. 5..6. Paradigma strategiei competitive PIMS Principiile excelenei firmele ctigtoare sunt cele care: acioneaz 108
ascult clientul favorizeaz autonomia i spiritul de ntreprinztor asorteaz productivitatea cu motivarea oamenilor se mobilizeaz n jurul valorilor in de cei care ,,tiu s fac prezerv o structur simpl i lejer au suplee i rigoare n procesul de decizie i de control
Fig. 5.7. Competitivitatea global i implementarea programelor strategice Leadershipul este principalul ,responsabil de atingerea performanelor firmei, ntreprinderii, organizaiei. Astefel se ajunge la realizarea unei competitiviti globale a firmei, avnd n vedere o poziionare strategic de calitate, o funcionare i operaionare n parametrii calitativi prevzui de TQM, respectiv de o utilizare a resurselor i aptitudinilor manageriale calitativ superioare (vezi figura 5.7.). Leadershipul va fi responsabil cu proiectarea noilor produse marketing i strategice, asumndu-i reponsabilitatea n timp i spaiu, rezolvarea tuturor problemelor pe durata ciclului de via al produselor marketing i strategice (vezi figura 5.8.).
109
Fabricaie, asamblare
Fig. 5.8. Nivelurile de efort pe ciclul de asimilarea a unui produs Identificarea a zece ,,scurgeri" de bani: 1. Tehnologii ,,to push" - dar unde sunt cele ,,to pull" - noi tehnologii de vrf care consum resurse; - lipsa legturii puternice a activitilor tehnologice de nevoile clienilor; - s-au dezvoltat concepte tehnologice orientate spre nevoile clienilor, dar au fost neadecvat transferate spre proiectarea activitilor sistemului. 2. A nu ine seama de ce zice consumatorul Produsul cade n valoare n sistemul de proiectare conform nevoilor consumatorului. Intervine conducerea executiv i inginerul. 3. ,,Marea idee" Produsul proiectat sub presiunea unei mari descoperiri, idei, concepii, netestat privind viabilitatea n timp. 4. ,,Pretenia" de proiect (proiect simulat) Pentru un produs nou nu este suficient o ,,scuz" de proiect, ci un proiect de produs industrial (,,Acesta este primul proiect, l voi perfeciona, voi fixa detaliile mai trziu"). 5. ,,Produse rsfate Multe produse arat bine la demonstraie, va urma o problem de rezolvare metodologic, care uneori este inadecvat pentru optimizarea parametrilor vitali de proiectare. 6. ,,Hardware swamps" (componente fizice mltinoase) Sunt multe variante de prototipuri, faze de testare, timp excesiv consumat. 7. ,,Aici este produsul, unde este fabrica?" 110
Dac proiectul capabilitilor de producie ncepe cu cteva luni nainte, vor fi multe probleme. 8. ,,Noi ntotdeauna am fcut astfel, am mers pe drumul acesta" Chiar daca a fost aa, fiecare nou produs/proces este o inovare! 9. Inspecia Pentru fiecare produs, pentru fiecare proces, i se face pentru fiecare proiect dezvoltat. 10. ,,D-mi inta i las-m s-mi fac lucrul!" Oferirea unei inte i detalierea nivelurilor de competen tinde s distrug echipa. Va trebui s se conduc i s se coordoneze subsistemele ncadrate tot timpul n sistem (sinergia sistemului - strategia de sistem). 5.2.3 Rolul restructurrii sistemului Leadershipul va executa n orice restructurare, activiti i va lua msuri, ceea ce n principal va presupune: Ameliorarea nivelului de rentabilitate; Creterea nivelului de performan concurenial; Creerea anselor pentru alian i finanri; Orientarea echipei manageriale i a angajailor pe aceeai direcie; Punerea pe hrtie a tuturor ideilor; Stabilirea strategiilor de comercializare concrete i eficace; Evaluarea cinstit i realist a punctelor forte i a punctelor slabe; Stabilirea obiectivelor i scopurilor precise; Procurarea i distribuirea natural a resurselor; Recrutarea i ncadrarea personalului; Evaluarea comandamentelor i a progresului; Diminuarea riscurilor de nereuit i eec; Stabilirea direciilor, liniilor directoare pentru luarea deciziilor; Punerea n lumin a aciunilor ce vor da rezultatele scontate; Realizarea unui sentiment de mndrie i control al viitorului pentru angajaii i conductorii firmei.
111
Diagnostic funcional
Structur Cultur/stil Sisteme (informaional, decizional, de control) Echipa de conducere Producie Resurse Financiar/ umane contabil Marketing/ Cercetare/ comercial dezvoltare Fig 5..9. Diagnosticul intern Pentru orice firm va conta competitivitatea, care nseamn, de fapt, cum s nvingi n piaa concurenial. Pentru aceasta va trebui s coordonezi, la nivelul sistemului de producie propriu, oamenii, materiile prime, procesele tehnologice i de fabricaie printr-un sistem
Diagnostic organizaional
112
corespunztor de planificare i control, aplicnd un management operaional corespunztor, o strategie operaional, respectiv o strategie de firm care s aib succes n piaa concurenial Prin diagnosticul funcional, leadershipul va pune n eviden modul cum se va realiza conlucrarea, cooperarea pachetelor de activiti grupate pe funciuni (ca activiti omogene). Leadershipul va reui n urma auditului care va prelucra concluziile diagnosticului intern, operaional i funcional s dea direciile de aciune, planurile pe termen lung i scurt, respectiv programe cu responsabiliti, termene i indicaii precise. n continuare prezentm cteva norme, cerine obligatorii, caracteristici personale i de grup necesare membrilor echipei de leadership pentru a a sigura o reuit deplin: 1. O bun sntate fizic sunt necesare numeroase ore de munc intens (de aici probabil succesul ntreprinztorilor tineri). 2. Puterea de conceptualizare net superioar identificarea rapid a problemelor i a soluiilor alternative. 3. Puterea de generalizare talent n perceperea ansamblului unei situaii, integrarea detaliilor, a noilor elemente care apar pe parcurs i faptul de a nu pierde din vedere obiectivele. 4. Sentimentul de autoasigurare depirea adversitilor i transformarea propriilor anxieti n aciuni eficace. 5. Spiritul de lider puternic motivat i tenace, spirit practic-aplicativ, perseverent etc. 6. Dorina de autonomie vrea s controleze i nu accept alt autoritate, accept responsabilitatea. 7. Aceptarea riscurilor luarea deciziilor n urma evalurii riscurilor. 8. Realism apreciaz situaiile reale i le trateaz de o manier practic. 9. Individiualismul contrar managerilor profesioniti, care trebuie s tie s trateze cu personalul, ntreprinzatorul este rareori nevoit s-i delege din prerogative i responsabiliti sau s acorde ncredere altora; dac are o personalitate angajant reuete s trateze cu subalternii i asociaii i i este mai uor s reueasc mai ales cnd afacerea crete. 10. Stapnirea de sine pentru a reui n cazul n care este supus la presiuni emoionale puternice, este necesar s se autocontroleze i s abordeze calm lucrurile.
113
5.3.2 Bariere i riscuri n leadershipul afacerii Pentru un lider de firm de succes, managementul devine practic o pasiune, o mplinire personal, o realizare a unor idealuri. ntotdeauna, pentru oamenii de afaceri, to manage este echivalent cu a reui, a izbuti, a organiza, a conduce, a gestiona, a dirija. Figura urmtoare sintetizeaz zece bariere aflate n calea planificrilor, programrilor, aciunilor de leadership i management. Cele zece bariere principale sunt: 1. Confuzia dintre tacticile i strategiile manageriale.i de leadership 2. Izolarea funciilor managementului de operaii. 3.Confuzia dintre funciile de management i conceptul de management i de leadership
Fig. 5.10. Barierele aflate n calea planificrii de management i leadership 4. Bariere organizaionale mentalitatea tribal (ex. greeala de definire eronat a unitilor strategice de afacere USA a atribuiilor, responsabilitilor leadershipului). 5. Lipsa analizei de detaliu: analiz diagnostic, audit, controlling, etc. 114
6. Confuzia dintre proces i produs marketing i strategic 7. Lipsa cunotinelor i a deprinderilor de leadership 8. Lipsa abordrii sistematice a planificrii manageriale i de leadership 9. Greeala de a nu avea prioriti n obiective 10. Cultura oragnizaional i de corporaie ostil. 5.3.3 Bariere i profitabilitate Modelul bariere i profitabilitate prezentat n figura urmtoare arat cum variaz veniturile cu fora barierelor de intrare i de ieire din pia.
Fig. 5.11.. Bariere de intrare i ieire Barierele de ieire pot fi: - mijloace specializate: valori de lichidare mici; - costuri fixe de ieire: pli redundante; - aliane strategice i aliane; - bariere emoionale: frica omajului; - restricii sociale i guvernamentale. Barierele de intrare pot fi: - economia de scar; - difereniere de produs: branding; - necesar de capital: R&D; - costuri modificare de furnizori; - acces la canale de distribuie; - dezavantaje de cost independente de scar: tehnologie i localizare bun; - politica guvenamental: regularizri n industrie.
115
Cea mai bun poziie: fora mare a barierelor de intrare cu fora mic a barierelor de ieire, avnd posibilitatea veniturilor stabile, iar firmele fr succes vor iei uor din pia. Cea mai slab poziie: fora mic a barierelor de intrare cu fora mare a barierelor de ieire, unde noii intrai sunt atrai de veniturile mari (dei riscante), iar ieirea din pia este grea (sau nu se poate iei) atunci cnd condiiile se deterioreaz. Aceasta duce la profituri slabe cauzate de surplusul de capacitate. Modificri ale barierelor: barierele de intrare se pot modifica n timp prin expirarea patentelor, licenelor, modificarea alianelor strategice i a aptitudinilor dezvoltate de organizaie. Trei categorii de factori de reducere de risc fac parte din strategia de vnzare i cumprare pentru o firm: 1. factori tangibili de reducere a riscului, adic garanii, rambursare n caz de insatisfacie, ncercare gratuit, serviciu post vnzare impecabil etc. 2. factori intangibili, cum ar fi reputaia firmei i familiaritatea cu produsele lui, imaginea de marc, valoarea simbolic a preului ca indicator de calitate, capacitatea vnztorului sau a circuitului de distribuie de a-i asuma funcia de reducere a riscului; 3. factorii sociali, ca transmiterea informaiilor prin viu grai, referinele i recomandrile, revistele specializate n domeniu, rapoartele ageniilor de evaluare a produselor, emisiunile specializate etc. Factorii tangibili i intangibili de reducere a riscului devin atribute sau beneficii asociate produsului i permit cumprtorului s fac distincie ntre ofertele pe piaa concurenial. Cu ct cumprtorul capt mai mult experien la cumprarea unui produs i factorii sociali sunt mai uor accesibili la cost redus, cu att diferenierea simbolic ntre mrcile concurente devine mai puin eficace ca mecanism al reducerii riscului pentru cumprtor. Pentru rezolvarea problemelor se propune abordarea etapizat, pe faze de proiect: Faza 1: Reperarea n primul rnd a principalelor evoluii economice mai importante i constrngerilor, respectiv evoluii majore care caracterizeaz activitatea: - talia i ritmul creterii per global i per domeniu de activitate; - structura ofertei (numr de concureni, pri de pia, rezultate financiare i evoluii posibile); - structura cererii (produse, grupe de clieni, zone geografice) i evoluii att n structura cererii ct i n comportamentele de cumprare, canalele de distribuie, ateptrile clienilor;
116
- structura costurilor i principalii actori ai filierei, fabricani, furnizori, distribuitori, clieni, clientel final; - principalele constrngeri economice i tehnice asociate activitii (fluctuaii legale de conjunctur sau sezonalitate, lungimea ciclului de exploatare, importana activelor angajate, bariere la intrare i ieire); - evoluii majore ale contextului concurenial, tehnologic n reglementri i de pia. Faza 2: Caracterizarea activitii numai dup tipurile de industrii i punctnd implicaiile n termeni de strategii de succes: - se poate foarte bine ca structura concurenial a fiecrei industrii s fie specific, sau este posibil a semnala asemnri, grupri structurale ntre industrii; - pot fi determinate tipuri generice de industrii caracterizate fiecare prin condiii economice, tehnice i strategice ca i joc al concurenei cu totul i cu totul diferit. Faza 3: Aprecierea valorii sau atraciei activitii pe global i pe domenii de activitate plecnd de la o analiz a forelor concurenei: - valoarea sau atracia unei activiti este funcie de: potenialul actual sau de viitor (talie, ritm de cretere), nivelul de risc asociat activitii, nivelul de rentabilitate actual i potenial; - riscurile asociate unei activiti i rentabilitatea pe care o poate atinge sunt legate de intensitatea cu care se exercit cele cinci fore ale concurenei (4 - pe extern, 1 - pe intern, definite prin modelul lui Porter . Leadershipul i asum astefel ntr-un sistem economico-ingineresc att responsabilitatea organizrii proceselor tehnice i tehnologice aplicnd metodologii, norme, standarde, proceduri, regulamenrte specifice, ct i responsabilitatea integrrii indivizilor, persoanelor, grupurilor, n diverse structuri operaionale i funcionale, astefel nct s se obin rezultatele dorite. Componenta inginereasc va solicita leadeshipului foarte mult rigoare, precizie, exactitate, dar n acelai timp pentru a crea un mediu favorabil atingerii obiectivelor se impune flexibilitate, adaptabilitate, acceptabilitate i tact pentru a crea o filozofie i o cultur de organizaie motivant pentru toi indivizii i personalitile ce compun organizaia.
117
O aciune care i determin pe alii s acioneze i s rspund n direcia dorit pornete de la o informaie, de la deschiderea membrilor organizaiei ctre nvare, avnd n acelai timp acces la bazele de date, verificate , de un anumit nivel de ncredere, acuratee, actualitate, oportunitate i fr accese de supraabunden, preiozitate i suprainformare .
