Sunteți pe pagina 1din 96

1 UNIJU Universidade Regional do Noroeste do Estado do Rio Grande do Sul DACEC Departamento de Cincias Administrativas, Contbeis, Econmicas e da Comunicao

ao Curso de Administrao

MARKETING PESSOAL E GESTO DE CARREIRA: A Percepo dos Acadmicos do Curso de Administrao da UNIJU campus Iju

Documento Sistematizador do TCC

NARJARA DE OLIVEIRA COSTA

Orientadora: Prof. Ms. Maira F. Pizolotto

IJU, RS - 2 semestre de 2011

DEDICATRIA

Aos meus pais, Jorge Costa e Iolanda Costa, por dedicarem suas vidas fazendo o possvel e o impossvel para verem a alegria e o sorriso no meu rosto e dos meus irmos Dijavan e Danabel, pelo amor, carinho, estmulo, conselhos, fora e apoio que me deram em toda minha trajetria de vida, acadmica e profissional, dedico-lhes esta conquista como gratido. Tenho orgulho de todos vocs e de fazer parte desta famlia.

AGRADECIMENTOS

Agradeo a ajuda prestimosa da minha orientadora, Mestre Maira F. Pizolotto, pela competncia, pacincia, carinho e profissionalismo com que sempre me acolheu; Aos mestres pelos riqussimos ensinamentos repassados em sala de aula e aos colegas pelo companheirismo e amizade que criamos ao longo do curso; Ao CIEE-RS pela oportunidade brilhante de trabalho que me deram e de tornarem-me a profissional que hoje sou; Aos meus amigos por estarem sempre presentes em todos os momentos, apoiando, aconselhando e participando de todos os acontecimentos; E finalmente agradeo de todo o corao o meu namorado, Rafael Hocevar de Moura, que participa de todos os momentos alegres ou difceis da minha vida, que me apia, incentiva e aconselha incondicionalmente em minhas decises e que no mede esforos para me ajudar seja qual for a situao. Obrigada pelo carinho e amizade, aprendi muito com esta pessoa incrvel que s.

4 SUMRIO
RESUMO...................................................................................................................................... 5 LISTA DE FIGURAS ..................................................................................................................... 6 LISTA DE QUADROS ................................................................................................................... 7 LISTA DE GRFI COS ................................................................................................................... 7 LISTA DE TABELAS..................................................................................................................... 8 INTRODUO .............................................................................................................................. 9 1. CONTEXTUALI ZAO DO ESTUDO .................................................................................. 10 1.1 DELIMITA O DO TEMA E QUES TO DE ESTUDO............................................................... 10 1.2 OBJE TIVOS .......................................................................................................................... 11 1.2.1 Objetivo Geral ..................................................................................................................... 11 1.2.2 Objetivos Especficos .......................................................................................................... 12 1.3. JUS TIFICA TIVA .................................................................................................................... 12 2. REFERENCI AL TERICO................................................................................................... 14 2.1 GES TO DE PESSOAS ......................................................................................................... 14 2.2 O PROCESSO DE MOV IME NTA O ..................................................................................... 18 2.2.1 O Merc ado de Trabalho e as Competncias Requeridas ....................................................... 18 2.2.2 Rec rutamento e Seleo ..................................................................................................... 23 2.3 PROCESSO DE DESE NVOLV IMENTO................................................................................... 24 2.3.1 Des empenho e Carreira ...................................................................................................... 24 2.3.2. Desenvolvimento e Competncias ...................................................................................... 26 2.4 MARKE TING PESSOAL ......................................................................................................... 29 2.4.1 Currculo............................................................................................................................. 32 2.4.2 Compet ncias ..................................................................................................................... 33 2.4.3 Apresentao ..................................................................................................................... 34 2.4.4 Net work ing ......................................................................................................................... 35 3. METODOLOGI A ................................................................................................................. 37 3.1 CLASSIFICA O DA PESQUISA ........................................................................................... 37 3.1.1 Quanto a Natureza .............................................................................................................. 37 3.1.2 Quanto a Abordagem .......................................................................................................... 37 3.1.3 Quanto aos Objetivos .......................................................................................................... 38 3.1.4 Quanto aos Procedimentos Tcnicos ................................................................................... 39 3.2 UNIVE RSO AMOS TRA L E SUJEITOS DA PESQUISA ............................................................. 40 3.3 COLE TA DE DA DOS .............................................................................................................. 41 3.4 ANLISE E INTE RPRE TA O DOS DADOS .......................................................................... 43 4. APRES ENTAO E ANLIS E DOS RESULTADOS ............................................................ 46 4.1 A UNIJU ............................................................................................................................... 46 4.2 O CURSO DE ADMINIS TRA O NA UNIJU CAMPUS IJU ..................................................... 48 4.3 PERFIL DOS PESQUISA DOS ................................................................................................ 54 4.3.1 Perfil Biogrfico................................................................................................................... 54 4.3.2 Perfil Profissional ................................................................................................................ 56 4.3.3 Perfil Acadmico ................................................................................................................. 61 4.4 MARKE TING PESSOAL ......................................................................................................... 64 4.4.1 Currculo............................................................................................................................. 66 4.4.2 Compet ncias ..................................................................................................................... 68 4.4.3 Apresentao ..................................................................................................................... 70 4.4.4 Net work ing ......................................................................................................................... 73 4.5 GES TO DE CA RRE IRA ........................................................................................................ 75 CONCLUS O ............................................................................................................................. 83 REFERNCI AS BIBLI OGRFI CAS ............................................................................................. 86 ANEXOS .................................................................................................................................... 90 APNDICES ............................................................................................................................... 94

5 RESUMO O objetivo desta pesquisa foi diagnosticar como as temticas Marketing Pessoal e Gesto de Carreira esto sendo percebidas e desenvolvidas por um grupo de acadmicos do curso de Administrao da UNIJU campus Iju. O estudo contempla importantes conceitos sobre Marketing Pessoal e a Gesto de Carreira que devem ser trabalhadas no meio acadmico como forma de preparao dos estudantes para a insero no mercado de trabalho. Estas temticas se tornam importantes devido as tendncias de mercado decorrentes da globalizao exigindo assim um novo perfil profissional. Este estudo classificou-se como pesquisa de natureza aplicada, de abordagem quali-quantitativa, quanto aos objetivos como exploratria e descritiva e quanto aos procedimentos tcnicos foi pesquisa de campo, bibliogrfica, documental e estudo de caso. A coleta de dados se deu atravs da aplicao de um questionrio fechado para 60% dos acadmicos matriculados no 1 semestre de 2011. Aps a tabulao dos dados, realizou-se uma anlise e interpretao dos resultados aonde foi constatado que os acadmicos possuem um positivo equilbrio em relao percepo e a maneira como desenvolvem os temas em estudo. Os objetivos propostos foram alcanados, pois foi identificado o perfil biogrfico, profissional e acadmico dos sujeitos da pesquisa e analisado as formas como percebem e desenvolvem o marketing pessoal e a carreira. Foi sugerida a utilizao de uma matriz para planejamento de carreira profissional. Com base no proposto, este estudo poder ser fonte de referncia para o aperfeioamento das disciplinas que abordam as reas temticas em questo e para o desenvolvimento pessoal e profissional dos acadmicos da Uniju. Palavras Chave: Gesto de Pessoas; Marketing Pessoal; Gesto de Carreira; Curso de Administrao; Mercado de Trabalho.

