1

Cuprins
Capitolul 1. INTRODUCERE N LEADERSHIP.......................................................................... 5 1.1 Considerente generale........................................................................................................... 5 Capitolul 2. LEADERSHIP, CONCEPTE, DEFINITII, ABORDARI .......................................... 9 2.1 Definiii ale leadership-ului .................................................................................................. 9 2.2 Teorii despre leadership...................................................................................................... 14 2.3 Rolul liderilor i importana leadershipului ........................................................................ 17 Capitolul 3. LEADERSHIP I MANAGEMENT........................................................................ 19 3.1 Considerente generale......................................................................................................... 19 3.2 Principii ale leadershipului ................................................................................................. 31 3.3 Atribute ale liderului ........................................................................................................... 34 3.4 Abordri ale leadershipului................................................................................................. 39 Capitolul 4. LEADERSHIPUL, AFACEREA, ORGANIZAIA I FUNCIONAREA CA SISTEM ECONOMICO-SOCIAL ............................................................................................... 51 4.1 Concepia afacerii ............................................................................................................... 51 4.2 Construirea unei firme, organizaii, ntreprindere, corporaie. ........................................... 58 4.3 Principiile i direciile de interes n n leadershipul oamenilor i grupurilor...................... 62 4.4 Analiza conceptual a leadershipului unei afaceri.............................................................. 64 4.5 Organizaia i funcionarea acesteia n sistemul economico-social .................................... 72 4.6 Leadershipul strategic n sistemele economico-inginereti ................................................ 74 4.6.1 Modele strategice ......................................................................................................... 78 4.6.2 Etapele unui demers strategic ...................................................................................... 83 4.7 Construirea de organizaii performante .............................................................................. 85 4.8 Sisteme de valori. Dezvoltarea organizaional a firmei .................................................... 88 Capitolul 5. LEADERSHIPUL I DEZVOLTAREA ORGANIZAIILOR NTR-O CONCEPIE SOCIAL DE PIA ........................................................................................... 91 5.1 Dinamica sociologic i psihologic a organizaiei ............................................................ 91 5.1.1 Introducere ................................................................................................................... 91 5.1.2 Sistemul AGIL i polii sinergici .................................................................................. 92 5.1.3 Relaia dintre individ i organizaie i motoarele motivaiei ....................................... 92 5.1.4 Motoarele motivaiei.................................................................................................... 94 5.1.5 Evoluia i frontierele organizaiei. Organizaia i contextele sale.............................. 97 5.1.6 Evoluia firmei i a organizaiei................................................................................... 99 5.1.7 Dimensiunile i componentele organizaiei ............................................................... 101 5.2 Msura competitivitii ..................................................................................................... 106 5.2.1 Demersul strategic i competitivitatea global .......................................................... 106 5.2.2 Cercetarea factorilor performanei (legile PIMS) ...................................................... 107 5.2.3 Rolul restructurrii sistemului.................................................................................... 111 2

5.3 Analiza de situaie i auditul sistemului............................................................................ 112 5.3.1 Diagnosticul intern i extern al organizaiei .............................................................. 112 5.3.2 Bariere i riscuri n leadershipul afacerii .................................................................. 114 5.3.3 Bariere i profitabilitate ............................................................................................. 115 Capitolul 6. LEADERSHIPUL ORGANIZAIONAL, CORPORATIV EFICACE, EFICIENT I EFECTIV .................................................................................................................................... 118 6.1 Leaderii i rolul lor n organizaie..................................................................................... 118 6.2 Procesul de leadership....................................................................................................... 130 6.2.1 Etapele procesului de leadership................................................................................ 130 6.2.2 Motivarea membrilor organizaiei ............................................................................. 132 6.2.3 Metoda AIDA (Atenie-Interes-Dorin-Aciunea) ................................................... 134 6.2.4 Principii de abordare a individului............................................................................. 135 6.2.5 Chestionarea individului ............................................................................................ 135 6.2.6 . Chestionarul-Instrument de cercetare ..................................................................... 137 6.2.7 Tipologia individului ................................................................................................. 141 6.3 Comunicarea n procesul de leadership ............................................................................ 142 6.3.1 Procesul de comunicare ............................................................................................. 143 6.3.2 Modelul comunicrii.................................................................................................. 144 6.3.3 Tipuri de comunicare ................................................................................................. 145 6.3.4 Nivelurile comunicrii .............................................................................................. 145 6.3.5 Comunicarea verbal ................................................................................................. 146 6.3.6 Comunicarea nonverbal ........................................................................................... 148 6.3.7 Bariere n comunicare ................................................................................................ 150 6.3.8 CONFLICTE N COMUNICARE ............................................................................ 153 6.4 Negocierea n procesul de leadership ............................................................................... 153 6.4.1 Conceptul de negociere.............................................................................................. 153 6.4.2 Caracteristicile negocierii .......................................................................................... 154 6.4.3 Principiile negocierii ................................................................................................ 154 6.4.4 Tipuri fundamentale de negociere ............................................................................. 155 6.4.5 Cadrul general al negocierilor.................................................................................... 156 6.4.6 Factorii de influen n negociere .............................................................................. 157 6.4.7 Condiiile negocierii................................................................................................... 158 6.4.8 Tactici i tehnici de negociere.................................................................................... 160 Capitolul 7. LEADERSHIPUL N ACIUNE ........................................................................... 170 7.1 Aciunea de coaching n leadership .................................................................................. 170 7.2 Aciuni de antrenare n leadership .................................................................................... 173 7.3 Leadershipul i puterea n organizaie .............................................................................. 179 7.4 Carisma i leadershipul carismatic.................................................................................... 181 7.5 Dezvoltarea leadershipului n organizaie......................................................................... 183 7.6 Leadershipul i multiculturalitatea.................................................................................... 186 7.7 Leadershipul i calitatea total .......................................................................................... 188 Capitolul 8. LEADERSHIP- APLICAII PRACTICE .............................................................. 193

8.1 Testul nr .1 ........................................................................................................................ 193 8.2 Chestionar nr.1 Potenialul de leadership ......................................................................... 194 8.3 Chestionar nr.2-Stiluri de leadership Ce tip de lider eti sau ai putea fi ?........................ 195 8.4 Chestionar nr.3- Evaluarea puterii managerului ............................................................... 196 8.5 Test nr.2-Grila Managerial Blake-Mouton ..................................................................... 197 8.6 Chestionar nr.4- Tipuri de leadership- Alegerea comportamentului de lider ................... 198 8.7 Joc-Ctig ct mai mult................................................................................................... 199 8.8 Chestionar nr.5- Estimarea aspectelor pe care le implic aplicarea teoriei ateptrii....... 200 8.9 Chestionar nr.6 Potenialul creativ ................................................................................. 201 8.10 Rolul echipei BIO........................................................................................................ 202 8.11 Rolul echipei FARM ................................................................................................... 203 8.12 Detalii despre voluntari................................................................................................... 204 8.13 Salvarea din peter ........................................................................................................ 206 8.14 Soluii conflict ................................................................................................................ 207 8.14.1 Soluia 1 ................................................................................................................... 207 8.14.2 Soluia 2 ................................................................................................................... 208 8.14.3 Soluia 3 ................................................................................................................... 208 8.14.4 Soluia 4 ................................................................................................................... 210 8.14.5 Soluia 5 ................................................................................................................... 210 8.14.6 Conflict .................................................................................................................... 212 8.15 Chestionar nr.7-Potenialul de a comunica eficient........................................................ 213 8.16 Casa Calitii................................................................................................................... 214 8.17 Chestionar nr.8- Ct de mult apreciez diversitatea ......................................................... 215 8.18 Chestionar nr.9- Atitudini fa de tehnologie ................................................................. 216 Bibliografie ................................................................................................................................. 217

Capitolul 1. INTRODUCERE N LEADERSHIP

1.1 Considerente generale
De ce avem nevoie de leadership? Pentru c atunci cnd un sistem funcioneaz dup nite reguli bine stabilite, el poate funciona pentru un timp datorit unei inerii a structurii.Crearea schimbrii include a recunoate cerinele unui mediu n schimbare, a vedea oportunitile pentru cretere i a comunica viziunea pentru a-i inspira pe alii. De ce avem nevoie de un lider bun? Deoarece: fac astzi. Stabilirea legturii cu oamenii este responsabilitatea liderului echipei. O echip este mult mai mult dect un grup de oameni. Calitile interioare ale unui lider determin cine face parte din cercul lui restrns de prieteni (spune cu cine te nsoeti ca s ii spun tu cine eti ). Cu ct un lider este mai nesigur sau mai slab, cu att ncearc mai mult s i fac pe ceilali s cread c este diferit de ceea ce este cu adevrat. In orice firm, organizaie, primul lucru la care se gandete orice manager bun sau consiliul de administraie este: de ce avem nevoie ca s mearg afacerea bine, ce trebuie s facem ca oamenii s ndeplineasc elurile, obiectivele i scopurile misiunii organizaionale? Rspunsul este: un leadership bun. Acest leadership va avea nti o abordare sistemic, conceptual, logic, metodologic i procedural, iar apoi selecia, ncadrarea i dezvoltarea unor echipe de lideri. Este ales de grup pentru a - i reprezenta i poate motiva pe subordonai Poate organiza munca, poate structura i folosi resursele Face cooperarea grupului mai uoar Aduce schimbri utile n organizaie Determin oamenii ca lucrurile sa fie realizate prin ei Creaz mijloace eficiente de comunicare

Se spune c un lider bun nu las pe mine lucrul pe care l poate ncredina altuia s l

Nu este un singur cel mai bun stil de leadership ci este doar un tip de cea mai bun structur organizaional. Efectul stilului de leadership n performana individual, n munca n echip, n etica i morala organizaional este dezvoltarea unui leadership care s corespund culturii i filozofiei de organizaie. Rensis Likkert de la Institutul de Cercetare Social a Universitii din Michigan a artat c sunt patru forme de sisteme de dezvoltare organizaional a stilului de leadership, care s reueasc s aduc o eficien n timp i spaiu managementului efectiv. Primul sistem se caracterizeaz prin nencredere n confidenialitatea subordonailor, n relaia maestru i nvcel n procesul de luare a deciziei. Se realizeaz un lan de decizie bazat pe comand, n care muncitorii sunt stresai fiindu-le fric de pedepse, recompensele avnd loc ocazional. Subordonaii formeaz o structur organizaional informal, care nu lupt pentru realizarea scopurilor i obiectivelor impuse de managementul de vrf. Astfel leadershipul pierde controlul organizaiei la nivelurile de baz. Al doilea sistem este bazat pe maestru n care se are ncredere deplin. Se consider c sistemul suport de decizie se afl la managementul de vrf, dar multe decizii sunt prescrise, fcute, realizate, funcie de cadrul de lucru la nivelele de baz. Recompensa i pedeapsa potenial sunt utilizate pentru a motiva muncitorii.Orice interaciune superiorsubordonat are loc cu o oarecare condescenden din partea superiorului i team i pruden din partea subordonatului. Se formeaz o structur organizaional informal, dar care deleag o parte din decizii managementului de mijloc, care va media realizarea obiectivelor i scopurilor organizaiei formale. Al treilea tip de leadership are o ncredere susbtanial dar nu complet n subordonai. Deciziile majore se iau la vrf cu o anumit permisivitate ctre nivelele de baz. Comunicarea top-down i bottom-up se realizeza ntr-un flux corespunztor, recompensa i pedeapsa sunt utilizate raional pentru motivarea subordonailor.Atitudinea i interaciunea superior subordonat se afl ntr-o relaie corect, de confidenialitate i ncredere.Delegarea i controlul exercitat de leadership sunt corespunztoare, reprezentnd un grad ridicat de responsabilitate, organizaia informal nu se va mai opune scopurilor i obiectivelor organizaiei. Al patrulea sistem de leadership este cel aplicat de noi n Romnia. De ce este nevoie de leadership n Romania? Dac afacerea/organizaia este o poart spre succes, leadershipul este cheia acestei pori. 6

Sistemul de valori de autoritate, responsabilitate i delegare depinde de leadershipul organizaional. Responsabilitatea, decizia, indecizia, atitudinea constructiv / distructiv, va fi o component important a leadershipului. O firm care are cel puin un lider, va putea influena mediul extern, canaliznd astfel forele companiei n direcia dorit. O firm fr un lider adevrat, va fi modelat de presiunile mediului. Leadershipul va fi vzut ca o vocaie, meserie n cadrul firmelor/organizaiilor. Leadingul, staffingul, mentoringul, monitoringul, controllingul vor fi eseniale n contextul mondializrii i globalizrii firmelor i organizaiilor. Leadershipul va fi esenial n abordarea ca sistem situaional a teoriei haosului, catastrofelor n managementul crizei la care asistm astzi. Autoritatea de linie, staff piramidal a leadershipului centralizat ne ajut s dezvoltm structuri matriceale i pe proiecte. Leadershipul va avea un rol esenial n contextul acionariat / parteneriat public privat. Rolurile, implicarea, satisfacia si frustrrile leadershipului vor crea un nou cadru de lucru cu stiluri i skills-uri specifice. Influena ereditii i mediului nconjurator (STEP) pentru dezvoltarea leadershipului efectiv (eficace si eficient) joac un rol primordial n contextul actual. Apariia unor noi sarcini comportamentale i de atitudine ale leadershipului i transformarea liderilor n cadrul managementului organizaional. Apariia unor noi stiluri de leadership, singular versus echip, situaional versus contingen care vor avea rol de esenial i coninut n cadrul firmei, organizaiei i ntreprinderii. Apariia unor roluri noi ale leadershipului: training versus coaching, mentoring versus learning n cazul managementului cunoaterii i competenelor. Leadershipul i gndirea tradional versus strategic, n rezolvarea creativ i inovativ a problemelor. Leadershipul i managementul schimbrii, rezolvarea conflictelor prin metode tehnici, tactici politici.

Interculturalitatea n activitatea liderilor, factori cognitivi, de inspiraie, tradiie, concepii, obiceiuri, filozofii de via, religioas, etc. Leadership-ul versus TQM, mbuntirea continu, dezvoltarea durabil i sustenabil. Leadership-ul i managementul performanei (total balance score card) Leadershipul i metodele de previziune (statistice, probabilistice, euristice, fuzzy) n asumare riscului i rezolvarea incertitudinii. Leadership-ul versus planuri, proiecte, programe. Leadershipul i provocrile noilor generaii (de oameni, informatice, tehnologice) respectiv a noilor sisteme de producie. Profilul leadershipului n cardul gndirii strategice n cardul organizaiilor, ntreprinderii. Liderii ca i creatori de firme, organizaii, ntreprinderi performane. Leadershipul versus a tii s faci, a tii s fii, a tii s tii. Liderul evaluator i auditor al firmei, organizaiei i ntreprinderii. Leadershipul conductor, dicatator, vnztor. Liderul scriitor, cititor, actor, nvtor, magister. Leadershipul i factorii cheie de scucces n cldirea unei superioriti relative. Leadershipul vs team buillding, team learning n cardul firmei / organizaiei. Leadershipul i mentenana total productiv, Just In Timeme, Kaisen.

Capitolul 2. LEADERSHIP, CONCEPTE, DEFINITII, ABORDARI

2.1 Definiii ale leadership-ului
Leadershipul reprezint o tem care nu se epuizeaz niciodat, fiind abordat diferit, funcie de perioada istoric, poziionarea geografic, economic i social, cultural, educaional. Leadershipul poate fi reprezentat n istorie prin activitatea i rezultatele marilor personaliti din diverse domenii ale vieii sociale, publice, culturale, religioase, tiinifice, economice, politice, militare, administrative, care au schimbat cursul vieii n domeniul lor de competen. Printre personalitile importante ale leadershipului, pornind din antichitate i pn n zilele noastre, putem aminti n ordine cronologic: - n lumea antic: Ramses al II-lea, Moise, Budha, Confucius, Pericle, Socrate, Alexandru Cel Mare, Aristotel, Iulius Cezar, Augustus, Isus Hristos, Constantin Cel Mare; - n Evul Mediu: Mohamed, Carol Cel Mare, Grigore al VII-lea, Frederic al II-lea, Genghis Han, Dante, Lorenzo de Medici; - n sec. XVI-XVII : Leonardo da Vinci, Martin Luther, Erasmus din Roterdam, Michelangelo, Elisabeta I, Oliver Cromwell, Isaac Newton, Ludovic al XIV-lea, Petru Cel Mare; - n sec. XVIII-XIX : Frederich Cel Mare, Adam Smith, George Washington, Napoleon Bonaparte, Karl Marx, Charles Darwin, Abraham Lincoln, Otto von Bismarck; - n sec. XX: Einstein, Henry Ford, Lenin, Ataturk, Stalin, Mahatma Gandhi, Hitler, Mao Tse- Dun, Winnston Churchill, Charles de Gaulle, Konrad Adenauer, John F. Kennedy, Martin Luther King, Nelson Mandela, Ioan Paul al II-lea, Mihail Gorbaciov, Bill Gates. Leadershipul a aprut ca tiin n secolul al XIX-lea, ca urmare a revoluiei industriale i s-a dezvoltat ulterior pe parcursul secolului XX. Primele teoretizri relevante aparin lui Kurt Lewin, Ronald Lippitt i Ralph White n perioada anilor 1938-1952. Experimentele lor au ncercat s evidenieze aspectele leadership-ului eficace. Aceste studii au fost continuate n timpul celui de-al II-lea Rzboi Mondial pe diverse eantioane ierarhizate ale armatei americane n ncercarea de a identifica principalele trsturi ale persoanelor care aveau un ascendent asupra celorlalte. Concluzia: ascendentul era dat de inteligen,iniiativ i ncrederea de sine.

n ultimul deceniu, leadershipul s-a conturat ca o component major a managementului, prezentnd ns o specificacitate i autonomie aparte, avnd o influen major, nu rareori chiar decisiv asupra performanelor organizaiilor, ca urmare, prezint o utilitate deosebit cunoaterea i luarea n considerare a elementelor de baz privind leadership-ul managerial, de ctre toi cei care exercit sau sunt antrenai n procesele manageriale , n societi comerciale, administraie public, ministere etc. Atenia care s-a acordat managementului ca tiin i practic a determinat, n ultimele decenii, progrese nsemnate n aproape toate domeniile acestuia. Astfel n legatur cu poziia managerului n organizaie, cu rolul pe care l are acesta n asigurarea unor activiti performante, prin implicarea activ a membrilor organizaiei etc., s-a conturat conceptul de leadership, care a ptruns puternic n terminologia specialitilor i care a atras interpretri i puncte de vedere diferite. n literatura mondial se ntlnesc numeroase definiii ale leadershipului fiecare autor avnd un punct de vedere propriu. Expertul britanic n leadership, John Adair, atribuie urmtoarele caliti unui ef de succes: fermitate, capacitate de a mobiliza energii, integrare, entuziasm, imaginaie, dorina de a muncii, abilitatea de a fi analitic, capacitatea de a-i nelege pe ceilali, abilitatea de a sesiza oportunitile, abilitatea de a trece peste situaii neplcute, de a se adapta la orice shimbare, dorina de a-i asuma riscul. O alt definiie este formulat de Jaques Clement care consider c leadershipul este procesul prin care o persoan stabilete un scop sau o direcie de aciune pentru una sau mai multe persoane i-i determin s acioneze mpreun cu competen i deplin implicare n vederea realizrii lor. n viziunea acestui autor, la baza leadershipului se afl spiritul de echip ce poate fi definit ca dorina indivizilor de a gndi, simi i de a se comporta n armonie, n vederea realizrii unui obiectiv comun. Spiritul de echip este rezultatul a patru procese: construirea ncrederii ntre persoanele implicate, stabilirea unei misiuni i a unor obiective clare la care s adere aceste persoane, derularea proceselor decizionale participative, motivarea puternic pentru a maximiza contribuia indivizilor la ndeplinirea obiectivelor comune. Un alt specialist John Kotter de la Harvard Businnes School, preciza c leadershipul este un proces de orientare a unui grup sau a unor grupuri de persoane prin mijloace n principal necoercitive. 10

Muli autori susin, c prin leadership desemnm capacitatea unui lider, a unui cadru de conducere de a determina un grup de persoane s conlucreze cu acesta n realizarea unui anumit obiectiv, pe baza puternicei lor implicri afective i operaionale. Leadershipul are n vedere, ndeosebi, dimensiunea uman a managementului n procesul de implicare sau antrenare a grupului de persoane de ctre lider. Fr spirit de echip leadership-ul nu exist. Un punct de vedere clar l ntlnim la Ovidiu Nicolescu si Ion Verboncu, care desemneaz prin leadership influenta interpersonal pe care o exercit un manager asupra subordonailor n procesul stabilirii si ndeosebi, al realizrii obiectivelor. Este o exprimare sintetic care pune n valoare faptul c leadershipul este nu numai un proces specific managementului, ci i o stare de spirit pe care o creeaz i o induc managerii subordonailor, n vederea obinerii performanei. n aceste condiii este firesc ca atunci cnd vorbim despre leadership s avem n vedere pe de o parte capacitatea acestuia de a polariza n jurul lui membrii organizaiei , de a-i influena i determina s acioneze mpreun, corespunztor obiectivelor stabilite. Aceast a doua latur se fundamenteaz foarte mult pe sistemul relaiilor interpersonale pe care le dezvolt managerul n grup (organizaie), ceea ce imprim leadershipului i o puternic ncrcatur informal. Un numr recent al revistei Fortune ilustreaz importana perceput a leadership-ului n afaceri i politic. Leadershipul are loc atunci cnd anumii indivizi exercit influen asupra atingerii obiectivelor de ctre alii ntr-un context organizaional. Astfel, Fortune dezbate meritele influenei dure i pune n lumin necesitatea existenei unei influene directoriale n orientarea eforturilor pentru managementul calitii totale. Potrivit unor specialiti americani reunii n Par Group, leadershipul const n abilitatea unui cadru de conducere de a obine implicarea efectiv a unor persoane n implementarea unui anumit curs de aciune. O abordare parial diferit promoveaz specialistul Michael Frank care definete leadershipul ca fiind un proces de grup ce implic interaciunea a cel puin dou persoane n vederea realizrii unui scop. Leadershipul reprezint fenomenul de influenare a comportamentului subalternilor, cu ajutorul instrumentelor de natur psiho-social astfel nct acetia s realizeze anumite aciuni, conform obiectivelor organizaionale.

11

The Collins English Dictionary (Harper Collins Publishers, 1998) prezint mai multe sensuri pentru acest termen; dintre acestea, cel mai cuprinztor pentru contextul mangerial este abilitatea de a conduce. Termenul de leadership reprezint procesul de influenare i orientare a oamenilor prin abilitatea conductorului de a-i determina s obin performane nalte. Leadershipul este o art i un stil de conducere eficace, n msur s direcioneze energiile creatoare ctre ndeplinirea obiectivelor pe termen lung. n literatura de specialitate, autorii utilizeaz frecvent formularea leadership eficace sau leadership bun. Aceste dou formulri desemneaz acel leadership care orienteaz oamenii ntr-o direcie care corespunde ntr-adevr cu interesele lor pe termen lung, ce nu permite risipirea forelor i resurselor grupului i nici exploatarea laturilor negative ale naturii umane. De exemplu Hitler a exercitat fr ndoial un leadership puternic dar nu putem spune c acesta a fost un leadership bun. Leadershipul, strict ca semnificaie lingvistic nseamn a conduce ctre ceva anume, a ghida ctre un obiectiv. Aceast conducere poate fi fcut n dou moduri: fie prin pedeaps cu prghii motivaionale sau prin exemplu. nainte de toate, leadershipul nseamn conducerea prin exemplu personal, nseamn a avea curajul i viziunea de a merge primul, naintea celorlali. Leadershipul nu trebuie s fie un scop de sine, leadershipul trebuie s fie susinut. Cel mai bun lider este cel despre care oamenii abia dac tiu c exist. Nu este chiar att de bun dac oamenii i se supun.Iar un lider adevrat vorbete puin abia cnd munca este gata, iar obiectivul atins. Liderii au ncredere n forele proprii i genereaz ncredere i celor din jurul su. Leadershipul a devenit n zilele noastre un atribut dorit i cerut de organizaiile cu pretenii. Leadershipul se afl n relaie direct cu capacitatea de a influena comportamentul oamenilor. n preajma liderilor adevrai angajaii se simt mai competeni i gsesc munca mai interesant. Leadershipul apare ori de cte ori un grup de oamenii i unesc i armonizeaz eforturile n vederea realizrii unui obiectiv comun. ntruct n orice ntreprindere exist o organizare formal i o organizare informal, care deseori difer sensibil, liderii informali pot s nu se identifice cu managerii, adic persoanele cu funcii de conducere n ierarhia ntreprinderii. n aceste condiii este evident faptul c un bun lider este ntotdeauna i un bun manager. n aceast privin, K. Davis precizeaz sugestiv: Leadershipul este o parte a managementului, este abilitatea de a convinge pe alii sa caute n mod entuziast atingerea unor obiective definite. 12

Este factorul uman care asigur coerena unui grup i l motiveaz pentru atingerea unor scopuri. Activiti de management ca: planificarea, organizarea i luarea deciziilor sunt coconi inactivi pn ce liderul declaneaz puterea motivaiei n oameni i i ghideaz spre anumite scopuri. Exercitarea influenei asupra altor persoane reprezint esena leadershipului. Leadershipul formal, care se refer la managerii dintr-o organizaie, reprezint dreptul formal sau legitim al acestora de a influena alte persoane n virtutea poziiei lor ierarhice n cadrul organizaiei. Leadershipul informal nu reprezint un drept oficial de a-i influena pe alii, ci rezida n calitile intrinseci ale unei persoane de a exercita o influen n cadrul unui grup informal. Leadershipul este tot mai mult vzut nu numai ca o caracteristic individual a unei persoane, ct i o condiie decisiv a culturii; aceasta nseamn ca leadershipul este rezultatul unor aciuni specifice, bine planificate de ctre unul sau mai muli lideri ce doresc s creeze o cultur managerial puternic, caracterizat prin armonie intern n jurul unei viziuni, a unor valori pe care acetia le au i reuesc s le transmit si susintorilor. Crearea i meninerea unei culturi organizaionale i manageriale competitive este o problem de leadership, ce i are originea chiar n fondatorii unor firme i ulterior n succesorii acestora. Leadershipul cultural reprezint capacitatea unei persoane de a crea o viziune atractiv, de a influena i a motiva alte persoane, de a se implica major, fizic, raional i emoional n stabilirea i realizarea unor obiective , prin luarea n considerare la un nivel nalt a simbolurilor valorilor, atitudinilor i normelor de comportament specifice unor indivizi sau grupuri de persoane. Leadershipul este elementul ce poate realiza aceasta infuzie de valori i norme; el poate reconstrui legturile ntre salariai amplificnd coeziunea, motivarea i performana acestora. Leadershipul este privit de unii oamenii ca un panaceu al tuturor problemelor unei organizaii, ca un ingredient absolut necesar al reetei succesului acestuia. Calitatea de leadership este foarte necesar n prezent organizaiilor romneti. De ce? Pentru c atunci cnd un sistem funcioneaz dup nite reguli bine stabilite el poate funciona pentru un timp datorit unei inerii a structurii. n schimb, ntr-un mediu n continu micare viziunea strategic, selectarea obiectivelor i analiza acestor obiective din punctul de vedere al modalitii de realizare a lor, impun caliti de leadership.

13

2.2 Teorii despre leadership

Procesul de leadership are mai multe abordri i n cele ce urmeaz vor fi prezentate cteva dintre ele n concepia lui John Antonakis. Teoria rolului are la baz urmtoarele idei: oamenii definesc roluri pentru ei nii ct i pentru cei din jur n diferite contexte sociale i i formeaz ateptri cu privire la aceste roluri ncurajndu-se unii pe alii s joace rolul desemnat. Acelai principiu se aplic i cnd este vorba de lideri. Schemele mentale dezvoltate cu privire la rolul liderilor i pot influena pe acetia n special dac sunt sensibili la semnalele trimise de oamenii din jurul lor, determinndu-i s se conformeze rolului atribuit. Leadershipul participativ - pe principiul: dou capete gndesc mai bine dect unul singur. Oamenii tind spre colaborare cnd au scopuri comune iar faptul de a lua decizii mpreun duce la creterea angajamentului att social, unul faa de cellalt, ct i fa de procesul decizional n sine. Un lider participativ va include n luarea deciziilor i alte persoane indiferent c este vorba de subordonai sau persoane egale lui. Nivelul de participare depinde ns i de tipul de decizie luat, spre exemplu o decizie legat de implementarea obiectivelor are anse mari sa aib o cot nalt a participrii pe cnd una legat de evaluarea performanelor angajailor este mult mai probabil sa fie luat de manager. O astfel de abordare mai este cunoscuta si ca leadership democratic, management prin obiective sau mprirea puterii. Leadershipul situaional pornete de la ideea c cea mai bun aciune a unui lider este dependent de o serie de factori situaionali. Acetia includ att motivaia i capacitatea celor care l urmeaz pe lider, relaia ntre lider i acetia, ct i factori inereni situaiei n cauz. In 1989 Yulk combina o serie de abordri pentru a identifica ase variabile: Motivaia i efortul depus de subordonai Abilitatea i claritatea cu care subordonaii i cunosc i ndeplinesc rolul Organizarea muncii, structurarea i folosirea resurselor Cooperarea i coeziunea grupului Disponibilitatea resurselor Coordonarea extern, necesitatea de a colabora cu alte grupuri

14

In 1958 Tannenbaum i Schmidt identific trei fore care determin aciunea unui lider: fora din situaie, fora din adepi i fora din lider. Aceasta duce la concluzia c stilul unui lider este foarte variabil i influenabil. Teoria Marelui Om pornete de la presupunerea ca liderii sunt nscui i nu fcui. Studiile timpurii asupra leadershipului s-au fcut pe oameni care erau deja recunoscui drept conductori i care cel mai adesea fceau parte din clasa aristocrat. Acest lucru a contribuit la asocierea leadershipului cu educaia nalt. Ideea de supraom i are nsa rdcinile n spaiul mitic prin credina c marii salvatori apar ca prin minune atunci cnd omenirea are cel mai mult nevoie de ei (de la Eisenhower i Churchill la Moise, Buddah sau Mahomed, orice exemplu e gritor). Teoria Trsturilor are la baza presupoziia ca oamenii s-au nscut cu anumite caracteristici inerente dintre care doar o parte sunt potrivite leadershipului iar un lider adevrat deine combinaia perfect sau cel puin suficient de astfel de trsturi. In 1974 Stogdil a identificat o sum de caracteristici psihologice corespunztoare unui lider n devenire. Mai trziu, n 1983, cercetrile efectuate de McCall i Lombardo reduc lista la patru trsturi primare: Stabilitate emoional i o bun stpnire de sine Recunoaterea greelilor Bun comunicator Deschidere intelectual Discuiile asupra trsturilor unui lider au fost mult timp polemice, nefcndu-se distincia ntre cele nnscute i cele dobndite. In mod paradoxal, cercetrile realizate pe gemeni separai la natere au artat c se motenesc mai multe astfel de trsturi dect se credea iniial. Poate ntr-o zi va fi descoperit i o gen a leadershipului. Teoria Comportamental presupunere: liderii se fac mai degrab dect se nasc. Leadershipul de succes este bazat pe un comportament nvat. Definind succesul ca o serie de aciuni coerente, teoria comportamental deschide drumul ctre dezvoltarea leadershipului prin simpla aseriune c acesta poate fi predat i nvat dup modele ale succesului deja verificate. Teoria contingenei. Ideea principal a teoriei spune c nu exist o soluie unic pentru a conduce i c un stil de leadership care s-a dovedit eficient ntr-o situaie, poate eua n alta. Aceast teorie este foarte asemntoare teoriei leadershipului situaional cu diferena c aceasta se concentreaz mai puin pe comportamentul pe care un lider l adopt n funcie de anumii 15

factori situaionali i mai mult pe factorii contigeni capabilitii liderului nsui i pe variabilele unei situaii date. Leadershipul tranzacional pornete de la presupunerea c oamenii sunt motivai prin recompens i pedeaps i din moment ce s-au angajat s fac un lucru, parte din angajament presupune cedarea ntregii autoriti managerului de care aparin, prin respectarea ntocmai a cerinelor acestuia. Stilul de conducere al unui lider tranzacional este simplu: traseaz direcii de urmat, impune sarcini iar subordonaii tiu clar ce trebuie sa fac i cum. Deoarece exist un etalon de performan, el practic un management prin excepie: excepiile care depesc etalonul sunt recompensate, cele care nu reuesc s l ating sunt pedepsite. Adesea contractele angajailor nu menioneaz aceste pedepse dar ele sunt subnelese prin prisma autoritii pe care angajatorul o capt asupra angajatului la semnarea contractului. Contrar cercetrilor care au evideniat limitele acestui stil, abordarea este nc foarte popular printre manageri. Principala limit const n presupoziia c oamenii au un comportament previzibil dat de motivaia recompenselor financiare. Curentul psihologic aflat la baza acestei presupoziii este behaviorismul incluznd condiionarea clasic a lui Pavlov i cea operativ a lui Skinner. Teoriile lor sunt n mare parte construite pe experimente de laborator adesea realizate pe animale i exclud complexitatea factorilor emoionali i valorile sociale. Leadershipul transformaional are urmtoarele principii: oamenii vor urma o persoan care i inspir. Entuziasmul i energia pun lumea n micare. Leadershipul transformaional ncepe prin dezvoltarea unei viziuni care ulterior va fi permanent vndut ct mai multor oameni, viitorii adepi. Liderul va exploata orice oportunitate pentru a-i convinge pe oameni s-l urmeze. Pentru a-i crea adepi, liderul trebuie s manevreze cu atenie capitalul de ncredere i propria integritate. In paralel se va cuta drumul care s duc viziunea mai departe, uneori cu o strategie bine definit alteori prin explorri avnd ca obiectiv progresul. Liderul este erijat in modelul de urmat, el se folosete de simboluri culturale, ceremonii sau chiar ritualuri pentru a le insufla adepilor puterea de a urma viziunea, de a se implica i a rmne motivai. Mai mult dect orice, liderul este orientat ctre oameni, astfel atenia lui este echilibrat distribuit ntre crearea progresului i starea de bine a oamenilor care l urmeaz. El tie ca succesul vine din angajamentul profund i susinut al oamenilor. n timp ce liderul cuta s transforme organizaia, adepii ajung i ei s se transforme ca urmare a unei promisiuni tacite n acest sens. Leadershipul transformaional poate cdea n capcana de a considera pasiunea i ncrederea ca

16

fiind realitatea insi. De asemenea liderii transformaionali tind s vad imaginea de ansamblu omind detaliile. Fr oameni care s se ocupe de acest aspect sunt supui eecului.

2.3 Rolul liderilor i importana leadershipului

Leadershipul este legat de motivaie, comportament interpersonal i procesul de comunicare. El este important n ncercrile de a reduce insatisfacia angajailor. Un leadership bun implic i procesul de delegare a sarcinilor. Leadershipul nu este limitat la un comportament al liderului care determin un comportament al celor care l urmeaz. Leadershipul este un proces dinamic, unde relaia dintre lider i membrii grupului este reciproc i influeneaz performana la nivel individual ct i organizaional. Un leadership bun din partea managementului unei organizaii ajut la dezvoltarea muncii n echip i la integrarea obiectivelor individuale cu cele ale grupului. De asemenea ajut motivaia intrinsec prin accentuarea importanei muncii pe care oamenii o realizeaz. Natura n permanen schimbare a muncii n organizaii, inclusiv structurile aplatizate i cutarea permanent a utilizrii eficiente a resurselor umane au crescut importana leadershipului. Natura managementului se ndeprteaz de ideea de a obine rezultate printr-un control strns i se ndreapt spre un mediu unde coaching-ul, sprijinul i delegarea prevaleaz. Hooper and Potter accentueaz importana liderilor n vremuri de incertitudine i schimbri profunde i afirm c liderii buni sunt sensibili la impactul pe care schimbarea l are asupra oamenilor. Liderii performani reuesc s schimbe percepia oamenilor asupra schimbrii i s o transforme dintr-o ameninare ntr-o schimbare interesant. Pornind de la definiie putem stabili cteva elemente care arat importana leadershipului. Un lider: face ca lucrurile s fie realizate prin oameni; creeaz mijloace eficiente de comunicare; soluioneaz conflictele; creeaz o direcie pentru organizaie, divizie, departament; organizeaz resursele; ia decizii informate i eficiente; obine performana optim de la cei care realizeaz munca; asigur dezvoltarea continu i perfecionarea oamenilor; monitorizeaz i evalueaz munca i pe cei care sunt implicai n munc; 17

ia msuri de remediere atunci cnd este necesar; armonizeaz abilitile celor care sunt implicai n realizarea muncii cu natura muncii n sine; caut posibiliti de dezvoltare n ceea ce privete mediul de munc i ofer oportuniti de dezvoltare pentru oamenii din organizaie, departament sau divizie; motiveaz i ncurajeaz, promoveaz relaii de munc armonioase, positive i productive.

Se pare c peste tot n lume ntlnim lideri politici, lideri de afaceri, lideri culturali,filozofici, religioi care caut s influeneze grupurile martor s acioneze ntr-un anumit fel pentru ca lucrurile s se schimbe ntr-o direcie bun. Chiar dac nimeni nu poate s fac perfeciunea realizabil n mod obiectiv n lumea de astzi, totui liderii doresc s ndrepte lumea spre aceast perfeciune. n domeniile i sectoarele industriale, n sistemele economico-inginereti, aceast perfeciune, aceast realizare a obiectivelor i a indicatorilor de performan, oblig liderii, managerii, conductorii, proprietarii, administratorii de firme, ntreprinderi, organizaii, s foloseasc toate utilitile, facilitile, mijloacele, metodele, tehnicile, factorii critici de success ntr-un mod ct mai eficace, eficient i efectiv. Efectivitatea sistemelor economico-inginereti opune liderilor, managerilor, conductorilor de grup, s ncadreze aciunile, iniiativele, activitile, planurile i programele n diferitele scri de timp, pe termene scurte, medii i lungi.Timpul devine cea mai important resurs i totodat cea mai important restricie cu care opereaz individul, managerul, liderul, organizaia, n realizarea obiectivelor, elurilor i intelor ntr-o finalitate concret, abstract, dar n acelai timp real, cotidian, dorit i acceptat de ctre toi membrii societii. Prin acest mod de abordare, leadershipul caut s realizeze dezideratele economiei sociale de pia, s antreneze individul, structura, cultura i filozofia de organizaie mpreun cu toate resursele spre ceea ce i dorete clientul care consum, cumpr i n acelai timp creaz ceva pentru societate.Astfel leadershipul tinde s rezolve coeziunea productor-proprietar-beneficiar, pentru bunurile, serviciile i valorile create, vehiculate n societatea industrial, economic actual.

18

Capitolul 3. LEADERSHIP I MANAGEMENT

3.1 Considerente generale
Dei leadershipul este prezentat uneori n mod eronat ca fiind similar managementului, exist o serie de deosebiri care trebuie luate n seam. Leadershipul i managementul sunt dou activiti distincte i complementare. Pe de o parte managementul caut s rezolve problemele, s controleze complexitatea i s reduc incertitudinea, pe de alt parte leadershipul ncearc s aduc schimbri utile n organizaie. A controla complexitatea nsemn a crea ordine n organizaie, a rezolva problemele nseamn a asigura continuitatea n organizaie. Crearea schimbrii include a recunoate cerinele unui mediu n schimbare, a vedea oportunitile pentru cretere i a comunica viziunea pentru a-i inspira pe alii. Organizaiile performante au att un management ct i un leadership performant pe niveluri i trepte ierarhice (vezi fig.3.1.).Leadershipul i managementul se ntreptrund i se completeaz reciproc n primele faze ale dezvoltrii managementului tiinific, considerndu-se c exist organizare i conducere.

Management de vrf

Management de nivel mediu

Planificare

Organizare

Leading

Control

Management de baz

Fig. 3.1. Managementul i leadershipul organizaiei Un contrast ntre management i leadership este dat de subiectul influenat. Managerii se ocup de lucruri iar liderii de oameni (Managing Things vs. Leading People). Managerii se orienteaz spre aspecte nensufleite ale activitii: bugete, situaii financiare, structuri organizaionale, previziuni ale vnzrilor i rapoarte de productivitate. Liderii sunt 19

orientai cu precdere spre oameni i urmresc s-i ncurajeze, s-i motiveze, s-i inspire, s-i dezvolte, s-i evalueze i s-i recompenseze. Liderii sunt cei care modeleaz organizaiile, creeaz cultura organizaional i influeneaz societatea. Managerii au grij ca procedurile birocratice s funcioneze i fac organizaia s evolueze lin prin decizii care rezolv problemele. Warren Bennis i Burt Nanus pun n eviden diferena dintre manageri i lideri spunnd c managerii sunt oamenii care fac lucrurile cum trebuie, iar liderii fac lucrurile care trebuie. Aceast afirmaie face diferena ntre orientare i scop. Managementul nseamn a direciona, a ndeplini, a asuma responsabiliti i se bazeaz pe cele patru funcii: planificare, organizare, coordonare i control. Un manager bun este vzut ca fiind cel care obine rezultate urmrind un set de activiti prescrise i meninnd comportamentele n anumite limite. El poate reaciona la anumite situaii i tinde s rezolve problemele pe termen scurt. De asemenea managementul este legat de structura organizaional i de rolurile prestabilite ale oamenilor care muncesc n acea structur. Leadershipul nseamn a inspira, a influena i a motiva. Liderii performani i inspir pe alii s obin excelena, s se dezvolte i s treac de limitele formale ale postului prin generarea de idei creative. Leadershipul nu se manifest obligatoriu n cadrul unei structuri ierarhice a organizaiei. Muli oameni au rolul de lider fr ca acesta s fi fost clar stabilit sau definit. Distincia dintre manageri i lideri este oarecum exagerat deoarece liderii performani fac management iar managerii performani au nevoie s fie i lideri. Excelena ntreprinderii va depinde de factorii manageriali i nonmanageriali (fig.3.2), de practicile manageriale i nonmanageriale, aplicate de ctre un leadership competent, autorizat pe baza unui mandat clar, pe baza cruia guvernarea va realiza performana ntreprinderii. Ca orice tiin, va trebui s mbinm conceptele, principiile, teoriile i cunotinele generale pentru unele aplicaii manageriale cu elementele mediului nconjurtor educaional, politico-legal, economic, tehnologic, cultural, etic, etc. Pentru ntreprindere, toate activitile vor fi grupate pe funcii manageriale (planificare, organizare, de staff, de leadership, de control), respectiv nonmanageriale (inginereti, de producie, de marketing, financiare). Excelena ntreprinderii este n primul rnd dat de leadership, care reuete plecnd de la o abordare tiinific a cadrului de lucru, a mediului nconjurtor, a resurselor, s mbine cunotinele, aptitudinile, metodele i tehnicile adecvate, pentru a obine o excelen global pe termen scurt, mediu i lung, cu particulariti specifice fiecrui sistem, respectiv subsistem n parte. Pentru orice funcie, respectiv activitate, pentru fiecare zon geografic, chiar dac vorbim de aceeai companie, obiectivele, strategiile, politicile, programele, procedurile, respectiv 20

Management tiinific Concepte Principii Teorii Cunotine ale aplicaiilor generale afecteaz Practici managriale Planning Organizing Staffing Leading Controlling Excelena datorat Factorilor Manageriali

Funciile ntreprinderii Inginerie Producie Marketing Finane afecteaz Resurse Materiale i Umane

afecteaz

datorit

Excelena ntreprinderii

Mediul extern Educaional Politico / legal Economic Tehnologic Sociocultural / etic

Practici nonmanageriale Inginerie Producie Marketing Finane

Excelena datorat Factorilor Nonmanageriali

Fig.3.2. Fig. 2- Managementul, leadershipul i excelena ntreprinderii sistemul de luare a deciziilor va depinde de modul de coordonare, grupare a rolurilor,

structurilor, responsabilitilor n societile istorice, culturale i etnice n care funcioneaz ntreprinderea. Leadershipul va trebui prin comunicare i alte metode i tehnici specifice,s motiveze personalul de execuie, respectiv de conducere, s asigure un comportament conform standardelor i normelor adecvate fiecrui sistem n parte, realiznd n acelai timp msurarea, i corectarea indicatorilor de performan pentru a se asigura mbuntirea continu, dezvoltarea durabil i ssustenabil.

21

Conform criteriilor Malcolm Baldrige, atingerea excelenei ntr-un cadru de lucru al ntreprinderii, pot fi vizualizate n figura 3.3. .Se pornete de la leadership, privit ca abilitate a managerilor de top, de a ghida i de a susine succesul pe termen lung al ntreprinderii. Atingerea obiectivelor i mbuntirea performanei companiei se poate realiza avnd n vedere planificarea strategic i focalizarea pe client, analiznd i msurnd continuu indicatorii de proces i de performan n munc. Astfel, leadershipul poate atinge rezultatele stabilite prin propunerea , viziunea i ncadrarea n mediul de lucru i rspunznd provocrilor.

Profilul organizaiei: Misiune asumat n mediul nconjurtor, relaii i provocri 2 Planificare strategic 5 Fora de munc

1 Leadership 3 Focalizare asupra clienilor

7 Rezultate

6 Procese

4 Msurare, Analiz i Managementul Cunoaterii Fig. 3.3. Performana pornind de la leadership Procesele, respectiv toate resursele tangibile i intangibile, n primul rnd fora de munc, vor fi direcionate, focalizate asupra clienilor, pentru a asigura valoarea la client, respectiv satisfacerea clientului.Leadershipul va face o msurare, o analiz, respectiv un audit, astfel nct, n spiritul managementului cunoaterii s se asigure c au fost obinui indicatorii de performan dorii.

22

Leadershipul va ine cont de obiectivele pe termen lung, de propunerea declarat a managementului de vrf, a misiunii i viziunii asumate, avnd tot timpul n vedere factorii critici de succes i strategiile ce se impun pentru atingerea acestora ( vezi fig.3.4). Obiective pe termen lung

Propunere declarat Declararea misiunii

Factori critici de succes necesari pentru atingerea obiectivelor pe termen lung.

Declararea viziunii

Obiective majore / strategii necesare pentru atingerea obiectivelor pe mtermen lung.

Fig. 3.4. Leadershipul i ncadrarea strategic Organizaia, conform propunerii leadershipului, va trebui s analizeze n contextul mediului nconjurtor, asumarea i ndeplinirea misiunii, conform unei viziuni pe termen mediu i lung, care s asigure eficiena i eficacitatea sistemului. Conform sistemului de management american, leadershipul organizaional va fi n primul rnd o stare de spirit i pasiune n realizarea excelenei financiare.Pentru aceasta va trebui controlat managementul schimbrii, al fuziunilor, ca un rspuns rapid ctre pia.Acest lucru va impune msurarea continu a indicatorilor de performan, impactul tuturor msurilor asupra activitii organizaiei, precum i modul n care ne ocupm de pregtirea profesional a personalului i dezvoltarea carierei acestora ( vezi fig.3.5). Managementul schimbrii se va referi att la aspectul produselor marketing, care vor fi primele i trebuie s aib un rspuns rapid la piaa concurenial, ct i produsele strategice care n procesul schimburilor n bursele de valori, vor suferi procese de fuziune, de externalizare, conform principiului care impune ca fiecare subsistem s poat deveni un sistem cu legi proprii de guvernare, cu interaciuni i relaii coordonate n sistemul de cooperare i colaborare de ctre leadership.

23

Excelen financiar

Schimbri Leadership

Fuziuni

SPIRIT PASIUNE Perfecionare oameni Impact vs Activitate

Rspuns rapid n pia

Msurare

fig. 3.5. Leadership i implicare organizaional Conform concluziilor desprinse din paii anteriori, BALANCED SCORECARD personal i organizaional, va pune leadershipul n faa celor patru perspective (financiar, a clienilor, intern, de cunoatere i cretere) att din punct de vedere personal, ct i organizaional. Leadershipul va avea rolul s organizeze un ciclu n bucl nchis, pornind de la o revizuire i nvare, urmat de etape de dezvoltare i mbuntire continu a proceselor, persoanelor i grupurilor, caqre va avea o finalizare i reuit deplin prin sistemele de comunicare i legturi(vezi-fig.3.6).

