Sunteți pe pagina 1din 217

Cuprins

Capitolul 1. INTRODUCERE ÎN LEADERSHIP

5

1.1

Considerente generale

5

Capitolul 2. LEADERSHIP, CONCEPTE, DEFINITII, ABORDARI

9

2.1 Definiţii ale leadership-ului

9

2.2 Teorii despre leadership

14

2.3 Rolul liderilor şi importanţa leadershipului

17

Capitolul 3. LEADERSHIP ŞI MANAGEMENT

19

3.1 Considerente generale

19

3.2 Principii ale leadershipului

31

3.3 Atribute ale liderului

34

3.4 Abordări ale leadershipului

39

Capitolul 4. LEADERSHIPUL, AFACEREA, ORGANIZAŢIA ŞI FUNCŢIONAREA CA

SISTEM ECONOMICO-SOCIAL

51

4.1 Concepţia afacerii

51

4.2 Construirea unei firme, organizaţii, întreprindere,

58

4.3 Principiile şi direcţiile de interes în în leadershipul oamenilor şi grupurilor

62

4.4 Analiza conceptuală a leadershipului unei afaceri

64

4.5 Organizaţia şi funcţionarea acesteia în sistemul economico-social

72

4.6 Leadershipul strategic în sistemele economico-inginereşti

74

4.6.1 Modele strategice

78

4.6.2 Etapele unui demers strategic

83

4.7 Construirea de organizaţii performante

85

4.8 Sisteme de valori. Dezvoltarea organizaţională a firmei

88

Capitolul 5. LEADERSHIPUL ŞI DEZVOLTAREA ORGANIZAŢIILOR ÎNTR-O

CONCEPŢIE SOCIALĂ DE PIAŢĂ

91

5.1

Dinamica sociologică şi psihologică a organizaţiei

91

5.1.1 Introducere

91

5.1.2 Sistemul AGIL şi polii sinergici

92

5.1.3 Relaţia dintre individ şi organizaţie şi motoarele motivaţiei

92

5.1.4 Motoarele motivaţiei

94

5.1.5 Evoluţia şi frontierele organizaţiei. Organizaţia şi contextele sale

97

5.1.6 Evoluţia firmei şi a organizaţiei

99

5.1.7 Dimensiunile şi componentele organizaţiei

101

5.2

Măsura competitivităţii

106

5.2.1 Demersul strategic şi competitivitatea globală

106

5.2.2 Cercetarea factorilor performanţei (legile PIMS)

107

5.2.3 Rolul restructurării sistemului

111

2

5.3

Analiza de situaţie şi auditul sistemului

112

5.3.1 Diagnosticul intern şi extern al organizaţiei

112

5.3.2 Bariere şi riscuri în leadershipul afacerii

114

5.3.3 Bariere şi profitabilitate

115

Capitolul 6. LEADERSHIPUL ORGANIZAŢIONAL, CORPORATIV EFICACE, EFICIENT ŞI

EFECTIV

118

6.1 Leaderii şi rolul lor în organizaţie

118

6.2 Procesul de leadership

130

6.2.1 Etapele procesului de leadership

130

6.2.2 Motivarea membrilor organizaţiei

132

6.2.3 Metoda AIDA (Atenţie-Interes-Dorinţă-Acţiunea)

134

6.2.4 Principii de abordare a individului

135

6.2.5 Chestionarea individului

135

6.2.6 . Chestionarul-Instrument de cercetare

137

6.2.7 Tipologia individului

141

6.3

Comunicarea în procesul de leadership

142

6.3.1 Procesul de comunicare

143

6.3.2 Modelul comunicãrii

144

6.3.3 Tipuri de comunicare

145

6.3.4 Nivelurile comunicării

145

6.3.5 Comunicarea verbală

146

6.3.6 Comunicarea nonverbală

148

6.3.7 Bariere în comunicare

150

6.3.8 CONFLICTE ÎN COMUNICARE

153

6.4

Negocierea în procesul de leadership

153

6.4.1 Conceptul de negociere

153

6.4.2 Caracteristicile negocierii

154

6.4.3 Principăiile negocierii

154

6.4.4 Tipuri fundamentale de negociere

155

6.4.5 Cadrul general al negocierilor

156

6.4.6 Factorii de influenţă în negociere

157

6.4.7 Condiţiile negocierii

158

6.4.8 Tactici şi tehnici de negociere

160

Capitolul 7. LEADERSHIPUL ÎN ACŢIUNE

170

7.1 Acţiunea de coaching în leadership

170

7.2 Acţiuni de antrenare în leadership

173

7.3 Leadershipul şi puterea în organizaţie

179

7.4 Carisma şi leadershipul carismatic

181

7.5 Dezvoltarea leadershipului în organizaţie

183

7.6 Leadershipul şi multiculturalitatea

186

7.7 Leadershipul şi calitatea totală

188

Capitolul 8. LEADERSHIP- APLICAŢII PRACTICE

193

3

8.1

Testul nr .1

193

8.2 Chestionar nr.1 Potenţialul de leadership

194

8.3 Chestionar nr.2-Stiluri de leadership Ce tip de lider eşti sau ai putea fi ?

195

8.4 Chestionar nr.3- Evaluarea puterii managerului

196

8.5 Test nr.2-Grila Managerială Blake-Mouton

197

8.6 Chestionar nr.4- Tipuri de leadership- Alegerea comportamentului de lider

198

8.7 Joc-Câștigă cât mai mult

199

8.8 Chestionar nr.5- Estimarea aspectelor pe care le implică aplicarea teoriei așteptării

200

8.9 Chestionar nr.6 –Potențialul creativ

201

8.10 Rolul echipei ”BIO”

202

8.11 Rolul echipei ”FARM”

203

8.12 Detalii despre voluntari

204

8.13 Salvarea din peşteră

206

8.14 Soluții conflict

207

8.14.1 Soluția 1

207

8.14.2 Soluția 2

208

8.14.3 Soluția 3

208

8.14.4 Soluția 4

210

8.14.5 Soluția 5

210

8.14.6 Conflict

212

8.15 Chestionar nr.7-Potențialul de a comunica eficient

213

8.16 Casa Calității

214

8.17 Chestionar nr.8- Cât de mult apreciez diversitatea

215

8.18 Chestionar nr.9- Atitudini față de tehnologie

216

Bibliografie

217

4

Capitolul 1. INTRODUCERE ÎN LEADERSHIP

1.1 Considerente generale

De ce avem nevoie de leadership? Pentru că atunci când un sistem funcţionează după nişte reguli bine stabilite, el poate funcţiona pentru un timp datorită unei inerţii a structurii.Crearea schimbării include a recunoaşte cerinţele unui mediu în schimbare, a vedea oportunităţile pentru creştere şi a comunica viziunea pentru a-i inspira pe alţii. De ce avem nevoie de un lider bun? Deoarece:

Este ales de grup pentru a - i reprezenta

Îi poate motiva pe subordonaţi

Poate organiza munca, poate structura şi folosi resursele

Face cooperarea grupului mai uşoară

Aduce schimbări utile în organizaţie

Determină oamenii ca lucrurile sa fie realizate prin ei

Crează mijloace eficiente de comunicare Se spune că un lider bun nu lasă pe mîine lucrul pe care îl poate încredinţa altuia să îl

facă astăzi.

Stabilirea legăturii cu oamenii este responsabilitatea liderului echipei. O echipă este mult mai mult decât un grup de oameni. Calităţile interioare ale unui lider determină cine face parte din cercul lui restrâns de prieteni (spune cu cine te însoţeşti ca să iţi spun tu cine eşti ). Cu cât un lider este mai nesigur sau mai slab, cu atât încearcă mai mult să îi facă pe ceilalţi să creadă că este diferit de ceea ce este cu adevărat. In orice firmă, organizaţie, primul lucru la care se gandeşte orice manager bun sau consiliul de administraţie este: de ce avem nevoie ca să meargă afacerea bine, ce trebuie să facem ca oamenii să îndeplinească ţelurile, obiectivele şi scopurile misiunii organizaţionale? Răspunsul este: un leadership bun. Acest leadership va avea întâi o abordare sistemică, conceptuală, logică, metodologică şi procedurală, iar apoi selecţia, încadrarea şi dezvoltarea unor echipe de lideri.