6 LISTA DE FIGURAS Figura 1. Processos de Gesto .......................................................................................... 15 Figura 2. As situaes do Mercado de Trabalho ............................................................. 18 Figura 3. O impacto do Mercado de Trabalho sobre os candidatos............................. 19 Figura 4. As tendncias: A forte mudana do Mercado de Trabalho no mundo ........ 21 Figura 5. Escala de Avaliao do Grau de Percepo (Importncia) .......................... 42 Figura 6. Escala de Avaliao do Grau de Atuao (Concordncia) ........................... 42 Figura 7. Matriz de Concordncia versus Importncia ................................................... 44 Figura 11. Matriz de Importncia versus Desempenho da varivel Currculo ............ 67 Figura 12. Matriz de Importncia versus Desempenho da varivel Competncia Profissional............................................................................................................................. 69 Figura 13. Matriz de Importncia versus Desempenho da varivel Apresentao .... 71 Figura 14. Matriz de Importncia versus Desempenho da varivel Networking ........ 74 Figura 17. Matriz de Importncia versus Desempenho da varivel Gesto de Carreira ................................................................................................................................................. 79

7 LISTA DE QUADROS

Quadro 1. Processos de Gesto de Pessoas para Dutra .............................................. 16 Quadro 2. Os processos de Gesto de Pessoas para Chiavenato .............................. 17 Quadro 3. Foco das Avaliaes.......................................................................................... 25 Quadro 4. O composto de Marketing Pessoal ................................................................. 31 Quadro 5. Competncias esperadas do Administrador.................................................. 50 Quadro 6. Componentes Curriculares ............................................................................... 52

LISTA DE GRFICOS Grfico 1. Percepo sobre Marketing Pessoal............................................................... 65 Grfico 2. Autoconhecimento para uso do Marketing Pessoal ..................................... 66 Grfico 3. Percepo sobre Carreira ................................................................................. 76 Grfico 4. Principais Gestores de Carreira ....................................................................... 77

8 LISTA DE TABELAS Tabela 1. Gnero dos Pesquisados................................................................................... 54 Tabela 2. Faixa Etria dos Pesquisados........................................................................... 55 Tabela 3. Estado Civil dos Pesquisados ........................................................................... 55 Tabela 4. Municpio em que Residem os Pesquisados .................................................. 56 Tabela 5. Acadmicos que esto Empregados ............................................................... 56 Tabela 6. Tipo de Organizao que Atuam ...................................................................... 57 Tabela 7. Cargo que Ocupam............................................................................................. 57 Tabela 8. Carga Horria Semanal de Trabalho ............................................................... 58 Tabela 9. Quantidade de Tempo que esto Empregados ............................................. 58 Tabela 10. A Renda Mensal ................................................................................................ 59 Tabela 11. Para quantos o Primeiro Emprego.............................................................. 59 Tabela 12. Quantidade de Empregos que j Passaram................................................. 60 Tabela 13. Quantidade de Tempo sem Emprego dos que esto Desempregados ... 60 Tabela 14. Campus que Estudam ...................................................................................... 61 Tabela 15. Semestre de Atuao no Curso...................................................................... 62 Tabela 16. Quantidade de Horas Dirias Dedicadas ao Estudo................................... 62 Tabela 17. Nvel de Satisfao com o Curso ................................................................... 63 Tabela 18. Nvel de Desempenho no Curso .................................................................... 64 Tabela 19. Referente ao Currculo ..................................................................................... 66 Tabela 20. Referente s Competncias ............................................................................ 68 Tabela 21. Referente Apresentao Pessoal ............................................................... 70 Tabela 22. Referente ao Networking ................................................................................. 73 Tabela 23. Referente Gesto de Carreira ..................................................................... 78

9 INTRODUO Os indivduos necessitam estar cada vez mais preparados para atender as exigncias do mercado de trabalho. Com isso faz-se necessrio conhecer as alternativas e meios de qualificao profissional existentes, pois, para alm da elaborao de um currculo, fundamental que o profissional saiba realmente desenvolver o seu marketing pessoal e gerenciar a sua carreira. Neste sentido o presente trabalho procurou estudar a percepo e a forma de desenvolvimento do Marketing Pessoal e Gesto de Carreira dos acadmicos do curso de Administrao da UNIJU campus Iju. Este estudo faz parte do projeto Marketing Pessoal e Gesto de Carreira: um estudo com acadmicos do curso de Administrao da UNIJU, sob a coordenao da Prof. Ms. Maira F. Pizolotto e tendo como pesquisadora voluntria a Prof. Ms. Edimara Daronco. A presente pesquisa encontra-se dividida em quatro captulos. O primeiro compreende a contextualizao do estudo, onde se apresenta a delimitao do tema e questo de estudo, seguida dos objetivos e por fim da justificativa do trabalho. No segundo captulo apresenta-se o referencial terico, baseado em literaturas na rea de marketing e gesto de pessoas, temas esses fundamentais para a realizao do estudo. No terceiro captulo apresentam-se os procedimentos metodolgicos, referindo-se a classificao da pesquisa, o universo amostral e sujeitos da pesquisa, a coleta de dados e as formas de anlise e interpretao dos dados. No quarto captulo encontram-se a apresentao dos resultados, as anlises e interpretaes que foram obtidas desta investigao. E para finalizar apresenta-se a concluso, onde se destacam as principais contribuies da pesquisa, as limitaes do estudo e as propostas para estudos futuros. E por fim, as referncias bibliogrficas que foram utilizadas para o desenvolvimento do trabalho, anexos e apndices.

10 1. CONTEXTUALIZAO DO ESTUDO A contextualizao do estudo refere-se apresentao do tema que ser proposto, formulao da questo de estudo, definio dos objetivos e justificativa para a realizao desta pesquisa.

1.1 DELIMITAO DO TEMA E QUESTO DE ESTUDO

O mercado de trabalho exige cada vez mais que os profissionais de diversas reas possuam um diferencial competitivo, mais especificamente no momento de uma entrevista de emprego. As empresas no esto mais contratando apenas profissionais, e sim procurando por talentos. Com base nisso, que o Marketing Pessoal e a Gesto de Carreira so importantes conceitos que devem ser trabalhadas no meio acadmico como forma de preparao dos estudantes para a insero no mercado de trabalho. Vaz (1995, pag. 304) afirma que Marketing Pessoal a tcnica de aplicar aos propsitos pessoais e/ou profissionais de indivduos os princpios

mercadolgico-institucionais de adequao das empresas s necessidades e expectativas de seus vrios pblicos. uma transposio de conceitos oriundos do campo das pessoas jurdicas para o campo das pessoas fsicas. No que se refere carreira, Dutra (2010) destaca que os trabalhadores devem assumir um papel ativo no planejamento de suas carreiras, devem considerar, entre outros fatores, a necessidade do autoconhecimento para que a pessoa desenvolva um referencial prprio nas escolhas profissionais, caso contrrio, o indivduo tende a se perder na impessoalidade dos parmetros externos, reduzindo suas chances de auto-realizao. Estas temticas so fundamentais para os futuros profissionais seja qual for a rea de formao, pois cabe a eles a gesto de seu desenvolvimento, de sua competitividade profissional e de sua carreira para conquistar espao no mercado. As pessoas esto adquirindo conscincia de seu papel e passam a cobrar de si mesmas a gesto de sua carreira e de sua imagem, e da empresa as condies objetivas de desenvolvimento profissional.

11 Como o objetivo principal do curso de Administrao a formao de cidados e profissionais comprometidos com o empreendedorismo nas

organizaes dos diferentes segmentos da sociedade preciso que se trabalhe a imagem e a marca de seus alunos para constiturem uma carreira de sucesso. Mais do que enfrentar desafios, o profissional de Administrao deve ser um agente de mudanas, um gestor organizacional capacitado a enfrentar tambm transformaes ambientais. E para que essa mudana acontea mais do que necessrio que os acadmicos se autodesenvolvam como profissionais, explorando seus pontos fortes e melhorando os pontos fracos para conquistar uma posio no mercado. Atravs dessa concepo que a universidade e os professores como um todo possuem o importante papel de orientar e facilitar o repasse de contedos e informaes, partindo do acadmico de administrao o interesse pela busca de conhecimentos com o intuito de refletirem sobre suas competncias devida a formao como futuros administradores, gerando crescimento pessoal e profissional, e principalmente a possibilidade de se destacarem como talentos num mercado de recursos humanos cada vez mais competitivo. Frente ao exposto, a questo de estudo se configura em: Como os acadmicos do curso de Administrao da UNIJU campus Iju percebem e desenvolvem o marketing pessoal e a gesto de suas carreiras?

1.2 OBJETIVOS 1.2.1 Objetivo Geral Diagnosticar como as temticas Marketing Pessoal e Gesto de Carreiras esto sendo percebidas e desenvolvidas por uma amostra de acadmicos do curso de Administrao da UNIJU Campus Iju, visando a contribuir no desenvolvimento e aperfeioamento pessoal e profissional.

12 1.2.2 Objetivos Especficos 1. Conhecer as competncias desenvolvidas pelo curso de Administrao da UNIJU. 2. Apresentar o perfil biogrfico, profissional e acadmico dos sujeitos de pesquisa. 3. Identificar como estes sujeitos percebem as temticas marketing pessoal e gerenciamento de carreira. 4. Identificar como desenvolvem o marketing pessoal e o gerenciamento de suas carreiras. 5. Analisar os resultados no que se refere ao perfil dos participantes, a percepo e a forma de desenvolvimento das temticas em estudo. 6. Contribuir por meio deste estudo para o desenvolvimento dos acadmicos e o aperfeioamento das disciplinas que abordam estas temticas.