24

Ciclul TPS (Rampersad, 2003)

FORMULARE BALANCED SCORECARD PERSONAL

Misiune i viziune personal, roluri cheie Perspectiva financiar Factori critici de succes personal Obiective personale Indicatori de performan personal i inte Aciuni de mbumtire personal Perspectiva cunoaterii i nvrii
BALANCED SCORECARD ORGANIZATIONAL

Perspectiva clienilor

Perspectiva intern

Misiune i viziune organizaional, valori fundamentale Factori organizaionali critici pt. succesul organizaiei Obiective organizaionale

Experimentare Tragerea concluziilor

Ctigare experien Observare i reflectare

Indicatori de performan organizaional i inte Aciuni pentru mbuntirea organizaiei

COMUNICARE I LEGTUR

REVIZUIRE

I NVARE

Dezvoltarea competenelor Planificare specifice rezultat postului Analiz Coaching

Selecie de proces i definire Aci Plani-une ficare Control Realizare Aci Plani-une ficare Control Realizare Evaluarea procesului i standardizare

mbuntire personal

mbuntire proces

DEZVOLTARE

MBUNTIRE

Fig. 3.6. Ciclul TPS 25

Experimentrile att n produsul marketing, ct i n produsul strategic realizate de persoanele fizice, respectiv persoanele juridice, vor aduce ctig de experien, expertiz, prin tragerea concluziilor n urma analizei datelor obinute din observare i reflectare a realitii prezente ntr-o viziune ce are n vedere paii de urmat, conform strategiei. Dezvoltarea organizaional i de personal va impune leadershipului aciuni de coaching, training, mentoring, monitoring privind dezvoltarea competenelor specifice postului, pentru atingerea rezultatelor planificate. mbuntirea continu va cuprinde nti o mbuntire de proces, ce va impune leadershipului o selecie de procese, o analiz i o definire corect a activitilor, factorilor de influen, indicatorilor, mrimilor, scrilor, instrumentelor i tehnicilor de msurare. Evaluarea procesului, actualizarea standardelor i indicatorilor de performan va realiza valoarea adugat sistemului. mbuntirea continu va include i mbuntirea personal conform elurilor, aspiraiilor, scopurilor i obiectivelor individuale, astfel nct satisfacia individului s fie deplin. Comporatamentul, atitudinea angajailor va avea de fiecare dat o motivare profesional, una material i una moral ce va fi definit conform filozofiei organizaiei, culturii i eticii impuse de leadership. Pentru realizarea tuturor aspectelor menionate anteriror, leadershipul va ine o comunicare permanent att n interiorul sistemului, ct i mai ales n exterior, folosind sistemul de relaii i legturi cu metode i tehnici adecvate, advocacy, lobby, etc. Leadershipul fiind prin excelen o activitate uman, de monitorizare, control, mentoring, training, coaching, va avea n grij n primul rnd managementul competenelor, managementul calitii totale, al nvrii, al dezvoltrii i mbuntirii continue, personale i organizaionale.Toate acestea vor fi realizate n cicluri de bucl nchis, pe segmente, poziii clare n structurile manageriale, de conducere, organizaionale, pe nivele i direcii strategice (fig.3.7). Indicatorii de performan urmrii de BALANCED SCORECARD-ul personal i organizaional, vor ine sub control realizarea misiunii, viziunii, a rolurilor cheie i factorilor critici de succes, respectiv a scopurilor, obiectivelor, elurilor i intelor. Acest lucru se realizeaz prin aciuni de mbuntire a proceselor interne, a aspectelor financiare, a relaiilor cu clienii, avnd n vedere msurile de performan necesare. Leadershipul va asigura guvernarea organizaiei pe perioada guvernanei, stabilind managerilor prin mandatele ncredinate, rolul de guvernatori ai direciilor respective. 26

Fig. 3.7. Ciclul TPS

TPS =

PROCES CONTINUU DE

<

MBUNTIRE > + < DEZVOLTARE > + < NVARE >

TPS =

BALANCEDSCORECARD + PERSONAL I ORGANIZAIONAL

TQM + MANAGEMENT

MANAGEMENTUL COMPETENELOR

Personal Misiune + Viziune + Roluri cheie + Factori critici de succes + Obiective + Msuri de performan + inte + Aciuni de mbuntire

Organizaional

TPS =

Misiune + Viziune + Valori fundamentale + Factori critici de succes + Obiective + Msuri de performan + inte + Aciuni de mbuntire

Ciclul Deming (nvare PDCA)

Ciclul de dezvoltare

Ciclul de nvare Kolb (nvare n urma experienei)

(Dezvoltare competene specifice slujbei)

ASPECT FINACIAR

Obiective Msuri de performan inte

CLIENI PROCESE INTERNE Dezvoltare Planificompetene care de slujb rezultat Analiz Coaching Experimentare Ctigare experien

Aciuni de mbuntire Viziune i strategie personal i organizaional

CUNOATERE, NVARE

Obiective Msuri de performan inte Aciuni de mbuntire

Obiective Msuri de performan inte Aciuni de mbuntire

Acioneaz

Planific

Contro- Realileaz zeaz

Tragere Observare concluzii i refelectare

Obiective Msuri de performan inte Aciuni de mbuntire

27

Aa cum se observ n figura 3.7, sustenabilitatea este asigurat n primul rnd prin cunoatere i nvare, prin managementul competenelor pe ciclul Deming, ciclul de dezvoltare i ciclul de nvare Kolb. Leadershipul va efectua planificrile, programrile tuturor aciunilor, controlnd realizrile, analizele, auditurile, dezvoltrile de posturi, joburi, departamente. n urma observrilor, a reflectrilor aciunilor de mentoring, monitoring, coaching se vor trage concluziile necesare coreciilor i mbuntirii sistemului. Prelund conceptele din learning organisation ( fig.3.8.1.i fig. 3.8.2.), Peter M. Senge afirm conform artei i practicii acestei discipline, c un manager, un lider trebuie s reueasc s aib nite deprinderi, aptitudini, caliti, haruri , i anume : 1. Aptitudini, caliti umane deosebite care s-i permit s munceasc cu oamenii, s realizeze colaborarea, cooperarea cu eforturi minime i efecte maxime.Trebuie s trezeasc ncredere n jurul su, s poat stabili direcii de opinie care vor fi urmate de bunvoie, ntr-un climat de prietenie, securitate i ncadrare perfect n mediul nconjurtor (STEP). 2. Aptitudini conceptuale care s-i permit s vad , ca o mare pictur, ntregul sistem cadru, cu toate elemenetele, entitile, legturile i relaiile corespunztoare. Acest lucru l va face s neleag misiunea, scopul, obiectivele, elurile, intele i finalitile sistemului i la rndul su s le transmit celorlali. 3. Aptitudini tehnice, profesionale, bazate pe cunotine metodologice i tehnologice pe baza crora s stpneasc procesele, procedurile i aciunile care trebuiesc realizate de organizaie. 4. Aptitudini de proiectare, cu abiliti de rezolvare a problemelor generale, de ansamblu, ct i a celor particulare de detaliu, tehnice, organizatorice, economice, sociale. 5. Aptitudini de comunicare i relaionare cu publicul, deosebit de necesare pentru a crea un cadru plcut, sincer, relaxat dar ordonat, exact, riguros dar nu forat i rigid care s streseze colaboratorii. Liderii vor trebui s realizeze, s emit nite concepte, principii aezate ntr-un sistem metodologic, piramidal, n trepte ntr-o succesiune logic, fireasc ncadrat n timp i spaiu, prin aplicarea n practic a acestor principi i legi, respectiv cunotine aplicative. n primul rnd se va nfptui un sistem de gndire conceptual, holistic i interconectat unor principii de sisteme arhitecturale, folosind levierele economico-financiare, sociale, politice,

28

Concepte

Holism Interconectare

Principii

Influene comportamentale Rezisten politic Leviere

Practici

Sisteme arhitecturale Simulri

SISTEME DE GNDIRE

Concepte

A fi Generativ Conectare

Principii

Viziune Tensiune creativ vs. emoional Subcontient

Practici

Clarificarea viziunii personale Stpnire tensiune creativ(rezultat vs. realitate) Realizarea alegerilor potrivite

MIESTRIE PERSONAL

Concepte

Adevr Deschidere

Principii

Teorii expuse vs. teorii n uz Scri de evaluare Echilibru, nelinite, raiune

Practici

Date concrete din date. Abstracte de baz Testarea ipotezelor MODELE MENTALE

Fig.3.8.1.Etapele sistemului de leadership 29

Concepte

Propuneri comune Parteneriat

Principii

Pri de viziune hologram Angajament vs. acord

Practici

Procesul vizionrii - mprirea viziunilor personale - ascultarea celorlali - acordul liberei alegeri Cunoaterea realitii curente,

CONSTRUIREA VIZIUNII DISTRIBUITE

Concepte

Inteligen colectiv Aliniere

Principii

DIA LOGOS Dialoguri integrate i discuii Rutine defensive

Practici

Suspendarea asumrilor Acionarea ca i colegi Pregtirea propriei aprri Practicarea NVAREA N ECHIP

Fig.3.8.2.- Etapele leadershipului ca apoi printr-o simulare s reuim trecerea rapid n practica managementului, ingineriei i economiei sistemelor. Printr-o conectare generativ a eului personal, provocnd o tensiune creativ versus emoional, liderii vor aciona n subcontient, astfel nct s poat obine scopurile personale ntr-un mod creativ i eficient, de miestrie personal. 30

Liderii vor crea modele mentale folosind deschiderea ctre adevr, folosind teorii expuse versus celor n uz, cu scri de evaluare a echilibrului, a nelinitii, a raiunii, cu date concrete obinute din datele abstracte cu care se testeaz ipotezele. n partea final (fig.8.2.) liderii vor construi o viziune distribuit, cu propuneri comune de parteneriat, din pri de viziune n hologram, reliznd un angajament versus acord. Procesul vizionrii va include acordul liberei alegeri prin ascultarea celorlali, a viziunilor personale imperative. n final se va ajunge la alegeri eficiente, avnd n vedere cunoaterea realitii curente. Ca un corolar al tuturor aciunilor, liderii vor realiza nvarea n echip, utliznd alegerile pe baza inteligenei colective, ntr-un sistem DIALOGOS. Astfel discuiile i rutinele defensive vor duce la suspendarea asumrilor, dialogurile integrate vor favoriza colaborrile colegiale, aciunile n comun.Individul va efectua pregtire propriei aprri, realiznd n acelai timp practicarea .

3.2 Principii ale leadershipului

Un lider trebuie s tie s fac, n al doilea rnd s tie s fie i nu n ultimul rnd s tie s tie. Pentru a dezvolta aceste cerine, un lider trebuie s respecte urmtoarele principii : Cunoate-te pe tine nsui i caut s te perfecionezi . Un lider trebuie s fie stpn pe cunotinele sale, pe persoana sa, pe aptitudinile sale, pe aciunile sale, fiind sigur c se poate autocontrola prin autocunoatere. De fiecare dat liderul trebuie s fie deschis la cunoatere, la schimbrile ce se pot derula n toate domeniile. Fii un expert tehnic. n cadrul grupului pe care l conduce, liderul trebuie s prezinte expertiz, s aib experien tehnic n domeniu, s aib ntr-adevr puterea expertului. Ia deciziile potrivite. Munca unui lider este o niruire de decizii, de procese de luare a deciziilor, de rezolvare a problemelor, de planificare a activitilor organizaiei. Asum-i responsabilitatea pentru aciunile tale. n cadrul grupului i mai cu seam n cadrul organizaiilor, trebuie s fi capabil s rspunzi oricnd i oricui pentru faptele tale i rezultatul aciunilor i deciziilor. Fii un model pentru oamenii ti. 31

Pentru a fi urmat, liderul trebuie s fie un model de comportare etic i moral, un simbol, un model pentru toi ceilali. Cunoate-i oamenii i ajut-i s se dezvolte. Pentru a putea conduce grupul de oameni, trebuie s le cunoti calitile i defectele, nevoile i aspiraiile, n aa fel nct elurile personale s se mbine cu cele organizaionale, dezvoltarea grupului s fie n acelai timp cu a carierei personale. Informeaz-i permanent pe oameni. Timpul nseamn bani, dar mai nou timpul nseamn informaie.Cine deine informaia, deine puterea, care ntr-o democraie autentic trebuie s aparin oamenilor.De aceea acetia trebuie s fie informai. Dezvolt sentimentul responsabilitii n cadrul grupului. Fiecare membru al grupului trebuie ca dup ce i cunoate misiunea i obiectivele, s le duc la ndeplinire, rspunznd n faa organizaiei i a membrilor grupului. Acest lucru va crete motivarea, atitudinea i comportamentul pozitiv fa de organizaie i obiectivele acesteia. Antreneaz-i oamenii s lucreze n echip. Orice grup de indivizi care colaboreaz ntre ei ntr-o anumit structur, respectiv cu o filozofie i cultur de organizaie, va obine efectul de sinergie, eficiena grupului fiind mult peste suma capacitilor indivizilor. Utilizeaz toate capacitile organizaiei. Orice ntreprindere va trebui s utilizeze plenar activele tangibile i intangibile, toate capacitile motrice realizatoare de valoare economic, social, intelectual i moral pentru organizaie i comunitatea n care activeaz. Liderii trebuie s acioneze cerebral, mbinnd anumite tipuri de activiti : - analitice, fcnd diverse calcule, rezolvnd diferite paradigme arhitecturale (puzzles), diverse construcii retorice, logice, pledoarii juridice ; de creativitate, inovative, comprehensiunea metaforaelor i umorului, idei nonverbale, intonaii emoionale ale limbajului, actorie , limbajul gesturilor, etc. Organizaiile trebuie s balanseze ntre logic i creativitate, ntre exactitate, rigurozitate i imaginaie liber, artistic. Liderii vor fi mentorii, nvtorii, cei care vor modela organizaia, o vor nva s nvee, s tie s tie, s tie s fie, ca n final s tie s fac.

32

Planuri Planuri , bugete, inte Rapoarte, variante, planuri de aciune Se poate ndeplini planul ? Planul se potrivete contingenelor ? Planul este n concordan cu mediul ?

Este necesar s schimbm planul

Fig.3.9 Reprezentare piramidal (a )i n bucl (b )a organizaiei care nva

Liderii vor trebui s fac planuri, bugete, rapoarte, programe, planuri de aciune, ei fiind un grup de elit care fixeaz obiectivele, intele, realiznd o structur de organizare piramidal (fig. .3.9.a.). n astfel de organizaii, trebuie s existe cunotine, indivizi cu egalitate de anse pe diverse segmente, poziii i nivele ierarhice i de luare a deciziei.Aici se aplic n principal managementul prin obiective (MBO). n cazul unor organizaii evoluate, avnd indivizi cu nivel superior de gndire i educaie, la schimbarea circumstanelor mediului exterior, indivizii i pun ntrebri, caut soluii, dau rspunsuri, fcnd ajustrile de rigoare.Astfel planurile se schimb din mers, folosindu-se din plin managementul cunoaterii i al competenelor (fig. 3.9.b.). Teoriile economice moderne, bazate pe modelarea matematic, pe folosirea tehnici de calcul, a sistemelor informatice de management, a sistemelor suport de decizie, a sistemelor expert, a inteligenei artificiale, combin sistemele piramidale, sistemele birocratice, sistemele ierrarhizate ntr-un leadership modern i competitiv. Utilizarea diverselor tipuri de paradigme arhitecturale a sistemelor de leadership depind n mare parte de gradul de expertiz al organizaiei, de domeniul de activitate, de dinamica proceselor n schimbare, de complexitatea produselor marketing i strategice, de gradul de integrare pe orizontal, respectiv pe vertical n piaa de produs, de tehnologie, de capital, etc.

33

nalt

Grad de expertiz al organizaiei Reele Echipe Organizaie inteligent Ierarhii Organizaie centrat pe lider

Sczut

Rata schimbrii

Adecvana soluiei structurale

Organizaie main Sczut Gradul comportamental cerut de schimbare nalt

Fig.3.10 Organizaii centrate pe lider, inteligente i de tip main

Se observ din fig. 3.10 c la o rat i un grad comportamental cerut de schimbare putem folosi organizaia de tip main, piramidal, ierarhizat, cu lideri care au mandate, obiective, inte clare i precise, pe care le ndeplinesc ntocmai i la ordin. La un nivel nalt al ratei i gradului comportamental cerut de schimbare se impune utilizarea reelelor de firme, organozaiilor inteligente, n care leadershipul s fie colegial, interschimbabil, folosind metode i tehnici de nalt clas i complexitate. ntre cele dou paradigme arhitecturale, la un nivel mediu al ratei i al comportamentului cerut de schimbare utilizm organizaii centrate pe lider, cu echipe puternice , n care identitatea i inteligena liderului mping spre atingerea obiectivelor.

3.3 Atribute ale liderului

Oamenii se vor grupa n jurul liderului avnd ncredere n acesta, l vor urma, l vor respecta, vor executa ordinile, dispoziiile, indicaiile, sfaturile, ndrumrile acestuia. Pentru a fi un bun lider trebuie realizate urmtoarele : a fi , a cunoate, a face.

34

- A fi Fii un bun profesionist. Fii loial organizaiei, mbuntete-i permanent activitatea i asum-i responsabiliti. - A fi- Menine trsturile bune de caracter, cum ar fi onestitatea, competena, angajarea, integritatea, curajul, imaginaia .a.m.d. - A cunoate-Cunoate-te pe tine nsui. Afl punctele tari i cele slabe ale caracterului tu, cunotinele i deprinderile. - A cunoate-Cunoate natura uman, afl lucruri legate de nevoi i emoii, precum i modul n care oamenii rspund la stres. - A cunoate-Cunoate-i jobul. Fii eficient i capabil s instruieti pe alii pentru a-i ndeplini sarcinile. - A cunoate-Cunoate-i organizaia, afl lucruri despre filozofie, cultur, climat, despre liderii formali i informali, etc. - A face-Stabilete direcii de aciune, stabilete obiective, planific, ia decizii i rezolv problemele ce apar. - A face-Implementeaz, comunic, coordoneaz, supravegheaz, evalueaz, .a.m.d. - A face-Motiveaz, dezvolt moralul i spiritul n cadrul organizaiei, instruiete i antreneaz.

Totul trece prin liderul de grup

Paternitatea comunicrii este balansat

Comunicare pe toate canalele

Teoretic fiecare devine propriul lider

Fig.3.11 . Poziia liderului n grupul de lucru Liderul va avea diverse poziii n cadrul grupului pentru a-i realiza aceste atribute(fig. 3.11). Pentru succesul organizaiilor, n contextul actual al mondializrii i globalizrii sistemelor de producie, al crizei economice de sistem, respectiv al unei dinamici ridicate a schimbrii, se impun liderii de succes.Acetia trebuie s dezvolte comportamente dintre cele mai diverse, s abordeze atitudini complexe, s joace diverse roluri situaionale n organizaie. Conform celor prezentate mai sus, liderii de succes dezvolt : 35

- Motivarea celorlali-Liderii buni sunt interesai de dezvoltarea profesional i personal a oamenilor din echipa lor.Ei joac n permanen mai multe roluri : deleag, faciliteaz, antreneaz i direcioneaz activiti. - Responsabilizarea celorlali-Acest lucru impune liderilor patru direcii de aciune :a da oamenilor ceva important de fcut, oferirea de recunoatere public pentru ceea ce fac, ncurajarea autonomiei i ajutarea lor s-i creeze relaii. - ncurajarea lucrului n echip-Un lider bun nu se preocup numai de dezvoltarea oamenilor si n mod individual, ci reuete s-i fac s lucreze n echip. Un om capabil s realizeze abiliti i subtiliti ce sunt cerute de psiho-sociologia echipei, nu este echivalent cu individul performer singular.ntotdeauna o echip va folosi sinergia, rezultatul echipei fiind superior sumei rezultatelor individuale. - Pregtirea permanent a oamenilor pentru schimbare-Dinamica economico-social actual impune ca necesar i inevitabil schimbarea organizaiei, a locurilor de munc, a obiectivelor, etc. Opoziia la schimbare este fireasc, avnd ca rspuns patru tipuri psihologice de atitudine :negare, rezisten, adaptare, angajare. Companiile, respectiv liderii care pregtesc oamenii i echipele pentru schimbare, vor fi cei de succes. - Articularea viziunii cu misiunea-Liderul trebuie s aib o viziune clar asupra ceea ce vrea s fac. ntotdeauna va fi extrem de important articularea viziunii cu misiunea organizaiei, astfel nct misiunile personale s fie direcionate spre misiunea organizaiei, membrii grupului lucrnd n ritmul lor i cu entuziasm. - Analiza multipl-Liderii vor trebui s gndeasc i s acioneze pe termen lung, mediu i scurt. De multe ori, ceea ce este drept, corect, legal, cinstit nu se potrivete n fiecare moment pentru fiecare individ, echip i organizaie. De aceea trebuie s fie concepute i realizate mai multe scenarii, aplicate la momentul potrivit, locul potrivit, persoana potrivit i prezentate ntr-un mod inteligibil , acceptabil i de preluat personal i responsabil. - Asumarea inteligent a riscului- Conform dictonului cine nu risc nu ctig , liderul va trebui s calculeze i s-i asume riscuri. n contextul actual, cnd deii 20% din informaii, trebuie demarat aciunea, implicate resursele i s obii consensul oamenilor. Trebuie inut balana riscurilor mari i riscurilor mici, certitudinii, incertitudinii, aberaiilor i nonsensurilor. - Inovarea i creativitatea-Liderii de succes abordeaz domenii noi, produse i tehnologii de vrf, metode i tehnici moderne ce impun nvarea continu i organizaional. 36

- Pasiunea pentru munc-n condiiile actuale a unei productiviti sporite, a gradului nalt de tehnicitate, se impun eforturi deosebite. Din aceste motive, liderii trebuie s aib o pasiune extraordinar ce trebuie s o induc colaboratorilor, oamenilor din echip, n aa fel nct munca s nu devin stresant i angajaii s nu devin reticeni. Entuziasmul, carisma, empatia, actoria l ajut pe lider s antreneze voia bun i consensul pozitiv. ntr-o organizaie, companie, leadershipul trebuie s fie dublat de o activitate juridic i contractual de excepie. Contractul social va trebui s suprapun contractul individual de munc cu contractul colectiv de munc. Astfel liderul va putea aplica cu succes atributele i rolurile menionate anterior.

CONTRACT FORMAL Salarii Responsabiliti Vacane tematice Beneficii Proceduri disciplinare

CONTRACT INFORMAL Comportament ateptat Gradul de libertate personal Nivel de obedien cerut Permisiunea criticrii deciziilor Viteza de promovare

Fig.3.12 Contracte formale i informale La fel de important pentru individ, organizaie, lideri, manageri, sindicate, acionari este aplicarea legii scrise i nescrise a codului normativ i deontologic, a regulamentelor de organizare i funcionare, a regulamentului de ordine interioar, a contractelor formale i informale (fig.3.12.). n munca liderilor se impune abordarea funcional i operaional, strategic, tatctic, executiv, la nivel de individ, structur, organizaie, firm, companie, corporaie, reele de firme, clustere, consorii, concerne, carteluri, etc. Managerii, responsabilii organizrii i derulrii activitilor vor folosi toate mijloacele i instrumentele avute la dispoziie pentru a obine un comportament ateptat din partea subordonailor, folosind ntr-un mod creativ gradele de libertate, de restricionare i impunere, asfel nct s permit o participare ct mai larg n procesul de decizie i de promovare a noilor idei i iniiative (vezi brainstorming, kaisen, six sigma, managementul i ingineria valorii, etc.).

37

ORGANIZAIA Implementarea rapid a unei noi strategii fr a ncerca schimbarea

INDIVIDUAL Dorina de a critica ceea ce vd impracticabil n noua strategie, pentru activitatea lor

ORGANIZAIA Munca de sear i n weekend pentru a promova n carier

INDIVIDUAL Aspiraia de a avea un nalt nivel calitativ al vieii personale i de familie

Fig.3.13 Existena conflictelor individuale i organizaionale

De cele mai multe ori, indiferent de scara, nivelul, anvergura la care discutm, abordarea unei noi strategii, unei noi metode, tehnologii, impune o schimbare la nivelul organizaiei i a individului n acelai timp. n cazul n care nu se abordeaz problema corect i elaborat , pot aprea conflicte cu consecine grave (fig.3.13.).

1. Dezvoltarea oamenilor - sisteme de evaluare - coaching / mentoring

2. Proiectul jobului 1. Dezvoltarea - anvegura orizontaloamenilor / vertical - suportul IT

3. Sensul propunerii - semnificaia scopurilor - claritatea obiectivelor

Fig. 3.14 Trei domenii importante ale motivaiei Un mod de abordare a problematicii implementrii unor proiecte este n primul rnd rezolvarea motivaiei, pornind de la dezvoltarea resursei umane, cu sistemele de evaluare coaching i mentoring aferente, proiectarea jobului innd cont de anvergura pe orizontal / vertical, respectiv suportul IT. n permanen este necesar explicarea cu claritate a

38

obiectivelor, a semnificaiilor propunerilor, inteniilor, supoziiilor, scopurilor, elurilor, intelor i finalitilor proiectului. Astfel oamenii vor fi mai motivai, mai angajai n proiect, asumndui un comportament pozitiv, o atitudine proactiv, crend un cadru i un mediu ambiant competitiv.
1. Noi direcii sau munca anilor urmtori 2. Dezvoltarea personal n ndeplinirea sarcinilor 3.Aprobri /decizii nivel recompense 2. ndeplinirea sarcinilor anuale 4. Revederea performanelor i noilor direcii

1. Noi direcii sau munca anilor urmtori

3. ndeplinirea sarcinilor anuale

Fig .3.15 Dezvoltarea performanelor personale ale angajailor

n derularea proiectelor, mai ales a celor care se ntind pe mai muli ani, cuprinznd resurse i indicatori de performan distribuii n timp i spaiu, respectiv pe obiective concrete, va trebui s urmrim n dinamica evoluiei att indicatorii globali, ct i cei personali (fig.3.15.).

3.4 Abordri ale leadershipului

Leadershipul este vzut diferit de ctre autorii renumii ai domeniului (fig..3.16), att din punct de vedere al calitilor necesare, al deprinderilor, atitudinilor pe care le solicit un lider bun, dar mai ales a modului n care acesta devine eficace, eficient i efectiv pentru anumite domenii de afaceri, firme, organizaii, corporaii. Cei patru autori (Barner, Carnavale, Covey, Cranfield), vd liderul n mod diferit. Barner apreciaz c liderul are un rspuns rapid la tot ce apare n organizaie, este precis n comunicare i nltur stresul, este mputernicit strategic, jongleaz cu stafful i se adapteaz flexibil situaiilor. Carnevale vede un lider care este nvat s nvee, avnd la baz studii academice solide. Este un bun comunicator i exceleaz n adaptabilitate. Deasemenea, liderul este axat pe formarea grupurilor i creterea eficienei i eficacitii acestora, prin dezvoltarea profesional a

39

membrilor grupului. Liderul este cel care influeneaz aptitudinile, deprinderile i rezultatele orchestrrii acestora cu mult dibcie. Cranfield consider c liderul trebuie s aib cunotine manageriale solide, putnd astfel s influeneze, s ghideze, respectiv s creasc eficiena folosirii deprinderilor, aptitudinilor i talentului membrilor organizaiei. Liderul va avea o gndire clar, fiind sigur pe cunotinele sale, va reui s planifice, s programeze i s organizeze procesele i toate activitile profesionale , tehnice, tehnologice cu metode proprii. Avnd o stpnire de sine, emoional, comportamental i de caracter, el poate fi un model demn de urmat, reuind cu abilitate s conduc oamenii spre ndeplinirea obiectivelor.

Nivel de educaie Comunicare A inva s nvei Dezvoltare personal Eficiena grupului Influenarea skillsurilor

C A R N E V A L E

C O V E Y

Fii proactiv ncepe cu sfritul n minte Pune nti lucrurile dinti Gndete ctig / ctig Ascult nti ca s nelegi Sinergia mbuntirea continu

Cunotine manageriale Influenare skillsuri Gndire clar Cunoatere de sine Rezisten emoional Autoconducere

C R A N F I E L D

B A R N E R

Rspuns rapid Comunicare precis nlturarea stresului mputernicire strategic Jonglarea staffului Construcia echipelor Flexibil / adaptiv

Fig. 3.16 Patru viziuni asupra necesitii noilor skillsuri Covey execlnd prin aplicarea riguroas a principiilor n leadership, pune pe primul plan a fi proactiv n firm, organizaie, afacere, ntreprindere sau orice fel de demers. Sistemul organizatoric va ncepe cu sfritul n minte (finaliti, obiective, eluri i inte), apoi urmnd firesc logic i cronologic, operaional i funcional, a fi puse nti lucrurile dinti . Gndirea

40

va trebui s aib n vedere ctigul tuturor factorilor responsabili, implicai n afacere, firm, organizaie, att din interiorul, ct i din exteriorul acesteia, asigurnd realizarea sinergiei.n final i de fapt mereu, liderul trebuie s urmreasc mbuntirea continu a sistemului, a cadrului de lucru, influennd pe ct posibil utilizarea favorabil a factorilor din mediul exterior.

A decide s facem diferena Cum gndim noi Modaliti noi n a vedea lumea

nelegerea de sine Valori ca atare Automotivare nvare continu

Sisteme de gndire Transformri nu tranzacii Abunden nu deficit

Fig. 3. 17 Cum gndim noi

Membrii organizaiei ar trebui s aib o gndire pozitiv bazat pe nelegere i valori reale, vzute ca un mod de automotivare i perfecionare, de nvare continu i de dezvoltare a eului personal i a carierei. Astfel ne putem decide s facem diferena ntre noi i alii , ntre organizaia noastr i alte organizaii. La fel de important este s realizm modaliti noi n a vedea lumea, avnd la baz sisteme de gndire consolidate i profitnd de transformri calitative i complexe, nu tranzacii de moment speculative. Astfel organizaia i membrii si ajung s triasc ntr-o societate de abunden, nu ntr-una cu pierderi care s ajung la insolven i n final la faliment. n continuare liderul va trebui s induc membrilor organizaiei un mod de aciune propriu, implicit i explicit, care s fie pus n aplicare cu hotrre i convingere(fig.3.18). Abordarea va fi pragmatic, cu direcionare corect, cu analiz statistic, probabilistic, euristic, cu evaluarea riscului, a zonelor de influen, respectiv aciuni de nvare. Se presupune c funcionm ntr-o organizaie inteligent, avnd astfel curajul s dm fru liber creativitii, nlturnd barierele de orice fel, ieind din tipare. Prin folosirea direct a

41

Cum acionm noi

Abordarea artei pragmatismului Desctuarea creativitii

Principiul 80 / 20 Direcionare corect Aciuni de nvare Zone de influen

Creierul ca organizator ncredere n intuiie A iei din tipare

Fig. 3.18 Cum acionm noi

creierului ca organizator , vom obine rezultatele dorite, ndeplinind misiunea, scopul i obiectivele ntocmai i la termenele stabilite.

Organizaia vzut ca: Main Sistem social Creier

Autocrat / birocrat Management tiinific Teoria X Oamenii ca i cost A da comenzi

Lider Focalizare pe staff Teoria Y Oamenii ca indivizi Delegare

Coach/mentor/ghid/ executant Learning organisation Teoria Z Oamenii ca resurse ncurajare

Fig.3.19 Distribuirea rolurilor n diverse organizaii

Conform abordrilor menionate anterior, distribuirea rolurilor leadershipului difer de la o organizaie la alta, funcie de modul n care aceasta este privit (fig. 3.19). ntr-o organizaie mecanicist, n care activitile se desfoar metodologic, tehnicist, tiinific, matematic, sistemul de leadership este unul birocratic, autocrat, aplicndu-se teoria X

42

a lui McGregor, oamenii fiid privii ca simple elemente de cost care acioneaz i rspund la comand. ntr-o organizaie privit ca un sistem social, liderul joac rolul su de conductor, folosind stafful pe post de stat major, unde se focalizeaz majoritatea deciziilor privind planurile i programele de aciune, oamenii fiind privii ca indivizi care se supun regulilor teoriei Y. Managementul aplicat aici este prin delegare, respectiv prin participare responsabil, conform normelor i indicatorilor. ntr-o ntreprindere inteligent, se poate aplica un leadership bazat pe coaching, mentoring, monitoring, training, oamenii fiind privii ca resurse, avnd un comportament conform teoriei Z. Organizaia este dispus la perfecionare, nvare, liderul ncurajnd toate aciunile creative, inovative de modernizare i optimizare a sistemului.

COMPETITIVITATE Oponeni Venituri fixe / dezbinare Nencredere, bluff, suspiciune Manevrare i premeditare Ctigul n timp i cost A ine situaiile limit Poziii opuse la mas Colegi

COLABORARE

A munci mprerun / beneficii sporite Onestitate, fair play, deschidere Construcia unei strategii comune A construi relaii pe termen lung A se extinde acoperind toate relaiile De aceeai parte a mesei

Fig. 3.20 Mod de abordare competitiv i colaborativ a tranzaciilor

Conform fig. 3.20, se poate face o comparaie ntre organizaiile n care leadershipul d fru liber competitivitii, respectiv cele care se bazeaz pe colaborare. Indivizii vor fi colegi care muncesc mpreun, colaboreaz, coopereaz n realizarea strategiei pe termen lung, iar n momentele de excepie cnd apar situaii limit, sunt pui de aceai parte a mesei .

43

1. Putere i politici

2.Complexitate 3. Bing bang !

7 Muzical 6.Frecven 5. Perfecionism Fig.3.21 Leadershipul n organizaii Leadershipul organizaional va excela n primul rnd prin modul n care se aplic, se utilizeaz, se dezvolt, se distribuie i se redistribuie poziiile de putere i de influen, prin politici, metode i tehnici specifice adecvate. Complexitatea sistemului afacere, firm, organizaie, respectiv numrul i importana legturilor ce se stabilesc stt n interiorul, c i n exteriorul sistemului va impune un leadership specific, conceput, proiectat i dedicat sistemului respectiv. Abordrile top-down , bing bang ! , bottom-up vor da soluii operaional funcionale leadershipului i managementului organizaiei. Perfecionismul, frecvena i muzicalitatea leadershipului vor da o not n plus de armonie i culoare organizaiei respective (fig.3.21). n evoluia abordrii organizaiei, a conducereii acesteia ntr-un mod ct mai eficient n jocul dintre imagine i coninut tematic, dup cum se vede n figura 3.22, se pleac de la managementul tiinific i eficiena de tip mecanicist, ca apoi s fie abordat elementul uman cu rol prioritar ntr-o organizaie vzut ca un sistem social. Abordarea ntreprinderii, firmei, organizaiei ca sistem strategic, implic participarea corporaiilor ntr-o competiie vzut ca o lupt n piaa de produs, att n cadrul mediului lor intern, a sectorului respectiv, cu concurena ntre firme, ct i n cadrul mediului extern, lund n considerare intrrile sistemului, ieirile sistemului, perturbaiile i noile intrri, respectiv substituenii care intervin n sistem. Leadershipul modern aplic tot mai mult tehnicile japoneze, principiile excelenei, bazate pe calitate total, pe mbuntire continu (KAIZEN), dezvoltare durabil i sustenabil, 4. Bottom-up

44

TEME IMPORTANTE Tehnici japoneze Competiie strategic Lupta corporativ

Organizaii care nva

Management tiinific

A pune omul nti

Calitate, mbuntire continu i excelen

Eficien mecanic

Organizaia ca sistem social IMAGINI IMPORTANTE

Fig. 3.22 Segmentarea tendinelor n gndirea managerial i de leadership

avndu-se n vedere o angajare total a tuturor membrilor organizaiei. Se creaza asrfel o filozofie de organizaie, o cultur de organizaie ntr-o perfecionare continu a indivizilor i structurilor implicate activ n organizaia care nva . Se ajunge astfel la ntreprinderea inteligent bazat pe cunoatere, pe gndire, pe asaltul ideilor, pe structurarea rezolvrii problemelor, pe cartografierea structurilor mentale, pe generarea de idei constructive, pe o gndire asociativ, cu vizualizarea i utilizarea metaforelor. Howard Gardner ne propune opt tipuri de inteligen cu ariile respective de aplicare n leadershipul organizaional (fig. 3.23) : Inteligena lingvistic, care intervine n scris , citit i comunicarea prin cuvinte de tip jurnalistic, autori deamatici, comedie, .a.m.d.. Inteligena de tip logic/matematic, care ne ajut n rezolvarea problemelor, n raionamente logice, efectuarea calculelor, la munca n echip, sistemic, cu alegerea raional a drumului optim. Aceasta este proprie oamenilor de tiin. inginerilor, juritilor, contabililor, etc. Inteligena vizual spaial, implicat n gndirea imaginilor, vizualizarea rezultatului final, a traseelor i este caracteristic specialitilor n domeniul artistic, arhitecturii, fotografiei, graficii i imagisticii. Inteligena muzical, care ajut grupul n gsirea unui ritm, a unei armonii, a construirii

45

Naturalist

Lingvistic

Intrapersonal Interpersonal Limbajul trupului

Logic matematic

Muzical

Vizualizare spaial

Fig. 3.23 Cele opt tipuri de inteligen ale lui Gardner

unei compoziii muzicale, a unei preluri din cultura muzical.Este proprie muzicienilor, terapiei muzicale, moderatorilor de grup, compozitorilor, efilor de orchestr, .a.m.d. Inteligena tip limbajul trupului, folosind studiul chinesteziei, a utilizrii trupului, a micrilor, a gesturilor n exprimarea unor gnduri, idei, triri, sentimente, aciuni, prin dans, pantomim, sau alt act artistic.Este folosit n toate activitile de tip mecanic, n activitile atletice, chirurgicale, etc. Inteligena interpersonal, utilizat n munca efectiv cu oamenii, folosind empatia, nelegerea reciproc, comunicarea. Este proprie profesorilor, trainerilor, managerilor, oamenilor din vnzri, liderilor de grup i de organizaii, etc. Inteligena intrapersonal, bazat pe analiza i nelegerea de sine, a planificrii i setrii scopurilor proprii. Este utilizat de manageri, lideri, guvernatori i performeri de nalt nivel din diverse domenii.

46

Inteligena naturalist, bazat pe nelegerea naturii i a fenomenelor naturale, ale mediului nconjurtor, n scopul mbuntirii productivitii i rezultatelor activitii. Cuvntul de ordine este s trim imitnd natura .Este proprie organizaiei, ntreprinderii vzut ca un organism viu, cu entitile sale, interaciunile proprii, ntr-o dinamic i o continu micare.

IQ Mental ( MINTE )

Fig.3.24 Cele patru tipuri de inteligen / capacitate Conform lui Stephen R. Covey, n cea de a opta treapt a nelepciunii, omul, individul, se detaeaz n primul rnd printr-o inteligen mental, un anumit IQ care l face s fie o fiin raional care va domina prin spirit i inteligen spiritual SQ, fig.24. Omul va fi n continuare dominat de autocunoatere, de contiina de sine, de sensibilitatea social, de abilitatea de a comunica cu succes cu semenii stabilind relaii de simpatie, empatie, colegialitate, prietenie, ca elemente eseniale de oportunitate social. O a doua inteligen menionat de Stephen R. Covey este inteligena emoional, EQ, care ajut omul s-i manifeste sentitmentele fa de cei din jur, ntr-o atmosfer cald, delicat i cu foarte mult afeciune. Tot mai mult se cere leadershipului succes n comunicare, n relaiile interumane, de negociere de pe poziii raionale, armoniznd ntr-un mod frumos interesele uneori disjuncte ale membrilor grupurilor n competiie liber. Nu n ultimul rnd, va conta inteligena fizic, mens sana in corpore sano ,(minte sntoas n corp sntos), care va coordona ntregul organism cu subsistemele locomotor, respirator, circulator, etc. Persoanele sntoase vor avea n primul rnd o abordare natural, 47

) IM ( IN al on oi /e m ) ial (EQ Soc

(C OR P) Fizi c (PQ )

Spiritual

omeneasc a tuturor problemelor din mediul nconjurtor, reuind prin educaie , antrenament i mentoring s-i dezvolte i s-i perfecioneze aptitudinile, abilitile i talentul nativ.

PERSOAN INTEGRAL CORP MINTE

4 NEVOI A tri A nva

4 INTELIGENE / CAPACITI Inteligen fizic (PQ) Inteligen mental (IQ) Inteligen emoional (EQ) Inteligen spiritual (SQ)

4 ATRIBUTE Disciplin

VOCE Nevoie

Viziune

Talent

INIM SPIRIT

A iubi A lsa o motenire

Pasiune Contiin

Pasiune Contiin

Tabelul 3.1 Integrala nevoilor, atributelor, inteligenelor n vocea personal

Pentru a obine rezultatele ntr-o organizaie, liderii trebuie s realizeze un mix al integralei personale : corp, minte, inim i spirit, ntr-o combinaie perfect cu cele patru nevoi, inteligene i atribute exprimate n final prin voce. Nevoia ne face s vedem satisfacerea trebuinelor, talentul ne ajut folosindu-l cu o concentrare disciplinat, pasiunea ne d elanul de a aciona iar contiina ne ajut s facem ceea ce este bine pentru organizaie i indivizii si. Organizaia, firma, ntreprinderea va face un efort deosebit s-i ndeplineasc obiectivele, respectiv misiunea pentru care a fost creat, leadershipul va viza executarea consecvent a prioritilor eseniale, stabilind eluri i inte precise. Randamentul va fi considerat excelent cnd finalitatea va fi n indicatorii de performan, permii i impui de ctre factorii critici de succes. Cele patru discipline ale ndeplinirii obiectivelor ale lui Stephen R. Covey ne vor duce la atingerea unui punct dulce ( 4 DX ) , unde se mbin armonios Mreia Personal (cu cele apte deprinderi, inclusiv disciplina, pasiunea, contina i viziunea) cu Mreia Conducerii (cu cele patru roluri, apte deprinderi, aliniere, mputernicire i modelare) i cu Mreia Organizaional (cu un sistem de valori, misiune i viziune tradus n mod clar i realizate prin sprijin, devotament, rspundere i sinergie) (vezi fig.3.25)

48

MREIA PERSONAL (Viziune, Disciplin, Pasiune, Contiin) Cele 7 deprinderi

Cea de a 8-a deprindere MREIA (PUNCTUL DULCE ) MREIA (4DX) CONDUCERII IONAL ORGANIZA (Cele 4 Roluri ale
Conducerii) Modelare (7 Deprinderi), Gsirea cii optime de urmat, Aliniere, mputernicire (Viziune, Misiune, Valori) Claritate, Devotament, Traducere, Sinergie, Sprijin, Rspundere

Fig. 3.25 Focalizarea i ndeplinirea obiectivelor bazat pe principii Indivizii aflai pe diverse niveluri ierarhice, respectiv poziii de putere, funcie de gradul de nelegere, a nivelului propriu de inteligen, implicare emoional, politic, efectiv, vor avea mai multe atitudini comportamentale n cadrul contribuiei lor la schimbarea organizaional ( fig.3.26). De la o atitudine de nepsare sau de nepercepere, respectiv vizualizarea problemei i a soluiei, pn la implicarea efectiv n impunerea soluiei contra celor care se tem sau nu vor schimbarea, individul trece prin diverse raiuni cheie . Problema n sistemele economico-inginereti va depinde de muli factori tehnici, tehnologici, organizatorici, metodologici, dar n acelai timp i de atitudine i comportament psiho-sociologic a individului aflat n diferite segmente, poziii i locuri n structurile organizaionale de decizie i de execuie. Soluia va trebui aleas din mai multe alternative dorite, probabile i posibil de realizat n cadrul sistemului economico-ingineresc, n care implementarea soluiei i apoi implicarea i antrenarea tuturor este dificil de realizat. 49

Nivelul implicrii emoionale / politice

Vede problema i soluia dar rezist ca i cei care se tem de soluie (ameninai) Vede problema i soluia dar rezist n a se implica n impunerea soluiei Vede problema dar nu este de acord cu soluia

Vede problema dar nu i soluia Nu vede problema Nu-i pas Nivelul nelegerii Fig. 3.26 Raiuni cheie de a rezista la schimbare Dificultatea liderilor n antrenarea i implicarea indivizilor, n obinerea rezultatelor, ndeplinirea obiectivelor i realizarea finalitilor const n talentul ca individul s vad problema, soluia optim i apoi s fie de acord cu ea. Rezistena individului la implicare nu este ntotdeauna o problem emoional, ci n primul rnd raional, deoarece el bnuiete schimbarea care i va solicita mai mult efort intelectual i fizic. Leadershipul trebuie s mobilizeze organizaia, structurile de conducere, de decizie i de execuie spre realizarea inovrii, a cunoaterii, a competenelor n schimbrile organizaionale, tehnologice, n obinerea unor performane superioare. Se vorbete tot mai mult despre organizaiile care nva, despre managementul cunoaterii, ntr-o filozofie, cultur de organizaie care militeaz ctre un management performant, un management al competitivitii. Leadershipul, managementul, educaia, nvarea, instruirea, antrenarea vor fi orientate spre un mentoring, monitoring, training, coaching, controlling, eficace, eficient i efectiv.

50

Capitolul 4. LEADERSHIPUL, AFACEREA, ORGANIZAIA I FUNCIONAREA CA SISTEM ECONOMICO-SOCIAL

4.1 Concepia afacerii
Orice afacere, orice ntreprindere, orice sistem de producie, distribuie, servicii trebuie realizat de oameni foarte eficieni i cu profesionalism, care s obin o profitabilitate ridicat. Aceti oameni trebuie s mbine optimal cunotinele pe care le au la momentul respectiv, ndemnarea cu care sunt dotai, precum i dorina, voina de-a realiza ceea ce i-au propus, ceea ce i-au pus n minte, ceea ce au conceput ... (vezi figura 4.1).

Cunotine (ce, de ce ?)

Obiceiuri ndemnare, Pricepere (cum s) Dorin (vreau s)

Fig. 4.1. Componentele umane ale unei afaceri Practic nceperea unei afaceri va trebui s fie stimulat de ceva: o idee, o dorin, o nevoie, o impunere din partea cuiva, etc. Factorul uman va da un rspuns care va fi rezultatul unui astfel de stimul, care ns va fi filtrat prin personalitatea individului sau grupului ce realizeaz afacerea. Acetia desigur ca orice individ au: - propria nelegere a fenomenelor, obiectivelor, scopurilor, finalitilor, resurselor, mijloacelor, - imaginaia care s le permit dezvoltarea ideii, dorinei, iniiativei i personalitii persoanei sau grupului, - contiina care ine cont de plasarea individului sau grupului, respectiv a afacerii, n mediul micro sau macroeconomic, tehnic, tehnologic, politico legal, social cultural, etc. - hotrre independent, care de fapt ine cont de evaluarea resurselor necesare i disponibile pentru afacere, a modurilor de procurare, de ealonare n timp, de consum, de distribuire, redistribuire, etc.(vezi figura 4.2).

51

STIMULI

LIBERTATEA DE ALEGERE

RSPUNS

PROPRIA NELEGERE IMAGINAIE

HOTRRE INDEPENDENT CONTIIN

Fig. 4.2. Alegerea unei afaceri Vorbind despre iniiativ, liber sau privat, va trebui s inem cont de strategia pe care vrem s o adoptm n conceperea, crearea, dar mai ales de implementarea i meninerea n funciune a sistemului de producie. Pentru aceasta va trebui analizat societatea, istoria i contingenele de mediu economic i social, politic i legal, respectiv de factorii ce acioneaz n fiecare moment (vezi tabelul 4.1). Punctul de pornire este dependena de resurse, concepii, sistem, cultur, structur (vezi figura 4..3). Prima condiie este s fim proactivi: s vedem alternativele noastre, s putem s alegem o alt cale, s ne controlm propriile simuri, s facem o prezentare eficient, s alegem un rspuns corespunztor, s preferm, s vrem, ... A doua condiie este s ncepem cu sfritul n minte. Practic orice lucru a fost creat de doua ori: nti n minte i apoi fizic sau chiar prin proiect sau eroare, ... A treia condiie este de aeza nti lucrurile dinti, practic trecerea de la analiza topdowm la cea botom-up, innd cont de toate legile, principiile, regulile i algoritmii fireti. Prin aceste trei lucruri am realizat o victorie proprie (privat) trecnd la faza de independen, cnd putem spune c trecem de fapt la afacerea pe care o dorim operaional ntr-o pia concurenial. A patra condiie este s gndim "ctig - ctig", adic o afacere cinstit, n care toi partenerii raionali existeni n pia au dorina de-a ctiga. A cincea condiie este de-a nelege nti partenerii din pia, cu interesele, nevoile, dorinele, potenele, resursele lor, ca apoi s ne putem face i noi nelei la rndul nostru. A asea condiie care decurge i se impune de la sine , este s participm la sinergia sistemului, la meninerea lui n funcionare total productiv, pe o traiectorie optimal. Toate acestea vor trebuie vzute i abordate ntr-un tot unitar, ntr-o construcie organizaional cu structur, cultur i filozofie proprie bine definit.