5

Nu este un singur „cel mai bun stil de leadership” ci este doar un tip de „ cea mai bună structură” organizaţională. Efectul stilului de leadership în performanţa individuală, în munca în echipă, în etica şi morala organizaţională este dezvoltarea unui leadership care să corespundă culturii şi filozofiei de organizaţie. Rensis Likkert de la Institutul de Cercetare Socială a Universităţii din Michigan a arătat că sunt patru forme de sisteme de dezvoltare organizaţională a stilului de leadership, care să reuşească să aducă o eficienţă în timp şi spaţiu managementului efectiv. Primul sistem se caracterizează prin neîncredere în confidenţialitatea subordonaţilor, în relaţia maestru şi „ învăţăcel” în procesul de luare a deciziei. Se realizează un lanţ de decizie bazat pe comandă, în care muncitorii sunt stresaţi fiindu-le frică de pedepse, recompensele având loc ocazional. Subordonaţii formează o structură organizaţională informală, care nu luptă pentru realizarea scopurilor şi obiectivelor impuse de managementul de vârf. Astfel leadershipul pierde controlul organizaţiei la nivelurile de bază. Al doilea sistem este bazat pe „ maestru” în care se are încredere deplină. Se consideră că sistemul suport de decizie se află la managementul de vârf, dar multe decizii sunt prescrise, făcute, realizate, funcţie de cadrul de lucru la nivelele de bază. Recompensa şi pedeapsa potenţială sunt utilizate pentru a motiva muncitorii.Orice interacţiune superior- subordonat are loc cu o oarecare condescendenţă din partea superiorului şi teamă şi prudenţă din partea subordonatului. Se formează o structură organizaţională informală, dar care deleagă o parte din decizii managementului de mijloc, care va media realizarea obiectivelor şi scopurilor organizaţiei formale. Al treilea tip de leadership are o încredere susbtanţială dar nu completă în subordonaţi. Deciziile majore se iau la vârf cu o anumită permisivitate către nivelele de bază. Comunicarea top-down şi bottom-up se realizezaă într-un flux corespunzător, recompensa şi pedeapsa sunt utilizate raţional pentru motivarea subordonaţilor.Atitudinea şi interacţiunea superior – subordonat se află într-o relaţie corectă, de confidenţialitate şi încredere.Delegarea şi controlul exercitat de leadership sunt corespunzătoare, reprezentând un grad ridicat de responsabilitate, organizaţia informală nu se va mai opune scopurilor şi obiectivelor organizaţiei. Al patrulea sistem de leadership este cel aplicat de noi în România. De ce este nevoie de leadership în Romania?

Dacă afacerea/organizaţia este o poartă spre succes, leadershipul este cheia acestei porţi.

6

Sistemul de valori de autoritate, responsabilitate şi delegare depinde de leadershipul organizaţional.

Responsabilitatea, decizia, indecizia, atitudinea constructivă / distructivă, va fi o componentă importantă a leadershipului.

O firmă care are cel puţin un lider, va putea influenţa mediul extern, canalizând astfel forţele companiei în direcţia dorită. O firmă fără un lider adevărat, va fi modelată de presiunile mediului.

Leadershipul va fi văzut ca o vocaţie, meserie în cadrul firmelor/organizaţiilor.

Leadingul, staffingul, mentoringul, monitoringul, controllingul vor fi esenţiale în contextul mondializării şi globalizării firmelor şi organizaţiilor.

Leadershipul va fi esenţial în abordarea ca sistem situaţional a teoriei haosului, catastrofelor în managementul crizei la care asistăm astăzi.

Autoritatea de linie, staff piramidală a leadershipului centralizat ne ajută să dezvoltăm structuri matriceale şi pe proiecte.

Leadershipul va avea un rol esenţial în contextul acţionariat / parteneriat public privat.

Rolurile, implicarea, satisfacţia si frustrările leadershipului vor crea un nou cadru de lucru cu stiluri şi skills-uri specifice.

Influenţa eredităţii şi mediului înconjurator (STEP) pentru dezvoltarea leadership- ului efectiv (eficace si eficient) joacă un rol primordial în contextul actual.

Apariţia unor noi sarcini comportamentale şi de atitudine ale leadershipului şi transformarea liderilor în cadrul managementului organizaţional.

Apariţia unor noi stiluri de leadership, singular versus echipă, situaţional versus contingenţă care vor avea rol de esenţial şi conţinut în cadrul firmei, organizaţiei şi întreprinderii.

Apariţia unor roluri noi ale leadershipului: training versus coaching, mentoring versus learning în cazul managementului cunoaşterii şi competenţelor.

Leadershipul şi gândirea tradţională versus strategică, în rezolvarea creativă şi inovativă a problemelor.

Leadershipul şi managementul schimbării, rezolvarea conflictelor prin metode tehnici, tactici politici.

7

Interculturalitatea în activitatea liderilor, factori cognitivi, de inspiraţie, tradiţie, concepţii, obiceiuri, filozofii de viaţă, religioasă, etc.

Leadership-ul versus TQM, îmbunătăţirea continuă, dezvoltarea durabilă şi sustenabilă.

Leadership-ul şi managementul performanţei (total balance score card)

Leadershipul şi metodele de previziune (statistice, probabilistice, euristice, fuzzy) în asumare riscului şi rezolvarea incertitudinii.

Leadership-ul versus planuri, proiecte, programe.

Leadershipul şi provocările noilor generaţii (de oameni, informatice, tehnologice) respectiv a noilor sisteme de producţie.

Profilul leadershipului în cardul gândirii strategice în cardul organizaţiilor, întreprinderii.

Liderii ca şi creatori de firme, organizaţii, întreprinderi performanţe.

Leadershipul versus „a ştii să faci”, „a ştii să fii”, „a ştii să ştii”.

Liderul evaluator şi auditor al firmei, organizaţiei şi întreprinderii.

Leadershipul „conducător”, „dicatator”, „vânzător”.

Liderul „scriitor”, „cititor”, „actor”, „învăţător”, „magister”.

Leadershipul şi factorii cheie de scucces în clădirea unei superiorităţi relative.

Leadershipul vs „team buillding”, „team learning” în cardul firmei / organizaţiei.

Leadershipul şi mentenanţa total productivă, Just In Timeme, Kaisen.

8

Capitolul 2. LEADERSHIP, CONCEPTE, DEFINITII, ABORDARI

2.1 Definiţii ale leadership-ului

Leadershipul reprezintă o temă care nu se epuizează niciodată, fiind abordată diferit, funcţie de perioada istorică, poziţionarea geografică, economică şi socială, culturală, educaţională.