1.3. JUSTIFICATIVA

A escolha do tema de pesquisa parte da observao da realidade das organizaes em termos de busca pela contratao de mo de obra qualificada, e a dificuldade que encontrada pelas mesmas devido falta de mo de obra e de qualificao da mesma. Com base nisso que se faz necessrio um estudo com acadmicos do curso de Administrao para atravs dessa amostragem descobrir como os alunos desenvolvem suas competncias e como esto se preparando para o mercado de trabalho a fim de propor estratgias de orientaes para se tornarem profissionais mais capacitados. Para o mercado, significa reconhecer o quanto a Universidade e os docentes vm se empenhando para preparar os futuros profissionais de Administrao e como os acadmicos esto percebendo e desenvolvendo suas competncias, para atender este mercado, atravs dos ensinamentos que so adquiridos em sala de aula.

13 Para a comunidade acadmica, curso de Administrao e Uniju, representa a abertura de um campo de pesquisa ainda no explorado, neste campus, e que pode significar melhorias na qualidade do ensino superior. A orientao e a experincia podem ser fatores determinantes para desenvolver o potencial dos estudantes, e com isso os educadores devem focar no s na preparao tcnica, mas tambm nas competncias comportamentais, para que se tornem profissionais mais preparados para enfrentar a realidade do mercado. Para os acadmicos, acredita-se que estudar a forma como esto se preparando para insero e manuteno no mercado de trabalho torna-se muito importante para um entendimento geral do quanto se conhecem e assim vendem suas competncias para o mercado, buscando rgos competentes para

orientaes em suas fragilidades. Acredita-se que com esta preparao suas chances de conquistar boas oportunidades, melhorando sua marca pessoal e investindo em suas carreiras estar garantida. Para a pesquisadora este trabalho possibilitou conhecer as diretrizes do curso de Administrao, o histrico da Uniju, a percepo dos acadmicos, a forma como esto desenvolvendo suas competncias e aprofundar conhecimentos tericos sobre o marketing pessoal e gesto de carreira visto que at o momento que antecede esta pesquisa tinha apenas conhecimentos superficiais sobre o assunto, o que acarretou a um aprofundamento sobre os conceitos levando ao enriquecimento de conhecimentos e informaes adquiridas e tambm conseqente reflexo da prpria percepo e desenvolvimento da marca pessoal.

14 2. REFERENCIAL TERICO Este captulo apresenta a fundamentao terica sobre os temas marketing pessoal e gesto de carreira, abordando questes ligadas gesto de pessoas e seus principais processos ligados ao objeto de estudo, ao mercado de trabalho, suas exigncias, a importncia do desenvolvimento profissional e as principais ferramentas norteadoras de capacitao.

2.1 GESTO DE PESSOAS Gil (2001), afirma que Gesto de Pessoas a funo gerencial que visa cooperao das pessoas que atuam nas organi zaes para o alcance dos objetivos tanto organizacionais quanto individuais. Para atuarmos em gesto de pessoas, necessitamos permanentemente compreender as pessoas. Para compreend-las utilizamos uma lente, como o autor Dutra (2002) chama o prprio modelo de gesto de pessoas, ou seja, uma lente que nos ajuda a enxergar a realidade em sua totalidade e complexidade, descortina o invisvel, ou seja, as relaes ou situaes subjacentes a nossa compreenso , das quais temos notcias apenas por seus efeitos. A gesto de pessoas abrange amplo leque de atividades, como recrutamento de pessoal, descrio de cargos, treinamento e desenvolvimento, avaliao de desempenho e etc. Para facilidade de classificao, essas atividades podem ser agrupadas em certo nmero de categorias amplas, muitas vezes designadas como sistemas e/ou processos. Como, porm, essas atividades esto intimamente relacionadas entre si, influenciando-se reciprocamente, fica difcil estabelecer um sistema de classificao que seja suficientemente exaustivo e no excludente, ou seja, capaz de abranger todas as atividades, de forma que nenhuma seja excluda (GIL, 2001). Dutra (2002) afirma que, a balana, Figura 1, uma representao do contnuo equilbrio que deve ser perseguido entre empresa e pessoas, e ambas tm papis importantes nesse equilbrio. Para o autor, os processos de gesto de pessoas atuam como garantidores desse equilbrio e os processos no so suficientes; necessrio um conjunto de polticas e prticas que sirvam de base na sustentao do equilbrio e dos processos, chamados de base estruturais.

15

Fonte: Dutra (2002, p. 47)

Figura 1. Processos de Gesto A partir deste modelo necessrio analisar as partes, ou seja, a funo que cada um deve desempenhar: o papel das pessoas, das empresas, dos processos de gesto de pessoas, das bases estruturais e dos processos de apoio. Segundo o mesmo autor, cabe s pessoas a gesto de seu

desenvolvimento, competitividade profissional e de sua carreira. As pessoas esto adquirindo conscincia de seu papel e passam a cobrar de si mesmas a gesto de sua carreira, e da empresa as condies objetivas de desenvolvimento profissional. O papel das empresas de criar espao, estimular o desenvolvimento, oferecer suporte e as condies para uma relao de alavancagem mtua das expectativas e necessidades. Deve estar em contnua interao com as pessoas e, ao faz-lo, conseguir alavancar sua competitividade por meio das pessoas. Para Dutra (2002), os objetivos e parmetros dos processos de gesto de pessoas, podem ser classificados conforme o Quadro 1:

16

Quadro 1. Processos de Gesto de Pessoas para Dutra

PROCESSOS MOVIMENTAO DESENVOLVIMENTO VALORIZAO


Fonte: Adaptado de Dutra (2002, pg. 49)

PRTICAS Captao Internalizao Transferncias Expatriao Recolocao Carreira Desempenho Remunerao Premiao Servios e Facilidades

As bases estruturais so o conjunto de compromissos mtuos estabelecidos entre a empresa e as pessoas. Esses compromissos so traduzidos no conjunto de polticas e prticas existentes na organizao que orientam o comportamento. Os processos de apoio compreendem as interaes no ligadas unicamente gesto de pessoas, mas que so fundamentais para que ela possa ser efetiva ou que tendem a influenci-la fortemente. Esses processos so: Informaes, comunicao, relaes sindicais e relaes com a comunidade. Os processos de informao compreendem todo o fluxo de informao, estruturado ou no, que flui da empresa para a pessoa e da pessoa para a empresa. Para Chiavenato (2004), existem seis processos de gesto de pessoas, conforme ilustra o Quadro 2:

17 Quadro 2. Os processos de Gesto de Pessoas para Chiavenato

PROCESSOS DESENVOLVENDO MANTENDO MONITORANDO

PRTICAS Recrutamento de Pessoal Seleo de Pessoal

AGREGANDO

APLICANDO

Desenho de Cargos Avaliao de Desempenho

RECOMPENSANDO

Recompensas e Remunerao Benefcios e Servios Treinamento e Desenvolvimento Programas de Mudanas Programas de Comunicaes Benefcios Descrio e Anlise de Cargos Sistemas de Informao Gerencial Banco de Dados

Fonte: Adaptado de Chiavenato (2004, pg. 17)

A seguir, ser aprofundado o conhecimento sobre algumas das prticas pertencentes aos processos de gesto de pessoas do qual a explorao das mesmas ser fundamental para compreender a importncia do marketing pessoal para os profissionais que procuram por uma posio significativa no mercado de trabalho.

18 2.2 O PROCESSO DE MOVIMENTAO 2.2.1 O Mercado de Trabalho e as Competncias Requeridas Chiavenato (2006), afirma que o mercado de trabalho condicionado por inmeros fatores como: o crescimento econmico, a natureza e qualidade dos postos de trabalho, a produtividade, a insero no mercado internacional.
Alm da escala de emprego, tambm a natureza do trabalho est mudando, exigindo maior velocidade nos processos de transio dos trabalhadores para a nova situao. P or isso os esforos de formao e requalificao profissional tornam-se fundamentais (CHIAVENA TO, 2006, p. 105).

Atualmente o mercado est em uma situao desfavorvel. Existe abundncia de oportunidades de emprego para quem oferece e escassez de oportunidades de emprego para quem procura. A figura 2 apresenta estas extremidades entre o mercado em oferta e o mercado em procura. Embora as empresas e as pessoas saibam os fatores que levam a este acontecimento, poucas sabem como inverter esta realidade, e por isso o que Chiavenato apresenta em 1999 permanece at os tempos atuais.