118
Arta influenrii persoanelor prin persuasiune sau exemplul de a urma o linie de aciune se bazeaz pe filozofia de organizaie, pe cultura structurilor organizaionale, a membrilor organizaiei, a comunitiii, a populaiilor, respectiv ntreprinderea sau corporaia multinaional. For dinamic principal care motiveaz i coordoneaz organizaia n ndeplinirea obiectivelor este tocmai viziunea leadershipului care reuete s impun ncredere n colaborare echipelor, structurilor cooperante ntr-o direcie i un sens pozitiv, proactiv. Proiecia leadershipului se bazeaz pe o viziune top-down a sistemului pe care l conduce, l organizeaz, l administreaz, l gestioneaz i o abordare bottom-up din punct de vedere operaional-funcional n realizare, implementare i dezvoltare.(vezi fig.6.2.). popoarelor n care acioneaz firma,
Conztol sistem
Macrofuncii
Nivel conceptual
Nivel de aplicaie
Implementare (posibil)
Entitate arhitectural
La nivel de aplicaie va trebuie s avem o monitorizare a planurilor i programelor pe ct posibil off-line, de conducere a sistemelor i a proceselor sale, care s realizeze pe de o parte 119
activitile arhitecturilor funcionale la nivel macro, asigurnd pe de alt parte la nivel micro ndeplinirea tuturor activitilor subsecvente, a entitilor ntr-o paradigm arhitectural parial, cu legturile, interaciunile i relaiile dintre susbsisteme. Leadershipul va trebuie s asigure pe durata ciclului de via a produselor marketing i strategice, gestionarea riscului, distribuirea i redistribuirea resurselor, astfel nct sistemul s fie ntradevr o organizaie inteligent, capabil de a-i atinge obiectivele i a-i rezolva problemele ntr-un mod eficace, eficient i efectiv.(vezi fig.6.3). A fi capabil de a realiza aceste premize, P3 necesit dispunerea de resurse suficiente
Fig. 6.3. Leadership, lideri , oameni, profesioneiti, manageri colaborativi Managementul efectiv, eficient i eficace se va baza pe o viziune pe termen lung, cu obiective clare, ncadrate n timp, spaiu i resurse, cu tactici potrivite pentru a realiza scopul i anvergura pe orizontal i pe vertical a strategiei ntreprinderii, respectiv politici, metode i tehnici pe termen scurt, care s asigure atingerea elurilor i intelor propuse. Managementul este mai formal i tiinific dect leadershipul, el se bazeaz pe aptitudini universale cum ar fi planificarea, bugetarea i controlul. De asemenea managementul este un set de instrumente i tehnici bazate pe raiune i ncercri care pot fi folosite ntr-o varietate de 120
situaii ale mediului exterior, social-cultural, etnic-tehnologic, economic-demografic, respectiv politico-legal.(STEP). Leadershipul presupune existena unei viziuni a ceea ce organizaia poate deveni n termenii supoziiei, inteniei, propunerii i misiunii strategice organizaionale, conform declaraiei de politic general a managementului, a elurilor i scopurilor obiectivale ale membrilor si. Leadershipul cere ctigarea cooperrii i a lucrului n echip de la un numr mare de persoane, precum i meninerea prin motivare a acestor persoane n echip, utiliznd toate mijloacele de persuasiune, pentru realizarea unei atitudini pozitive, a unui comportament proactiv pe ct posibil pentru toi membrii organizaiei. Consecinele unui leadership puternic n combinaie cu un management slab n organizaiile complexe O viziune puternic pe termen lung, fr planificare i bugetare pe termen scurt, plus O cultur care are aparena unui cult, fr prea mult specializare, structuri i reguli, plus Oameni inspirai care nu prea folosesc sisteme de control i disciplina care soluioneaz problemele
O situaie care, n cele din urm, scap de sub control termenele , bugetele i promisiunile nu sunt respectate ameninnd existena organizaiei. Fig.6.4. Relaionarea necorespunztoare a leadershipului cu managementul n cazul n care leadershipul i managementul organizaional nu-i ndeplinesc menirea, obiectivele, funciile, respectiv activitile ce le revin, se poate ajunge ca firma, organizaia, corporaia s ajung paradoxal la insucces, insolven sau chiar faliment, membrii organizaiei ndeplinindu-i toate atribuiile care le revin, dar sistemul n ansamblul su nu i atinge indicatorii de performan, factorii critici de success, ci chiar dimpotriv (vezi fig.6.4.). n esen i n rezumat, un leadership performant trebuie s fie dublat, corelat, coroborat i coordonat ntr-un mod real, natural, la nivel de aplicaie, cu un management eficient, eficace i efectiv (vezi tabelul 6.1.). 121
Tabelul 6.1. Leadership performant versus management eficient, eficace i efectiv Leadership Management Stabilire direcii: dezvoltarea Planuri i bugete: stabilirea Crearea unei agende de lucru viziunii i a strategiilor necesare detaliat a pailor i programelor pentru realizarea rezultatelor necesare; alocarea resurselor necesare. Implicarea oamenilor: Comunicarea direciei/viziunii Dezvoltarea unei reele pentru ndeplinirea agendei de lucru tuturor celor a cror colaborarea este necesar pentru a ajuta la crearea echipelor i coaliiilor care neleg viziunea i strategiile i accept validitatea lor. Motivarea i inspirarea: stimularea oamenilor pentru a politic, birocratic, pentru a aduce schimbarea n organizaie prin satisfacerea nevoilor membrilor ei Potenialul de a produce schimbri dramatice Rezultate folositoare/necesare de ctre manageri Leadershipul va impune crearea unei agende , iar managementul va realiza planificarea i bugetarea, respectiv stabilirea pailor i a programului pentru obinerea rezultatelor dorite i apoi alocarea resurselor necesare pentru realizarea acestora. Tot leadershipul va fi responsabil pentru stabilirea orientrii, respectiv crearea unei viziuni a viitorului, de multe ori, a viitorului ndeprtat, i a unei strategii pentru producerea schimbrilor indispensabile realizrii acelei viziuni. 122 Potenialul de a produce rezultate cheie ateptate de ctre diveri acionari Organizare i staf: stabilirea structurii pentru ndeplinirea planurilor; delegarea autoritii i responsabilitii necesare implementrii; dezvoltarea politicilor i procedurilor de ghidare a oamenilor; crearea unui sistem de monitorizare. Controlul i rezolvarea problemelor: monitorizarea organizarea n vederea atingerii obiectivelor.
Managementul va fi responsabil cu organizarea i alegerea personalului, stabilirea unei structuri pentru efectuarea cerinelor planului, alegerea unui personal pentru acea structur, delegarea responsabilitilor i a autoritii pentru ducerea planului la ndeplinire, asigurarea unor politici i proceduri pentru a-i ghida pe oameni i crearea unor metode sau sisteme pentru monitorizarea implementrii. Se ajunge astfel la crearea unei reele umane pentru realizarea planurilor, obiectivelor i misiunii stabilite de ctre organizaie. Leadershipul va realiza alinierea oamenilor, comunicarea orientri, prin vorbe i fapte, a tuturor celor a cror cooperare ar putea fi necesar, astfel nct s influeneze crearea unor echipe i coaliii care neleg viziunea i strategiile i le accept validitatea Managementului i revine sarcina controlului i soluionrii problemelor de execuie, monitorizarea detaliat a rezultatelor n comparaie cu planurile, identificarea abaterilor i apoi planificarea i organizarea n vederea rezolvrii problemelor neprevzute ce pot s apar pe timpul derulrii proiectelor.. Leadershipul va asigura motivarea i inspirarea, energizarea oamenilor pentru a depi barierele majore, politice, birocratice i pe cele legate de resurse care stau n calea schimbrii, prin satisfacerea unor nevoi umane fundamentale nemplinite Managementul creaz un grad de previzibilitate a rezultatelor, respectiv ordine i rigoare, poate produce n mod constant, rezultate-cheie, ateptate de persoane diverse, afectate direct sau indirect (de exemplu n ceea ce i privete pe clieni, respectarea termenelor; n ceea ce i privete pe acionari, respectarea bugetelor.) Leadershipul creaz o schimbare, deseori radical, i poate produce o schimbare extrem de valoroas (de exemplu noi produse pe care le vor clienii, noi abordri ale relaiilor de munc, pentru a crete nivelul de competitivitate al unei companii.)
123
Ridicat Volumul schimbrii necesare pentru a funciona (din cauza mediului instabil, a creterii rapide etc.)
Este nevoie de un grad considerabil de leadership, dar nu de foarte mult management (afaceri aflate la nceput) Este nevoie de puin management i leadership (majoritatea organizaiilor din secolul trecut)
Este nevoie de un grad considerabil de leadership i management (majoritatea afacerilor i organozaiilor actuale) Este nevoie du un grad considerabil de management, dar de puin leadership (multe corporaii de succes din anii 1950-1960) Ridicat
Sczut Sczut
Complexitatea operrii (din cauza dimensiunii, rspndirii geografice, numrului de produse i servicii, etc.) Fig. 6.5. Relaia dintre schimbare i complexitate i volumul de leadership i management necesare ntr-o companie Leadershipul va fi n primul rnd responsabil de realizarea managementului schimbrii, gestionnd amploarea cantitativ, operaional-funcional a schimbrii, precum i complexitatea i nivelul dimensional i calitativ impus produselor marketing i strategice (vezi fig.6.5.). Resursa cea mai important pe care trebuie s o foloseasc, s o gestioneze cu maxim eficien este resursa uman. Practic, acum mai mult ca oricnd, investiiile fcute la nivelul resurselor umane sunt mai mari i deci ele trebuie exploatate la maxim. Acest lucru presupune o analiz amnunit a tuturor activitilor de la nivelul sistemului de producie industrial, a capacitilor i a potenialului fiecrui individ n parte. Acest fapt va permite o dezvoltare a repartizrii muncii pentru a veni n ntmpinarea cerinelor organizaiei, a tehnologiei industriale i a celei informatice, dar care s in cont i de necesitile individuale ale persoanelor care compun personalul organizaiei. Practic trebuie rspuns la urmtoarele ntrebri:
124
Unde - locul
Fig. 6.6. Structura unui loc de munc Ingineria factorului uman acoper o gam larg de preocupri, cu accentul pe nelesul senzorial al omului, pe capacitile sale motrice, pe reaciile sale motrice ca output, i pe caracteristicile prelucrrii informaiilor i ale interaciunii acestora cu condiiile mediului ambiant i cu condiiile funcionrii sistemului de producie industrial. Funciile sistemului trebuie s fie repartizate n mod eficient omului i mainilor. Sarcina proiectantului n acest domeniu este acea de a stabili n ce condiii trebuie s lucreze omul pentru a avea o productivitate ridicat i de a asigura c acestea nu sunt compromise de o proiectare necorespunztoare a utilajelor i a amplasrilor. Acest sistem trebuie s asigure toate condiiile pentru o utilizare eficient i fr pericol a omului n sistemele de producie, cu accent pe alegerea, proiectarea i amplasarea componentelor sistemului n aa fel nct s se in cont de posibilitile i limitrile omului. n abordarea problemelor legate de sisteme de producie industrial se ncearc dezvoltarea unei viziuni de ansamblu n aa fel nct eficiena sistemului s fie optimizat la interferena a trei elemente: omul, utilajul cu care lucreaz i ambiana muncii. Abordarea bazat pe factorul uman pune accent deosebit pe nsuirile omului: coordonarea psiho-motorie, prelucrarea complex a informaiilor i luarea deciziilor. Pe msur ce sistemele devin din ce n ce mai complexe i mai pretenioase, ele determin o cerin mereu sporit de reacii precise i la momentul potrivit din partea omului. Deosebit de important devine, deci, preocuparea pentru mbuntirea performanelor i aptitudinilor omului.
125
Trebuie avute deci n vedere toate aspectele legate de capacitile senzoriale umane, procesele de nvare, abilitatea omului de a prelucra informaii i de a rezolva probleme, caracteristicile reaciilor sale motrice i ale performanelor sale n condiii de stres. Dar trebuie avute n vedere i aspectele tehnice, tehnologice i organizatorice ale problemei.
Fig. 6.7. Grila manageriala Blake-Mouton Exista cinci stiluri de conducere: 1. Stilul autocrat (9.1), n care performana se realizeaz ca urmare a eficienei activitilor tehnice si tehnico-organizatorice; se acord o redus atenie factorului uman. 2. Stilul bazat pe armonie si climat (1.9), bazat pe o preocupare excesiv pentru atmosfer, pentru armonie si mai puin interes pentru aspectul tehnic si organizatoric (sau ,,clubul de vacan). 3. Stilul de conducere bazat pe echip (9.9), se caracterizeaz printr-o combinare de nivel nalt a preocuprii pentru oameni, ct i pentru activiti economice. 4. Stilul indolent (1.1), se caracterizeaz printr-o preocupare foarte redus pentru activitatea economic, ct i pentru oameni; timpul managerilor se scurge alene, transmind informaii da la superiori ctre inferiori. (?) 5. Stilul echilibrat (5.5), se manifest printr-o preocupare constant i echilibrat att pentru oameni ct i pentru activitatea economic; managerii din aceasta categorie nu stabilesc obiective peste posibilitile de realizare ale grupului, iar atitudinile lor fa
126
de oameni sunt mai degrab benevol-autocrate. Performanele morale si economice obinute sunt acceptabile. Grila reprezint un instrument practic att pentru manageri de a se autoaprecia n legatur cu preocuprile lor pentru activitatea desfaurat, ct i pentru oamenii din subordine. Stilul autocratic Stilul democratic Stilul ,,laissez-faire Conducerea centrata pe subordonati Participa Deleaga
Sugereaza
Consulta
Stilul autocratic este caracterizat prin faptul c liderul ia el singur toate deciziile n legtura cu grupul (forma foarte autoritar). Stilul democratic este caracterizat prin faptul c liderul ncurajeaz grupul n luarea deciziilor (cea mai larg libertate). Stilul ,,laissez-faire este caracterizat prin faptul c se accept ca toate deciziile sa fie luate de indivizii nii. Leadership centrat pe ef
Utilizarea autoritii de ctre leader
Libertatea subordonailor
Fig. 6.9. Continuum-ul comportamentului liderilor 1. Liderul ia decizia i o anun subordonailor 2. Liderul vinde decizia (i convinge subordonaii c este bun decizia pe care a luat-o singur) 3. Liderul prezint idei i i invit subordonaii s pun ntrebri 4. Liderul prezint o posibil decizie care poate fi schimbat 5. Liderul prezint problema, primete sugestii i ia decizia 6. Liderul definete limitele i invit subordonaii s ia decizia 7. Liderul permite subordonailor s funcioneze n anumite limite definite de superior.
127
Conform afirmaiei lui Corneille n Cidul : valoarea nu ateapt numrul anilor, dar niciodat nu vom avea tineri nelepi i btrni puternici (vezi fig.6.10.). ntotdeauna
Puternic
L E A D E R S H I P
45 40 35 30
25 30 35
Slab Slab
Vrsta
MANAGEMENT
Putetnic
Fig.6.10 Creterea capacitii de leadership i managementul de-a lungul unei cariere pe parcursul duratei de via, liderul ctig experien ndeplinind diferite funcii pe diferite nivele ierarhice, n final prin nvare i furt al meseriei poate ajunge expert, deinnd putere prin expertiz profesional, colegial, etic i moral. Liderul va putea da orientarea sistemului, o descriere a ceva de viitor ( o viziune), de obicei, viitorul ndeprtat, i o strategie pentru a ajunge acolo. O viziune bun trebuie s treac dou teste : testul de semnificaie i cel de fezabilitate. Semnificaia nseamn c viziunea respectiv reflect nevoile prilor implicate care sprijin afacerea sau organizaia(de exemplu clieni, acionari, angajai.). Fezabilitatea nseamn c exist o strategie raional pentru a ajunge acolo, una care ine cont de concuren, de punctele tari i de punctele slabe ale organizaiei, de tendinele tehnologice, etc. Orientarea unei companii poate fi inovatoare, dar deseori, nu se ntmpl acest lucru. Adunarea unei game largi de informaii cu privire la o activitate sau afacere, cu precdere de la clieni cere o direcionare a sistemului. Punerea sub semnul ntrebrii a inteligenei convenionale a liderului i cutarea analitic a tiparelor care rspund la ntrebrile elementare despre acea activitate sau afacere (de exemplu: De ce avem nevoie pentru a avea succes n acest domeniu ? Ce prere au clienii de produsele sau serviciile oferite de noi ?) nu este ntotdeauna binevenit. .
128
Elaborarea i apoi testarea orientrilor alternative este mpotriva acestor concepii, dnd posibilitatea de a experimenta unele opiuni, de alegere n cele din urm a celei mai bune, respectiv pe cea fezabil. Toate aceste lucruri se vor realiza ntr-o interaciune dinamic O orientare clar poate produce o schimbare valoroas, cu precdere o schimbare semnificativ sau nongradual, artnd unui grup direcia n care trebuie s se mite, cum poate s ajung acolo i oferind n acelai timp un mesaj care poate fi motivant / stimulativ.
129
Etapele procesului de leadership Motivaia angajailor A.I.D.A. Chestionarea angajailor Tipologia membrilor organizaiilor
6.2.1 Etapele procesului de leadership Fig. 6.12 Etapele leadershipului Pregtirea Adunai toate datele disponibile despre membrii firmei, companiei, organizaiei: - compania: date tehnice, contabile, previziuni, etc. - personale: familie, copii, hobby, unde petrece vacanele, etc. Pregtii materialele de documentare, prezentare, promovare, argumentare de care avei nevoie cu mare grij. Fii la curent cu ultimele nouti tehnice, tehnologice, metodologice, organizatorice, legislative, normative,etc. Deschiderea Pronunai numele persoanelor, oamenilor, cadrelor de conducere i de execuie ct se poate de des n faza iniial a conversaiei. Nu uitai niciodat: cine suntei de ce v gsii n faa partenerului de discuie timpul dvs. nu este fr sfrit vorbii fluent mai ales la nceput Pregtirea Deschiderea conversaiei Identificarea problemelor clientului Accentuarea necesitilor clientului Concluzionarea
130
Identificarea problemelor firmei, organizaiei, indivizilor i persoanelor implicate ntrebai scurt, concis i la subiect (ncercai s conducei ostilitile) Nu lsai ntrebrile partenerului s v ndeprteze de subiect. Identificai-v cu produsul marketing i strategic, respectiv, firma, ntreprinderea, organizaia pe care o analizai. Nu vorbii despre problemele companiei , firmei, organizaiei, n termeni negativi, aproximativi, ci n mod precis, obiectiv, la subiect. Accentuarea necesitilor firmei, organizaiei, companiei analizate Odat problemele identificate, accentuai-le cu ntrebri de genul: Ce se poate ntmpla dac...? Care ar fi pierderile companiei dac...? Care ar fi ctigul companiei dac...? Nu v grbii s vorbii despre produsul marketing i strategic din punctul dumneavoastr de vedere Rspundei corect i obiectiv observaiilor, criticilor, opiniilor diferite sau adverse prerii dumneavoastr. Concluzionarea La final facei un sumar al celor discutate, analizate, dezbtute. Propunei o soluie, o variant de scenariu, alternative plauzibile. Diamantul dumneavoastr este s nelegei ct de departe este pregtit firma, organizaia s mearg spre argumentarea dumneavoastr, vrea o demonstraie, vrea o vizit de referin pentru a se convinge. Nu grbiii procesul de decizie. ( e un bun motiv s fii refuzat) Dac partenerii de dezbatere spun NU: - nu ncercai s-i contrazicei - revizuii cerinele, preteniile i gsii o alternativ acceptabil - oferii variante de finanare, de realizare, de implementare, de dezvoltare - revenii asupra elementelor agreate de partenerii de discuie pentru a v asigura c ceea ce ai ctigat deja poate fi continuat cu alternativele aflate n ateptare Un om inteligent evit situaiile de NU. Stabilii care este urmtoarea faz de parcurs.