52

INTERDEPENDENTA
CAUTA INTII SA INTELEGI SI APOI SA FI INTELES SINERGIC VICTORIE PUBLICA

GINDESTE CISTIG /CISTIG

INDEPENDENTA
PUNE INTII LUCRURILE DINTII

FII PROACTIV

VICTORIE PROPRIE

INCEPE CU SFIRSITUL IN MINTE

DEPENDENTA

Fig. 4.3. Etapele logice n conceperea afacerilor Prin aceste ultime trei condiii am ajuns la interdependena, la ncadrarea n sistemul economic, social, politic, legal, .n concepia lui Stephen R. Covey, societatea, umanitatea, individul vor fi cei care vor impune ntr-un mod pozitiv, proactiv, la nivel de grup ceea ce trebuie fcut, cum trebuie fcut, cnd trebuie fcut, ct trebuie fcut, unde trebuie fcut, n ce loc trebuie fcut, de ctre cine, etc. nc din faza de concepie va trebui s inem cont c afacerea noastr, sistemul nostru de producie trebuie s aib o aliniere organizaional, o mputernicire managerial, o ncredere interpersonal care se bazeaz, n final, pe ncrederea n cuvntul personal, rspunznd de fiecare dat la ntrebarea de ce ? i pentru ce ? facem singuri sau mpreun ceea ce trebuie realizat.(vezi figura 4.4). Individul i organizaia vor fi vzute, abordate ca un ntreg, un tot unitar, cu o misiune comun, cu nite obiective, eluri i inte, la care s se alinieze i pentru care leadershipul s mputerniceasc persoane de pe diferitele segmente i poziii structurale, n decizii, aciuni i programe perfect realizabile, performante i eficiente. Finalitile dorite, ateptate trebuie s fie acceptate, nsuite, ca apoi s fie realizate cu deplin ncredere , n cunotin de cauz, interpersonal i de grup.

53

Aliniere Preputernicire ncredere ncredere n cuvntul personal Interpersonal Managerial Organizaional

Fig. 4.4. ncadrarea organizaional a afacerii Practic vor trebui evitate aa numitele cele apte pcate de moarte: 1. Avere fr munc; 2. Plcere fr contien. 3. Cunotine fr caracter. 4. Comer (business) fr moralitate (etica). 5.tiin fr umanitate. 6. Religie fr sacrificiu. 7. Politic fr principii. Se poate crea o firm personal, o afacere proprie pe care eu va trebui s o concep, s o proiectez, s o realizez, s o implementez, s o fac operaionala, s o menin zilnic n stare de funcionare i bineneles s fie profitabil. Pentru aceasta va trebui s dispun i s operez cu cteva noiuni, caliti, obiceiuri elementare: convingere, rbdare, gentilee, deschidere spre a nva, acceptan, atitudine copilreasca, deschidere ctre alii, ctre nou, ctre competiie, gata de confruntare (recunoaterea greelilor), consisten, integritate. Chiar dac firma este proprietate personal va trebui s realizm o trecere de la propria persoan la conductorul de firm, la managerul de firm, la liderul de grup.Acest lucru, n societile istorice a avut moduri de abordare diferite, funcie de poziia de putere, de proprietate a liderului, a managerului, respectiv a indivizilor n societatea n cauz.(vezi tabelul 4.1.). Acest lucru explic folosirea tot mai mult n leadershipul organizaional a teoriei motivaiei, atitudinii i comportamentului individului i grupului n obinerea rezultatului.

54

Tabel 4.1 Tipuri de sisteme economice

Factori Comunism Libertate limitat de Cariera individului i modul de angajare alegere a carierei i locuri de angajare limitate. Aproape toat lumea lucreaz pentru stat Toata economia este Tipul proprietii practic proprietatea statului Socialism Libertate individual de alegere a ocupaiei, doar n cadrul ntreprinderilor controlate de stat. Utilitile majore, transporturile si telecomunicaiile sunt n proprietatea statului. Competiia este ncurajat Nu exist competiie, Competiia pentru c statul posed i controleaz toat industria la nivelul afacerilor mici. In cazul domeniilor importante este limitat (de regul ntreprinderile acestea fiind de stat.). Planificare guvernamental Exist o planificare la nivel naional a ntregii activiti economice Alegerea bunurilor i serviciilor este limitat. Gradele de libertate n alegere pentru consumator Evoluia preturilor este strict controlat. Planurile guvernamentale vizeaz doar industriile cheie Bunurile i serviciile sunt vndute la un pre bazat pe cerere i oferta, dar statul exercit un control riguros asupra unor sortimente de baz. Sindicate muncitoreti Sindicatele muncitoreti sunt interzise Fiscalitate ridicat bazat Fiscalitate pe vnzare i costuri marginale. Profituri Toate "profiturile" sunt nsuite de stat Sindicate organizate la nivel de mas. Fiscalitate ridicat, stabilit de ctre comisiile de resort Profiturile afacerilor private sunt ncurajate limitat Competiia este ncurajat de stat. Politica de monopol este mpiedecat prin legile antitrust promulgate de guvern. Deciziile de afaceri ale firmelor sunt independente de controlul statului. Bunurile i serviciile sunt vndute la un pre bazat pe cerere i ofert. Exista disponibil un sortiment bogat de bunuri i servicii. Sindicate organizate la nivel de mas. Fiscalitate medie, difereniat funcie de produse i servicii Toate profiturile revin deintorilor afacerilor Capitalism Fiecare individ are dreptul s-si aleag ocupaia i locul de angajare. Exista ns un amestec de proprietate privat i de stat n celelalte domenii.

Individul care particip la construcia, organizarea, funcionarea afacerii va trebui si asume i s ia anumite atitudini din poziia de lider: a. mi asum o bun credin. Nu ntreb de sinceritatea i bunul tu sim.

55

b. mi este team de relaia noastr. Orice diferen ajut-m s o percep din punctul tu de vedere. c. Sunt deschis la influene i pregtit la schimbare. De asemenea trebuie s adopte urmtoarele obiceiuri: a. Ascult ca s nelegi. b. Vorbete clar i pertinent ca s fii neles. c. Pornete dialogul de la un punct comun de vedere i apoi abordeaz- le pe cele diferite, aparent disjuncte sau chiar contradictorii. Efectiv procesul de leadership este transpus pentru o persoan, care trebuie s fie nti OM, apoi TAT, SO, MANAGER i n final LIDER. Alegerea sistemului de leadership, respectiv de exercitare a puterii, poate s fie susinut pe onoare, corectitudine sau fric (vezi figura 4.5).

TU

Alegerea conducerii

Putere din principiu

Putere cu utilitate

Putere coercitiva

ONOARE

CORECTITUDINE

FRICA

Sustinuta Proactiva Influenta

Functioneaza cu reactie suficienta

Temporara cu reactie cu control

Fig. 4.5. mputernicirea conducerii n afaceri Firma pe care am conceput-o ca o firm privat, individual sau de familie trebuie s funcioneze n economia de pia ntr-un flux circular, ntr-un schimb continuu de bunuri i servicii, pentru obinerea de bani de ctre participanii n sistemul economico-social (vezi figura 4.6).

56

Munca si alte servicii FIRME PRIVATE Salarii si alte plati Taxe fiscale Venituri din afaceri Venituri din afaceri, bunuri si servicii publice STAT GUVERN PIATA DE PRODUSE Produse

PIATA MUNCII

Munca si alte servicii

Bunuri si servicii publice

Cereri de produse Taxe

Venituri in bani GOSPODARII PRIVATE Produse

Fig. 4.6. ncadrarea afacerii n fluxul economico-social Participanii n sistem sunt de fapt plasai n piaa muncii. Ei au nevoie de venituri, de bani pentru a-si susine familiile, propriile gospodarii. Cu munca ei reuesc s-si rezolve problemele casnice (evitnd unele cheltuieli) i n acelai timp particip la realizarea de bunuri i servicii n firmele, afacerile private, individuale, de familie sau de grupuri diverse. Pieele de bunuri vor fi pieele de consum, unde firmele i vor oferi produsele i serviciile lor, realiznd veniturile firmei. In acelai timp gospodriile private i vor satisface nevoile de consum din pieele menionate anterior, cheltuind o anumit sum de bani, contravaloarea bunurilor i serviciilor. Statul, dei ocup locul central, va trebui s regleze funcionarea pieei libere, oferind publicului bunuri i servicii n general sociale i percepnd taxele i impozitele de la populaie. De le firmele private statul va lua o parte din producie (militar, sntate, nvmnt) i va percepe taxele (TVA, impozit pe profit, ...), n acelai timp oferind venituri pentru firmele private, contravaloarea bunurilor i serviciilor publice preluate. La nivel macroeconomic se face un echilibru n intercaiune dinamic ntre persoanele fizice i persoanele juridice, statul jucnd rolul de baz de date, prescriptor, regulator al tuturor fenomenelor ce au loc ca un joc ntre parteneri raionali.Dei aparent

57

jocurile ntre parteneri raionali este cu suma nul, va trebui s se in cont de efectul de multiplicare prin intervenia de fiecare dat al unui al treilea partener relativ fictiv, care de fapt este real i activ, PIAA.(vezi tabelul 4.2.) Tabel 4.2. Un exemplu de efect de multiplicare

Cicluri ipotetice
Primul ciclu: Guvernul cumpr de 100 bilioane $ rachete Al doilea ciclu: Muncitorii din industria de armament au venituri mai mari, deci vor putea s cheltuie, n plus, 75 bilioane $ pentru brci Al treilea ciclu: Constructorii de brci vor avea venituri mai mari i deci vor putea s cheltuie, n plus, 56 bilioane $ pentru bere Al patrulea ciclu: Muncitorii din fabricile de bere vor putea cheltui, n plus, 42 bilioane $ pentru automobile noi Al cincilea ciclu: Muncitorii din industria automobilului vor cheltui 32 bilioane $ pentru transporturi aeriene Al aselea ciclu: Personalul liniilor aeriene vor cheltui 24$ pentru biciclete Al aptelea ciclu: Cheltuielile adiionale aduc de 71 bilioane $ n vnzri

Valoare [bilioane]
100 $ rachete

Valoare cumulat [bilioane]

100$

75$ brci

175$

56$ bere

231$

42$ autoturisme

273$

32$ transport aerian 24$ biciclete 71$ cheltuieli adiionale

305$

329$ 400$

4.2 Construirea unei firme, organizaii, ntreprindere, corporaie.

In economia de pia liber visul fiecrui om este de a-i crea i dezvolta propria afacere, s fie propriul sau stpn (patron). Din 1970 numrul angajailor n propria firm a crescut n S.U.A cu 50 %. Fcnd o referire la anii 20 cnd s-a produs adevrata explozie a dezvoltrii afacerilor i capitalismului n S.U.A., ne putem da seama de importana i numrul firmelor private, particulare existente acum n economia american.

58

In ultimii 5-6 ani i n ara noastr foarte muli ntreprinztori i-au pornit propria afacere, individual, familial sau cu responsabilitate limitat. Cei mai curajoi i care au dispus i de-o experien, competen i o sum de bani corespunztoare au fondat societi pe aciuni. Se poate face o clasificare a afacerilor n afaceri de nceput, afaceri de supravieuire i afaceri de dezvoltare sau de profit. (vezi tabelul 4.3). Tabelul. 4.3. Caracteristicile noilor afaceri
Afaceri de nceput Rang Afacere 1. Diverse mici afaceri i servicii 2. Locuri pentru servirea unor gustri i buturi 3. Magazine pentru diverse bunuri 4. Atelier de reparaii auto 5. 6. 7. 8. 9. 10. Construcii de locuine Comer en-gros cu maini i echipamente Diverse operaii de un anumit grad de complexitate Magazine cu amnuntul Comer de mobilier cu amnuntul Servicii de procesare a datelor Afaceri de supravieuire Rang Afacere 1. Cabinete veterinare 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 10. Servicii funerare Cabinete stomatologice Bnci comerciale Hoteluri i moteluri Parcri i garaje Cabinete medicale Frizerii Biliard i popicarii Comer cu bunuri agricole Afacerile de cretere i profit Rang Afacere 1. Bnci comerciale 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 10. Producia de componente electronice Producia ambalajelor de hrtie Fabricarea de computere i echipamente de birotica Producia de hrtie Producia de elemente din material plastic Producia de oel Industria farmaceutic Producerea echipamentelor de comunicaie Combinarea i specializarea producie

Micile afaceri ca i companii independente, att din punctul de vedere al modului de operare, ct i din punctul de vedere al proprietii, nu sunt dominante n anumite domenii sau sectoare de activitate. Astfel se poate trece efectiv la o economie de pia liber, la competiie, la concurena loial, la progres economic i social. Afacerea asigur proprietarului un standard de via confortabil i n acelai timp l impulsioneaz spre dezvoltarea afacerii, spre creterea profitului, spre investiii eficiente. Practic tot mai multe mici afaceri (small business) trec prin dezvoltare, prin fuziune, prin aliane de diverse feluri n mari afaceri care particip la economia de oligopol. Statul n mod normal nu are voie s intervin n aceste afaceri, el fiind doar un prescriptor, un regulator, un observator activ, care prin prghiile economice i legislative s stimuleze progresul i dezvoltarea economico-sociala. In orice stat exist legea antimonopol, legea antitrust, deoarece un singur competitor nu poate s desfoare o activitate profitabil n timp i n spaiu asigurnd i o cretere

59

economico-sociala. Legiuitorul va favoriza ntreprinztorul particular, persoana fizic sau juridic s gseasc noi idei, noi produse, noi servicii cu care s dezvolte noi afaceri, noi firme, noi companii profitabile, de progres i dezvoltare. Pentru exemplificare putem lua cteva din legile "istorice" care au marcat dezvoltarea economiei i a firmelor la nceputul dezvoltrii capitalismului n S.U.A.(vezi tabelul 4.4) Tabelul 4.4 Principalele legi i efectele lor economice
Legi Interstate Commerce Act (Legea comerului interstatal) Sherman Antitrust Act Pure Food and Drug Act (Legea Privind alimentele i medicamente) Meat Inspection Act (Legea controlului calitatii carnii) Federal Trade Commission Act Clayton Act Anul promulgrii 1887 1890 1906 1906 1914 1914 Efectul Regularizeaz practicarea afacerilor, punnd accent pe fluidizarea transporturilor pe calea ferat i pe ap. Sprijin competiia economic prevenind apariia monopolurilor i a fuziunilor necompetitive Stabilete reglementri privind calitatea alimentelor i medicamentelor, n special a celor transportate ntre state Stabilete reglementari privind calitatea crnii i a preparatelor de carne, n special a celor transportate ntre state Controleaz practicile comerului ilegal prin crearea Federal Trade Commission Eliminarea diferenelor de preturi care ofereau marilor companii avantaje in raport cu cele mici

Fiecare ntreprinztor trebuie s plece de la o idee, avnd clar n minte ceea ce dorete s fac, tiind n acelai timp c o afacere nseamn a face ceva care s vin n ntmpinarea unor necesiti, unor dorine ale celor din jur. Ideile de la care se pleac pot fi nite produse sau servicii pe care ns trebuie s le stpnim att din punct de vedere al concepiei, ct i din punct de vedere al realizrii, respectiv s avem o imagine asupra modului de plasare, distribuire, vnzare.(vezi tabelul 4.5). Afacerea este vzut ca un element economico-social, realizat de ctre oameni i pentru oameni ntr-un sistem de relaii, legturi, interaciuni condiionate de aspecte legale, culturale, filozofie de via, geostrategice, .a.m.d. Leadershipul va fi prezent i n interaciunea furnizor, afacere, client ct i n interiorul organizaiei, la nivel de grup de lucru, grup profesional, grup de interese .a.m.d. n fiecare moment motivaia, atitudinea, comportamentul individului va condiiona succesul afacerii. Individul, grupul trebuie s dezvolte o gndire proprie care s fie bazat pe raionamente strategice, tactice, organizaionale, ca n final prin aplicarea unor politici eficiente i potrivite s obin rezultatele dorite i ateptate de ctre lideri, manageri proprietari i ntreaga organizaie vzut ca un sistem economico-ingineresc.

60

Tabel 4.5. Idei bune pentru noi afaceri

Concept Cretere spre un nivel superior Coborrea spre un nivel inferior Legturi Fr legturi Transport Piaa de mas Distribuie limitat Gndete la scar mare Gndete la scar mic Concuren la nivelul preului Explicaie Pornind de la o producie existent, mrete-o i diversific-o Pornind de la produs de calitate, redu costurile de producie i preul Combinarea produselor pentru a obine beneficii duble Pornind de la un produs cu caliti multiple, promoveaz doar una din acestea Transport un produs n zona geografic unde se vinde cel mai bine Promoveaz un produs care a fost folosit pentru un scop specific i gsete-i o audien mai larg intete un sector dintr-o pia mare Ofer o posibilitate mare de alegere pentru produse din aceai categorie Ofer o gam larg de produse din acelai domeniu Ofer o valoare mai mare la acelai pre, aceeai valoare pentru un pre mai mic, calitate inferioar la un pre foarte mic Exemplu Proiectarea blugilor, realizarea prjiturilor Moteluri nepretenioase, agenii de nchiriat maini Automate pentru servirea mncrii, a buturii Asigurrile pe via Restaurante cu specific naional Ambalarea n vid a diverselor produse Servicii TV prin cablu n mediul rural Super magazine pentru produse electronice Librarii specializate pe un anume tip de romane Magazine cu mrfuri cu pre redus

Orice afacere este conceput pentru profit, practic pentru a realiza circuitul bani marf - bani ntr-o spiral ascendent. Banii investii pot fi din surse proprii, mprumutate sau atrase, dar de fiecare dat misiunea afacerii, firmei, companiei de succes va trebui s aib ca prim obiectiv profitabilitatea care d sigurana competitivitii n piaa libera, concurenial. Desigur va trebui s inem cont c succesul se bazeaz, de fapt, pe o combinaie de factori, de oportuniti, constrngeri, puncte forte, puncte slabe, nlesniri, piedici etc.(exemple n tabelul 4.6.). Tabel . 4.6. Factori care determin succesul sau dispariia afacerilor
Factori care determin succesul Factori care duc la faliment

Posibilitatea gsirii unei afaceri solide, bazate pe un produs care vine n ntmpinarea unei nevoi clare Implementarea unor manageriale eficiente cunotine i deprinderi

mprumut fcut fr acoperire (fr a planifica cum i cnd poate fi returnat creditul) ncercarea de a face afaceri cu capital puin neglijarea pierderilor i neprevederea unor cheltuieli neateptate cumprarea masiv bazat pe credit extinderea prea rapid bazat n principal pe credit extinderea prea liber bazat n principal pe credit neutilizarea unor nregistrri complete i exacte cultivarea unor obiceiuri personale extravagante n afaceri echivalarea libertii de a fi independent cu libertatea de a muncii sau nu, dup un capriciu

posibilitatea de a deine sau de a obine capital suficient pentru a putea finana afacerea folosirea metodelor moderne e planificare, control i conducere a operaiilor

61

Pentru managerul unei firme de success, managementul de firm devine o pasiune, o mplinire personal, o realizare a unor idealuri. Practic, ntotdeauna, pentru oamenii de afaceri to manage este echivalent cu a reui, a izbuti, a organiza, a conduce, a gestiona, a dirija att propria activitate, ct mai ales a reui s-i atragi pe cei din jur. Conform celor spuse i demnonstrate anterior, leadershipul va reui s ncadreze fiina uman n sistemul economico-social, s-i valorifice personalitatea, aducnd beneficii individului, familiei sale, grupului din care face parte, dar mai ales societii n ansamblul ei, ct i pe componente: economice, culturale, politice, legale, demografice, .a.m.d. Putem spune c n filozofia, cultura de organizaie, individual devine persoan, cu identitate, el, prerogative i putere de decizie, care reprezint o for motrice n realizarea succesului organizaional.

4.3 Principiile i direciile de interes n n leadershipul oamenilor i grupurilor

Cum s-a menionat anterior orice afacere se bazeaz pe oameni, pe grupuri de interese i deaceea va trebui s se bazeze pe principii, pe valori certe, materiale, umane, tehnice, tehnologice, financiare, comerciale, etc. Direciile principale se consider a fi, potrivit prerii lui Stephen R. Covey:, nelepciunea, securitatea, conducerea i puterea (figura 4.7)

SECURITATE

CONDUCERE GHIDARE

Familie

Bani

Posesie

Sot Sotie PRINCIPII Individualitate

Munca

Placere

Biserica

Dusman

Prieten

INTELEPCIUNE

PUTERE

Fig. 4.7. Direciile individuale de principii ale afacerii.

62

Afacerea, privit ca sum de indivizi, de individualiti, personaliti, caractere, dorin, putin, voin, nelepciune, este la intersecia individului considerat ca el nsui, i biseric privit ca simbol al credinei n puritate, puterea de sacrificiu contient, n continuitatea i izbnda final a binelui. Securitatea afacerii privit n acelai context este dat de sudura simbolic a vieii de zi cu zi so - soie, ntr-o familie puternic care de fapt este i prima firm n comandit simpl sau familial. Conducerea eficient, ghidarea firmei, a afacerii ctre succes, ctre profit maxim, presupune mbinarea armonioas a muncii individului cu dreptul su la proprietate, n posesia rezultatelor muncii i eforturilor depuse. Puterea rezult dintr-o fericit mpletire a prieteniei cu plcerea obinerii de rezultate mpreun, construind att o structur de producie ct i o structur de suflet care s dea att profit material, ct i spiritual. La nivelul superior au fost plasai banii, privii ca un simbol al prosperitii, al profitabilitii afacerii i al indivizilor care au conceput, fondat, implementat i operaionalizat afacerea. La nivelul inferior ntre biseric i prieten, tot ntr-o plasare aparent simbolic apar dumanii, care nu neaprat trebuie vzui ca nite rufctori, ci pur i simplu ca pe nite concureni, ca pe nite competitori care i-ar dori banii, profitul disputat pe piaa concurenial. Dac abordm afacerea ca i organizaie, n concepia aceluiai autor, direciile principale vor fi desigur altfel definite (figura 4.8). nelepciunea ntr-o competiie perfect, ntr-o concuren loial este dat de promovarea unei imagini de marc care s impun prin seriozitate, competen, profesionalism, consultan sau servicii de calitate toate aspectele oferite clienilor. Securitatea se va baza n primul rnd pe tehnologie de vrf, realizatoare de profit imediat i n perspectiv n colaborrile directe ct i n cele indirecte. Conducerea eficient, ghidarea organizaiei pe relaii de colaborare ntre angajai i proprietari, de cooperare att n producie ct i n redistribuirea profitului, dividendele aciunilor trebuie s asigure atingerea misiunii, obiectivelor, scopurilor i activitilor propuse.

63

SECURITATE

CONDUCERE GHIDARE

Profit

Ofertant

Angajat

Tehnologie PRINCIPII Imagine

Proprietar

Client

Competitie

Politica

Program

INTELEPCIUNE

PUTERE

Fig. 4.8. Direciile organizaionale de principii ale afacerii Puterea organizaiei n piaa concurenial este dat de realizarea i meninerea unor bune relaii cu clienii. Desigur programele de firm i de marketing vor avea n primul rnd un rol important n satisfacerea scopurilor i activitilor propuse de ctre organizaie. Ca i organizaie suntem cei care oferim bunuri i servicii care este de fapt scopul funcionrii organizaiei, afacerii n sine. De aceea cuvntul ofertant apare plasat la nivelul cel mai de sus al reprezentrii. Politica, aparent voit plasat jos, are un rol secundar procesului de producie, dar n acelai timp plasat ntre competiie i programele firmei, devine un factor activ, deloc de neglijat. Orice firm, orice afacere va trebui privit simultan ca o persoan juridic i ca o organizaie, i deci cele dou reprezentri fiind de fapt complementare, congruente i chiar identice.

4.4 Analiza conceptual a leadershipului unei afaceri

Orice afacere fie c va fi concretizat operaional i funcional, printr-un sistem care realizeaz produse sau printr-un sistem care realizeaz servicii., va trebui n mod obligatoriu s plece de la nite obiective care vor fi puse n practic prin politici, tactici i n final, s se realizeze o strategie. De fapt, cum am mai menionat, fie c este vorba de un ntreprinztor

64

particular (persoan efectiv fizic) sau este vorba de o persoan juridic (ntreprindere mic, mijlocie sau mare), mecanismul de funcionare n piaa liber este identic. n momentul de fa este foarte greu s facem o delimitare clar ntre producia propriu-zis (fabricaia de produse) i prestarea de produse pur (satisfacerea unei nevoi, necesiti, dorine a unei persoane fr realizarea nici unui element material sau conceptual nu este posibil). Un exemplu tipic ar fi producia de software care dei n toate ri este privit ca o activitate de producie, la noi este considerat prestare de servicii. Practic putem vorbi de afacere, de producie sau de fabricaie, de prestri de servicii, opernd de fapt cu procente de fabricaie pur de produse i procente de realizare pur de servicii i de fapt cu un mixt produs - serviciu complex. Prin complexitate nelegem nivelul tehnic, tehnologic atins, complexitatea asamblrii, montajului, punerii n funciune, meninerii n stare de funcionare, perfecionare, dezvoltare, nlocuire a sistemului. Plecnd de la obiectivele i politicile afacerii, care cum am mai menionat, trebuie s se ncadreze ntr-un mediu micro i macro economic, tehnic, tehnologic, organizaional, social, cultural, etc., vom ajunge la obiectivele de sistem de fabricaie, privit n sensul de mai sus. (fig. 4.9)
AFACERE SI FABRICATIE POLITICI SI OBIECTIVE

FABRICATIE OBIECTIVE DE SISTEM

STRUCTURA ORGANIZATIEI ALTERNATIVE ORGANIZATIE

SPECIFICARE SISTEM DE CONTROL

SCHEMA SISTEMULUI DE FABRICATIE

IMPLEMENTARE SISTM DE CONTROL

IMPLEMENTAREA ORGANIZATIONALA

MASURAREA PERFORMANTELOR

Fig. 4.9. Schia conceptului operaional strategic al afacerii Apoi va trebui s determinm o structur a organizaiei cu o schem corespunztoare a sistemului de fabricaie i nite alternative de organizaie. Ca punct final vom avea implementarea organizaional. Trebuie s avem permanent un sistem de control, respectiv o implementare i funcionare corect a acestuia, pentru a avea n permanen o msur a performanelor realizate, respectiv un feed-back corespunztor.

65

Practic noi realizm o ntreprindere (chiar de o singur persoan), care poate avea (i chiar trebuie) nite relaii cu furnizorii, cu clienii, cu statul (cu fiscul) i cu personalul (figura .4.10).
Clienti

Furnizori

Intreprindere

Stat (Fisc)

Personal

Fig. .4.10. Sistemul de relaii al ntreprinderii Efectiv putem propune un prim model de structur organizaional care s funcioneze pe piaa liber ca sistem ntreprindere.

PIAA

Nevoi

Management comercial Termen Cost produse

Gestiune financiar Def. produse terminate Mijloace Costuri

Management industrial Produse

Managementul resurselor umane

Fig. 4.11. Structura organizaional simplificat a firmei. ntreprinderea va culege informaii privind nevoile pieei, oferind satisfacerea acestor produse. i / sau servicii. Managementul comercial va trebui s in cont de cantiti, termene, specificaii pentru produs, caracteristici tehnice, cost, realizndu-se astfel legtura cu managementul industrial (de producie de bunuri sau servicii). Feed - back-ul ar fi rspunsul la solicitri, definirea clar a produselor, serviciilor pe care sistemul industrial le poate oferii, n ce cantiti, la ce nivel de complexitate, cantitate, la ce termene, la ce costuri.

66

Managementul financiar va avea ca intrri mijloacele solicitate de managementul de producie, costurile realizate i ca rspuns va aloca un buget n care managementul de producie va trebui s se ncadreze. Pieele care vor constitui sursele elementelor de intrare pentru sistemul de producie:

piaa de cunotine, informaii, date piaa de capital piaa muncii piaa de mrfuri, materiale, subansamble piaa resurselor energetice, etc.
Acestea vor alimenta direct subsitemele subsistemului de producie: subsistemul de decizie informare, subsistemul financiar, subsistemul resurselor umane, respectiv subsistemul de producie cu legturi i reacii corespunztoare. ntreprinderea poate avea un sistem propriu de distribuie (majoritatea firmelor i-o doresc pentru a obine ntregul profit i a controla ntreg lanul de distribuie), cu reaciile corespunztoare n celelalte subsisteme. Funciile de marketing, cercetare dezvoltare, personal i financiar-contabil vor face trecerea de la elementele de mediu prezentate anterior, la managementul produciei i al operaiilor cu un anumit suport tehnic i tehnologic ce vor realiza n final transformrile fizice necesare i dorite n sistem. Ca structur firma va fi alctuit din minim trei elemente (entiti manageriale): managementul produciei i al operaiilor, marketing management i management financiar, care de fapt reprezint nite oameni pe poziii de proprietari, executani i beneficiari n sistemul economico-social n care se angreneaz afacerea. Pentru orice firm va conta competitivitatea, care nseamn cum s nvingi n piaa concurenial aplicnd un leadership performant. Acest lucru nseamn s coordonezi, la nivelul sistemului de producie propriu, oamenii, materiile prime, procesele tehnologice i de fabricaie, printr-un sistem corespunztor de planificare i control, aplicnd un management operaional corespunztor, o strategia operaional, respectiv o strategie de firm care s aib succes n piaa concurenial. (figura 4.12). n leadershipul modern, n conceptual economiei sociale de pia, omul vzut ca individ cu o personalitate proprie, trebuie s realizeze tocmai aceast integrare pe vertical i pe orizontal a strategiilor, tacticilor i politicilor operaionale i funcionale n care individual s-i ndeplineasc misiunea sa n cadrul misiunii organizaiei. elurile sale vor fi realizate n finalitile urmrite de ctre firma n care el este ncadrat.

67

Piata Strategia firmei Strategia operationala Managementul operational Materii prime

Oamenii

Uzine

Procese

Planificare si control sistem

Fig. 4.12. ncadrarea strategic operaional a sistemului de producie n piaa concurenial Strategia de firm va ine cont de o planificare i o evaluare a volumului de echipamente necesar, de materiile prime, de materialele necesare, de programul de instalare, implementare a tehnologiilor i a echipamentelor , precum i de programul de formare, perfecionare a resurselor umane. n final se va face un control postinstalare cu evaluarea nivelului de organizare, al costurilor de operare, al posibilitilor de dezvoltare, respectiv msura performanelor obinute de sistem. n contextul sistemelor moderne de producie care au o structur mecanizat, automatizat, robotizat, cibernetizat, se va face trecerea de la ofertanii de materii prime, materiale componente necesare, la clienii de produse finite, bunuri i servicii postvnzare, garanii printr-un sistem de comunicaii, de interconectare, de tip deschis. (figura 4.13). Leadershipul modern folosete sistemele de tip ERP (enterprise resource planning) pentru a lega pe orizontal i pe vertical structurile operaionale i funcionale, cele de decizie i de execuie ntr-un mod de comunicare eficient. Leadershipul i managementul automatizeaz astfel nu numai partea tehnic rezolvat prin sistemele CIM (computer integreated manufacturing), ci i partea operaional funcional, strategic i executiv, n care interaciunea indivizilor, firmelor, structurilor i organizaiilor se realizeaz concomitant, instantaneu, conversaional, decizional i executiv.

68

Comunicaiile vor fi att cu sistemul automat de producie (SAP) propriu, dar i cu ofertani, clieni proprii i ali participani n piaa liber, bursa de mrfuri i de valori, piaa de capital, cea de for de munc, etc.

Fig. 4.13. Sistemul de producie ntr-o conectare cibernetic Sistemul integrat de producie va cuprinde att proiectarea asistat de calculator, o fabricaie asistat de calculator dar i o conducere i coordonare a ntregului sistem de producie cu calculatorul. Managementul produciei i al operaiilor va fi de fapt managementul unui ciclu scurt de producie, cu gestionarea proceselor, produselor, uzinelor, oamenilor, politicilor, procedurilor i msurarea performanelor (figura 4.14). Acest lucru presupune un management al: calitii, preului, dependenei de colaboratori, responsabilitate vis a vis de clieni i relaiile cu acetia, resurselor umane, materiale, al timpului i al serviciilor oferite, echipamentelor, stocurilor, sistemelor de fabricaie, al spaiilor, pieei i al segmentelor de pia veniturilor realizate din vnzri veniturilor realizate din alte surse i al veniturilor totale.

n final continua supravieuire i prosperitatea firmei depinde de modul n care conducerea de top a firmei va reui s distribuie, s redistribuie pri din profitul brut al acesteia astfel nct s scad rata efectiv de impozit i alte taxe, obinndu-se astfel un profit net corespunztor.

69

Astfel se va asigura o baz material solid pentru viitor, dar i un nivel ct mai ridicat al dividendelor care s mulumeasc actualii acionari i, eventual, s atrag noi acionari. Practic aceast balan ntre profit i parte de profit reinvestit trebuie foarte bine echilibrat. ntr-un flux simplist de la furnizori la clieni o structur de fabricaie va cuprinde elementele prezentate n figura 4.14. n concepia i proiectarea sistemului de producie va trebui s se tin cont att de

Crestere si prosperitate

Profit net

Profit brut

Segmente de piata

Venit vinzari

Venituri totale

Calitate Pret Dependabilitate Responsabilitate

Oameni Materiale Timp Servicii

Echipamente Stocuri Spatiu Sisteme

Ciclu scurt de management Procese Produse Uzine Performante masurate Oameni Politici Proceduri

Fig. 4.14. Ciclul scurt de management mediul nconjurtor, ct i de mediul fizic, de managementul produciei i al operaiilor, de ingineria sistemelor tehnologice i de fabricaie, de distribuirea i redistribuirea resurselor materiale, umane, financiare, de planificarea acestora la nivel de firm, fabric, atelier, de structura de fabricaie, de tipul de echipamente, staii de lucru disponibile, de programarea, implementarea i realizarea activitilor aferente (figura 4.15). Un sistem de producie, de la cel mai simplu la cel mai complex, nu poate fi abordat dect n integritatea sa, n interaciune dinamic, pe toate nivelele ierarhice, structuri organizatorice, pe funciuni i funcionaliti, tehnice, tehnologice, organizatorice,

70

Rela ii externe

MANAGEMENT INGINERESC MANAGEMENTUL PRODUCIEI

Planificare ntreprindere a)Progresul planificrii b)Plan producie a)Planul de producie principal

Management personal a)Reducerea timpului de lucru b)Modificri n perspectiv a)Planul de pregtire specific

Uzina

a)Necesiti a)Planificare datorate planificrii i controlului b)Planificare b)Alocaiile de vacane materiale a)Macroprogramul operaiilor a)ncrcarea a)Managementul ateptrii b)Plan de operaii i planifcare la nivel inferior c)Determinarea disfuncionalitilor a)Managementul ateptrii b)Plan elementar de munc a)Conducere control producie a)Ierarhii i rspundere b)Identificare alocaii a)Legturile cu mainile unelte a)Urmrirea timpului

Atelier

Structura

Celula

Echipament

Fig. 4.15. Concepia inginereasc i managerial a sistemului de producie

71

Finan e

Managementul informa iei

Controlul progresului

Expediere produc ie

Resurse

Inventariere

management al produciei i al operaiilor, al marketingului, al resurselor umane, materiale i financiare, de timp, de spaiu, de loc, etc. Afacerea astzi este, n primul rnd, o victorie a individului, care poate s-i conceap, s-i proiecteze, s-i realizeze, s-i implementeze i s-i menin n stare de funcionare optimal propriul sistem de producie, mai simplu sau mai complex, manual, mecanizat sau automatizat, cibernetizat, cu o gam de produse sau de servicii de la cele mai simple la cele mai sofisticate, cu pretenii de calitate de baz sau de nivel nalt. Istoria dezvoltrii afacerilor, a managementului sistemelor de producie a artat c majoritatea sistemelor mari s-au dezvoltat din sisteme mici, realizate de ntreprinztori particulari, ndrznei, pricepui, contieni care apoi le-au dezvoltat, le-au perfecionat i leau nlocuit n momentul n care acestea au fost depite tehnic sau tehnologic, acumulnd uzur tehnic i, uneori, preponderent, moral.

4.5 Organizaia i funcionarea acesteia n sistemul economico-social

Organizaia este modelat de valorile i normele societii n cadrul creia i desfoar activitatea, de factorii istorici care-i sunt proprii, ca i de cei contingeni la care a fost nevoit s se adapteze pentru a supravieui. Organizaia este alctuit dintr-un acord n perpetu modificare ntre o anume cultur, o structur i o colectivitate de indivizi. Conform teoriei dezvoltrii socio-economice a ntreprinderii strategice, n viziunea profesorilor canadieni Yvan Allaire i Mihaela Firsirotu, individul va cuta s neleag ce se ntmpl dezvoltnd valori i premize ale aciunilor n sisteme de gestiune i strategice prezente i viitoare. Leadershipul organizaiei luat ca ansamblu va trebui s armonizeze i s relaioneze activitile grupurilor profesionale(marketing, inginerie, fabricaie, gestiune financiar- contabil, servicii la consumator) conform responsabilitii organizaionale. ntreprinderea luat ca sistem de entiti organizaionale i funcionale poate fi reprezentat ntr-o concepie minimal unitar ca n figura 4.16, avnd ca finalitate clienii int, alei dup regula 20 / 80, tratai i servii conform responsansabilitii organizaionale, abordat n conceptul lanului de valori al lui Porter. Indivizii, grupurile, structurile vor fi preluate n sistemul de leadership conform culturii, filozofiei de organizaie, n societile n care opereaz i funcioneaz, cutnd ntotdeauna gruparea celor 20% din indivizi, care reprezint o omogenitate n nevoi, motivaii, atitudini, comportamente, fcndu-i compatibili att n activitile de servire, ct mai ales n cele operaionale i funcionale.Astfel n contextul globalizrii i mondializrii

72

sistemelor de producie economico-inginereti se poate face mai bine integrarea pe vertical, orizontal, respectiv n reele de firme, organizaii, clustere,etc.

Marketing

Inginerie

Servicii la consumator Gestiune financiar contabila

Fabricaie

Responsabilitatea organizaional Lanul de valori

Clienii 20 / 80 Fig. 4.16. Blocurile funcionale ale organizaiei . De la selecia clienilor int pn la oferirea i livrarea valorii la client, respectiv determinarea satisfaciei consumatorului i aplicarea programelor i planurilor de aciune, att organizaia ct i individul vor avea o atitudine i concepie marketing. (vezi figura 4.17). Dimensiunile valorii la client, respectiv asigurarea satisfaciei consumatorului prin oferirea valorii la client, vor ine cont de prediciile schimbrilor ce intervin n abordarea valorii la clieni. Acest fapt se bazeaz pe psiho-sociologia clientului, a grupurilor martor i de opinie, a atmosferei create n jurul produsului, a imaginii de marc, a puterii de cumprare, a curentelor n mod, n preferine, de gusturi, etc. Leadershipul va trebui s gestioneze managementul schimbrii, a motivaiei, a atitudinilor i comportamentelor din piaa concurenial, a realizrii satisfaciei clienilor, reuind s impun n organizaie un sistem de valori (utilitate, gust i raritate) n concordan cu cel al societii n care triesc clienii notri.

73

Selecia clienilor int

Identificarea dimensiunilor valorii la client

Determinarea strategic a dimensiunilor importante ale valorii

Determinarea satisfactiei consumatorului prin oferirea i livrarea valorii

A face predicii privind schimbrile ce intervin n valoarea la clieni

Explorarea cauzelor i problemelor n livrarea valorii

Dezvoltarea i implementarea planurilor de aciune

Fig. 4.17. Abordarea clientului i a valorii la client

4.6 Leadershipul strategic n sistemele economico-inginereti

Prima sarcin a liderului, a strategului, a managerului, este de a stabili misiunea firmei sau organizaiei, obiectivele generale i particulare, scopurile sistemelor i subsistemelor, elurile i intele de definit i de atins, respectiv limitele i nivelurile de performan. Conceptul de firm se refer la aspectele economice i tehnice care influeneaz frontierele firmei, dimensiunile ofertei de produse, gradul de penetrare a pieei, nivelul de know-how, competenele deinute, necesare sau acumulate de-a lungul activitii. Conceptul de organizaie se refer n principal la aspectele socio-psihologice i a vieii umane n colectiv, formarea i conducerea echipelor, acordarea i interconectarea echipelor, rolul liderilor de opinie i de influen etc.

74

Cum se poate observa i din figura de mai jos, organizaia este modelat de normele i valorile societii, n cadrul creia i desfoar activitatea, de factorii istorici care i sunt proprii ct i de cei contingeni, la care a fost nevoit s se adapteze pentru a supravieui. Att pentru firm ct i pentru organizaie, dimensiunile competenelor se alimenteaz din organizaie, respectiv din aranjamentele ei structurale i culturale. Competenele motrice, n particular, exercit o influen considerabil asupra facturii culturale a organizaiei. Vor fi urmrite urmtoarele aspecte: decizii strategice i spiritul strategiei; demararea analizei i formularea strategiei; metode, tehnici, instrumente pentru o decizie strategic, portofoliul de activiti.
MEDIUL EXTERN
Ce ? MISIUNE Cum ? Cand ? Unde ? Cine ? OBIECTIVE

MEDIUL INTERN

Fig. 4.18. Reprezentarea schematic a leadershipului strategic In decursul timpului noiunea de strategie a cunoscut mai multe definiii, funcie de etapele n dezvoltarea istoric i economico-social a societii omeneti, n acest sens vor fi prezentate n continuare cteva exemple : Strategia este arta de a dirija mijloacele pentru a obine victoria (LaRousse); Strategia este arta de a nu combate dect n caz de superioritate (Clausewitz); Arta rzboiului este o art simpl dar toat este de execuie (Napoleon); Nu generarea unor noi idei este dificil, ci punerea lor n aplicare ntr-un sistem strategic, economico-ingineresc(Ford); Strategia este arta de a construi avantaje concureniale, durabile i uor de aparat (M.Porter);

75

Strategia este i o art i o tiin, pornind de la geniul personalitii liderului, precum i a cunotinelor lui i a colaboratorilor si, de a utiliza corect i constructiv tehnicile, metodele, instrumentele avute la dispoziie. Pentru o bun strategie trebuiesc definite viziunile i mijloacele ce se vor pune n oper pentru atingerea obiectivelor generale, definite prin tactici i adaptate prin politici potrivite de ctre liderul organizaiei. Strategia ca ansamblul deciziilor luate de ctre lider n ntreprindere, firm, organizaie, viznd obinerea de poziii aprabile i generatoare de rezultate de exploatare operaional funcionale i de lichiditi economico- financiare, va fi n final de fapt una de execuie din toate punctele de vedere . In orice domeniu leadershipul strategic va porni de la fazele de concepie, proiectare, organizarea mijloacelor, avnd ca scop atingerea obiectivelor economice, sociale, inginereti conforme cu politica generala a ntreprinderii sau a grupului de decizie n raport cu mediul nconjurtor evaluativ i concurenial (pe care desigur trebuie s-l cunoatem bine, s-l acceptm i s ncercam s ne ncadram n el). Prin urmare un demers strategic va impune : a. Cunoaterea situaiilor, alegerea obiectivelor i principiilor de alocare a resurselor, ncadrarea n politicile generale i specifice prin tactici adecvate pe termene medii i lungi, se va reflecta asupra problemei n cauz, lund n considerare diferite scri ale timpului. b. Aplicarea unui ansamblu de tehnici i de metode de analiz i sintez proprii acestui demers i consacrate colectrii i tratrii informaiilor necesare reflexiilor i deciziilor strategice. c. O stare de spirit i o voin a liderului de a da ntreprinderii capacitatea de orientare a activitilor ntr-un mod coerent i constructiv spre eficien i eficacitate maxim. Demersul strategic este util oricrui tip de activitate nefiind rezervat doar ntreprinderilor mici i mijlocii sau doar marilor grupri industriale. Prin demersul strategic vom rspunde ntrebrilor : Unde, ncotro vom merge? Unde putem merge? Cum vom merge? Cnd vom demara aciunile? Ct ne vom ntinde n timp i spaiu? Pe ce resurse interne ne vom baza ?

76

Care vor fi condiiile mediului extern ? Cum vom utiliza condiiile mediului intern ?

Rspunsul la aceste ntrebri trebuie s in cont, n permanen de cine suntem noi i de ce sunt ceilali n jurul nostru. Reflexele i viziunile strategice vor rspunde la rndul lor la ntrebrile: Cine suntem noi n raport cu savoir - faire , savoir - etre , savoir Cine suntem noi prin mijloacele, instrumentele i atuurile pe care le savoir (a tii s faci, a tii s fi, a tii s tii)? posedm fa de alii n piaa concurenial ? Unde vrem s mergem ? Care sunt opiunile formale pertinente i realiste, ale grupului sau ale Cum vom merge ? Care sunt dispozitivele i planurile operaionale pentru a pune n oper Cnd vom merge ? Cine sunt ceilali ? Care sunt oportunitile i ameninrile i cum sunt percepute ele i cum le liderilor, formali i informali ?

viziunea, opiunea i alegerea strategic?

putem utiliza n favoarea noastr ? Practic indivizii vor putea fi integrai strategic la nivel de firm, organizaie, structur, domeniu de activitate strategic, dac ei i vor rspunde la toate aceste ntrebri, vor fi de accord cu rspunsurile primate, vor accepta provocrile cuprinse n aceste rspunsuri i se vor implica la implementarea, punerea n oper a deciziilor luate de lideri, manageri, conductori, organizatori, administratori, etc. Pentru a se reui punerea n oper a strategiilor, implicarea, antrenarea i coordonarea oamenilor, nu se poate da o reet universal valabil, ci trebuie s aplicm diverse metodologii i modele conceptuale. Valoarea, eficiena i oportunitatea unui model vor fi analizate funcie de sectorul industrial n care vrem s operm, funcie de domeniile de activiti strategice n care activeaz firma, organizaia respectiv, i funcie de ramura industrial, specializarea i segmental de pia .

77

4.6.1 Modele strategice

1. Analiza diagnostic a strategiei de firm

Acest model se folosete pentru analiza diagnostic a strategiei de firm. (figura 4.19).

PLANIFICAREA PLANULUI
MONITORIZEREA MEDIULUI INCONJURTOR PUNEREA IN EVIDENTA A VALORII

CONSIDERATII PRIVIND CALITATEA

FORMULAREA MISIUNII

AUDITUL PERFORMANEI

MODELUL STRATEGIC DE AFACERE

ANALIZA DE PROFUNZIME

INTEGRAREA ACTIUNILOR DE PLAN

PREVEDEREA SITUAIILOR IMPLEMENTAREA

Fig. 4.19.. Analiza diagnostic a strategiei de firm Analiza strategic pleac de la punctele forte / slabe i pondereaz avantajele i diferenele respectiv deferenele diverselor produse strategice, societi ntr-o poziionare strategica.(figura 4.20) 2. Analiza de portofoliu sau a portofoliului de activiti se bazeaz pe doua faze distincte :

O faz de model cu o analiz esenialmente cantitativ; Un grup de analiz insistnd mai mult pe aspecte calitative eseniale 3. Analiza strategic aflat sub influena japonez a anilor 1970
Are la baz conceptul calitii totale transpus la nivel tehnic, tehnologic, organizatoric. Trsturi caracteristice ale acestor modele sunt:

Spiritul de calitate n producie i tehnologie;

78

 Strategul devine mai mult funcional cu o conceptualizare aprioric i o

descindere spre universul operaiilor
1 7
Facilitarea la toate nivelurile intreprinderii a directiilor care privesc deciziile si activitatile de conducere

Propunderea unei viziuni pe care intreprinderea o are in devenire intermeni de piete, produse si tehnologii, misiune si orientari strategice

2
Eliminarea in intregime in masura posibilului a surselor de incertitudine si vulnerabilitate care sunt determinante pentru succesele si supravietuirea intreprinderii

6
Furnizarea unui cadrul clar care facilitaza luarea de decizii si alegerile ce trebuie facute.

OBIECTIVELE UNUI DEMERS STRATEGIC

3
Identificarea competentelor distinct, ca un avantaj particular al organizatiei si a cauta sa utilizam activele tangibile si intangibile ale intreprinderii ca mijloace de plus valoare economico-sociala

5
Formularea unui diagnostic clar in ceea ce priveste schimbarile organizationale cerute si necesare prin orientarile strategice ale intreprinderii.