Fonte: Chiavenato (1999, pg. 82)

Figura 2. As situaes do Mercado de Trabalho Pode-se perceber a contradio que existe entre estes dois fatos, como por exemplo, o excesso de oportunidades e vagas a serem preenchidas e na tica da procura a falta de oportunidades no mercado. Esta relao propiciada em funo do alto ndice de pessoas despreparadas e sem qualificao para suprirem as vagas em oferta, e por este motivo sobram vagas sem preenchimento por no haver disponibilidade de pessoas com competncias e habilidades necessrias ao cargo. A Figura 3 apresenta estes fatos e tambm compara uma a realidade de acontecimentos freqentes nas organizaes. Quando as vagas so supridas, os

19 colaboradores passam a dominar co nhecimentos sobre o ambiente, passam a adquirir maiores competncias e habilidades, e com isso acabam se tornando mais qualificados frente ao mercado em procura e conseqentemente passam a reivindicar por melhores salrios, tentam por melhores oportunidades. Enquanto isso, existe a classe de trabalhadores que aps conseguir um emprego, acaba evitando criar atritos para manter-se trabalhando. Pode-se perceber que a viso da oferta e da procura so opostas uma da outra, um ciclo da realidade enfrentada pelo mercado de trabalho que no ter fim enquanto as pessoas no procurarem por qualificao e enquanto as empresas no estruturarem uma gesto de pessoas eficiente e eficaz.

Fonte: Chiavenato (1999, pg. 84)

Figura 3. O impacto do Mercado de Trabalho sobre os candidatos Em relao ao Mercado de Trabalho, Chiavenato (2006, p. 104) afirma que:
no mercado onde ocorrem as transaes e relacionamentos. Mercado significa o espa o de transaes, o contexto de trocas e int ercmbios entre aqueles que oferecem um produto ou servi o e aqueles que procuram um produto ou servio. O mecanismo de oferta e procura c aracterstica principal de todo mercado. O mercado de trabalho (MT) composto pelas ofertas de oportunidades de t rabalho oferecidas pelas diversas organizaes. Toda organizao - na medida em que oferece oportunidades de trabalho constitui parte integrante de um MT.

20 Frente aos fatos expostos anteriormente, que o estudante de Administrao precisa investigar sobre as exigncias do mercado para a sua categoria e com isso preparar-se buscando adquirir as competncias necessrias para suprir uma tima colocao. Entende-se que o perfil do Administrador de hoje o de um eterno aprendiz, capaz de levar o seu apre ndizado para o ambiente das organizaes (REVISTA ANGRAD, 2006, pg.94). O perfil exigido dos administradores que se formam em instituies de ensino superior de um profissional extremamente capaz e dinmico, caractersticas que devem ser desenvolvidas durante o curso universitrio. Segundo Bateman e Snell (1998, p.38) exige-se conhecimentos tcnicos, raciocnio lgico, capacidade para trabalhar em grupo e relacionar -se com as pessoas e acima de tudo, flexibilidade para enfrentar as incertezas do mercado em que atuam. Como conseqncia da falta de profissionais capacitados para ocupao das vagas em oferta, passam a existir novas tendncias de mercado com a finalidade de suprir as necessidades dos ofertantes em dar continuidade ao trabalho e a produo. Bem como mostra a ilustrao seguinte, as tecnologias esto substituindo as pessoas no setor industrial, em funo de necessitar cada vez menos do trabalho braal e cada vez mais de um trabalho mental. Em razo disso, no setor de servios que a oferta est em expanso, e por isso exigido profissionais competentes, passveis de inovao, criatividade e mudana. Segundo o Conselho Federal de Administrao (2004) os setores da economia mais favorveis ao exerccio de Administrador em ordem decrescente so os servios, indstria e comrcio. A Figura 4 ilustra algumas das tendncias do mercado de trabalho e respectivos setores:

21

Fonte: Chiavenato (1999, pg. 84)

Figura 4. As tendncias: A forte mudana do Mercado de Trabalho no mundo No obstante as especificidades de cada empresa existem algumas competncias que deveriam estar presentes em todos os profissionais: a tica, a responsabilidade, a pro atividade e o comprometimento com a organizao, por exemplo. Alm dessas, Dutra (2008, p. 177) menciona as competncias que Meister atualmente considera como as exigidas com maior freqncia pelas empresas: Aprender a aprender: Capacidade de aprender com novas informaes, de se soltar de conceitos antigos e estar aberto para novas idias. Comunicao e colaborao: Capacidade de trabalhar em equipe, colaborar com colegas e de repassar adequadamente as informaes recebidas. Raciocnio Criativo e resoluo de problemas: Quando possui iniciativa para resolver conflitos e dificuldades do dia-a-dia e busca solues criativas, no esperando que peam para agir, e apresenta boa vontade em contribuir com as melhorias.

22 Conhecimento tecnolgico: Os profissionais devem estar sincronizados com as novas tecnologias e saber utiliz-las como uma ferramenta coletiva que proporciona rapidez e otimizao do trabalho. Desenvolvimento da liderana: A liderana uma competncia que deve ser estimulada em todos os profissionais de diversos cargos, porque a tendncia todos se tornarem lderes de si mesmos. Autogerenciamento da carreira: O profissional deve desenvolver suas competncias, sempre pensando na sua projeo profissional. Essa relao de competncias no esgota outras possibilidades de aprendizado. Pois as necessidades e o ambiente no qual as organizaes esto inseridas tornam o desenvolvimento de competncias um processo contnuo e dinmico para o profissional se manter no mercado de trabalho. Ritossa (2009) afirma que, a dinmica do mundo globalizado tem influenciado o perfil do profissional atual. As empresas exigem muitas habilidades de seus colaboradores, pois esperam que exeram muitas funes dentro de um mesmo cargo. Isto , esperam que ele seja um profissional multifuncional. Na mesma linha de pensamento de Ritossa (2009, p. 77), algumas das principais caractersti cas do perfil desse novo superfuncionrio so identificadas abaixo: O profissional trabalha com vistas a sua realizao profissional; Busca sua empregabilidade, ou seja, sua capacidade de estar no mercado de trabalho; inovador, criativo e possui esprito empreendedor; Participa dos negcios da empresa; Desenvolve seus conhecimentos gerais, alm de conhecimentos tcnicos; Valoriza sua qualidade de vida; Planeja sua prpria carreira profissional; Possui uma viso ampla da empresa; Posiciona-se de maneira critica diante de ordens; Contribui com idias e sugestes de melhorias.

23 2.2.2 Recrutamento e Seleo Esgotadas as alternativas internas de aproveitamento de seu prprio pessoal e para preenchimento da vaga, bem como as eventuais disponibilidades de seu banco ou cadastro de candidatos e ainda no encontrando indicaes com seus demais trabalhadores, a recrutamento de pessoal. Esta a primeira etapa de todo um processo de contratao de um novo profissional. Quando a empresa anuncia no mercado de trabalho seu interesse por algum profissional especfico, ela pode fazer isso diretamente, de maneira aberta ou fechada, ou seja, se identificando ou no perante o mercado (PEREIRA , 2004). Conforme Chiavenato (2004), o recrutamento o primeiro ponto de contato entre o trabalhador e a empresa; inicia-se com a emisso da requisio de pessoal e termina com a primeira entrevista de triagem. J a seleo caracteriza-se pela investigao, junto aos aprovados pelo recrutamento, dos melhores candidatos; inicia-se com a comprovao das informaes prestadas no currculo vitae, passando pelas provas e por fim as entrevistas. Tanto o recrutamento como a seleo se caracterizam por um amplo processo de investigao dos candidatos. Pereira (2004) afirma que, a seleo feita atravs de uma anlise precisa de dados e comportamento. necessrio ter uma descrio do cargo ou de uma lista de tarefas essenciais, para auxiliar tanto a empresa quanto o candidato a verem o que est envolvido. Para tanto, preciso ter a especificao da funo para descrever as competncias e outros atributos que o cargo exige; um plano de avaliao geral para identificar quais dos itens na especificao da funo devem ser avaliados durante a entrevista, e quais sero examinados por outros meios tanto quanto a entrevista ou no lugar dela. o processo que resulta na escolha do melhor candidato dentre aqueles recrutados de acordo com a funo escrita na vaga. Todas as etapas que envolvem um processo de recrutamento e seleo de pessoal so de extrema importncia, mas nenhuma delas mais importante que a etapa das entrevistas. E quanto mais seletivas forem as entrevistas, no final do processo, mais importantes elas iro se tornando (PEREIRA, 2004). empresa inicia o processo que chamamos de

24 Processo seletivo so mtodos e tcnicas para se chegar a um objetivo final. As tcnicas de seleo podem ser a entrevista coletiva, entrevista individual, Jogos de grupo, teste de conhecimentos, teste de habilidades e testes psicolgicos.