131
6.2.2 Motivarea membrilor organizaiei Identificai motivaiile ce i anim.pe membrii organizaiei Nu nchidei singuri ua care v duce la succes! Ce dorete fiecare membru al organizaiei noastre ? - s fie sntos i s triasc ct mai mult posibil - s i pstreze i avantajele ctigate - s fie respectat , s fie privit ca un ins important - s tie care sunt avantajele lui personale Fig.6.13 Aciuni de motivare - s nu peasc pe un teren necunoscut - s nu dea vrabia din mn pentru cioara de pe gard Nu acionai mpotriva intereselor membrilor organizaiei. Acionai conform intereselor lor. Studiul nevoilor Nevoia reprezint o necesitate pe care individul caut s i-o satisfac. Fcnd o clasificare, nevoile indivizilor pot fi grupate astfel: nevoi tehnice, care corespund n principal performanelor tehnice, funcionale ale produsului marketing i strategic, specifice pentru fiecare produs n parte. nevoi comerciale, care in cont de dorina crerii unei ambiane corespunztoare n procesul de munc i n principal, se refer la un venit just, crearea unor condiii de mediu nconjurtor sau de finanare, servicii, faciliti i garanii. nevoi psihologice, care in cont de psihologia persoanei, de dorina de afirmare a acesteia, de personalitatea individului, de modul su de exprimare i manifestare a sentimentelor, de afectivitatea sa. Studiul nevoilor individului a fcut obiectul preocuprilor lui Maslow, care n teoria sa le aeaz ntr-o structur piramidal:
Nevoi de mplinire personal Nevoi de stim, consideraie Nevoi de apartene la un grup Nevoi de securitate a persoanei, familiei Nevoi fiziologice fundamentale, personale
132
Maslow postuleaz faptul c trebuie parcurse n ordine treptele piramidei, individul neprsind un nivel inferior atta timp ct nevoile de pe nivelul respectiv nu sunt satisfcute. Principalele mobiluri care au roluri n comportamentul individului n organizaie pentru orice domeniu sau sector, sunt aceleai i au fost grupate n teoria SON CAS. S Securitatea este mobilul raional de a prevedea, de a salva prezentul i viitorul, nevoia de a fi protejat, de a fi narmat s faci fa situaiei. O Orgoliul este mobilul emoional de stim fa de sine, de a fi considerat de ctre anturaj, de a-i afirma personalitatea, de a-i ameliora imaginea. N Noutatea este mobilul emoional de a descoperi, de a nva, pentru a se valorifica, a-i satisface curiozitatea, de a schimba mereu, a nvinge rutina, de a accede la o carier mai interesant. C Comoditatea este mobilul raional de confort, de a cere sacrificii pentru aceasta, de a pune accent pe proximitate, pe facilitate, pe atracie, pe suplee. A Arginii (Banii) sunt mobilul raional, de ctig, de a investi, de a nu depi cheltuielile pe o lun. S Simpatia este mobilul emoional de contact uman, de sfat prietenesc, deschis, competent, ntr-un mic grup de simpatie, agreabil, ntr-un climat de ncredere.
133
6.2.3 Metoda AIDA (Atenie-Interes-Dorin-Aciunea) Atenia Ctigai dreptul de a fi ascultat. Niciodat nu exist o a doua ans de a face o prim impresie bun. Punctualitatea: respectul pe care-l datorezi timpului tu i al interlocutorului. Interesul Angajatul este cel mai important nu tu. Angajatul are probleme de rezolvat. Angajatul este cel care decide ocuparea postului Tu trebuie s faci angajatul s vorbeasc. Tu trebuie s afli problemele angajatului. Tu trebuie s nelegi angajatul Tu trebuie s asculi i s-i notezi. Dorina Toi doresc ca afacerile lor s prospere. Toi doresc s aib beneficii. Toi doresc s aib avantaje ,att pentru firm, organizaie, corporaie, ct i pentru ei. ncredere c ceea ce producem noi, nu este un produs sau serviciu oarecare, ci n primul rnd noi realizm valoare. Aciune Cine ia decizia. Noi suntem cei care hotrm. Pn unde este dispus individul s mearg. Etapele de realizare ale proiectului.
134
6.2.4 Principii de abordare a individului ncurajai partenerul dvs. s vorbeasc. Ascultai activ i cu interes partenerul. Fii corect cnd facei complimente. Partenerul trebuie s simt c este luat n serios. Vorbii aceeai limb ca i partenerul. Facei un plan de discuii care s intereseze. Vorbii despre lucruri plcute. Noi i angajatul avem aceleai interese. Angajatul trebuie tratat cu deosebit respect. Fig.6.16 Abordarea individului Artai interes real pentru problemele, opiniile i cerinele individului. ncercai s nelegei prile tari i slabe ale individului, dorinele i cerinele lui. Ca o consecin: trebuie s realizai o relaie de ncredere ntre dumneavoastr i individ. 6.2.5 Chestionarea individului Arta de a pune ntrebri Pentru a oferi individului ansa de a aduce servicii adecvate companiei, n cursul sesiunii de discuii, este necesar s punem ntrebri privind: situaia actual a companiei problemele companiei implicaiile nerezolvrii problemelor existente beneficiile companiei i beneficiile personale n cazul soluionrii problemelor (teoria agendelor ascunse) Tipuri de ntrebri ntrebri generale de tatonare, nu solicit opinia individului ntr-o anumit problem, ci simple informaii legate direct sau nu de obiectul discuiei ! Pot implica ndeprtarea prea mult de subiect, pot trezi amintiri neplcute ! ntrebri de opinie se cere prerea individului cu scopul de: a ctiga simpatia personal a culege informaii
135
a defini personalitatea individului a verifica nelegerea de ctre individ a ideii exprimate a determina psiho-sociologia individului a ctiga timp
Credei c ..., Ai fi ncntat dac mi-ai mprti ..., Cum v explicai?... ! De evitat n final, pentru a nu lungi inutil discuia ! ntrebri de investigare urmresc s clarifice, s detalieze, s scoat la iveal nevoi ascunse denot interesul angajatorului fa de afirmaiile individului
Cnd spunei c ... vrei s spunei c (v referii la) ... ! Puse prea brutal, neatent, pot fi luate drept indiscreii ! ntrebri de confirmare cu scopul de verificare, rezumarea ideilor, reformularea, confirmarea, conducerea ctre concluzie din aproape n aproape se folosesc ntotdeauna naintea finalizrii, cnd se caut o serie de confirmri succesive Deci dac am neles bine ..., Adic s neleg c ... ! Puse prea des pot da impresia unei atitudini prea didactice din partea celui care interogheaz, individul simindu-se defavorizat ! ntrebri de retur se pun atunci cnd se urmrete rspunsul la o obiecie sau ntrebare, cu scopul de: a obliga individul s reformuleze obiecia, ntrebarea, n termeni mai avantajoi pentru cel care interogheaz a rspunde propriilor obiecii a ocoli capcanele ntinse de individ, ctigarea timpului
Mi se pare foarte preios! n raport cu ce apreciai dvs. c este preios ? Are importan foarte mare i este foarte greu s ... De ce credei c l-am concepe aa? Ar fi fost mai comod i mai uor i pentru noi s facem mai simplu ... tiu i eu, ca s fie mai important, probabil ... ! Trebuie evitate atunci cnd vi se cere o informaie precis, putnd fi interpretate drept o fug de rspundere din partea individului ! ntrebri fals alternative
136
interlocutorul este pus s aleag ntre dou sau mai multe variante coninute n ntrebare au ca scop: controlarea discuiei prin limitarea opiunilor individului tactica psihologic de a lsa interlocutorului, aparent, posibilitatea de a opta, ns i se dau doar dou variante de alegere, ambele n avantajul celui care interogheaz conducerea individului spre concluzia dorit, din aproape n aproape sintetizarea, reformularea ideilor
Avei nevoie de o reea sau apreciai c, pentru moment, v este suficient varianta monopost? ! Uneori individul poate avea impresia c este manipulat, de aceea trebuie urmrite atent reaciile sale ! ntrebri de relansare urmresc devierea discuiei, preluarea iniiativei constau n repetarea pe ton interogativ al ultimului cuvnt sau a unei pri din fraza interlocutorului (eventual ntr-o form uor modificat) , urmat imediat de o ntrebare sau afirmaie. individul poate fi determinat s retrag, s reformuleze sau s ntreasc o afirmaie ! Pot deveni periculoase atunci cnd sunt folosite neatent sau prea des ! 6.2.6 . Chestionarul-Instrument de cercetare
reprezint instrumentul cel mai des utilizat pentru obinerea datelor primare este un instrument flexibil, o ntrebare putnd fi pus n nenumrate feluri trebuie elaborat i testat cu mult atenie, eliminndu-se orice neajunsuri
nainte de a fi utilizat pe scar larg
pentru fiecare ntrebare n parte trebuie s se verifice dac aceasta are legtur
cu obiectivele cercetrii
137
nchise
au specificate dinainte toate rspunsurile posibile, subiectul trebuie s aleag unul sau mai multe dintre acestea permit interpretare i nregistrare rapid, facil
deschise
permit subiecilor s rspund cu propriile lor cuvinte n general, acestea pot oferi mai multe informaii, datorit lipsei oricror constrngeri n formularea rspunsului utile n special n perioada exploatatorie a cercetrii, cnd se caut nelegerea modului de a gndi al oamenilor interpretarea i nregistrarea lor este mai dificil Metode de contactare:
chestionar potal
- modalitate de ajunge la acele persoane care nu sunt dispuse s fie intervievate - necesit formularea unor ntrebri foarte simple - rata de rspuns sczut sau lent
interviu telefonic
- metoda cea mai rapid de obinere a informaiei - permite clarificarea anumitor ntrebri n situaia n care nu sunt bine nelese - trebuie s fie scurte i s nu aib un caracter prea personal - de regul, rata rspunsurilor mai mare dect a chestionarelor prin pot
138
interviu personal
-este cea mai complex metod -persoana care conduce interviul are posibilitatea de a pune mai multe ntrebri i de a nregistra alte aspecte legate de cel intervievat, cum ar fi modul n care este el mbrcat sau mimica sa -este o metod scump, implicnd efort sporit de organizare i conducere -informaiile sunt supuse subiectivitii i distorsiunilor din partea celor care realizeaz interviul
Fig. 6.17 Interviu, ntrebri i rspunsuri ntrebri nchise Tabel 6.2 Tipuri de ntrebri nchise Denumire Descriere Exemplificare Cnd ai cumprat biletele pentru aceast cltorie, ai telefonat personal la AA ? Da Nu Cine v nsoete n acest zbor? Nimeni Numai copiii Soia/soul Parteneri de afaceri/ prieteni/rude Familia Grup turistic organizat n general, companiile aeriene mici ofer servicii mai bune dect cele mari. Dezacord total Dezacord Indiferent Acord Acord total AA este o companie Mare.......................................Mic Cu experien.........................Lipsit de experien Modern................................nvechit Consider serviciile alimentare n avion ca fiind Extrem de Foarte Destul de Nu foarte Deloc importante importante importante importante importante
Dihotomice ntrebare cu dou rspunsuri Alegere multipl Scala lui Likert Difereniala semantic Scala importanei ntrebare cu dou sau trei rspunsuri Afirmaie fa de care cel chestionat i arat acordul sau dezacordul Scal cuprins ntre doi termeni bipolari, pe care subiectul alege punctul reprezentnd opinia sa Scal de apreciere a importanei unei caracteristici
139
Scala de apreciere
Serviciile alimentare ale companiei AA sunt Excelente Foarte bune Bune Medii Slabe
Dac ai dispune de un serviciu telefonic la bord, ai apela Scal care descrie la el? intenia subiectului de a Da, cu Probabil Nu tiu Probabil Sigur nu cumpra siguran c da c nu
ntrebri deschise Tabel 6.3. Tipuri de ntrebri deschise Denumire Complet nestructurate Asocieri de cuvinte Completarea frazei Descriere ntrebare cu rspuns liber Se dau pe rnd diferite cuvinte i se cere subiecilor s noteze primul cuvnt care le vine n minte Subiecilor li se prezint o fraz incomplet pe care acetia urmeaz s o completeze. Subiecilor li se prezint o poveste incomplet pe care acetia urmeaz s o continue. Subiecii primesc un desen nfind dou personaje, dintre care unul face o afirmaie. Se cere completarea replicii celuilalt personaj. Exemplificare Ce prere avei despre compania AA? Care este primul cuvnt care v vine n minte cnd auzii pronunndu-se: Compania aerian....................... AA............................................. Cltorie..................................... Cnd aleg o anumit companie aerian, cel mai important lucru dup care m ghidez este....
Am zburat cu AA acum cteva zile. Am observat c i exteriorul i interiorul avionului erau viu colorate. Aceasta m-a fcut s m gndesc la urmtorul lucru......
Subiecilor li se prezint o imagine i li Testul de se cere s alctuiasc o percepie tematic povestire despre ceea ce cred ei c se ntmpl n aceasta.
140
6.2.7 Tipologia individului Funcie de personalitatea individului, acesta va ocupa un anumit loc n structura de leadership a organizaiei, cutndu-se utilizarea deplin a trsturilor caracteristice, a aptitudinilor, a nivelului de pregtire, a profesionalismului, temperamentului, .a.m.d.
Dominant LEU
Q2
Fig. 6.18 Tipologia individului Tabel 6.4. Tipuri, caracteristici i mod de abordare a indivizilor Tip Caracteristici Mod de abordare - dominant, ostil, agresiv - competene limitate, distructiv - iart greelile (pentru c i el greete) - prietenos, s dai dovad de competen - trebuie s fii bun asculttor - este important a ctiga ncrederea - se poate face afacere cu el - odat ctigat rmne fidel - prietenos, artai respect, fii flexibili - trebuie s avei o foarte bun pregtire - oferii cea mai bun soluie
RECHIN
LEU
- dominant, prietenos i raional - are competen deosebit de ridicat - dorete soluia cea mai bun - prietenos, foarte sociabil - plin de umor, i place s vorbeasc - instabil, cumpr numai de la cel mai bun prieten - fricos, deosebit de prudent - nu are ncredere n interlocutor, incompetent - deseori minte
URS
- fii deosebit de prietenoi - investii timp, conducei conversaia - verificai-l, notai fiecare pas al negocierilor - foarte dificil - fii prietenos dar nu excesiv - oferii securitate - avei rbdare, conducei ostilitatea la pas
ARPE
141
Criterii de segmentare a indivizilor Tabel 6.5 Criterii i variabile n clasarea pe segmente a indivizilor Criterii Variabile Regiunea Populaia oraelor Densitatea de populaie Clima Vrsta Sexul Numrul membrilor familiei Ciclul de via al familiei Venitul Ocupaia Pregtirea Religia Rasa Naionalitatea Clasa social Stilul de via Personalitatea Funcie de situaie Funcie de avantaje Funcie de statut Frecvena convocrii Fidelitatea Starea de pregtire Atitudinea fa de munc
GEOGRAFICE
DEMOGRAFICE
PSIHOGRAFICE
DE COMPORTAMENT
Procesul de comunicare. Nivele de comunicare Comunicarea verbal Comunicarea nonverbal Bariere n comunicare Conflicte n comunicare
142
6.3.1 Procesul de comunicare Comunicarea cu individul n procesul de leadership, comunicarea ocup unul dintre cele mai importante roluri, interesndu-ne ce poziie de putere i de nivel ierarhic va avea fiecare individ, fiecare persoan. n comunicarea cu individul vom avea n vedere :
scopul: DE CE ? interlocutorul: CINE ? subiectul: CE ? stilul, tonul: CUM ? contextul: UNDE ? CND ?
Pentru a conferi comunicrii o mai bun ans de succes, va trebui s rspundem ntotdeauna urmtoarelor ntrebri: DE CE ? (Scopul) De ce comunicm ? Ce sperm s realizm ? O schimbare de atitudine sau opinie... Ce urmrim ? S informm, s convingem, s ajungem la consens, s facem conversaie... CINE ? (Interlocutorul) Cine recepioneaz mesajul nostru ? Ce fel de persoan este ? Ca personalitate, educaie, vrst, statut social... Cum va reaciona el la coninutul mesajului nostru ? n ce msur neleg e coninutul mesajului nostru ? Deloc, puin, mult, ... UNDE I CND ? (Locul i contextul) Unde va intercepta mesajul nostru ? Care dintre elementele mesajului nostru i sunt necunoscute i necesit reamintire, explicare, ... Care sunt relaiile dintre noi? n ce moment recepioneaz mesajul nostru ? CE ? (Subiectul) Ce ai vrea s spun? Care sunt elementele mesajului nostru? Ce dorete el s tie? Ce informaii se pot omite?