Leadershipul poate fi reprezentat în istorie prin activitatea şi rezultatele marilor personalităţi din diverse domenii ale vieţii sociale, publice, culturale, religioase, ştiinţifice,

economice, politice, militare, administrative, care au schimbat cursul vieţii în domeniul lor de competenţă. Printre personalităţile importante ale leadershipului, pornind din antichitate şi până în zilele noastre, putem aminti în ordine cronologică:

- în lumea antică: Ramses al II-lea, Moise, Budha, Confucius, Pericle, Socrate,

Alexandru Cel Mare, Aristotel, Iulius Cezar, Augustus, Isus Hristos, Constantin Cel Mare;

- în Evul Mediu: Mohamed, Carol Cel Mare, Grigore al VII-lea, Frederic al II-lea, Genghis Han, Dante, Lorenzo de Medici;

- în sec. XVI-XVII : Leonardo da Vinci, Martin Luther, Erasmus din Roterdam,

Michelangelo, Elisabeta I, Oliver Cromwell, Isaac Newton, Ludovic al XIV-lea, Petru Cel Mare;

- în sec. XVIII-XIX : Frederich Cel Mare, Adam Smith, George Washington,

Napoleon Bonaparte, Karl Marx, Charles Darwin, Abraham Lincoln, Otto von Bismarck;

- în sec. XX: Einstein, Henry Ford, Lenin, Ataturk, Stalin, Mahatma Gandhi, Hitler,

Mao Tse- Dun, Winnston Churchill, Charles de Gaulle, Konrad Adenauer, John F. Kennedy, Martin Luther King, Nelson Mandela, Ioan Paul al II-lea, Mihail Gorbaciov, Bill Gates. Leadershipul a apărut ca ştiinţă în secolul al XIX-lea, ca urmare a revoluţiei industriale şi s-a dezvoltat ulterior pe parcursul secolului XX. Primele teoretizări relevante aparţin lui Kurt Lewin, Ronald Lippitt şi Ralph White în perioada anilor 1938-1952. Experimentele lor au încercat să evidenţieze aspectele leadership-ului eficace. Aceste studii au fost continuate în timpul celui de-al II-lea Război Mondial pe diverse eşantioane ierarhizate ale armatei americane în încercarea de a identifica principalele trăsături ale persoanelor care aveau un ascendent asupra celorlalte. Concluzia: ascendentul era dat de inteligenţă,iniţiativă şi încrederea de sine.

9

În ultimul deceniu, leadershipul s-a conturat ca o componentă majoră a managementului, prezentând însă o specificacitate şi autonomie aparte, având o influenţă majoră, nu rareori chiar decisivă asupra performanţelor organizaţiilor, ca urmare, prezintă o utilitate deosebită cunoaşterea şi luarea în considerare a elementelor de bază privind leadership-ul managerial, de către toţi cei care exercită sau sunt antrenaţi în procesele manageriale , în societăţi comerciale, administraţie publică, ministere etc. Atenţia care s-a acordat managementului ca ştiinţă şi practică a determinat, în ultimele decenii, progrese însemnate în aproape toate domeniile acestuia. Astfel în legatură cu poziţia managerului în organizaţie, cu rolul pe care îl are acesta în asigurarea unor activităţi performante, prin implicarea activă a membrilor organizaţiei etc., s-a conturat conceptul de leadership, care a pătruns puternic în terminologia specialiştilor şi care a atras interpretări şi puncte de vedere diferite. În literatura mondială se întâlnesc numeroase definiţii ale leadershipului fiecare autor având un punct de vedere propriu. Expertul britanic în leadership, John Adair, atribuie următoarele calităţi unui şef de succes: fermitate, capacitate de a mobiliza energii, integrare, entuziasm, imaginaţie, dorinţa de a muncii, abilitatea de a fi analitic, capacitatea de a-i înţelege pe ceilalţi, abilitatea de a sesiza oportunităţile, abilitatea de a trece peste situaţii neplăcute, de a se adapta la orice shimbare, dorinţa de a-şi asuma riscul. O altă definiţie este formulată de Jaques Clement care consideră că leadershipul este procesul prin care o persoană stabileşte un scop sau o direcţie de acţiune pentru una sau mai multe persoane şi-i determină să acţioneze împreună cu competenţă şi deplină implicare în vederea realizării lor. În viziunea acestui autor, la baza leadershipului se află „spiritul de echipă” ce poate fi definit ca dorinţa indivizilor de a gândi, simţi şi de a se comporta în armonie, în vederea realizării unui obiectiv comun. Spiritul de echipă este rezultatul a patru procese: construirea încrederii între persoanele implicate, stabilirea unei misiuni şi a unor obiective clare la care să adere aceste persoane, derularea proceselor decizionale participative, motivarea puternică pentru a maximiza contribuţia indivizilor la îndeplinirea obiectivelor comune. Un alt specialist John Kotter de la Harvard Businnes School, preciza că leadershipul este un proces de orientare a unui grup sau a unor grupuri de persoane prin mijloace în principal necoercitive.

10

Mulţi autori susţin, că prin leadership desemnăm capacitatea unui lider, a unui cadru de conducere de a determina un grup de persoane să conlucreze cu acesta în realizarea unui anumit obiectiv, pe baza puternicei lor implicări afective şi operaţionale. Leadershipul are în vedere, îndeosebi, dimensiunea umană a managementului în procesul de implicare sau antrenare a grupului de persoane de către lider. Fără spirit de echipă leadership-ul nu există. Un punct de vedere clar îl întâlnim la Ovidiu Nicolescu si Ion Verboncu, care desemnează prin leadership „influenta interpersonală pe care o exercită un manager asupra subordonaţilor în procesul stabilirii si îndeosebi, al realizării obiectivelor”. Este o exprimare sintetică care pune în valoare faptul că leadershipul este nu numai un proces specific managementului, ci şi o stare de spirit pe care o creează şi o induc managerii subordonaţilor, în vederea obţinerii performanţei. În aceste condiţii este firesc ca atunci când vorbim despre leadership să avem în vedere pe de o parte capacitatea acestuia de a polariza în jurul lui membrii organizaţiei , de a-i influenţa şi determina să acţioneze împreună, corespunzător obiectivelor stabilite. Această a doua latură se fundamentează foarte mult pe sistemul relaţiilor interpersonale pe care le dezvoltă managerul în grup (organizaţie), ceea ce imprimă leadershipului şi o puternică încărcatură informală.

Un număr recent al revistei Fortune ilustrează importanţa percepută a leadership-ului în afaceri şi politică. Leadershipul are loc atunci când anumiţi indivizi exercită influenţă asupra atingerii obiectivelor de către alţii într-un context organizaţional. Astfel, Fortune dezbate meritele influenţei „dure” şi pune în lumină necesitatea existenţei unei influenţe directoriale în orientarea eforturilor pentru managementul calităţii totale. Potrivit unor specialişti americani reuniţi în Par Group, leadershipul constă în abilitatea unui cadru de conducere de a obţine implicarea efectivă a unor persoane în implementarea unui anumit curs de acţiune. O abordare parţial diferită promovează specialistul Michael Frank care defineşte leadershipul ca fiind un proces de grup ce implică interacţiunea a cel puţin două persoane în vederea realizării unui scop. Leadershipul reprezintă fenomenul de influenţare a comportamentului subalternilor, cu ajutorul instrumentelor de natură psiho-socială astfel încât aceştia să realizeze anumite acţiuni, conform obiectivelor organizaţionale.

11

The Collins English Dictionary (Harper Collins Publishers, 1998) prezintă mai multe sensuri pentru acest termen; dintre acestea, cel mai cuprinzător pentru contextul mangerial este „abilitatea de a conduce”. Termenul de leadership reprezintă procesul de influenţare şi orientare a oamenilor prin abilitatea conducătorului de a-i determina să obţină performanţe înalte. Leadershipul este o artă şi un stil de conducere eficace, în măsură să direcţioneze energiile creatoare către îndeplinirea obiectivelor pe termen lung. În literatura de specialitate, autorii utilizează frecvent formularea „leadership eficace” sau „leadership bun”. Aceste două formulări desemnează acel leadership care orientează oamenii într-o direcţie care corespunde într-adevăr cu interesele lor pe termen lung, ce nu permite risipirea forţelor şi resurselor grupului şi nici exploatarea laturilor negative ale naturii umane. De exemplu Hitler a exercitat fără îndoială un leadership puternic dar nu putem spune că acesta a fost un leadership bun. Leadershipul, strict ca semnificaţie lingvistică înseamnă „a conduce către ceva anume”, „a ghida către un obiectiv”. Această conducere poate fi făcută în două moduri: fie prin pedeapsă cu „pârghii motivaţionale” sau prin exemplu. Înainte de toate, leadershipul înseamnă conducerea prin exemplu personal, înseamnă a avea curajul şi viziunea de a merge primul, înaintea celorlalţi. Leadershipul nu trebuie să fie un scop de sine, leadershipul trebuie să fie susţinut. Cel mai bun lider este cel despre care oamenii abia dacă ştiu că există. Nu este chiar atât de bun dacă oamenii i se supun.Iar un lider adevărat vorbeşte puţin abia când munca este gata, iar obiectivul atins. Liderii au încredere în forţele proprii şi generează încredere şi celor din jurul său. Leadershipul a devenit în zilele noastre un atribut dorit şi cerut de organizaţiile cu pretenţii. Leadershipul se află în relaţie directă cu capacitatea de a influenţa comportamentul oamenilor. În preajma liderilor adevăraţi angajaţii se simt mai competenţi şi găsesc munca mai interesantă. Leadershipul apare ori de câte ori un grup de oamenii îşi unesc şi armonizează eforturile în vederea realizării unui obiectiv comun. Întrucât în orice întreprindere există o organizare formală şi o organizare informală, care deseori diferă sensibil, liderii informali pot să nu se identifice cu managerii, adică persoanele cu funcţii de conducere în ierarhia întreprinderii. În aceste condiţii este evident faptul că un bun lider este întotdeauna şi un bun manager. În această privinţă, K. Davis precizează sugestiv: „Leadershipul este o parte a managementului, este abilitatea de a convinge pe alţii sa caute în mod entuziast atingerea unor obiective definite.