2.3 PROCESSO DE DESENVOLVIMENTO 2.3.1 Desempenho e Carreira Com o advento da administrao cientfica, a prtica da avaliao ganhou lugar nas organizaes como forma de controlar e disciplinar a atuao do trabalhador em relao de movimentos, tempos e a produtividade esperados (BRANDO e GUIMARES, 2001). Acompanhando a evoluo da administrao, tal prtica incorporou contribuies do movimento de relaes humanas, possibilitando maior

interatividade entre chefia e subordinado no processo, bem como a preocupao com a motivao e o desenvolvimento profissional do avaliado. Ao longo do tempo, a prtica de avaliao notadamente da avaliao de desempenho recebeu importantes contribuies conceituais de determinados campos de estudo e pesquisa de comportamento e gesto. Cabe ressaltar que a expectativa de desempenho de um profissional na organizao base do processo de avaliao de desempenho e das aes decorrentes funo de outra dimenso que tambm merece ser acompanhada e, portanto, avaliada: o grau de desenvolvimento do profissional. Esse desenvolvimento, que tradicionalmente observado pela anlise do cargo, reflete, por sua vez, um conjunto de experincias e repertrios que foram lapidados ao longo da vida do profissional, com maior ou menor velocidade devido a seu potencial e a existncia ou no de determinadas caractersticas comportamentais. Cada uma dessas dimenses, reunidas no Quadro 3, traduz um aspecto importante para a determinao da contribuio do profissional organizao e, dessa forma deve ser monitorada:

25 Quadro 3. Foco das Avaliaes

FOCO DAS AVALIAES

OBJETIVOS

Predizer a adequao futura do profissional a determinada Aferio de Potencial situao ou objetivo de trabalho . Prope-se a prever o desempenho potencial de uma pessoa caso ocupe

determinado cargo ou papel na organizao. Dar Anlise Comportamental feedbacks de determinados comportamentos

observveis, alinhados a valores, misso e objetivos da empresa. contribuir Prope-se para a a promover autoconhecimento de pontos fortes e e

identificao

oportunidades de melhoria, estimulando a adoo de comportamentos considerados crticos para a empresa. Observar o grau de desenvolvimento e maturidade do Desenvolvimento profissional Profissional como subsdio a distribuio de

responsabilidades, a definio de aes de captao e a movimentaes salariais e de carreira. Orientar o desempenho para metas e objetivos da

Realizao de Metas e Resultados

organizao. Permite aferir, quantitativamente, o gap entre resultados individuais/grupais esperados e resultados

efetivamente alcanados.

Fonte: Adaptado de Dessler (2003)

O desenvolvimento de pessoas est diretamente relacionado com o desenvolvimento de suas carreiras. Entende-se por carreira, uma sucesso ou seqncia de cargos ocupados por uma pessoa ao longo de sua vida profissional (CHIAVENATO, 2004). Para Moggi (2003), as pessoas esto conscientizando-se de que sua carreira algo to srio que no pode mais ser delegado a terceiros, como era feito no passado, quando alguns encarregavam o chefe, a empresa, a rea de recursos humanos ou algum padrinho dessa definio.

26 Cada dia fica mais evidente que, nesse campo, a empresa pode, quando muito, criar condies ou oferecer oportunidades e situaes de desenvolvimento e de aprendizado, mas quem deve cuidar do seu destino e da sua carreira cada vez mais a pessoa por si mesma. A biografia e a carreira pessoal so dois aspectos fundamentais em nossa existncia, e uma no pode ser elaborada separadamente da outra. H, por parte das pessoas, natural resistncia ao planejamento de suas vidas profissionais, tanto pelo fato de encararem a trilha profissional como algo dado, quanto pelo fato de no terem tido qualquer estmulo ao longo de suas vidas (DUTRA, 2002, p. 112). De acordo com o mesmo autor, a resistncia ao planejamento individual de carreira ainda muito grande no Brasil; as pessoas tendem a guiar suas carreiras mais por apelos externos, como: remunerao, status, prestgio e etc., do que por preferncias pessoais. Embora no se tenha at aqui pesquisas que comprovem essa informao, tm-se ao seu favor inmeras constataes empricas oriundas de eventos em que este assunto foi discutido, intervenes em empresas e trabalhos com estudantes de nvel superior. Dutra (2002, p. 103) complementa com a seguinte afirmao:

Quando as pessoas falam de planos de carreira, tem em mente planos que deixam absolutamente claras as possibilidades de des envolvimento profissional, ou que apontam com preciso para o horizonte profissional. Associa-se, portanto, a idia de plano de carreira a de uma estrada plana, asfaltada e bem conservada, que, se trilhada pela pessoa, vai conduzi -la ao sucesso, a riqueza e a satisfao profissional. Qua ndo olhamos para a realidade das empresas, verificamos que a carreira das pessoas uma sucesso de acontecimentos inesperados. As pessoas, quando olham para frente, vem um caminho tortuoso, com vrias alternativas e cheio de incertezas. A carreira deve s er pensada, portanto, como uma estrada que est sempre sendo construda pela pessoa e pela empresa. Desse modo, se olhar para frente, vamos sempre ver o caos ordenado e, quando olharmos para trs, enxergaremos a estrada que j construmos [...].

2.3.2. Desenvolvimento e Competncias A definio de Competncia, quando inserido no contexto do mercado de trabalho, pode ser entendida como um conjunto de conhecimentos e habilidades necessrios execuo de atividades inerentes aos diferentes tipos de funes existentes nas organizaes.
Ao exigirem novas capacidades para a tomada de deciso em ambientes complexos, incertos e c ompetitivos, as organizaes requerem do homem ps-moderno mais instruo e o aperfeioamento cont nuo para que se insiram no novo processo de trabalho (OLIVE IRA e S ILVA 2006, p. 4).

27 O conceito de competncia foi proposto de forma estruturada pela primeira vez em 1973 por Davi McClelland, na busca de uma abordagem mais efetiva que os testes de inteligncia nos processos seletivos. O conceito foi ampliado para dar suporte tambm s prticas de Avaliao de Desempenho e Desenvolvimento de pessoas, mas so os autores europeus Le Boterf e Zarifian, entre outros, que exploram o conceito de competncia associado idia de agregao de valor e entrega a determinado contexto de forma independente do cargo, isto , a partir da prpria pessoa. Ou ainda, uma pessoa competente quando, graas as suas capacidades, entrega e agrega valor ao negcio ou empresa em que atua, a ele prprio e ao meio em que vive (DUTRA, 2008). Este CHA, mesmo autor para acrescenta que a que muitos tericos suas compreendem atribuies e

competncia como o conjunto de conhecimentos, habilidades e atitudes, o famoso necessrios pessoa desenvolva

responsabilidades. O fato de as pessoas possurem o CHA, contudo, no garante que elas iro agregar valor organizao. Dessa maneira, nas palavras da consultora em educao empresarial Maria Odete Rabaglio, citada por Knapik (2006, p. 121), a competncia pode ser considerada: Um agrupamento de conhecimentos, habilidades e atitudes

correlacionadas que afeta parte considervel da atividade de algum, que se relaciona com seu desempenho, que pode ser medido segundo padres estabelecidos, e desenvolvimento. Quando tratamos do mercado de desenvolvimento de software, a demanda por profissionais qualificados e a no disponibilidade desses faz com que as empresas busquem alternativas para a formao de competncias necessrias ao negcio. Neste sentido, estabelecer programas de capacitao que sejam eficientes, ou seja, que proporcionem um rpido aprendizado com a qualidade e profundidade necessria configura-se em um importante diferencial competitivo. Uma publicao realizada pelo site de contedos administrativos que pode ser melhorado por meio de treina mento e

wordpress 1, traz alguns dos termos mais comuns aos programas de treinamento das empresas, so eles:

Disponvel em: <http://gerenciamentoestrategico. wordpress.com/2009/10/19/des envolvimento-decompetencias-como-fator-competitivo/> Acesso em: 25 abril 2011.

28

Coaching: No coaching busca-se ajudar algum a estabelecer uma direo e

atingir a mudana que se deseja. O coaching auxilia na capacitao buscando revelar o potencial de algum e a melhoria de seu desempenho. Assim, de maneira condensada, pode-se dizer que coaching ensina a aprender.

