1

Cuprins

Capitolul 1. INTRODUCERE ÎN LEADERSHIP		5
1.1	Considerente generale	5
Capitolul 2. LEADERSHIP, CONCEPTE, DEFINITII, ABORDARI		9
2.1 Definiţii ale leadership-ului		9
2.2 Teorii despre leadership		14
2.3 Rolul liderilor şi importanţa leadershipului		17
Capitolul 3. LEADERSHIP ŞI MANAGEMENT		19
3.1 Considerente generale		19
3.2 Principii ale leadershipului		31
3.3 Atribute ale liderului		34
3.4 Abordări ale leadershipului		39
Capitolul 4. LEADERSHIPUL, AFACEREA, ORGANIZAŢIA ŞI FUNCŢIONAREA CA
SISTEM ECONOMICO-SOCIAL		51
4.1 Concepţia afacerii		51
4.2 Construirea unei firme, organizaţii, întreprindere,		58
4.3 Principiile şi direcţiile de interes în în leadershipul oamenilor şi grupurilor		62
4.4 Analiza conceptuală a leadershipului unei afaceri		64
4.5 Organizaţia şi funcţionarea acesteia în sistemul economico-social		72
4.6 Leadershipul strategic în sistemele economico-inginereşti		74
4.6.1 Modele strategice		78
4.6.2 Etapele unui demers strategic		83
4.7 Construirea de organizaţii performante		85
4.8 Sisteme de valori. Dezvoltarea organizaţională a firmei		88
Capitolul 5. LEADERSHIPUL ŞI DEZVOLTAREA ORGANIZAŢIILOR ÎNTR-O
CONCEPŢIE SOCIALĂ DE PIAŢĂ		91
5.1	Dinamica sociologică şi psihologică a organizaţiei	91
5.1.1 Introducere		91
5.1.2 Sistemul AGIL şi polii sinergici		92
5.1.3 Relaţia dintre individ şi organizaţie şi motoarele motivaţiei		92
5.1.4 Motoarele motivaţiei		94
5.1.5 Evoluţia şi frontierele organizaţiei. Organizaţia şi contextele sale		97
5.1.6 Evoluţia firmei şi a organizaţiei		99
5.1.7 Dimensiunile şi componentele organizaţiei		101
5.2	Măsura competitivităţii	106
5.2.1 Demersul strategic şi competitivitatea globală		106
5.2.2 Cercetarea factorilor performanţei (legile PIMS)		107
5.2.3 Rolul restructurării sistemului		111

2

5.3

Analiza de situaţie şi auditul sistemului

112

5.3.1 Diagnosticul intern şi extern al organizaţiei	112
5.3.2 Bariere şi riscuri în leadershipul afacerii	114
5.3.3 Bariere şi profitabilitate	115

Capitolul 6. LEADERSHIPUL ORGANIZAŢIONAL, CORPORATIV EFICACE, EFICIENT ŞI

EFECTIV		118
6.1 Leaderii şi rolul lor în organizaţie		118
6.2 Procesul de leadership		130
6.2.1 Etapele procesului de leadership		130
6.2.2 Motivarea membrilor organizaţiei		132
6.2.3 Metoda AIDA (Atenţie-Interes-Dorinţă-Acţiunea)		134
6.2.4 Principii de abordare a individului		135
6.2.5 Chestionarea individului		135
6.2.6 . Chestionarul-Instrument de cercetare		137
6.2.7 Tipologia individului		141
6.3	Comunicarea în procesul de leadership	142
6.3.1 Procesul de comunicare		143
6.3.2 Modelul comunicãrii		144
6.3.3 Tipuri de comunicare		145
6.3.4 Nivelurile comunicării		145
6.3.5 Comunicarea verbală		146
6.3.6 Comunicarea nonverbală		148
6.3.7 Bariere în comunicare		150
6.3.8 CONFLICTE ÎN COMUNICARE		153
6.4	Negocierea în procesul de leadership	153
6.4.1 Conceptul de negociere		153
6.4.2 Caracteristicile negocierii		154
6.4.3 Principăiile negocierii		154
6.4.4 Tipuri fundamentale de negociere		155
6.4.5 Cadrul general al negocierilor		156
6.4.6 Factorii de influenţă în negociere		157
6.4.7 Condiţiile negocierii		158
6.4.8 Tactici şi tehnici de negociere		160
Capitolul 7. LEADERSHIPUL ÎN ACŢIUNE		170
7.1 Acţiunea de coaching în leadership		170
7.2 Acţiuni de antrenare în leadership		173
7.3 Leadershipul şi puterea în organizaţie		179
7.4 Carisma şi leadershipul carismatic		181
7.5 Dezvoltarea leadershipului în organizaţie		183
7.6 Leadershipul şi multiculturalitatea		186
7.7 Leadershipul şi calitatea totală		188
Capitolul 8. LEADERSHIP- APLICAŢII PRACTICE		193

3

8.1

Testul nr .1

193

8.2 Chestionar nr.1 Potenţialul de leadership	194
8.3 Chestionar nr.2-Stiluri de leadership Ce tip de lider eşti sau ai putea fi ?	195
8.4 Chestionar nr.3- Evaluarea puterii managerului	196
8.5 Test nr.2-Grila Managerială Blake-Mouton	197
8.6 Chestionar nr.4- Tipuri de leadership- Alegerea comportamentului de lider	198
8.7 Joc-Câștigă cât mai mult	199
8.8 Chestionar nr.5- Estimarea aspectelor pe care le implică aplicarea teoriei așteptării	200
8.9 Chestionar nr.6 –Potențialul creativ	201
8.10 Rolul echipei ”BIO”	202
8.11 Rolul echipei ”FARM”	203
8.12 Detalii despre voluntari	204
8.13 Salvarea din peşteră	206
8.14 Soluții conflict	207
8.14.1 Soluția 1	207
8.14.2 Soluția 2	208
8.14.3 Soluția 3	208
8.14.4 Soluția 4	210
8.14.5 Soluția 5	210
8.14.6 Conflict	212
8.15 Chestionar nr.7-Potențialul de a comunica eficient	213
8.16 Casa Calității	214
8.17 Chestionar nr.8- Cât de mult apreciez diversitatea	215
8.18 Chestionar nr.9- Atitudini față de tehnologie	216
Bibliografie	217

4

Capitolul 1. INTRODUCERE ÎN LEADERSHIP

1.1 Considerente generale

De ce avem nevoie de leadership? Pentru că atunci când un sistem funcţionează după nişte reguli bine stabilite, el poate funcţiona pentru un timp datorită unei inerţii a structurii.Crearea schimbării include a recunoaşte cerinţele unui mediu în schimbare, a vedea oportunităţile pentru creştere şi a comunica viziunea pentru a-i inspira pe alţii. De ce avem nevoie de un lider bun? Deoarece:

• Este ales de grup pentru a - i reprezenta

• Îi poate motiva pe subordonaţi

• Poate organiza munca, poate structura şi folosi resursele

• Face cooperarea grupului mai uşoară

• Aduce schimbări utile în organizaţie

• Determină oamenii ca lucrurile sa fie realizate prin ei

• Crează mijloace eficiente de comunicare Se spune că un lider bun nu lasă pe mîine lucrul pe care îl poate încredinţa altuia să îl

facă astăzi.

Stabilirea legăturii cu oamenii este responsabilitatea liderului echipei. O echipă este mult mai mult decât un grup de oameni. Calităţile interioare ale unui lider determină cine face parte din cercul lui restrâns de prieteni (spune cu cine te însoţeşti ca să iţi spun tu cine eşti ). Cu cât un lider este mai nesigur sau mai slab, cu atât încearcă mai mult să îi facă pe ceilalţi să creadă că este diferit de ceea ce este cu adevărat. In orice firmă, organizaţie, primul lucru la care se gandeşte orice manager bun sau consiliul de administraţie este: de ce avem nevoie ca să meargă afacerea bine, ce trebuie să facem ca oamenii să îndeplinească ţelurile, obiectivele şi scopurile misiunii organizaţionale? Răspunsul este: un leadership bun. Acest leadership va avea întâi o abordare sistemică, conceptuală, logică, metodologică şi procedurală, iar apoi selecţia, încadrarea şi dezvoltarea unor echipe de lideri.