4
A construi, a mentine valori, sisteme si resurse de gestiune care sunt factori critici de succes in cadtul misiunii si orientarii strategice a intreprinderii

Fig. 4.20.. Obiectivele unui demers strategic

4. Teoria valorii. A fost dezvoltat i promovat ncepnd cu anii 80.

A condus la stabilirea unui set de metodologii de determinare a valorii pentru acionari. Practic rspunde la ntrebri cum ar fi: Cine face valoare unei aciuni ? Ce face aceast valoare ? Cum se manifest ea ? Cine explic valoarea unei aciuni ? Practic aceast ofert trebuie privit ca un concept financiar, relativ intelectual i academic care permite realizarea unui dialog la nivelul preedinilor de companii.

5. Modelul lui Porter

Modelul i propune s determine avantajele concureniale ale companiei pentru a putea dezvolta strategii concrete de difereniere, de costuri, etc., n conformitate cu situaia companiei pe pia. Compania este privit n interaciune dinamic att n interiorul,sectorului industrial, cu rivalitatea i concurena dintre firme, ct i interaciunea cu mediul nconjurtor. Se analizeaz lanul SMC (supply chain management) cu puterea de negociere att la furnizori, ct i la clieni ntr-o viziune de interaciune pe orizontal. n interaciunea pe vertical se iau n considerare ameninrile unor noi intrri principale, ct i a susbstituenilor n produse i servicii cu efectele lor pozitive i negative.

79

1. INTRARI PRINCIPALE
Amenintari pentru noi intari Puterea de negociere a furnizorilor

2. CONCURENTI AI SECTORULUI

Puterea de negociere a clientilor

5. FURNIZORI 3. RIVALITATEA DINTRE FIRME

6. CLIENTI

Amenintari produse / servicii de substituire

4. SUBSTITUIENTI

Fig. 4.21. Modelul lui Porter Modelul PORTER analizeaz n principal : 1. Intrri poteniale. Ameninri pentru noi intrri economia de scar; diferenierea produsului, loialitatea fa de marc; cererea de capital; costurile schimbrilor transferurilor; accesul la canalele de distribuie; dezavantaje n costuri independente de economia de scar; politicile guvernamentale; vnzrile ateptate n detaliu; deteriorarea preului la intrare; specializarea; identificarea mrcii; trage / mpinge; selecia canalelor; calitatea produsului; lider n tehnologie; integrare pe vertical; poziia n costuri; service, servicii; politica de pre; efectul de levier(financiar, tehnic, economic); relaiile cu compania mama; relaiile cu guvernul din rile de origine i rile n care opereaz;

2. Analiza structural n cadrul industriei i sectorului

80

3. Rivalitatea ntre firmele existente (competitorii industriei) dependena mutual asumat de firme; creterea nceat a industriei; nivelul nalt al costurilor fixe, i de depozitare / stocare; difereniere; capacitatea de cretere n pai mari; diversitatea competitorilor; interes strategic nalt; bariere nalte la ieire; produsele substituente (substituabile) sunt produse care pot ndeplini aceeai funcie ca i produsele industriei, sectorului, ele provin din tehnologii diferite; substituenii limiteaz marjele de profit ale unei industrii fixnd un plafon pentru preurile produselor industriei; concurena depinde de raporturile performan / pre,respectiv; produsele substituabile cele mai periculoase pentru o industrie sunt cele care amelioreaz poziia lor n raport cu cele substituite; 5. Puterea de negociere a furnizorilor furnizorii particip la concuren negociind (preul, calitatea, termenul); furnizorii sunt puternici dac :

4. Concurena substituenilor sau a produselor substituiente

oferta este concentrat; industria nu este un debueu vital pentru activitatea furnizorilor; nu exist substitueni performani de produse din cele ale furnizorului; produsul cumprat este important n intrrile (input-urile) industriei; produsele cumprate sunt difereniate; exist un risc de integrare n aval al furnizorilor; este penurie de ofert;

n condiii inverse puterea de negociere a furnizorilor este slaba;

cumprtorii particip la concuren negociind preurile, calitatea i serviciile punnd n concuren ntreprinderile industriei / sectorului; cumprtorii sunt puternici dac :

6. Puterea de negociere a cumprtorilor

81

cumprrile sunt concentrate sau reprezint volume mari n raport cu capacitatea vnzrilor; produsul cumprat este important pentru cumprtor (sensibilitatea la pre i calitate); produsele sunt nedifereniate; vnztorul trebuie s susin costurile de schimbare ale cumprtorului; cumprtorii au informaii complete;

6. Excelena.
Premiile de excelen sunt practic baza unui dialog eficient ntre instituiile de nvmnt superior i companii pe teme legate de metode de organizare, reguli de baz ale caracterului organizaional, etc.

7. Modelul bazat pe competiia n timp.

Practic aspectele ce marcheaz acest model sunt:

dezvoltarea produsului mai rapid dect concurena crearea unui ciclu comand - execuie - livrare ct mai scurt.
8. Viziunea strategic i polii de competen Aspectele definitorii:

la nivelul organizaiei trebuie s ne gndim la scopul final ca mod de management polii de competen pun accent pe partajarea costurilor i pe partajarea competenelor
9. Modelul de schimbare a strategiei Acest tip de model a impus o metodologie nou, ce se dezvolt i se transform foarte rapid i care s duc la o restructurare a relaiilor la nivelul consiliilor de administraie, a nvmntului, ca o practic strategic n interiorul i exteriorul organizaiilor

10. Modelul Y.Aclaire, M. Farsitorou

n acest caz se pleac de la ideea c organizaia se bazeaz pe trei elemente definitorii:

cultura de organizaie structura organizaiei indivizii care compun organizaia.

n permanen trebuie ns cuantificat i influena factorilor externi:

societate istorie contingen.

82

4.6.2 Etapele unui demers strategic n cazul dezvoltrii planurilor strategice va trebui ca organizaia s fie analizat att pe coordonatele mediului intern, ct i pe coordonatele mediului extern, pe segmente marketing i strategice innd cont de obiectivele stabilite. Etapele ce trebuiesc parcurse n cadrul unui demers strategic sunt prezentate n figura de mai jos.
Etapa 1
SA STIM UNDE VREM SA DUCEM SISTEMUL - Sistemul de obiective al firmei - Clasificarea obiectivelor - Prioritatea obiectivelor

Etapa 2
INTREPRINDEREA SEGMENTAREA Un portofoliu de Un ansamblu org. domenii de activitati de produse si strategice potential pentru care trebuie - sa avem inteligenta unor raporturi de forte - de a intelege jocul concurential - de a identifica factorii cheie de succes pt. fiecare din sectoare Diagnosticul extern

Etapa 3 Diagnosticul intern Diagnosticul strategic

Etapa 4 Alegerea unei strategii pertinente aprobata si realizata Etapa 5 Punerea in opera cu eficacitate a unei actiuni STRATEGICE

Fig. 4.22. Etapele demersului strategic Leadershipul organizaiei va trebuie s tie unde vrea s duc sistemul, stabilind clar obiectivele SMART (specifice, msurabile, de atins, realizabile, ncadrate n timp) prioritizndu-le, clasificndu-le dup diferite criterii i ncadrndu-le ntr-un sistem propriu de obiective. Fiecare nivel ierarhic va avea obiective proprii, resurse proprii, integrndu-se strategic cu nivelele inferioare i superioare (vezi figura 4.23). De fiecare dat leadershipul va avea n vedere urmtorul nivel de organizare, cu un sistem mai larg de eluri, inte, obiective i misiuni relevante. Este foarte important ca indivizii, structurile, managerii i oamenii responsabili s identifice aceste obiective cu specificitatea sectorului i domeniului n care acioneaz, s realizeze nite criterii pentru a msura concret aceste obiective, care s devin tangibile, realizabile n intervalul de timp liuat n considerare. n conceptul mentenanei total productive, respectiv al mbuntirii continue, dezvoltrii durabile i sustenabile, leadershipul va lua mereu msuri corective pentru

83

mbuntirea realizrilor, revizuind obiectivele, parametrii de msur, standardele sau normele care sunt adaptate noilor condiii, cerine sau realiti.
1 Urmtorul nivel n organizare sau un sistem mai larg de eluri, misiuni, obiective relevante 2

Identificarea obiectivelor

11 Se revd i se revizuiesc obiectivele, parametrii de msur sau standardele

3 Alegerea criteriilor de msur a obiectivelor

10

Se iau msuri corective pentru mbuntirea realizrilor 9 Se continu fr modificri dac nu sunt necesare sau sau 8

Stabilirea standardelor de realizare, inte de atins

sau

Primirea de informaii despre aciunea n curs de desfurare

Decizii asupra msurilor corective

Msurarea realizrilor 7 Compararea realizrilor cu standarde, inte de atins

Fig. 4.23. Integrarea cu reacie a sistemelor strategice Orice sistem care ofer produse sau servicii va reui s fie eficient n momentul n care valoarea oferit clientului, vzut ca diferen ntre valoarea total la client i costul total
Valoarea produsului Valoarea serviciilor Valoarea personalului Valoarea imaginii Costul financiar Costul timpului Costul energiei Costul moral

Valoarea totala la client

Valoarea oferita clientului

Costul total la client

Fig.4.24. Componentele valorii oferite clientului

84

la client, va fi inut sub control i eficientizat prin jocul componentelor constitutive(figura 4.24.). Orice sistem de management va optimiza att poziionarea ct i funcionarea sistemului, utiliznd la maxim resursele, materiale, tehnice, tehnologice i de personal. Etapele i coninutul abordrii procesului de optimizare cantitativ i calitativ a sistemelor globale sunt prezentate n figura 4.23. Abordarea planificrii strategice pentru organizaiile ce intr ntr-o competiie global se va face pe nivele cu obiective corespunztoare: Nivel 1. Nivel 2. Nivel 3. Nivel 4. Se urmresc : 1. Scopurile, telurile organizaiei pornind de la misiune; 2. Obiective specifice pentru ndeplinirea scopului (ncadrate n spaiu, timp, resurse, indicatori critici de succes); 3. Dimensiunile relevante pe baza crora msurm progresul(tip, eficacitate, eficien); 4. Stabilirea intelor sau standardelor de performan pe baza acestor dimensiuni; 5. Compararea informaiilor progresului supus controlului i standardizrii; 6. Evaluarea aciunilor necesare(din informaii i apoi programe); 7. Verificarea performanelor, aciunilor, normelor, standardelor; 8. Revizuirea obiectivelor, standardelor, dimensiunilor. Obiective strategice la nivelul ntregii corporaii; Obiective operaionale principale; Obiective ale grupului de lucru; Obiective specifice la nivelul fiecrui post n parte.

4.7 Construirea de organizaii performante

Orice firm se va poziiona pe pia avnd succese i / sau eecuri funcie de competenele / resursele pe care le are la dispoziie i le utilizeaz pe diferite direcii, funcie de diferite alegeri strategice. Termenul de firm se refer la aspectele economice i tehnice, ce influeneaz anvergura ofertei de bunuri i / sau servicii, penetrarea pe piee geografice i de produs, atingerea de noi competene, atragerea de noi resurse tehnologice, etc. Organizaia se refer mai mult la aspectele socio-psihologice ale activitii umane. Ea se bazeaz pe valorile i normele societii i mediului nconjurtor prin factorii istorici ce-i

85

sunt proprii, precum i contingenele la care este supus i la care face fa, nfruntndu-le. Organizaia va fi, prin urmare, un angajament ntr-o micare continu format din:

cultur proprie, particular cu tot ce comport aceasta: valori, credine, ateptri. o structur care n acest context va face referin la aspectele tangibile ale
organizaiei, la politicile sale i la sistemele de control, la structura ierarhic, etc. n codiii normale dimensiunile culturale i structurale sunt indisociabile, se susin i se legitimeaz ntr-o nelegere mutual. Indivizii care nu sunt influenai de diferitele grade de socializare, de cultur, de natur comun, nu pot s fac fa i s neleag realitile organizaiei i n aceeai msur s poat influena cultura / structura organizaiei

SOCIETATEA - nconjurtoare - de mediu ambiant - caracteristici culturale

ISTORIA - geneza - reuitele - micrile i eecurile - valorile liderilor din trecut - competene motrice - reele strategice ORGANIZAIE CULTURA STRUCTURA

CONTINGENE - caracteristici economice - caracteristici tehnologice - caracteristici concureniale - reglementri care au influen asupra organizaiei CONTEXTE PREZENTE CONTEXTE VIITOARE

INDIVIZI

CULTURA - valori / premise de decizie / ac?iune - credinte / viziuni asupra lumii - simboluri si semnificatii - reziduuri istorice, traditii, obiceiuri

INDIVIZI - trebuie s inteleaga ce se intimpla - s invee norme, obiceiuri - s caute recompensri, recunoateri sentimente de apartenen - dezvoltare premise / anticipri - sunt mprii ntre un oprtunism calculat i o angajare plenar - fac proba unei raionaliti limitate - influeneaz diferite grade de cultur, structur

STRUCTURA - elurile / scopurile strategiei formale - conceperea i proiectarea organizaiei - sisteme de recrutare, motivare, formare - sisteme de gestiune (buget, planificare, informatic de gestiune) Idee de baz: ceea ce este mai puternic: ORGANIZAIA

Fig. 4.25. Structura unei organizaii performante

86

Orice sistem, fie c este productiv, realiznd bunuri sau servicii, fie c este o organizaie nonprofit, va trebui s fie conceput plecnd de la o abordare pe mai multe planuri, din faza de cercetare, proiectare pn la faza de implementare, meninere n stare de funcionare, optimizare i dezvoltarea sistemului. Sintetic, lanul de valori al lui Porter poate fi aplicat n concepia prezentat mai sus, prezentnd pe orizontal operaionalitatea sistemului iar pe vertical funcionalitatea lui managerial n fiecare domeniu al operaionalitii sale. Componentele operaionale, plecnd de la intrri, operaii, i continund cu ieirile sistemului, ce vor fi dezvoltate n marketingul de sistem concretizat n primul rnd prin vnzri i vor gsi n final continuitatea prin ntreinerea de sistem care de fapt concretizeaz perpetuarea sistemului n timp i spaiu.

MANAGEMENT GENERAL MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE MANAGEMENTUL INOVARII, CERCETARII, DEZVOLTARII DE SISTEM

MANAGEMENTUL APROVIZIONARII SI A SUBTRETANTILOR

INTRARI OPERATII

IESIRI

MARKETING INTRETINERE VANZARI DEZVOLTARE SISTEM

Fig. 4.26. Lanul de valori al lui Porter n acest caz, vor trebui optimizate n lanul de valori att orizontala sistemului, componenta operaional care a dat satisfacie pn acum, dar mai ales componenta vertical a funcionalitii manageriale, care este insuficient exploatat, dezvoltat, impunnd a fi reconceput i adaptat cu un proiect de management corespunztor. Intrrile de materiale, energie, informaii i aport de resurse umane, capital, tehnologie funcioneaz cu rezultate notabile, o analiz i optimizare eventual raionalizare unde este cazul este bine venit.

87

Operaiile, att cele de producie ct i cele comerciale, n cei apte ani au cunoscut o dezvoltare cantitativ ct i mai ales calitativ. Aici se impune o analiz de sistem, o restructurare i optimizare funcional i managerial. Ieirile de produse, servicii, informaii sunt oglindite n primul rnd de cifra de afaceri, care a fost cresctoare n ultimii ani. Avnd n vedere ca i produsele marketing au ajuns n faza de maturitate, exist riscul apariiei saturaiei, cu probleme n piaa concurenial. Componenta de vnzri a fost un element de baz, att ca valoare ct i ca for organizaional. Marketingul va reui s depeasc momentul actual de dezvoltare a pieei i riscul apariiei fenomenului de saturaie. ntreinerea i dezvoltarea sistemului va avea rol n principal n mentenabilitatea sistemului ct i n punerea n oper a managementului cercetrii - dezvoltrii.

4.8 Sisteme de valori. Dezvoltarea organizaional a firmei

Leadershipul, managementul firmei, organizaiei va avea n vedere n primul rnd sistemul de valori la care se raporteaz el sau mediul n care funcioneaz, respectiv opereaz sau la care ader sau vrea s-l realizeze ntr-o viziune strategic, direcie de dezvoltare strategic sau pur i simplu pentru c acest lucru i doresc indiviziicare compun organizaia, structurile operaionale sau funcionale ale organizaiei. Pentru a realiza sistemul de valori, va trebui ca faza de concepie, proiectare, s fie abordat de ingineria i managementul de sistem n contextul filozofiei i culturii, n care se va dezvolta i va funciona sistemul concret n operaionalitatea sa. Att filozofia ct i cultura de sistem, vor fi definite att n sensul tradiional al noiunilor, ct mai ales n sensul concret al managementului i al ingineriei de sistem. In fiecare din actele ei, filozofia d expresia acelei cutri paradoxale n cerc spune Constantin Noica vrnd parc s confirme ideea noastr. Xenofon n Economicul - amintete cum Socrate i pune lui Critobul urmtoarea ntrebare economia domestic este, oare, cu adevrat numele unei tiine ca aceea a medicului, a fierarului, a tmplarului..Aceasta reflexie ne face i acum onoarea de a cuta dac managementul i ingineria de sistem pot fi considerate tiin, art sau meserie. Aristotel evideniind necesitatea abordrii valorii economice, spune cci omul nu este numai un animal politic, dar i de asemenea unul economic, vrnd parc s confirme c aceste zbateri vor dinui peste milenii.

88

Galbraith amintete c instituiile economice se modific destul de repede. Odat cu aceste schimbri vine noua informaie, noua optic care ne oblig s cercetm i s proiectm mereu sistemele economico-sociale. Paul A. Samuelson spune c tiina economic studiaz modul n care ne decidem s folosim resursele productive, care cu ntrebuinri alternative reuesc realizarea unui scop prevzut. Acest scop obiectival va fi avut n vedere n realizarea viziunii. Galbraith concluzioneaz rolul tiinei economice este s explice procesul prin care individul este servit, aceasta servire fiind continu i ncadrat obligatoriu ntr-o afacere.

STRATEGIA DE AFACERI

STRATEGIA ORGANIZATIONALA

INTENTIA (De ce suntem in aceasta afacere ?)

VALORI (In ce credem ?)

INTENTIE (De ce existam ca organizatie ?)

VIZIUNE (Ce dorim sa devenim ?)

OBIECTIVELE (Ce dorim sa realizam ?) SCOPURI (Cum se va masura progresul inspre obiective ?) STRATEGII (Cum obtinem avantaj concurential ?) TACTICI (planuri, programe, activitati specifice) POLITICI STRATEGII (Cum se vor realiza capabilitatea de a realiza obiectivele ?) TACTICI POLITICI (metode, tehnici, procedee specifice aplicate) REZULTATE DE AFACERI

Fig. 4.27. Sistemul de valori al organizaiei Afacera este vzut ntr-un sistem leadership ca o intenie de a face ceva de ctre nite indivizi, personae sau structuri care constituie o organizaie cu o cultur i o filozofie proprie de operare i funcionare. Persoanle care au putere de decizie, precum i indivizii care vor avea o funcie n principal de execuie se vor ntreba mereu de ce suntem noi n aceast afacere i de ce existm ca organizaie. Filozofia de organizaie va rspunde membrilor acesteia la ntrebarea

89

 n ce credem noi. Viziunea organizaiei va fi construit, proiectat i formulat n aa fel nct s rspund la ntrebarea ce dorim s devenim. Leadershipul are desigur prima sarcin n stabilirea obiectivelor organizaionale, rspunznd la ntrebarea ce dorim s realizm.Scopurile organizaionale care n principal vor asigura realizarea anvergurii manageriale i de leadership vor rspunde la ntrebarea cum se va msura procesul de atingere a obiectivelor. Strategiile i tacticile aplicate de leadership i management la nivel de firm, organizaie vor rspunde la ntrebrile cum obinem avantajul concurenial comparativ i competitiv, respectiv cum se vor realiza capabilitile de atingere a obiectivelor. Sarcinile principale ale managementului i leadershipului organizaional sunt de a realize i ndeplini planuri, programe cu activiti specifice, folosind metode, tehnici i proceduri, regulamente aplicabile n sistemul concret luat n considerare. Valorile organizaiei cuprind:

valoarea echipei de planificare filozofia organizaiei modul de aciune atribuiile organizaiei cultura organizaiei valoarea acionarilor poteniali.
Filozofia organizaiei codific valorile organizaiei. Toi angajaii firmei trebuie s cunoasc aceast filozofie i s lucreze conform ei. Filozofia activitilor cuprinde: angajamentele despre felul de a lucra. Afacerea, dup sensul care apare i n dicionarul limbii romane, nseamn a ntreprinde, a realiza, a face ceva util omului i societii n care acesta triete. Ilya Prigogine afirma ca sistemele vii se vor afla inerent ntr-o fabric. Complexitatea este la ea acas, n sistemul biosocial care este fabrica. Practic ingineria de sistem i managementul de sistem, vor trebui s realizeze obiectivele i finalitile afacerii, ntr-o concepie i proiectare logic, cronologic, sistemic, avnd n vedere mereu filozofia i cultura sistemului. Stefan Odobleja afirma c obligatoriu dup ce s-a rspuns la ntrebarea care ? trebuie rspuns la ntrebarea cum? , vom rezolva, vom concretiza i vom dezvolta, ntr-o continuitate dinamic i optimal, sistemul economico-social, ca o entitate de sine stttoare, ntr-o interaciune continu cu mediul nconjurtor n care el funcioneaz i se dezvolt.

90

Capitolul 5. LEADERSHIPUL I DEZVOLTAREA ORGANIZAIILOR NTR-O CONCEPIE SOCIAL DE PIA

5.1 Dinamica sociologic i psihologic a organizaiei
5.1.1 Introducere n viaa social, elementul cel mai dinamic pare a fi economia n care activitatea uman ocup rolul preponderent, aceasta trebuind a fi direcionat i condus efectiv spre ndeplinirea obiectivelor. Dac n 1920 John Maynard Keynes concluziona c Primul Rzboi Mondial, care a decis o prim remprire a lumii, a sferelor de influen i a pieelor, nu a rezolvat problema nici din punct de vedere economic, nici social, nici din punctul de vedere al individului cu rolul su n organizaie i societate, al Doilea Rzboi Mondial a produs o dezordine i mai mare. n 1940 practic la nici 20 de ani de fapt, Al Doilea Rzboi Mondial a pus fa n fa toate marile puteri ale lumii, cu tot ce aveau ele mai bun: tiin, tehnic, tehnologie, strategie, tactic, individul cu for fizic, psihic i intelectual. Finalul a fost o pace mai nedreapt i mai dificil de acceptat pentru toate zonele din lume, pentru toate popoarele, ducnd la rzboiul rece care a mprit lumea pe sfere de influen i a blocat circulaia liber a mrfurilor, oamenilor., ideilor, .a.m.d. Al Treilea Rzboi Mondial, care se ncheie n aceast perioad, finalizeaz globalizarea, mondializarea, crend dezechilibre psiho-sociologice, lupte de idei, opinii i concepii, i de fapt o confruntare ntre culturi, concepii i filozofii de via. Practic mondializarea i globalizarea reprezint tocmai aceast lupt psiho-sociologic, n care companiile multi-naionale trec de la valorificarea produselor marketing, la valorificarea produselor strategice, cutnd s foloseasc plenar individul n grupuri omogenizate, cu o circulaie liber a mrfurilor, proiectelor valorificnd ideile, cunotinele,etc.. Firma, cu produsele i serviciile sale, pieele pe care opereaz, respectiv competenele pe care se bazeaz, se transform ntr-o organizaie, cu valene preponderent economice i sociale, n care unitile strategice de afacere trebuie s fie flexibile, adaptabile i cu o mare capacitate de operare i funcionare n piaa liber.

91

5.1.2 Sistemul AGIL i polii sinergici ntr-o abordare operaional funcional, leadershipul pentru sistemul social-economic de pia pare a fi cel mai bine prins n schema AGIL (A Adaptation (Adaptare), G Goals (Scopuri), I Integration (Integrare), L Latency (Potenialitate)) pentru societile moderne care funcioneaz astzi n economiile occidentale. A este adaptarea macromediului versus micromediu, cu o utilizare optimal a resurselor ntr-un concept de reglare dinamic a sistemului, firm, ntreprindere, mediu economic, societate. G reprezint realizarea finalitii proiectului, atingerea scopurilor obiectivale, de la nivelul sistemului pn la nivelul individului, pornind de la misiune, obiective, scopuri, eluri i terminnd cu inte precise i interese individuale sau de grup. I este integrarea tuturor valorilor comune, regulilor i principiilor, respectiv a legilor ce guverneaz i acioneaz n viaa economic i social, n dinamica zilelor noastre. L este potenialitatea privit ca model cultural de atribuire a valorilor, de la nivel de societate mondial, global, cu un anumit nivel de integrare i internaionalizare a sistemelor, pn la nivelul naiunilor, zonelor, regiunilor i grupurilor etnice i de interese, cu filozofii proprii, motivaii, atitudini i comportamente specifice. n concepia actual, leadershipul n economia mondial se bazeaz pe patru poli sinergici de referin, vis-a-vis de operaionalitate i funcionalitatea sistemului, i anume: piaa, statul, sectorul teriar, lumea vie,( familia i individul). 5.1.3 Relaia dintre individ i organizaie i motoarele motivaiei Un model de leadership avnd la baz o relaie dintre individ i organizai,este acela n care angajatul devine un specialist al firmei sale, mai mult un specialist operaional dect un specialist funcional. Valoarea sa pentru oricare firm este deci inferioar celei pe care o are pentru actuala sa companie. Astfel, pentru acest model angajaii sunt puin cunoscui n afara granielor firmei. Miznd pe o relaie durabil i investind n formarea propriului personal, firma acumuleaz astfel treptat abiliti, cunotine, care constituie active intangibile, aflate n folosina sa exclusiv. Acest model nu mai este pertinent pentru multe firme astzi din cauza unor factori socioeconomici, cum sunt: specializarea de discipline ca funcii etane, asumate de experi funcionali;

92

dezvoltarea cunotinelor i a experienei tehnice, mobile i transmisibile; exigenele de flexibilitate i mobilitate strategic; creterea numrului intermediarilor care stimuleaz i structureaz o pia secundar de personal; mobilitatea ntre firme a personalului, mobilitatea geografic.

Astfel firmele abandoneaz politica de promovare exclusiv intern, angajnd i concediind n funcie de performane i strategii proprii, recrutnd specialiti funcionali. Cheltuielile cu formarea personalului, cu cercetarea i dezvoltarea sunt caracterizate de efecte de revrsare, adic o firm nu poate s-i nsueasc toate beneficiile asociate cheltuielilor i investiiilor cu personalul. Astfel nu se justific o pregtire care face s creasc valoarea negociabil a individului, ns nu ofer firmei un randament rapid sau garantat printr-o durat contractual de angajare. La rndul lor, indivizii trebuie s fie buni administratori ai propriilor cariere, s devin cunoscui n interiorul i n afara firmei i s aleag judicios momentul pentru a schimba tabra. Exist dou concepii de leadership diferite, dar interdependente. Una consider c lumea trebuie dirijat de un numr mic de conductori nnscui, care vor ndruma firma pe care o conduc spre excelen i vor crea un climat de nalt performan la care va trebui s se alinieze toat organizaia, iar managerii care nu sunt la nlime vor gravita spre alte posturi mai puin exigente. Acetia nu sunt produsul unei anumite culturi de firm, comportamentul lor este motivat de o puternic nevoie de reuit i excelen, ndemnurile la oportunism nu au priz asupra lor. A doua concepie consider leadershipul ca o profesiune, managerii, angajaii trebuie s fie formai i adui la valori specifice profesiunii lor. Firmele care angajeaz asemenea specialiti vor beneficia de competena lor profesional. Relaiile afective puternice i leag pe acetia mai degrab de profesie, dect de o anumit organizaie. Conform acestui punct de vedere, principiul conform cruia o cultur organizaional mprtit trebuie s-i uneasc pe membrii si i s acioneze ca un mecanism ocult de control, pare desuet i din ce n ce mai puin eficace. Pe msur ce liderii i schimb locul de munc de la o firm la alta n decursul carierei, integrarea lor ntr-o cultur organizaional devine tot mai dificil.

93

5.1.4 Motoarele motivaiei Un aspect important al funcionrii leadershipului oricrei firme l constituie elementele motoare prin care i stimuleaz personalul la depire i efort. Motoarele motivaiei i natura relaiilor dintre individ i organizaie vor trebui s varieze i s se adapteze contextului socio-politic al ntreprinderii. Tabelul urmtor descrie patru contexte diferite decurgnd dintr-o combinaie a vulnerabilitii resimite de personal i a mobilitii personalului ntre firme. Provocrile i mizele motivaiei, ale leadershipului, ale consimmntului i ale controlului sunt supuse unei dinamici foarte diferite n funcie de cele patru cadrane ale tabelului. Pentru cadranul 1, principalul motor al motivaiei const din convingerea mprtit de ntregul personal c ntreprinderea lor este vulnerabil. Sentimentul de a fi toi n aceeai barc se traduce printr-o motivaie intrinsec spre randament superior. Firma care a reuit s-i asigure o poziie puternic i dominant pe pieele sale are tendina de a aluneca treptat spre cadranul al 2-lea. Personalul ajunge aici s asigure firma ca fiind imun la atacurile concurenei i capabil s impun clienilor produsele i preurile sale. Acestea se altur marilor birocraii guvernamentale i instituiilor publice, care s-au dotat cu puternice sisteme de valori care stimulau personalul la comportamente de probitate, angajament i loialitate fa de obiectivelor instituiilor. Atunci cnd aceste sisteme de valori nceteaz s aib priz la personal, comportamentele oportuniste, corupia, favoritismul risc s deturneze instituia de la scopurile pentru care a fost creat bFirmele care graviteaz spre cadranul al 2-lea devin foarte vulnerabile, nsi temelia sistemului lor de valori, adic necesitatea de a satisface ateptrile clienilor la cele mai mici costuri, devine din ce n ce mai puin credibil i mobilizatoare. Aici, consumatorii nu sunt n centrul preocuprilor, a raiunii de a fi a ntreprinderii. Toate firmele trebuie s gseasc un echilibru convenabil i sustenabil ntre interesele cetenilor, ca muncitori i productori, dar i n calitate de consumatori i pltitori de taxe. Firma care a alunecat spre cadranul al 2-lea se va confrunta cu o criz de performan, iar revenirea n cadranul 1 este foarte grea, sau imposibil, dei muli manageri ncearc mai nti s redreseze situaia n acest mod. Termenii contractului social stabilit ntre individ i ntreprindere, eficace n cadranul 1, au contribuit totui la degenerarea ei n cadranul 2, i au provocat mentaliti i moduri de funcionare care mpiedic adaptarea la contexte de pia din ce n ce mai dificile. ntreprinderea 94

va scpa de la faliment dac va distruge vechiul contract social i psihologic i va realiza o deplasare anevoioas spre cadranul 3. Tab.5.1. Vulnerabilitatea organizaiei i piaa resurselor umane Mobilitate Puternic
America (1975-), Japonia (199?-) Europa (post-Maastricht?) - contractul economic i valorile fundamentale structureaz relaia dintre individ i organizaie; - acumularea de cunotine sunt mai degrab achiziionate, dect prin dezvoltare; - formare intern limitat; - strategie de promovare personal i de mobilitate a cadrelor; - dezvoltarea de competene organizaionale dificil de imitat; - flexibilitate i adaptare rapid la contexte noi; - risc de management prin cifre i pe termen scurt; 3 4 Calcul costuri/beneficii din partea personalului. Renumeraie generoas i extragere a plusvalorii economice de ctre personal. Achiziionare de resurse dup nevoi i valoarea lor economic. Asimetrie favorabil personalului sau proprietarilor dup mprejurri. Situaie de tranziie nspre cadranul 3.

Redus
America (1950-1975), Japonia (1955-199?) - Angajament raional al personalului pentru succesul firmei; - Formare i dezvoltare masiv a personalului - Piaa i clientul devin valori dominante pentru ntregul personal; - Cunotinele, abilitile i tehnologiile nvate i dezvoltate n firm rmn proprietatea exclusiv a acesteia; - Cei de pe poziii egale controleaz comportamentele oportuniste i contrare interesului general; - Cooperare ntre management i sindicate; 1 2 Importan critic a valorilor i a socializrii ca mecanism de control al oportunismului. Tendine de birocratizare i politizare. Nivel ridicat de formare intern, dar ntr-un mod birocratic. Msuri de protejare a securitii posturilor i de ridicare a nivelului de salarizare. Utilizarea resurselor excedentare pentru meninerea pcii sociale n firm.

Vulnerabilitate Redus

Puternic

Un fenomen care face ca firma s se deplaseze voluntar spre cadranul 3 provine din preocuparea pentru a dobndi flexibilitatea necesar adaptrii la schimbrile discontinue n contextele pieei i concurenei. Talentul i experiena necesare aplicrii unei strategii sau redresrii firmei, se pot obine de pe o pia relativ eficient a resurselor umane. Acest cadran ofer garania locului de munc. Promovrile se fac din interior cnd candidatul este egal sau superior candidailor din exterior. Problemele mandant-mandatar i

95

costurile mandatului devin aici din ce n ce mai importante. Trecerea din cadranul 1 n cadranul 3 are ca rezultat favorizarea dezintegrrii ntreprinderii. Astfel, n cadrul costurilor de mandat reduse, costurile de tranzacionare, inerente n relaia furnizor-cumprtor au tendina de a favoriza opiunea produciei interne, dect aprovizionarea de pe pia. Deci, cadranul 3 favorizeaz flexibilitatea i adaptarea rapid, dar pot tenta managerii la o optimizare a rezultatelor pe termen scurt, la o preocupare intens pentru propria carier. Acest univers de puternic mobilitate a managerilor i cadrelor poate genera un mod analitic de leadership, axat pe calcule pur analitice i controale financiare exercitate de mandani lipsii de o cunoatere temeinic a firmei i a industriei. Tabelul urmtor reunete cele dou concepii ale relaiei dintre individ i organizaie, dar acestea dou descriu cazuri extreme, fiecare ns cu partea sa de adevr. Tab. 5.2. Concepia umanist i economist Concepia economist
Individul, prin competenele i priceperea sa, este o resurs strategic a crei valoare net pentru firm trebuie optimizat. (Barney, Nelson, Beer .a.) Individul este supus la puternice limitri cognitive care restrng capacitatea sa analitic n situaii complexe i de luare de decizii. (March, Simon .a.) Individul este preocupat fundamental de urmrirea interesului personal. Combinaia dintre oportunism i capaciti cognitive limitate constituie principala miz pentru structurarea i administrarea organizaiilor. (Williamson .a.) Individul nu va ezita s-i maximizeze interesul personal. El va cuta s trieze i s beneficieze de munca altora i de respectul lor pentru regulile i valorile organizaiei. (Schelling .a.) Relaia mandant-mandatar presupune costuri pentru stabilirea unei simetrii a informaiei i controlul riscurilor de comportament contrare interesului mandantului. (Jensen i Meckling, Pratt i Zeckhauser .a.) Individul este prin natura sa mnat de nevoia de putere i de cucerire. Relaiile sale cu ali membri ai organizaiei sunt impregnate de rivalitate i tendine de dominare. (Hobbes, Maccoby .a.)

Concepia umanist
Individul, prin participarea sa la organizaie, caut s-i satisfac nevoile de apartenen, de securitate economic, de control al destinului i de realizare de sine. (Maslow, McGregor .a.) Individul, prin pregtire intens i pasiune, dezvolt hri cognitive i scheme mentale care i dau flexibilitate, precum i capacitate de adaptare i previziune. (Hampden-Turner, Edelman .a.) Individul este capabil i chiar dornic de angajament necalculat n funcionarea sa n mediul social i organizaional. Climatul de oportunism i calculele interesate sunt manifestarea unor carene de conducere i de incompeten administrativ. (Etzioni .a.) Individul dorete s fac parte dintr-o organizaie ale crei interese s fie convergente pe termen lung cu interesele sale. El este preocupat pentru bunstarea ansamblului i l incit s-i controleze tendinele oportuniste ale lui sau ale colegilor. (Peters i Waterman, Moss-Kanter .a.) ntr-o organizaie bazat pe cunotine i experiena cu care contribuie fiecare, relaiile mandantmandatar sunt inexistente. Ele sunt nlocuite de relaii de parteneriat i asociere ntre membrii organizaiei. (Drucker .a.) Individul pus n situaie de relaii continue reuete s neleag c strategia optim n raporturile sale cu ceilali membri ai organizaiei este cooperarea. (Axelrod, Wilson .a.)

96

Perenitatea relaiilor individ-ntreprindere i mobilitatea redus a personalului (cadranul 1 i 2) sprijin i chiar impun o viziune umanist a organizaiei. Contextul de puternic mobilitate din cadranele 3 i 4 atribuie o mare pertinen aspectelor economice n relaiile dintre individ i organizaie. Pentru liderul ntreprinderii moderne constituie o provocare reconcilierea celor dou concepii i elaborarea unei sinteze cu dimensiuni economice i sociale, dar i raionale i emotive, care s ncadreze i s influeneze relaia dintre individ i organizaie. 5.1.5 Evoluia i frontierele organizaiei. Organizaia i contextele sale Stabilirea unui diagnostic corect cu privire la gradul de ajustare i de adaptare a organizaiei la exigenele i cerinele contextelor sale prezente i viitoare reprezint o responsabilitate fundamental a leadershipului oricrei ntreprinderi. Exist patru sau situaii care descriu stabilirea acestui diagnostic (vezi figura 5.1). Cazul 1 Leadershipul i managementul firmei estimeaz c organizaia este bine ajustat la exigenele actuale i c viitorul context va fi n mare parte asemntor cu cel actual, fie datorit absenei virtuale a unor fenomene imprevizibile sau discontinue, fie deoarece organizaia dispune de resurse pentru modelarea tipului de context n care dorete s evolueze. Organizaia va continua deci n mod constant i incremental s se amelioreze i s se ajusteze la schimbrile treptate ale contextelor. Cazul 2 Leadershipul i managementul ar putea trage concluzia c dei performana este slab, contextul viitor este favorabil organizaiei sale, problemele actuale decurg din fenomene defavorabile, ns trectoare. Aici o strategie radical nu este nici necesar i nici de dorit. Cazul 3 Leadershipul i managementul estimeaz c organizaia este bine adaptat contextului actual i prezint un nivel de performan ntrutotul acceptabil. Totui se prevede c organizaia trebuie s evolueze ntr-un context viitor foarte diferit de cel actual, fie ca urmare a unor schimbri incontrolabile n contextul tehnologic, al reglementrilor sau al concurenei (strategia de transformare), fie din cauza propriilor demersuri viznd deplasarea resurselor spre sectoare mai atractive dect cele n care ntreprinderea opereaz n prezent (reorientare).

97

Dinte strategiile radicale, transformarea este cea care depinde n cea mai mare msur de talentul i de calitatea de lider a managementului firmei. Strategia este declanat de lider care propune o nou viziune a viitorului firmei, el avnd anumite dificulti de realizare, printre altele fiind faptul c este dificil s se fac neles, deoarece performana actual a firmei este satisfctoare. Caz 1 Continuitate i adaptare incremental Organizaie Adaptat Context prezent Continuitate Context viitor

Adaptare treptat i influen asupra Caz 2 Inadaptare temporar Organizaie Inadaptat

Context prezent Adaptat

Discontinuitate

Context viitor

Caz 3 Transformare sau reorientare Organizaie Adaptat Context prezent

Discontinuitate

Context viitor

Inadaptat Caz 4 Redresare sau revitalizare Organizaie Inadaptat

Context prezent

Continuitate

Context viitor

Inadaptat Fig. 5.1. Organizaia i contextele sale

98

Procesul de reorientare const n evitarea stagnrii, att n ceea ce privete rentabilitatea, ct i creterea firmei, prin reutilizarea activelor i a resurselor strategice ale acesteia, n alte industrii i pe alte piee mai atractive. Cazul 4 n acest caz organizaia este prost ajustat contextului actual i afieaz performane mediocre sau dezastruoase i este slab pregtit pentru a face fa contextelor viitoare. n cazul redresrii, nsi supravieuirea firmei este n joc i este deci nevoie urgent s se adopte un numr de msuri energice pentru reducerea pierderilor i pentru a ctiga timpul necesar efecturii redresrii n profunzime. Pentru unele firme, performanele mediocre sunt cele care provoac luarea de msuri energice destinate revitalizrii performanelor. Diferena dintre redresare i revitalizare ine de iminena dispariiei organizaiei. Strategia de revitalizare trebuie s abordeze dou probleme. Pentru c nu exist o stare evident de criz, managementul trebuie s fac real i perceptibil posibilitatea unei crize apropiate. Apoi, deoarece performanele slabe sunt atribuite mult prea uor unor factori externi, este cazul s se trezeasc o contiin mai acut a responsabilitii ce revine managerilor i s fie determinai s abandoneze fatalismul duntor. Ultimele dou cazuri necesit o intervenie strategic important. Nu sunt considerate schimbri radicale acelea care pot fi efectuate fr a se duce modificri n cultura organizaiei. Schimbarea este radical atunci cnd vizeaz nu numai caracteristicile tangibile ale unei organizaii precum strategia, structura organizaional i sistemul de management, dar i, n mod inevitabil, valorile sale fundamentale i sistemul de credine i prezumii, deci cultura firmei. 5.1.6 Evoluia firmei i a organizaiei Noiunea de organizaie nglobeaz un vast sortiment de entiti i grupri de persoane, diversitate care provine din diferitele forme pe care le iau organizaiile n decursul evoluiei lor. Conceptul de firm i ntreprindere face referin la aspecte economice i la definiia juridic a entitii, n timp ce conceptul de organizaie se refer la dimensiunile sociale i psihologice care definesc entitatea fa de care membrii manifest un puternic sentiment de apartenen. Orice firm i are originea n activitatea antreprenorial a unui fondator. Ct timp firma rmne centrat pe pieele, produsele i tehnologiile pe care fondatorul le stpnete i ct timp acesta posed energia i vitalitatea necesar de a conduce, acest mod de conducere antreprenorial se dovedete a fi eficient.

99

Dar fondatorul va trebui la un moment dat s lase locul unui succesor, moment dificil care aduce cu sine o nou form de leadership. Apoi firma crete n diversitate i complexitate dincolo de ceea ce poate fi condus n acest mod antreprenorial. Investiiile necesare pentru dezvoltarea firmei cer recurgerea eventual la finanri care schimb caracterul firmei i modalitile de administrare. Astfel firma va trebui s evolueze prin mai multe moduri de leadership, calea uzual ntrun prim moment face ca ntreprinderea s treac de la modul antreprenorial la un mod cultural. Aici, valorile, cunotinele i reetele firmei sunt instituionalizate n organizaie. Aceasta posed acum mecanisme pentru socializarea de noi membrii la valorile i modalitile sale de a lucra, precum i la modelarea mentalitilor membrilor si.

Diversitatea produselor i pieelor firmei Mic Ridicat

Entrepreneur-driven Firm bazat pe nteprinztorul fondator Culture-driven Firm de cultur omogen

Mare

Relaia ntre conducere i cadrele de execuie

Staff-driven Firm birocratic i centralizat n jurul consilierilor

Line-driven Firm structurat n jurul unor mandani credibili i a unor mandatari competeni Number-driven Firm condus pe baz de cifre i performane

Sczut

cantitative

Evoluie funcional a modurilor de leadership Deriv spre moduri ineficace

Fig. 5.2. Evoluia firmei i moduri de leadership Organizaia poate s nu graviteze spre acest mod de leadership sau chiar trebuie s se deprteze de el, din mai multe motive: contextul social sau strategic nu mai permite acest gen de

100

relaii ntre ntreprindere i personal; managementul nu a tiut sau nu a putut s construiasc la timp acest tip de organizaie; ntreprinderea s-a diversificat i necesit valori diferite. Firma se poate abate spre moduri de leadership birocratic sau chiar axat n mod esenial pe cifre i performane cantitative. Aceste moduri sunt caracterizate prin mandani suferind de o lips cronic de credibilitate n faa personalului executiv, care nu mprtesc nici experiena, nici valorile i nici cunotinele cerute. Firma poate aluneca spre modul de leadership structurat n jurul unor mandani legitimi i credibili i a unor mandatari competeni (line-driven management). n epoca noastr marea ntreprindere trebuie conceput fie ca o comunitate de firme de mrime mic sau mijlocie, interconectate prin utilizarea unor active tangibile sau intangibile comune, fie ca un ansamblu de procese puternic integrate dincolo de barierele stricte ale unitilor funcionale sau geografice. Pe durata unei faze de tranziie leadershipul ntreprinderii tinde s se exercite dup un mod hibrid. Astfel, sectorul tradiional n care a fost fondat ntreprinderea continu s fie condus n mod antreprenorial, pe cnd pentru noile sectoare exist tentaia de constrngere n jurul unui mod de leadership line-driven. Dar aceste moduri hibride de leadership cer subtilitate din parte liderilor ntreprinderii i nu se pot practica dect pentru o scurt perioad de timp. O organizaie este delimitat de un ansamblu de valori, credine i mentaliti comune unui grup de indivizi i susinute de aranjamente structurale specifice. Conturul unei organizaii se manifest adesea prin sensul i anvergura pe care membrii o dau cuvntului noi. Aceast dimensiune a organizaiei poate coincide cu frontierele juridice ale ntreprinderii, ns aceasta nu se produce n mod natural, dect pentru ntreprinderile mici. Liderii ntreprinderii trebuie s acioneze astfel nct conturul organizaiilor pe care firma lor le adpostete s fie comparabil cu exigenele unei funcionri eficace i s rspund imperativelor economice care definesc frontierele firmei. 5.1.7 Dimensiunile i componentele organizaiei Modelul conceptual definete organizaia ca o entitate cu trei componente interdependente, supuse influenelor provenind de la propria istorie, de la societatea nconjurtoare i din contingenele particulare care definesc concurena, tehnologia, forma de proprietate etc.

101

ntreaga organizaie se compune din trei dimensiuni interne, aflate n strns legtur, coordonate i sincronizate: - o structur, care conine toate caracteristicile formale i tangibile ale organizaiei; se refer la obiectivele oficiale i la strategiile explicite, la aspectele structurale i concrete ale organizaiei, la activele sale fizice etc. - o cultur, care nglobeaz tradiiile, ipotezele, valorile, credinele i cutumele proprii organizaiei; cultura exercit o influen considerabil asupra premizelor deciziilor i comportamentului personalului; ea reunete aspectele expresive i afective ntr-un sistem colectiv de semnificaii simbolice: miturile, ideologiile i valorile; ea cuprinde i artefacte culturale ca ritualurile, ceremoniile i cutumele, metaforele, acronimele, lozincile, povestirile, legendele i folclorul organizaional, emblemele i arhitectura; - indivizi, lideri, conductori, manageri, cadre, personal la toate nivelurile ierarhice; ei sunt dotai cu aptitudini, cunotine i abiliti specifice i interpreteaz evenimentele organizaiei i se comport potrivit presupunerilor i ateptrilor lor; ei contribuie la crearea i modificarea culturii i structurii organizaiei. Cele trei dimensiuni interne ale organizaiei dobndesc un caracter particular n funcie de trei factori care le influeneaz natura i dinamica: - societatea civil n care a luat natere i unde funcioneaz organizaia exercit o influen asupra valorilor personalului; ea definete contextul juridic i socio-economic dup care va trebui s se plieze organizaia; - istoria oricrei organizaii este alctuit din condiiile i motivele care au dus la crearea sa, din valorile fondatorilor i ale liderilor succesivi care au condus-o, din abiliti i competene care au fost determinante pentru succesul su, din eecuri, triumfuri i explicaii ale acestora, din reete i rutine nrdcinate; - contingenele particulare de funcionare i de supravieuire la care a trebuit s se adapteze organizaia; forma de proprietate, intensitatea concurenei, ritmul evoluiei tehnologice, importana capitalurilor, deciziile, reglementrile politice etc. Constituirea unei organizaii const tocmai n orientarea acestor procese cu scopul de a crea un aliaj de cultur i structur care s fie garania unei nalte performane n contextul n care organizaia funcioneaz.