Mentoring: Tornou-se bastante comum nas empresas a figura do Mentor,

pessoa (inicialmente um executivo) com grande experincia e reconhecimento profissional que ir transmitir seu legado. De acordo com Bozeman, Feeney, 2007, Mentoring um processo para a transmisso informal de conhecimento, capital social, e o suporte psicossocial percebido pelo receptor como relevante para o trabalho, carreira, ou desenvolvimento profissional. O mentoring trabalha com comunicao informal, normalmente cara-a-cara e durante um perodo de tempo prolongado, entre a pessoa que percebida como tendo bastante conhecimento, inteligncia ou experincia (o mentor) e a pessoa em treinamento (o aprendiz). Por parte da empresa, deve-se inicialmente estabelecer metas de curto, mdio e longos prazos para o desenvolvimento de competncias de modo a planejar corretamente os programas de capacitao e definir as metodologias e ferramentas mais adequadas. Assim, embora no seja trivial, o gerenciamento e desenvolvimento de competncias proporcionam s organizaes a capacidade de se diferenciar no mercado e conseguir expandir a sua produtividade atravs da gerao e disseminao de conhecimento. As competncias so formadas pelo conhecimento, pelas habilidades e pelas atitudes. Mas como abrir nossas mentes para assimilar novos conhecimentos, adquirir novas habilidades e modificar atitudes? Para Ritossa (2009), uma maneira muito interessante estimularmos nosso crebro com vistas a ampliar nossa viso para horizontes. Apesar de vivermos na era do conhecimento, o profissional que consegue, na atualidade, ser criativo e intuitivo tem muito mais chances de se colocar satisfatoriamente no mercado de trabalho do que aquele que possui apenas conhecimentos tcnicos. Estimulando o lado direito do crebro, estaremos despertando nosso lado intuitivo e criativo ele responde pela nossa imaginao e por todas as questes mais subjetivas. No

29 hemisfrio esquerdo, ao contrrio, encontram-se nossos pensamentos mais lgicos e racionais. Um estudo publicado na revista Harvard Business Review (poca Negcios, 2008) comprova que aprender coisas novas estimula o hemisfrio direito do crebro e nos faz, de fato, pessoas mais criativas. Se o cenrio impe um profissional dinmico e multifuncional, amplie suas possibilidades de acesso a novas aventuras e novos conhecimentos - ou seja, inove tambm na maneira como voc aprimora e adquire novas competncias (RITOSSA, 2009).

2.4 MARKETING PESSOAL

O Marketing esta por toda a parte. Formal ou informalmente, pessoas e organizaes envolvem-se em um grande nmero de atividades que poderiam ser chamadas de marketing. O bom marketing tem se tornado um ingrediente cada vez mais indispensvel para o sucesso dos negcios. E o marketing afeta

profundamente nossa vida cotidiana. Ele esta em tudo o que fazemos, das roupas que vestimos aos sites em que clicamos, passando pelos anncios que vemos (KOTLER, 2006). De uma forma geral e simplista pode-se afirmar, de acordo com Kotler (2000), que marketing um processo social por meio do qual pessoas e grupos de pessoas obtm aquilo de que necessitam e desejam por meio da criao, oferta e troca de produtos e servios. Marketing uma via de duas mos entre o mercado e as organizaes, em que estas buscam no mercado informaes sobre seus desejos e necessidades, recebendo como retorno, nesta primeira fase, as informaes. Existem vrios segmentos e ramos do marketing como: marketing de vendas, marketing de relacionamento, marketing institucional e etc., mas neste trabalho, o principal estudo sobre o marketing pessoal. Limeira (2004) afirma que o Marketing Pessoal o composto de marketing para gerar interesse, ateno e preferncia com relao a uma determinada pessoa, que neste caso representa o produto.

30 O principal objetivo do Marketing Pessoal, definido por Vaz (1995) o sucesso, ou seja, destacar-se dos demais concorrentes e atingir uma posio de evidncia. Mas na verdade, o Marketing Pessoal deve ser entendido como uma plena integrao entre vida pessoal e profissional, pois no podemos separ-lo de como a pessoa , de como falado, enfim de qual a imagem que est passando para a sociedade. Pois uma das caractersticas do marketing a imagem, pois explicitam as caractersticas do produto, que trata principalmente da aparncia, linguagem verbal e corporal, postura, comportamento, conduta tica, convvio social, etc. (COSTA, 2002). O marketing pessoal envolve um conjunto de competncias, como se um profissional fosse um produto, para criar valor e relacionamentos para serem entregues ao mercado de trabalho na forma de servios (CORTEZ, 2004). J que o reconhecimento de competncias fundamental para diferenciar e situar um indivduo no contexto social em que vive e determina, em grande parte, a maneira como ele estar posicionado para o sucesso profissional e pessoal (CILETTE, 2011). O marketing pessoal na contemporaneidade a ferramenta mais eficiente para fazer com que os pensamentos e atitudes, a apresentao e comunicao trabalhem a favor no ambiente profissional. Alm disso, o cuidado com a tica e a capacidade de liderar, a habilidade de se auto-motivar e de motivar as pessoas a sua volta, tambm fazem parte do marketing pessoal (RAMALHO, 2008). O marketing pessoal inicia-se com o envio do currculo. preciso trabalhar para ser atrativo ao mercado, percebendo o que o mercado procura e, a partir disso, evidenciar o contedo profissional que diz respeito a suas competncias (conhecimentos, experincia, sabedoria), alm claro da sua prpria aparncia. Portanto, o marketing pessoal uma estratgia individual para atrair e desenvolver contatos e relacionamentos interessantes do ponto de vista profissional e pessoal, bem como para dar visibilidade a caractersticas, e competncias relevantes na perspectiva da aceitao e do reconhecimento por parte de outros (RITOSSA, 2009). Ainda de acordo com Ritossa (2009), para atingir os objetivos e estratgias de marketing no mercado-alvo, as empresas utilizam um conjunto de ferramentas

31 especficas associadas s quatro variveis controlveis que formam o composto de marketing: produto, preo, praa e promoo (KOTLER; ARMSRTRONG, 2007). Os 4 Ps, como so conhecidas essas variveis, esto sob o controle de empresas e podem ser alteradas, adaptadas ou atualizadas para influenciar a demanda do mercado-alvo. No contexto de marketing pessoal, o produto uma pessoa: voc. Assim, voc se torna o ncleo do composto de marketing e, por conseguinte, todas as outras variveis interagem com seus atributos e caractersticas. Atravs do exposto no Quadro 4, nota-se a comparao que feita entre o marketing institucional e o marketing pessoal, o primeiro voltado para as empresas, e o segundo voltado para o profissional. Ambos com o mesmo grau de importncia para o alcance de objetivos e com a mesma finalidade: a conquista do sucesso. Quadro 4. O composto de Marketing Pessoal

COMPOSTO DE MARKETING PESSOAL Produto Preo Praa Promoo


Fonte: Adapt ado de Ritossa (2009)

Voc Seu valor Colocao desejada Vendendo voc

De acordo com Persona (2005), a expresso marketing pessoal vem sendo deturpado e relacionado apenas imagem e confundido com aes de melhoria de apresentao pessoal. Segundo o autor, contudo, o marketing pessoal visto como um conjunto de aes que procura compreender o ambiente em que se atua na busca de encontrar as necessidades e oportunidades, fazendo com que o indivduo se posicione melhor nesse mercado e tenha as melhores opes de atuao. Levando em considerao o contedo e a embalagem, o contedo formado pelo currculo, formao, idiomas que domina, trabalhos voluntrios, aes, atitudes, comunicao, empatia, tolerncia, inteligncia emocional, etc. J a embalagem refere-se vitalidade, sade, vestimentas adequadas, carto de visitas,

32 organizao e assiduidade, com pertences como caneta, culos, unhas, dentes, organizao e comunicao (DARONCO, et al, 2011). Embora no se perceba, o Marketing Pessoal est presente em todas as relaes dirias, seja para conseguir uma oportunidade de trabalho, uma promoo, atender ao telefone, apresentar um trabalho na faculdade, fazer novas amizades, conhecer pessoas. Neste momento, importante conhecer as ferramentas de marketing pessoal para obter sustentao ao gerenciamento da carreira pessoal. Mas antes disso, preciso refletir e pensar: Quais so seus pontos fortes? Pontos fracos? Como voc se promove? Como est sua relao com as pessoas? O que elas pensam e acham sobre voc? Como elas a tratam? Enfim, estas

questes podem auxiliar e muito em como planejar o prprio marketing e gerenciar uma carreira de sucesso. Neste estudo ser abordado as cinco principais ferramentas de marketing pessoal que visam contribuir para o aperfeioamento pessoal e profissional das pessoas, so eles: Currculo, Competncias, Apresentao e Networking. 2.4.1 Currculo O currculo, segundo Fry (apud DARONCO et al, 2011, p. 73), um documento escrito ou eletrnico, digitalizado, enviado por e-mail, com a inteno de convencer um empregador de que suas competncias se encaixam perfeitamente nas necessidades dele. Segundo o mesmo autor, o que um currculo no deve ser : informal, longo, sem foco, sem detalhes pertinentes, enfeitado, altamente pessoal, coloquial, desonesto e exagerado. Tambm, no pode ser aquela mistura de estilos difere ntes com uso indiscriminado de negritos, itlicos, cores, sublinhados e impresso em papel colorido. Ainda de acordo com Fry (apud DARONCO et al, 2011, p.75) um currculo precisa: Atender s necessidades do empregador: As organizaes contratam pessoas que possam preencher suas necessidades especficas. Deixe claro que voc esta pessoa. E s envie currculo organizao se realmente voc se enquadrar nos requisitos que ela divulgue no recrutamento.