5

Nu este un singur „cel mai bun stil de leadership” ci este doar un tip de „ cea mai bună structură” organizaţională. Efectul stilului de leadership în performanţa individuală, în munca în echipă, în etica şi morala organizaţională este dezvoltarea unui leadership care să corespundă culturii şi filozofiei de organizaţie. Rensis Likkert de la Institutul de Cercetare Socială a Universităţii din Michigan a arătat că sunt patru forme de sisteme de dezvoltare organizaţională a stilului de leadership, care să reuşească să aducă o eficienţă în timp şi spaţiu managementului efectiv. Primul sistem se caracterizează prin neîncredere în confidenţialitatea subordonaţilor, în relaţia maestru şi „ învăţăcel” în procesul de luare a deciziei. Se realizează un lanţ de decizie bazat pe comandă, în care muncitorii sunt stresaţi fiindu-le frică de pedepse, recompensele având loc ocazional. Subordonaţii formează o structură organizaţională informală, care nu luptă pentru realizarea scopurilor şi obiectivelor impuse de managementul de vârf. Astfel leadershipul pierde controlul organizaţiei la nivelurile de bază. Al doilea sistem este bazat pe „ maestru” în care se are încredere deplină. Se consideră că sistemul suport de decizie se află la managementul de vârf, dar multe decizii sunt prescrise, făcute, realizate, funcţie de cadrul de lucru la nivelele de bază. Recompensa şi pedeapsa potenţială sunt utilizate pentru a motiva muncitorii.Orice interacţiune superior- subordonat are loc cu o oarecare condescendenţă din partea superiorului şi teamă şi prudenţă din partea subordonatului. Se formează o structură organizaţională informală, dar care deleagă o parte din decizii managementului de mijloc, care va media realizarea obiectivelor şi scopurilor organizaţiei formale. Al treilea tip de leadership are o încredere susbtanţială dar nu completă în subordonaţi. Deciziile majore se iau la vârf cu o anumită permisivitate către nivelele de bază. Comunicarea top-down şi bottom-up se realizezaă într-un flux corespunzător, recompensa şi pedeapsa sunt utilizate raţional pentru motivarea subordonaţilor.Atitudinea şi interacţiunea superior – subordonat se află într-o relaţie corectă, de confidenţialitate şi încredere.Delegarea şi controlul exercitat de leadership sunt corespunzătoare, reprezentând un grad ridicat de responsabilitate, organizaţia informală nu se va mai opune scopurilor şi obiectivelor organizaţiei. Al patrulea sistem de leadership este cel aplicat de noi în România. De ce este nevoie de leadership în Romania?

• Dacă afacerea/organizaţia este o poartă spre succes, leadershipul este cheia acestei porţi.

6

• Sistemul de valori de autoritate, responsabilitate şi delegare depinde de leadershipul organizaţional.

• Responsabilitatea, decizia, indecizia, atitudinea constructivă / distructivă, va fi o componentă importantă a leadershipului.

• O firmă care are cel puţin un lider, va putea influenţa mediul extern, canalizând astfel forţele companiei în direcţia dorită. O firmă fără un lider adevărat, va fi modelată de presiunile mediului.

• Leadershipul va fi văzut ca o vocaţie, meserie în cadrul firmelor/organizaţiilor.

• Leadingul, staffingul, mentoringul, monitoringul, controllingul vor fi esenţiale în contextul mondializării şi globalizării firmelor şi organizaţiilor.

• Leadershipul va fi esenţial în abordarea ca sistem situaţional a teoriei haosului, catastrofelor în managementul crizei la care asistăm astăzi.

• Autoritatea de linie, staff piramidală a leadershipului centralizat ne ajută să dezvoltăm structuri matriceale şi pe proiecte.

• Leadershipul va avea un rol esenţial în contextul acţionariat / parteneriat public privat.

• Rolurile, implicarea, satisfacţia si frustrările leadershipului vor crea un nou cadru de lucru cu stiluri şi skills-uri specifice.

• Influenţa eredităţii şi mediului înconjurator (STEP) pentru dezvoltarea leadership- ului efectiv (eficace si eficient) joacă un rol primordial în contextul actual.

• Apariţia unor noi sarcini comportamentale şi de atitudine ale leadershipului şi transformarea liderilor în cadrul managementului organizaţional.

• Apariţia unor noi stiluri de leadership, singular versus echipă, situaţional versus contingenţă care vor avea rol de esenţial şi conţinut în cadrul firmei, organizaţiei şi întreprinderii.

• Apariţia unor roluri noi ale leadershipului: training versus coaching, mentoring versus learning în cazul managementului cunoaşterii şi competenţelor.

• Leadershipul şi gândirea tradţională versus strategică, în rezolvarea creativă şi inovativă a problemelor.

• Leadershipul şi managementul schimbării, rezolvarea conflictelor prin metode tehnici, tactici politici.

7

• Interculturalitatea în activitatea liderilor, factori cognitivi, de inspiraţie, tradiţie, concepţii, obiceiuri, filozofii de viaţă, religioasă, etc.

• Leadership-ul versus TQM, îmbunătăţirea continuă, dezvoltarea durabilă şi sustenabilă.

• Leadership-ul şi managementul performanţei (total balance score card)

• Leadershipul şi metodele de previziune (statistice, probabilistice, euristice, fuzzy) în asumare riscului şi rezolvarea incertitudinii.

• Leadership-ul versus planuri, proiecte, programe.

• Leadershipul şi provocările noilor generaţii (de oameni, informatice, tehnologice) respectiv a noilor sisteme de producţie.

• Profilul leadershipului în cardul gândirii strategice în cardul organizaţiilor, întreprinderii.

• Liderii ca şi creatori de firme, organizaţii, întreprinderi performanţe.

• Leadershipul versus „a ştii să faci”, „a ştii să fii”, „a ştii să ştii”.

• Liderul evaluator şi auditor al firmei, organizaţiei şi întreprinderii.

• Leadershipul „conducător”, „dicatator”, „vânzător”.

• Liderul „scriitor”, „cititor”, „actor”, „învăţător”, „magister”.

• Leadershipul şi factorii cheie de scucces în clădirea unei superiorităţi relative.

• Leadershipul vs „team buillding”, „team learning” în cardul firmei / organizaţiei.

• Leadershipul şi mentenanţa total productivă, Just In Timeme, Kaisen.

8

Capitolul 2. LEADERSHIP, CONCEPTE, DEFINITII, ABORDARI

2.1 Definiţii ale leadership-ului

Leadershipul reprezintă o temă care nu se epuizează niciodată, fiind abordată diferit, funcţie de perioada istorică, poziţionarea geografică, economică şi socială, culturală, educaţională.