143
Ce informaii se pot da pentru a fi clar, concis, amabil, constructiv, corect, complet... CUM ? (Tonalitate, stil) Cum voi transmite mesajul nostru? n cuvinte, n imagini, n cuvinte i imagini... Care mod de transmitere va fi apreciat? Cum vom structura informaiile pe care dorim s le transmitem ? Pentru obinerea efectului dorit ce cuvinte, ce tonalitate vom folosi? Obiective
=> Auzit / Citit => neles => Acceptat => Reacionat 6.3.2 Modelul comunicrii
Emitor
C O D I F I C A R E
Zgomot
D E C O F I F I C A R E
Receptor
Recepie
Rspuns
Fig. 6.20 Modelul comunicrii n contextul procesului de leadership, comunicarea va trebui s prezinte n primul rnd un emitor de date , informaii, semnale. Acestea vor fi codificate, apoi vor fi puse ntr-un mesaj corespunztor sistemului de operare, respectiv limbajului folosit. Pe sistemele i reelele de comunicare vor fi folosite mijloace i tehnici specifice.Funcie de reea, canal, tehnologie i aparatur utilizat, actualmente se poate
144
folosi de la comunicarea direct prin viu grai ntre indivizi, pn la comunicarea prin satelit, folosind metodele i tehnicile digitale. Receptorul va trebui nti s fac apel la un decodificator pentru a interpreta mesajul, apoi va transmite rspunsul celor de la recepie. ntregul sistem de comunicare va fi deranjat de un anumit nivel de zgomot, parazii care vor perturba transmiterea i nelegerea mesajului, precum i ntregul proces de comunicare. n condiiile actuale ale mondializrii i globalizrii sistemelor de producie, procesul de comunicare va ocupa un rol foarte important n leadershipul organizaiilor, corporaiilor multinaionale, reelelor de firme n procesul lor de integrare pe vertical i pe orizontal a produsului marketing i strategic.
6.3.3 Tipuri de comunicare Comunicare verbal caracteristicile personalitii calitile vocale Comunicarea nonverbal metacomunicarea, paralimbajul limbajul tcerii limbajul timpului limbajul trupul 6.3.4 Nivelurile comunicrii Comunicarea intrapersonal dialog cu sine chestionarea asupra nevoilor i aspiraiilor proprii confruntare cu propria contiin moral cunoatere i judecare de sine evaluarea deciziilor repetarea n gnd a mesajelor destinate altora
Comunicarea interpersonal relaia de la om la om discuia ntre patru ochi dialogul dintre doi interlocutori discursul ctre o alt persoan
145
Comunicarea n grup Grupul const din dou sau mai multe persoane interdependente i care interacioneaz n scopul atingerii unui obiectiv comun Liderul grupului este perceput de membrii acestuia ca fiind cel mai activ comunicator Roluri: iniiator cel care caut informaii cel ce ofer informaii cel care caut opinii cel care ofer opinii clarificator coordonator cel ce orienteaz cel ce nregistreaz cel ce deschide canalele de comunicare
Comunicarea n organizaii Sistem formal: canale verticale de sus n jos i de jos n sus, canale orizontale Sistem informal: zvoneri i rspndaci 6.3.5 Comunicarea verbal n comunicarea verbal vom folosi cuvintele, i funcie de semnificaia acestora, puterea mesajului va fi mai greu sau mai uor de codificat, de transmis, de ascultat, de interpretat, de recepionat, respectiv de a fi ncadrta ntr-un rspuns coerent. Puterea cuvintelor Exist cuvinte gri n exprimare, cuvinte colorate care ne ajut mai uor la formarea mesajelor complexe, cu diferite semnificaii. La recepionarea mesajului este interesant cuantificarea proporiilor ct ne amintim : din ce auzim - 20% din ce vedem - 30% din ce spunem - 20% din ce atingem - 20% restul - 10%
146
Este greu s ne exprimm uor ? n procesul de comunicare vom folosi aparen, postur De asemenea , pentru o anumit not de culoare a textului i mesajului trimis pentru comunicare vom folosi de la fiecare persoan i individ, caracteristicile artistice, interpretative i calitile sale vocale: nlime, intensitate, volum, dicie, accent, vitez, timbru, pauze, etc. Ascultarea Este necesar ntr-o comunicare eficient pentru a realiza : ncurajarea celorlali obinerea ntregii informaii ameliorarea relaiilor cu ceilali rezolvarea problemelor o mai bun nelegere a oamenilor Astfel se ctig o mai bun recepie a informaiei, nelegerea clar i corect a mesajului, ascultare reciproc, cooperare i coordonare mai bun ntre partenerii de comunicare. Se pot da cteva sfaturi de urmat pentru ascultarea activ: Fii pregtit s ascultai (ascultarea activ) Fii interesat Artai-v interesat Pstrai-v mintea deschis Urmrii ideile principale Ascultai critic Ascultai cu atenie Luai notie Ajutai vorbitorul Nu ntrerupei vorbitorul ntreaga gam de caracteristici ale personalitii individului :claritate, acuratee, empatie, sinceritate, relaxare, contact vizual,
Tot mai frecvent se utilizeaz comunicarea prin telefonie fix sau mobil, prezentnd marele avantaj de operaionalitate, funcionalitate, tehnicitate, pre. Dintre avantalele i dezavantajele utilizrii telefonului putem aminti: Ieftin dar fr comunicare vizual Vocea de la captul firului poate fi recunoscut uor
147
Se poate vorbi clar, mai rar, mai scurt , mai apsat, mai convingtor dar politicos, cu diverse subnelesuri, etc. 6.3.6 Comunicarea nonverbal
n contextul societii moderne de astzi, n diferite grupuri, societi, colectiviti, se utilizeaz tot mai des comunicarea nonverbal, folosind paralimbajul, metacomunicarea, limbajul trupului, etc. Paralimbaj Folosirea calitilor i aptitudinilor artistice ale persoanelor implicate n procesul de comunicare presupune c se pot transmite n plus fa de comunicarea verbal, emoii, sentimente, mesaje, stri n anumite proporii: -93% din coninutul emoional al mesajului verbal se transmite prin comunicare nonverbal - 38% din acestea prin voce - 55% prin expresie facial -paralimbajul const n Nu ce spune ci cum o spune! -tonalitate, intonaie Metacomunicare Pantomima ncepe s ocupe un loc important nu numai n viaa artistic, ci i n viaa real pentru a exprima sentimente, gnduri, simpatie, empatie, stri conflictuale,etc. Pentru aceasta, comunicatorii vor folosi: - Expresia feei - Micrile capului -Gesturile - Orientare i poziie - Contactul vizual -Contactul fizic - Teritoriul Limbajul trupului Pentru comunicarea n grup i n comunicarea interpersonal se cere tot mai ades ca liderul s aib o anumit prezen scenic, s ocupe bine spaiul scenei , s aib un look corespunztor, o apariie n faa camerelor de luat vederi, o nfiare agreabil i o inut vestimentar plcut.
148
Tabelul 6.6. Comunicare folosind limbajul trupului Mesajul posibil luminozitate slab; interes; atracie; ispit (se cer concesii, se poate ridica preul) unghiul intern al globului ocular este aprobare, interes, atenie vizibil pupile mici luminozitate mare; interes sczut; respingere unghiul intern ascuns dezacord; ngrijorare colurile gurii arcuite n jos amrciune; insatisfacie; grij; mnie; sprncene cu capetele exterioare ameninare (a nu se mai cere nimic) ridicate colurile gurii arcuite n sus bucurie; aprobare; satisfacie; interes; sinceritate; sprncenele cu capetele exterioare nelegere coborte linia buzelor dreapt sprncenele drepte lips de interes; lips de grab pleoapele czute palmele deschise ctre partener sinceritate, onestitate, deschidere palma deschis n sus supunere palma ndreptat n jos dominare pumnul strns agresivitate, ncordare evit privirea se ndeprteaz ncrucieaz braele ascunde ceva; suspecteaz; intenii ascunse; atinge, freac nasul nencredere; sentiment de culp privirea i trupul orientate spre ieire freac ochii ncheie haina respiraie precipitat produce sunetul strnge pumnul, frmnt minile, gesturi cu pumnul strns nemulumire; frustrare; irascibilitate; amrciune arat cu degetul trece des mna prin pr, freac ceafa lovete cu piciorul un balon imaginar ine o mn la spate strnge ncheietura minii i impune autocontrolul; este ferm ine pumnii strni la spate mzglete ceva bate cu degetele n mas picior peste picior, mic ritmic laba plictiseal; pruden; lips de grab; ateptare piciorului capul ntre mini sau rezemat pe o mn, privirea n gol ciupete pielea obrazului gata s reafirme i s reargumenteze poziia bag minile n buzunare anterioar transpir nerbdare; nervozitate; criz de timp; lipsa pocnete degetele, zornie cheile n autocontrolului; ncordare buzunare, se agit pe scaun Semnalul trupului pupile dilatate
149
fluier, drege glasul, se blbie fumeaz igar de la igar prinde i ciupete pielea pe mn strnge maxilarele, nu privete interlocutorul clipete des se trage de ureche, ndeprteaz scame imaginare picioarele pe birou sau pe scaun rezemat neconvenional de mas sau de altceva sufl fumul spre tavan ine minile la ceaf, lsat pe spate, privete de sus descheie haina, desface braele, gesturi dezinvolte arat cu degetul picior peste picior, pumnii strni, lovituri n mas braele ncruciate mngie brbia, cu capul dat pe spate, trece mna peste fa privete peste ochelari sau i terge, ine braul ochelarilor n gur umple pipa, modeleaz igara minile n olduri sau pe genunchi se apropie sau vine pe marginea scaunului prinde marginea mesei cu minile braele deschise haina descheiat capul pe spate, fruntea sus, caut privirea inut dreapt, gesturi dezinvolte minile la spate sau n buzunare, cu degetele mari n afar prinde reverul hainei freac palmele mna la piept, gestul de a da mna se apropie aranjeaz haina i lucrurile
poziie de relaxare; comoditate; dominare; sentimentul c se afl acas; stpn pe situaie; arogan relaxare; degajare; ncredere; dezinvoltur aprare; pnd; circumspecie
150
5. cultura 6. concluziile pripite 7. suprancrcarea cu informaii 8. lipsa de interes i de informaii 9. emoiile, teama 10. personalitatea De ce nu reuim s comunicm eficient ? Comunicarea n general, dialogul n special, ntmpin o serie de obstacole, care fie ele de natur fizic sau psihologic, mpiedic perceperea dialogului, i recepionarea corespunztoare la mesajul transmis. Aceste bariere de comunicare trebuie identificate, contientizate i apoi depite sau minimizate. Oboseala (datorat orei nepotrivite a ntlnirii, duratei ntrevederii, intensitii discuiilor) Calitatea mediului (spaiu prea mic, lipsa confortului, temperatura prea ridicat sau prea sczut) Insuficienele senzoriale (dificulti de vedere sau de auz) Diferenele de percepie provin din modul nostru propriu de a privi lumea depind de: vrst, naionalitate, cultur, educaie, ocupaie, sex, temperament, etc. determin interpretarea diferit a situaiilor Concluziile pripite apar datorit refuzului de a recunoate realitatea n sine: vedem ceea ce dorim s vedem, auzim ceea ce dorim s auzim Prejudecile apar ca urmare a evalurii experienelor proprii, trecute Lipsa de cunoatere lipsa cunotinelor privind subiectul de discutat necesit ndemnare din partea celui care comunic, el trebuind s se adapteze n consecin Lipsa de interes - acolo unde ea devine evident, trebuie acionat cu abilitate pentru a direciona mesajul astfel nct s corespund intereselor i nevoilor celor care primesc mesajul Dificultile de exprimare pot fi cauzate de un vocabular srac sau de lipsa de ncredere a emitorului
151
pot fi depite prin pregtire i planificare Emoiile emotivitatea emitorului sau receptorului pot deveni o barier serioas: exprimare incoerent sau schimbarea complet a sensului mesajelor transmise se recomand evitarea comunicrii atunci cnd suntei afectat de emoii puternice Personalitatea diferenele dintre tipurile de personaliti: ciocnirea personalitilor vigilen plcerea de a vorbi claritatea exprimrii adresarea direct ctre cei ce v ascult expresivitate exprimai-v clar ideile (simplu, bine organizat) cuvintele pe care le folosii trebuie s exprime exact ceea ce dorii s spunei fii curtenitor i prietenos, stpnii-v emoiile, pstrai-v calmul fii natural, nu simulai relaxai-v, eliminai tensiunea acumulat (respiraie) stabilii un contact vizual cu cel care v ascult nfiarea ta reflect modul n care te priveti pe tine nsui( inut ngrijit i curat, vestimentaie adecvat locului n care v desfurai activitatea) examinai-v postura, ajustai-o mprejurrilor (ezut, n picioare) controlai-v volumul vocii n funcie de mprejurri acordai atenie diciei i accentului (articulai, enunai corect i clar) variai viteza vorbirii n concordan cu importana mesajului facei pauze scurte, doar atunci cnd trebuie, pentru a accentua sau sublinia o idee, dai auditoriului posibilitatea de a se implica activ folosii cu grij inflexiunile vocii, pentru a nu v trda atitudinea i sentimentele
152
Conflictul verbal-nonverbal - dm crezare mesajului nonverbal! Conflicte intrapersonale, interpersonale, ntre grupuri - strategii: evitare, forare, compromis, cooperare, consiliere
6.4.1 Conceptul de negociere Negocierea este vzut n procesul de leadership : Ca o form concentrat i interactiv de comunicare interuman ntre dou sau mai multe pri aflate n dezacord, care urmresc s ajung la o nelegere care rezolv o problem comun Ca nelegere a prilor se poate concretiza n: un acord verbal, un consens tacit, o scrisoare de intenie, o convenie sau un contract, un armistiiu, un pact sau un tratat internaional
153
Funcie de zona de interes n care se poart negocieri, se disting mai multe forme ale negocierii: negocierea comercial, negocierea politic, negocierea sindical, negocierea salarial, negocierea contractelor i conflictelor de munc, negocieri de asisten i protecie salarial, negocieri juridice, etc. 6.4.2 Caracteristicile negocierii proces organizat - const ntr-o sum de iniiative, schimburi de mesaje, contacte i confruntri - se respect unele reguli, uzane statornicite ntr-un mediu juridic, cultural, politic i economic determinat - tratativele au loc ntr-un mediu mai mult sau mai puin formal proces competitiv - prile urmresc realizarea unui acord care s asigure avantaje proprii preponderente proces de interaciune, ajustare i armonizare a intereselor - acordul trebuie s devin reciproc avantajos proces orientat spre o finalitate precis - urmrete ncheierea unui contract concret 6.4.3 Principiile negocierii principiul avantajului reciproc (ctig-ctig) - toate prile ctig, toate susin soluia aleas i respect acordul ncheiat - fiecare dintre pri i ajusteaz i revizuiete obiectivele iniiale principiul reciprocitii (Dac... atunci ...) - dac cineva d sau ia ceva, partenerul va simi imediat dorina de a-i da sau de a-i lua altceva n schimb (fr a face concesii partenerului nu se pot obine concesii din partea lui) principiul moralitii i legalitii - privee att etica afacerilor ct i pe cea a comunicrii interumane - abinerea de la folosirea abuziv a procedurilor i tehnicilor de manipulare i comunicare care scap controlului contient al partenerului
154
6.4.4 Tipuri fundamentale de negociere Negocierea distributiv (de tip victorie / nfrngere) opteaz doar ntre victorie i nfrngere, i nu este posibil ca o parte s ctige fr ca cealalt parte s piard. pune fa n fa adversari cu interese opuse => apare o confruntare de fore; orice concesie apare ca un semn de slbiciune / orice atac reuit apare ca un semn de putere. rezultatul va fi determinat de raportul de fore dintre parteneri (putere de negociere). tehnicile utilizate sunt agresive: dure i tensionate (polemic prin contre permanente, deviere sistematic de la subiect, intimidarea, mascarea inteniilor, ascunderea adevrului, culpabilizarea adversarului, atac la persoan) Negocierea integrativ (de tip victorie /victorie) respect aspiraiile i interesele partenerilor; se bazeaz pe respect reciproc creeaz, salveaz, consolideaz relaiile interumane i de afaceri, pe termen lung ocolete i evit strile conflictuale => climat de ncredere i optimism tacticile specifice se bazeaz pe reciprocitatea concesiilor (ex. termene de execuie mai scurte contra unei pli imediate) Negocierea raional prile ncearc i rezolvarea litigiilor de fond, de pe o poziie obiectiv urmrete urmtorul algoritm: definirea problemelor (prin formularea problemelor care trebuie rezolvate), diagnosticarea cauzelor (identificarea cauzelor care mpiedic rezolvarea problemelor), cutarea soluiilor (stabilirea soluiilor teoretice i stabilirea modalitilor de punere n practic a unora dintre ele) negociatorul caut s neleag miza pus n joc de partener, s-i cunoasc sentimentele, motivaiile i preocuprile Tabelul 6.7 Evaluare comparativ a tipurilor de negocieri Caracteristici Obiectivul Participanii Ambiana Comportamentul Negociere integrativ acord i relaie de durat prieteni ncredere concesiv, nelegtor Negociere distributiv a ctiga acum, a nvinge dumani suspiciune, sfidare agresiv, dur Negociere raional a rezolva problema oamenii care rezolv un diferend neutralitate neutru, raional
155
Relaia presiune / cedare Atitudinea fa de voin Exigena Atitudinea fa de acord Atitudinea fa de soluii Atitudinea fa de oameni i diferend
exercit presiuni, trece la represalii evit confruntarea se bazeaz pe de voine conflictul de voine satisface exigenele false exigene minimale minimale accept pierderi se cer avantaje unilaterale pentru a unilaterale n obine acordul schimbul acordului sunt bune dac obin este bun soluia care acordul, important aduce avantaj, propria este s se ajung la poziie este unica nelegere acceptabil concesii n schimbul se cer concesii ca o relaiilor, atent fa condiie a meninerii de oameni i relaiilor, dure cu diferend oamenii i diferendul cedeaz la presiuni 6.4.5 Cadrul general al negocierilor
cedeaz la principii dar nu la presiuni independent de voin exigenele cele mai nalte se caut soluii mutual avantajoase imagineaz soluii; decizia se ia dup evaluarea soluiilor posibile oamenii i diferendul sunt dou probleme distincte
1.2. PROCESUL DE NEGOCIERE Pregtirea: studiul pieei, obiectivele, oferta Negocierea propriu-zis:contractul, comunicarea,argumentarea,obieciile, concesiile i acordul R E Z U L T A T E
1.3. CONDIIILE NEGOCIERII Obiectivul:produsul, cantitatea, calitatea, ambalajul, marcajul, preul, livrarea, transportul Mandatul Ordinea de zi Achipa Numrul prilor Auditoriul Locul Ambiana PLasamentul la masa negocierilor
Fig. 6.21.