102

Societatea ambiant

Istoria organizaiei

Contingene

I Organizaie H
Cultur

K E

D
Structur

Contexte prezente

B
Indivizi

F G
Contexte viitoare anticipate

Fig. 5.3. Un model dinamic al organizaiei i al relaiilor sale Descrierea elementelor de mai sus determin apariia unui numr de relaii importante care permit nelegerea cauzelor i modului n care organizaiile sunt create i cresc, stagneaz, se transform sau pier (vezi figura 5.3). Relaia A ntre structur i cultur subliniaz importana susinerii reciproce ntre dimensiunile simbolice i cele tangibile ale unei organizaii. Aceast relaie se dezvolt n mod natural pe msura evoluiei i creterii organizaiei. Schimbarea structural este simpl dac este legitim n cadrul de valori i credine actuale ale organizaiei. Schimbarea structural este complex i radical dac execuia sa impune repunerea n discuie i nlocuirea anumitor valori, mentaliti i ateptri care fac parte din cultura organizaiei. Relaiile B i C ntre membrii organizaiei i dimensiunile culturale i structurale ale acesteia ridic un ntreg ansamblu de mize. Membrii ntrein raporturi economice i contractuale cu organizaia, reacionnd la solicitrile sistemului su structural, i sunt sensibili la valorile, tradiiile i credinele ei. Aceste relaii capteaz trei aspecte importante ale funcionrii organizaiilor. Astfel, un membru al organizaiei menine o relaie cu ansamblul ei ca un ntreg, nu face distincie ntre ceea ce este cultural i ceea ce este structural. Atunci cnd se produc dezacorduri ntre aceste dou elemente, acestea trebuie s se reconcilieze n mintea individului. Membrii unei organizaii exercit un nivel variabil de influen asupra caracterului i evoluiei sistemelor culturale i

103

structurale (flux bidirecional al relaiilor). n al treilea rnd, indivizii manifest mai multe forme de integrare n universul organizaional cruia i sunt membri. Se manifest patru tipuri de integrare: - reproducerea exact i integral n structurile mentale ale individului, a valorilor, credinelor, simbolurilor i semnificaiilor organizaiilor; aici cultura ocup o mare parte a spaiului mental al indivizilor i exercit o influen puternic asupra comportamentului lor; - reproducerea parial a sistemului cultural al organizaiei, cultura nu exercit dect o anumit influen asupra individului, determin o anumit probabilitate sau o tendin spre anumite comportamente. Socializarea sa profesional, apartenena anterioar la alte organizaii sau influenele activitilor sale din afara organizaiei limiteaz influena organizaiei asupra individului; - metacultural, indivizii aflai de mult vreme n organizaie, dar care au reuit s pstreze o anumit distan fa de sistemul de valori i credine, fa de socializare i au evitat structurarea mental. Aceast particularitate d indivizilor posibilitatea de a juca un rol important n timpul perioadelor de schimbri radicale i de transformare a organizaiei. Ei sunt credibili i legitimi n faa celorlali deoarece sunt de-ai lor, dar rmn imuni la constrngerile impuse de spiritul de puternic socializare a unui culturi specifice. Aceti lideri sunt capabili s evalueze lucid schimbrile ce se impun, precum i mijloacele necesare pentru a le duce la bun sfrit; - refuzul individului de integrare i meninerea unei relaii interesate i meschine, fie ca proprie opiune, fie pentru c organizaia nu-i propune o form de relaie care s-i convin mai mult. Relaia H dintre societatea civil i membrii organizaiei exercit o influen considerabil asupra organizaiei, cum ar fi: - cu ct societatea este mai omogen cu att este mai uoar modelarea unui mediu organizaional armonios bazat pe valori comune; ntr-o societate eterogen. Organizaia trebuie s depun un efort considerabil pentru a recruta indivizi cu orientri compatibile cu cele ale organizaiei, precum i pentru stabilirea unui mediu organizaional care s respecte diversitatea membrilor si i s fie suficient de integrat i uniform pentru a funciona eficace; - diferitele culturi naionale impregneaz i influeneaz funcionarea organizaiilor, att prin cadrul juridic i social, ct i prin socializarea specific a indivizilor pe care i furnizeaz organizaiilor.

104

Relaiile I, J, K exercit o influen diacronic asupra dezvoltrii organizaiei i a proprietilor sale culturale i structurale. Aceti trei factori sunt corelai. Valorile generale ale unei societi civile exercit o autoritate moral asupra ntreprinztorilor i liderilor pe care i-a propus i ale cror valori marcheaz profund istoria i caracterul organizaiei lor. Competenele valorizate istoric n organizaii i reetele strategice crora li s-a dat curs trebuie s posede o mare valoare funcional pentru a asigura adaptarea organizaiei la factori si de contingen. Caracterul reglementrilor, natura relaiilor de munc, mobilitatea ntre firme a personalului, intensitatea general a competiiei i presiunea pieei sunt tributare cadrul juridic, filozofiei economice i valorilor sociale ale societii. Organizaia trebuie s fac fa unei provocri i unei mize cu importan critic atunci cnd contextul actual n care trebuie s funcioneze conine elemente din ce n ce mai discontinue i divergente n raport cu factorii de contingen care au modelat cultura i structura (relaia E). n primul moment, liderii, managerii coordonai de schemele mentale din organizaie vor putea lsa nepercepute aceste fenomene de discontinuitate, realitatea construit de ei va fi n armonie cu forele care au modelat organizaia n trecut. Dac organizaia este supus unor puternice concurene i presiuni de pe pia, rezultatele vor face n aa fel nct nu vor putea fi ignorate noile realiti contextuale la care trebuie s se ajusteze. Aceste realiti trebuie n final s devin noii factori de contingen capabili s modeleze un nou angajament cultural i structural. Ca o concluzie general putem spune c la nivel organizaional liderii, managerii, persoanele responsabile implicate n organizarea i conducerea activitii vor trebuie s recruteze, ncadreze i s dirijeze indivizii n diferitele structuri ale organizaiei, n aa fel ca acetia s obin rezultatele dorite de ei i de organizaie, cu efecte maxime i eforturi minime. Pentru aceasta, cultura de organizaie, filozofia de organizaie trebuie s ofere indivizilor, angajailor posibilitatea de a i dezvolta i exprima ntr-un mod plenar personalitatea, motivaia i comportamentul, nct s obin o satisfacie deplin. Leadershipul va avea astfel o abordare top-down cnd va stabili strategia organizaional, cu o misiune, viziune i obiective ncadrate n mediul nconjurtor STEP(socialcultural, ethnic-tehnologic, demographic-economic, politico-legal). Realizarea operaional funcional va impune leadershipului o abordare bottom-up n care indivizii vor reui s-i suprarpun propria misiune i obiective cu misiunea i obiectivele organizaionale.

105

5.2 Msura competitivitii

5.2.1 Demersul strategic i competitivitatea global Pentru a realiza competitivitatea unui sistem, leadershipul i managementul acestuia vor trebuie s asigure conducerea , gestionarea, administrarea , direcionarea i dirijarea tuturor factorilor, resurselor, pentru atingerea obiectivelor. Practic gestionarea sistemului se va face pe termen lung i scurt, n contextul unei mbuntiri continue (vezi figura 5.4). Se realizeaz n final strategia i decizia de sistem. Management de ciclu scurt Managementul Managementul tehnologic oamenilor Managementul structurilor Focalizare pe Management mbuntire calitate total de sistem continu Fig. 5.4. Management i inginerie de sistem Demersurile strategice au ca scop: dezvoltarea atuurilor, dezvoltarea competenelor, dezvoltarea comportamentelor (solicitate de strategie) Leadershipul, managementul sistemului se vor baza pe oameni, pe motivaia, atitudinile i comportamentele acestora n realizarea obiectivelor propuse. Indivizii cuprini n structurile sistemului vor avea un comportament tipic uman, leadershipul avnd rolul ca prin aciuni de mentoring, monitoring, training, coaching s formeze echipele care s se ncadreze n cultura organizaional.

106

Filozofia de organizaie trebuie s fie una de nvingtor, pozitiv i proactiv, astfel nct s conving indivizii ca pornind de la calitatea total a sistemului, s realizeze o mbuntire continu, o dezvoltare durabil i sustenabil pe termen lung.

Fig. 5..5. Structura competitivitii firmei Practic, indivizii vor face tot mai multe lucruri bune i n acelai timp vor face lucrurile bine, n aa fel nct s se ajung la competitivitate forte pe toate categoriile de activiti funcie de atracie i atuuri. Competitivitatea global a sistemului se va baza pe fora leadershipului de a se poziiona strategic, ntr-un mod perfeciune a resurselor. 5.2.2 Cercetarea factorilor performanei (legile PIMS) Exist nou factori explicnd 80% din succesul sau eecul ntr-un domeniu de activitate strategic, i anume: 1. intensitatea capitalizrii () 2. productivitatea (+) categoric calitativ superior, determinnd funcionalitatea aproape de sistemului. Leadershipul va fi acela care va impune atitudini i capaciti

manageriale pe diverse niveliri i structuri ierarhice, cu o utilizare i dezvoltare superioar a

107

3. ritmul creterii pieei deservite (+) 4. poziia pe pia (cota de pia relativ) (+) 5. calitatea relativ a produselor (+) 6. efortul de inovare/difereniere (+) poziie forte pe pia () poziie slab sau marginal 7. gradul de integrare vertical (+) industrie consolidat i/sau stabil () industrie emergent i/sau stabil 8. presiunea asupra costurilor () 9. faza punerii n oper a strategiei (+) faz de cretere sau de recoltare () faz de repoziionare strategi

Structura pieei

Strategii i tactici
Preuri Cheltuieli de C-D Introducerea de noi produse Schimbri n calitatea i n varietatea produselor Cheltuieli de pia Canale de distribuie Integrare vertical relativ Productivitatea forei

Performane
Profitabilitate Cretere Cash flow mbuntirea valorii Preul aciunilor

Difereniere de pia

Rata creterii de pia Condiii de intrare Sindicalizare Intensitatea capitalului

Poziia competitiv

Difereniere de pia

Rata creterii de pia Condiii de intrare Sindicalizare Intensitatea capitalului

Fig. 5..6. Paradigma strategiei competitive PIMS Principiile excelenei firmele ctigtoare sunt cele care: acioneaz 108

ascult clientul favorizeaz autonomia i spiritul de ntreprinztor asorteaz productivitatea cu motivarea oamenilor se mobilizeaz n jurul valorilor in de cei care ,,tiu s fac prezerv o structur simpl i lejer au suplee i rigoare n procesul de decizie i de control

Fig. 5.7. Competitivitatea global i implementarea programelor strategice Leadershipul este principalul ,responsabil de atingerea performanelor firmei, ntreprinderii, organizaiei. Astefel se ajunge la realizarea unei competitiviti globale a firmei, avnd n vedere o poziionare strategic de calitate, o funcionare i operaionare n parametrii calitativi prevzui de TQM, respectiv de o utilizare a resurselor i aptitudinilor manageriale calitativ superioare (vezi figura 5.7.). Leadershipul va fi responsabil cu proiectarea noilor produse marketing i strategice, asumndu-i reponsabilitatea n timp i spaiu, rezolvarea tuturor problemelor pe durata ciclului de via al produselor marketing i strategice (vezi figura 5.8.).

109

Japonia Nivel de efort

SUA Dezvoltare produs Proiectare Rezolvare probleme Timp

Fabricaie, asamblare

Fig. 5.8. Nivelurile de efort pe ciclul de asimilarea a unui produs Identificarea a zece ,,scurgeri" de bani: 1. Tehnologii ,,to push" - dar unde sunt cele ,,to pull" - noi tehnologii de vrf care consum resurse; - lipsa legturii puternice a activitilor tehnologice de nevoile clienilor; - s-au dezvoltat concepte tehnologice orientate spre nevoile clienilor, dar au fost neadecvat transferate spre proiectarea activitilor sistemului. 2. A nu ine seama de ce zice consumatorul Produsul cade n valoare n sistemul de proiectare conform nevoilor consumatorului. Intervine conducerea executiv i inginerul. 3. ,,Marea idee" Produsul proiectat sub presiunea unei mari descoperiri, idei, concepii, netestat privind viabilitatea n timp. 4. ,,Pretenia" de proiect (proiect simulat) Pentru un produs nou nu este suficient o ,,scuz" de proiect, ci un proiect de produs industrial (,,Acesta este primul proiect, l voi perfeciona, voi fixa detaliile mai trziu"). 5. ,,Produse rsfate Multe produse arat bine la demonstraie, va urma o problem de rezolvare metodologic, care uneori este inadecvat pentru optimizarea parametrilor vitali de proiectare. 6. ,,Hardware swamps" (componente fizice mltinoase) Sunt multe variante de prototipuri, faze de testare, timp excesiv consumat. 7. ,,Aici este produsul, unde este fabrica?" 110

Dac proiectul capabilitilor de producie ncepe cu cteva luni nainte, vor fi multe probleme. 8. ,,Noi ntotdeauna am fcut astfel, am mers pe drumul acesta" Chiar daca a fost aa, fiecare nou produs/proces este o inovare! 9. Inspecia Pentru fiecare produs, pentru fiecare proces, i se face pentru fiecare proiect dezvoltat. 10. ,,D-mi inta i las-m s-mi fac lucrul!" Oferirea unei inte i detalierea nivelurilor de competen tinde s distrug echipa. Va trebui s se conduc i s se coordoneze subsistemele ncadrate tot timpul n sistem (sinergia sistemului - strategia de sistem). 5.2.3 Rolul restructurrii sistemului Leadershipul va executa n orice restructurare, activiti i va lua msuri, ceea ce n principal va presupune: Ameliorarea nivelului de rentabilitate; Creterea nivelului de performan concurenial; Creerea anselor pentru alian i finanri; Orientarea echipei manageriale i a angajailor pe aceeai direcie; Punerea pe hrtie a tuturor ideilor; Stabilirea strategiilor de comercializare concrete i eficace; Evaluarea cinstit i realist a punctelor forte i a punctelor slabe; Stabilirea obiectivelor i scopurilor precise; Procurarea i distribuirea natural a resurselor; Recrutarea i ncadrarea personalului; Evaluarea comandamentelor i a progresului; Diminuarea riscurilor de nereuit i eec; Stabilirea direciilor, liniilor directoare pentru luarea deciziilor; Punerea n lumin a aciunilor ce vor da rezultatele scontate; Realizarea unui sentiment de mndrie i control al viitorului pentru angajaii i conductorii firmei.

111

5.3 Analiza de situaie i auditul sistemului

5.3.1 Diagnosticul intern i extern al organizaiei Diagnosticul intern al ntreprinderii va fi realizat n urma auditului, att din punct de vedere al funcionalitii sistemului, ct i din punct de vedere al elementelor organizaionale: structur, cultur/ stil, sistem informaional, sistem decizional, sistem de control, echipa de conducere (vezi fig.5.9.). Strategia operaional va ine cont de o planificare i o evaluare a volumului de echipamente necesar, de materii prime, de materiale necesare, de programul de instalare, implementare a tehnologiilor i a echipamentelor, precum i de programul de formare, perfecionare a resurselor umane. n final se va face un control postinstalare cu evaluarea nivelului de organizare, al costurilor de operare, al posibilitilor de dezvoltare, respectiv msura performanelor obinute de sistem.

Diagnostic funcional

Structur Cultur/stil Sisteme (informaional, decizional, de control) Echipa de conducere Producie Resurse Financiar/ umane contabil Marketing/ Cercetare/ comercial dezvoltare Fig 5..9. Diagnosticul intern Pentru orice firm va conta competitivitatea, care nseamn, de fapt, cum s nvingi n piaa concurenial. Pentru aceasta va trebui s coordonezi, la nivelul sistemului de producie propriu, oamenii, materiile prime, procesele tehnologice i de fabricaie printr-un sistem

Diagnostic organizaional

112

corespunztor de planificare i control, aplicnd un management operaional corespunztor, o strategie operaional, respectiv o strategie de firm care s aib succes n piaa concurenial Prin diagnosticul funcional, leadershipul va pune n eviden modul cum se va realiza conlucrarea, cooperarea pachetelor de activiti grupate pe funciuni (ca activiti omogene). Leadershipul va reui n urma auditului care va prelucra concluziile diagnosticului intern, operaional i funcional s dea direciile de aciune, planurile pe termen lung i scurt, respectiv programe cu responsabiliti, termene i indicaii precise. n continuare prezentm cteva norme, cerine obligatorii, caracteristici personale i de grup necesare membrilor echipei de leadership pentru a a sigura o reuit deplin: 1. O bun sntate fizic sunt necesare numeroase ore de munc intens (de aici probabil succesul ntreprinztorilor tineri). 2. Puterea de conceptualizare net superioar identificarea rapid a problemelor i a soluiilor alternative. 3. Puterea de generalizare talent n perceperea ansamblului unei situaii, integrarea detaliilor, a noilor elemente care apar pe parcurs i faptul de a nu pierde din vedere obiectivele. 4. Sentimentul de autoasigurare depirea adversitilor i transformarea propriilor anxieti n aciuni eficace. 5. Spiritul de lider puternic motivat i tenace, spirit practic-aplicativ, perseverent etc. 6. Dorina de autonomie vrea s controleze i nu accept alt autoritate, accept responsabilitatea. 7. Aceptarea riscurilor luarea deciziilor n urma evalurii riscurilor. 8. Realism apreciaz situaiile reale i le trateaz de o manier practic. 9. Individiualismul contrar managerilor profesioniti, care trebuie s tie s trateze cu personalul, ntreprinzatorul este rareori nevoit s-i delege din prerogative i responsabiliti sau s acorde ncredere altora; dac are o personalitate angajant reuete s trateze cu subalternii i asociaii i i este mai uor s reueasc mai ales cnd afacerea crete. 10. Stapnirea de sine pentru a reui n cazul n care este supus la presiuni emoionale puternice, este necesar s se autocontroleze i s abordeze calm lucrurile.

113

5.3.2 Bariere i riscuri n leadershipul afacerii Pentru un lider de firm de succes, managementul devine practic o pasiune, o mplinire personal, o realizare a unor idealuri. ntotdeauna, pentru oamenii de afaceri, to manage este echivalent cu a reui, a izbuti, a organiza, a conduce, a gestiona, a dirija. Figura urmtoare sintetizeaz zece bariere aflate n calea planificrilor, programrilor, aciunilor de leadership i management. Cele zece bariere principale sunt: 1. Confuzia dintre tacticile i strategiile manageriale.i de leadership 2. Izolarea funciilor managementului de operaii. 3.Confuzia dintre funciile de management i conceptul de management i de leadership

Fig. 5.10. Barierele aflate n calea planificrii de management i leadership 4. Bariere organizaionale mentalitatea tribal (ex. greeala de definire eronat a unitilor strategice de afacere USA a atribuiilor, responsabilitilor leadershipului). 5. Lipsa analizei de detaliu: analiz diagnostic, audit, controlling, etc. 114

6. Confuzia dintre proces i produs marketing i strategic 7. Lipsa cunotinelor i a deprinderilor de leadership 8. Lipsa abordrii sistematice a planificrii manageriale i de leadership 9. Greeala de a nu avea prioriti n obiective 10. Cultura oragnizaional i de corporaie ostil. 5.3.3 Bariere i profitabilitate Modelul bariere i profitabilitate prezentat n figura urmtoare arat cum variaz veniturile cu fora barierelor de intrare i de ieire din pia.

Bariere de ieire - for

Bariere Mic de intrare Mare Mic Profit = mic Venituri = stabile Profit = mare Venituri = stabile Mare Profit = mic Venituri = riscante Profit = mari Venituri = riscante

Fig. 5.11.. Bariere de intrare i ieire Barierele de ieire pot fi: - mijloace specializate: valori de lichidare mici; - costuri fixe de ieire: pli redundante; - aliane strategice i aliane; - bariere emoionale: frica omajului; - restricii sociale i guvernamentale. Barierele de intrare pot fi: - economia de scar; - difereniere de produs: branding; - necesar de capital: R&D; - costuri modificare de furnizori; - acces la canale de distribuie; - dezavantaje de cost independente de scar: tehnologie i localizare bun; - politica guvenamental: regularizri n industrie.

115

Cea mai bun poziie: fora mare a barierelor de intrare cu fora mic a barierelor de ieire, avnd posibilitatea veniturilor stabile, iar firmele fr succes vor iei uor din pia. Cea mai slab poziie: fora mic a barierelor de intrare cu fora mare a barierelor de ieire, unde noii intrai sunt atrai de veniturile mari (dei riscante), iar ieirea din pia este grea (sau nu se poate iei) atunci cnd condiiile se deterioreaz. Aceasta duce la profituri slabe cauzate de surplusul de capacitate. Modificri ale barierelor: barierele de intrare se pot modifica n timp prin expirarea patentelor, licenelor, modificarea alianelor strategice i a aptitudinilor dezvoltate de organizaie. Trei categorii de factori de reducere de risc fac parte din strategia de vnzare i cumprare pentru o firm: 1. factori tangibili de reducere a riscului, adic garanii, rambursare n caz de insatisfacie, ncercare gratuit, serviciu post vnzare impecabil etc. 2. factori intangibili, cum ar fi reputaia firmei i familiaritatea cu produsele lui, imaginea de marc, valoarea simbolic a preului ca indicator de calitate, capacitatea vnztorului sau a circuitului de distribuie de a-i asuma funcia de reducere a riscului; 3. factorii sociali, ca transmiterea informaiilor prin viu grai, referinele i recomandrile, revistele specializate n domeniu, rapoartele ageniilor de evaluare a produselor, emisiunile specializate etc. Factorii tangibili i intangibili de reducere a riscului devin atribute sau beneficii asociate produsului i permit cumprtorului s fac distincie ntre ofertele pe piaa concurenial. Cu ct cumprtorul capt mai mult experien la cumprarea unui produs i factorii sociali sunt mai uor accesibili la cost redus, cu att diferenierea simbolic ntre mrcile concurente devine mai puin eficace ca mecanism al reducerii riscului pentru cumprtor. Pentru rezolvarea problemelor se propune abordarea etapizat, pe faze de proiect: Faza 1: Reperarea n primul rnd a principalelor evoluii economice mai importante i constrngerilor, respectiv evoluii majore care caracterizeaz activitatea: - talia i ritmul creterii per global i per domeniu de activitate; - structura ofertei (numr de concureni, pri de pia, rezultate financiare i evoluii posibile); - structura cererii (produse, grupe de clieni, zone geografice) i evoluii att n structura cererii ct i n comportamentele de cumprare, canalele de distribuie, ateptrile clienilor;

116

- structura costurilor i principalii actori ai filierei, fabricani, furnizori, distribuitori, clieni, clientel final; - principalele constrngeri economice i tehnice asociate activitii (fluctuaii legale de conjunctur sau sezonalitate, lungimea ciclului de exploatare, importana activelor angajate, bariere la intrare i ieire); - evoluii majore ale contextului concurenial, tehnologic n reglementri i de pia. Faza 2: Caracterizarea activitii numai dup tipurile de industrii i punctnd implicaiile n termeni de strategii de succes: - se poate foarte bine ca structura concurenial a fiecrei industrii s fie specific, sau este posibil a semnala asemnri, grupri structurale ntre industrii; - pot fi determinate tipuri generice de industrii caracterizate fiecare prin condiii economice, tehnice i strategice ca i joc al concurenei cu totul i cu totul diferit. Faza 3: Aprecierea valorii sau atraciei activitii pe global i pe domenii de activitate plecnd de la o analiz a forelor concurenei: - valoarea sau atracia unei activiti este funcie de: potenialul actual sau de viitor (talie, ritm de cretere), nivelul de risc asociat activitii, nivelul de rentabilitate actual i potenial; - riscurile asociate unei activiti i rentabilitatea pe care o poate atinge sunt legate de intensitatea cu care se exercit cele cinci fore ale concurenei (4 - pe extern, 1 - pe intern, definite prin modelul lui Porter . Leadershipul i asum astefel ntr-un sistem economico-ingineresc att responsabilitatea organizrii proceselor tehnice i tehnologice aplicnd metodologii, norme, standarde, proceduri, regulamenrte specifice, ct i responsabilitatea integrrii indivizilor, persoanelor, grupurilor, n diverse structuri operaionale i funcionale, astefel nct s se obin rezultatele dorite. Componenta inginereasc va solicita leadeshipului foarte mult rigoare, precizie, exactitate, dar n acelai timp pentru a crea un mediu favorabil atingerii obiectivelor se impune flexibilitate, adaptabilitate, acceptabilitate i tact pentru a crea o filozofie i o cultur de organizaie motivant pentru toi indivizii i personalitile ce compun organizaia.

117

Capitolul 6. LEADERSHIPUL ORGANIZAIONAL, CORPORATIV EFICACE, EFICIENT I EFECTIV

6.1 Leaderii i rolul lor n organizaie
Pornind de la semnificaia leadershipului, liderii vor avea o influen interpersonal asupra membrilo, structurii, filozofiei organizaiei, direcionat prin comunicare ctre atingerea scopurilor, obiectivelor, misiunii, propunerilor, supoziiilor membrilor si. Creterea influenei peste i deasupra nelegerii mecanice a ordinelor i direciilor de aciune face exact trecerea de la organizaia de tip main ctre organizaia inteligent de tip creier (vezi fig. 6.1.), care se bazeaz pe interaciunea celor 3 I (informare, imitare, inovare). Organizaie Echipe Echipamente Instalaii

Cultur ncredere Direcie Comunitate

Organizaia care nva inteligent sustenabil

Informaie Deschidere Acces la date Acuratee

Leadership Viziune Proiecie Colaborare Fig. 6.1. Leadershipul organizaiei tip 3 I

O aciune care i determin pe alii s acioneze i s rspund n direcia dorit pornete de la o informaie, de la deschiderea membrilor organizaiei ctre nvare, avnd n acelai timp acces la bazele de date, verificate , de un anumit nivel de ncredere, acuratee, actualitate, oportunitate i fr accese de supraabunden, preiozitate i suprainformare .

118

Arta influenrii persoanelor prin persuasiune sau exemplul de a urma o linie de aciune se bazeaz pe filozofia de organizaie, pe cultura structurilor organizaionale, a membrilor organizaiei, a comunitiii, a populaiilor, respectiv ntreprinderea sau corporaia multinaional. For dinamic principal care motiveaz i coordoneaz organizaia n ndeplinirea obiectivelor este tocmai viziunea leadershipului care reuete s impun ncredere n colaborare echipelor, structurilor cooperante ntr-o direcie i un sens pozitiv, proactiv. Proiecia leadershipului se bazeaz pe o viziune top-down a sistemului pe care l conduce, l organizeaz, l administreaz, l gestioneaz i o abordare bottom-up din punct de vedere operaional-funcional n realizare, implementare i dezvoltare.(vezi fig.6.2.). popoarelor n care acioneaz firma,

Conztol sistem

Macrofuncii

Nivel conceptual

Abordare Top down

Control producie Programe off line de conducere a sistemului

Arhitectur (posibil) funcional

Nivel de aplicaie

Implementare (posibil)

Monitorizare procese Nivel de implementare Abordare Bottom up yyy xxx zzz

Entitate arhitectural

Sisteme (posibile) partajate

Fig.6.2 Ierarhizarea modelelor de activitate i termeni

La nivel de aplicaie va trebuie s avem o monitorizare a planurilor i programelor pe ct posibil off-line, de conducere a sistemelor i a proceselor sale, care s realizeze pe de o parte 119

activitile arhitecturilor funcionale la nivel macro, asigurnd pe de alt parte la nivel micro ndeplinirea tuturor activitilor subsecvente, a entitilor ntr-o paradigm arhitectural parial, cu legturile, interaciunile i relaiile dintre susbsisteme. Leadershipul va trebuie s asigure pe durata ciclului de via a produselor marketing i strategice, gestionarea riscului, distribuirea i redistribuirea resurselor, astfel nct sistemul s fie ntradevr o organizaie inteligent, capabil de a-i atinge obiectivele i a-i rezolva problemele ntr-un mod eficace, eficient i efectiv.(vezi fig.6.3). A fi capabil de a realiza aceste premize, P3 necesit dispunerea de resurse suficiente

Cercetare & Dezvoltare: Chimie Microbiologie Ecologie Toxicologie

Inginerie: Echipamente Procese Realizri Instalaii

Producie : Asigurarea Calitii Ambalare materiale Livrare & logistic

Fora de vnzare: Consultan Proiecte Planuri Analiz & Diagnoz

Fig. 6.3. Leadership, lideri , oameni, profesioneiti, manageri colaborativi Managementul efectiv, eficient i eficace se va baza pe o viziune pe termen lung, cu obiective clare, ncadrate n timp, spaiu i resurse, cu tactici potrivite pentru a realiza scopul i anvergura pe orizontal i pe vertical a strategiei ntreprinderii, respectiv politici, metode i tehnici pe termen scurt, care s asigure atingerea elurilor i intelor propuse. Managementul este mai formal i tiinific dect leadershipul, el se bazeaz pe aptitudini universale cum ar fi planificarea, bugetarea i controlul. De asemenea managementul este un set de instrumente i tehnici bazate pe raiune i ncercri care pot fi folosite ntr-o varietate de 120

situaii ale mediului exterior, social-cultural, etnic-tehnologic, economic-demografic, respectiv politico-legal.(STEP). Leadershipul presupune existena unei viziuni a ceea ce organizaia poate deveni n termenii supoziiei, inteniei, propunerii i misiunii strategice organizaionale, conform declaraiei de politic general a managementului, a elurilor i scopurilor obiectivale ale membrilor si. Leadershipul cere ctigarea cooperrii i a lucrului n echip de la un numr mare de persoane, precum i meninerea prin motivare a acestor persoane n echip, utiliznd toate mijloacele de persuasiune, pentru realizarea unei atitudini pozitive, a unui comportament proactiv pe ct posibil pentru toi membrii organizaiei. Consecinele unui leadership puternic n combinaie cu un management slab n organizaiile complexe O viziune puternic pe termen lung, fr planificare i bugetare pe termen scurt, plus O cultur care are aparena unui cult, fr prea mult specializare, structuri i reguli, plus Oameni inspirai care nu prea folosesc sisteme de control i disciplina care soluioneaz problemele

O situaie care, n cele din urm, scap de sub control termenele , bugetele i promisiunile nu sunt respectate ameninnd existena organizaiei. Fig.6.4. Relaionarea necorespunztoare a leadershipului cu managementul n cazul n care leadershipul i managementul organizaional nu-i ndeplinesc menirea, obiectivele, funciile, respectiv activitile ce le revin, se poate ajunge ca firma, organizaia, corporaia s ajung paradoxal la insucces, insolven sau chiar faliment, membrii organizaiei ndeplinindu-i toate atribuiile care le revin, dar sistemul n ansamblul su nu i atinge indicatorii de performan, factorii critici de success, ci chiar dimpotriv (vezi fig.6.4.). n esen i n rezumat, un leadership performant trebuie s fie dublat, corelat, coroborat i coordonat ntr-un mod real, natural, la nivel de aplicaie, cu un management eficient, eficace i efectiv (vezi tabelul 6.1.). 121

Tabelul 6.1. Leadership performant versus management eficient, eficace i efectiv Leadership Management Stabilire direcii: dezvoltarea Planuri i bugete: stabilirea Crearea unei agende de lucru viziunii i a strategiilor necesare detaliat a pailor i programelor pentru realizarea rezultatelor necesare; alocarea resurselor necesare. Implicarea oamenilor: Comunicarea direciei/viziunii Dezvoltarea unei reele pentru ndeplinirea agendei de lucru tuturor celor a cror colaborarea este necesar pentru a ajuta la crearea echipelor i coaliiilor care neleg viziunea i strategiile i accept validitatea lor. Motivarea i inspirarea: stimularea oamenilor pentru a politic, birocratic, pentru a aduce schimbarea n organizaie prin satisfacerea nevoilor membrilor ei Potenialul de a produce schimbri dramatice Rezultate folositoare/necesare de ctre manageri Leadershipul va impune crearea unei agende , iar managementul va realiza planificarea i bugetarea, respectiv stabilirea pailor i a programului pentru obinerea rezultatelor dorite i apoi alocarea resurselor necesare pentru realizarea acestora. Tot leadershipul va fi responsabil pentru stabilirea orientrii, respectiv crearea unei viziuni a viitorului, de multe ori, a viitorului ndeprtat, i a unei strategii pentru producerea schimbrilor indispensabile realizrii acelei viziuni. 122 Potenialul de a produce rezultate cheie ateptate de ctre diveri acionari Organizare i staf: stabilirea structurii pentru ndeplinirea planurilor; delegarea autoritii i responsabilitii necesare implementrii; dezvoltarea politicilor i procedurilor de ghidare a oamenilor; crearea unui sistem de monitorizare. Controlul i rezolvarea problemelor: monitorizarea organizarea n vederea atingerii obiectivelor.

depi barierele majore de natur rezultatelor, planificarea i Execuie

Managementul va fi responsabil cu organizarea i alegerea personalului, stabilirea unei structuri pentru efectuarea cerinelor planului, alegerea unui personal pentru acea structur, delegarea responsabilitilor i a autoritii pentru ducerea planului la ndeplinire, asigurarea unor politici i proceduri pentru a-i ghida pe oameni i crearea unor metode sau sisteme pentru monitorizarea implementrii. Se ajunge astfel la crearea unei reele umane pentru realizarea planurilor, obiectivelor i misiunii stabilite de ctre organizaie. Leadershipul va realiza alinierea oamenilor, comunicarea orientri, prin vorbe i fapte, a tuturor celor a cror cooperare ar putea fi necesar, astfel nct s influeneze crearea unor echipe i coaliii care neleg viziunea i strategiile i le accept validitatea Managementului i revine sarcina controlului i soluionrii problemelor de execuie, monitorizarea detaliat a rezultatelor n comparaie cu planurile, identificarea abaterilor i apoi planificarea i organizarea n vederea rezolvrii problemelor neprevzute ce pot s apar pe timpul derulrii proiectelor.. Leadershipul va asigura motivarea i inspirarea, energizarea oamenilor pentru a depi barierele majore, politice, birocratice i pe cele legate de resurse care stau n calea schimbrii, prin satisfacerea unor nevoi umane fundamentale nemplinite Managementul creaz un grad de previzibilitate a rezultatelor, respectiv ordine i rigoare, poate produce n mod constant, rezultate-cheie, ateptate de persoane diverse, afectate direct sau indirect (de exemplu n ceea ce i privete pe clieni, respectarea termenelor; n ceea ce i privete pe acionari, respectarea bugetelor.) Leadershipul creaz o schimbare, deseori radical, i poate produce o schimbare extrem de valoroas (de exemplu noi produse pe care le vor clienii, noi abordri ale relaiilor de munc, pentru a crete nivelul de competitivitate al unei companii.)

123

Ridicat Volumul schimbrii necesare pentru a funciona (din cauza mediului instabil, a creterii rapide etc.)

Este nevoie de un grad considerabil de leadership, dar nu de foarte mult management (afaceri aflate la nceput) Este nevoie de puin management i leadership (majoritatea organizaiilor din secolul trecut)

Este nevoie de un grad considerabil de leadership i management (majoritatea afacerilor i organozaiilor actuale) Este nevoie du un grad considerabil de management, dar de puin leadership (multe corporaii de succes din anii 1950-1960) Ridicat

Sczut Sczut

Complexitatea operrii (din cauza dimensiunii, rspndirii geografice, numrului de produse i servicii, etc.) Fig. 6.5. Relaia dintre schimbare i complexitate i volumul de leadership i management necesare ntr-o companie Leadershipul va fi n primul rnd responsabil de realizarea managementului schimbrii, gestionnd amploarea cantitativ, operaional-funcional a schimbrii, precum i complexitatea i nivelul dimensional i calitativ impus produselor marketing i strategice (vezi fig.6.5.). Resursa cea mai important pe care trebuie s o foloseasc, s o gestioneze cu maxim eficien este resursa uman. Practic, acum mai mult ca oricnd, investiiile fcute la nivelul resurselor umane sunt mai mari i deci ele trebuie exploatate la maxim. Acest lucru presupune o analiz amnunit a tuturor activitilor de la nivelul sistemului de producie industrial, a capacitilor i a potenialului fiecrui individ n parte. Acest fapt va permite o dezvoltare a repartizrii muncii pentru a veni n ntmpinarea cerinelor organizaiei, a tehnologiei industriale i a celei informatice, dar care s in cont i de necesitile individuale ale persoanelor care compun personalul organizaiei. Practic trebuie rspuns la urmtoarele ntrebri:

124

Cine -caractertistici fizice, psihice ale forei de munc

Ce activit -activit ii care ce trebuie ftrebuie cute fcute

Unde - locul

Cnd - momentul de timp n concordan cu fluxul muncii

De ce - obiective ale organizaiei i individuale

Cum - metode folosite

Structura unui loc de munc

Fig. 6.6. Structura unui loc de munc Ingineria factorului uman acoper o gam larg de preocupri, cu accentul pe nelesul senzorial al omului, pe capacitile sale motrice, pe reaciile sale motrice ca output, i pe caracteristicile prelucrrii informaiilor i ale interaciunii acestora cu condiiile mediului ambiant i cu condiiile funcionrii sistemului de producie industrial. Funciile sistemului trebuie s fie repartizate n mod eficient omului i mainilor. Sarcina proiectantului n acest domeniu este acea de a stabili n ce condiii trebuie s lucreze omul pentru a avea o productivitate ridicat i de a asigura c acestea nu sunt compromise de o proiectare necorespunztoare a utilajelor i a amplasrilor. Acest sistem trebuie s asigure toate condiiile pentru o utilizare eficient i fr pericol a omului n sistemele de producie, cu accent pe alegerea, proiectarea i amplasarea componentelor sistemului n aa fel nct s se in cont de posibilitile i limitrile omului. n abordarea problemelor legate de sisteme de producie industrial se ncearc dezvoltarea unei viziuni de ansamblu n aa fel nct eficiena sistemului s fie optimizat la interferena a trei elemente: omul, utilajul cu care lucreaz i ambiana muncii. Abordarea bazat pe factorul uman pune accent deosebit pe nsuirile omului: coordonarea psiho-motorie, prelucrarea complex a informaiilor i luarea deciziilor. Pe msur ce sistemele devin din ce n ce mai complexe i mai pretenioase, ele determin o cerin mereu sporit de reacii precise i la momentul potrivit din partea omului. Deosebit de important devine, deci, preocuparea pentru mbuntirea performanelor i aptitudinilor omului.

125

Trebuie avute deci n vedere toate aspectele legate de capacitile senzoriale umane, procesele de nvare, abilitatea omului de a prelucra informaii i de a rezolva probleme, caracteristicile reaciilor sale motrice i ale performanelor sale n condiii de stres. Dar trebuie avute n vedere i aspectele tehnice, tehnologice i organizatorice ale problemei.

Ridicata 9 8 7 6 Preocuparea 5 managerului pentru oameni 4 3 2 Scazuta 1

Stilul de conducere bazat pe armonie si climat

Stilul de conducere bazat pe echipa

Stilul echilibrat Stilul indolent 1 2 3 Scazuta Stilul autocrat 8 9

Preocuparea managerului Ridicata pentru activitatea de productie

Fig. 6.7. Grila manageriala Blake-Mouton Exista cinci stiluri de conducere: 1. Stilul autocrat (9.1), n care performana se realizeaz ca urmare a eficienei activitilor tehnice si tehnico-organizatorice; se acord o redus atenie factorului uman. 2. Stilul bazat pe armonie si climat (1.9), bazat pe o preocupare excesiv pentru atmosfer, pentru armonie si mai puin interes pentru aspectul tehnic si organizatoric (sau ,,clubul de vacan). 3. Stilul de conducere bazat pe echip (9.9), se caracterizeaz printr-o combinare de nivel nalt a preocuprii pentru oameni, ct i pentru activiti economice. 4. Stilul indolent (1.1), se caracterizeaz printr-o preocupare foarte redus pentru activitatea economic, ct i pentru oameni; timpul managerilor se scurge alene, transmind informaii da la superiori ctre inferiori. (?) 5. Stilul echilibrat (5.5), se manifest printr-o preocupare constant i echilibrat att pentru oameni ct i pentru activitatea economic; managerii din aceasta categorie nu stabilesc obiective peste posibilitile de realizare ale grupului, iar atitudinile lor fa

126

de oameni sunt mai degrab benevol-autocrate. Performanele morale si economice obinute sunt acceptabile. Grila reprezint un instrument practic att pentru manageri de a se autoaprecia n legatur cu preocuprile lor pentru activitatea desfaurat, ct i pentru oamenii din subordine. Stilul autocratic Stilul democratic Stilul ,,laissez-faire Conducerea centrata pe subordonati Participa Deleaga

Conducerea centrata pe lider Dispune Negociaza Tatoneaza

Sugereaza

Consulta

Fig. 6.8. Tipuri de leadership, alegerea comportamentului de lider

Stilul autocratic este caracterizat prin faptul c liderul ia el singur toate deciziile n legtura cu grupul (forma foarte autoritar). Stilul democratic este caracterizat prin faptul c liderul ncurajeaz grupul n luarea deciziilor (cea mai larg libertate). Stilul ,,laissez-faire este caracterizat prin faptul c se accept ca toate deciziile sa fie luate de indivizii nii. Leadership centrat pe ef
Utilizarea autoritii de ctre leader

Leadership centrat pe subordonai

Libertatea subordonailor

Fig. 6.9. Continuum-ul comportamentului liderilor 1. Liderul ia decizia i o anun subordonailor 2. Liderul vinde decizia (i convinge subordonaii c este bun decizia pe care a luat-o singur) 3. Liderul prezint idei i i invit subordonaii s pun ntrebri 4. Liderul prezint o posibil decizie care poate fi schimbat 5. Liderul prezint problema, primete sugestii i ia decizia 6. Liderul definete limitele i invit subordonaii s ia decizia 7. Liderul permite subordonailor s funcioneze n anumite limite definite de superior.

127

Conform afirmaiei lui Corneille n Cidul : valoarea nu ateapt numrul anilor, dar niciodat nu vom avea tineri nelepi i btrni puternici (vezi fig.6.10.). ntotdeauna

Puternic

L E A D E R S H I P

45 40 35 30
25 30 35

Experiene precum cele discutate n aceast carte 45 40 O experien obinuit

Slab Slab

Vrsta

MANAGEMENT

Putetnic

Fig.6.10 Creterea capacitii de leadership i managementul de-a lungul unei cariere pe parcursul duratei de via, liderul ctig experien ndeplinind diferite funcii pe diferite nivele ierarhice, n final prin nvare i furt al meseriei poate ajunge expert, deinnd putere prin expertiz profesional, colegial, etic i moral. Liderul va putea da orientarea sistemului, o descriere a ceva de viitor ( o viziune), de obicei, viitorul ndeprtat, i o strategie pentru a ajunge acolo. O viziune bun trebuie s treac dou teste : testul de semnificaie i cel de fezabilitate. Semnificaia nseamn c viziunea respectiv reflect nevoile prilor implicate care sprijin afacerea sau organizaia(de exemplu clieni, acionari, angajai.). Fezabilitatea nseamn c exist o strategie raional pentru a ajunge acolo, una care ine cont de concuren, de punctele tari i de punctele slabe ale organizaiei, de tendinele tehnologice, etc. Orientarea unei companii poate fi inovatoare, dar deseori, nu se ntmpl acest lucru. Adunarea unei game largi de informaii cu privire la o activitate sau afacere, cu precdere de la clieni cere o direcionare a sistemului. Punerea sub semnul ntrebrii a inteligenei convenionale a liderului i cutarea analitic a tiparelor care rspund la ntrebrile elementare despre acea activitate sau afacere (de exemplu: De ce avem nevoie pentru a avea succes n acest domeniu ? Ce prere au clienii de produsele sau serviciile oferite de noi ?) nu este ntotdeauna binevenit. .

128

Elaborarea i apoi testarea orientrilor alternative este mpotriva acestor concepii, dnd posibilitatea de a experimenta unele opiuni, de alegere n cele din urm a celei mai bune, respectiv pe cea fezabil. Toate aceste lucruri se vor realiza ntr-o interaciune dinamic O orientare clar poate produce o schimbare valoroas, cu precdere o schimbare semnificativ sau nongradual, artnd unui grup direcia n care trebuie s se mite, cum poate s ajung acolo i oferind n acelai timp un mesaj care poate fi motivant / stimulativ.

129

6.2 Procesul de leadership

Leadershipul privit ca proces va avea n vedere:

Fig. 6.11 Procesul de leadership

Etapele procesului de leadership Motivaia angajailor A.I.D.A. Chestionarea angajailor Tipologia membrilor organizaiilor

6.2.1 Etapele procesului de leadership Fig. 6.12 Etapele leadershipului Pregtirea Adunai toate datele disponibile despre membrii firmei, companiei, organizaiei: - compania: date tehnice, contabile, previziuni, etc. - personale: familie, copii, hobby, unde petrece vacanele, etc. Pregtii materialele de documentare, prezentare, promovare, argumentare de care avei nevoie cu mare grij. Fii la curent cu ultimele nouti tehnice, tehnologice, metodologice, organizatorice, legislative, normative,etc. Deschiderea Pronunai numele persoanelor, oamenilor, cadrelor de conducere i de execuie ct se poate de des n faza iniial a conversaiei. Nu uitai niciodat: cine suntei de ce v gsii n faa partenerului de discuie timpul dvs. nu este fr sfrit vorbii fluent mai ales la nceput Pregtirea Deschiderea conversaiei Identificarea problemelor clientului Accentuarea necesitilor clientului Concluzionarea

Luai notie. Fii pregtii s facei acest gest.

130

Identificarea problemelor firmei, organizaiei, indivizilor i persoanelor implicate ntrebai scurt, concis i la subiect (ncercai s conducei ostilitile) Nu lsai ntrebrile partenerului s v ndeprteze de subiect. Identificai-v cu produsul marketing i strategic, respectiv, firma, ntreprinderea, organizaia pe care o analizai. Nu vorbii despre problemele companiei , firmei, organizaiei, n termeni negativi, aproximativi, ci n mod precis, obiectiv, la subiect. Accentuarea necesitilor firmei, organizaiei, companiei analizate Odat problemele identificate, accentuai-le cu ntrebri de genul: Ce se poate ntmpla dac...? Care ar fi pierderile companiei dac...? Care ar fi ctigul companiei dac...? Nu v grbii s vorbii despre produsul marketing i strategic din punctul dumneavoastr de vedere Rspundei corect i obiectiv observaiilor, criticilor, opiniilor diferite sau adverse prerii dumneavoastr. Concluzionarea La final facei un sumar al celor discutate, analizate, dezbtute. Propunei o soluie, o variant de scenariu, alternative plauzibile. Diamantul dumneavoastr este s nelegei ct de departe este pregtit firma, organizaia s mearg spre argumentarea dumneavoastr, vrea o demonstraie, vrea o vizit de referin pentru a se convinge. Nu grbiii procesul de decizie. ( e un bun motiv s fii refuzat) Dac partenerii de dezbatere spun NU: - nu ncercai s-i contrazicei - revizuii cerinele, preteniile i gsii o alternativ acceptabil - oferii variante de finanare, de realizare, de implementare, de dezvoltare - revenii asupra elementelor agreate de partenerii de discuie pentru a v asigura c ceea ce ai ctigat deja poate fi continuat cu alternativele aflate n ateptare Un om inteligent evit situaiile de NU. Stabilii care este urmtoarea faz de parcurs.