Leadershipul poate fi reprezentat în istorie prin activitatea şi rezultatele marilor personalităţi din diverse domenii ale vieţii sociale, publice, culturale, religioase, ştiinţifice,

economice, politice, militare, administrative, care au schimbat cursul vieţii în domeniul lor de competenţă. Printre personalităţile importante ale leadershipului, pornind din antichitate şi până în zilele noastre, putem aminti în ordine cronologică:

- în lumea antică: Ramses al II-lea, Moise, Budha, Confucius, Pericle, Socrate,

Alexandru Cel Mare, Aristotel, Iulius Cezar, Augustus, Isus Hristos, Constantin Cel Mare;

- în Evul Mediu: Mohamed, Carol Cel Mare, Grigore al VII-lea, Frederic al II-lea, Genghis Han, Dante, Lorenzo de Medici;

- în sec. XVI-XVII : Leonardo da Vinci, Martin Luther, Erasmus din Roterdam,

Michelangelo, Elisabeta I, Oliver Cromwell, Isaac Newton, Ludovic al XIV-lea, Petru Cel Mare;

- în sec. XVIII-XIX : Frederich Cel Mare, Adam Smith, George Washington,

Napoleon Bonaparte, Karl Marx, Charles Darwin, Abraham Lincoln, Otto von Bismarck;

- în sec. XX: Einstein, Henry Ford, Lenin, Ataturk, Stalin, Mahatma Gandhi, Hitler,

Mao Tse- Dun, Winnston Churchill, Charles de Gaulle, Konrad Adenauer, John F. Kennedy, Martin Luther King, Nelson Mandela, Ioan Paul al II-lea, Mihail Gorbaciov, Bill Gates. Leadershipul a apărut ca ştiinţă în secolul al XIX-lea, ca urmare a revoluţiei industriale şi s-a dezvoltat ulterior pe parcursul secolului XX. Primele teoretizări relevante aparţin lui Kurt Lewin, Ronald Lippitt şi Ralph White în perioada anilor 1938-1952. Experimentele lor au încercat să evidenţieze aspectele leadership-ului eficace. Aceste studii au fost continuate în timpul celui de-al II-lea Război Mondial pe diverse eşantioane ierarhizate ale armatei americane în încercarea de a identifica principalele trăsături ale persoanelor care aveau un ascendent asupra celorlalte. Concluzia: ascendentul era dat de inteligenţă,iniţiativă şi încrederea de sine.

9

În ultimul deceniu, leadershipul s-a conturat ca o componentă majoră a managementului, prezentând însă o specificacitate şi autonomie aparte, având o influenţă majoră, nu rareori chiar decisivă asupra performanţelor organizaţiilor, ca urmare, prezintă o utilitate deosebită cunoaşterea şi luarea în considerare a elementelor de bază privind leadership-ul managerial, de către toţi cei care exercită sau sunt antrenaţi în procesele manageriale , în societăţi comerciale, administraţie publică, ministere etc. Atenţia care s-a acordat managementului ca ştiinţă şi practică a determinat, în ultimele decenii, progrese însemnate în aproape toate domeniile acestuia. Astfel în legatură cu poziţia managerului în organizaţie, cu rolul pe care îl are acesta în asigurarea unor activităţi performante, prin implicarea activă a membrilor organizaţiei etc., s-a conturat conceptul de leadership, care a pătruns puternic în terminologia specialiştilor şi care a atras interpretări şi puncte de vedere diferite. În literatura mondială se întâlnesc numeroase definiţii ale leadershipului fiecare autor având un punct de vedere propriu. Expertul britanic în leadership, John Adair, atribuie următoarele calităţi unui şef de succes: fermitate, capacitate de a mobiliza energii, integrare, entuziasm, imaginaţie, dorinţa de a muncii, abilitatea de a fi analitic, capacitatea de a-i înţelege pe ceilalţi, abilitatea de a sesiza oportunităţile, abilitatea de a trece peste situaţii neplăcute, de a se adapta la orice shimbare, dorinţa de a-şi asuma riscul. O altă definiţie este formulată de Jaques Clement care consideră că leadershipul este procesul prin care o persoană stabileşte un scop sau o direcţie de acţiune pentru una sau mai multe persoane şi-i determină să acţioneze împreună cu competenţă şi deplină implicare în vederea realizării lor. În viziunea acestui autor, la baza leadershipului se află „spiritul de echipă” ce poate fi definit ca dorinţa indivizilor de a gândi, simţi şi de a se comporta în armonie, în vederea realizării unui obiectiv comun. Spiritul de echipă este rezultatul a patru procese: construirea încrederii între persoanele implicate, stabilirea unei misiuni şi a unor obiective clare la care să adere aceste persoane, derularea proceselor decizionale participative, motivarea puternică pentru a maximiza contribuţia indivizilor la îndeplinirea obiectivelor comune. Un alt specialist John Kotter de la Harvard Businnes School, preciza că leadershipul este un proces de orientare a unui grup sau a unor grupuri de persoane prin mijloace în principal necoercitive.

10

Mulţi autori susţin, că prin leadership desemnăm capacitatea unui lider, a unui cadru de conducere de a determina un grup de persoane să conlucreze cu acesta în realizarea unui anumit obiectiv, pe baza puternicei lor implicări afective şi operaţionale. Leadershipul are în vedere, îndeosebi, dimensiunea umană a managementului în procesul de implicare sau antrenare a grupului de persoane de către lider. Fără spirit de echipă leadership-ul nu există. Un punct de vedere clar îl întâlnim la Ovidiu Nicolescu si Ion Verboncu, care desemnează prin leadership „influenta interpersonală pe care o exercită un manager asupra subordonaţilor în procesul stabilirii si îndeosebi, al realizării obiectivelor”. Este o exprimare sintetică care pune în valoare faptul că leadershipul este nu numai un proces specific managementului, ci şi o stare de spirit pe care o creează şi o induc managerii subordonaţilor, în vederea obţinerii performanţei. În aceste condiţii este firesc ca atunci când vorbim despre leadership să avem în vedere pe de o parte capacitatea acestuia de a polariza în jurul lui membrii organizaţiei , de a-i influenţa şi determina să acţioneze împreună, corespunzător obiectivelor stabilite. Această a doua latură se fundamentează foarte mult pe sistemul relaţiilor interpersonale pe care le dezvoltă managerul în grup (organizaţie), ceea ce imprimă leadershipului şi o puternică încărcatură informală.

Un număr recent al revistei Fortune ilustrează importanţa percepută a leadership-ului în afaceri şi politică. Leadershipul are loc atunci când anumiţi indivizi exercită influenţă asupra atingerii obiectivelor de către alţii într-un context organizaţional. Astfel, Fortune dezbate meritele influenţei „dure” şi pune în lumină necesitatea existenţei unei influenţe directoriale în orientarea eforturilor pentru managementul calităţii totale. Potrivit unor specialişti americani reuniţi în Par Group, leadershipul constă în abilitatea unui cadru de conducere de a obţine implicarea efectivă a unor persoane în implementarea unui anumit curs de acţiune. O abordare parţial diferită promovează specialistul Michael Frank care defineşte leadershipul ca fiind un proces de grup ce implică interacţiunea a cel puţin două persoane în vederea realizării unui scop. Leadershipul reprezintă fenomenul de influenţare a comportamentului subalternilor, cu ajutorul instrumentelor de natură psiho-socială astfel încât aceştia să realizeze anumite acţiuni, conform obiectivelor organizaţionale.