12

Este factorul uman care asigură coerenţa unui grup şi îl motivează pentru atingerea unor scopuri. Activităţi de management ca: planificarea, organizarea şi luarea deciziilor sunt „ coconi” inactivi până ce liderul declanşează puterea motivaţiei în oameni şi îi ghidează spre anumite scopuri.” Exercitarea influenţei asupra altor persoane reprezintă esenţa leadershipului. Leadershipul formal, care se referă la managerii dintr-o organizaţie, reprezintă dreptul formal sau legitim al acestora de a influenţa alte persoane în virtutea poziţiei lor ierarhice în cadrul organizaţiei. Leadershipul informal nu reprezintă un drept oficial de a-i influenţa pe alţii, ci rezida în calităţile intrinseci ale unei persoane de a exercita o influenţă în cadrul unui grup informal.

Leadershipul este tot mai mult văzut nu numai ca o caracteristică individuală a unei persoane, cât şi o condiţie decisivă a culturii; aceasta înseamnă ca leadershipul este rezultatul unor acţiuni specifice, bine planificate de către unul sau mai mulţi lideri ce doresc să creeze o cultură managerială puternică, caracterizată prin armonie internă în jurul unei viziuni, a unor valori pe care aceştia le au şi reuşesc să le transmită si susţinătorilor. Crearea şi menţinerea unei culturi organizaţionale şi manageriale competitive este o problemă de leadership, ce îşi are originea chiar în fondatorii unor firme şi ulterior în succesorii acestora. Leadershipul cultural reprezintă capacitatea unei persoane de a crea o viziune atractivă, de a influenţa şi a motiva alte persoane, de a se implica major, fizic, raţional şi emoţional în stabilirea şi realizarea unor obiective , prin luarea în considerare la un nivel înalt a simbolurilor valorilor, atitudinilor şi normelor de comportament specifice unor indivizi sau grupuri de persoane. Leadershipul este elementul ce poate realiza aceasta infuzie de valori şi norme; el poate reconstrui legăturile între salariaţi amplificând coeziunea, motivarea şi performanţa acestora. Leadershipul este privit de unii oamenii ca un panaceu al tuturor problemelor unei organizaţii, ca un ingredient absolut necesar al reţetei succesului acestuia. Calitatea de leadership este foarte necesară în prezent organizaţiilor româneşti. De ce? Pentru că atunci când un sistem funcţionează după nişte reguli bine stabilite el poate funcţiona pentru un timp datorită unei inerţii a structurii. În schimb, într-un mediu în continuă mişcare viziunea strategică, selectarea obiectivelor şi analiza acestor obiective din punctul de vedere al modalităţii de realizare a lor, impun calităţi de leadership.

13

2.2 Teorii despre leadership

Procesul de leadership are mai multe abordări şi în cele ce urmează vor fi prezentate câteva dintre ele în concepţia lui John Antonakis. Teoria rolului are la bază următoarele idei: oamenii definesc roluri pentru ei înşişi cât şi pentru cei din jur în diferite contexte sociale şi îşi formează aşteptări cu privire la aceste roluri încurajându-se unii pe alţii să joace rolul desemnat. Acelaşi principiu se aplică şi când este

vorba de lideri. Schemele mentale dezvoltate cu privire la rolul liderilor îi pot influenţa pe aceştia

în special dacă sunt sensibili la semnalele trimise de oamenii din jurul lor, determinându-i să se

conformeze rolului atribuit. Leadershipul participativ - pe principiul: două capete gândesc mai bine decât unul

singur. Oamenii tind spre colaborare când au scopuri comune iar faptul de a lua decizii împreună duce la creşterea angajamentului atât social, unul faţa de celălalt, cât şi faţă de procesul decizional în sine. Un lider participativ va include în luarea deciziilor şi alte persoane indiferent că este vorba de subordonaţi sau persoane egale lui. Nivelul de participare depinde însă şi de tipul de decizie luată, spre exemplu o decizie legată de implementarea obiectivelor are şanse mari sa aibă o cotă înaltă a participării pe când una legată de evaluarea performanţelor angajaţilor este mult mai probabil sa fie luată de manager.

O astfel de abordare mai este cunoscuta si ca leadership democratic, management prin obiective

sau împărţirea puterii. Leadershipul situaţional porneşte de la ideea că cea mai bună acţiune a unui lider este dependentă de o serie de factori situaţionali. Aceştia includ atât motivaţia şi capacitatea celor care îl urmează pe lider, relaţia între lider şi aceştia, cât şi factori inerenţi situaţiei în cauză.

In 1989 Yulk combina o serie de abordări pentru a identifica şase variabile:

Motivaţia şi efortul depus de subordonaţi Abilitatea şi claritatea cu care subordonaţii îşi cunosc şi îndeplinesc rolul Organizarea muncii, structurarea şi folosirea resurselor Cooperarea şi coeziunea grupului Disponibilitatea resurselor Coordonarea externă, necesitatea de a colabora cu alte grupuri

14

In 1958 Tannenbaum şi Schmidt identifică trei forţe care determină acţiunea unui lider: forţa din situaţie, forţa din adepţi şi forţa din lider. Aceasta duce la concluzia că stilul unui lider este foarte variabil şi influenţabil. Teoria „Marelui Om” porneşte de la presupunerea ca liderii sunt născuţi şi nu făcuţi. Studiile timpurii asupra leadershipului s-au făcut pe oameni care erau deja recunoscuţi drept conducători şi care cel mai adesea făceau parte din clasa aristocrată. Acest lucru a contribuit la asocierea leadershipului cu educaţia înaltă. Ideea de supraom îşi are însa rădăcinile în spaţiul mitic prin credinţa că marii salvatori apar ca prin minune atunci când omenirea are cel mai mult nevoie de ei (de la Eisenhower şi Churchill la Moise, Buddah sau Mahomed, orice exemplu e grăitor). Teoria Trăsăturilor are la baza presupoziţia ca oamenii s-au născut cu anumite caracteristici inerente dintre care doar o parte sunt potrivite leadershipului iar un lider adevărat deţine combinaţia perfectă sau cel puţin suficientă de astfel de trăsături. In 1974 Stogdil a identificat o sumă de caracteristici psihologice corespunzătoare unui lider în devenire. Mai târziu, în 1983, cercetările efectuate de McCall şi Lombardo reduc lista la patru trăsături primare:

Stabilitate emoţională şi o bună stăpânire de sine Recunoaşterea greşelilor Bun comunicator Deschidere intelectuală Discuţiile asupra trăsăturilor unui lider au fost mult timp polemice, nefăcându-se distincţia între cele înnăscute şi cele dobândite. In mod paradoxal, cercetările realizate pe gemeni separaţi la naştere au arătat că se moştenesc mai multe astfel de trăsături decât se credea iniţial. Poate într-o zi va fi descoperită şi o „genă a leadershipului”. Teoria Comportamentală presupunere: liderii se fac mai degrabă decât se nasc. Leadershipul de succes este bazat pe un comportament învăţat. Definind succesul ca o serie de acţiuni coerente, teoria comportamentală deschide drumul către dezvoltarea leadershipului prin simpla aserţiune că acesta poate fi predat şi învăţat după modele ale succesului deja verificate. Teoria contingenţei. Ideea principală a teoriei spune că nu există o soluţie unică pentru a conduce şi că un stil de leadership care s-a dovedit eficient într-o situaţie, poate eşua în alta. Această teorie este foarte asemănătoare teoriei leadershipului situaţional cu diferenţa că aceasta se concentrează mai puţin pe comportamentul pe care un lider îl adoptă în funcţie de anumiţi

15

factori situaţionali şi mai mult pe factorii contigenţi capabilităţii liderului însuşi şi pe variabilele unei situaţii date. Leadershipul tranzacţional porneşte de la presupunerea că oamenii sunt motivaţi prin recompensă şi pedeapsă şi din moment ce s-au angajat să facă un lucru, parte din angajament presupune cedarea întregii autorităţi managerului de care aparţin, prin respectarea întocmai a cerinţelor acestuia. Stilul de conducere al unui lider tranzacţional este simplu: trasează direcţii de urmat, impune sarcini iar subordonaţii ştiu clar ce trebuie sa facă şi cum. Deoarece există un etalon de performanţă, el practică un management prin excepţie: excepţiile care depăşesc etalonul sunt recompensate, cele care nu reuşesc să îl atingă sunt pedepsite. Adesea contractele angajaţilor nu menţionează aceste pedepse dar ele sunt subînţelese prin prisma autorităţii pe care angajatorul o capătă asupra angajatului la semnarea contractului. Contrar cercetărilor care au evidenţiat limitele acestui stil, abordarea este încă foarte populară printre manageri. Principala limită constă în presupoziţia că oamenii au un comportament previzibil dat de motivaţia recompenselor financiare. Curentul psihologic aflat la baza acestei presupoziţii este behaviorismul incluzând condiţionarea clasică a lui Pavlov şi cea operativă a lui Skinner. Teoriile lor sunt în mare parte construite pe experimente de laborator adesea realizate pe animale şi exclud complexitatea factorilor emoţionali şi valorile sociale. Leadershipul transformaţional are următoarele principii: oamenii vor urma o persoană care îi inspiră. Entuziasmul şi energia pun lumea în mişcare. Leadershipul transformaţional începe prin dezvoltarea unei viziuni care ulterior va fi permanent „vândută” cât mai multor oameni, viitorii adepţi. Liderul va exploata orice oportunitate pentru a-i convinge pe oameni să-l urmeze. Pentru a-şi crea adepţi, liderul trebuie să manevreze cu atenţie capitalul de încredere şi propria integritate. In paralel se va căuta drumul care să ducă viziunea mai departe, uneori cu o strategie bine definită alteori prin explorări având ca obiectiv progresul. Liderul este erijat in modelul de urmat, el se foloseşte de simboluri culturale, ceremonii sau chiar ritualuri pentru a le insufla adepţilor puterea de a urma viziunea, de a se implica şi a rămâne motivaţi. Mai mult decât orice, liderul este orientat către oameni, astfel atenţia lui este echilibrat distribuită între crearea progresului şi starea de bine a oamenilor care îl urmează. El ştie ca succesul vine din angajamentul profund şi susţinut al oamenilor. În timp ce liderul căuta să transforme organizaţia, adepţii ajung şi ei să se transforme ca urmare a unei promisiuni tacite în acest sens. Leadershipul transformaţional poate cădea în capcana de a considera pasiunea şi încrederea ca

16

fiind realitatea insăşi. De asemenea liderii transformaţionali tind să vadă imaginea de ansamblu omiţând detaliile. Fără oameni care să se ocupe de acest aspect sunt supuşi eşecului.

2.3 Rolul liderilor şi importanţa leadershipului

Leadershipul este legat de motivaţie, comportament interpersonal şi procesul de comunicare. El este important în încercările de a reduce insatisfacţia angajaţilor. Un leadership bun implică şi procesul de delegare a sarcinilor. Leadershipul nu este limitat la un comportament al liderului care determină un comportament al celor care îl urmează. Leadershipul este un proces dinamic, unde relaţia dintre lider şi membrii grupului este reciprocă şi influenţează performanţa la nivel individual cât şi organizaţional. Un leadership bun din partea managementului unei organizaţii ajută la dezvoltarea muncii în echipă şi la integrarea obiectivelor individuale cu cele ale grupului. De asemenea ajută motivaţia intrinsecă prin accentuarea importanţei muncii pe care oamenii o realizează. Natura în permanenţă schimbare a muncii în organizaţii, inclusiv structurile aplatizate şi căutarea permanentă a utilizării eficiente a resurselor umane au crescut importanţa leadershipului. Natura managementului se îndepărtează de ideea de a obţine rezultate printr-un control strâns şi se îndreaptă spre un mediu unde coaching-ul, sprijinul şi delegarea prevalează. Hooper and Potter accentuează importanţa liderilor în vremuri de incertitudine şi schimbări profunde şi afirmă că liderii buni sunt sensibili la impactul pe care schimbarea îl are asupra oamenilor. Liderii performanţi reuşesc să schimbe percepţia oamenilor asupra schimbării şi să o transforme dintr-o ameninţare într-o schimbare interesantă. Pornind de la definiţie putem stabili câteva elemente care arată importanţa leadershipului. Un lider:

face ca lucrurile să fie realizate prin oameni;

creează mijloace eficiente de comunicare;

soluţionează conflictele;

creează o direcţie pentru organizaţie, divizie, departament;

organizează resursele;

ia decizii informate şi eficiente;

obţine performanţa optimă de la cei care realizează munca;

asigură dezvoltarea continuă şi perfecţionarea oamenilor;

monitorizează şi evaluează munca şi pe cei care sunt implicaţi în muncă;

17

ia măsuri de remediere atunci când este necesar;

armonizează abilităţile celor care sunt implicaţi în realizarea muncii cu natura muncii în sine;

caută posibilităţi de dezvoltare în ceea ce priveşte mediul de muncă şi oferă

oportunităţi de dezvoltare pentru oamenii din organizaţie, departament sau divizie;

motivează şi încurajează, promovează relaţii de muncă armonioase, positive şi productive. Se pare că peste tot în lume întâlnim lideri politici, lideri de afaceri, lideri culturali,filozofici, religioşi care caută să influenţeze grupurile martor să acţioneze într-un anumit fel pentru ca lucrurile să se schimbe într-o direcţie bună. Chiar dacă nimeni nu poate să facă perfecţiunea realizabilă în mod obiectiv în lumea de astăzi, totuşi liderii doresc să îndrepte lumea spre această perfecţiune. În domeniile şi sectoarele industriale, în sistemele economico-inginereşti, această perfecţiune, această realizare a obiectivelor şi a indicatorilor de performanţă, obligă liderii, managerii, conducătorii, proprietarii, administratorii de firme, întreprinderi, organizaţii, să folosească toate utilităţile, facilităţile, mijloacele, metodele, tehnicile, factorii critici de success într-un mod cât mai eficace, eficient şi efectiv. Efectivitatea sistemelor economico-inginereşti opune liderilor, managerilor, conducătorilor de grup, să încadreze acţiunile, iniţiativele, activităţile, planurile şi programele în diferitele scări de timp, pe termene scurte, medii şi lungi.Timpul devine cea mai importantă resursă şi totodată cea mai importantă restricţie cu care operează individul, managerul, liderul, organizaţia, în realizarea obiectivelor, ţelurilor şi ţintelor într-o finalitate concretă, abstractă, dar în acelaşi timp reală, cotidiană, dorită şi acceptată de către toţi membrii societăţii. Prin acest mod de abordare, leadershipul caută să realizeze dezideratele economiei sociale de piaţă, să antreneze individul, structura, cultura şi filozofia de organizaţie împreună cu toate resursele spre ceea ce îşi doreşte clientul care consumă, cumpără şi în acelaşi timp crează ceva pentru societate.Astfel leadershipul tinde să rezolve coeziunea producător-proprietar-beneficiar, pentru bunurile, serviciile şi valorile create, vehiculate în societatea industrială, economică actuală.