131

6.2.2 Motivarea membrilor organizaiei Identificai motivaiile ce i anim.pe membrii organizaiei Nu nchidei singuri ua care v duce la succes! Ce dorete fiecare membru al organizaiei noastre ? - s fie sntos i s triasc ct mai mult posibil - s i pstreze i avantajele ctigate - s fie respectat , s fie privit ca un ins important - s tie care sunt avantajele lui personale Fig.6.13 Aciuni de motivare - s nu peasc pe un teren necunoscut - s nu dea vrabia din mn pentru cioara de pe gard Nu acionai mpotriva intereselor membrilor organizaiei. Acionai conform intereselor lor. Studiul nevoilor Nevoia reprezint o necesitate pe care individul caut s i-o satisfac. Fcnd o clasificare, nevoile indivizilor pot fi grupate astfel: nevoi tehnice, care corespund n principal performanelor tehnice, funcionale ale produsului marketing i strategic, specifice pentru fiecare produs n parte. nevoi comerciale, care in cont de dorina crerii unei ambiane corespunztoare n procesul de munc i n principal, se refer la un venit just, crearea unor condiii de mediu nconjurtor sau de finanare, servicii, faciliti i garanii. nevoi psihologice, care in cont de psihologia persoanei, de dorina de afirmare a acesteia, de personalitatea individului, de modul su de exprimare i manifestare a sentimentelor, de afectivitatea sa. Studiul nevoilor individului a fcut obiectul preocuprilor lui Maslow, care n teoria sa le aeaz ntr-o structur piramidal:
Nevoi de mplinire personal Nevoi de stim, consideraie Nevoi de apartene la un grup Nevoi de securitate a persoanei, familiei Nevoi fiziologice fundamentale, personale

Fig. 6.14 Piramida nevoilor lui Maslow

132

Maslow postuleaz faptul c trebuie parcurse n ordine treptele piramidei, individul neprsind un nivel inferior atta timp ct nevoile de pe nivelul respectiv nu sunt satisfcute. Principalele mobiluri care au roluri n comportamentul individului n organizaie pentru orice domeniu sau sector, sunt aceleai i au fost grupate n teoria SON CAS. S Securitatea este mobilul raional de a prevedea, de a salva prezentul i viitorul, nevoia de a fi protejat, de a fi narmat s faci fa situaiei. O Orgoliul este mobilul emoional de stim fa de sine, de a fi considerat de ctre anturaj, de a-i afirma personalitatea, de a-i ameliora imaginea. N Noutatea este mobilul emoional de a descoperi, de a nva, pentru a se valorifica, a-i satisface curiozitatea, de a schimba mereu, a nvinge rutina, de a accede la o carier mai interesant. C Comoditatea este mobilul raional de confort, de a cere sacrificii pentru aceasta, de a pune accent pe proximitate, pe facilitate, pe atracie, pe suplee. A Arginii (Banii) sunt mobilul raional, de ctig, de a investi, de a nu depi cheltuielile pe o lun. S Simpatia este mobilul emoional de contact uman, de sfat prietenesc, deschis, competent, ntr-un mic grup de simpatie, agreabil, ntr-un climat de ncredere.

Fig. 6.15 Individul i aspiraiile teorie SON CAS

133

6.2.3 Metoda AIDA (Atenie-Interes-Dorin-Aciunea) Atenia Ctigai dreptul de a fi ascultat. Niciodat nu exist o a doua ans de a face o prim impresie bun. Punctualitatea: respectul pe care-l datorezi timpului tu i al interlocutorului. Interesul Angajatul este cel mai important nu tu. Angajatul are probleme de rezolvat. Angajatul este cel care decide ocuparea postului Tu trebuie s faci angajatul s vorbeasc. Tu trebuie s afli problemele angajatului. Tu trebuie s nelegi angajatul Tu trebuie s asculi i s-i notezi. Dorina Toi doresc ca afacerile lor s prospere. Toi doresc s aib beneficii. Toi doresc s aib avantaje ,att pentru firm, organizaie, corporaie, ct i pentru ei. ncredere c ceea ce producem noi, nu este un produs sau serviciu oarecare, ci n primul rnd noi realizm valoare. Aciune Cine ia decizia. Noi suntem cei care hotrm. Pn unde este dispus individul s mearg. Etapele de realizare ale proiectului.

134

6.2.4 Principii de abordare a individului ncurajai partenerul dvs. s vorbeasc. Ascultai activ i cu interes partenerul. Fii corect cnd facei complimente. Partenerul trebuie s simt c este luat n serios. Vorbii aceeai limb ca i partenerul. Facei un plan de discuii care s intereseze. Vorbii despre lucruri plcute. Noi i angajatul avem aceleai interese. Angajatul trebuie tratat cu deosebit respect. Fig.6.16 Abordarea individului Artai interes real pentru problemele, opiniile i cerinele individului. ncercai s nelegei prile tari i slabe ale individului, dorinele i cerinele lui. Ca o consecin: trebuie s realizai o relaie de ncredere ntre dumneavoastr i individ. 6.2.5 Chestionarea individului Arta de a pune ntrebri Pentru a oferi individului ansa de a aduce servicii adecvate companiei, n cursul sesiunii de discuii, este necesar s punem ntrebri privind: situaia actual a companiei problemele companiei implicaiile nerezolvrii problemelor existente beneficiile companiei i beneficiile personale n cazul soluionrii problemelor (teoria agendelor ascunse) Tipuri de ntrebri ntrebri generale de tatonare, nu solicit opinia individului ntr-o anumit problem, ci simple informaii legate direct sau nu de obiectul discuiei ! Pot implica ndeprtarea prea mult de subiect, pot trezi amintiri neplcute ! ntrebri de opinie se cere prerea individului cu scopul de: a ctiga simpatia personal a culege informaii

135

a defini personalitatea individului a verifica nelegerea de ctre individ a ideii exprimate a determina psiho-sociologia individului a ctiga timp

Credei c ..., Ai fi ncntat dac mi-ai mprti ..., Cum v explicai?... ! De evitat n final, pentru a nu lungi inutil discuia ! ntrebri de investigare urmresc s clarifice, s detalieze, s scoat la iveal nevoi ascunse denot interesul angajatorului fa de afirmaiile individului

Cnd spunei c ... vrei s spunei c (v referii la) ... ! Puse prea brutal, neatent, pot fi luate drept indiscreii ! ntrebri de confirmare cu scopul de verificare, rezumarea ideilor, reformularea, confirmarea, conducerea ctre concluzie din aproape n aproape se folosesc ntotdeauna naintea finalizrii, cnd se caut o serie de confirmri succesive Deci dac am neles bine ..., Adic s neleg c ... ! Puse prea des pot da impresia unei atitudini prea didactice din partea celui care interogheaz, individul simindu-se defavorizat ! ntrebri de retur se pun atunci cnd se urmrete rspunsul la o obiecie sau ntrebare, cu scopul de: a obliga individul s reformuleze obiecia, ntrebarea, n termeni mai avantajoi pentru cel care interogheaz a rspunde propriilor obiecii a ocoli capcanele ntinse de individ, ctigarea timpului

Mi se pare foarte preios! n raport cu ce apreciai dvs. c este preios ? Are importan foarte mare i este foarte greu s ... De ce credei c l-am concepe aa? Ar fi fost mai comod i mai uor i pentru noi s facem mai simplu ... tiu i eu, ca s fie mai important, probabil ... ! Trebuie evitate atunci cnd vi se cere o informaie precis, putnd fi interpretate drept o fug de rspundere din partea individului ! ntrebri fals alternative

136

interlocutorul este pus s aleag ntre dou sau mai multe variante coninute n ntrebare au ca scop: controlarea discuiei prin limitarea opiunilor individului tactica psihologic de a lsa interlocutorului, aparent, posibilitatea de a opta, ns i se dau doar dou variante de alegere, ambele n avantajul celui care interogheaz conducerea individului spre concluzia dorit, din aproape n aproape sintetizarea, reformularea ideilor

Avei nevoie de o reea sau apreciai c, pentru moment, v este suficient varianta monopost? ! Uneori individul poate avea impresia c este manipulat, de aceea trebuie urmrite atent reaciile sale ! ntrebri de relansare urmresc devierea discuiei, preluarea iniiativei constau n repetarea pe ton interogativ al ultimului cuvnt sau a unei pri din fraza interlocutorului (eventual ntr-o form uor modificat) , urmat imediat de o ntrebare sau afirmaie. individul poate fi determinat s retrag, s reformuleze sau s ntreasc o afirmaie ! Pot deveni periculoase atunci cnd sunt folosite neatent sau prea des ! 6.2.6 . Chestionarul-Instrument de cercetare

reprezint instrumentul cel mai des utilizat pentru obinerea datelor primare este un instrument flexibil, o ntrebare putnd fi pus n nenumrate feluri trebuie elaborat i testat cu mult atenie, eliminndu-se orice neajunsuri
nainte de a fi utilizat pe scar larg

trebuie s se aleag cu atenie tipul ntrebrii, cuvintele i ordinea acestora

Elaborarea chestionarului:

pentru fiecare ntrebare n parte trebuie s se verifice dac aceasta are legtur
cu obiectivele cercetrii

137

 ntrebrile mai puin interesante trebuie eliminate, pentru a nu ncrca inutil

chestionarul i a abuza astfel de rbdarea celui chestionat

limbajul folosit n formularea ntrebrilor trebuie s fie simplu, direct, pentru a

nu determina confuzie i a nu lsa loc interpretrilor

o mare importan are ordinea ntrebrilor:

pe ct posibil, prima ntrebare s strneasc interesul ntrebrile dificile, cele cu caracter personal, trebuie puse spre sfritul chestionarului, pentru a evita instalarea de la nceput a unei atitudini defensive ntrebrile s urmreasc o logic Tipul ntrebrilor folosite n chestionar:

nchise
au specificate dinainte toate rspunsurile posibile, subiectul trebuie s aleag unul sau mai multe dintre acestea permit interpretare i nregistrare rapid, facil

deschise
permit subiecilor s rspund cu propriile lor cuvinte n general, acestea pot oferi mai multe informaii, datorit lipsei oricror constrngeri n formularea rspunsului utile n special n perioada exploatatorie a cercetrii, cnd se caut nelegerea modului de a gndi al oamenilor interpretarea i nregistrarea lor este mai dificil Metode de contactare:

chestionar potal
- modalitate de ajunge la acele persoane care nu sunt dispuse s fie intervievate - necesit formularea unor ntrebri foarte simple - rata de rspuns sczut sau lent

interviu telefonic
- metoda cea mai rapid de obinere a informaiei - permite clarificarea anumitor ntrebri n situaia n care nu sunt bine nelese - trebuie s fie scurte i s nu aib un caracter prea personal - de regul, rata rspunsurilor mai mare dect a chestionarelor prin pot

138

 interviu personal
-este cea mai complex metod -persoana care conduce interviul are posibilitatea de a pune mai multe ntrebri i de a nregistra alte aspecte legate de cel intervievat, cum ar fi modul n care este el mbrcat sau mimica sa -este o metod scump, implicnd efort sporit de organizare i conducere -informaiile sunt supuse subiectivitii i distorsiunilor din partea celor care realizeaz interviul

Fig. 6.17 Interviu, ntrebri i rspunsuri ntrebri nchise Tabel 6.2 Tipuri de ntrebri nchise Denumire Descriere Exemplificare Cnd ai cumprat biletele pentru aceast cltorie, ai telefonat personal la AA ? Da Nu Cine v nsoete n acest zbor? Nimeni Numai copiii Soia/soul Parteneri de afaceri/ prieteni/rude Familia Grup turistic organizat n general, companiile aeriene mici ofer servicii mai bune dect cele mari. Dezacord total Dezacord Indiferent Acord Acord total AA este o companie Mare.......................................Mic Cu experien.........................Lipsit de experien Modern................................nvechit Consider serviciile alimentare n avion ca fiind Extrem de Foarte Destul de Nu foarte Deloc importante importante importante importante importante

Dihotomice ntrebare cu dou rspunsuri Alegere multipl Scala lui Likert Difereniala semantic Scala importanei ntrebare cu dou sau trei rspunsuri Afirmaie fa de care cel chestionat i arat acordul sau dezacordul Scal cuprins ntre doi termeni bipolari, pe care subiectul alege punctul reprezentnd opinia sa Scal de apreciere a importanei unei caracteristici

139

Scala de apreciere

Scal pe care o caracteristic este apreciat cu calificative de la slab la excelent

Serviciile alimentare ale companiei AA sunt Excelente Foarte bune Bune Medii Slabe

Scala inteniei de cumprare

Dac ai dispune de un serviciu telefonic la bord, ai apela Scal care descrie la el? intenia subiectului de a Da, cu Probabil Nu tiu Probabil Sigur nu cumpra siguran c da c nu

ntrebri deschise Tabel 6.3. Tipuri de ntrebri deschise Denumire Complet nestructurate Asocieri de cuvinte Completarea frazei Descriere ntrebare cu rspuns liber Se dau pe rnd diferite cuvinte i se cere subiecilor s noteze primul cuvnt care le vine n minte Subiecilor li se prezint o fraz incomplet pe care acetia urmeaz s o completeze. Subiecilor li se prezint o poveste incomplet pe care acetia urmeaz s o continue. Subiecii primesc un desen nfind dou personaje, dintre care unul face o afirmaie. Se cere completarea replicii celuilalt personaj. Exemplificare Ce prere avei despre compania AA? Care este primul cuvnt care v vine n minte cnd auzii pronunndu-se: Compania aerian....................... AA............................................. Cltorie..................................... Cnd aleg o anumit companie aerian, cel mai important lucru dup care m ghidez este....

Completarea unei povestiri

Am zburat cu AA acum cteva zile. Am observat c i exteriorul i interiorul avionului erau viu colorate. Aceasta m-a fcut s m gndesc la urmtorul lucru......

Completarea unei imagini

Subiecilor li se prezint o imagine i li Testul de se cere s alctuiasc o percepie tematic povestire despre ceea ce cred ei c se ntmpl n aceasta.

140

6.2.7 Tipologia individului Funcie de personalitatea individului, acesta va ocupa un anumit loc n structura de leadership a organizaiei, cutndu-se utilizarea deplin a trsturilor caracteristice, a aptitudinilor, a nivelului de pregtire, a profesionalismului, temperamentului, .a.m.d.

Q1 RECHIN ostil ARPE Q3

Dominant LEU

Q2

prietenos URS Influenabil Q4

Fig. 6.18 Tipologia individului Tabel 6.4. Tipuri, caracteristici i mod de abordare a indivizilor Tip Caracteristici Mod de abordare - dominant, ostil, agresiv - competene limitate, distructiv - iart greelile (pentru c i el greete) - prietenos, s dai dovad de competen - trebuie s fii bun asculttor - este important a ctiga ncrederea - se poate face afacere cu el - odat ctigat rmne fidel - prietenos, artai respect, fii flexibili - trebuie s avei o foarte bun pregtire - oferii cea mai bun soluie

RECHIN

LEU

- dominant, prietenos i raional - are competen deosebit de ridicat - dorete soluia cea mai bun - prietenos, foarte sociabil - plin de umor, i place s vorbeasc - instabil, cumpr numai de la cel mai bun prieten - fricos, deosebit de prudent - nu are ncredere n interlocutor, incompetent - deseori minte

URS

- fii deosebit de prietenoi - investii timp, conducei conversaia - verificai-l, notai fiecare pas al negocierilor - foarte dificil - fii prietenos dar nu excesiv - oferii securitate - avei rbdare, conducei ostilitatea la pas

ARPE

141

 Criterii de segmentare a indivizilor Tabel 6.5 Criterii i variabile n clasarea pe segmente a indivizilor Criterii Variabile Regiunea Populaia oraelor Densitatea de populaie Clima Vrsta Sexul Numrul membrilor familiei Ciclul de via al familiei Venitul Ocupaia Pregtirea Religia Rasa Naionalitatea Clasa social Stilul de via Personalitatea Funcie de situaie Funcie de avantaje Funcie de statut Frecvena convocrii Fidelitatea Starea de pregtire Atitudinea fa de munc

GEOGRAFICE

DEMOGRAFICE

PSIHOGRAFICE

DE COMPORTAMENT

6.3 Comunicarea n procesul de leadership

Fig. 6.19. Leadership i comunicare

Procesul de comunicare. Nivele de comunicare Comunicarea verbal Comunicarea nonverbal Bariere n comunicare Conflicte n comunicare

142

6.3.1 Procesul de comunicare Comunicarea cu individul n procesul de leadership, comunicarea ocup unul dintre cele mai importante roluri, interesndu-ne ce poziie de putere i de nivel ierarhic va avea fiecare individ, fiecare persoan. n comunicarea cu individul vom avea n vedere :

scopul: DE CE ? interlocutorul: CINE ? subiectul: CE ? stilul, tonul: CUM ? contextul: UNDE ? CND ?
Pentru a conferi comunicrii o mai bun ans de succes, va trebui s rspundem ntotdeauna urmtoarelor ntrebri: DE CE ? (Scopul) De ce comunicm ? Ce sperm s realizm ? O schimbare de atitudine sau opinie... Ce urmrim ? S informm, s convingem, s ajungem la consens, s facem conversaie... CINE ? (Interlocutorul) Cine recepioneaz mesajul nostru ? Ce fel de persoan este ? Ca personalitate, educaie, vrst, statut social... Cum va reaciona el la coninutul mesajului nostru ? n ce msur neleg e coninutul mesajului nostru ? Deloc, puin, mult, ... UNDE I CND ? (Locul i contextul) Unde va intercepta mesajul nostru ? Care dintre elementele mesajului nostru i sunt necunoscute i necesit reamintire, explicare, ... Care sunt relaiile dintre noi? n ce moment recepioneaz mesajul nostru ? CE ? (Subiectul) Ce ai vrea s spun? Care sunt elementele mesajului nostru? Ce dorete el s tie? Ce informaii se pot omite?

143

Ce informaii se pot da pentru a fi clar, concis, amabil, constructiv, corect, complet... CUM ? (Tonalitate, stil) Cum voi transmite mesajul nostru? n cuvinte, n imagini, n cuvinte i imagini... Care mod de transmitere va fi apreciat? Cum vom structura informaiile pe care dorim s le transmitem ? Pentru obinerea efectului dorit ce cuvinte, ce tonalitate vom folosi? Obiective

Spus Auzit / Citit neles Acceptat

=> Auzit / Citit => neles => Acceptat => Reacionat 6.3.2 Modelul comunicrii

Emitor

C O D I F I C A R E

Mesaj Mijloace de comunicare

Zgomot

D E C O F I F I C A R E

Receptor

Recepie

Rspuns

Fig. 6.20 Modelul comunicrii n contextul procesului de leadership, comunicarea va trebui s prezinte n primul rnd un emitor de date , informaii, semnale. Acestea vor fi codificate, apoi vor fi puse ntr-un mesaj corespunztor sistemului de operare, respectiv limbajului folosit. Pe sistemele i reelele de comunicare vor fi folosite mijloace i tehnici specifice.Funcie de reea, canal, tehnologie i aparatur utilizat, actualmente se poate

144

folosi de la comunicarea direct prin viu grai ntre indivizi, pn la comunicarea prin satelit, folosind metodele i tehnicile digitale. Receptorul va trebui nti s fac apel la un decodificator pentru a interpreta mesajul, apoi va transmite rspunsul celor de la recepie. ntregul sistem de comunicare va fi deranjat de un anumit nivel de zgomot, parazii care vor perturba transmiterea i nelegerea mesajului, precum i ntregul proces de comunicare. n condiiile actuale ale mondializrii i globalizrii sistemelor de producie, procesul de comunicare va ocupa un rol foarte important n leadershipul organizaiilor, corporaiilor multinaionale, reelelor de firme n procesul lor de integrare pe vertical i pe orizontal a produsului marketing i strategic.

6.3.3 Tipuri de comunicare Comunicare verbal caracteristicile personalitii calitile vocale Comunicarea nonverbal metacomunicarea, paralimbajul limbajul tcerii limbajul timpului limbajul trupul 6.3.4 Nivelurile comunicrii Comunicarea intrapersonal dialog cu sine chestionarea asupra nevoilor i aspiraiilor proprii confruntare cu propria contiin moral cunoatere i judecare de sine evaluarea deciziilor repetarea n gnd a mesajelor destinate altora

Comunicarea interpersonal relaia de la om la om discuia ntre patru ochi dialogul dintre doi interlocutori discursul ctre o alt persoan

145

 Comunicarea n grup Grupul const din dou sau mai multe persoane interdependente i care interacioneaz n scopul atingerii unui obiectiv comun Liderul grupului este perceput de membrii acestuia ca fiind cel mai activ comunicator Roluri: iniiator cel care caut informaii cel ce ofer informaii cel care caut opinii cel care ofer opinii clarificator coordonator cel ce orienteaz cel ce nregistreaz cel ce deschide canalele de comunicare

Comunicarea n organizaii Sistem formal: canale verticale de sus n jos i de jos n sus, canale orizontale Sistem informal: zvoneri i rspndaci 6.3.5 Comunicarea verbal n comunicarea verbal vom folosi cuvintele, i funcie de semnificaia acestora, puterea mesajului va fi mai greu sau mai uor de codificat, de transmis, de ascultat, de interpretat, de recepionat, respectiv de a fi ncadrta ntr-un rspuns coerent. Puterea cuvintelor Exist cuvinte gri n exprimare, cuvinte colorate care ne ajut mai uor la formarea mesajelor complexe, cu diferite semnificaii. La recepionarea mesajului este interesant cuantificarea proporiilor ct ne amintim : din ce auzim - 20% din ce vedem - 30% din ce spunem - 20% din ce atingem - 20% restul - 10%

146

 Este greu s ne exprimm uor ? n procesul de comunicare vom folosi aparen, postur De asemenea , pentru o anumit not de culoare a textului i mesajului trimis pentru comunicare vom folosi de la fiecare persoan i individ, caracteristicile artistice, interpretative i calitile sale vocale: nlime, intensitate, volum, dicie, accent, vitez, timbru, pauze, etc. Ascultarea Este necesar ntr-o comunicare eficient pentru a realiza : ncurajarea celorlali obinerea ntregii informaii ameliorarea relaiilor cu ceilali rezolvarea problemelor o mai bun nelegere a oamenilor Astfel se ctig o mai bun recepie a informaiei, nelegerea clar i corect a mesajului, ascultare reciproc, cooperare i coordonare mai bun ntre partenerii de comunicare. Se pot da cteva sfaturi de urmat pentru ascultarea activ: Fii pregtit s ascultai (ascultarea activ) Fii interesat Artai-v interesat Pstrai-v mintea deschis Urmrii ideile principale Ascultai critic Ascultai cu atenie Luai notie Ajutai vorbitorul Nu ntrerupei vorbitorul ntreaga gam de caracteristici ale personalitii individului :claritate, acuratee, empatie, sinceritate, relaxare, contact vizual,

Tot mai frecvent se utilizeaz comunicarea prin telefonie fix sau mobil, prezentnd marele avantaj de operaionalitate, funcionalitate, tehnicitate, pre. Dintre avantalele i dezavantajele utilizrii telefonului putem aminti: Ieftin dar fr comunicare vizual Vocea de la captul firului poate fi recunoscut uor

147

Se poate vorbi clar, mai rar, mai scurt , mai apsat, mai convingtor dar politicos, cu diverse subnelesuri, etc. 6.3.6 Comunicarea nonverbal

n contextul societii moderne de astzi, n diferite grupuri, societi, colectiviti, se utilizeaz tot mai des comunicarea nonverbal, folosind paralimbajul, metacomunicarea, limbajul trupului, etc. Paralimbaj Folosirea calitilor i aptitudinilor artistice ale persoanelor implicate n procesul de comunicare presupune c se pot transmite n plus fa de comunicarea verbal, emoii, sentimente, mesaje, stri n anumite proporii: -93% din coninutul emoional al mesajului verbal se transmite prin comunicare nonverbal - 38% din acestea prin voce - 55% prin expresie facial -paralimbajul const n Nu ce spune ci cum o spune! -tonalitate, intonaie Metacomunicare Pantomima ncepe s ocupe un loc important nu numai n viaa artistic, ci i n viaa real pentru a exprima sentimente, gnduri, simpatie, empatie, stri conflictuale,etc. Pentru aceasta, comunicatorii vor folosi: - Expresia feei - Micrile capului -Gesturile - Orientare i poziie - Contactul vizual -Contactul fizic - Teritoriul Limbajul trupului Pentru comunicarea n grup i n comunicarea interpersonal se cere tot mai ades ca liderul s aib o anumit prezen scenic, s ocupe bine spaiul scenei , s aib un look corespunztor, o apariie n faa camerelor de luat vederi, o nfiare agreabil i o inut vestimentar plcut.

148

Tabelul 6.6. Comunicare folosind limbajul trupului Mesajul posibil luminozitate slab; interes; atracie; ispit (se cer concesii, se poate ridica preul) unghiul intern al globului ocular este aprobare, interes, atenie vizibil pupile mici luminozitate mare; interes sczut; respingere unghiul intern ascuns dezacord; ngrijorare colurile gurii arcuite n jos amrciune; insatisfacie; grij; mnie; sprncene cu capetele exterioare ameninare (a nu se mai cere nimic) ridicate colurile gurii arcuite n sus bucurie; aprobare; satisfacie; interes; sinceritate; sprncenele cu capetele exterioare nelegere coborte linia buzelor dreapt sprncenele drepte lips de interes; lips de grab pleoapele czute palmele deschise ctre partener sinceritate, onestitate, deschidere palma deschis n sus supunere palma ndreptat n jos dominare pumnul strns agresivitate, ncordare evit privirea se ndeprteaz ncrucieaz braele ascunde ceva; suspecteaz; intenii ascunse; atinge, freac nasul nencredere; sentiment de culp privirea i trupul orientate spre ieire freac ochii ncheie haina respiraie precipitat produce sunetul strnge pumnul, frmnt minile, gesturi cu pumnul strns nemulumire; frustrare; irascibilitate; amrciune arat cu degetul trece des mna prin pr, freac ceafa lovete cu piciorul un balon imaginar ine o mn la spate strnge ncheietura minii i impune autocontrolul; este ferm ine pumnii strni la spate mzglete ceva bate cu degetele n mas picior peste picior, mic ritmic laba plictiseal; pruden; lips de grab; ateptare piciorului capul ntre mini sau rezemat pe o mn, privirea n gol ciupete pielea obrazului gata s reafirme i s reargumenteze poziia bag minile n buzunare anterioar transpir nerbdare; nervozitate; criz de timp; lipsa pocnete degetele, zornie cheile n autocontrolului; ncordare buzunare, se agit pe scaun Semnalul trupului pupile dilatate

149

fluier, drege glasul, se blbie fumeaz igar de la igar prinde i ciupete pielea pe mn strnge maxilarele, nu privete interlocutorul clipete des se trage de ureche, ndeprteaz scame imaginare picioarele pe birou sau pe scaun rezemat neconvenional de mas sau de altceva sufl fumul spre tavan ine minile la ceaf, lsat pe spate, privete de sus descheie haina, desface braele, gesturi dezinvolte arat cu degetul picior peste picior, pumnii strni, lovituri n mas braele ncruciate mngie brbia, cu capul dat pe spate, trece mna peste fa privete peste ochelari sau i terge, ine braul ochelarilor n gur umple pipa, modeleaz igara minile n olduri sau pe genunchi se apropie sau vine pe marginea scaunului prinde marginea mesei cu minile braele deschise haina descheiat capul pe spate, fruntea sus, caut privirea inut dreapt, gesturi dezinvolte minile la spate sau n buzunare, cu degetele mari n afar prinde reverul hainei freac palmele mna la piept, gestul de a da mna se apropie aranjeaz haina i lucrurile

poziie de relaxare; comoditate; dominare; sentimentul c se afl acas; stpn pe situaie; arogan relaxare; degajare; ncredere; dezinvoltur aprare; pnd; circumspecie

evaluarea partenerului; evaluarea concesiilor; evaluarea discursului; ctig timp

este hotrt; a luat sau va lua n curnd o decizie

poziie conciliant, deschis, de cooperare, siguran ncredere; deschidere; stpnire de sine

satisfacie sau acceptare

6.3.7 Bariere n comunicare 1. bariera semantic 2. zgomotul 3. percepia i prejudecile 4. filtrarea

150

5. cultura 6. concluziile pripite 7. suprancrcarea cu informaii 8. lipsa de interes i de informaii 9. emoiile, teama 10. personalitatea De ce nu reuim s comunicm eficient ? Comunicarea n general, dialogul n special, ntmpin o serie de obstacole, care fie ele de natur fizic sau psihologic, mpiedic perceperea dialogului, i recepionarea corespunztoare la mesajul transmis. Aceste bariere de comunicare trebuie identificate, contientizate i apoi depite sau minimizate. Oboseala (datorat orei nepotrivite a ntlnirii, duratei ntrevederii, intensitii discuiilor) Calitatea mediului (spaiu prea mic, lipsa confortului, temperatura prea ridicat sau prea sczut) Insuficienele senzoriale (dificulti de vedere sau de auz) Diferenele de percepie provin din modul nostru propriu de a privi lumea depind de: vrst, naionalitate, cultur, educaie, ocupaie, sex, temperament, etc. determin interpretarea diferit a situaiilor Concluziile pripite apar datorit refuzului de a recunoate realitatea n sine: vedem ceea ce dorim s vedem, auzim ceea ce dorim s auzim Prejudecile apar ca urmare a evalurii experienelor proprii, trecute Lipsa de cunoatere lipsa cunotinelor privind subiectul de discutat necesit ndemnare din partea celui care comunic, el trebuind s se adapteze n consecin Lipsa de interes - acolo unde ea devine evident, trebuie acionat cu abilitate pentru a direciona mesajul astfel nct s corespund intereselor i nevoilor celor care primesc mesajul Dificultile de exprimare pot fi cauzate de un vocabular srac sau de lipsa de ncredere a emitorului

151

pot fi depite prin pregtire i planificare Emoiile emotivitatea emitorului sau receptorului pot deveni o barier serioas: exprimare incoerent sau schimbarea complet a sensului mesajelor transmise se recomand evitarea comunicrii atunci cnd suntei afectat de emoii puternice Personalitatea diferenele dintre tipurile de personaliti: ciocnirea personalitilor vigilen plcerea de a vorbi claritatea exprimrii adresarea direct ctre cei ce v ascult expresivitate exprimai-v clar ideile (simplu, bine organizat) cuvintele pe care le folosii trebuie s exprime exact ceea ce dorii s spunei fii curtenitor i prietenos, stpnii-v emoiile, pstrai-v calmul fii natural, nu simulai relaxai-v, eliminai tensiunea acumulat (respiraie) stabilii un contact vizual cu cel care v ascult nfiarea ta reflect modul n care te priveti pe tine nsui( inut ngrijit i curat, vestimentaie adecvat locului n care v desfurai activitatea) examinai-v postura, ajustai-o mprejurrilor (ezut, n picioare) controlai-v volumul vocii n funcie de mprejurri acordai atenie diciei i accentului (articulai, enunai corect i clar) variai viteza vorbirii n concordan cu importana mesajului facei pauze scurte, doar atunci cnd trebuie, pentru a accentua sau sublinia o idee, dai auditoriului posibilitatea de a se implica activ folosii cu grij inflexiunile vocii, pentru a nu v trda atitudinea i sentimentele

Calitile necesare pentru a comunica eficient:

Pentru a fi un vorbitor apreciat:

152

6.3.8 CONFLICTE N COMUNICARE

Conflictul verbal-nonverbal - dm crezare mesajului nonverbal! Conflicte intrapersonale, interpersonale, ntre grupuri - strategii: evitare, forare, compromis, cooperare, consiliere

6.4 Negocierea n procesul de leadership

Conceptul de negociere Caracteristicile negocierilor comerciale Principiile de baz ale negocierii Tipuri fundamentale de negociere Cadrul general al negocierilor Factorii de influen Condiiile negocierii Procesul de negociere Negocierea venitului Tehnici de negociere

6.4.1 Conceptul de negociere Negocierea este vzut n procesul de leadership : Ca o form concentrat i interactiv de comunicare interuman ntre dou sau mai multe pri aflate n dezacord, care urmresc s ajung la o nelegere care rezolv o problem comun Ca nelegere a prilor se poate concretiza n: un acord verbal, un consens tacit, o scrisoare de intenie, o convenie sau un contract, un armistiiu, un pact sau un tratat internaional

153

Funcie de zona de interes n care se poart negocieri, se disting mai multe forme ale negocierii: negocierea comercial, negocierea politic, negocierea sindical, negocierea salarial, negocierea contractelor i conflictelor de munc, negocieri de asisten i protecie salarial, negocieri juridice, etc. 6.4.2 Caracteristicile negocierii proces organizat - const ntr-o sum de iniiative, schimburi de mesaje, contacte i confruntri - se respect unele reguli, uzane statornicite ntr-un mediu juridic, cultural, politic i economic determinat - tratativele au loc ntr-un mediu mai mult sau mai puin formal proces competitiv - prile urmresc realizarea unui acord care s asigure avantaje proprii preponderente proces de interaciune, ajustare i armonizare a intereselor - acordul trebuie s devin reciproc avantajos proces orientat spre o finalitate precis - urmrete ncheierea unui contract concret 6.4.3 Principiile negocierii principiul avantajului reciproc (ctig-ctig) - toate prile ctig, toate susin soluia aleas i respect acordul ncheiat - fiecare dintre pri i ajusteaz i revizuiete obiectivele iniiale principiul reciprocitii (Dac... atunci ...) - dac cineva d sau ia ceva, partenerul va simi imediat dorina de a-i da sau de a-i lua altceva n schimb (fr a face concesii partenerului nu se pot obine concesii din partea lui) principiul moralitii i legalitii - privee att etica afacerilor ct i pe cea a comunicrii interumane - abinerea de la folosirea abuziv a procedurilor i tehnicilor de manipulare i comunicare care scap controlului contient al partenerului

154

6.4.4 Tipuri fundamentale de negociere Negocierea distributiv (de tip victorie / nfrngere) opteaz doar ntre victorie i nfrngere, i nu este posibil ca o parte s ctige fr ca cealalt parte s piard. pune fa n fa adversari cu interese opuse => apare o confruntare de fore; orice concesie apare ca un semn de slbiciune / orice atac reuit apare ca un semn de putere. rezultatul va fi determinat de raportul de fore dintre parteneri (putere de negociere). tehnicile utilizate sunt agresive: dure i tensionate (polemic prin contre permanente, deviere sistematic de la subiect, intimidarea, mascarea inteniilor, ascunderea adevrului, culpabilizarea adversarului, atac la persoan) Negocierea integrativ (de tip victorie /victorie) respect aspiraiile i interesele partenerilor; se bazeaz pe respect reciproc creeaz, salveaz, consolideaz relaiile interumane i de afaceri, pe termen lung ocolete i evit strile conflictuale => climat de ncredere i optimism tacticile specifice se bazeaz pe reciprocitatea concesiilor (ex. termene de execuie mai scurte contra unei pli imediate) Negocierea raional prile ncearc i rezolvarea litigiilor de fond, de pe o poziie obiectiv urmrete urmtorul algoritm: definirea problemelor (prin formularea problemelor care trebuie rezolvate), diagnosticarea cauzelor (identificarea cauzelor care mpiedic rezolvarea problemelor), cutarea soluiilor (stabilirea soluiilor teoretice i stabilirea modalitilor de punere n practic a unora dintre ele) negociatorul caut s neleag miza pus n joc de partener, s-i cunoasc sentimentele, motivaiile i preocuprile Tabelul 6.7 Evaluare comparativ a tipurilor de negocieri Caracteristici Obiectivul Participanii Ambiana Comportamentul Negociere integrativ acord i relaie de durat prieteni ncredere concesiv, nelegtor Negociere distributiv a ctiga acum, a nvinge dumani suspiciune, sfidare agresiv, dur Negociere raional a rezolva problema oamenii care rezolv un diferend neutralitate neutru, raional

155

Relaia presiune / cedare Atitudinea fa de voin Exigena Atitudinea fa de acord Atitudinea fa de soluii Atitudinea fa de oameni i diferend

exercit presiuni, trece la represalii evit confruntarea se bazeaz pe de voine conflictul de voine satisface exigenele false exigene minimale minimale accept pierderi se cer avantaje unilaterale pentru a unilaterale n obine acordul schimbul acordului sunt bune dac obin este bun soluia care acordul, important aduce avantaj, propria este s se ajung la poziie este unica nelegere acceptabil concesii n schimbul se cer concesii ca o relaiilor, atent fa condiie a meninerii de oameni i relaiilor, dure cu diferend oamenii i diferendul cedeaz la presiuni 6.4.5 Cadrul general al negocierilor

cedeaz la principii dar nu la presiuni independent de voin exigenele cele mai nalte se caut soluii mutual avantajoase imagineaz soluii; decizia se ia dup evaluarea soluiilor posibile oamenii i diferendul sunt dou probleme distincte

1.1. FACTORII DE INFLUEN Cultura Personalitate Puterea de negociere

1.2. PROCESUL DE NEGOCIERE Pregtirea: studiul pieei, obiectivele, oferta Negocierea propriu-zis:contractul, comunicarea,argumentarea,obieciile, concesiile i acordul R E Z U L T A T E

1.3. CONDIIILE NEGOCIERII Obiectivul:produsul, cantitatea, calitatea, ambalajul, marcajul, preul, livrarea, transportul Mandatul Ordinea de zi Achipa Numrul prilor Auditoriul Locul Ambiana PLasamentul la masa negocierilor
Fig. 6.21.

156

6.4.6 Factorii de influen n negociere n orice negociere sunt foarte importani factorii care intervin i influeneaz negocierea, pozitiv sau negativ, proactiv sau reactiv. Dintre acetia putem aminti pe cei mai importani, cum ar fi: Cultura - privete sistemul de valori dominante n societate, normele morale, atitudinile i comportamentele, credinele i tradiiile religioase - constituie liantul social i semnalele apartenenei la grup - orienteaz atitudinile, opiniile i comportamentul oamenilor Personalitatea negociatorilor -este un dat al individului sau al grupului (negocierea n echip) -preexist negocierii propriu-zise i nu depind de obiectul negocierii sau de condiiile de desfurare a acesteia Puterea de negociere - const n totalitatea atuurilor, poziiilor, conjuncturilor i instrumentelor pe care una dintre pri le poate folosi pentru a obine concesii, pentru a trage avantaje, pentru a ajunge la un acord unilateral favorabil Potenialul de lupt - este rezultat din evaluarea aspectelor: material, financiar i politic, psihologic. - pentru a nu denatura spiritul negocierilor, puterea de negociere, chiar dac exist, nu trebuie declarat fi Calitile negociatorilor de succes Onestitatea Sinceritatea Loialitatea Optimismul i generozitatea Prudena Rbdarea Perseverena Capacitatea de a asculta cu atenie Spiritul competitiv inuta demn, distincia Experiena de via i vrsta potrivit Sntatea i energia vital

157

Capacitatea de a se nelege pe sine i de a-i crea o imagine de sine corect Pregtirea profesional Nivelul de cultur general ridicat Motivaia 6.4.7 Condiiile negocierii Obiectul negocierii Denumirea organizaiei denumirea corect i complet a firmei cu produsul /serviciul oferit pentru a evita orice posibilitate de confuzie Anvergura organizaiei exprimat n uniti de msur specifice Calitatea oamenilor, produselor i serviciilor stabilit prin procedee i metode specifice Nivelul venitului att ca pre unitar ct i ca sum global pe ntreaga organizaie, firm, corporaie Condiii de livrare i plat- termenul de livrare, modalitatea de livrare, modalitatea de plat Mandatul negociatorilor constituie ansamblul de instruciuni i mputerniciri pe care conductorul echipei de negociere le primete de la conducerea firmei pe care o reprezint (are caracter secret) la redactarea sa particip ntreaga echip sau cel puin negociaturul-ef n acesta se precizeaz: cine este negociatorul ef (conductorul echipei) care sunt persoanele nominalizate n echip termenele calendaristice cheie, programul orientativ al negocierilor, data finalizrii, etc. Timpul disponibil. Ordinea de zi presiunea timpului este inegal pentru prile negociatoare: cel aflat n criz de timp face concesii cu mai mare uurin; cel care a investit deja mult timp i efort n procesul negocierii este mai dispus s ncheie tranzacia chiar dac termenii acordului nu sunt cei mai favorabili ordinea de zi devine i ea obiect al negocierii; odat fixat, este respectat cu rigurozitate

158

n stabilirea ordinii de zi trebuie avute n vedere: stabilirea problemelor de discutat programarea timpului de discuie pentru fiecare subiect n parte (timp de gndire + timp de consiliere i documentare) eliminarea aspectelor neeseniale Numrul participanilor. Echipa depinde de amploarea i diversitatea problematicii care trebuie acoperit. Posibile domenii de acoperit: comercial: pre, politic comercial, livrare, transport, conservare, cheltuieli i riscuri tehnic: performane tehnice, asisten, fiabilitate, mentenan, piese de schimb, service, etc. financiar: condiii de plat, asigurri, riscuri, credite, garanii, etc. juridic: clauze contractuale, penaliti, instana care rezolv litigiile, condiii de reziliere, de ncetare a obligaiilor, etc. n cadrul echipei de negociatori se vor stabili clar rolurile (negociator activ, consultant, furnizor de date, etc.) Numrul prilor creterea numrului de pri implicate crete probabilitatea apariiei conflictelor nenelegerile aprute pot fi divizate n sub-probleme ce pot fi discutate de cupluri de negociatori Auditoriul e format din toate prile (instituii sau persoane) care se adaug prilor negociatoare rolul su este de a observa, a evalua, a informa i poate fi afectat indirect de rezultatele negocierii poate exercita influene i presiuni asupra negociatorilor (reprezentani ai massmedia, ai sindicatelor, ai puterii sau ai populaiei ) Locul negocierilor negocierea pe teren propriu confer un plus de siguran, un avantaj se recomand terenul neutru se au n vedere factori de ambian i microclimat: temperatura, umiditatea, cromatica, iluminarea, zgomotul, etc.

159

 Plasamentul la masa tratativelor este un element de natur organizatoric care poate influena puterea de negociere a prilor importana fiecrui membru la masa negocierilor este apreciat prin distana sa fa de conductorul delegaiei 6.4.8 Tactici i tehnici de negociere 1. Tactica DA ... DAR...

Da..., dar... este genul de tactic verbal care ne face mai agreabili pentru
partenerul de negociere. Diplomaii nu spun niciodat NU. Oamenii cu tact l evit cu mult grij. Atunci cnd este exprimat simplu, clar i fr echivoc, negaia NU rmne fr variante de opiune ulterioar, poate ofensa i chiar bloca comunicarea. De aceea, formularea Da..., dar... poate fi folosit cu sens de negaie lsnd ns loc i altor dou variante de opiune. Posibile interpretri: da, poate, nu. Secretul lui Da ..., dar ... este acela c permite formularea opiniei proprii ca pe o continuare a ceea ce a spus partenerul i nu ca pe o contrazicere direct a opiniei acestuia. 2. Tactica piciorul-n-prag

tehnic de manipulare minor ( efectul Franklin)

Pentru a determina pe cineva s fac o concesie major, mai nti pui piciorul n prag, ca ua s rmn ntredeschis. Ceri ceva nesemnificativ, dar de aceeai natur i greu de refuzat. Abia dup aceea, formulezi cererea real, avut de la nceput n vedere. 3. Tactica biat bun-biat ru (alternrii negociatorului)

o tactic bun pentru negocierile patronat-sindicate

Tactica este mprumutat din filmele poliiste i experiena interogatorilor lungi, n care suspectul este plasat de la un interlocutor la altul, i este folosit cu rezultate excelente n negocierile salariale. Tehnica const n introducerea n negociere, pe parcurs, a unor negociatori care printr-o poziie dur s creeze o stare psihologic n care partenerul s accepte mai uor propunerile avansate de eful echipei de negociere, care apare mai blnd. 4. Tactica erorilor deliberate

iart partenere greelile mele

160

A grei este omenete. Acest principiu generos, este folosit uneori n afaceri ca tactic neloial de negociere. Unii greesc n mod deliberat, uneori chiar premeditat, cu scopul expres de a dezorienta i nela. Cel mai adesea, erorile deliberate privesc nlocuirea unor cuvinte cu altele, care aduc un avantaj n plus: profit net / profit brut, inclusiv TVA / exclusiv TVA, cu adaos / fr adaos, cu transport / fr transport, .a.m.d. Alteori se omit /se adaug cuvinte care au fost /nu au fost pronunate la masa tratativelor, n scopul de a modifica favorabil unele clauze contractuale. Deseori, se fac greeli de calcul, se numr greit (inclusiv bani), se interpreteaz greit duratele de plat a dobnzilor sau salariului, etc. Aceast tactic prinde bine mai ales atunci cnd partenerul este obosit sau nervos, lucru care se poate chiar aranja sau provoca. 5. Tactica ostatecului antajul este un gen de terorism n afaceri Dac n rzboi a lua ostatici este uzual i etic, n practica terorismului poate fi uzual dar nu i etic. Ostaticii cresc puterea de negociere, prin ei se foreaz mna adversarului. n afaceri, suma de bani pltit n avans devine adesea un ostatec. La fel livrrile fcute n avans, instalaiile oferite fr piese de schimb, asistena tehnic, etc. pentru care se negociaz, separat fa de preul discutat iniial. 6. Tactica trntitul-uii-n-nas (tehnica retragerii dup refuz)

o tehnic psihologic de manipulare minor

Conform acestei tehnici, pentru a crete ansele de a obine de la cineva o anumit favoare, vom cere mai nti o alt favoare mult mai important, dar de aceeai natur, tiind aproape sigur c vom fi refuzai. Abia dup refuz, cnd ni s-a trntit ua n nas, revenim cu solicitarea pe care o avem n vedere de la nceput. ansele de a obine ceea ce vrem cresc considerabil. Acioneaz aici legea psihologic a contrastului, care face ca dou lucruri diferite s par i mai diferite dac sunt puse alturi. n momentul n care reducem preteniile, partenerul dobndete cumva sentimentul confuz c am renunat la ceva n favoarea lui i rmne cu impresia c ne este obligat. Acioneaz de aceast dat legea psihologic a reciprocitii, conform creia, dac cineva face ceva pentru noi, simim nevoia s facem i noi ceva pentru el. 7. Tactica falsei oferte

un truc de negociere cu puin teatru

161

Aplicarea acestei tactici implic un anumit scenariu: cumprtorul face vnztorului o ofert de pre atrgtoare pentru a elimina concurena i a-l motiva n derularea tranzaciei odat obinut tranzacia, el gsete un anumit motiv pentru a-i modifica oferta inial ncepe apoi trguiala prin care convinge vnztorul s accepte noua ofert, de regul, mult mai modest. Pe ct posibil, vnztorul este pus n situaia de a nu avea de ales. 8. Intoxicarea statistic

cifrele pot spune orice ... chiar i adevrul

Pentru convingerea adversarului se poate apela la bombardarea acestuia cu fel de fel de date statistice: studii, extrase din pres, selecii din manuale, oferte, cataloage, etc, care susin exclusiv propriul punct de vedere. Selecia statisticilor trebuie fcut dup regula eficace dar nu i loial: rmne tot ce m sprijin, cade tot ce m contrazice. Cu ct sursele sunt mai autoritare i mai credibile, cu att efectul de intimidare i persuasiune este mai puternic. Susinerea argumentelor trebuie fcut cu profesionalism i talent actoricesc, pentru a impresiona i coplei adversarul. Complexat i uneori chiar jenat, acesta va ceda mai uor. n faa unui adversar competent, informat i abil, tactica nu are anse prea mari de reuit. Pentru acelai motiv, n echipa de negociatori sunt inclui experi n diverse domenii. 9. Tactica de bazar

mecheria negociatorului de bazar oriental

Este o tehnic folosit cu succes de abilii vnztori de bazar. Ei propun un pre iniial exagerat de ridicat pe care ns sunt dispui s-l tot coboare, fcnd concesii la care adesea li se rspunde cu concesii reale. 10. Vnzarea n trei pai

sari dintr-o extrem n cealalt i las legea contrastului s-i fac treaba
Este o schem de negociere bazat pe saltul de la o extrem la alta, care folosete efectul de contrast ntre extremele preului i ale calitii. Se urmeaz trei pai: 1. Propunei mai nti un produs de calitate bun, dar cotat la un pre ridicat. Reacia cea mai probabil va fi: prea scump!