11

The Collins English Dictionary (Harper Collins Publishers, 1998) prezintă mai multe sensuri pentru acest termen; dintre acestea, cel mai cuprinzător pentru contextul mangerial este „abilitatea de a conduce”. Termenul de leadership reprezintă procesul de influenţare şi orientare a oamenilor prin abilitatea conducătorului de a-i determina să obţină performanţe înalte. Leadershipul este o artă şi un stil de conducere eficace, în măsură să direcţioneze energiile creatoare către îndeplinirea obiectivelor pe termen lung. În literatura de specialitate, autorii utilizează frecvent formularea „leadership eficace” sau „leadership bun”. Aceste două formulări desemnează acel leadership care orientează oamenii într-o direcţie care corespunde într-adevăr cu interesele lor pe termen lung, ce nu permite risipirea forţelor şi resurselor grupului şi nici exploatarea laturilor negative ale naturii umane. De exemplu Hitler a exercitat fără îndoială un leadership puternic dar nu putem spune că acesta a fost un leadership bun. Leadershipul, strict ca semnificaţie lingvistică înseamnă „a conduce către ceva anume”, „a ghida către un obiectiv”. Această conducere poate fi făcută în două moduri: fie prin pedeapsă cu „pârghii motivaţionale” sau prin exemplu. Înainte de toate, leadershipul înseamnă conducerea prin exemplu personal, înseamnă a avea curajul şi viziunea de a merge primul, înaintea celorlalţi. Leadershipul nu trebuie să fie un scop de sine, leadershipul trebuie să fie susţinut. Cel mai bun lider este cel despre care oamenii abia dacă ştiu că există. Nu este chiar atât de bun dacă oamenii i se supun.Iar un lider adevărat vorbeşte puţin abia când munca este gata, iar obiectivul atins. Liderii au încredere în forţele proprii şi generează încredere şi celor din jurul său. Leadershipul a devenit în zilele noastre un atribut dorit şi cerut de organizaţiile cu pretenţii. Leadershipul se află în relaţie directă cu capacitatea de a influenţa comportamentul oamenilor. În preajma liderilor adevăraţi angajaţii se simt mai competenţi şi găsesc munca mai interesantă. Leadershipul apare ori de câte ori un grup de oamenii îşi unesc şi armonizează eforturile în vederea realizării unui obiectiv comun. Întrucât în orice întreprindere există o organizare formală şi o organizare informală, care deseori diferă sensibil, liderii informali pot să nu se identifice cu managerii, adică persoanele cu funcţii de conducere în ierarhia întreprinderii. În aceste condiţii este evident faptul că un bun lider este întotdeauna şi un bun manager. În această privinţă, K. Davis precizează sugestiv: „Leadershipul este o parte a managementului, este abilitatea de a convinge pe alţii sa caute în mod entuziast atingerea unor obiective definite.

12

Este factorul uman care asigură coerenţa unui grup şi îl motivează pentru atingerea unor scopuri. Activităţi de management ca: planificarea, organizarea şi luarea deciziilor sunt „ coconi” inactivi până ce liderul declanşează puterea motivaţiei în oameni şi îi ghidează spre anumite scopuri.” Exercitarea influenţei asupra altor persoane reprezintă esenţa leadershipului. Leadershipul formal, care se referă la managerii dintr-o organizaţie, reprezintă dreptul formal sau legitim al acestora de a influenţa alte persoane în virtutea poziţiei lor ierarhice în cadrul organizaţiei. Leadershipul informal nu reprezintă un drept oficial de a-i influenţa pe alţii, ci rezida în calităţile intrinseci ale unei persoane de a exercita o influenţă în cadrul unui grup informal.

Leadershipul este tot mai mult văzut nu numai ca o caracteristică individuală a unei persoane, cât şi o condiţie decisivă a culturii; aceasta înseamnă ca leadershipul este rezultatul unor acţiuni specifice, bine planificate de către unul sau mai mulţi lideri ce doresc să creeze o cultură managerială puternică, caracterizată prin armonie internă în jurul unei viziuni, a unor valori pe care aceştia le au şi reuşesc să le transmită si susţinătorilor. Crearea şi menţinerea unei culturi organizaţionale şi manageriale competitive este o problemă de leadership, ce îşi are originea chiar în fondatorii unor firme şi ulterior în succesorii acestora. Leadershipul cultural reprezintă capacitatea unei persoane de a crea o viziune atractivă, de a influenţa şi a motiva alte persoane, de a se implica major, fizic, raţional şi emoţional în stabilirea şi realizarea unor obiective , prin luarea în considerare la un nivel înalt a simbolurilor valorilor, atitudinilor şi normelor de comportament specifice unor indivizi sau grupuri de persoane. Leadershipul este elementul ce poate realiza aceasta infuzie de valori şi norme; el poate reconstrui legăturile între salariaţi amplificând coeziunea, motivarea şi performanţa acestora. Leadershipul este privit de unii oamenii ca un panaceu al tuturor problemelor unei organizaţii, ca un ingredient absolut necesar al reţetei succesului acestuia. Calitatea de leadership este foarte necesară în prezent organizaţiilor româneşti. De ce? Pentru că atunci când un sistem funcţionează după nişte reguli bine stabilite el poate funcţiona pentru un timp datorită unei inerţii a structurii. În schimb, într-un mediu în continuă mişcare viziunea strategică, selectarea obiectivelor şi analiza acestor obiective din punctul de vedere al modalităţii de realizare a lor, impun calităţi de leadership.

13

2.2 Teorii despre leadership

Procesul de leadership are mai multe abordări şi în cele ce urmează vor fi prezentate câteva dintre ele în concepţia lui John Antonakis. Teoria rolului are la bază următoarele idei: oamenii definesc roluri pentru ei înşişi cât şi pentru cei din jur în diferite contexte sociale şi îşi formează aşteptări cu privire la aceste roluri încurajându-se unii pe alţii să joace rolul desemnat. Acelaşi principiu se aplică şi când este

vorba de lideri. Schemele mentale dezvoltate cu privire la rolul liderilor îi pot influenţa pe aceştia

în special dacă sunt sensibili la semnalele trimise de oamenii din jurul lor, determinându-i să se

conformeze rolului atribuit. Leadershipul participativ - pe principiul: două capete gândesc mai bine decât unul

singur. Oamenii tind spre colaborare când au scopuri comune iar faptul de a lua decizii împreună duce la creşterea angajamentului atât social, unul faţa de celălalt, cât şi faţă de procesul decizional în sine. Un lider participativ va include în luarea deciziilor şi alte persoane indiferent că este vorba de subordonaţi sau persoane egale lui. Nivelul de participare depinde însă şi de tipul de decizie luată, spre exemplu o decizie legată de implementarea obiectivelor are şanse mari sa aibă o cotă înaltă a participării pe când una legată de evaluarea performanţelor angajaţilor este mult mai probabil sa fie luată de manager.

O astfel de abordare mai este cunoscuta si ca leadership democratic, management prin obiective

sau împărţirea puterii. Leadershipul situaţional porneşte de la ideea că cea mai bună acţiune a unui lider este dependentă de o serie de factori situaţionali. Aceştia includ atât motivaţia şi capacitatea celor care îl urmează pe lider, relaţia între lider şi aceştia, cât şi factori inerenţi situaţiei în cauză.

In 1989 Yulk combina o serie de abordări pentru a identifica şase variabile:

Motivaţia şi efortul depus de subordonaţi Abilitatea şi claritatea cu care subordonaţii îşi cunosc şi îndeplinesc rolul Organizarea muncii, structurarea şi folosirea resurselor Cooperarea şi coeziunea grupului Disponibilitatea resurselor Coordonarea externă, necesitatea de a colabora cu alte grupuri

14

In 1958 Tannenbaum şi Schmidt identifică trei forţe care determină acţiunea unui lider: forţa din situaţie, forţa din adepţi şi forţa din lider. Aceasta duce la concluzia că stilul unui lider este foarte variabil şi influenţabil. Teoria „Marelui Om” porneşte de la presupunerea ca liderii sunt născuţi şi nu făcuţi. Studiile timpurii asupra leadershipului s-au făcut pe oameni care erau deja recunoscuţi drept conducători şi care cel mai adesea făceau parte din clasa aristocrată. Acest lucru a contribuit la asocierea leadershipului cu educaţia înaltă. Ideea de supraom îşi are însa rădăcinile în spaţiul mitic prin credinţa că marii salvatori apar ca prin minune atunci când omenirea are cel mai mult nevoie de ei (de la Eisenhower şi Churchill la Moise, Buddah sau Mahomed, orice exemplu e grăitor). Teoria Trăsăturilor are la baza presupoziţia ca oamenii s-au născut cu anumite caracteristici inerente dintre care doar o parte sunt potrivite leadershipului iar un lider adevărat deţine combinaţia perfectă sau cel puţin suficientă de astfel de trăsături. In 1974 Stogdil a identificat o sumă de caracteristici psihologice corespunzătoare unui lider în devenire. Mai târziu, în 1983, cercetările efectuate de McCall şi Lombardo reduc lista la patru trăsături primare:

Stabilitate emoţională şi o bună stăpânire de sine Recunoaşterea greşelilor Bun comunicator Deschidere intelectuală Discuţiile asupra trăsăturilor unui lider au fost mult timp polemice, nefăcându-se distincţia între cele înnăscute şi cele dobândite. In mod paradoxal, cercetările realizate pe gemeni separaţi la naştere au arătat că se moştenesc mai multe astfel de trăsături decât se credea iniţial. Poate într-o zi va fi descoperită şi o „genă a leadershipului”. Teoria Comportamentală – presupunere: liderii se fac mai degrabă decât se nasc. Leadershipul de succes este bazat pe un comportament învăţat. Definind succesul ca o serie de acţiuni coerente, teoria comportamentală deschide drumul către dezvoltarea leadershipului prin simpla aserţiune că acesta poate fi predat şi învăţat după modele ale succesului deja verificate. Teoria contingenţei. Ideea principală a teoriei spune că nu există o soluţie unică pentru a conduce şi că un stil de leadership care s-a dovedit eficient într-o situaţie, poate eşua în alta. Această teorie este foarte asemănătoare teoriei leadershipului situaţional cu diferenţa că aceasta se concentrează mai puţin pe comportamentul pe care un lider îl adoptă în funcţie de anumiţi

15

factori situaţionali şi mai mult pe factorii contigenţi capabilităţii liderului însuşi şi pe variabilele unei situaţii date. Leadershipul tranzacţional porneşte de la presupunerea că oamenii sunt motivaţi prin recompensă şi pedeapsă şi din moment ce s-au angajat să facă un lucru, parte din angajament presupune cedarea întregii autorităţi managerului de care aparţin, prin respectarea întocmai a cerinţelor acestuia. Stilul de conducere al unui lider tranzacţional este simplu: trasează direcţii de urmat, impune sarcini iar subordonaţii ştiu clar ce trebuie sa facă şi cum. Deoarece există un etalon de performanţă, el practică un management prin excepţie: excepţiile care depăşesc etalonul sunt recompensate, cele care nu reuşesc să îl atingă sunt pedepsite. Adesea contractele angajaţilor nu menţionează aceste pedepse dar ele sunt subînţelese prin prisma autorităţii pe care angajatorul o capătă asupra angajatului la semnarea contractului. Contrar cercetărilor care au evidenţiat limitele acestui stil, abordarea este încă foarte populară printre manageri. Principala limită constă în presupoziţia că oamenii au un comportament previzibil dat de motivaţia recompenselor financiare. Curentul psihologic aflat la baza acestei presupoziţii este behaviorismul incluzând condiţionarea clasică a lui Pavlov şi cea operativă a lui Skinner. Teoriile lor sunt în mare parte construite pe experimente de laborator adesea realizate pe animale şi exclud complexitatea factorilor emoţionali şi valorile sociale. Leadershipul transformaţional are următoarele principii: oamenii vor urma o persoană care îi inspiră. Entuziasmul şi energia pun lumea în mişcare. Leadershipul transformaţional începe prin dezvoltarea unei viziuni care ulterior va fi permanent „vândută” cât mai multor oameni, viitorii adepţi. Liderul va exploata orice oportunitate pentru a-i convinge pe oameni să-l urmeze. Pentru a-şi crea adepţi, liderul trebuie să manevreze cu atenţie capitalul de încredere şi propria integritate. In paralel se va căuta drumul care să ducă viziunea mai departe, uneori cu o strategie bine definită alteori prin explorări având ca obiectiv progresul. Liderul este erijat in modelul de urmat, el se foloseşte de simboluri culturale, ceremonii sau chiar ritualuri pentru a le insufla adepţilor puterea de a urma viziunea, de a se implica şi a rămâne motivaţi. Mai mult decât orice, liderul este orientat către oameni, astfel atenţia lui este echilibrat distribuită între crearea progresului şi starea de bine a oamenilor care îl urmează. El ştie ca succesul vine din angajamentul profund şi susţinut al oamenilor. În timp ce liderul căuta să transforme organizaţia, adepţii ajung şi ei să se transforme ca urmare a unei promisiuni tacite în acest sens. Leadershipul transformaţional poate cădea în capcana de a considera pasiunea şi încrederea ca

16

fiind realitatea insăşi. De asemenea liderii transformaţionali tind să vadă imaginea de ansamblu omiţând detaliile. Fără oameni care să se ocupe de acest aspect sunt supuşi eşecului.

2.3 Rolul liderilor şi importanţa leadershipului

Leadershipul este legat de motivaţie, comportament interpersonal şi procesul de comunicare. El este important în încercările de a reduce insatisfacţia angajaţilor. Un leadership bun implică şi procesul de delegare a sarcinilor. Leadershipul nu este limitat la un comportament al liderului care determină un comportament al celor care îl urmează. Leadershipul este un proces dinamic, unde relaţia dintre lider şi membrii grupului este reciprocă şi influenţează performanţa la nivel individual cât şi organizaţional. Un leadership bun din partea managementului unei organizaţii ajută la dezvoltarea muncii în echipă şi la integrarea obiectivelor individuale cu cele ale grupului. De asemenea ajută motivaţia intrinsecă prin accentuarea importanţei muncii pe care oamenii o realizează. Natura în permanenţă schimbare a muncii în organizaţii, inclusiv structurile aplatizate şi căutarea permanentă a utilizării eficiente a resurselor umane au crescut importanţa leadershipului. Natura managementului se îndepărtează de ideea de a obţine rezultate printr-un control strâns şi se îndreaptă spre un mediu unde coaching-ul, sprijinul şi delegarea prevalează. Hooper and Potter accentuează importanţa liderilor în vremuri de incertitudine şi schimbări profunde şi afirmă că liderii buni sunt sensibili la impactul pe care schimbarea îl are asupra oamenilor. Liderii performanţi reuşesc să schimbe percepţia oamenilor asupra schimbării şi să o transforme dintr-o ameninţare într-o schimbare interesantă. Pornind de la definiţie putem stabili câteva elemente care arată importanţa leadershipului. Un lider:

• face ca lucrurile să fie realizate prin oameni;

• creează mijloace eficiente de comunicare;

• soluţionează conflictele;

• creează o direcţie pentru organizaţie, divizie, departament;

• organizează resursele;

• ia decizii informate şi eficiente;

• obţine performanţa optimă de la cei care realizează munca;

• asigură dezvoltarea continuă şi perfecţionarea oamenilor;

• monitorizează şi evaluează munca şi pe cei care sunt implicaţi în muncă;

17

• ia măsuri de remediere atunci când este necesar;

• armonizează abilităţile celor care sunt implicaţi în realizarea muncii cu natura muncii în sine;

• caută posibilităţi de dezvoltare în ceea ce priveşte mediul de muncă şi oferă

• oportunităţi de dezvoltare pentru oamenii din organizaţie, departament sau divizie;