18

Capitolul 3. LEADERSHIP ŞI MANAGEMENT

3.1 Considerente generale

Deşi leadershipul este prezentat uneori în mod eronat ca fiind similar managementului, există o serie de deosebiri care trebuie luate în seamă. Leadershipul şi managementul sunt două activităţi distincte şi complementare. Pe de o parte managementul caută să rezolve problemele, să controleze complexitatea şi să reducă incertitudinea, pe de altă parte leadershipul încearcă să aducă schimbări utile în organizaţie. A controla complexitatea însemnă a crea ordine în organizaţie, a rezolva problemele înseamnă a asigura continuitatea în organizaţie. Crearea schimbării include a recunoaşte cerinţele unui mediu în schimbare, a vedea oportunităţile pentru creştere şi a comunica viziunea pentru a-i inspira pe alţii. Organizaţiile performante au atât un management cât şi un leadership performant pe niveluri şi trepte ierarhice (vezi fig.3.1.).Leadershipul şi managementul se întrepătrund şi se completează reciproc în primele faze ale dezvoltării managementului ştiinţific, considerându-se că există organizare şi conducere.

Mana- Mana- gement gement de vârf de vârf Management de Management de nivel mediu nivel
Mana- Mana-
gement
gement
de vârf
de vârf
Management de
Management de
nivel mediu
nivel mediu
Management de bază
Management de bază
Organizare Organizare Leading Leading
Organizare
Organizare
Leading
Leading

Planifi-

Planifi-

care

care

Control

Control

Fig. 3.1. Managementul şi leadershipul organizaţiei

Un contrast între management şi leadership este dat de subiectul influenţat. Managerii se ocupă de lucruri iar liderii de oameni (Managing Things vs. Leading People). Managerii se orientează spre aspecte neînsufleţite ale activităţii: bugete, situaţii financiare, structuri organizaţionale, previziuni ale vânzărilor şi rapoarte de productivitate. Liderii sunt

19

orientaţi cu precădere spre oameni şi urmăresc să-i încurajeze, să-i motiveze, să-i inspire, să-i dezvolte, să-i evalueze şi să-i recompenseze. Liderii sunt cei care modelează organizaţiile, creează cultura organizaţională şi influenţează societatea. Managerii au grijă ca procedurile birocratice să funcţioneze şi fac organizaţia să evolueze lin prin decizii care rezolvă problemele. Warren Bennis şi Burt Nanus pun în evidenţă diferenţa dintre manageri şi lideri spunând că „managerii sunt oamenii care fac lucrurile cum trebuie, iar liderii fac lucrurile care trebuie”. Această afirmaţie face diferenţa între orientare şi scop. Managementul înseamnă a direcţiona, a îndeplini, a asuma responsabilităţi şi se bazează pe cele patru funcţii: planificare, organizare, coordonare şi control. Un manager bun este văzut ca fiind cel care obţine rezultate urmărind un set de activităţi prescrise şi menţinând comportamentele în anumite limite. El poate reacţiona la anumite situaţii şi tinde să rezolve problemele pe termen scurt. De asemenea managementul este legat de structura organizaţională şi de rolurile prestabilite ale oamenilor care muncesc în acea structură. Leadershipul înseamnă a inspira, a influenţa şi a motiva. Liderii performanţi îi inspiră pe alţii să obţină excelenţa, să se dezvolte şi să treacă de limitele formale ale postului prin generarea de idei creative. Leadershipul nu se manifestă obligatoriu în cadrul unei structuri ierarhice a organizaţiei. Mulţi oameni au rolul de lider fără ca acesta să fi fost clar stabilit sau definit. Distincţia dintre manageri şi lideri este oarecum exagerată deoarece liderii performanţi fac management iar managerii performanţi au nevoie să fie şi lideri. Excelenţa întreprinderii va depinde de factorii manageriali şi nonmanageriali (fig.3.2), de practicile manageriale şi nonmanageriale, aplicate de către un leadership competent, autorizat pe baza unui mandat clar, pe baza căruia guvernarea va realiza performanţa întreprinderii. Ca orice ştiinţă, va trebui să îmbinăm conceptele, principiile, teoriile şi cunoştinţele generale pentru unele aplicaţii manageriale cu elementele mediului înconjurător educaţional, politico-legal, economic, tehnologic, cultural, etic, etc. Pentru întreprindere, toate activităţile vor fi grupate pe funcţii manageriale (planificare, organizare, de staff, de leadership, de control), respectiv nonmanageriale (inginereşti, de producţie, de marketing, financiare). Excelenţa întreprinderii este în primul rând dată de leadership, care reuşeşte plecând de la o abordare ştiinţifică a cadrului de lucru, a mediului înconjurător, a resurselor, să îmbine cunoştinţele, aptitudinile, metodele şi tehnicile adecvate, pentru a obţine o excelenţă globală pe termen scurt, mediu şi lung, cu particularităţi specifice fiecărui sistem, respectiv subsistem în parte. Pentru orice funcţie, respectiv activitate, pentru fiecare zonă geografică, chiar dacă vorbim de aceeaşi companie, obiectivele, strategiile, politicile, programele, procedurile, respectiv

20

Management ştiinţific Management ştiinţific • • Concepte Concepte • • Principii Principii • •
Management ştiinţific
Management ştiinţific
• •
Concepte
Concepte
• •
Principii
Principii
• •
Teorii
Teorii
• •
Cunoştinţe ale aplicaţiilor
Cunoştinţe ale aplicaţiilor
generale
generale
Funcţiile întreprinderii Funcţiile întreprinderii • • Inginerie Inginerie • • Producţie Producţie
Funcţiile întreprinderii
Funcţiile întreprinderii
• •
Inginerie
Inginerie
• •
Producţie
Producţie
• •
Marketing
Marketing
• •
Finanţe
Finanţe

Resurse

Resurse

Materiale şi Umane

Materiale şi Umane

Mediul extern Mediul extern • • Educaţional Educaţional • • Politico / legal Politico /
Mediul extern
Mediul extern
• •
Educaţional
Educaţional
• •
Politico / legal
Politico / legal
• •
Economic
Economic
• •
Tehnologic
Tehnologic
• •
Sociocultural / etic
Sociocultural / etic
afectează afectează Practici Practici managriale managriale Planning Planning Organizing Organizing Staffing
afectează
afectează
Practici
Practici
managriale
managriale
Planning
Planning
Organizing
Organizing
Staffing
Staffing
Leading
Leading
Controlling
Controlling
afectează
afectează
Practici
Practici
nonmanageriale
nonmanageriale
Inginerie
Inginerie
Producţie
Producţie
Marketing
Marketing
Finanţe
Finanţe
Excelenţa Excelenţa datorată datorată Factorilor Factorilor Manageriali Manageriali
Excelenţa
Excelenţa
datorată
datorată
Factorilor
Factorilor
Manageriali
Manageriali

datorită

datorită

Excelenţa

Excelenţa

 

întreprinderii

întreprinderii

 

afectează

afectează

întreprinderii   afecteaz ă afecteaz ă Excelenţa Excelenţa datorată datorată Factorilor
Excelenţa Excelenţa datorată datorată Factorilor Factorilor Nonmanageriali Nonmanageriali
Excelenţa
Excelenţa
datorată
datorată
Factorilor
Factorilor
Nonmanageriali
Nonmanageriali

Fig.3.2.