156
6.4.6 Factorii de influen n negociere n orice negociere sunt foarte importani factorii care intervin i influeneaz negocierea, pozitiv sau negativ, proactiv sau reactiv. Dintre acetia putem aminti pe cei mai importani, cum ar fi: Cultura - privete sistemul de valori dominante n societate, normele morale, atitudinile i comportamentele, credinele i tradiiile religioase - constituie liantul social i semnalele apartenenei la grup - orienteaz atitudinile, opiniile i comportamentul oamenilor Personalitatea negociatorilor -este un dat al individului sau al grupului (negocierea n echip) -preexist negocierii propriu-zise i nu depind de obiectul negocierii sau de condiiile de desfurare a acesteia Puterea de negociere - const n totalitatea atuurilor, poziiilor, conjuncturilor i instrumentelor pe care una dintre pri le poate folosi pentru a obine concesii, pentru a trage avantaje, pentru a ajunge la un acord unilateral favorabil Potenialul de lupt - este rezultat din evaluarea aspectelor: material, financiar i politic, psihologic. - pentru a nu denatura spiritul negocierilor, puterea de negociere, chiar dac exist, nu trebuie declarat fi Calitile negociatorilor de succes Onestitatea Sinceritatea Loialitatea Optimismul i generozitatea Prudena Rbdarea Perseverena Capacitatea de a asculta cu atenie Spiritul competitiv inuta demn, distincia Experiena de via i vrsta potrivit Sntatea i energia vital
157
Capacitatea de a se nelege pe sine i de a-i crea o imagine de sine corect Pregtirea profesional Nivelul de cultur general ridicat Motivaia 6.4.7 Condiiile negocierii Obiectul negocierii Denumirea organizaiei denumirea corect i complet a firmei cu produsul /serviciul oferit pentru a evita orice posibilitate de confuzie Anvergura organizaiei exprimat n uniti de msur specifice Calitatea oamenilor, produselor i serviciilor stabilit prin procedee i metode specifice Nivelul venitului att ca pre unitar ct i ca sum global pe ntreaga organizaie, firm, corporaie Condiii de livrare i plat- termenul de livrare, modalitatea de livrare, modalitatea de plat Mandatul negociatorilor constituie ansamblul de instruciuni i mputerniciri pe care conductorul echipei de negociere le primete de la conducerea firmei pe care o reprezint (are caracter secret) la redactarea sa particip ntreaga echip sau cel puin negociaturul-ef n acesta se precizeaz: cine este negociatorul ef (conductorul echipei) care sunt persoanele nominalizate n echip termenele calendaristice cheie, programul orientativ al negocierilor, data finalizrii, etc. Timpul disponibil. Ordinea de zi presiunea timpului este inegal pentru prile negociatoare: cel aflat n criz de timp face concesii cu mai mare uurin; cel care a investit deja mult timp i efort n procesul negocierii este mai dispus s ncheie tranzacia chiar dac termenii acordului nu sunt cei mai favorabili ordinea de zi devine i ea obiect al negocierii; odat fixat, este respectat cu rigurozitate
158
n stabilirea ordinii de zi trebuie avute n vedere: stabilirea problemelor de discutat programarea timpului de discuie pentru fiecare subiect n parte (timp de gndire + timp de consiliere i documentare) eliminarea aspectelor neeseniale Numrul participanilor. Echipa depinde de amploarea i diversitatea problematicii care trebuie acoperit. Posibile domenii de acoperit: comercial: pre, politic comercial, livrare, transport, conservare, cheltuieli i riscuri tehnic: performane tehnice, asisten, fiabilitate, mentenan, piese de schimb, service, etc. financiar: condiii de plat, asigurri, riscuri, credite, garanii, etc. juridic: clauze contractuale, penaliti, instana care rezolv litigiile, condiii de reziliere, de ncetare a obligaiilor, etc. n cadrul echipei de negociatori se vor stabili clar rolurile (negociator activ, consultant, furnizor de date, etc.) Numrul prilor creterea numrului de pri implicate crete probabilitatea apariiei conflictelor nenelegerile aprute pot fi divizate n sub-probleme ce pot fi discutate de cupluri de negociatori Auditoriul e format din toate prile (instituii sau persoane) care se adaug prilor negociatoare rolul su este de a observa, a evalua, a informa i poate fi afectat indirect de rezultatele negocierii poate exercita influene i presiuni asupra negociatorilor (reprezentani ai massmedia, ai sindicatelor, ai puterii sau ai populaiei ) Locul negocierilor negocierea pe teren propriu confer un plus de siguran, un avantaj se recomand terenul neutru se au n vedere factori de ambian i microclimat: temperatura, umiditatea, cromatica, iluminarea, zgomotul, etc.
159
Plasamentul la masa tratativelor este un element de natur organizatoric care poate influena puterea de negociere a prilor importana fiecrui membru la masa negocierilor este apreciat prin distana sa fa de conductorul delegaiei 6.4.8 Tactici i tehnici de negociere 1. Tactica DA ... DAR...
Da..., dar... este genul de tactic verbal care ne face mai agreabili pentru
partenerul de negociere. Diplomaii nu spun niciodat NU. Oamenii cu tact l evit cu mult grij. Atunci cnd este exprimat simplu, clar i fr echivoc, negaia NU rmne fr variante de opiune ulterioar, poate ofensa i chiar bloca comunicarea. De aceea, formularea Da..., dar... poate fi folosit cu sens de negaie lsnd ns loc i altor dou variante de opiune. Posibile interpretri: da, poate, nu. Secretul lui Da ..., dar ... este acela c permite formularea opiniei proprii ca pe o continuare a ceea ce a spus partenerul i nu ca pe o contrazicere direct a opiniei acestuia. 2. Tactica piciorul-n-prag
160
A grei este omenete. Acest principiu generos, este folosit uneori n afaceri ca tactic neloial de negociere. Unii greesc n mod deliberat, uneori chiar premeditat, cu scopul expres de a dezorienta i nela. Cel mai adesea, erorile deliberate privesc nlocuirea unor cuvinte cu altele, care aduc un avantaj n plus: profit net / profit brut, inclusiv TVA / exclusiv TVA, cu adaos / fr adaos, cu transport / fr transport, .a.m.d. Alteori se omit /se adaug cuvinte care au fost /nu au fost pronunate la masa tratativelor, n scopul de a modifica favorabil unele clauze contractuale. Deseori, se fac greeli de calcul, se numr greit (inclusiv bani), se interpreteaz greit duratele de plat a dobnzilor sau salariului, etc. Aceast tactic prinde bine mai ales atunci cnd partenerul este obosit sau nervos, lucru care se poate chiar aranja sau provoca. 5. Tactica ostatecului antajul este un gen de terorism n afaceri Dac n rzboi a lua ostatici este uzual i etic, n practica terorismului poate fi uzual dar nu i etic. Ostaticii cresc puterea de negociere, prin ei se foreaz mna adversarului. n afaceri, suma de bani pltit n avans devine adesea un ostatec. La fel livrrile fcute n avans, instalaiile oferite fr piese de schimb, asistena tehnic, etc. pentru care se negociaz, separat fa de preul discutat iniial. 6. Tactica trntitul-uii-n-nas (tehnica retragerii dup refuz)
161
Aplicarea acestei tactici implic un anumit scenariu: cumprtorul face vnztorului o ofert de pre atrgtoare pentru a elimina concurena i a-l motiva n derularea tranzaciei odat obinut tranzacia, el gsete un anumit motiv pentru a-i modifica oferta inial ncepe apoi trguiala prin care convinge vnztorul s accepte noua ofert, de regul, mult mai modest. Pe ct posibil, vnztorul este pus n situaia de a nu avea de ales. 8. Intoxicarea statistic
sari dintr-o extrem n cealalt i las legea contrastului s-i fac treaba
Este o schem de negociere bazat pe saltul de la o extrem la alta, care folosete efectul de contrast ntre extremele preului i ale calitii. Se urmeaz trei pai: 1. Propunei mai nti un produs de calitate bun, dar cotat la un pre ridicat. Reacia cea mai probabil va fi: prea scump!
162
2. Oferii un al doilea produs foarte ieftin, dar de calitate slab. Reacia cea mai probabil va fi: ...preferam calitatea celuilalt. Probabil nu va cumpra nc, dar vnzarea nu este ratat. 3. Propunei n final un al treilea produs de calitate apropiat de cea a primului, dar la un pre intermediar. Reacia cea mai probabil a cumprtorului va fi: Este exact ceea ce mi trebuie!. Cumpr imediat i pleac cu ncrederea c a fcut o afacere bun. 11. Tactica stresrii i tracasrii
negociatorii sunt oameni crora nimic din ce-i omenete nu le este strin
Este o tactic cu totul neloial bazat pe slbirea rezistenei psihologice a adversarului pus n situaia s accepte daruri mai mici sau mai mari. Tactica mituirii este favorizat atunci cnd negocierile sunt purtate prin intermediari i mandatari insuficient motivai de partea pe care o reprezint. Dei exist o diferen major ntre protocol /cadou i mit, asemnrile sunt considerabile. Rolul protocolului /cadoului oferit clientului sau partenerului de negocieri este de a amorsa o atitudine psihologic i un comportament favorabil celui care ofer. La fel, micile atenii plasate pe masa tratativelor (pixuri, brelocuri, calendare, agende, cafele, igri, buturi) urmresc crearea unei ambiane favorabile negocierilor. Atunci cnd ateniile depesc un anumit prag valoric, trezesc suspiciunea de mituire i risc s nu mai fie acceptate. Relaiile de afaceri pe termen lung pot fi compromise prin mit, dar favorizate prin cadouri. Diferena ntre cadou i mit rmne una psihologic i strategic. 13. Tactica presiunii timpului
163
O manevr simpl i eficace de ntrziere a finalului este recapitularea i desprinderea de concluzii intermediare (Haidei s vedem dac am neles cu toii n acelai mod problemele convenite pn la acest punct al discuiei...). Se reiau i se parcurg cu atenie unele sau toate problemele discutate, dac este necesar se pune pe hrtie tot ceea ce s-a stabilit deja, numai pentru a mai ctiga timp. Alte manevre de tergiversare se pot baza pe invocarea lipsei unor documente, pe starea sntii cuiva, nevoia unor deplasri urgente, etc. 14. Faptul mplinit
164
165
166
arat-i c ai alternativ
Tactica const n exercitarea de presiuni asupra partenerului direct, prin invocarea unor variante de negociere cu principalii si concureni. Pentru creterea puterii de negociere se exagereaz numrul i puterea competitorilor, ca i disponibilitatea lor de a intra n afaceri. n acest scop se pot prezenta oferte ferme cu preuri reduse (obinute n condiii particulare: false comenzi de prob, loturi mici rmase nevndute, etc). Se pot simula convorbiri telefonice, schimburi de faxuri cu concurenii partenerului. 26. Tactica complimentrii i politeii
167
n negocieri, parafraza nseamn a reda n rezumat, ntr-o formulare proprie, ceea ce am neles din ceea ce a spus partenerul. Faptul c este vorba despre punctul meu de vedere trebuie precizat n mod expres: Dac am neles eu bine..., Hai s vedem dac am neles i eu ce vrei s spui, Cu alte cuvinte... Astfel dm partenerului mulumirea c s-a fcut neles, ne acordm de asemenea un supliment de timp pentru formularea rspunsului, verificm nivelul nostru propriu de nelegere a problemei. 28. Tactici de asociere / disociere
Cel care ntreab conduce spunea Aristotel. ntr-adevr, orice ntrebare are caracterul unei cereri, iar rspunsul este o concesie. Prin ntrebri bine formulate, se poate oricnd lua iniiativa. Se pot verifica i clarifica afirmaiile adversarului. Poi chiar ncoli adversarul punndu-l n dezavantaj. Prin ntrebri protocolare se poate dezamorsa tensiunea fazei iniiale a negocierilor, se poate stimula i menine tonusul psihic al partenerului: Ai cltorit bine ?, Ce impresie v-a creat oraul? ntrebrile tactice pot tergiversa, pot amna, pot ctiga timp pentru construirea propriei argumentaii: Pentru clarificare, am putea relua punct cu punct tot ceea ca am convenit? sau pot chiar evita sau amna un rspuns direct la o ntrebare delicat: mi permitei, v rog, s v rspund mai trziu la aceast ntrebare ntrebrile directoare pot orienta discuia n sensul dorit. ntrebrile capcan urmresc s stabileasc dac partenerul spune adevrul sau nu. Prin ntrebri expozeu putem furniza informaii avantajoase pentru punctul nostru de vedere. ntrebrile ironice, agresive pot fi interpretate ca atacuri la persoan, n timp ce ntrebrile retorice sunt folosite pentru efectul lor de argument cu ncrctu emoional. ntrebrile ncuietoare sunt puse direct, pentru a fora o decizie sau pentru a fora ncheierea negocierilor: Aceasta este oferta final ?Acceptai sau renunai ?
169
Societatea
Fig. 7.1. Aciunea de coaching n leadership Angajaii par a fi susintorii ntregii suprastructuri format din manageri, proprietari i societate prin reprezentanii si legitimi de putere. n gndirea de management orientat pe aciune, rezultatele vor fi realizate prin interaciunea dintre proprietari, juctorii din piaa produselor marketing i strategice i un coach care n prima faz are mandat de manager formal, ca apoi s joace rolul de lider informal. Beneficiile societii vor fi realizate, utilizate i valorificate tot mai mult printr-o integrare pe orizontal, i tot mai puin pe integrarea vertical. 170
Liderul va avea un comportament i o atitudine constructiv n cadrul echipei, jucnd rolul cel mai important. El definete misiunea echipei, dezvolt norme de lucru n echip, servete ca model de lucru n echip, sporind mndria de a face parte din echip. Liderul folosete un stil de conducere agreat de membrii echipei. El proiecteaz sistemele i structurile de coordonare, a atitudinii NOI-EI i accentueaz nivelul de recunoatere al echipei. Liderul stabilete urgenele, cere anumite standarde de performan, prevede direcia de urmat i provoac periodic grupul cu fapte i informaii noi. De asemenea ncurajeaz competiia cu alte echipe, promoveaz folosirea unui jargon propriu, iniiaz ceremonii i ritualuri. n final, se solicit echipei feedback i eficacitate, minimizndu-se micromanagementul care scade omogenitatea i coerena aciunilor organizaiei.