• motivează şi încurajează, promovează relaţii de muncă armonioase, positive şi productive. Se pare că peste tot în lume întâlnim lideri politici, lideri de afaceri, lideri culturali,filozofici, religioşi care caută să influenţeze grupurile martor să acţioneze într-un anumit fel pentru ca lucrurile să se schimbe într-o direcţie bună. Chiar dacă nimeni nu poate să facă perfecţiunea realizabilă în mod obiectiv în lumea de astăzi, totuşi liderii doresc să îndrepte lumea spre această perfecţiune. În domeniile şi sectoarele industriale, în sistemele economico-inginereşti, această perfecţiune, această realizare a obiectivelor şi a indicatorilor de performanţă, obligă liderii, managerii, conducătorii, proprietarii, administratorii de firme, întreprinderi, organizaţii, să folosească toate utilităţile, facilităţile, mijloacele, metodele, tehnicile, factorii critici de success într-un mod cât mai eficace, eficient şi efectiv. Efectivitatea sistemelor economico-inginereşti opune liderilor, managerilor, conducătorilor de grup, să încadreze acţiunile, iniţiativele, activităţile, planurile şi programele în diferitele scări de timp, pe termene scurte, medii şi lungi.Timpul devine cea mai importantă resursă şi totodată cea mai importantă restricţie cu care operează individul, managerul, liderul, organizaţia, în realizarea obiectivelor, ţelurilor şi ţintelor într-o finalitate concretă, abstractă, dar în acelaşi timp reală, cotidiană, dorită şi acceptată de către toţi membrii societăţii. Prin acest mod de abordare, leadershipul caută să realizeze dezideratele economiei sociale de piaţă, să antreneze individul, structura, cultura şi filozofia de organizaţie împreună cu toate resursele spre ceea ce îşi doreşte clientul care consumă, cumpără şi în acelaşi timp crează ceva pentru societate.Astfel leadershipul tinde să rezolve coeziunea producător-proprietar-beneficiar, pentru bunurile, serviciile şi valorile create, vehiculate în societatea industrială, economică actuală.

18

Capitolul 3. LEADERSHIP ŞI MANAGEMENT

3.1 Considerente generale

Deşi leadershipul este prezentat uneori în mod eronat ca fiind similar managementului, există o serie de deosebiri care trebuie luate în seamă. Leadershipul şi managementul sunt două activităţi distincte şi complementare. Pe de o parte managementul caută să rezolve problemele, să controleze complexitatea şi să reducă incertitudinea, pe de altă parte leadershipul încearcă să aducă schimbări utile în organizaţie. A controla complexitatea însemnă a crea ordine în organizaţie, a rezolva problemele înseamnă a asigura continuitatea în organizaţie. Crearea schimbării include a recunoaşte cerinţele unui mediu în schimbare, a vedea oportunităţile pentru creştere şi a comunica viziunea pentru a-i inspira pe alţii. Organizaţiile performante au atât un management cât şi un leadership performant pe niveluri şi trepte ierarhice (vezi fig.3.1.).Leadershipul şi managementul se întrepătrund şi se completează reciproc în primele faze ale dezvoltării managementului ştiinţific, considerându-se că există organizare şi conducere.

Mana- Mana-

gement

gement

de vârf

de vârf

Management de

Management de

nivel mediu

nivel mediu

Management de bază

Management de bază

Organizare

Organizare

Leading

Leading

Planifi-

Planifi-

care

care

Control

Control

Fig. 3.1. Managementul şi leadershipul organizaţiei

Un contrast între management şi leadership este dat de subiectul influenţat. Managerii se ocupă de lucruri iar liderii de oameni (Managing Things vs. Leading People). Managerii se orientează spre aspecte neînsufleţite ale activităţii: bugete, situaţii financiare, structuri organizaţionale, previziuni ale vânzărilor şi rapoarte de productivitate. Liderii sunt

19

orientaţi cu precădere spre oameni şi urmăresc să-i încurajeze, să-i motiveze, să-i inspire, să-i dezvolte, să-i evalueze şi să-i recompenseze. Liderii sunt cei care modelează organizaţiile, creează cultura organizaţională şi influenţează societatea. Managerii au grijă ca procedurile birocratice să funcţioneze şi fac organizaţia să evolueze lin prin decizii care rezolvă problemele. Warren Bennis şi Burt Nanus pun în evidenţă diferenţa dintre manageri şi lideri spunând că „managerii sunt oamenii care fac lucrurile cum trebuie, iar liderii fac lucrurile care trebuie”. Această afirmaţie face diferenţa între orientare şi scop. Managementul înseamnă a direcţiona, a îndeplini, a asuma responsabilităţi şi se bazează pe cele patru funcţii: planificare, organizare, coordonare şi control. Un manager bun este văzut ca fiind cel care obţine rezultate urmărind un set de activităţi prescrise şi menţinând comportamentele în anumite limite. El poate reacţiona la anumite situaţii şi tinde să rezolve problemele pe termen scurt. De asemenea managementul este legat de structura organizaţională şi de rolurile prestabilite ale oamenilor care muncesc în acea structură. Leadershipul înseamnă a inspira, a influenţa şi a motiva. Liderii performanţi îi inspiră pe alţii să obţină excelenţa, să se dezvolte şi să treacă de limitele formale ale postului prin generarea de idei creative. Leadershipul nu se manifestă obligatoriu în cadrul unei structuri ierarhice a organizaţiei. Mulţi oameni au rolul de lider fără ca acesta să fi fost clar stabilit sau definit. Distincţia dintre manageri şi lideri este oarecum exagerată deoarece liderii performanţi fac management iar managerii performanţi au nevoie să fie şi lideri. Excelenţa întreprinderii va depinde de factorii manageriali şi nonmanageriali (fig.3.2), de practicile manageriale şi nonmanageriale, aplicate de către un leadership competent, autorizat pe baza unui mandat clar, pe baza căruia guvernarea va realiza performanţa întreprinderii. Ca orice ştiinţă, va trebui să îmbinăm conceptele, principiile, teoriile şi cunoştinţele generale pentru unele aplicaţii manageriale cu elementele mediului înconjurător educaţional, politico-legal, economic, tehnologic, cultural, etic, etc. Pentru întreprindere, toate activităţile vor fi grupate pe funcţii manageriale (planificare, organizare, de staff, de leadership, de control), respectiv nonmanageriale (inginereşti, de producţie, de marketing, financiare). Excelenţa întreprinderii este în primul rând dată de leadership, care reuşeşte plecând de la o abordare ştiinţifică a cadrului de lucru, a mediului înconjurător, a resurselor, să îmbine cunoştinţele, aptitudinile, metodele şi tehnicile adecvate, pentru a obţine o excelenţă globală pe termen scurt, mediu şi lung, cu particularităţi specifice fiecărui sistem, respectiv subsistem în parte. Pentru orice funcţie, respectiv activitate, pentru fiecare zonă geografică, chiar dacă vorbim de aceeaşi companie, obiectivele, strategiile, politicile, programele, procedurile, respectiv

20

Management ştiinţific

Management ştiinţific

• •

Concepte

Concepte

• •

Principii

Principii

• •

Teorii

Teorii

• •

Cunoştinţe ale aplicaţiilor

Cunoştinţe ale aplicaţiilor

generale

generale

Funcţiile întreprinderii

Funcţiile întreprinderii

• •

Inginerie

Inginerie

• •

Producţie

Producţie

• •

Marketing

Marketing

• •

Finanţe

Finanţe

Resurse

Resurse

Materiale şi Umane

Materiale şi Umane

Mediul extern

Mediul extern

• •

Educaţional

Educaţional

• •

Politico / legal

Politico / legal

• •

Economic

Economic

• •

Tehnologic

Tehnologic

• •

Sociocultural / etic

Sociocultural / etic

afectează

afectează

Practici

Practici

managriale

managriale

Planning

Planning

Organizing

Organizing

Staffing

Staffing

Leading

Leading

Controlling

Controlling

afectează

afectează

Practici

Practici

nonmanageriale

nonmanageriale

Inginerie

Inginerie

Producţie

Producţie

Marketing

Marketing

Finanţe

Finanţe

Excelenţa

Excelenţa

datorată

datorată

Factorilor

Factorilor

Manageriali

Manageriali

datorită datorită
Excelenţa Excelenţa
întreprinderii întreprinderii

afectează

afectează

Excelenţa

Excelenţa

datorată

datorată

Factorilor

Factorilor

Nonmanageriali

Nonmanageriali

Fig.3.2.