Fig. 2- Managementul, leadershipul şi excelenţa întreprinderii

Fig. 2- Managementul, leadershipul şi excelenţa întreprinderii

sistemul de luare a deciziilor va depinde de modul de coordonare, grupare a rolurilor, structurilor, responsabilităţilor în societăţile istorice, culturale şi etnice în care funcţionează întreprinderea. Leadershipul va trebui prin comunicare şi alte metode şi tehnici specifice,să motiveze personalul de execuţie, respectiv de conducere, să asigure un comportament conform standardelor şi normelor adecvate fiecărui sistem în parte, realizând în acelaşi timp măsurarea, şi corectarea indicatorilor de performanţă pentru a se asigura îmbunătăţirea continuă, dezvoltarea durabilă şi ssustenabilă.

21

Conform criteriilor Malcolm Baldrige, atingerea excelenţei într-un cadru de lucru al

întreprinderii, pot fi vizualizate în figura

managerilor de top, de a ghida şi de a susţine succesul pe termen lung al întreprinderii.

Atingerea obiectivelor şi îmbunătăţirea performanţei companiei se poate realiza având în

vedere planificarea strategică şi focalizarea pe client, analizând şi măsurând continuu indicatorii

de proces şi de performanţă în muncă. Astfel, leadershipul poate atinge rezultatele stabilite prin

propunerea , viziunea şi încadrarea în mediul de lucru şi răspunzând provocărilor.

.Se porneşte de la leadership, privit ca abilitate a

3.3.

Profilul organizaţiei: Misiune asumată în mediul înconjurător, relaţii şi provocări

2

Planificare strategică

5

Forţa de muncă

7 Rezultate
7
Rezultate
1 Leadership
1
Leadership
ă 5 For ţ a de munc ă 7 Rezultate 1 Leadership 6 Procese 3 Focalizare
6 Procese
6
Procese

3

Focalizare asupra

clienţilor

4

Măsurare, Analiză şi Managementul Cunoaşterii

Fig. 3.3. Performanţa pornind de la leadership

Procesele, respectiv toate resursele tangibile şi intangibile, în primul rând forţa de muncă,

vor fi direcţionate, focalizate asupra clienţilor, pentru a asigura valoarea la client, respectiv

satisfacerea clientului.Leadershipul va face o măsurare, o analiză, respectiv un audit, astfel încât,

în spiritul managementului cunoaşterii să se asigure că au fost obţinuţi indicatorii de performanţă

doriţi.

22

Leadershipul va ţine cont de obiectivele pe termen lung, de propunerea declarată a

managementului de vârf, a misiunii şi viziunii asumate, având tot timpul în vedere factorii critici

de succes şi strategiile ce se impun pentru atingerea acestora ( vezi fig.3.4).

Obiective pe termen lung

Propunere declarată

Declararea misiunii

Declararea viziunii

Factori critici de succes necesari pentru atingerea obiectivelor pe termen lung.

Obiective majore / strategii necesare pentru atingerea obiectivelor pe mtermen lung.

Fig. 3.4. Leadershipul şi încadrarea strategică

Organizaţia, conform propunerii leadershipului, va trebui să analizeze în contextul

mediului înconjurător, asumarea şi îndeplinirea misiunii, conform unei viziuni pe termen mediu

şi lung, care să asigure eficienţa şi eficacitatea sistemului.

Conform sistemului de management american, leadershipul organizaţional va fi în primul

rând o stare de spirit şi pasiune în realizarea excelenţei financiare.Pentru aceasta va trebui

controlat managementul schimbării, al fuziunilor, ca un răspuns rapid către piaţă.Acest lucru va

impune măsurarea continuă a indicatorilor de performanţă, impactul tuturor măsurilor asupra

activităţii organizaţiei, precum şi modul în care ne ocupăm de pregătirea profesională a

personalului şi dezvoltarea carierei acestora ( vezi fig.3.5).

Managementul schimbării se va referi atât la aspectul produselor marketing, care vor fi

primele şi trebuie să aibă un răspuns rapid la piaţa concurenţială, cât şi produsele strategice care

în procesul schimburilor în bursele de valori, vor suferi procese de fuziune, de externalizare,

conform principiului care impune ca fiecare subsistem să poată deveni un sistem cu legi proprii

de guvernare, cu interacţiuni şi relaţii coordonate în sistemul de cooperare şi colaborare de către

leadership.

23

Excelenţă financiară Schimbări Fuziuni Leadership Răspuns SPIRIT rapid în piaţă PASIUNE Măsurare
Excelenţă financiară Schimbări Fuziuni Leadership Răspuns SPIRIT rapid în piaţă PASIUNE Măsurare
Excelenţă financiară
Schimbări
Fuziuni
Leadership
Răspuns
SPIRIT
rapid în
piaţă
PASIUNE
Măsurare
Perfecţionare
oameni
Impact vs Activitate
fig. 3.5. Leadership şi implicare organizaţională

Conform concluziilor desprinse din paşii anteriori, BALANCED SCORECARD personal şi organizaţional, va pune leadershipul în faţa celor patru perspective (financiară, a clienţilor, internă, de cunoaştere şi creştere) atât din punct de vedere personal, cât şi organizaţional. Leadershipul va avea rolul să organizeze un ciclu în buclă închisă, pornind de la o revizuire şi învăţare, urmată de etape de dezvoltare şi îmbunătăţire continuă a proceselor, persoanelor şi grupurilor, caqre va avea o finalizare şi reuşită deplină prin sistemele de comunicare şi

legături(vezi-fig.3.6).

24

Ciclul TPS (Rampersad, 2003)

Ciclul TPS (Rampersad, 2003)

FORMULARE

FORMULARE

BALANCED BALANCED SCORECARD PERSONAL SCORECARD PERSONAL Misiune şi viziune personală, roluri cheie Misiune şi
BALANCED
BALANCED
SCORECARD PERSONAL
SCORECARD PERSONAL
Misiune şi viziune personală, roluri cheie
Misiune şi viziune personală, roluri cheie
Factori critici de succes personal
Factori critici de succes personal
Perspectiva clienţilor
Perspectiva clienţilor
Perspectiva financiară
Perspectiva financiară
Obiective personale
Obiective personale
Indicatori de performanţă personală şi ţinte
Indicatori de performanţă personală şi ţinte
Acţiuni de îmbumătăţire personală
Acţiuni de îmbumătăţire personală
Perspectiva internă
Perspectiva internă
Perspectiva cunoaşterii şi
Perspectiva cunoaşterii şi
BALANCED SCORECARD ORGANIZATIONAL
BALANCED SCORECARD ORGANIZATIONAL
învăţării
învăţării
Misiune şi viziune organizaţională, valori fundamentale
Misiune şi viziune organizaţională, valori fundamentale
Factori organizaţionali critici pt. succesul organizaţiei
Factori organizaţionali critici pt. succesul organizaţiei
Obiective organizaţionale
Obiective organizaţionale
Indicatori de performanţă organizaţională şi ţinte
Indicatori de performanţă organizaţională şi ţinte
Experimen-
Experimen-
Experimen-
Câştigare
Câştigare
Câştigare
tare
tare
tare
experienţă
experienţă
experienţă
Acţiuni pentru îmbunătăţirea organizaţiei
Acţiuni pentru îmbunătăţirea organizaţiei
COMUNICARE
COMUNICARE
COMUNICARE
ŞI LEGĂTURĂ
ŞI LEGĂTURĂ
ŞI LEGĂTURĂ
Tragerea
Tragerea
Tragerea
Observare şi
Observare şi
Observare şi
concluziilor
concluziilor
concluziilor
reflectare
reflectare
reflectare
Selecţie de
Selecţie de
Selecţie de
proces şi
proces şi
proces şi
Dezvoltarea
Dezvoltarea
Dezvoltarea
definire
definire
definire
competenţelor
competenţelor
competenţelor
Planificare
Planificare
Planificare
Acţi
Acţi
Acţi
Plani-
Plani-
Plani-
Evaluarea
Evaluarea
Evaluarea
REVIZUIRE
REVIZUIRE
ŞI ÎNVĂŢARE
ŞI ÎNVĂŢARE
specifice
specifice
specifice
rezultat
rezultat
rezultat
-une
-une
-une
ficare
ficare
ficare
procesului
procesului
procesului
şi
şi
şi
postului
postului
postului
standardizare
standardizare
standardizare
Con-
Con-
Con-
Reali-
Reali-
Reali-
trol
trol
trol
zare
zare
zare
Acţi
Acţi
Acţi
Plani-
Plani-
Plani-
Analiză
Analiză
Analiză
Coaching
Coaching
Coaching
-une
-une
-une
ficare
ficare
ficare
Îmbunătăţire
Îmbunătăţire
Îmbunătăţire
Îmbunătăţire
personală
personală
Con-
Con-
Con-
Reali-
Reali-
Reali-
proces
proces
trol
trol
trol
zare
zare
zare
DEZVOLTARE
DEZVOLTARE
ÎMBUNĂTĂŢIRE
ÎMBUNĂTĂŢIRE