Lider
Fig.7.2.Model de schimb lider- membru al echipei Liderul va cuta noi posibiliti de sporire a gradului de recunoatere al echipei, prezentnd un tablou pentru activitile acesteia, cum ar fi : realizrile anterioare, programe, diverse anunuri, etc. El va realiza de asemenea comemorri pentru a marca evenimente, de exemplu finalizarea primului proiect, realizarea unor reduceri de costuri, etc. n fiecare lun va fi anunat echipa de pe primul loc i se vor recompensa membrii acesteia n mod individual sau prin premierea echipei pe ansamblu. Se vor realiza aciuni sportive ale echipei ca i echip de fotbal de volei, de bowling, etc. Se va crea un logo al echipei imprimat pe diferite articole, cum ar fi : tricouri, epci, cni,
171
jachete, brelocuri pentru chei, etc. Tot ca element de sporire al gradului de recunoatere al echipei, echipamentul de lucru va fi vopsit n culorile acesteia..
Efort
Performana
Abilitate
Fig. 7.3. Comportament i atitudini de motivare Leadershipul trebuie s adopte atitudini i comportamente asociate teoriei ateptrii. Pentru aceasta, se vor realiza urmtoarele: Se determin care sunt nivelurile i tipurile de performane necesare pentru a atinge scopurile organizaiei (oamenii sunt mai motivai n munca pe care o fac, atunci cnd neleg ce se cere de la ei pentru atingerea obiectivelor propuse). Sunt antrenai i ncurajai oamenii (liderul trebuie s asigure antrenarea i ncurajarea de care au nevoie membrii echipei, pentru a ndeplini sarcinile cerute lor.). Se clarific legtura dintre recompens i performan (membrii echipei trebuie s fie reasigurai c dac performanele lor vor fi la nivelul standardelor propuse, vor primi recompensa ce li se cuvine.). Se asigur c recompensele sunt suficient de mari (nivelul recompenselor pe care le pot primi membrii echipei trebuie s fie suficient de mare pentru a-i motiva cu adevrat pe acetia.). Se explic semnificaia i implicaiile rezultatelor secundare (este de mare ajutor ca angajaii s neleag valoarea adevrat i complexitatea rezultatelor, pentru a fi motivai i responsabilizai corespunztor.) Sunt nelese diferenele de valene individuale (pentru a motiva cu adevrat o echip, liderul trebuie s recunoasc diferenele sau preferinele individuale n ceea ce privete recompensa.). Prin intermediul unei comunicri corespunztoare se reuete creterea gradului de efort n vederea atingerii performanelor ateptate (prin comunicare confidenial, membrii 172
echipei
ateptrile.). Se asigur c sistemul este echitabil pentru toi (membrii echipei care au atins acelai nivel de performan, trebuie recompensai comparabil.).
173
Reflectarea coninutului sau a semnificaiei - Reflectarea coninutului sau a semnificaiei depinde de capacitatea intelectual i comportamentul cognitiv al persoanei. Leadershipul va fi pus n faa rezolvrii unor probleme importante i dificile ceea ce va
Pasul 2 Aprofundare
Pasul 3 Incubare
Pasul 5 Verificare
fig. 7.4. Paii procesului creativ de rezolvare a problemelor Se vor utiliza deasemenea metode i tehnici ale gndirii creative ntr-o integrare constructiv, pe orizontal i pe vertical (vezi fig.7.5).
GNDIREA CRITIC (vertical)
UN RSPUNS
Fig. 7.5. Gndirea vertical i orizontal Pentru a putea aplica aceste metode i tehnici creative, liderului i se cer unele abiliti intelectuale, cunotine, aptitudini, obiceiuri sociale, de educaie, de personalitate (vezi fig.7.6). 174
Abiliti intelectuale Foarte inteligent Curios din fire Capabil s gndeasc divergent
Obiceiuri sociale i educaie Sociabil Dragoste de oameni Experiene primare din copilrie
Fig.7.6 Caracteristicile liderilor creativi Leadershipul se va baza n primul rnd pe inteligena oamenilor, pe deschiderea ctre experien i cunotine despre afaceri (vezi fig.7.7.).
Creativitate
Fig. 7.7. Factori cognitivi i leadershipul Indivizilor din organizaie, funcie de structurile din care fac parte, respectiv nivelul ierarhic n care acioneaz, pe lng creativitate li se cere clar viziune i nelegere a oamenilor i situaiilor n care acetia trebuie s acioneze.
175
Iniiativ
Sensibilitate
Elasticitate
Curaj
Fig. 7.8 Trsturi de personalitate ale liderului Pentru realizarea scopurilor obiectivale, liderii trebuie s prezinte iniiativ, sensibilitate i elasticitate n aciuni, flexibilitate i adaptabilitate n faa situaiilor dificile pe care s le abordeze cu curaj i stpnire de sine (vezi fig.7.8).
ncredere
Stabilitate emoional
Fig.7.9 Trsturi generale de personalitate n leadership Orice individ care dorete s participe contient, cu onestitate i ncredere la nfptuirea misiunii organizaionale, trebuie s prezinte creativitate proprie i contien, respectiv toleran mare la frustrare (vezi fig.7.9). n relaiile interumane, leadershipul solicit cordialitate, hotrre, extrovertire, dominan, simul umorului, entuziasm i n acelai timp stabilitate emoional.
176
Beneficii poteniale ale organizaiei Prin metode de lucru mai bune Munc mai interesant Posibiliti de promovare Autonomie mai mare Spirit de echip Satisfacia muncii n grup Participarea la beneficiile firmei Beneficii poteniale pentru angajai
Calitate mai bun Absen redus Fluctuaie mai mic Flexibilitate mai mare Productivitate ridicat
Fig. 7.10. mbuntirea definirii posturilor n final leadershipul va reui s obin mbuntirea definirii posturilor i organizrii muncii, n vederea satisfacerii necesitilor individuale. Se obin astfel beneficii poteniale ale organizaiei, respectiv pentru angajat i pentru management (vrzi fig.7.10.). Pentru realizarea celor menionate anterior, leadershipul va aplica factorii motivaionali de cretere a responsabilitii membrilor organizaiei, utiliznd mai multe principii : nlturarea unor factori de control meninnd n schimb subordonarea (implicnd responsabilitatea i realizarea personal); Creterea rspunderii indivizilor pentru propria lor munc (responsabilitate i recunoatere.); Ocuparea complet cu atribuii a timpului unei persoane (responsabilitate, realizare , recunoatere.); Acordarea pentru fiecare angajat n cadrul muncii sale, a unui grad sporit de autoritate (responsabilitate, realizare , recunoatere.); Acordarea unei grad sporit de libertate n munc (responsabilitate i recunoatere); 177
Executarea de rapoarte periodice, accesibile deopotriv efilor i angajailor (recunoatere intern); Introducerea de sarcini noi, mai dificile cu care angajaii nu s-au confruntat anterior (dezvoltare i instruire); Atribuirea de sarcini specifice sau specializate. Se creaz oamenilor posibilitatea s devin experi (responsabilitate, dezvoltare i promovare.).
Dimensiunile eseniale ale postului Diversitatea aptitudinilor Identitatea sarcinii Importana sarcinii
Rezultate personale i rezultatele muncii O nalt motivaie intern a muncii Performane de nalt clas nsemntatea resimit a muncii prestate Absenteism sczut i fluctuaie redus a forei de munc
Autonomie
Responsabilitatea resimit pentru rezultatele muncii Cunosterea rezultatelor reale ale activitilor profesionale
Feedback
178
n realizarea celor menionate anterior, n organizaie trebuie s fie identificate anumite surse de putere, folosite corespunztor, aplicate la momentul i situaia potrivit, ncadrate n strategia organizaional, miznd pe obinerea unei eficiene maxime (vezi fig.7.12).
Surse interpersonale de putere: - recompensatoare - corectiv - legitimitate - expertiz - referin (exemplu personal)
Eficiena / ineficiena aplicrii puterii : - relaiile dintre bazele de putere - selectarea strategiilor de influenare Influena asupra celorlali membrii din organizaie
Surse de putere structurale i situaionale: - cunotine -resurse -adoptare decizii -reele de putere
Putere
Fig.7.12 Sursele de putere i aplicarea lor ntr-o organizaie Sursele de putere n organizaie vor fi n primul rnd interpersonale, legitimizate de expertiz, referin, recompens i corecie, ct i structurale i situaionale. Acest lucru ne d posibilitatea ca bazndu-ne pe resurse i cunotine s adoptm decizii n reelele de putere. 179
Eficiena sau inefeiciena aplicrii puterii este datorat n primul rnd relaiilor dintre bazele de putere, precum i de alegerea unei strategii adecvate de influenare a membrilor organizaiilor s adopte i s transpun n realitate deciziile noastre. n acelai timp, concretiznd la persoane, posturi i nivele ierarhice, liderilor li se solicit urmtoarele sarcini, atitudini i comportamente: Adaptabilitatea la situaie; Alegerea, aezarea pe direcie; Standarde nalte de performan; Asumarea riscului, influenare i nclinarea spre aciune; A apela la reacie (a avea n mod frecvent feedback); Stabilitatea performanei (a obine ntotdeauna performan); Orientare puternic ctre client. Pentru ndeplinirea acestor cerine, liderul trebuie s aib sursele lui de putere, personale i organizaionale, care s-l ajute s obin rezultate, satisfacie i performan (vezi fig.7.13)
Puterea personal - expert - referent Comportamentul liderului - influenarea subalternilor Puterea organizaional - legitim -recompensatoare - corectiv
Fig. 7.13 Sursele de putere ale unui lider Puterea personal este dat n primul rnd de competenele individului, de puterea sa de expert i de referent, astfel nct s fie legitim, mai mult recompensatoare dect coercitiv, n influenarea subalternilor.Rezultatele i performanele vor asigura satisfacia individual i organizaional.
180
Motivaia puterii
Tenacitatea
Fig. 7.14 Puterea, argumentarea i motivarea ei Etica muncii durabile impune n leadership motivaia conducerii i realizrii, astfel nct liderii s-i motiveze puterea cu ambiii pozitive, proactive, cu tenacitate constructiv att individual ct i organizaional (vezi fig.7.14.).
181
Puterea expertului
Carisma
Credine nedistructive i aspiraii Dialog pozitiv cu sine nsui Vizualizarea performanei efective
Fig. 7.17 Carisma individual i organizaia Liderul carismatic , funcie de modul su de interiorizare, exteriorizare, motivaie, atitudine, comportament, relaionare, socializare i prezen n organizaie, poate fi: Carismatic social este liderul care i restrnge utilizarea puterii n beneficiul, n folosul altora, acest tip de lider dezvoltnd i atingnd valori ntre sine nsui i ali constitueni ai sistemului. Carismatic personalizat este aceea individualitate care utilizeaz o parte restrns a puterii pentru ea nsi, servind propriile scopuri i interese. Ea i impune de asemenea s serveasc scopurile altor constitueni ai sistemului, oferind consideraie i suport membrilor grupului pentru facilitarea propriilor interese. Carismaticul personalizat este obedient, submisiv i dependent. Carismatic proprietar de oficiu (birou)- pentru acest tip de lider conteaz mai mult proprietatea biroului, oficiului, compartimentului, dect caracteristicile propriei sale
182
personaliti. Ocupnd o anumit poziie social i jucnd un rol de valoare, acesta vrea s-i ating statutul i s fie plasat n poziii cheie. Carismaticul personal este acel lider care i obine i i extinde o stim i influen personal asupra celorlali oameni. Pentru el este indiferent dac ocup o funcie de nivel inferior sau superior, deoarece are trasturi caracteristice adevrate i comportamente corespunztoare. Carismatic divin este un tip important din punct de vedere istoric, original, prelund un concept teologic. El ia ca dar graiile divinitii.Acest lider carismatic divin este mistic, narcisist, cu o personalitate magnetic, care este n stare s scoat lumea din criz, cu reacii i inflexiuni divine. Tabelul 7.1. Caracteristici ale carismei Criterii de difereniere Comportamentul Articulaia aciunilor Liderul carismatic Neconvenional Liderul necarismatic
Baza de putere
Convenional, conform normelor existente. Puternic articulare a viziunii O slab articulare a obiectivelor viitoare i a motivaiei de a conduce. i a motivaiei de a conduce. Putere personal i putere specific poziiei pe care o acup n ierarhia sistemului de Putere personal (bazat pe conducere (bazat pe experien, respect i admiraie) recompense, experien i simpatie din partea omologilor, etc.) Elitist, antreprenorial i exemplar.Transform personalul Egalitarist cutnd consensul sau pentru a accepta schimbri radicale, ndrumarea subalternilor. descoperind trsturile personale Determin angajaii s specifice care conduc la realizarea mprteasc viziunea sa. unei bune conduceri n orice situaie.
183
Cretere personal
Cunoaterea conceptual
Fig.7.18 Dezvoltarea leadershipului i managementului Leadershipul trebuie vzut ntr-o continu transformre, mbuntire i dezvoltare., cu adaptare la mediul nconjurtor, ntr-o bucl reacie pozitiv, negativ i n acelai timp controlat contient i disciplinat (vezi fig.7.19.).
ACEASTA ESTE O REACIE INTERESANT, EA POATE FI CA UN SEMANAL DE ALARM CARE MI SPUNE C LUCREZ NTR-UN PROIECT GREIT. VOI FACE INVESTIGAII MAI PROFUNDE
LIDER
LIDER
BUCL SIMPL
BUCL DUBL
MEDIU NCONJURTOR
MEDIU NCONJURTOR
Fig. 7.19 Dezvoltarea prin autocontien i autodisciplin Leadershipul se va dezvolta prin educaie, experien i mentoring, ntre diferitele grade de libertate ce i le ofer sistemul i funcie de diferitele opiuni practice de dezvoltare multifuncional (vezi fig.7.20).
184
GRAD MARE DE LIBERTATE Mobilitate complet n ceea ce privete funciile, carier vag definit Sarcini termporare (ase luni doi ani) n afara funciei de baz Instruire i orientare prin rotaia funciilor Expunerea la funcii noi prin sarcini de for n cadrul proiectelor de echip Pregtirea prin training cu privire la alte funcii
GRAD MIC DE LIBERTATE
Fig. 7.20 Dezvoltarea leadershipului prin experien i mentoring Liderii trebuie s rspund provocrilor timpurilor prezente, avnd n vedere istoria societii i organizaiei, n timp i n spaiu, dar mai ales ntr-o perspectiv strategic.: Liderii trebuie s serveasc ca modele. Ateptrile n ceea ce i privete pe lideri vor crete, iar ei vor trebui s fie modele efective n afaceri. Liderii vor trebui s elibereze oamenii i s i mputerniceasc. Tot mai mult, liderii trebuie s-i diminueze controlul asupra oamenilor i s ncerce creterea gradului de implicare al acestora, prin delegarea de responsabilitate. Liderii n afaceri vor trebui s fie experi multiculturali. Creterea nivelului de globalizare al afacerilor va cere un nivel ridicat de comunicare confortabil, din partea liderilor cu persoane de culturi diferite, Liderii n afaceri vor trebui s fie buni strategi care s identifice oportunitile i ameninrile mediului nconjurtor, respectiv punctele forte i slabe ale organizaiei.Datorit creterii continue a competiiei i diminurii marjei de profit,
185
liderii trebuie s fie capabili s identifice rapid oportunitile strategice, neindentificate nc de competitori. Liderii trebuie s fie adepii construirii interdependenelor strategice i a parteneriatului n afaceri, n contextul globalizrii i mondializrii sistemelor. Liderii vor trebui s i ncurajeze pe alii, s se gndeasc la implicaiile pe care le au aciunile lor asupra sistemului. Este tot mai necesar ca fiecare membru al organizaiei s fie capabil s gndeasc global, multifuncional, sistemic i relaional. Liderii vor trebui s i ndrume pe alii n corporaia virtual. n corporaia virtual, liderul va trebui s l ajute pe coach, pe mentor n a-i convinge pe alii, deoarece ierarhia i autoritatea formal sunt minimizate. Liderii vor trebui s opereze confortabil ntr-o piramid aplatizat. Perspectivele viitorului dau anse tot mai mari reelelor de firme multinaionale, cu o integrare mult mai puternic pe orizontal dect pe vertical. Liderii vor trebui s facilitezeze reengineeringul corporaiei, acesta reprezentnd o reproiectare radical a nrtregii afaceri, n vedrea mbuntirii continue a performanelor. Liderii vor trebui s devin constructorii comunitii. Tot mai mult se consider c una dintre cele mai importante aptitudini ale liderilor este cea de integrare comunitar, asociat cu oportunismul strategic.