Fig. 2- Managementul, leadershipul şi excelenţa întreprinderii

Fig. 2- Managementul, leadershipul şi excelenţa întreprinderii

sistemul de luare a deciziilor va depinde de modul de coordonare, grupare a rolurilor, structurilor, responsabilităţilor în societăţile istorice, culturale şi etnice în care funcţionează întreprinderea. Leadershipul va trebui prin comunicare şi alte metode şi tehnici specifice,să motiveze personalul de execuţie, respectiv de conducere, să asigure un comportament conform standardelor şi normelor adecvate fiecărui sistem în parte, realizând în acelaşi timp măsurarea, şi corectarea indicatorilor de performanţă pentru a se asigura îmbunătăţirea continuă, dezvoltarea durabilă şi ssustenabilă.

21

Conform criteriilor Malcolm Baldrige, atingerea excelenţei într-un cadru de lucru al

întreprinderii, pot fi vizualizate în figura

managerilor de top, de a ghida şi de a susţine succesul pe termen lung al întreprinderii.

Atingerea obiectivelor şi îmbunătăţirea performanţei companiei se poate realiza având în

vedere planificarea strategică şi focalizarea pe client, analizând şi măsurând continuu indicatorii

de proces şi de performanţă în muncă. Astfel, leadershipul poate atinge rezultatele stabilite prin

propunerea , viziunea şi încadrarea în mediul de lucru şi răspunzând provocărilor.

.Se porneşte de la leadership, privit ca abilitate a

3.3.

Profilul organizaţiei: Misiune asumată în mediul înconjurător, relaţii şi provocări

2

Planificare strategică

5

Forţa de muncă

7

Rezultate

1

Leadership

6

Procese

3

Focalizare asupra

clienţilor

4

Măsurare, Analiză şi Managementul Cunoaşterii

Fig. 3.3. Performanţa pornind de la leadership

Procesele, respectiv toate resursele tangibile şi intangibile, în primul rând forţa de muncă,

vor fi direcţionate, focalizate asupra clienţilor, pentru a asigura valoarea la client, respectiv

satisfacerea clientului.Leadershipul va face o măsurare, o analiză, respectiv un audit, astfel încât,

în spiritul managementului cunoaşterii să se asigure că au fost obţinuţi indicatorii de performanţă

doriţi.

22

Leadershipul va ţine cont de obiectivele pe termen lung, de propunerea declarată a

managementului de vârf, a misiunii şi viziunii asumate, având tot timpul în vedere factorii critici

de succes şi strategiile ce se impun pentru atingerea acestora ( vezi fig.3.4).

Obiective pe termen lung

Propunere declarată

Declararea misiunii

Declararea viziunii

Factori critici de succes necesari pentru atingerea obiectivelor pe termen lung.

Obiective majore / strategii necesare pentru atingerea obiectivelor pe mtermen lung.

Fig. 3.4. Leadershipul şi încadrarea strategică

Organizaţia, conform propunerii leadershipului, va trebui să analizeze în contextul

mediului înconjurător, asumarea şi îndeplinirea misiunii, conform unei viziuni pe termen mediu

şi lung, care să asigure eficienţa şi eficacitatea sistemului.

Conform sistemului de management american, leadershipul organizaţional va fi în primul

rând o stare de spirit şi pasiune în realizarea excelenţei financiare.Pentru aceasta va trebui

controlat managementul schimbării, al fuziunilor, ca un răspuns rapid către piaţă.Acest lucru va

impune măsurarea continuă a indicatorilor de performanţă, impactul tuturor măsurilor asupra

activităţii organizaţiei, precum şi modul în care ne ocupăm de pregătirea profesională a

personalului şi dezvoltarea carierei acestora ( vezi fig.3.5).

Managementul schimbării se va referi atât la aspectul produselor marketing, care vor fi

primele şi trebuie să aibă un răspuns rapid la piaţa concurenţială, cât şi produsele strategice care

în procesul schimburilor în bursele de valori, vor suferi procese de fuziune, de externalizare,

conform principiului care impune ca fiecare subsistem să poată deveni un sistem cu legi proprii

de guvernare, cu interacţiuni şi relaţii coordonate în sistemul de cooperare şi colaborare de către

leadership.

23

Excelenţă financiară

Schimbări

Fuziuni

Leadership

Răspuns

SPIRIT

rapid în

piaţă

PASIUNE

Măsurare

Perfecţionare

oameni

Impact vs Activitate

fig. 3.5. Leadership şi implicare organizaţională

Conform concluziilor desprinse din paşii anteriori, BALANCED SCORECARD personal şi organizaţional, va pune leadershipul în faţa celor patru perspective (financiară, a clienţilor, internă, de cunoaştere şi creştere) atât din punct de vedere personal, cât şi organizaţional. Leadershipul va avea rolul să organizeze un ciclu în buclă închisă, pornind de la o revizuire şi învăţare, urmată de etape de dezvoltare şi îmbunătăţire continuă a proceselor, persoanelor şi grupurilor, caqre va avea o finalizare şi reuşită deplină prin sistemele de comunicare şi

legături(vezi-fig.3.6).

24

Ciclul TPS (Rampersad, 2003)

Ciclul TPS (Rampersad, 2003)