33 Mostrar ao empregador de que modo ele ir se beneficiar: Ressalte suas realizaes e mostre ao futuro empregador que voc um excelente candidato. Oferea informaes sobre os resultados obtidos anteriormente, demonstrando que voc se saiu bem em empregos anteriores. Ser claro e conciso: Os empregadores precisam lidar com centenas de currculos todos os dias, e geralmente gastam de 30 segundos a um minuto com cada um, portanto faa uma apresentao clara, concisa e fcil de ler. Ser objetivo: Seu currculo precisa comunicar um objetivo bem definido, ligado a uma carreira especfica. Elabore um currculo para cada proposta de trabalho. Sustentar suas promessas de desempenho com os motivos pelos quais voc o melhor candidato: Informe claramente suas competncias. Ser realista: O currculo deve descrever uma pessoa qualificada e adequada para uma carreira especfica. Por exemplo, pessoas tmidas e introvertidas no devem se apresentar como vendedores excelentes. Ser honesto: A verdade sempre vem tona, portanto no tente esconder informaes ou ajust-las a outra realidade, bem como criar informaes. Organizar sua busca por emprego: Um bom currculo o ajuda a dar um enfoque nas suas realizaes e nos seus objetivos de carreira. Tambm o auxilia a organizar seus pensamentos para uma eventual entrevista, uma vez que voc se d conta de tudo que j realizou e o que ainda tem para contribuir. 2.4.2 Competncias Este conceito foi tratado anteriormente por este referencial terico, mas ser reafirmado novamente no conceito de Lemes para clarificar a importncia de sua abordagem. Leme (2005) divide as competncias em dois grupos: competncias tcnicas e competncias comportamentais. As primeiras tcnicas consistem em tudo o que o profissional precisa saber (conhecimento) e saber fazer (habilidade) para desempenhar sua funo, por exemplo: formao tcnica/universitria, idiomas, cursos realizados, entre outros. J as competncias comportamentais (atitudes, querer fazer) precisam demonstrar como seu diferencial competitivo tem impacto em

34 seus resultados, por exemplo: criatividade, iniciativa, flexibilidade, foco em resultados, liderana, relacionamento interpessoal, entre outros. 2.4.3 Apresentao

Ciletti (apud DARONCO et al, 2011, p. 83) oferece algumas sugestes de como podemos desenvolver melhor nosso produto, nas mais diversas situaes, tanto pessoais quanto profissionais: Educao: a educao pode ajudar na mudana de atitudes; pesquisas descobriram que ao estarem expostos a novas experincias e prticas, os indivduos podem adaptar seus comportamentos e modificar suas atitudes. Pensamento e hbito positivo: voc otimista ou pessimista? Um otimista sente confiana e positivo, acreditando que as coisas vo funcionar, enquanto um pessimista tem sempre uma viso escura e negativa da vida. Desenvolver hbitos positivos no trabalho podem ajud-lo a se comportar positivamente, mesmo que no esteja se sentindo assim. Assim, seja corts com as pessoas chegando no horrio, complete suas tarefas, no fale sobre assuntos que no sejam importantes e seja voluntrio para as tarefas menos agradveis. Fale de maneira positiva consigo mesmo: as pessoas freqentemente falam para si mesmas sobre os eventos do dia e avaliam ou se arrependem de suas aes. Concentre-se nesta conversa para motivar, reconhecer suas realizaes e lembrarse de seus pontos fortes. Seja seu prprio f. Elogie-se, encoraje-se e se estabilize. Linguagem corporal positiva: imaginemos a cena em que a moa se levanta para fazer um discurso, cruza os braos e olha para baixo enquanto fala. Sua linguagem corporal transmite uma atitude positiva? Lembre-se que algumas vezes seu corpo pode falar mais alto que sua voz e tenha cuidado para que sua linguagem corporal no comunique algo que voc no gostaria de dizer. Comunicao positiva: sua habilidade de se comunicar bem um fator importante na impresso que voc passa s outras pessoas. Voc emprega termos que no so entendidos por outras pessoas ou adota linguagem depreciativa? Tem dificuldade em comunicar suas idias claramente? Quando fala com os outros, seu tom de voz e a escolha de palavras comunicam sua imagem e sua mensagem? Falar de forma delicada e polida tende a fazer com que os outros o levem mais a srio, pois demonstra mais respeito. A habilidade de articular claramente seus

35 objetivos, idias e pensamentos ser de muita ajuda em sua vida pessoal e profissional. Fatores como a higiene e o cuidado podem parecer superficiais, mas no so. Todos ns sabemos, talvez por j termos trabalhado ao lado de algum com odor desagradvel, que o asseio importante, no apenas pela questo de imagem, mas tambm pela sade e bem-estar geral. Tomar banho diariamente, lavar as mos regularmente, escovar os dentes ao menos duas vezes ao dia, usar desodorante, manter as unhas limpas e curtas para os homens, assim como apresentar-se bem barbeado, as mulheres usar maquiagem suave, perfumes com moderao, manter os cabelos limpos e bem penteados, fazem toda a diferena (CILETTI, 2011). Rizzo (apud DARONCO et al, 2011, p. 85) destaca alguns itens que devem ser evitados no ambiente de trabalho, enfatizando que o excesso sempre leva vulgaridade: Decotes ousados Pulseiras barulhentas Brincos enormes Cabelos bem compridos e soltos Saltos enormes Sandlias de dedo com meias Maquiagem por demais acentuada Ternos de cores extravagantes Gravatas de bichinhos Camisa listrada e gravata estampada Sapatos desgastados e sujos Perfumes com fragrncias agressivas

2.4.4 Networking Networking a expresso em ingls para definir uma rede de

relacionamentos, ou seja, pessoas que criam vnculos que permitem a divulgao imediata daquilo que somos e fazemos. Souza (2003) afirma que Networking, ou rede de relacionamentos um conjunto de tcnicas e atitudes cuja aplicao requer

36 um comportamento natural de solidariedade e de ajuda recproca de todos aqueles que tomam conscincia de que estamos em permanente interdependncia nas redes de relacionamento grupo, sociedade e humanidade. A matria-prima do networking a informao, e sua palavra-chave acesso. O sucesso do acesso ao alvo depender de contato com os membros que detm as informaes ou as oportunidades. Daronco et al. (2011), destaca que as tecnologias de informao e comunicao tm sido muito teis para as redes de relacioname ntos. A Internet, por exemplo, encurta distncias e facilita os processos de comunicao, favorecendo o intercmbio de informaes e compartilhamento de experincias, porm o bom funcionamento das redes depende de seus integrantes. Deve ficar claro que a definio de objetivos, misso, compromissos e atividades devem ser bem planejadas e organizadas, o que leva ao sucesso.

37 3. METODOLOGIA Este captulo apresenta a metodologia utilizada para o desenvolvimento da pesquisa deste trabalho, apresenta-se neste estudo a classificao da pesquisa, o universo amostral, os sujeitos da pesquisa, os procedimentos tcnicos da coleta de dados, e as formas de anlise e interpretao dos dados, com a finalidade de atingir os objetivos propostos. . 3.1 CLASSIFICAO DA PESQUISA

3.1.1 Quanto a Natureza No que concerne a natureza, esta pesquisa classifica-se como Aplicada. Teixeira et al. (2009) destaca que este tipo de pesquisa visa gerar conhecimentos para aplicao prtica voltados soluo de problemas especficos da realidade. Envolve verdades e interesses locais. A fonte das questes de pesquisa centrada em problemas e preocupaes das pessoas e o propsito oferecer solues potenciais para os problemas humanos. A pesquisa aplicada refere-se discusso de problemas, empregando um referencial terico de determinada rea de saber, e apresentao de solues alternativas. Portanto, este trabalho buscou gerar conhecimentos sobre a realidade perceptiva do Marketing Pessoal dos alunos do curso de Administrao da Uni ju, campus Iju, com a finalidade de gerar informaes quanto ao desenvolvimento pelos mesmos para com isso definir propostas de melhoria acadmica. 3.1.2 Quanto a Abordagem O presente estudo consiste numa pesquisa de abordagem quantitativa e qualitativa. Oliveira (1997) descreve que a pesquisa quantitativa serve para quantificar opinies, dados, nas formas de coleta de informaes, assim como o emprego de recursos e tcnicas estatsticas desde as mais simples , at os de uso mais complexo. Esse mtodo muito utilizado em pesquisas descritivas, onde se procura descobrir e classificar a relao entre variveis, assim como na investigao entre os fenmenos de causa e efeito.