Evitarea, controlul incertitudinilor (tolerana n ceea ce privete acceptarea riscului calculat, cunoscut, controlat); Masculinitate versus feminitate (nclinaie spre aspecte materiale, financiare sau spre calitatea relaiilor cu ceilali, calitatea vieii, grija fa dde alii); Orientarea de lung durat versus orientarea de scurt durat (ateptrile privind obinerea rezultatelor funcie de orizontul de timp la care ne raportm); Formal versus informal (atitudine fa de tradiii, obiceiuri, religie, ceremonii, reguli sociale, conveniene, rang,, titlu, etc.) ; Orientare pe termen scurt versus orientare pe termen lung (atitudinea fa de resursa timp i modul n care vrem s fim un sistem eficace, eficient i efectiv).
Organizaia multicultural
187
CULTURA ORGANIZAIONAL Evaluarea diferenelor Prevalarea sistemului de valori Integrare cultural Problem sau oportunitate? Acceptarea provocrii sau deschidere redus? Nivel cultural al majoritii DIFERENE CULTURALE Promovarea cunoaterii/toleranei Acceptare avantaje/ oportuniti oferite de aceast toleran PROGRAME EDUCAIONALE Educarea n evaluarea diferenelor mbuntire nivel educaie n coal RESURSELE UMANE Recrutare Antrenare i dezvoltare mbuntirea performanelor Compensare i beneficii Promovare IMPLICAREA FEMEILOR N CARIER Ambii parteneri n carier Hruire sexual Conflict carier -familie
ETEROGENITATE NAIONAL efect de coeziune, comunicare,conflict,moral Efectele identitii grupului n interaciune Prejudeci (rasism, xenofobie,etc.)
Fig.7.22 Sfere de activitate a divesitii culturale Cele mai mari probleme organizaionale, de rezolvat pentru diversitatea cultural le reprezint diferenele culturale, nivelul cultural al majoritii i acceptarea acestora ca o realitate, uneori ca o provocare care trebuie s fie transformat n oportunitate (vezi fig.7.22). Resursa uman este cea mai implicat n problematica diversitii culturale, de la momentul recrutrii, antrenrii i dezvoltrii carierei, formarea grupurilor, soluionarea conflictelor de orice fel. Dei uneori n mod greit nu se recunoate, existena prejudecilor i a diverselor excese, face sarcina leadershipului mult mai dificil dect existena unor probleme reale, aparent mai greu de rezolvat (probleme de limb, religie, filozofie a muncii, nivel de tehnicitate, obinuin la un anumit nivel de calitate i complexitate, etc.).
ale TQM (Total Quality Management). Primele dou elemente au devenit foarte populare datorit unor autori, adevrai guru ai calitii (Deming, Juran, Crosby, etc.). A treia categorie este compus din instrumente clasice folosite n departamentele controlului de calitate. n continuare vom prezenta prima categorie de elemente, adic elementele filosofice ale TQM.
TQM
Managementul ntregii organizaii, astfel nct s se exceleze n toate elementele care sunt importamte pentru consumatori
Capitolul 1. Elementele filosofice - standarde de calitate cerute de consumatori - legturi furnizori consumatori - orientare spre prevenire - calitate de la surs - mbuntire continu
Capitolul 2. Instrumente generice - Intrumente SPC: 1. grafice de fluxuri de procese 2. liste de control 3. analiza Pareto 4. diagrama cauz efect 5. diagrame de funcionare 6. diagrame de distribuie 7. grafice de control - Diseminarea funciei de calitate
al calitii
Fig.7.23. Leadeshipul i Managementul Calitii Totale Adic: ,,produsul este fiabil dac consumatorul spune c este fiabil, sau ,,serviciu este rapid doar dac consumatorul spune c este rapid. Atunci cnd se stabilesc standardele de calitate, trebuie luat n considerare percepia consumatorilor. Traducerea calitii cerute de consumatori n specificaii necesit folosirea marketingului, pentru a determina cu acuratee ceea ce doresc consumatorii, i transmiterea ctre proiectani, care trebuie s dezvolte un produs care poate fi fabricat i care satisface acest nivel de calitate. Aceasta presupune s avem o definiie operaional a calitii, nelegerea dimensiunilor ei, a metodologiilor, pentru a introduce i prerea consumatorilor n specificaii. Din cele expuse mai sus rezult: Nu v ateptai ca managementul calitii totale s aib contribuii comerciale imediate (doar implementarea TQM nu va duce la rezolvarea problemelor financiare dac programul nu este orientat pe mbuntirea satisfaciei 189
consumatorului sau pentru a rspunde problemelor legate de creterea concurenei). Evitarea greelilor comune care caracterizeaz fazele incipiente ale
managemntului calitii totale (nu trebuie accelerat n mod exagerat procesul insistnd pe rezultate. O cale de aciune recomandat ar fi cutarea unor posibiliti pe termen scurt, pentru c aceste salturi rapide sporesc motivaia de a obine rezultate adiionale bune) Evitarea crerii unui management al calitii totale birocratic i mpovrtor (firmele construiesc mult prea des ordine i servicii birocratice n jurul ideii de mbuntire a calitii.) Evitarea cuantificrii calitii din momentul n care cei mai importani generatori de calitate, cum ar fi pasiunea, mndria, au un nivel sczut sau neglijabil.(Dedicarea i motivarea profesional a fost i rmne cel mai important generator de calitate superioar, pentru produsele i serviciile oferite de organizaie). Evitarea tentaiei de a face prea mult i prea repede (n procesul de implementare al TQM, firma ar trebuie s se focalizeze pe cteva domenii specifice, n care se simte nevoia unor mbuntiri, mai degrab dect s ncerce o abordare global luat n campanii ad-hoc. Pentru a realiza succes n organizaie, liderul trebuie s aplice strategii privind tehnologiile de vrf, metodele i tehnicile de marketing, operaionale i bineneles financiare, cum ar fi: nti cumpr i vinde (se folosete aceast abordare dac liderul este un antreprenor curajos) Urmrete rapid i depete ( dac nu se reuete originalitatea va trebuie s se recurg la atenie sporit cu inspiraie de la liderul din industrie.) Minimizeaz costurile ( trebuie s se reueasc a se ctiga btlia prin pre atta timp ct se poate menine nivelul calitii). Utilizeza strategia de ni (firma, organizaia trebuie s i gseasc cu grij locul n pia, segmentnd i poziionnd corespunztor.)
190
Tabelul 7.2 Modaliti de recompensare a calitii Elemente pentru recompensarea grupului Recompensarea muncii n echip i a colaborrii ncurajarea comunicrii ncurajarea grupului s mbunteasc sistemele Msurarea calitii rezultatelor care sunt pe deplin cunoscute ncurajarea abordrilor de ansamblu Creterea flexibilitii i abilitii de a rspunde nevoilor pe care le implic schimbarea Cererea de a rectiga performanele fiecrei perioade Elemente pentru recompensarea individual Se poate crea o competiie intern pentru a rsplti depirile pozitive Se poate ncuraja reinerea informaiilor ncurajarea ncercrii de a mbunti sistemele ntr-un mod propriu, ceia ce este greu de fcut Utilizarea msurrii calitii rezultatelor individuale, greu de realizat efectiv ncurajarea abordrilor de detaliu Scderea flexibilitii Permanentizarea
Leadershipul va trebuie s gseasc modaliti de recompensarea calitii, att la nivelul grupului, ct i la nivel individual. Acest lucru trebuie s conduc la mbuntirea nivelului calitativ al produciei, al colaborrilor, cooperrilor i al relaiilor cu clientul. Liderii vor aciona continuu pentru mbuntirea calitii la nivel de grup i la nivel individual. Astfel se pot meniona urmtoarele aciuni: Convingerea membrilor grupului s aprofundeze noiunile de calitate; ncurajarea sfaturilor de a urmri experiena calitii totale; Insistena mebrilor grupului asupra posibilitilor de a atinge obiective deosebite; ncurajarea msurrii calitii i evidenierea prin indicatori de calitate; A juca rolul de avocat, facilitator i lider spiritual; Toleran fa de greelile generate de preluarea riscului; Meninerea contactului personal cu operaiile de ntreinere i mbuntire continu. n acest fel leadershipul se poate asigura c prin antrenare i coordonare se poate obine calitatea total a sistemului.
191
Identificarea
problemei
Analiza cauzelor
Cercetarea soluiilor
A colecta
Culegere date/Anchet Brainstorming Creativitate Cum gndim s facem
A clasa
Regrupare pe familii QQQQC
Tipuri de soluii
A alege
Tabloul criteriilor Evaluare ctig/cost Tabloul criteriilor Plan de aciune stabilit
Diagrama Pareto
A valida
Prezentare proiect i urmrirea rezultatelor
Test de consens
Fig.7.24 Metodologia leadershipului calitii n final organizaia i va ndeplini indicatorii de performan la nivelul calitii totale, conform metodologiei indicate de ctre leadership, implicnd plenar pe ct posibil toi membrii organizaiei, printr-o colaborare, relaionare i coordonare judicioas (vezi fig. 7.24.).
192
La cursuri: 1. performana individului se mbuntete, 2. performana echipei se mbuntete, 3. personalul devine mai informat i mai inventiv, 4. personalul este pregtit s fac fa schimbrii i urgenelor, 5. delegarea devine mai realizabil i mai eficace, 6. este permis o mai mare flexibilitate, 7. managerul poate s foloseasc mai util timpul pentru conducere, 8. prestigiul managerului, 9. munca poate fi mai bine programat, 10. satisfacia muncii se mrete, 11. moralul individului i al echipei este mbuntit, 12. viitorul poate fi abordat cu mai mult ncredere, 13. necesitile de resurse umane ale organizaiei pot fi planificate cu precizie.
193
Interpretare punctaj: 90-100, potenial mare de-a fi leader 60-89, potenial moderat de-a fi leader 40-59, anumite dificulti n a fi leader sub 39, potenial sczut de-a fi leade
194
Scorul i dezvoltarea aptitudinilor: n fia de interpretare de mai jos, marcai ntrebrile la care ai rspuns cu n general DA
1 4 7 1o 13 16 Total Stil autoritar 2 5 8 11 14 17 Total Stil participativ 3 6 9 12 15 18 Total Stil permisiv
195
5 6 7 8
1 1 1 1
2 2 2 2
3 3 3 3
4 4 4 4
5 5 5 5
9 10 11 12
1 1 1 1
2 2 2 2
3 3 3 3
4 4 4 4
5 5 5 5
13 14 15 16
1 1 1 1
2 2 2 2
3 3 3 3
4 4 4 4
5 5 5 5
17 18 19 20
1 1 1 1 1
2 2 2 2 2
3 3 3 3 3
4 4 4 4 4
5 5 5 5 5
196
Stilul echilibrat
Exista 5 stiluri de conducere: 1. Stilul autocrat (9.1), n care performana se realizeaz ca urmare a eficienei activitilor tehnice si tehnico-organizatorice; se acord o redus atenie facorului uman. 2. Stilul bazat pe armonie si climat (1.9), bazat pe o preocupare excesiv pentru atmosfer, pentru armonie si mai puin interes pentru aspectul tehnic i organizatoric (sau ,,clubul de vacan). 3. Stilul de conducere bazat pe echip (9.9), se caracterizeaz printr-o combinare de nivel nalt a preocuprii pentru oameni, ct i pentru activiti economice. 4. Stilul indolent (1.1), se caracterizeaz printr-o preocupare foarte redus pentru activitatea economic, ct i pentru oameni; timpul managerilor se scurge alene, transmind informaii de la superiori ctre inferiori. (?) 5. Stilul echilibrat (5.5), se manifest printr-o preocupare constant i echilibrat att pentru oameni ct i pentru activitatea economic; managerii din aceast categorie nu stabilesc obiective peste posibilitile de realizare ale grupului, iar atitudinile lor fa de oameni sunt mai degrab benevolautocrate. Performanele morale si economice obnute sunt acceptabile. Grila reprezint un instrument practic att pentru manageri de a se autoaprecia n legatur cu preocuprile lor pentru activitatea desfaurat ct i pentru oamenii din subordine.
Stilul autocratic
Stilul democratic
Stilul ,,laissez-faire
Sugereaz
Stilul autocratic este caracterizat prin faptul c liderul ia el singur toate deciziile n legatur cu grupul (forma foarte autoritar). Stilul democratic este caracterizat prin faptul c liderul ncurajeaz grupul n luarea deciziilor (cea mai larg libertate). Stilul ,,laissez-faire este caracterizat prin faptul c se accept ca toate deciziile s fie luate de indivizii nii.
197
Libertatea subordonailor
1 2 3 4 5 6 7
Liderul ia decizia i o anun subordonailor. Liderul vinde decizia (i convinge subordonaii c este bun decizia pe care a luat-o singur). Liderul prezint idei i i invit subordonaii s pun ntrebri. Liderul prezint o posibil decizie care poate fi schimbat. Liderul prezint problema, primete sugestii i ia decizia. Liderul definete limitele i invit subordonaii s ia decizia. Liderul permite subordonailor s funcioneze n anumite limite definite de superior.
Scorul i dezvoltarea aptitudinilor: n fia de interpretare de mai jos, marcai ntrebrile la care ai rspuns cu n general da,de la chestionarul nr.2 din subcapitolul 8.2.
1 4 7 10 13 16 Total Stil Autoritar 2 5 8 11 14 17 Total Stil Participativ 3 6 9 12 15 18 Total Stil permisiv
198
Trebuie ca la fiecare etap s v consultai cu partenerul (dac avei) i s luai mpreun o decizie. nainte de treptele 5, 8 i 10 v vei putea consulta i cu celelalte perechi din grup.
Etapa 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 10. Alegerea perechii (ncercuii) XY XY XY XY XY XY XY XY XY XY Schema alegerii grupului __ X__Y __ X__Y __ X__Y __ X__Y __ X__Y __ X__Y __ X__Y __ X__Y __ X__Y __ X__Y x10 x5 x2 Rezultatul etapei Rezultatul cumulat
199
8.8 Chestionar nr.5- Estimarea aspectelor pe care le implic aplicarea teoriei ateptrii
O provocare major n aplicarea teoriei ateptrii este estimarea valenelor care pot fi ataate posibilelor rezultate. Pe de alt parte un lider sau un manager, trebuie de asemenea s fie contient care ar putea fi potenialele recompense sau sanciuni n fiecare situaie de lucru dat. Lista urmtoare cuprinde un set de recompense i sanciuni, cu un interval de evaluare al acestora pe o scala de la 100 la +100.Care ar putea fi evaluarea acestor recompense i sanciuni din punctul dumneavoastr de vedere.