FORMULARE

FORMULARE

BALANCED

BALANCED

SCORECARD PERSONAL

SCORECARD PERSONAL

Misiune şi viziune personală, roluri cheie

Misiune şi viziune personală, roluri cheie

Factori critici de succes personal

Factori critici de succes personal

Perspectiva clienţilor

Perspectiva clienţilor

Perspectiva financiară

Perspectiva financiară

Obiective personale

Obiective personale

Indicatori de performanţă personală şi ţinte

Indicatori de performanţă personală şi ţinte

Acţiuni de îmbumătăţire personală

Acţiuni de îmbumătăţire personală

Perspectiva internă

Perspectiva internă

Perspectiva cunoaşterii şi

Perspectiva cunoaşterii şi

BALANCED SCORECARD ORGANIZATIONAL

BALANCED SCORECARD ORGANIZATIONAL

învăţării

învăţării

Misiune şi viziune organizaţională, valori fundamentale

Misiune şi viziune organizaţională, valori fundamentale

Factori organizaţionali critici pt. succesul organizaţiei

Factori organizaţionali critici pt. succesul organizaţiei

Obiective organizaţionale

Obiective organizaţionale

Indicatori de performanţă organizaţională şi ţinte

Indicatori de performanţă organizaţională şi ţinte

Experimen-

Experimen-

Experimen-

Câştigare

Câştigare

Câştigare

tare

tare

tare

experienţă

experienţă

experienţă

Acţiuni pentru îmbunătăţirea organizaţiei

Acţiuni pentru îmbunătăţirea organizaţiei

COMUNICARE

COMUNICARE

COMUNICARE

ŞI LEGĂTURĂ

ŞI LEGĂTURĂ

ŞI LEGĂTURĂ

Tragerea

Tragerea

Tragerea

Observare şi

Observare şi

Observare şi

concluziilor

concluziilor

concluziilor

reflectare

reflectare

reflectare

Selecţie de

Selecţie de

Selecţie de

proces şi

proces şi

proces şi

Dezvoltarea

Dezvoltarea

Dezvoltarea

definire

definire

definire

competenţelor

competenţelor

competenţelor

Planificare

Planificare

Planificare

Acţi

Acţi

Acţi

Plani-

Plani-

Plani-

Evaluarea

Evaluarea

Evaluarea

REVIZUIRE

REVIZUIRE

ŞI ÎNVĂŢARE

ŞI ÎNVĂŢARE

specifice

specifice

specifice

rezultat

rezultat

rezultat

-une

-une

-une

ficare

ficare

ficare

procesului

procesului

procesului

şi

şi

şi

postului

postului

postului

standardizare

standardizare

standardizare

Con-

Con-

Con-

Reali-

Reali-

Reali-

trol

trol

trol

zare

zare

zare

Acţi

Acţi

Acţi

Plani-

Plani-

Plani-

Analiză

Analiză

Analiză

Coaching

Coaching

Coaching

-une

-une

-une

ficare

ficare

ficare

Îmbunătăţire

Îmbunătăţire

Îmbunătăţire

Îmbunătăţire

personală

personală

Con-

Con-

Con-

Reali-

Reali-

Reali-

proces

proces

trol

trol

trol

zare

zare

zare

DEZVOLTARE

DEZVOLTARE

ÎMBUNĂTĂŢIRE

ÎMBUNĂTĂŢIRE

Fig. 3.6. Ciclul TPS

25

Experimentările atât în produsul marketing, cât şi în produsul strategic realizate de persoanele fizice, respectiv persoanele juridice, vor aduce câştig de experienţă, expertiză, prin tragerea concluziilor în urma analizei datelor obţinute din observare şi reflectare a realităţii prezente într-o viziune ce are în vedere paşii de urmat, conform strategiei. Dezvoltarea organizaţională şi de personal va impune leadershipului acţiuni de coaching, training, mentoring, monitoring privind dezvoltarea competenţelor specifice postului, pentru atingerea rezultatelor planificate. Îmbunătăţirea continuă va cuprinde întâi o îmbunătăţire de proces, ce va impune leadershipului o selecţie de procese, o analiză şi o definire corectă a activităţilor, factorilor de influenţă, indicatorilor, mărimilor, scărilor, instrumentelor şi tehnicilor de măsurare. Evaluarea procesului, actualizarea standardelor şi indicatorilor de performanţă va realiza valoarea adăugată sistemului. Îmbunătăţirea continuă va include şi îmbunătăţirea personală conform ţelurilor, aspiraţiilor, scopurilor şi obiectivelor individuale, astfel încât satisfacţia individului să fie deplină. Comporatamentul, atitudinea angajaţilor va avea de fiecare dată o motivare profesională, una materială şi una morală ce va fi definită conform filozofiei organizaţiei, culturii şi eticii impuse de leadership. Pentru realizarea tuturor aspectelor menţionate anteriror, leadershipul va ţine o comunicare permanentă atât în interiorul sistemului, cât şi mai ales în exterior, folosind sistemul de relaţii şi legături cu metode şi tehnici adecvate, advocacy, lobby, etc. Leadershipul fiind prin excelenţă o activitate umană, de monitorizare, control, mentoring, training, coaching, va avea în grijă în primul rând managementul competenţelor, managementul calităţii totale, al învăţării, al dezvoltării şi îmbunătăţirii continue, personale şi organizaţionale.Toate acestea vor fi realizate în cicluri de buclă închisă, pe segmente, poziţii clare în structurile manageriale, de conducere, organizaţionale, pe nivele şi direcţii strategice (fig.3.7). Indicatorii de performanţă urmăriţi de BALANCED SCORECARD-ul personal şi organizaţional, vor ţine sub control realizarea misiunii, viziunii, a rolurilor cheie şi factorilor critici de succes, respectiv a scopurilor, obiectivelor, ţelurilor şi ţintelor. Acest lucru se realizează prin acţiuni de îmbunătăţire a proceselor interne, a aspectelor financiare, a relaţiilor cu clienţii, având în vedere măsurile de performanţă necesare. Leadershipul va asigura guvernarea organizaţiei pe perioada guvernanţei, stabilind managerilor prin mandatele încredinţate, rolul de guvernatori ai direcţiilor respective.

26

TPS =

TPS =

TPS =

TPS =

PROCES

PROCES

Fig. 3.7. Ciclul TPS

CONTINUU DE

CONTINUU DE

<

<

ÎMBUNĂTĂŢIRE > + < DEZVOLTARE > +

ÎMBUNĂTĂŢIRE > +

< DEZVOLTARE > +

< ÎNVĂŢARE

< ÎNVĂŢARE

BALANCEDSCORECARD

BALANCEDSCORECARD

+

+

TQM

TQM

+

+

MANAGEMENTUL

MANAGEMENTUL

>

>

PERSONAL ŞI ORGANIZAŢIONAL

PERSONAL ŞI ORGANIZAŢIONAL

MANAGEMENT

MANAGEMENT

COMPETENŢELOR

COMPETENŢELOR

Personal

Personal

Organizaţional

Organizaţional

Misiune +

Misiune +

Ciclul

Ciclul

Ciclul de

Ciclul de

Ciclul de

Ciclul de

+

+

+

+

+

+

+

+

Misiune +

Misiune +

Viziune +

Viziune +

Deming

Deming

dezvoltare

dezvoltare

învăţare Kolb

învăţare Kolb

Viziune +

Viziune +

Roluri cheie +

Roluri cheie +

Valori fundamentale +

Valori fundamentale +

TPS =

TPS =

(Învăţare

(Învăţare

(Dezvoltare

(Dezvoltare

(Învăţare în

(Învăţare în

Factori critici de succes +

Factori critici de succes +

Factori critici de succes +

Factori critici de succes +

PDCA)

PDCA)

competenţe

competenţe

urma

urma

Obiective +

Obiective +

Obiective +

Obiective +

specifice

specifice

experienţei)

experienţei)

Măsuri de performanţă +

Măsuri de performanţă +

Măsuri de performanţă +

Măsuri de performanţă +

slujbei)

slujbei)

Ţinte +

Ţinte +

Ţinte +

Ţinte +

Acţiuni de îmbunătăţire

Acţiuni de îmbunătăţire

Acţiuni de îmbunătăţire

Acţiuni de îmbunătăţire

ASPECT FINACIAR

ASPECT FINACIAR

ASPECT FINACIAR

Obiective

Obiective

Obiective

Măsuri de performanţă

Măsuri de performanţă

Măsuri de performanţă

Ţinte

Ţinte

Ţinte

Dezvoltare

Dezvoltare

Dezvoltare

Planifi-

Planifi-

Planifi-

Câştigare

Câştigare

Câştigare

CLIENŢI

CLIENŢI

CLIENŢI

PROCESE INTERNE

PROCESE INTERNE

PROCESE INTERNE

PROCESE INTERNE

Experi-

Experi-

Experi-

competenţe

competenţe

competenţe

care

care

care

expe-

expe-

expe-

Acţiuni de îmbunătăţire

Acţiuni de îmbunătăţire

Acţiuni de îmbunătăţire

Acţio- Acţio-

Plani- Plani-

mentare

mentare

mentare

de slujbă

de slujbă

de slujbă

rezultat

rezultat

rezultat

rienţă

rienţă

rienţă

nează

nează

fică

fică

Obiective

Obiective

Obiective

Obiective

Obiective

Obiective

Obiective

Tragere

Tragere

Tragere

Observare

Observare

Observare

Măsuri de performanţă

Măsuri de performanţă

Măsuri de performanţă

Viziune şi strategie

Viziune şi strategie

Viziune şi strategie

Măsuri de performanţă

Măsuri de performanţă

Măsuri de performanţă

Măsuri de performanţă

Contro- Contro-

Reali- Reali-

Analiză

Analiză

Analiză

Coaching

Coaching

Coaching

concluzii

concluzii

concluzii

şi refelec-

şi refelec-

şi refelec-

personală şi organizaţională

personală şi organizaţională

personală şi organizaţională

lează

lează

zează

zează

tare

tare

tare

Ţinte

Ţinte

Ţinte

Ţinte

Ţinte