162

2. Oferii un al doilea produs foarte ieftin, dar de calitate slab. Reacia cea mai probabil va fi: ...preferam calitatea celuilalt. Probabil nu va cumpra nc, dar vnzarea nu este ratat. 3. Propunei n final un al treilea produs de calitate apropiat de cea a primului, dar la un pre intermediar. Reacia cea mai probabil a cumprtorului va fi: Este exact ceea ce mi trebuie!. Cumpr imediat i pleac cu ncrederea c a fcut o afacere bun. 11. Tactica stresrii i tracasrii

slbete rezistena fizic i psihic a adversarului

Atunci cnd negociem cu un adversar dificil, neprincipial i dezagreabil, dispus s se angajeze inutil n tratative dure i prelungite, se recomand folosirea unor tertipuri i tactici de stresare i tracasare, punndu-l n situaia de a grbi finalul negocierilor. Cnd relaia pe termen lung nu ne intereseaz i ne propunem folosirea unor astfel de mijloace de presiune, trebuie s facem acest lucru sub masca celei mai desvrite nevinovii i amabiliti, cerndu-ne scuze i prefcndu-ne victime alturi de adversar. 12. Tactica mituirii

negociatorii sunt oameni crora nimic din ce-i omenete nu le este strin

Este o tactic cu totul neloial bazat pe slbirea rezistenei psihologice a adversarului pus n situaia s accepte daruri mai mici sau mai mari. Tactica mituirii este favorizat atunci cnd negocierile sunt purtate prin intermediari i mandatari insuficient motivai de partea pe care o reprezint. Dei exist o diferen major ntre protocol /cadou i mit, asemnrile sunt considerabile. Rolul protocolului /cadoului oferit clientului sau partenerului de negocieri este de a amorsa o atitudine psihologic i un comportament favorabil celui care ofer. La fel, micile atenii plasate pe masa tratativelor (pixuri, brelocuri, calendare, agende, cafele, igri, buturi) urmresc crearea unei ambiane favorabile negocierilor. Atunci cnd ateniile depesc un anumit prag valoric, trezesc suspiciunea de mituire i risc s nu mai fie acceptate. Relaiile de afaceri pe termen lung pot fi compromise prin mit, dar favorizate prin cadouri. Diferena ntre cadou i mit rmne una psihologic i strategic. 13. Tactica presiunii timpului

n criz de timp, lucrurile se precipit

Tactica aceasta se bazeaz pe existena unui program de negocieri (ordine de zi). Acesta se poate organiza i manipula astfel nct problema delicat s rmn la final, la limita expirrii timpului alocat procesului de negociere.

163

O manevr simpl i eficace de ntrziere a finalului este recapitularea i desprinderea de concluzii intermediare (Haidei s vedem dac am neles cu toii n acelai mod problemele convenite pn la acest punct al discuiei...). Se reiau i se parcurg cu atenie unele sau toate problemele discutate, dac este necesar se pune pe hrtie tot ceea ce s-a stabilit deja, numai pentru a mai ctiga timp. Alte manevre de tergiversare se pot baza pe invocarea lipsei unor documente, pe starea sntii cuiva, nevoia unor deplasri urgente, etc. 14. Faptul mplinit

ceea ce s-a fcut rmne bun fcut

Faptul mplinit este o aciune surpriz menit s-l plaseze ntr-o poziie favorabil pe cel care a iniiat-o. Metoda este accesibil celor cu mare putere de negociere care procedeaz la aplicarea unei lovituri directe i rapide, fornd finalizarea imediat a negocierilor. ntr-un anumit moment al desfurrii negocierilor, i sunt prezentate partenerului soluii, condiii i documente redate n form final i irevocabil. Sunt lsate n suspensie doar aspecte minore, perfectarea acestora necesitnd acordul celeilalte pri (d impresia de participare). Chiar dac tactica nu d rezultate, ea permite testarea reaciei i ateptrilor partenerilor de negocieri. Faptul mplinit poate fi invocat spre finalul negocierilor cnd s-au fcut deja anumite aranjamente: s-au livrat deja instalaii pentru care se negociaz separat livrrile de consumabile, piese de schimb, asistena tehnic, documentaie, etc. Chiar dac dup aceea anumite clauze i condiii sunt renegociate, se poate lsa o marj de manevr n raport cu poziiile de negociere desconspirate de partener. 15. Tactica surprizei

dac nu-l poi convinge, zpcete-l

Tactica surprizei i alternrii ritmului se bazeaz pe schimbri imprevizibile ale argumentaiei sau comportamentului prilor negociatoare. Pentru nucirea adversarului, slbirea capacitii sale de reacie se poate apela la: tceri i ntreruperi surprinztoare, schimbarea neateptat a sensului discuiei, lansarea unor argumente neateptate, etc. Totul este s-i alegi momentul potrivit pentru a sta de o parte, a ataca, a vorbi sau a tcea, a fi ferm sau a fi maleabil, a da sau a lua. Te apropii cu rbdare de acord i apoi te ndeprtezi ca s te apropii din nou, etc. Adversarul va oscila ntre speran i renunare. n faa unor adversari puternici i experimentai tehnica nu d rezultate, ba chiar poate ofensa, denotnd neprofesionalism.

164

16. Tactica toleranei

tolerana i rbdarea dau partenerilor ansa s se mulumeasc reciproc

Tactica se bazeaz pe capacitatea de a nu reaciona, n replic, la provocrile adversarului i de a face concesii n momentele cheie. Un astfel de comportament adoptat n momentele de maxim tensiune pot aduce partenerul n situaia de a lua decizii generoase sau de a renuna la preteniile care genereaz divergene. Sunt indicate interveniile de forma: Diferena dintre opiniile noastre nu este mare, dar..., S ncercm s privim problema i aa..., Ar mai fi cteva informaii pe care nu le-ai avut la dispozie. Este indicat celor cu temperament coleric, pentru a-i controla mai bine impulsivitatea i entuziasmul excesiv. 17. Tactica reprezentantului

aceasta depete mandatul ce mi-a fost ncredinat

n mandatul de negociere sunt nscrise limitele minime i maxime n care negociatorul poate lua decizii. Atunci cnd preteniile partenerului depesc acest nivel, se poate adopta o poziie de genul: Aceasta nu mai pot decide singur..., Aceasta nu-i de competena mea. n principiu, tehnica reprezentantului urmrete fragmentarea procesului de negociere n dou faze distincte, la care s participe doi negociatori diferii sau chiar dou echipe diferite. ntr-o prim faz se tatoneaz poziia adversarului, se soluioneaz pn la un anumit nivel, aspectele de interes comun. Se culeg informaii precise asupra ofertei, asupra partenerului, asupra inteniilor acestuia. Se descoper atuurile i punctele slabe. Scopul urmrit este pregtirea temeinic a negocierii propriu-zise. n faza a doua se vor negocia aspectele deja discutate, i se renegociaz aspecte deja negociate n prima faz. 18. Tactica feliei de salam (tehnica pailor mici)

pas cu pas ajungi departe

Tehnica se bazeaz pe ideea c este mai uor a obine salamul feliu cu feliu dect tot deodat. Cnd cerem prea mult, prea repede, adversarul poate fi copleit pe moment i are tendina de a se mpotrivi. Pentru el devine tot mai dificil s continue fr a prea c face concesii prea mari, sub stare de presiune. De aceea, cu un consum mai mare de timp i energie, se pot obine succese mrunte care pe moment pot trece neobservate, dar conduc la consolidarea poziiei i obinerea unei victorii totale.

165

19. Tehnica time out

merii i tu o pauz, omule

ntreruperea periodic a procesului de negociere, prin solicitarea de time out poate fi o cale de a tempera iritarea unui partener sau poate fragmenta i dezorganiza argumentaia. Dac solicitarea pauzei se face n momentul n care adversarul lanseaz un atac sau foreaz obinerea unei concesii inacceptabile, atunci pauza poate fi folosit pentru a pregti o aprare, pentru a consulta consilierii sau documentele, pentru a formula o strategie de contraatac. 20. Falsa comand de prob

altcineva vinde mai ieftin

Const n formularea unei comenzi preliminare, de prob, la care solicit un pre mai redus, unele faciliti de livrare, pretenii care se vor justifica prin: comenzile majore care vor fi fcute ulterior, costurile mari de introducere, lansare pe pia i promovare. Partenerul va fi lsat s cread c intenionai o comand ulterioar, cnd de fapt nu urmrii acest lucru. Factura obinut n acest fel va putea fi utilizat n confruntarea cu un alt furnizor, ca argument pentru obinerea unui pre avantajos sau a unor faciliti comerciale. 21. Negocierea steril

negociezi ca s te afli n treab

Aceast tehnic este utilizat n principal pentru a crete puterea de negociere fa de un partener (A) cu care se urmrete negocierea unui acord important. Pentru acesta se angajeaz negocieri paralele cu un alt partener (B), fr intenia de a ncheia un contract. Asupra celui din urm se aplic tehnici de negociere steril, care ctig timp, se invoc diverse interdicii, se dau detalii tehnice fr semnificaie, se aglomereaz documentaie inutil, etc. 22. Tactica DAC ... ATUNCI ...

cine nu risc nu cig

Formula dac... atunci... introduce i combin dou afirmaii n care cea de-a doua o folosete pe prima ca punct de pornire. Prima afirmaie promite un avantaj, iar a doua cere o concesie. Ipoteza incert din prima propoziie poate fi luat de la partener, iar consecina improbabil din a doua propoziie o formulm n avantajul nostru. (Dac vnzrile cresc cu 10% n urmtoarea lun, atunci ne acordai un procent de 5% din profit...)

166

23. Tactica alternrii negociatorilor

cnd partenerul schimb negociatorul, ei nevoit s iei totul de la capt

Pe parcursul negocierilor, tocmai cnd te atepi mai puin, partea advers nlocuiete negociatorul. Poate fi o lovitur creia s-i faci fa cu dificultate. Noul negociator poate invoca noi argumente, poate revoca unele nelegeri fcute deja. n acest caz trebuie s treci la contramsuri adecvate, fr s te superi inutil. Este indicat s nu te mai oboseti invocnd vechile argumente i s-i modifici atitudinea dac partenerul tu o face. 24. Tactica scurt-circuitrii

cnd nu-i convine omul, schimb nivelul de negociere

Uneori suntem pui fa n fa cu negociatori dificili, care fie posed un temperament care nu ne convine, fie se situeaz pe o poziie de for, fie sunt foarte buni specialiti n problema care ne intereseaz. Soluia salvatoare este ocolirea omului dificil. Acest lucru este posibil uneori prin ridicarea nivelului negocierilor la un rang ierarhic superior. (untarea verigii dificile) 25. Tactica falsei concurene

arat-i c ai alternativ
Tactica const n exercitarea de presiuni asupra partenerului direct, prin invocarea unor variante de negociere cu principalii si concureni. Pentru creterea puterii de negociere se exagereaz numrul i puterea competitorilor, ca i disponibilitatea lor de a intra n afaceri. n acest scop se pot prezenta oferte ferme cu preuri reduse (obinute n condiii particulare: false comenzi de prob, loturi mici rmase nevndute, etc). Se pot simula convorbiri telefonice, schimburi de faxuri cu concurenii partenerului. 26. Tactica complimentrii i politeii

este greu s refuzi un om amabil i plicticos

Tehnica pornete de la premisa c unui om politicos i amabil este mai greu s-i refuzi o dorin. La aceasta se adaug faptul c oamenii sunt sensibili la laude. Se poate merge i mai departe, lund ofensele drept semne de bunvoin i atacurile la persoan ca atacuri la problem. 27. Tehnica parafrazei

n negocieri, nu stric s fi puin papagal, dac o faci inteligent

167

n negocieri, parafraza nseamn a reda n rezumat, ntr-o formulare proprie, ceea ce am neles din ceea ce a spus partenerul. Faptul c este vorba despre punctul meu de vedere trebuie precizat n mod expres: Dac am neles eu bine..., Hai s vedem dac am neles i eu ce vrei s spui, Cu alte cuvinte... Astfel dm partenerului mulumirea c s-a fcut neles, ne acordm de asemenea un supliment de timp pentru formularea rspunsului, verificm nivelul nostru propriu de nelegere a problemei. 28. Tactici de asociere / disociere

unde-s doi puterea crete; dezbin i stpnete !

Dac n art individualitile pot fi puternice, n afaceri mai curnd alianele. Atunci cnd cererile sau oforele se combin ntre ele, puterea de negociere crete i se pot obine preuri mai bune sau mai multe concesii. Dup acelai principiu, dac dezbini eforturile i alianele adversarului, dac dezbini echipa sa de negociere sau dac divizezi tranzacia sau livrarea n pri mai mici, puterea de negociere a adversarului poate s scad. Tactica de asociere se poate baza i pe hiperbolizarea calitilor unui produs / serviciu, prin asocierea acestora cu o imagine de marc mai bun, cu o experien pozitiv, cu o personalitate, etc. Tactica de disociere poate urmri discreditarea unui produs /serviciu, prin asocierea lui cu o imagine sau persoan neplcut, nepopular, etc. 29. Tactica confidenei

cine poate iubi o masc ?

Nencrederea n noi nine sau n partener, gndurile ascunse, lcomia, teama de a nu fi trai pe sfoar sau teama de a nu fi respini i izolai sunt cteva dintre motivele care ne determin s purtm o masc sau alta. l putem deci ajuta pe partener s ctige ncredere, dac suntem primii care jucm pe coarda sinceritii, onestitii, aruncnd masca, confesndu-ne, oferind transparen total. Confidenele atrag confidene. Confidena trezete simpatie i sentimente de gratitudine fa de cel ce joac cu crile pe mas. Pe de alt parte, confidena este o tactic cu dou tiuri i presupune anumite limite. Confidenele personale trebuie s rmn confidene, iar secretele trebuie ngropate. 30. Tehnica ntrebrilor

cel care ntreab, conduce

168

Cel care ntreab conduce spunea Aristotel. ntr-adevr, orice ntrebare are caracterul unei cereri, iar rspunsul este o concesie. Prin ntrebri bine formulate, se poate oricnd lua iniiativa. Se pot verifica i clarifica afirmaiile adversarului. Poi chiar ncoli adversarul punndu-l n dezavantaj. Prin ntrebri protocolare se poate dezamorsa tensiunea fazei iniiale a negocierilor, se poate stimula i menine tonusul psihic al partenerului: Ai cltorit bine ?, Ce impresie v-a creat oraul? ntrebrile tactice pot tergiversa, pot amna, pot ctiga timp pentru construirea propriei argumentaii: Pentru clarificare, am putea relua punct cu punct tot ceea ca am convenit? sau pot chiar evita sau amna un rspuns direct la o ntrebare delicat: mi permitei, v rog, s v rspund mai trziu la aceast ntrebare ntrebrile directoare pot orienta discuia n sensul dorit. ntrebrile capcan urmresc s stabileasc dac partenerul spune adevrul sau nu. Prin ntrebri expozeu putem furniza informaii avantajoase pentru punctul nostru de vedere. ntrebrile ironice, agresive pot fi interpretate ca atacuri la persoan, n timp ce ntrebrile retorice sunt folosite pentru efectul lor de argument cu ncrctu emoional. ntrebrile ncuietoare sunt puse direct, pentru a fora o decizie sau pentru a fora ncheierea negocierilor: Aceasta este oferta final ?Acceptai sau renunai ?

169

Capitolul 7. LEADERSHIPUL N ACIUNE

7.1 Aciunea de coaching n leadership
Leadershipul pornete de la gndirea tradiional de management, bazat pe autoritate, n care societatea i subordoneaz pe proprietari intereselor i scopurilor ei. Proprietarii la rndul lor, vor constitui grupa de mandani care vor preda managerilor un madat clar, conform misiunii, obiectivelor, scopurilor organizaiei (vezi fig. 7.1.).

Gndirea de management tradiional bazat pe autoritate Societate

Gndirea de management orientat pe aciune bazat pe coaching

Societatea

Proprietari Proprietari Rezultate Manageri Coach

Juctori Angajai (Sgeile indic beneficiile)

Fig. 7.1. Aciunea de coaching n leadership Angajaii par a fi susintorii ntregii suprastructuri format din manageri, proprietari i societate prin reprezentanii si legitimi de putere. n gndirea de management orientat pe aciune, rezultatele vor fi realizate prin interaciunea dintre proprietari, juctorii din piaa produselor marketing i strategice i un coach care n prima faz are mandat de manager formal, ca apoi s joace rolul de lider informal. Beneficiile societii vor fi realizate, utilizate i valorificate tot mai mult printr-o integrare pe orizontal, i tot mai puin pe integrarea vertical. 170

Liderul va avea un comportament i o atitudine constructiv n cadrul echipei, jucnd rolul cel mai important. El definete misiunea echipei, dezvolt norme de lucru n echip, servete ca model de lucru n echip, sporind mndria de a face parte din echip. Liderul folosete un stil de conducere agreat de membrii echipei. El proiecteaz sistemele i structurile de coordonare, a atitudinii NOI-EI i accentueaz nivelul de recunoatere al echipei. Liderul stabilete urgenele, cere anumite standarde de performan, prevede direcia de urmat i provoac periodic grupul cu fapte i informaii noi. De asemenea ncurajeaz competiia cu alte echipe, promoveaz folosirea unui jargon propriu, iniiaz ceremonii i ritualuri. n final, se solicit echipei feedback i eficacitate, minimizndu-se micromanagementul care scade omogenitatea i coerena aciunilor organizaiei.

n afara echipei ( echip slab sau neutr)

Lider

n interiorul echipei (echip puternic)

Membru echip nr. 1

Membru echip nr.2

Membru echip nr.3

Membru echip nr.4

Membru echip nr.5

Membru echip nr. 6

Fig.7.2.Model de schimb lider- membru al echipei Liderul va cuta noi posibiliti de sporire a gradului de recunoatere al echipei, prezentnd un tablou pentru activitile acesteia, cum ar fi : realizrile anterioare, programe, diverse anunuri, etc. El va realiza de asemenea comemorri pentru a marca evenimente, de exemplu finalizarea primului proiect, realizarea unor reduceri de costuri, etc. n fiecare lun va fi anunat echipa de pe primul loc i se vor recompensa membrii acesteia n mod individual sau prin premierea echipei pe ansamblu. Se vor realiza aciuni sportive ale echipei ca i echip de fotbal de volei, de bowling, etc. Se va crea un logo al echipei imprimat pe diferite articole, cum ar fi : tricouri, epci, cni,

171

jachete, brelocuri pentru chei, etc. Tot ca element de sporire al gradului de recunoatere al echipei, echipamentul de lucru va fi vopsit n culorile acesteia..

Mediul nconjurtor Efort pentru performana ateptat Performana rezultatului ateptat

Rezultat Rezultat Rezultat Valene ale rezultatului

Efort

Performana

Abilitate
Fig. 7.3. Comportament i atitudini de motivare Leadershipul trebuie s adopte atitudini i comportamente asociate teoriei ateptrii. Pentru aceasta, se vor realiza urmtoarele: Se determin care sunt nivelurile i tipurile de performane necesare pentru a atinge scopurile organizaiei (oamenii sunt mai motivai n munca pe care o fac, atunci cnd neleg ce se cere de la ei pentru atingerea obiectivelor propuse). Sunt antrenai i ncurajai oamenii (liderul trebuie s asigure antrenarea i ncurajarea de care au nevoie membrii echipei, pentru a ndeplini sarcinile cerute lor.). Se clarific legtura dintre recompens i performan (membrii echipei trebuie s fie reasigurai c dac performanele lor vor fi la nivelul standardelor propuse, vor primi recompensa ce li se cuvine.). Se asigur c recompensele sunt suficient de mari (nivelul recompenselor pe care le pot primi membrii echipei trebuie s fie suficient de mare pentru a-i motiva cu adevrat pe acetia.). Se explic semnificaia i implicaiile rezultatelor secundare (este de mare ajutor ca angajaii s neleag valoarea adevrat i complexitatea rezultatelor, pentru a fi motivai i responsabilizai corespunztor.) Sunt nelese diferenele de valene individuale (pentru a motiva cu adevrat o echip, liderul trebuie s recunoasc diferenele sau preferinele individuale n ceea ce privete recompensa.). Prin intermediul unei comunicri corespunztoare se reuete creterea gradului de efort n vederea atingerii performanelor ateptate (prin comunicare confidenial, membrii 172

echipei

pot progresa gradual pn la nivele nalte de performan i i pot spori

ateptrile.). Se asigur c sistemul este echitabil pentru toi (membrii echipei care au atins acelai nivel de performan, trebuie recompensai comparabil.).

7.2 Aciuni de antrenare n leadership

Pentru atingerea obiectivelor i scopurilor organizaionale, leadershipul traseaz direcii pentru dezvoltarea aptitudinilor de antrenare.n acest sens, leadershipul are obligaia de : A evalua ncurajarea membrilor echipei s-i evalueze propriile puncte forte i puncte slabe i impunerea cunoaterii reaciei propriilor puncte forte i puncte slabe. Sugerarea membrilor echipei s obin reacii din partea altor persoane n acest sens. A investiga - au investigat membrii echipei toate nevoile i oportunitile propriei unitii de afaceri precum i a ntregii organizaii ? A armoniza - membrii echipei trebuie s-i armonizeze propriile preferine i aspiraii personale cu posibilitile oferite de organizaie. A alege - examinnd atent corespondena dintre capaciti i preferine versus oportuniti, au ales membrii grupului inte fezabile ? A dirija - ncurajarea membrilor echipei s-i ntocmeasc un plan de dezvoltarea al carierei, care s-i conduc la atingerea scopurilor personale. n scopul trasrii acestor direcii, se impune de ctre leadership utilizarea unor tehnici de antrenare, i anume: Msuri n funcie de reacie - Pentru a antrena un grup n vederea obinerii unor performane, liderul trebuie s-i mbunteasc i s-i adapteze continu aptitudinile , atitudinile,etc. Ascultare activ - Ascultarea este un ingredient esenial n orice sesiune de antrenare. Observarea membrilor echipei precum i comunicarea nonverbal sunt componente ale ascultrii active. Suport moral - Pentru a fi de ajutor i constructiv liderul trebuie s-i susin moral echipa. Vitez de reacie- Presupune capacitatea de a da rspunsuri prompte. Viteza de reacie trebuie ns adaptat de la o situaie la alta.

173

Reflectarea coninutului sau a semnificaiei - Reflectarea coninutului sau a semnificaiei depinde de capacitatea intelectual i comportamentul cognitiv al persoanei. Leadershipul va fi pus n faa rezolvrii unor probleme importante i dificile ceea ce va

impune un proces creativ n mai muli pai (vezi fig.7.4.)

Pasul 1 Oportunitatea sau recunoaterea problemei

Pasul 2 Aprofundare

Pasul 3 Incubare

Pasul 5 Verificare

Pasul 4 nelegerea, ntreptrunderea problemei

fig. 7.4. Paii procesului creativ de rezolvare a problemelor Se vor utiliza deasemenea metode i tehnici ale gndirii creative ntr-o integrare constructiv, pe orizontal i pe vertical (vezi fig.7.5).
GNDIREA CRITIC (vertical)
UN RSPUNS

GNDIREA CREATIV (orizontal)

Procese matematice Procese logice de gndire

ncepe cu o problem sau cu o ntrebare

Brainstorming Asociere liber, etc

Genereaz numeroase posibiliti

ncepe cu o problem , numeroase date

Fig. 7.5. Gndirea vertical i orizontal Pentru a putea aplica aceste metode i tehnici creative, liderului i se cer unele abiliti intelectuale, cunotine, aptitudini, obiceiuri sociale, de educaie, de personalitate (vezi fig.7.6). 174

Abiliti intelectuale Foarte inteligent Curios din fire Capabil s gndeasc divergent

Cunotine Bine informat Deine informaii dintr-un domeniu foarte larg

Obiceiuri sociale i educaie Sociabil Dragoste de oameni Experiene primare din copilrie

Personalitate Nonconformist ncreztor n el nsui Curios Energic Persistent

Fig.7.6 Caracteristicile liderilor creativi Leadershipul se va baza n primul rnd pe inteligena oamenilor, pe deschiderea ctre experien i cunotine despre afaceri (vezi fig.7.7.).

Inteligen Deschidere ctre experien Cunotine despre afaceri

Clarviziune Uurina nelegerii oamenilor i situaiilor

Creativitate

Fig. 7.7. Factori cognitivi i leadershipul Indivizilor din organizaie, funcie de structurile din care fac parte, respectiv nivelul ierarhic n care acioneaz, pe lng creativitate li se cere clar viziune i nelegere a oamenilor i situaiilor n care acetia trebuie s acioneze.

175

Iniiativ

Sensibilitate

Elasticitate

Flexibilitate i adaptabilitate Stpnire de sine

Curaj

Fig. 7.8 Trsturi de personalitate ale liderului Pentru realizarea scopurilor obiectivale, liderii trebuie s prezinte iniiativ, sensibilitate i elasticitate n aciuni, flexibilitate i adaptabilitate n faa situaiilor dificile pe care s le abordeze cu curaj i stpnire de sine (vezi fig.7.8).

Creativitate proprie i contien Toleran mare la frustrare

ncredere

Onestitate, integritate, credibilitate Dominan Extrovertire Hotrre

Cordialitate Simul umorului Entuziasm

Stabilitate emoional

Fig.7.9 Trsturi generale de personalitate n leadership Orice individ care dorete s participe contient, cu onestitate i ncredere la nfptuirea misiunii organizaionale, trebuie s prezinte creativitate proprie i contien, respectiv toleran mare la frustrare (vezi fig.7.9). n relaiile interumane, leadershipul solicit cordialitate, hotrre, extrovertire, dominan, simul umorului, entuziasm i n acelai timp stabilitate emoional.

176

Beneficii poteniale ale organizaiei Prin metode de lucru mai bune Munc mai interesant Posibiliti de promovare Autonomie mai mare Spirit de echip Satisfacia muncii n grup Participarea la beneficiile firmei Beneficii poteniale pentru angajai

Beneficii poteniale pentru management

Prin creterea motivaiei

Calitate mai bun Absen redus Fluctuaie mai mic Flexibilitate mai mare Productivitate ridicat

Nivel mai ridicat al devotamentului fa de organizaie mbuntirea climatului Dezvoltarea organizaiei

Fig. 7.10. mbuntirea definirii posturilor n final leadershipul va reui s obin mbuntirea definirii posturilor i organizrii muncii, n vederea satisfacerii necesitilor individuale. Se obin astfel beneficii poteniale ale organizaiei, respectiv pentru angajat i pentru management (vrzi fig.7.10.). Pentru realizarea celor menionate anterior, leadershipul va aplica factorii motivaionali de cretere a responsabilitii membrilor organizaiei, utiliznd mai multe principii : nlturarea unor factori de control meninnd n schimb subordonarea (implicnd responsabilitatea i realizarea personal); Creterea rspunderii indivizilor pentru propria lor munc (responsabilitate i recunoatere.); Ocuparea complet cu atribuii a timpului unei persoane (responsabilitate, realizare , recunoatere.); Acordarea pentru fiecare angajat n cadrul muncii sale, a unui grad sporit de autoritate (responsabilitate, realizare , recunoatere.); Acordarea unei grad sporit de libertate n munc (responsabilitate i recunoatere); 177

Executarea de rapoarte periodice, accesibile deopotriv efilor i angajailor (recunoatere intern); Introducerea de sarcini noi, mai dificile cu care angajaii nu s-au confruntat anterior (dezvoltare i instruire); Atribuirea de sarcini specifice sau specializate. Se creaz oamenilor posibilitatea s devin experi (responsabilitate, dezvoltare i promovare.).

Dimensiunile eseniale ale postului Diversitatea aptitudinilor Identitatea sarcinii Importana sarcinii

Stri psihologice critice nsemntatea resimit a muncii prestate

Rezultate personale i rezultatele muncii O nalt motivaie intern a muncii Performane de nalt clas nsemntatea resimit a muncii prestate Absenteism sczut i fluctuaie redus a forei de munc

Autonomie

Responsabilitatea resimit pentru rezultatele muncii Cunosterea rezultatelor reale ale activitilor profesionale

Feedback

Dezvoltarea personalului trebuie consolidat

Fig.7.11. Modelul caracteristicilor postului privind motivaia n munc Leadershipul dorete n final s obin o motivaie n munc, cu performane de nalt clas, n care indivizii s simt o nsemntate sporit a personalitii lor, a dezvoltrii profesionale, n contextul postului ocupat (vvezi fig.7.11.).

178

7.3 Leadershipul i puterea n organizaie

Pentru a fi respectat, acceptat i orientat relaional, leadershipul impune organizaiei anumite sarcini, atitudini i comportamente, i anume: Alinierea ctre oameni; Mobilizarea; Construcia concertat; Inspiraia; Satisfacerea nevoilor umane; Formularea viziunii i strategiei; Suport emoional

n realizarea celor menionate anterior, n organizaie trebuie s fie identificate anumite surse de putere, folosite corespunztor, aplicate la momentul i situaia potrivit, ncadrate n strategia organizaional, miznd pe obinerea unei eficiene maxime (vezi fig.7.12).

Surse interpersonale de putere: - recompensatoare - corectiv - legitimitate - expertiz - referin (exemplu personal)

Eficiena / ineficiena aplicrii puterii : - relaiile dintre bazele de putere - selectarea strategiilor de influenare Influena asupra celorlali membrii din organizaie

Surse de putere structurale i situaionale: - cunotine -resurse -adoptare decizii -reele de putere

Putere

Fig.7.12 Sursele de putere i aplicarea lor ntr-o organizaie Sursele de putere n organizaie vor fi n primul rnd interpersonale, legitimizate de expertiz, referin, recompens i corecie, ct i structurale i situaionale. Acest lucru ne d posibilitatea ca bazndu-ne pe resurse i cunotine s adoptm decizii n reelele de putere. 179

Eficiena sau inefeiciena aplicrii puterii este datorat n primul rnd relaiilor dintre bazele de putere, precum i de alegerea unei strategii adecvate de influenare a membrilor organizaiilor s adopte i s transpun n realitate deciziile noastre. n acelai timp, concretiznd la persoane, posturi i nivele ierarhice, liderilor li se solicit urmtoarele sarcini, atitudini i comportamente: Adaptabilitatea la situaie; Alegerea, aezarea pe direcie; Standarde nalte de performan; Asumarea riscului, influenare i nclinarea spre aciune; A apela la reacie (a avea n mod frecvent feedback); Stabilitatea performanei (a obine ntotdeauna performan); Orientare puternic ctre client. Pentru ndeplinirea acestor cerine, liderul trebuie s aib sursele lui de putere, personale i organizaionale, care s-l ajute s obin rezultate, satisfacie i performan (vezi fig.7.13)

Puterea personal - expert - referent Comportamentul liderului - influenarea subalternilor Puterea organizaional - legitim -recompensatoare - corectiv
Fig. 7.13 Sursele de putere ale unui lider Puterea personal este dat n primul rnd de competenele individului, de puterea sa de expert i de referent, astfel nct s fie legitim, mai mult recompensatoare dect coercitiv, n influenarea subalternilor.Rezultatele i performanele vor asigura satisfacia individual i organizaional.

Rezultate - satisfacie - performane

180

Motivaia puterii

Tenacitatea

Motivaia conducerii i realizrii Etica muncii durabile

Fig. 7.14 Puterea, argumentarea i motivarea ei Etica muncii durabile impune n leadership motivaia conducerii i realizrii, astfel nct liderii s-i motiveze puterea cu ambiii pozitive, proactive, cu tenacitate constructiv att individual ct i organizaional (vezi fig.7.14.).

7.4 Carisma i leadershipul carismatic

Prin carism vom nelege o atitudine devotat, de o sfinenie specific i excepional, cu un eroism sau un caracter excepional al unei persoane individualizate, respectiv un paternalism normativ dezvluit sau ordonat de ctre aceast persoan. De multe ori se cosider carisma ca o nzestrare a unei persoane cu o druire a unei graii divine. Carisma poate fi privit ca un proces al influenrii schimbrilor majore n atitudinile i aspiraiile membrilor organizaiei i construirea de angajamente pentru obiectivele organizaiei. Leadershipul carismatic este privit astfel ,ca avnd un efect magnetic asupra oamenilor. n comparaie cu consideraiile individualizate, simularea intelectual, carisma i leadershipul de inspiraie sunt privite ca i componente ale leadershipului transformaional. Desigur, efectele carismei vor determina n primul rnd ncrederea membrilor grupului n credinele liderului, constatnd la un moment dat similaritate ntre credinele membrilor grupului i cele ale liderilor. Dup o anumit perioad de timp, afeciunea fa de liderul carismatic va face ca membrii grupului s accepte fr s pun ntrebri, orice propunei din partea liderului. Vom asista de asemenea, la o supunere de bunvoie, cu bucurie fa de lider, la o emulaie i identificare cu acesta, respectiv o implicare emoional a membrilor grupului n cadrul misiunii.

181

Puterea referentului (de documentare)

Puterea expertului

Carisma

Globalizarea jobului (ocupaie)

Fig.7.16 Carisma n leadership Carisma va ridica nivelul scopurilor membrilor grupului, realiznd simmntul acestora c sunt capabili s realizeze sau s contribuie la realizarea misiunii (vezi fig.7.16 i fig. 7.17

Credine nedistructive i aspiraii Dialog pozitiv cu sine nsui Vizualizarea performanei efective
Fig. 7.17 Carisma individual i organizaia Liderul carismatic , funcie de modul su de interiorizare, exteriorizare, motivaie, atitudine, comportament, relaionare, socializare i prezen n organizaie, poate fi: Carismatic social este liderul care i restrnge utilizarea puterii n beneficiul, n folosul altora, acest tip de lider dezvoltnd i atingnd valori ntre sine nsui i ali constitueni ai sistemului. Carismatic personalizat este aceea individualitate care utilizeaz o parte restrns a puterii pentru ea nsi, servind propriile scopuri i interese. Ea i impune de asemenea s serveasc scopurile altor constitueni ai sistemului, oferind consideraie i suport membrilor grupului pentru facilitarea propriilor interese. Carismaticul personalizat este obedient, submisiv i dependent. Carismatic proprietar de oficiu (birou)- pentru acest tip de lider conteaz mai mult proprietatea biroului, oficiului, compartimentului, dect caracteristicile propriei sale

182

personaliti. Ocupnd o anumit poziie social i jucnd un rol de valoare, acesta vrea s-i ating statutul i s fie plasat n poziii cheie. Carismaticul personal este acel lider care i obine i i extinde o stim i influen personal asupra celorlali oameni. Pentru el este indiferent dac ocup o funcie de nivel inferior sau superior, deoarece are trasturi caracteristice adevrate i comportamente corespunztoare. Carismatic divin este un tip important din punct de vedere istoric, original, prelund un concept teologic. El ia ca dar graiile divinitii.Acest lider carismatic divin este mistic, narcisist, cu o personalitate magnetic, care este n stare s scoat lumea din criz, cu reacii i inflexiuni divine. Tabelul 7.1. Caracteristici ale carismei Criterii de difereniere Comportamentul Articulaia aciunilor Liderul carismatic Neconvenional Liderul necarismatic

Baza de putere

Relaia dintre lider i subordonat

Convenional, conform normelor existente. Puternic articulare a viziunii O slab articulare a obiectivelor viitoare i a motivaiei de a conduce. i a motivaiei de a conduce. Putere personal i putere specific poziiei pe care o acup n ierarhia sistemului de Putere personal (bazat pe conducere (bazat pe experien, respect i admiraie) recompense, experien i simpatie din partea omologilor, etc.) Elitist, antreprenorial i exemplar.Transform personalul Egalitarist cutnd consensul sau pentru a accepta schimbri radicale, ndrumarea subalternilor. descoperind trsturile personale Determin angajaii s specifice care conduc la realizarea mprteasc viziunea sa. unei bune conduceri n orice situaie.

7.5 Dezvoltarea leadershipului n organizaie

Leadershipul se dezvolt n organizaie n primul rnd printr-o cretere personal cu reacie la diverse stiluri de conducere i cunoatere conceptual (vezi fig.7.18).

183

Cretere personal

Reacia la stiluri i caracteristici

Cunoaterea conceptual

Simularea problemelor de management

Dezvoltarea leadershipului (Influenarea, crearea unei viziuni, provocarea schimbrii)

Dezvoltarea managementului Planificare, luarea deciziei, organizare i control

Fig.7.18 Dezvoltarea leadershipului i managementului Leadershipul trebuie vzut ntr-o continu transformre, mbuntire i dezvoltare., cu adaptare la mediul nconjurtor, ntr-o bucl reacie pozitiv, negativ i n acelai timp controlat contient i disciplinat (vezi fig.7.19.).

ACEASTA ESTE O REACIE INTERESANT, O VOI INE MINTE

ACEASTA ESTE O REACIE INTERESANT, EA POATE FI CA UN SEMANAL DE ALARM CARE MI SPUNE C LUCREZ NTR-UN PROIECT GREIT. VOI FACE INVESTIGAII MAI PROFUNDE

LIDER

LIDER

BUCL SIMPL

BUCL DUBL

MEDIU NCONJURTOR

MEDIU NCONJURTOR

Fig. 7.19 Dezvoltarea prin autocontien i autodisciplin Leadershipul se va dezvolta prin educaie, experien i mentoring, ntre diferitele grade de libertate ce i le ofer sistemul i funcie de diferitele opiuni practice de dezvoltare multifuncional (vezi fig.7.20).

184

OPIUNI PRACTICE PENTRU DEZVOLTAREA UNUI LEADERSHIP MULTIFUNCIONAL

GRAD MARE DE LIBERTATE Mobilitate complet n ceea ce privete funciile, carier vag definit Sarcini termporare (ase luni doi ani) n afara funciei de baz Instruire i orientare prin rotaia funciilor Expunerea la funcii noi prin sarcini de for n cadrul proiectelor de echip Pregtirea prin training cu privire la alte funcii
GRAD MIC DE LIBERTATE

Fig. 7.20 Dezvoltarea leadershipului prin experien i mentoring Liderii trebuie s rspund provocrilor timpurilor prezente, avnd n vedere istoria societii i organizaiei, n timp i n spaiu, dar mai ales ntr-o perspectiv strategic.: Liderii trebuie s serveasc ca modele. Ateptrile n ceea ce i privete pe lideri vor crete, iar ei vor trebui s fie modele efective n afaceri. Liderii vor trebui s elibereze oamenii i s i mputerniceasc. Tot mai mult, liderii trebuie s-i diminueze controlul asupra oamenilor i s ncerce creterea gradului de implicare al acestora, prin delegarea de responsabilitate. Liderii n afaceri vor trebui s fie experi multiculturali. Creterea nivelului de globalizare al afacerilor va cere un nivel ridicat de comunicare confortabil, din partea liderilor cu persoane de culturi diferite, Liderii n afaceri vor trebui s fie buni strategi care s identifice oportunitile i ameninrile mediului nconjurtor, respectiv punctele forte i slabe ale organizaiei.Datorit creterii continue a competiiei i diminurii marjei de profit,

185

liderii trebuie s fie capabili s identifice rapid oportunitile strategice, neindentificate nc de competitori. Liderii trebuie s fie adepii construirii interdependenelor strategice i a parteneriatului n afaceri, n contextul globalizrii i mondializrii sistemelor. Liderii vor trebui s i ncurajeze pe alii, s se gndeasc la implicaiile pe care le au aciunile lor asupra sistemului. Este tot mai necesar ca fiecare membru al organizaiei s fie capabil s gndeasc global, multifuncional, sistemic i relaional. Liderii vor trebui s i ndrume pe alii n corporaia virtual. n corporaia virtual, liderul va trebui s l ajute pe coach, pe mentor n a-i convinge pe alii, deoarece ierarhia i autoritatea formal sunt minimizate. Liderii vor trebui s opereze confortabil ntr-o piramid aplatizat. Perspectivele viitorului dau anse tot mai mari reelelor de firme multinaionale, cu o integrare mult mai puternic pe orizontal dect pe vertical. Liderii vor trebui s facilitezeze reengineeringul corporaiei, acesta reprezentnd o reproiectare radical a nrtregii afaceri, n vedrea mbuntirii continue a performanelor. Liderii vor trebui s devin constructorii comunitii. Tot mai mult se consider c una dintre cele mai importante aptitudini ale liderilor este cea de integrare comunitar, asociat cu oportunismul strategic.

7.6 Leadershipul i multiculturalitatea

n contextul globalizrii i mondializrii sistemelor de producie, asistm la o integrare tot mai puternic pe orizontal i pe vertical a managementului de produs, marketing i strategic. Companiile multinaionale din multe sectoare de activitate, integreaz n anvergura lor tot mai multe ntreprinderi mici i mijlocii. Astfel, leadershipul va fi confruntat cu multiculturalitatea nu numai pentru persoanele juridice, firm, organizaie, ci i cu persoanele fizice, indivizi, specialiti, profesioniti, angajai, colaboratori, etc. n acest context se vor accentua urmtoarele probleme: Individualism versus colectivism (modul n care interesele personale sau ale grupului conteaz, primeaz pentru individ); Acceptarea puterii (tolerana individului n acceptarea ierarhiei, a nivelurilor de putere indiferent de arealul geostrategic i cultural n care se afl); 186

Evitarea, controlul incertitudinilor (tolerana n ceea ce privete acceptarea riscului calculat, cunoscut, controlat); Masculinitate versus feminitate (nclinaie spre aspecte materiale, financiare sau spre calitatea relaiilor cu ceilali, calitatea vieii, grija fa dde alii); Orientarea de lung durat versus orientarea de scurt durat (ateptrile privind obinerea rezultatelor funcie de orizontul de timp la care ne raportm); Formal versus informal (atitudine fa de tradiii, obiceiuri, religie, ceremonii, reguli sociale, conveniene, rang,, titlu, etc.) ; Orientare pe termen scurt versus orientare pe termen lung (atitudinea fa de resursa timp i modul n care vrem s fim un sistem eficace, eficient i efectiv).

Plurarlism Nivel sczut al conflictelor intergrupuri

Integrare structural total

Nu exist divergene bazate pe identitatea cultural a grupului

Organizaia multicultural

Integrare total a muncii n reea

Absena prejudecilor i a discriminrii

Fig. 7.21 Organizaia multicultural Funcie de considerentele menionate anterior, leadershipul trebuie s realizeze o integrare total n organizaia multicultural, promovnd plurarismul, eliminnd conflictele i divergenele de orice fel , fr s in seama de ras, religie, etnie, naionalitate sau orice cutum sau reziduu istoric i cultural(vezi fig.7.21).

187

CULTURA ORGANIZAIONAL Evaluarea diferenelor Prevalarea sistemului de valori Integrare cultural Problem sau oportunitate? Acceptarea provocrii sau deschidere redus? Nivel cultural al majoritii DIFERENE CULTURALE Promovarea cunoaterii/toleranei Acceptare avantaje/ oportuniti oferite de aceast toleran PROGRAME EDUCAIONALE Educarea n evaluarea diferenelor mbuntire nivel educaie n coal RESURSELE UMANE Recrutare Antrenare i dezvoltare mbuntirea performanelor Compensare i beneficii Promovare IMPLICAREA FEMEILOR N CARIER Ambii parteneri n carier Hruire sexual Conflict carier -familie

Rezolvarea diversitii culturale

ETEROGENITATE NAIONAL efect de coeziune, comunicare,conflict,moral Efectele identitii grupului n interaciune Prejudeci (rasism, xenofobie,etc.)

Fig.7.22 Sfere de activitate a divesitii culturale Cele mai mari probleme organizaionale, de rezolvat pentru diversitatea cultural le reprezint diferenele culturale, nivelul cultural al majoritii i acceptarea acestora ca o realitate, uneori ca o provocare care trebuie s fie transformat n oportunitate (vezi fig.7.22). Resursa uman este cea mai implicat n problematica diversitii culturale, de la momentul recrutrii, antrenrii i dezvoltrii carierei, formarea grupurilor, soluionarea conflictelor de orice fel. Dei uneori n mod greit nu se recunoate, existena prejudecilor i a diverselor excese, face sarcina leadershipului mult mai dificil dect existena unor probleme reale, aparent mai greu de rezolvat (probleme de limb, religie, filozofie a muncii, nivel de tehnicitate, obinuin la un anumit nivel de calitate i complexitate, etc.).

7.7 Leadershipul i calitatea total

Managementul calitii totale poate fi definit ca managementul ntregii organizaii, astfel nct aceasta s exceleze n toate elementele produselor i serviciilor care sunt importante pentru consumatori. n aceast definiie se poate sublinia extinderea calitii n ntreaga organizaie i faptul c definiia calitii o d consumatorul n final. Figura 7.23 prezint elementele importante 188

ale TQM (Total Quality Management). Primele dou elemente au devenit foarte populare datorit unor autori, adevrai guru ai calitii (Deming, Juran, Crosby, etc.). A treia categorie este compus din instrumente clasice folosite n departamentele controlului de calitate. n continuare vom prezenta prima categorie de elemente, adic elementele filosofice ale TQM.

TQM
Managementul ntregii organizaii, astfel nct s se exceleze n toate elementele care sunt importamte pentru consumatori

Capitolul 1. Elementele filosofice - standarde de calitate cerute de consumatori - legturi furnizori consumatori - orientare spre prevenire - calitate de la surs - mbuntire continu

Capitolul 2. Instrumente generice - Intrumente SPC: 1. grafice de fluxuri de procese 2. liste de control 3. analiza Pareto 4. diagrama cauz efect 5. diagrame de funcionare 6. diagrame de distribuie 7. grafice de control - Diseminarea funciei de calitate

Capitolul 3. Instrumente ale Capitolul 4. departamentul ui de

Capitolul 5. control

al calitii

Fig.7.23. Leadeshipul i Managementul Calitii Totale Adic: ,,produsul este fiabil dac consumatorul spune c este fiabil, sau ,,serviciu este rapid doar dac consumatorul spune c este rapid. Atunci cnd se stabilesc standardele de calitate, trebuie luat n considerare percepia consumatorilor. Traducerea calitii cerute de consumatori n specificaii necesit folosirea marketingului, pentru a determina cu acuratee ceea ce doresc consumatorii, i transmiterea ctre proiectani, care trebuie s dezvolte un produs care poate fi fabricat i care satisface acest nivel de calitate. Aceasta presupune s avem o definiie operaional a calitii, nelegerea dimensiunilor ei, a metodologiilor, pentru a introduce i prerea consumatorilor n specificaii. Din cele expuse mai sus rezult: Nu v ateptai ca managementul calitii totale s aib contribuii comerciale imediate (doar implementarea TQM nu va duce la rezolvarea problemelor financiare dac programul nu este orientat pe mbuntirea satisfaciei 189

consumatorului sau pentru a rspunde problemelor legate de creterea concurenei). Evitarea greelilor comune care caracterizeaz fazele incipiente ale

managemntului calitii totale (nu trebuie accelerat n mod exagerat procesul insistnd pe rezultate. O cale de aciune recomandat ar fi cutarea unor posibiliti pe termen scurt, pentru c aceste salturi rapide sporesc motivaia de a obine rezultate adiionale bune) Evitarea crerii unui management al calitii totale birocratic i mpovrtor (firmele construiesc mult prea des ordine i servicii birocratice n jurul ideii de mbuntire a calitii.) Evitarea cuantificrii calitii din momentul n care cei mai importani generatori de calitate, cum ar fi pasiunea, mndria, au un nivel sczut sau neglijabil.(Dedicarea i motivarea profesional a fost i rmne cel mai important generator de calitate superioar, pentru produsele i serviciile oferite de organizaie). Evitarea tentaiei de a face prea mult i prea repede (n procesul de implementare al TQM, firma ar trebuie s se focalizeze pe cteva domenii specifice, n care se simte nevoia unor mbuntiri, mai degrab dect s ncerce o abordare global luat n campanii ad-hoc. Pentru a realiza succes n organizaie, liderul trebuie s aplice strategii privind tehnologiile de vrf, metodele i tehnicile de marketing, operaionale i bineneles financiare, cum ar fi: nti cumpr i vinde (se folosete aceast abordare dac liderul este un antreprenor curajos) Urmrete rapid i depete ( dac nu se reuete originalitatea va trebuie s se recurg la atenie sporit cu inspiraie de la liderul din industrie.) Minimizeaz costurile ( trebuie s se reueasc a se ctiga btlia prin pre atta timp ct se poate menine nivelul calitii). Utilizeza strategia de ni (firma, organizaia trebuie s i gseasc cu grij locul n pia, segmentnd i poziionnd corespunztor.)

190

Tabelul 7.2 Modaliti de recompensare a calitii Elemente pentru recompensarea grupului Recompensarea muncii n echip i a colaborrii ncurajarea comunicrii ncurajarea grupului s mbunteasc sistemele Msurarea calitii rezultatelor care sunt pe deplin cunoscute ncurajarea abordrilor de ansamblu Creterea flexibilitii i abilitii de a rspunde nevoilor pe care le implic schimbarea Cererea de a rectiga performanele fiecrei perioade Elemente pentru recompensarea individual Se poate crea o competiie intern pentru a rsplti depirile pozitive Se poate ncuraja reinerea informaiilor ncurajarea ncercrii de a mbunti sistemele ntr-un mod propriu, ceia ce este greu de fcut Utilizarea msurrii calitii rezultatelor individuale, greu de realizat efectiv ncurajarea abordrilor de detaliu Scderea flexibilitii Permanentizarea

Leadershipul va trebuie s gseasc modaliti de recompensarea calitii, att la nivelul grupului, ct i la nivel individual. Acest lucru trebuie s conduc la mbuntirea nivelului calitativ al produciei, al colaborrilor, cooperrilor i al relaiilor cu clientul. Liderii vor aciona continuu pentru mbuntirea calitii la nivel de grup i la nivel individual. Astfel se pot meniona urmtoarele aciuni: Convingerea membrilor grupului s aprofundeze noiunile de calitate; ncurajarea sfaturilor de a urmri experiena calitii totale; Insistena mebrilor grupului asupra posibilitilor de a atinge obiective deosebite; ncurajarea msurrii calitii i evidenierea prin indicatori de calitate; A juca rolul de avocat, facilitator i lider spiritual; Toleran fa de greelile generate de preluarea riscului; Meninerea contactului personal cu operaiile de ntreinere i mbuntire continu. n acest fel leadershipul se poate asigura c prin antrenare i coordonare se poate obine calitatea total a sistemului.