Fig. 3.6. Ciclul TPS

25

Experimentările atât în produsul marketing, cât şi în produsul strategic realizate de persoanele fizice, respectiv persoanele juridice, vor aduce câştig de experienţă, expertiză, prin tragerea concluziilor în urma analizei datelor obţinute din observare şi reflectare a realităţii prezente într-o viziune ce are în vedere paşii de urmat, conform strategiei. Dezvoltarea organizaţională şi de personal va impune leadershipului acţiuni de coaching, training, mentoring, monitoring privind dezvoltarea competenţelor specifice postului, pentru atingerea rezultatelor planificate. Îmbunătăţirea continuă va cuprinde întâi o îmbunătăţire de proces, ce va impune leadershipului o selecţie de procese, o analiză şi o definire corectă a activităţilor, factorilor de influenţă, indicatorilor, mărimilor, scărilor, instrumentelor şi tehnicilor de măsurare. Evaluarea procesului, actualizarea standardelor şi indicatorilor de performanţă va realiza valoarea adăugată sistemului. Îmbunătăţirea continuă va include şi îmbunătăţirea personală conform ţelurilor, aspiraţiilor, scopurilor şi obiectivelor individuale, astfel încât satisfacţia individului să fie deplină. Comporatamentul, atitudinea angajaţilor va avea de fiecare dată o motivare profesională, una materială şi una morală ce va fi definită conform filozofiei organizaţiei, culturii şi eticii impuse de leadership. Pentru realizarea tuturor aspectelor menţionate anteriror, leadershipul va ţine o comunicare permanentă atât în interiorul sistemului, cât şi mai ales în exterior, folosind sistemul de relaţii şi legături cu metode şi tehnici adecvate, advocacy, lobby, etc. Leadershipul fiind prin excelenţă o activitate umană, de monitorizare, control, mentoring, training, coaching, va avea în grijă în primul rând managementul competenţelor, managementul calităţii totale, al învăţării, al dezvoltării şi îmbunătăţirii continue, personale şi organizaţionale.Toate acestea vor fi realizate în cicluri de buclă închisă, pe segmente, poziţii clare în structurile manageriale, de conducere, organizaţionale, pe nivele şi direcţii strategice (fig.3.7). Indicatorii de performanţă urmăriţi de BALANCED SCORECARD-ul personal şi organizaţional, vor ţine sub control realizarea misiunii, viziunii, a rolurilor cheie şi factorilor critici de succes, respectiv a scopurilor, obiectivelor, ţelurilor şi ţintelor. Acest lucru se realizează prin acţiuni de îmbunătăţire a proceselor interne, a aspectelor financiare, a relaţiilor cu clienţii, având în vedere măsurile de performanţă necesare. Leadershipul va asigura guvernarea organizaţiei pe perioada guvernanţei, stabilind managerilor prin mandatele încredinţate, rolul de guvernatori ai direcţiilor respective.

26

TPS =

TPS =

TPS =

TPS =

PROCES

PROCES

Fig. 3.7. Ciclul TPS CONTINUU DE CONTINUU DE < < ÎMBUNĂTĂŢIRE > + < DEZVOLTARE
Fig. 3.7. Ciclul TPS
CONTINUU DE
CONTINUU DE
<
<
ÎMBUNĂTĂŢIRE > + < DEZVOLTARE > +
ÎMBUNĂTĂŢIRE > +
< DEZVOLTARE > +
< ÎNVĂŢARE
< ÎNVĂŢARE

BALANCEDSCORECARD

BALANCEDSCORECARD

+

+

TQM

TQM

+

+

MANAGEMENTUL

MANAGEMENTUL

>

>

PERSONAL ŞI ORGANIZAŢIONAL PERSONAL ŞI ORGANIZAŢIONAL MANAGEMENT MANAGEMENT COMPETENŢELOR COMPETENŢELOR
PERSONAL ŞI ORGANIZAŢIONAL
PERSONAL ŞI ORGANIZAŢIONAL
MANAGEMENT
MANAGEMENT
COMPETENŢELOR
COMPETENŢELOR
Personal
Personal
Organizaţional
Organizaţional
Misiune +
Misiune +
Ciclul
Ciclul
Ciclul de
Ciclul de
Ciclul de
Ciclul de
+
+
+
+
+
+
+
+
Misiune +
Misiune +
Viziune +
Viziune +
Deming
Deming
dezvoltare
dezvoltare
învăţare Kolb
învăţare Kolb
Viziune +
Viziune +
Roluri cheie +
Roluri cheie +
Valori fundamentale +
Valori fundamentale +
TPS =
TPS =
(Învăţare
(Învăţare
(Dezvoltare
(Dezvoltare
(Învăţare în
(Învăţare în
Factori critici de succes +
Factori critici de succes +
Factori critici de succes +
Factori critici de succes +
PDCA)
PDCA)
competenţe
competenţe
urma
urma
Obiective +
Obiective +
Obiective +
Obiective +
specifice
specifice
experienţei)
experienţei)
Măsuri de performanţă +
Măsuri de performanţă +
Măsuri de performanţă +
Măsuri de performanţă +
slujbei)
slujbei)
Ţinte +
Ţinte +
Ţinte +
Ţinte +
Acţiuni de îmbunătăţire
Acţiuni de îmbunătăţire
Acţiuni de îmbunătăţire
Acţiuni de îmbunătăţire
ASPECT FINACIAR
ASPECT FINACIAR
ASPECT FINACIAR
Obiective
Obiective
Obiective
Măsuri de performanţă
Măsuri de performanţă
Măsuri de performanţă
Ţinte
Ţinte
Ţinte
Dezvoltare
Dezvoltare
Dezvoltare
Planifi-
Planifi-
Planifi-
Câştigare
Câştigare
Câştigare
CLIENŢI
CLIENŢI
CLIENŢI
PROCESE INTERNE
PROCESE INTERNE
PROCESE INTERNE
PROCESE INTERNE
Experi-
Experi-
Experi-
competenţe
competenţe
competenţe
care
care
care
expe-
expe-
expe-
Acţiuni de îmbunătăţire
Acţiuni de îmbunătăţire
Acţiuni de îmbunătăţire
Acţio- Acţio-
Plani- Plani-
mentare
mentare
mentare
de slujbă
de slujbă
de slujbă
rezultat
rezultat
rezultat
rienţă
rienţă
rienţă
nează
nează
fică
fică
Obiective
Obiective
Obiective
Obiective
Obiective
Obiective
Obiective
Tragere
Tragere
Tragere
Observare
Observare
Observare
Măsuri de performanţă
Măsuri de performanţă
Măsuri de performanţă
Viziune şi strategie
Viziune şi strategie
Viziune şi strategie
Măsuri de performanţă
Măsuri de performanţă
Măsuri de performanţă
Măsuri de performanţă
Contro- Contro-
Reali- Reali-
Analiză
Analiză
Analiză
Coaching
Coaching
Coaching
concluzii
concluzii
concluzii
şi refelec-
şi refelec-
şi refelec-
personală şi organizaţională
personală şi organizaţională
personală şi organizaţională
lează
lează
zează
zează
tare
tare
tare
Ţinte
Ţinte
Ţinte
Ţinte
Ţinte