Nr. crt. 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25
Rezultate poteniale
Promovarea ca director adjunct Promovarea cu o trept Evaluarea performanei peste medie Evaluarea performanei de top Bonus 5000 dolari de performan Bonus 1000 dolari de performan Cadou 50 dolari Plcua de angajat al lunii Not de apreciere n dosarul personal Dejun oficial cu patronul la un restaurant select Dejun cu patronul la restaurantul firmei Provocarea sarcinilor noi Permisiunea dea face multe sarcini preferate Permisiunea de a cumpra softul dorit Alocarea unui nou echipament pentru folosire personal Alocarea unui birou personal cu o panoram deosebit Alocarea funciei de adjunct al directorului administrativ Evidena performanelor slabe Concedierea Concedierea i punerea pe aa numita list neagr Retrogradarea cu o treapt Retrogradarea pn la ultimul nivel Ridiculizarea n faa altora Suspendarea i incetarea pltirii drepturilor salariale Transferarea la un loc de munc nedorit
Evaluare
(-100 +100)
Interpretare : dup completarea chestionarului de ctre toi membrii grupului se vor analiza: Recompensele i sanciunile care au obinut cele mai variate punctaje Recompensele i sanciunile care au obinut punctaje similare, de la majoritatea membrilor grupului
200
Afirmaii
n general este o pierdere de timp s citesc articole i cri n afara domeniului meu imediat de interes. Frecvent eu simt nevoia s sugerez modaliti de imbuntire a caracteristicilor produselor i serviciilor pe care le folosesc S citeti cri de ficiune i s vizitezi muzee de art este pierdere de vreme Eu sunt o persoan cu convingeri puternice. Ceea ce este corect este corect i ceea ce este greit este greit. Eu m bucur cnd eful meu mi d sarcini vag definite S faci ordine este hazliu Numai n circumstane deosebite eu m abat de la planul meu zilnic Adoptarea unui mod de lucru diferit este interesant, chiar dac necesit un timp mai ndelungat Regulamemtele i regulile nu trebuie luate prea mult n serios. Multe reguli pot fi inclcate n cazul unor circumstane deosebite S m joc cu o nou idee este hazliu chiar dac in cele din urm nu-mi aduce nici un beneficiu Unele dintre cele mai bune idei ale mele sunt fundamentale pentru ideile altora Cnd scriu ceva eu ncerc s evit utilizarea cuvintelor neuzuale sau a combinaiilor de cuvinte Eu nu nregistrez frecvent imbuntiri n munca mea., a dori acest lucru n viitor Eu prefer s evit ct de mult este posibil procedurile oferite de nalta tehnologie Eu prefer poeziile sau notiele personale, de dragoste, n schimbul felicitrilor existente pe pia Odat sau de dou ori n via m-am distrat facnd puzzle Dac ai o gndire clar, vei gsi cea mai bun soluie pentru problem Este foarte bine s conlucrezi cu oameni care gndesc la fel ca tine Munca de detectiv poate constitui o atracie pentru mine Un control sever al oamenilor i banilor este necesar pentru succesul organizaiei
n general DA NU
Scorul i interpretarea: Se acord cte un punct pentru fiecare ntrebare la care rspunsul dumneavoastr a fost similar cu cel indicate mai jos:
INTREBARE 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 N GENERAL DA NU NTREBARE 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 N GENERAL DA NU
201
Cum specialitii S.C. BIO S.A. au demonstrat de curnd c serul lor sintetic nu duneaz n nici un fel femeilor nsrcinate, n consecin nu exist efecte secundare, Ministerul de resort a aprobat producerea i distribuirea serului ca i tratament mpotriva Rudosenului. Din nefericire, epidemia actual s-a produs pe neateptate i firma ta nu a planificat s aib ser nainte de 4 luni de zile. Firma dumneavoastr deine patentul pentru serul sintetic i se asteapt ca acesta s fie un produs foarte profitabil, care trebuie pus ct mai rapid la dispoziia populaiei. Recent echipa care a fost nominalizat s se ocupe cu rezolvarea acestei probleme a fost informat c dl. R.H.Cardoza, un exportator de fructe din America de Sud, este n posesie a 3.000 de mandarine rare. Cu sucul obinut din cele 3.000 de mandarine rare firma dumneavoastr ar putea s produc suficient ser sintetic, pentru a trata victimele prezentei epidemii de Rudosen , ct i pentru vaccinarea celorlalte femei nsrcinate. n acelai timp, suntei informai c firma concurent S.C. FARM S.A. este i ea interesat s cumpere urgent mandarine rare i c de asemenea cunoate i informaiile referitoare la dl.Cardoza. Echipa a mai fost informat c dl. Cardoza va vinde celui care va oferi mai mult. De-a lungul anilor, firma dumneavoastr i firma concurent, s-au dat de mai multe ori n judecat pentru nclcarea legilor spionajului industrial i pentru stabilirea dreptului de patent asupra inveniilor. Echipa a fost autorizat s abordeze exportatorul de fructe respectiv, pentru cumprarea celor 3.000 de mandarine rare i li s-a impus s ofere pentru achiziionarea lor cel mult 250.000 $. Conducerea firmei cere totui echipei, c nainte de a-l contacta pe dl.Cardoza, s organizeze o ntlnire cu reprezentanii firmei concurente (S.C. FARM S.A.), pe care s-i conving s nu-i mpiedice s achiziioneze cele 3.000 de mandarine.
202
Recent echipa a fost informat, pe baza unor dovezi sigure, c dl. R.H. Cardoza, un exportator de fructe din America de Sud, este n posesia a 3.000 de mandarine rare. Substana chimic din coaja acestor mandarine rare ar fi suficient pentru neutralizarea gazului, dac serul este produs i injectat corect. Echipa a mai fost informat i c fructele sunt n stare perfect. n acelai timp, suntei informai c firma concurent, S.C. BIO S.A., este i ea interesat s cumpere urgent mandarine rare i c de asemenea cunoate i informaiile referitoare la dl. Cardoza. De-a lungul anilor, firma dumneavoastr i firma concurent s-au dat de mai multe ori n judecat pentru nclcarea legilor spionajului industrial i pentru stabilirea dreptului de patent asupra inveniilor. Guvernul a cerut ajutorul firmei tale. Conducerea firmei dumneavoastr a nsrcinat echipa de specialiti s-l abordeze pe dl. Cardoza pentru cumprarea celor 3.000 de mandarine rare. A mai fost informat i c acesta va vinde celui care ofer mai mult. Echipa este autorizat s ofere cel mult 250.000 $. nainte de a-l aborda pe dl. Cardoza, conducerea firmei cere echipei de negociere s accepte invitaia fcut de ctre S.C. BIO S.A., s stea de vorb cu reprezentanii acesteia i s i conving s nu v mpiedice s achiziionai mandarinele.
203
204
cercettortiinific la spitalul Hammersmith i este cnoscut ca fiind o autoritate n tratamentul turbrii. A dezvoltat recent un tratament ieftin care poate fi autoadministrat. Multe dintre cercetrile lui sunt nc n carnetele lui de notie. Din pcate, Paul a trecut prin cteva dificulti emoionale n ultimii ani i a fost condamnat de dou ori pentru ,,expunere indecent, ultima oar cu 11 ani n urm. Hobby-urile lui sunt muzica clasic, opera i navigatul. 6. EDWARD Edward este un brbat de 59 de ani care a locuit i a lucrat aproape ntreaga via n Barnsley. Este director general al unei fabrici care produce garnituri de cauciuc pentru utilaje. Fabrica are 71 de angajai. Edward s-a ntors de curnd din Polonia, unde a fost personal responsabil cu ncheierea unui contract prin care fabrica urma s livreze un mare numr de garnituri pe o perioad de cinci ani. Acest contract, dac va fi semnat, va da de lucru unui numr de n c 25 de persoane. El este o personalitate proeminent n societatea local, este mason i consilier n Partidul Conservator. Este cstorit, are doi copii care au familiile lor i s-au mutat din Barnsley. Printre hobby-urile lui apare i colecioanrea de arme vechi i, la pensie, intenioneaz s scrie o carte despre armamentul folosit n rzboiul civil. Totodat este un puternic susintor al cricketului.
205
206
207
G- fcnd o nelegere pentru o ntlnire, oferi ambelor pri o posibilitate de a judeca situaia la rece i de a gndi soluia dincolo de aceast situaie. Pe lng faptul ca i va fi mai greu s-i refuze ajutorul lui, l vei fora s se gndeasc la aceast problem pn la ntlnire. Dac aceasta i este alegerea ai ctigat 10 puncte. H- o discuie imediat va tinde s deschid i s menin deschis comunicarea, lucru ce ar putea fi un avantaj. Totui ar putea amplifica dezavantajul emoiilor care pot deveni foarte mari datorit timpului insuficient pentru discutarea alternativelor. Dac aceasta i este alegerea ai ctigat 6 puncte. I- fornd soluia, prin faptul c tu intenionezi s onorezi cererea lui la o dat ulterioar i poate oferi o uurare n special numai dac nelege impactul potenial al deciziilor lui asupra celorlalte departamente. Dac aceasta i este alegerea ai ctigat 3 puncte. 8.14.2 Soluia 2
RSPUNS A B C D E F G REACIE Ostil sau retragere(c,e) Acceptare (a) Defensiv sau ostil (b,c) Cooperare (d) Cooperare sau aprare (b,d) Retragere (e) Ostil sau defensiv (c,b) SCOR 4 4 4 4 4 4 4
8.14.3 Soluia 3 A-dei explicaiile pot fi valabile i de luat n considerare, pentru excesul de cost poate purta vina managerul departamentului dar nici tu nu ai mai avut nici o tentativ de a redeschide comunicarea cu el. Prin umare conflictele pe mai departe sunt inevitabile. Dac aceasta i este alegerea ai ctigat 0 puncte. B- tu nu i oferi managerului de departament alt ans dect s amplifice conflictul, pentru c el probabil nu a avut suficient timp s se gndeasc cum i-ar putea schimba cerinele i prin urmare este foarte puin probabil ca el s cedeze n faa ta pn nu-l pui la col. Dac aceasta i este alegerea ai ctigat 0 puncte.
208
C- ameninndu-l s-ar putea s-l faci s-i schimbe prerea, dar cu siguran vei deteriora relaiile de munc att n acest proiect ct i n altele viitoare. Dac aceasta i este alegerea ai ctigat 0 puncte. D- trimindu-i un memoriu prin care i solicii s v ntlnii la o dat ulterioar, v-ar putea oferi posibilitatea att lui ct i ie s analizai situaia la rece, ns nu v vei mblnzi neaparat in ceea ce privete poziia de pe care abordai aceast problem. Managerul de departament n timpul oferit s-ar putea s se reasigure c el a avut dreptate, deoarece tu nu eti chiar att de constrns de timp, din moment ce l-ai lsat s-i reanalizeze opiniile. Dac aceasta i este alegerea ai ctigat 4 puncte. E- atitudinea n aceast direcie ncearc s deschid comunicarea. Din nefericire exist i posibilitatea de al enerva reamintindu-i ca i-a pierdut cumptul, chiar dac nu trebuie s se scuze fa de tine, deoarece nici tu nu ai fost tot timpul calm. Exprimarea regretului ca i parte a remarcilor de deschidere a comunicrii ar putea mbunti situaia. Dac aceasta i este alegerea ai ctigat 6 puncte. F- amnarea problemei nu te poate ajuta, deoarece managerul de departament ar putea considera c problema a fost rezolvat dac nu a reauzit-o de la tine. Aceast alegere a ta i are meritul n faptul c tu faci tot posibilul s gseti un canal de comunicare. Dac aceasta i este alegerea ai ctigat 4 puncte. G- exprimarea regretului i cutarea ct mai rapid a unei soluii hotrtoare este cel mai bun mod de abordare a situaiei. Este de ateptat ca managerul de departament s neleag acum importana conflictului i nevoia stringent de soluionare a acestuia prin gsirea unei soluii. Dac aceasta i este alegerea ai ctigat 10 punct
209
8.14.4 Soluia 4
RSPUNS A B C D E F REACIE For(d) Retragere sau calmare (a,b) Compromis sau confruntare (c,e) Calmare, confruntare sau for (b,d,e) Retragere (a) Calmare sau compromis (b,c) SCOR 4 4 4 4 4 4
8.14.5 Soluia 5 A- dei tu poi avea justificarea legal s forezi soluia n felul tu, ar trebui s iei n considerare impactul emoional al organizaiei ca un rezultat al nstrinrii managerului de departament. Dac aceasta i este alegerea ai ctigat 2 puncte. B- acceptarea noilor cerine ar putea fi o uoar cale de ieire din impas, dac eti dispus s explici creterea costurilor i ntrzierile celorlali participani. Acest lucru cu siguran l va ndupleca pe managerul de departament, dar ar putea s-i i lase impresia c el deine puterea poziiei i c poate rezolva ntotdeauna problemele n acest fel. Dac aceasta i este alegerea ai ctigat 4 puncte. C- dac problema nu poate fi rezolvat la nivel tu tu nu ai alt soluie dect s apelezi la managerii de la nivelurile superioare s se implice. Din acest punct de vedere tu trebuie s fi aproape sigur c un compromis este totul i s fi dispus s accepi o posibil defimare a poziiei tale. Dac aceasta i este alegerea ai ctigat 10 puncte. D- cernd celorlali manageri de compartimente s pledeze pentru poziia ta, pentru tine, nu este situaia cea mai bun. Ar fi posibil ca totui managerii de la nivelurile superioare s aibe soluiile lor privitoare la rezolvarea conflictului. Dac aceasta i este alegerea ai ctigat 6 puncte.
210
8.14.6 Soluia 6 A- ameninnd angajaii cu pedepse, nu vei obine mai mult ca sigur nici un efect, deoarece conflictul tu este cu managerul departamentului respectiv, pe care poate nu-l intereseaz evaluarea pe care o faci tu oamenilor lui. Dac aceasta i este alegerea ai ctigat 0 puncte. B-oferind recompense probabil vei induce oamenii pe direcia gndirii tale, acetia spernd ca i vei ine promisiunile. Promovrile i creterea responsabilitilor sunt considerate mai mult responsabiliti funcionale dect ale unui manager de proiect. Evaluarea rezultatelor ar putea fi eficient dac managerul departamentului respectiv ar lua-o n considerare, lucru puin probabil n situaia de fa. Dac aceasta i este alegerea ai ctigat 0 puncte. C- puterea de expert odat stabilit este o metod eficient n obinerea respectului, dar numai pentru o perioad scurt de timp. n aceast situaie pe o perioad de timp mai ndelungat este foarte posibil ca managerul departamentului respectiv s desconsidere calitatea ta de xepert, fiind anse foarte mari ca i sobordonaii lui funcionali s-i mprteasc opinia. Dac aceasta i este alegerea ai ctigat 6 puncte. D- promovarea muncii este cea mai bun metod n obinerea suportului dorit dar n multe situaii se poate suprapune cu exces de personalitate i preri opuse. Din nefericire acest lucru este posibil i n situaia de fa i atunci promovarea muncii i pierde din eficien. Dac aceasta i este alegerea ai ctigat 8 puncte. E- oamenii care lucreaz ntr-o echip, la un proiect ar trebui s-i respecte managerul de proiect datorit autoritii ce i s-a delegat de ctre managerii de la nivelurile superioare. Dar aste nu nseamn c ei i vor urma directivele. Atunci cnd au dubii, angajaii tind s urmeze directivele managerului departamental, pentru c el este cel care le semneaz fia de evaluare. Totui, managerul de proiect are autoritatea formal s-l foreze pe managerul de departament s accepte proiectul iniial. Se apeleaz la aceast soluie doar ca ultim alternativ care pare posibil i n cazul de fa. Dac aceasta i este alegerea ai ctigat 10 puncte.
211
F- puterea de referent nu poate fi obinut peste noapte. Ba mai mult, dac managerul de departament simte c tu concurezi cu el, ncercnd s obii prietenia subordonailor si, poi genera un conflict adiional. Dac aceasta i este alegerea ai ctigat 2 puncte
8.14.7 Conflict
Nr. crt. Opiune personal Varianta A =1 B=0 C =2 D=2 E =8 F=2 G =10 H =6 I=3 a b c d A B C D E F G A =0 B=0 C =0 D=4 E =6 F=4 G =10 a b c d A B C D E F G A =2 B=4 C =10 D=6 A =0 B=0 C =6 D=8 E =10 F=2 Scor Opiunea grupului Varianta A =1 B=0 C =2 D=2 E =8 F=2 G =10 H =6 a A B C D E F G A =0 C =0 E =6 G =10 a A B C D E F G A =2 C =10 A =0 C =6 E =10 b c d e Scor
5 6
212
Nu este impresionant
mi creaz o imagine negativ Este rea Nu este ingenioas Este stresant Nu mi aduce satisfacie personal M stingherete
mi scade credibiliatea
213
+
pentru Energia necesar pentru a nchide ua
+ +
Transmisia acustic, fereastr Rezistena la ap
Caracteristici de inginerie
Evaluarea competitivitii
X noi A competitor A B competitor B (5 este maxim) 1 2 3 4 5
Cererile consumatorilor
Uurina la nchidere St deschis pe o pant Uurina la deschidere Nu exist scurgeri n caz de ploaie Nu apar sunete n mers
Importana consumator
7 5 3 3 2
6
Reducerea forei cu 9 lb
X X A X 3
Meninerea nivelului curent
AB XAB XB A B
Coeficient de importan
10
Reducerea nivelului de energie cu 7.5 FT/kg
6
Meninerea nivelului curent
9
Reducerea energiei cu 7.5 FT/kg
2
Meninerea nivelului curent
Valori int
5 4 3 2 1
B A X
BA X
B A X
BA B BXA X X A
214
2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2
3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3
4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4
Interpretare rezultate:
Dac totalizai 80 de puncte sau peste 80, suntei o persoan care apreciaz diversitatea i probabil suntei capabil s conducei oameni diferii de dumneavoastr, dar este loc i de mai bine. Dac totalizai ntre 50-80 de puncte avei o atitudine neutr. Dac totalizai mai puin de 50 de puncte suntei o persoan creia diversitatea i ceaz probleme i v-ar prinde bine un training.
215
Interpretare rezultate:
Dac totalizai ntre 40-50 de puncte suntei o persoan cu o atitudine pozitiv fa de tehnologie i fa de persoanele tehnice Dac totalizai ntre 20-39 de puncte suntei o persoan cu o atitudine neutr,detaat fa de tehnologie i fa de persoanele tehnice Un scor cuprins ntre10-19 puncte sugereaz o atitudine negativ
216
Bibliografie
217