191

Identificarea

problemei

Analiza cauzelor

Cercetarea soluiilor

Precizai punerea n oper

A colecta
Culegere date/Anchet Brainstorming Creativitate Cum gndim s facem

A clasa
Regrupare pe familii QQQQC

Diagrama Ishikawa (cauz-efect)

Tipuri de soluii

Planuei posibile de aciune

A alege
Tabloul criteriilor Evaluare ctig/cost Tabloul criteriilor Plan de aciune stabilit

Diagrama Pareto

A valida
Prezentare proiect i urmrirea rezultatelor

Consens/Grupuri de specialiti, ierarhie

Test de consens

Consens naintea prroietului prob

A trata problema n premier

A aciona asupra cauzei principale

A reine soluia din consens

A tii cum mergem

Fig.7.24 Metodologia leadershipului calitii n final organizaia i va ndeplini indicatorii de performan la nivelul calitii totale, conform metodologiei indicate de ctre leadership, implicnd plenar pe ct posibil toi membrii organizaiei, printr-o colaborare, relaionare i coordonare judicioas (vezi fig. 7.24.).

192

Capitolul 8. LEADERSHIP- APLICAII PRACTICE

8.1 Testul nr .1
Bifai unde considerai c v-ai nsuit: La coal 1. deprinderea tehnic: 2. atitudinile actuale fa de munc: 3. abilitatea managerial: 4. deprinderile de comunicare: 5. deprinderile de calcul: Total: La cursuri La locul de munc

La cursuri: 1. performana individului se mbuntete, 2. performana echipei se mbuntete, 3. personalul devine mai informat i mai inventiv, 4. personalul este pregtit s fac fa schimbrii i urgenelor, 5. delegarea devine mai realizabil i mai eficace, 6. este permis o mai mare flexibilitate, 7. managerul poate s foloseasc mai util timpul pentru conducere, 8. prestigiul managerului, 9. munca poate fi mai bine programat, 10. satisfacia muncii se mrete, 11. moralul individului i al echipei este mbuntit, 12. viitorul poate fi abordat cu mai mult ncredere, 13. necesitile de resurse umane ale organizaiei pot fi planificate cu precizie.

193

8.2 Chestionar nr.1 Potenialul de leadership

Indicai n ce msur suntei de acord cu afirmaiile de mai jos, folosind scala urmtoare de notare: 1 - dezacord puternic, 2 - dezacord, 3 - neutru, 4 - acord, 5 - acord puternic
Nr. crt. 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 AFIRMAIE Este plcut s tiu c exist persoane care conteaz pe mine pentru sugestii i idei Se poate spune c am inspirat alte persoane Este bine s pui ntrebri provocatoare altor persoane despre munca lor Este uor pentru mine s fac complimente altor persoane mi place s-i nveselesc pe alii chiar dac sunt ntr-o dispoziie mai proast Realizrile echipei sunt mai importante dect gloria personal Multe persoane imit ideile mele Construirea spiritului de echip este important pentru mine A dori s am plcerea de-a instrui ali membri ai echipei Este important pentru mine s-i recunosc pe alii pentru realizrile lor A fi de acord s ntrein persoanele care viziteaz firma mea chiar dac aceast activitate se suprapune peste sarcinile mele curente Poate fi hazliu pentru mine s-mi reprezint echipa la o reuniune n afara departamentului nostru Problemele propriei echipe sunt i problemele mele Rezolvarea conflictelor este o activitate care-mi place Eu pot coopera cu alt unitate din organizaie chiar dac nu sunt de acord cu poziia luat de membrii acesteia Eu sunt un generator de idei Este hazliu pentru mine s negociez oricnd am o oportunitate Membrii echipei ascult cnd eu vorbesc Oamenii mi-au cerut de cteva ori n via s-mi asum rolul de a conduce anumite activitii Eu am fost ntotdeauna o persoan convingtoare TOTAL PUNCTAJ 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5

Interpretare punctaj: 90-100, potenial mare de-a fi leader 60-89, potenial moderat de-a fi leader 40-59, anumite dificulti n a fi leader sub 39, potenial sczut de-a fi leade

194

8.3 Chestionar nr.2-Stiluri de leadership- Ce tip de lider eti sau ai putea fi ?

Rspunde la urmtoarele ntrebri, lund n considerare ceea ce ai fcut n situaiile descrise.
Nr. crt 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 ntrebri Agreai autoritatea pe care o d leadershipul ? Credei c se merit ca managerul s consume timp i efort pentru a explica motivele unei decizii sau politici nainte de a le pune n practic ? Tindei s preferai leadershipul planificat sau s lucrai direct cu membrii echipei ? Un nou angajat intr n contact cu dumneavoastr. Cum procedai: l ntrebai cum l cheam sau v prezentai primul ? V informai membrii echipei cu privire la evenimentele care afecteaz activitatea echipei ? Cnd trasai sarcini, stabilii doar obiectivele, lasnd alegerea metodelor la latitudinea membrilor echipei ? Credei c liderul trebuie s pstreze o anumit distan fa de membrii echipei, fiindc familiaritatea pe termen lung poate duce la scderea respectului ? Se pune problema stabilirii zilei desfurrii unui eveniment n firm. Majoritatea prefer ziua de miercuri, dar dvs. suntei destul de sigur c este mai bun ziua de joi. Supunei la vot stabilirea zilei sau luai o decizie singur ? Daca ai putea, ai sugera ca angajaii s iniieze comunicarea n firm, intervenind cu consultan la cerere ? Avei reineri n a da evaluri negative membrilor grupului ? Dup un timp considerabil ai gsit soluia pentru o problem i o facei cunoscut membrilor echipei care o gsesc cu multe erori. Suntei deranjat c problema este nc nerezolvat sau v suprai pe angajai ? Suntei de acord c una dintre cele mai bune metode de a evita problemele de disciplin este de a stabili sanciuni adecvate pentru nclcarea regulilor ? Angajaii v-au criticat metoda de rezolvare a unei situaii. ncercai s-i convingei asupra punctului dvs. de vedere sau v impunei autoritatea dvs. ca manager ? Promovai o comunicare zilnic ct mai informal posibil dac este necesar ? Considerai c fiecare membru al echipei dvs. ar trebui s aib un anumit grad de loaialitate personal fa de dvs. ? Favorizai practica impunerii echipei sau v impunei deciziile proprii ? Considerai sntoas diferena de opinii n cadrul grupului ? Dup un timp considerabil ai gsit soluia pentru o problem i o facei cunoscut membrilor echipei care o gsesc cu multe erori. Suntei deranjat c problema este nc nerezolvat sau v suprai pe angajai ? n general DA NU

Scorul i dezvoltarea aptitudinilor: n fia de interpretare de mai jos, marcai ntrebrile la care ai rspuns cu n general DA
1 4 7 1o 13 16 Total Stil autoritar 2 5 8 11 14 17 Total Stil participativ 3 6 9 12 15 18 Total Stil permisiv

195

8.4 Chestionar nr.3- Evaluarea puterii managerului

Dac avei un superior sau ai avut n trecut, evaluai-l folosind urmtoarea scal de notare:
Nr. crt 1 2 3 4 Managerul meu poate/putea s Puterea de recompens ...mi mreasc nivelul de salarizare. ...influeneze primirea de ctre mine a unei prime. ...mi acorde beneficii specifice. ...influeneze obinerea de ctre mine a unei promovri. Total Puterea coercitiv ...mi dea sarcini de lucru nedorite. ...mi fac lucrul dificil. ...fac lucruri neplcute aici. ...fac faptul de a fi la lucru dezagreabil. Total Puterea legitim ...m fac s simt c am obligaii de mplinit. ...m fac s simt c trebuie s satisfac sarcinile de lucru. ...mi dea impresia c am responsabiliti de ndeplinit. ...m fac s recunosc c am sarcini de realizat. Total Puterea de expert ...mi dea bune sugestii tehnice. ...s-mi mprteasc din experiena s-a considerabil. ...s-mi dea bune sfaturi legate de munca mea. ...s m ajute cu cunotinele tehnice necesare. Total Puterea de referent ...m fac s m simt valoros. ...m fac s m simt apreciat. ...m fac s m simt acceptat. ... m fac s m simt important. ...m fac s m simt valoros. Total TOTAL GENERAL 1 1 1 1 1 2 2 2 2 2 PUNCTAJ 3 3 3 3 3 4 4 4 4 4 5 5 5 5 5

5 6 7 8

1 1 1 1

2 2 2 2

3 3 3 3

4 4 4 4

5 5 5 5

9 10 11 12

1 1 1 1

2 2 2 2

3 3 3 3

4 4 4 4

5 5 5 5

13 14 15 16

1 1 1 1

2 2 2 2

3 3 3 3

4 4 4 4

5 5 5 5

17 18 19 20

1 1 1 1 1

2 2 2 2 2

3 3 3 3 3

4 4 4 4 4

5 5 5 5 5

Interpretare punctaj: 90 - 100 putere mare 70 - 89 putere moderat 0 - 70 putere mic

196

8.5 Test nr.2-Grila Managerial Blake-Mouton

Ridicat 9 8 7 6 Preocuparea managerului 5 pentru oameni 4 3 2 Scazut 1 Stilul de conducere bazat pe armonie si climat Stilul de conducere bazat pe echip

Stilul echilibrat

Stilul Stilul autocrat indolent 1 2 3 4 5 6 7 8 9 Preocuparea managerului Sczut Ridicat

pentru activitatea de producie

Exista 5 stiluri de conducere: 1. Stilul autocrat (9.1), n care performana se realizeaz ca urmare a eficienei activitilor tehnice si tehnico-organizatorice; se acord o redus atenie facorului uman. 2. Stilul bazat pe armonie si climat (1.9), bazat pe o preocupare excesiv pentru atmosfer, pentru armonie si mai puin interes pentru aspectul tehnic i organizatoric (sau ,,clubul de vacan). 3. Stilul de conducere bazat pe echip (9.9), se caracterizeaz printr-o combinare de nivel nalt a preocuprii pentru oameni, ct i pentru activiti economice. 4. Stilul indolent (1.1), se caracterizeaz printr-o preocupare foarte redus pentru activitatea economic, ct i pentru oameni; timpul managerilor se scurge alene, transmind informaii de la superiori ctre inferiori. (?) 5. Stilul echilibrat (5.5), se manifest printr-o preocupare constant i echilibrat att pentru oameni ct i pentru activitatea economic; managerii din aceast categorie nu stabilesc obiective peste posibilitile de realizare ale grupului, iar atitudinile lor fa de oameni sunt mai degrab benevolautocrate. Performanele morale si economice obnute sunt acceptabile. Grila reprezint un instrument practic att pentru manageri de a se autoaprecia n legatur cu preocuprile lor pentru activitatea desfaurat ct i pentru oamenii din subordine.

Stilul autocratic

Stilul democratic

Stilul ,,laissez-faire

Conducerea centrat pe lider Dispune Negociaz Tatoneaz

Sugereaz

Conducerea centrat pe subordonai Consulta Particip Deleag

Stilul autocratic este caracterizat prin faptul c liderul ia el singur toate deciziile n legatur cu grupul (forma foarte autoritar). Stilul democratic este caracterizat prin faptul c liderul ncurajeaz grupul n luarea deciziilor (cea mai larg libertate). Stilul ,,laissez-faire este caracterizat prin faptul c se accept ca toate deciziile s fie luate de indivizii nii.

197

8.6 Chestionar nr.4- Tipuri de leadership- Alegerea comportamentului de lider

Leadership centrat pe ef Utilizarea autoritii de ctre lider Leadership centrat pe subordonai

Libertatea subordonailor

3 4 5 6 Continuum-ul comportamentului liderilor

1 2 3 4 5 6 7

Liderul ia decizia i o anun subordonailor. Liderul vinde decizia (i convinge subordonaii c este bun decizia pe care a luat-o singur). Liderul prezint idei i i invit subordonaii s pun ntrebri. Liderul prezint o posibil decizie care poate fi schimbat. Liderul prezint problema, primete sugestii i ia decizia. Liderul definete limitele i invit subordonaii s ia decizia. Liderul permite subordonailor s funcioneze n anumite limite definite de superior.

Scorul i dezvoltarea aptitudinilor: n fia de interpretare de mai jos, marcai ntrebrile la care ai rspuns cu n general da,de la chestionarul nr.2 din subcapitolul 8.2.
1 4 7 10 13 16 Total Stil Autoritar 2 5 8 11 14 17 Total Stil Participativ 3 6 9 12 15 18 Total Stil permisiv

198

8.7 . Joc-Ctig ct mai mult

Reguli: 1. Putei s vorbii numai cu partenerul dvs. (pn n momentul n care vi se va permite s vorbii i cu ceilali). 2. Nu trecei la treapta urmtoare pn nu vi se spune. 3. Completai toate informaiile cerute n formular. Procedur: Pentru cele zece etape succesive ale jocului, trebuie s alegei mpreun cu partenerul dvs.(dac avei unul, dac nu, singur) un X sau un Y. Rezultatul fiecrei etape depinde de alegerea dvs. i a celorlali din grup, astfel
Dac scehma alegerii este: 4X 3X i 1 Y 2X i 2Y 1X i 3Y 4Y X Pierd toi cte 1 $ Ctig cte 1 $ fiecare Ctig cte 2 $ fiecare Ctig 3 $ Y Pierde 3 $ Pierd cte 2 $ fiecare Pierd fiecare cte 1 $ Ctig fiecare cte 1 $

Trebuie ca la fiecare etap s v consultai cu partenerul (dac avei) i s luai mpreun o decizie. nainte de treptele 5, 8 i 10 v vei putea consulta i cu celelalte perechi din grup.
Etapa 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 10. Alegerea perechii (ncercuii) XY XY XY XY XY XY XY XY XY XY Schema alegerii grupului __ X__Y __ X__Y __ X__Y __ X__Y __ X__Y __ X__Y __ X__Y __ X__Y __ X__Y __ X__Y x10 x5 x2 Rezultatul etapei Rezultatul cumulat

199

8.8 Chestionar nr.5- Estimarea aspectelor pe care le implic aplicarea teoriei ateptrii
O provocare major n aplicarea teoriei ateptrii este estimarea valenelor care pot fi ataate posibilelor rezultate. Pe de alt parte un lider sau un manager, trebuie de asemenea s fie contient care ar putea fi potenialele recompense sau sanciuni n fiecare situaie de lucru dat. Lista urmtoare cuprinde un set de recompense i sanciuni, cu un interval de evaluare al acestora pe o scala de la 100 la +100.Care ar putea fi evaluarea acestor recompense i sanciuni din punctul dumneavoastr de vedere.
Nr. crt. 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25

Rezultate poteniale
Promovarea ca director adjunct Promovarea cu o trept Evaluarea performanei peste medie Evaluarea performanei de top Bonus 5000 dolari de performan Bonus 1000 dolari de performan Cadou 50 dolari Plcua de angajat al lunii Not de apreciere n dosarul personal Dejun oficial cu patronul la un restaurant select Dejun cu patronul la restaurantul firmei Provocarea sarcinilor noi Permisiunea dea face multe sarcini preferate Permisiunea de a cumpra softul dorit Alocarea unui nou echipament pentru folosire personal Alocarea unui birou personal cu o panoram deosebit Alocarea funciei de adjunct al directorului administrativ Evidena performanelor slabe Concedierea Concedierea i punerea pe aa numita list neagr Retrogradarea cu o treapt Retrogradarea pn la ultimul nivel Ridiculizarea n faa altora Suspendarea i incetarea pltirii drepturilor salariale Transferarea la un loc de munc nedorit

Evaluare
(-100 +100)

Interpretare : dup completarea chestionarului de ctre toi membrii grupului se vor analiza: Recompensele i sanciunile care au obinut cele mai variate punctaje Recompensele i sanciunile care au obinut punctaje similare, de la majoritatea membrilor grupului

200

8.9 Chestionar nr.6 Potenialul creativ

Apreciai fiecare dintre urmtoarele afirmaii cu n general da sau n general nu
Nr. crt. 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20

Afirmaii
n general este o pierdere de timp s citesc articole i cri n afara domeniului meu imediat de interes. Frecvent eu simt nevoia s sugerez modaliti de imbuntire a caracteristicilor produselor i serviciilor pe care le folosesc S citeti cri de ficiune i s vizitezi muzee de art este pierdere de vreme Eu sunt o persoan cu convingeri puternice. Ceea ce este corect este corect i ceea ce este greit este greit. Eu m bucur cnd eful meu mi d sarcini vag definite S faci ordine este hazliu Numai n circumstane deosebite eu m abat de la planul meu zilnic Adoptarea unui mod de lucru diferit este interesant, chiar dac necesit un timp mai ndelungat Regulamemtele i regulile nu trebuie luate prea mult n serios. Multe reguli pot fi inclcate n cazul unor circumstane deosebite S m joc cu o nou idee este hazliu chiar dac in cele din urm nu-mi aduce nici un beneficiu Unele dintre cele mai bune idei ale mele sunt fundamentale pentru ideile altora Cnd scriu ceva eu ncerc s evit utilizarea cuvintelor neuzuale sau a combinaiilor de cuvinte Eu nu nregistrez frecvent imbuntiri n munca mea., a dori acest lucru n viitor Eu prefer s evit ct de mult este posibil procedurile oferite de nalta tehnologie Eu prefer poeziile sau notiele personale, de dragoste, n schimbul felicitrilor existente pe pia Odat sau de dou ori n via m-am distrat facnd puzzle Dac ai o gndire clar, vei gsi cea mai bun soluie pentru problem Este foarte bine s conlucrezi cu oameni care gndesc la fel ca tine Munca de detectiv poate constitui o atracie pentru mine Un control sever al oamenilor i banilor este necesar pentru succesul organizaiei

n general DA NU

Scorul i interpretarea: Se acord cte un punct pentru fiecare ntrebare la care rspunsul dumneavoastr a fost similar cu cel indicate mai jos:
INTREBARE 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 N GENERAL DA NU NTREBARE 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 N GENERAL DA NU

201

8.10 Rolul echipei BIO

(Pentru negocierea ntre echipe: cazul mandarinelor rare)
Suntei angajatul unei firme farmaceutice (S.C. BIO S.A.), care a descoperit de curnd o substan chimic util pentru tratarea i prevenirea bolii Rudosen. Rudosenul este o boal contractat de femeile nsrcinate i dac nu este oprit n primele patru luni ale sarcinii, boala produce ftului grave leziuni cerebrale vizuale i auditive. Recent, ai fost informai c a aprut o epidemie de Rudosen i mai multe zeci de mii de femei au contractat boala. Cu ajutorul pacienilor voluntari, firma dumneavoastr a descoperit c serul nou descoperit, vindec Rudosenul n fazele ei incipiente. Din nefericire, ai constatat c serul este obinut din sucul obinut dintr-o specie de mandarine rare. n sezonul acesta s-a recoltat numai o cantitate foarte mic de mandarine de acest tip (aprox. 4.000 de mandarine rare). Pn n sezonul urmtor nu vor mai fi disponibile alte mandarine rare, cnd va fi prea trziu pentru tratarea victimelor prezente ale bolii. Suntei una din persoanele nominalizate de ctre conducerea firmei s fac parte din echipa de specialiti care se ocup cu aceast problem. Echipa are urmtorii membrii n componena sa: liderul echipei (specialist n probleme de negociere); unul sau doi specialiti n finane; unul sau doi biologi cercettori.

Cum specialitii S.C. BIO S.A. au demonstrat de curnd c serul lor sintetic nu duneaz n nici un fel femeilor nsrcinate, n consecin nu exist efecte secundare, Ministerul de resort a aprobat producerea i distribuirea serului ca i tratament mpotriva Rudosenului. Din nefericire, epidemia actual s-a produs pe neateptate i firma ta nu a planificat s aib ser nainte de 4 luni de zile. Firma dumneavoastr deine patentul pentru serul sintetic i se asteapt ca acesta s fie un produs foarte profitabil, care trebuie pus ct mai rapid la dispoziia populaiei. Recent echipa care a fost nominalizat s se ocupe cu rezolvarea acestei probleme a fost informat c dl. R.H.Cardoza, un exportator de fructe din America de Sud, este n posesie a 3.000 de mandarine rare. Cu sucul obinut din cele 3.000 de mandarine rare firma dumneavoastr ar putea s produc suficient ser sintetic, pentru a trata victimele prezentei epidemii de Rudosen , ct i pentru vaccinarea celorlalte femei nsrcinate. n acelai timp, suntei informai c firma concurent S.C. FARM S.A. este i ea interesat s cumpere urgent mandarine rare i c de asemenea cunoate i informaiile referitoare la dl.Cardoza. Echipa a mai fost informat c dl. Cardoza va vinde celui care va oferi mai mult. De-a lungul anilor, firma dumneavoastr i firma concurent, s-au dat de mai multe ori n judecat pentru nclcarea legilor spionajului industrial i pentru stabilirea dreptului de patent asupra inveniilor. Echipa a fost autorizat s abordeze exportatorul de fructe respectiv, pentru cumprarea celor 3.000 de mandarine rare i li s-a impus s ofere pentru achiziionarea lor cel mult 250.000 $. Conducerea firmei cere totui echipei, c nainte de a-l contacta pe dl.Cardoza, s organizeze o ntlnire cu reprezentanii firmei concurente (S.C. FARM S.A.), pe care s-i conving s nu-i mpiedice s achiziioneze cele 3.000 de mandarine.

202

8.11 Rolul echipei FARM

(Pentru negocierea ntre echipe: cazul mandarinelor rare)
Suntei angajatul unei firme farmaceutice (S.C. FARM S.A.), care are un contract cu guvernul pentru a face cercetri n vederea combaterii efectelor folosirii armelor biologice de ctre duman. Recent, mai multe bombe experimentale cu gaze din timpul celui de-al doilea rzboi mondial au fost mutate din S.U.A. pe o mic insul din Pacific, nu departe de coasta Statelor Unite. n timpul transportului, dou dintre bombe au nceput s prezinte scurgeri de gaz. Scurgerile sunt n prezent controlate de oamenii de tiin ai guvernului, care cred c gazul se va infiltra n materialul lzilor n care sunt transportate bombele i va scpa n atmosfer n dou sptmni. Ei nu cunosc nici o metod de-a opri gazul s ajung n atmosfer i de-a se rspndi pe insul i foarte probabil pe coasta de vest a Americii. Dac se ntmpl acest lucru, este foarte probabil ca mii de oameni s fie afectai cerebral i s moar. Firma dumneavoastr a conceput un vapor sintetic, care ar neutraliza gazul toxic, dac este injectat n cutia bombei nainte ca substana toxic s ajung n atmosfer. Vaporul este fcut dintr-o substan chimic extras din coaja unei mandarine rare, un fruct foarte rar. Din nefericire, n acest sezon s-au recoltat numai 4.000 de mandarine rare. Suntei una din persoanele nominalizate de ctre conducerea firmei s fac parte din echipa de specialiti care se ocup cu aceast problem. Echipa are urmtorii membrii n componena sa: liderul echipei (specialist n probleme de negociere); unul sau doi specialiti n finane; unul sau doi biologi cercettori.

Recent echipa a fost informat, pe baza unor dovezi sigure, c dl. R.H. Cardoza, un exportator de fructe din America de Sud, este n posesia a 3.000 de mandarine rare. Substana chimic din coaja acestor mandarine rare ar fi suficient pentru neutralizarea gazului, dac serul este produs i injectat corect. Echipa a mai fost informat i c fructele sunt n stare perfect. n acelai timp, suntei informai c firma concurent, S.C. BIO S.A., este i ea interesat s cumpere urgent mandarine rare i c de asemenea cunoate i informaiile referitoare la dl. Cardoza. De-a lungul anilor, firma dumneavoastr i firma concurent s-au dat de mai multe ori n judecat pentru nclcarea legilor spionajului industrial i pentru stabilirea dreptului de patent asupra inveniilor. Guvernul a cerut ajutorul firmei tale. Conducerea firmei dumneavoastr a nsrcinat echipa de specialiti s-l abordeze pe dl. Cardoza pentru cumprarea celor 3.000 de mandarine rare. A mai fost informat i c acesta va vinde celui care ofer mai mult. Echipa este autorizat s ofere cel mult 250.000 $. nainte de a-l aborda pe dl. Cardoza, conducerea firmei cere echipei de negociere s accepte invitaia fcut de ctre S.C. BIO S.A., s stea de vorb cu reprezentanii acesteia i s i conving s nu v mpiedice s achiziionai mandarinele.

203

8.12 Detalii despre voluntari

1. HELEN Helen este o casnic de 34 ani. Are patr copii ntre cinci luni i opt ani. Hobbyurile ei sunt patinajul i gtitul. Ea este nscut n Anglia i locuiete ntr-o cas frumoas n Gloucester. Se tie despre ea c a avut o relaie amoroas cu un alt voluntar (Owen). 2. TOZO Tozo este o fat de 19 ani, student la sociologie la Universitatea Keele. Este fiica unor japonezi bogai care locuiesc n Tokio. Tatl ei este un industria bogat care este totodat i o autoritate naional n teatrul de pantonim japonez. Tozo este necstorit, dar are civa pretendeni la cstorie din nalta societate, fiind o persoan atractiv. De curnd a fost invitata unui film de televiziune japonez despre feminitate i despre aranjamentele florale. 3. JOBE Jobe este un brbat de 41 de ani nscut n Africa Central. Este preot i viaa lui a fost dedicat evoluiei sociale i politice a populaiei africane. El este membru al partidului comunist i a fcut numeroase vizite n URSS-ul din anii trecui. Este cstorit i are 11 copii ntre 6 i 19 ani. Hobby-ul lui este cntatul ntr-o formaie de jazz. 4. OWEN Owen este un brbat necstorit de 27 de ani. n perioada satisfacerii stagiului militar, n scurta perioad n care a lucrat ca ofier, i-a petrecut o parte din timp n Irlanda de Nord. Ca agent secret, el a reit s distrug o celul IRA, fapt pentru care a primit aprecieri deosebite. De cnd s-a ntors n viaa civil, s-a manifestat ca o persoan care nu-i gsete locul, iar butura a devenit o problem important pentru el. n prezent este lider al organizaiei ,,Aventurile Tineretului, dedicnd mult energie ajutrii tinerilor i conducnd grupuri de speologi. Se recreeaz reparnd i conducnd maini de mna a doua. Locuiete n Bacon, ara Galilor. 5. PAUL Paul este un brbat de 42 de ani, divorat de ase ani. Fosta lui soie este recstorit i fericit. El este nscut n Scoia, dar acum locuiete n Richmond, Surrey. Paul lucreaz ca

204

cercettortiinific la spitalul Hammersmith i este cnoscut ca fiind o autoritate n tratamentul turbrii. A dezvoltat recent un tratament ieftin care poate fi autoadministrat. Multe dintre cercetrile lui sunt nc n carnetele lui de notie. Din pcate, Paul a trecut prin cteva dificulti emoionale n ultimii ani i a fost condamnat de dou ori pentru ,,expunere indecent, ultima oar cu 11 ani n urm. Hobby-urile lui sunt muzica clasic, opera i navigatul. 6. EDWARD Edward este un brbat de 59 de ani care a locuit i a lucrat aproape ntreaga via n Barnsley. Este director general al unei fabrici care produce garnituri de cauciuc pentru utilaje. Fabrica are 71 de angajai. Edward s-a ntors de curnd din Polonia, unde a fost personal responsabil cu ncheierea unui contract prin care fabrica urma s livreze un mare numr de garnituri pe o perioad de cinci ani. Acest contract, dac va fi semnat, va da de lucru unui numr de n c 25 de persoane. El este o personalitate proeminent n societatea local, este mason i consilier n Partidul Conservator. Este cstorit, are doi copii care au familiile lor i s-au mutat din Barnsley. Printre hobby-urile lui apare i colecioanrea de arme vechi i, la pensie, intenioneaz s scrie o carte despre armamentul folosit n rzboiul civil. Totodat este un puternic susintor al cricketului.

205

8.13 Salvarea din peter

Echipa voastr este invitat s preia rolul unui comitet care realizeaz proiecte n domeniul comportamentului uman n spaii nchise. Ai fost chemat de urgen la o edin deoarece unul din experimentele voastre merge foarte ru. ase voluntari au fost trimii ntr-o peter dintr-o zon ndeprtat a rii. Legtura dintre ei i reprezentanii echipei de cercettori, aflai la intrarea n peter, se pstreaz prin radio, dar n aceast perioad au fost prini nuntru de o cdere de pietre i de creterea nivelului de ap. Singura echip de salvare disponibil v-a comunicat c salvarea va fi foarte dificil i, cu echipamentul disponibil, poate fi adus la suprafa cte o singur persoan la fiecare or. Probabil c creterea rapid a nivelului apei n peter va conduce la nnecarea unor participani pn n momentul n care vor putea fi salvai. Voluntarii au fost ntiinai asupra pericolului. Ei au contactat reprezentanii echipei de cercettori utiliznd legtura radio i au comunicat c nu doresc s-i asume responsabilitatea lurii deciziei asupra ordinii n care s fie salvai. Conform prevederilor proiectului de cercetare, reponsabilitatea lurii acestei decizii revine n acest moment comitetului vostru. Echipamentul de salvare va sosi n 30 de minute la intrarea n peter i este nevoie s sftuii echipa n ce ordine vor fi salvai voluntarii. Singurele informaii disponibile pe care le avei reies din dosarele proiectului i sunt reproduse pe foaia pe care o vei primi fiecare dintre voi. Putei folosi orice criteriu care credei c se potrivete pentru a v ajuta n luarea deciziei. Ordinea de salvare va fi: 1 ___________________ 2 ___________________ 3 ___________________ 4 ___________________ 5 ___________________ 6 ___________________

206

8.14 Soluii conflict

8.14.1 Soluia 1 A.-dei muli manageri de proiecte i manageri funcionali negociaz prin returnarea favorurilor, acest obicei nu este deloc recomandat. Managerul de departament s-ar putea simi ntr-un fel nlturat ntr-o prim faz, dar cu siguran va deveni opozabil, defensiv, la urmtoarele proiecte n care va fi implicat, i i-ar putea veni ideea c aceasta este singura soluie de a colabora cu tine. Dac aceasta i este alegerea ai ctigat un punct. B- ameninrile pot duce doar spre dezastru. Aceasta este calea sigur spre lupta care sfrete buna colaborare nainte de a ncepe. Dac aceasta i este alegerea ai ctigat 0 puncte. C-dac nu spui nimic nseamn ca-i asumi toat responsabilitatea ntrzierii proiectului ct i a mririi costurilor aferente. Tu nu ai fcut nimic pentru a deschide comunicarea cu managerul de departament. Acest lucru te poate duce n conflicte adiionale n proiecte viitoare. Dac aceasta i este alegerea ai ctigat 2 puncte. D- dac apelezi la manageri de la nivelurile superioare cu doleane referitoare la aceast problem nu poi face nimic altceva dect s complici situaia. Acetia prefer s se implice n rezolvarea conflictului doar ca o ultim soluie. Ei probabil te vor sftui s discui mai nti cu managerul de departament. . Dac aceasta i este alegerea ai ctigat 2 puncte. E-dei el ar putea deveni defensiv nainte de a primi doleana ta, i va fi foarte greu s-i evite cererea de ajutor. ntrebarea este cnd i va da acest ajutor. Dac aceasta i este alegerea ai ctigat 8 puncte. F- ncercnd s forezi cu soluiile tale personale peste managerul de departament nu vei face dect s-l superi pe acesta provocnd o posibil stare adiional de conflict. Managerii de proiect buni sunt capabili s prevad ntotdeauna reaciile emoionale cu privire la orice decizie ar fi obligai s ia. Dac aceasta i este alegerea ai ctigat 2 puncte.

207

G- fcnd o nelegere pentru o ntlnire, oferi ambelor pri o posibilitate de a judeca situaia la rece i de a gndi soluia dincolo de aceast situaie. Pe lng faptul ca i va fi mai greu s-i refuze ajutorul lui, l vei fora s se gndeasc la aceast problem pn la ntlnire. Dac aceasta i este alegerea ai ctigat 10 puncte. H- o discuie imediat va tinde s deschid i s menin deschis comunicarea, lucru ce ar putea fi un avantaj. Totui ar putea amplifica dezavantajul emoiilor care pot deveni foarte mari datorit timpului insuficient pentru discutarea alternativelor. Dac aceasta i este alegerea ai ctigat 6 puncte. I- fornd soluia, prin faptul c tu intenionezi s onorezi cererea lui la o dat ulterioar i poate oferi o uurare n special numai dac nelege impactul potenial al deciziilor lui asupra celorlalte departamente. Dac aceasta i este alegerea ai ctigat 3 puncte. 8.14.2 Soluia 2
RSPUNS A B C D E F G REACIE Ostil sau retragere(c,e) Acceptare (a) Defensiv sau ostil (b,c) Cooperare (d) Cooperare sau aprare (b,d) Retragere (e) Ostil sau defensiv (c,b) SCOR 4 4 4 4 4 4 4

8.14.3 Soluia 3 A-dei explicaiile pot fi valabile i de luat n considerare, pentru excesul de cost poate purta vina managerul departamentului dar nici tu nu ai mai avut nici o tentativ de a redeschide comunicarea cu el. Prin umare conflictele pe mai departe sunt inevitabile. Dac aceasta i este alegerea ai ctigat 0 puncte. B- tu nu i oferi managerului de departament alt ans dect s amplifice conflictul, pentru c el probabil nu a avut suficient timp s se gndeasc cum i-ar putea schimba cerinele i prin urmare este foarte puin probabil ca el s cedeze n faa ta pn nu-l pui la col. Dac aceasta i este alegerea ai ctigat 0 puncte.

208

C- ameninndu-l s-ar putea s-l faci s-i schimbe prerea, dar cu siguran vei deteriora relaiile de munc att n acest proiect ct i n altele viitoare. Dac aceasta i este alegerea ai ctigat 0 puncte. D- trimindu-i un memoriu prin care i solicii s v ntlnii la o dat ulterioar, v-ar putea oferi posibilitatea att lui ct i ie s analizai situaia la rece, ns nu v vei mblnzi neaparat in ceea ce privete poziia de pe care abordai aceast problem. Managerul de departament n timpul oferit s-ar putea s se reasigure c el a avut dreptate, deoarece tu nu eti chiar att de constrns de timp, din moment ce l-ai lsat s-i reanalizeze opiniile. Dac aceasta i este alegerea ai ctigat 4 puncte. E- atitudinea n aceast direcie ncearc s deschid comunicarea. Din nefericire exist i posibilitatea de al enerva reamintindu-i ca i-a pierdut cumptul, chiar dac nu trebuie s se scuze fa de tine, deoarece nici tu nu ai fost tot timpul calm. Exprimarea regretului ca i parte a remarcilor de deschidere a comunicrii ar putea mbunti situaia. Dac aceasta i este alegerea ai ctigat 6 puncte. F- amnarea problemei nu te poate ajuta, deoarece managerul de departament ar putea considera c problema a fost rezolvat dac nu a reauzit-o de la tine. Aceast alegere a ta i are meritul n faptul c tu faci tot posibilul s gseti un canal de comunicare. Dac aceasta i este alegerea ai ctigat 4 puncte. G- exprimarea regretului i cutarea ct mai rapid a unei soluii hotrtoare este cel mai bun mod de abordare a situaiei. Este de ateptat ca managerul de departament s neleag acum importana conflictului i nevoia stringent de soluionare a acestuia prin gsirea unei soluii. Dac aceasta i este alegerea ai ctigat 10 punct

209

8.14.4 Soluia 4
RSPUNS A B C D E F REACIE For(d) Retragere sau calmare (a,b) Compromis sau confruntare (c,e) Calmare, confruntare sau for (b,d,e) Retragere (a) Calmare sau compromis (b,c) SCOR 4 4 4 4 4 4

8.14.5 Soluia 5 A- dei tu poi avea justificarea legal s forezi soluia n felul tu, ar trebui s iei n considerare impactul emoional al organizaiei ca un rezultat al nstrinrii managerului de departament. Dac aceasta i este alegerea ai ctigat 2 puncte. B- acceptarea noilor cerine ar putea fi o uoar cale de ieire din impas, dac eti dispus s explici creterea costurilor i ntrzierile celorlali participani. Acest lucru cu siguran l va ndupleca pe managerul de departament, dar ar putea s-i i lase impresia c el deine puterea poziiei i c poate rezolva ntotdeauna problemele n acest fel. Dac aceasta i este alegerea ai ctigat 4 puncte. C- dac problema nu poate fi rezolvat la nivel tu tu nu ai alt soluie dect s apelezi la managerii de la nivelurile superioare s se implice. Din acest punct de vedere tu trebuie s fi aproape sigur c un compromis este totul i s fi dispus s accepi o posibil defimare a poziiei tale. Dac aceasta i este alegerea ai ctigat 10 puncte. D- cernd celorlali manageri de compartimente s pledeze pentru poziia ta, pentru tine, nu este situaia cea mai bun. Ar fi posibil ca totui managerii de la nivelurile superioare s aibe soluiile lor privitoare la rezolvarea conflictului. Dac aceasta i este alegerea ai ctigat 6 puncte.

210

8.14.6 Soluia 6 A- ameninnd angajaii cu pedepse, nu vei obine mai mult ca sigur nici un efect, deoarece conflictul tu este cu managerul departamentului respectiv, pe care poate nu-l intereseaz evaluarea pe care o faci tu oamenilor lui. Dac aceasta i este alegerea ai ctigat 0 puncte. B-oferind recompense probabil vei induce oamenii pe direcia gndirii tale, acetia spernd ca i vei ine promisiunile. Promovrile i creterea responsabilitilor sunt considerate mai mult responsabiliti funcionale dect ale unui manager de proiect. Evaluarea rezultatelor ar putea fi eficient dac managerul departamentului respectiv ar lua-o n considerare, lucru puin probabil n situaia de fa. Dac aceasta i este alegerea ai ctigat 0 puncte. C- puterea de expert odat stabilit este o metod eficient n obinerea respectului, dar numai pentru o perioad scurt de timp. n aceast situaie pe o perioad de timp mai ndelungat este foarte posibil ca managerul departamentului respectiv s desconsidere calitatea ta de xepert, fiind anse foarte mari ca i sobordonaii lui funcionali s-i mprteasc opinia. Dac aceasta i este alegerea ai ctigat 6 puncte. D- promovarea muncii este cea mai bun metod n obinerea suportului dorit dar n multe situaii se poate suprapune cu exces de personalitate i preri opuse. Din nefericire acest lucru este posibil i n situaia de fa i atunci promovarea muncii i pierde din eficien. Dac aceasta i este alegerea ai ctigat 8 puncte. E- oamenii care lucreaz ntr-o echip, la un proiect ar trebui s-i respecte managerul de proiect datorit autoritii ce i s-a delegat de ctre managerii de la nivelurile superioare. Dar aste nu nseamn c ei i vor urma directivele. Atunci cnd au dubii, angajaii tind s urmeze directivele managerului departamental, pentru c el este cel care le semneaz fia de evaluare. Totui, managerul de proiect are autoritatea formal s-l foreze pe managerul de departament s accepte proiectul iniial. Se apeleaz la aceast soluie doar ca ultim alternativ care pare posibil i n cazul de fa. Dac aceasta i este alegerea ai ctigat 10 puncte.

211

F- puterea de referent nu poate fi obinut peste noapte. Ba mai mult, dac managerul de departament simte c tu concurezi cu el, ncercnd s obii prietenia subordonailor si, poi genera un conflict adiional. Dac aceasta i este alegerea ai ctigat 2 puncte

8.14.7 Conflict
Nr. crt. Opiune personal Varianta A =1 B=0 C =2 D=2 E =8 F=2 G =10 H =6 I=3 a b c d A B C D E F G A =0 B=0 C =0 D=4 E =6 F=4 G =10 a b c d A B C D E F G A =2 B=4 C =10 D=6 A =0 B=0 C =6 D=8 E =10 F=2 Scor Opiunea grupului Varianta A =1 B=0 C =2 D=2 E =8 F=2 G =10 H =6 a A B C D E F G A =0 C =0 E =6 G =10 a A B C D E F G A =2 C =10 A =0 C =6 E =10 b c d e Scor

B=0 D=4 F=4 b c d e

5 6

B=4 D=6 B=0 D=8 F=2

212

8.15 Chestionar nr.7-Potenialul de a comunica eficient

n cele ce urmeaz vor fi descrise cteva stiluri de comunicare. Apreciai stilul dumneavoastr de comunicare n termenii fiecreia din perechile de afirmaii descrise mai jos i incercuii numrul cel mai potrivit. Referitor la comunicarea mea cu oamenii care mi sunt subordonai, eu cred c:
mi crete credibilitatea Este precis Este clar D mai multe rspunsuri dect ntrebri Este eficace Este competent Este productiv D rezultatele pe care le vreau Este impresionant mi creaz o imagine pozitiv Este bun Este ingenioas Este relaxant mi aduce satisfacie personal Nu m stingherete TOTAL PUNCTE INTERPRETARE PUNCTAJ: Peste 81 de puncte : v-ai evaluat ca pe o persoan care comunic foarte eficient 59-80 puncte: v-ai evaluat ca pe o persoan care comunic eficient 37-58 puncte: v-ai evaluat ca pe o persoan care comunic ineficient 15-36 puncte: v-ai evaluat ca pe o persoan care comunic foarte ineficient 7 7 7 7 7 7 7 7 7 7 7 7 7 7 7 6 6 6 6 6 6 6 6 6 6 6 6 6 6 6 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1

mi scade credibiliatea Este imprecis Este neclar

D mai multe ntrebri dect rspunsuri Este ineficace Este incompetent Este neproductiv Nu d rezultatele pe care le vreau

Nu este impresionant
mi creaz o imagine negativ Este rea Nu este ingenioas Este stresant Nu mi aduce satisfacie personal M stingherete

mi scade credibiliatea

213

8.16 Casa Calitii

+
pentru Energia necesar pentru a nchide ua

+ +
Transmisia acustic, fereastr Rezistena la ap

Corelrile: - puternic pozitiv - pozitiv + - negativ * - puternic negativ

Rezistena etaneitii uii

Energia necesar pentru a deschide ua

Caracteristici de inginerie

Evaluarea competitivitii
X noi A competitor A B competitor B (5 este maxim) 1 2 3 4 5

Cererile consumatorilor
Uurina la nchidere St deschis pe o pant Uurina la deschidere Nu exist scurgeri n caz de ploaie Nu apar sunete n mers

Fora la nivelul pmntului

Importana consumator

7 5 3 3 2

6
Reducerea forei cu 9 lb

X X A X 3
Meninerea nivelului curent

AB XAB XB A B

Coeficient de importan

10
Reducerea nivelului de energie cu 7.5 FT/kg

6
Meninerea nivelului curent

9
Reducerea energiei cu 7.5 FT/kg

2
Meninerea nivelului curent

Valori int

Relaionalitile: - puternic = 9 - mediu = 3 - slab = 1

Evaluare tehnic (5 este maxim)

5 4 3 2 1

B A X

BA X

B A X

BA B BXA X X A

214

8.17 Chestionar nr.8- Ct de mult apreciez diversitatea

Apreciai afirmaiile de mai jos din punctul dumneavoastr de vedere, utiliznd urmtoarea scal: 1 - dezacord puternic, 2 - dezacord, 3 - neutru, 4 - acord, 5 - acord puternic
Nr. crt. 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 AFIRMAIE Eu de obicei mi stabilesc punctele forte i punctele slabe i muncesc cu continciozitate pentru a-mi atinge propriile scopuri Eu apreciez ideile oamenilor care nu gndesc la fel ca mine i le respect opiniile chiar dac nu-i simpatizez Civa dintre prietenii sau asociaii mei sunt diferii de mine din punct de vedere al vrstei, rasei, sexului, abilitailor psihice, statutului economic, educaiei. Dac m-a duce la o petrecere cu persoane care nu fac parte din cercul meu de prieteni, nu m-ar deranja cu nimic Eu nu simt nevoia s neleg tot ce se petrece n jurul meu, tolerez ambiguitatea Sunt capabil s-mi schimb direcia rapid. Eu pot cu uurin s-mi modific planurile i ateptrile n concordan cu o situaie nou Eu recunosc c sunt produsul unei educaii sntoase, dar drumul meu nu este singurul posibil Sunt ngduitor i flexibil. Eu accept diferite ci de abordare ale unui job atta timp ct rezultatele sunt bune ntotdeauna pun ntrebri, citesc, explorez. mi strnesc curiozitatea lucrurile, oamenii i locurile noi Sunt interesat de dinamica uman i m trezesc adesea ntrebndu-m oare ce se ntmpl aici ? Eu pot vedea dou aspecte ale multor lucruri Eu am facut greeli i am nvat din ele ntr-o situaie nefamiliar, eu nti observ i ascult i apoi acionez Eu ascult cu atenie Cnd sunt pierdut ntreb care sunt direciile Cnd nu neleg ce spune cineva, cer clarificri Sincer nu-mi place s-i jignesc pe alii Mie mi plac oamenii i i accept aa cum sunt Sunt deschis la sentimentele altora i observ reaciile lor cnd le vorbesc Eu m feresc de propriile prejudeci i ncerc cu adevrat s-mi controlez ideile preconcepute fa de caetia TOTAL 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 PUNCTAJ

2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2

3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3

4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4

Interpretare rezultate:

Dac totalizai 80 de puncte sau peste 80, suntei o persoan care apreciaz diversitatea i probabil suntei capabil s conducei oameni diferii de dumneavoastr, dar este loc i de mai bine. Dac totalizai ntre 50-80 de puncte avei o atitudine neutr. Dac totalizai mai puin de 50 de puncte suntei o persoan creia diversitatea i ceaz probleme i v-ar prinde bine un training.

215

8.18 Chestionar nr.9- Atitudini fa de tehnologie

Apreciai afirmaiile de mai jos din punctul dumneavoastr de vedere, utiliznd urmtoarea scal: 1 - dezacord puternic, 2 - dezacord, 3 - neutru, 4 - acord, 5 - acord puternic
Nr. crt. 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 AFIRMAIE Puine organizaii pot avea succes fr a realiza o micare continu ctre cele mai nalte forme ale tehnologiei Eu utilizez frecvent acas produse de nalt tehnologie cum ar fi CD-player-ul, computerul,etc. Pentru a utiliza computerul sau camera video trebuie s faci apel la aptitudini deosebite mi face plcere s discut i s lucrez cu persoane care au aptitudini tehnice Dispozitivele electronice au o contribuie foarte mic la cretere productivitii n cazul unor reduceri de personal, departamentele care ar trebui vizate, din punctul meu de vedere, sunt cel de cercetare, de dezvoltare,etc. Contribuia tehnicii la dezvoltarea societii, dup prerea mea este n prezent supraestimat Chiar dac o s ajung ntr-o poziie de manager general, o s-mi pstrez computerul pe birou i o s lucrez regulat la el Cele mai mari firme din lume sunt cele care se ocup de tehnologiile avansate Cele mai multe persoane cu aptitudini tehnice sunt...... TOTAL 1 1 1 1 5 5 5 1 1 5 2 2 2 2 4 4 4 2 2 4 PUNCTAJ 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 4 4 4 4 2 2 2 4 4 2 5 5 5 5 1 1 1 5 5 1

Interpretare rezultate:

Dac totalizai ntre 40-50 de puncte suntei o persoan cu o atitudine pozitiv fa de tehnologie i fa de persoanele tehnice Dac totalizai ntre 20-39 de puncte suntei o persoan cu o atitudine neutr,detaat fa de tehnologie i fa de persoanele tehnice Un scor cuprins ntre10-19 puncte sugereaz o atitudine negativ

216

Bibliografie

217