38 Fin (2008) afirma que a pesquisa qualitativa o mtodo mais adequado quando se pretendem pesquisar aspectos mais profundos e menos visveis do comportamento humano, como percepes, atitudes, julgamentos, etc. Ela est fortemente ligada ao mercado, ajuda a identificar questes e entender porque elas so importantes. Vergara (2009) alerta que a forma quantitativa utiliza-se de procedimentos estatsticos, como o teste de hipteses e a forma qualitativa tratam-se da codificao, apresentao e anlise dos dados de forma mais estruturada. Desta forma, classifica-se este estudo como quali-quantitativa, pois qualitativamente foi trabalhada de modo a analisar e interpretar as informaes recebidas, para se chegar a concluses concretas a fim de comparar a realidade com os resultados obtidos. Quantitativamente conforme afirmao de Oliveira e Vergara, a pesquisa utilizou-se de programas estatsticos para quantificar as opinies e hipteses das informaes coletadas. 3.1.3 Quanto aos Objetivos

Vergara (2009) traz a concepo de que neste momento a pesquisa classificada quanto aos fins. Os fins compreendem os objetivos finais. De acordo com a caracterizao trazida pela autora no que se refere aos fins, classifica-se em exploratria e descritiva. No entendimento da mesma autora, a pesquisa exploratria realizada em rea na qual h pouco conhecimento acumulado e sistematizado. Teixeira et al. (2009), indica que o objetivo da pesquisa exploratria investigar uma situao para propiciar aproximao e familiaridade com o assunto, fato ou fenmeno e com isto gerar maior compreenso a respeito do mesmo. Santos (1999) alerta para a relevncia de se inteirar pela prospeco de materiais que possam fornecer ao pesquisador a real importncia do problema, o estgio em que se encontram as informaes j disponveis a respeito do assunto e at mesmo revelar ao pesquisador novas fontes de dados e informaes. A pesquisa descritiva expe caractersticas de determinada populao ou de determinado fenmeno. Pode tambm estabelecer correlaes entre variveis e definir sua natureza. No tem compromisso de explicar os fenmenos que descreve, embora sirva de base para tal explicao (VERGARA, 2009),

39 Os estudos descritivos possibilitam identificar as diferentes formas dos fenmenos, sua ordenao, classificao, explicao das relaes de causa e efeito dos mesmos, o que leva obteno de uma melhor compreenso do comportamento de diversos fatores e elementos que influenciam determinado fenmeno (OLIVEIRA, 1997). A presente pesquisa foi exploratria, pois visou a busca de informaes sobre um assunto especfico que o Marketing Pessoal e Gesto de Carreira, mediante as pesquisas bibliogrficas e de estudo de caso, a fim de torn-los mais explcitos para o leitor. A pesquisa descritiva visou identificar, explorar e descrever os fatos ou fenmenos da realidade em estudo, atravs da observao, registro, anlise e interpretao das caractersticas de um grupo, no caso, os acadmicos do curso de Administrao do campus Iju, sem que o pesquisador interferisse nos mesmos. Uma caracterstica da pesquisa descritiva a tcnica padronizada da coleta de dados, realizada principalmente atravs de questionrios e observao sistemtica. 3.1.4 Quanto aos Procedimentos Tcnicos Os critrios referente os meios que determinam a maneira de atingir os objetivos da pesquisa, foram investigados de forma bibliogrfica, documental, estudo de caso e de campo. A pesquisa bibliogrfica o estudo sistematizado desenvolvido com base em material publicado em livros, revistas, jornais, redes eletrnicas, isto , material acessvel ao publico em geral (VERGARA, 2009, p. 43). Este estudo foi bibliogrfico pois se utilizou de literaturas sobre as temticas estudadas, de redes eletrnicas que continham importantes publicaes sobre os objetos de estudo e ainda tomou como base revistas, jornais e registros. A investigao documental realizada em documentos conservados no interior de rgos pblicos e privados de qualquer natureza, ou com pessoas: registros, anais, regulamentos, circulares, ofcios, memorandos, comunicaes informais e outros. (VERGARA, 2009, p. 43). Esta pesquisa documental,foi

baseada em documentos primrios e originais como por exemplo o Guia Acadmico para estudantes do curso de Administrao presencial da Uniju.

40 Na mesma linha de pensamento de Vergara: a pesq uisa de campo a investigao emprica realizada no local onde ocorre ou ocorreu um fenmeno ou que dispe de elementos para explic-lo (2009, p. 43). O presente estudo foi realizado atravs de coleta de dados no espao da Universidade Regional do Noroeste do Estado do RS, no campus de Iju. E por fim, caracteriza-se como um estudo de caso, que de acordo com Vergara (2009, p.44) o circunscrito a uma ou poucas unidades, entendidas estas como uma pessoa, uma famlia, um produto, empresa, rgo publico, comunidade ou mesmo um pas. Tem carter de profundidade e detalhamento . O estudo de caso segundo Gil (2002, p.54) consiste no estudo profundo e exaustivo de um ou de poucos objetivos, de maneira que permita seu amplo e detalhado conhecimento, tarefa praticamente impossvel mediante outros delineamentos j considerados. O estudo de caso desta pesquisa concentrou-se na observao de como os acadmicos do curso de administrao matriculados no primeiro semestre de 2011 no Campus de Iju percebem e desenvolvem as temticas de marketing pessoal e gerenciamento de carreira em seus cotidianos.

3.2 UNIVERSO AMOSTRAL E SUJEITOS DA PESQUISA

Os sujeitos desta pesquisa foram constitudos por uma amostra de acadmicos do curso de Administrao da UNIJU, campus Iju, respectivamente matriculados no primeiro semestre de 2011, de vrias semestralidades, com diferentes perfis biogrficos e experincias. Para Gil (2002, p.121) Quando essa amostra rigorosamente selecionada, os resultados obtidos no levantamento tendem a se aproximar bastante dos que seriam obtidos caso fosse pesquisar todos os componentes do universo. O universo amostral foi definido por critrio no-probabilstico e por tipicidade, sendo composto por 280 graduandos, representando 60% do universo de 467 alunos matriculados em Administrao. Cabe aqui justificar o tamanho da amostra com a opinio de Vergara (2009, pg.47):
Amostra no-probabilstica aquela selecionada por acessibilidade e por tipicidade. A acessibilidade a amostra que fica longe de qualquer procedimento estatstico, seleciona elementos pela facilidade de acesso a

41
eles. A amostra por tipicidade constituda pela seleo de elementos que o pesquisador considere representativos da populao -alvo, o que requer profundo conhecimento dessa popula o.

3.3 COLETA DE DADOS Segundo Gil (2002, p.163), Coleta de dados envolve a descrio das temticas a serem utilizadas para a coleta de dados. Modelo de questionrio, teses ou escala que devero ser includos, quando for o caso. Para a coleta de dados, realizada entre os meses de junho a julho de 2011, foi entregue aos alunos durante as aulas do curso de Administrao um questionrio com questes abertas e fechadas (ANEXO A), que foi elaborado pela coordenadora e pesquisadora voluntria do projeto Marketing Pessoal e Gesto de Carreira: um estudo com acadmicos do curso de Administrao da UNIJU Prof. Ms. Maira F. Pizolotto e Prof. Ms. Edimara Daronco. O questionrio caracteriza-se por uma srie de questes apresentadas ao respondente, por escrito. No questionrio aberto, as respostas livres so dadas pelos respondentes; no fechado, o respondente faz escolhas, ou pondera, diante de alternativas apresentadas (VERGARA, 200 9, p. 52). Tambm pode ser conceituado como um instrumento de co leta de dados constitudo por uma srie ordenada de perguntas, que devem ser respondidas por escrito e sem a presena do entrevistador (LAKATOS; MARCONI, 2003, p. 98). Utilizou-se uma escala de Likert para avaliao da percepo que compreende a apresentao das opes de respostas s pessoas desde o extremo mais desfavorvel (sem importncia) at o extremo mais favorvel (total importncia), e para avaliao do desenvolvimento as opes do extremo mais desfavorvel (Discordo Totalmente) ao extremo mais favorvel (Concordo

totalmente) com a finalidade de ponderar os resultados de uma forma comparativa. As Figuras 5 e 6 ilustram a escala de cinco opes para a avaliao do grau de importncia e avaliao do grau de concordncia dos atributos: Currculo, Competncias, Apresentao Pessoal, Networking e Gesto de Carreira.
EIXO X identifica o GRAU DE IMPORTNCIA
Sem importncia 1 Baixa importncia Razovel importncia Alta importncia 2 3 4 Total importncia 5

Fonte: Dados da Pesquisa

42

Figura 5. Escala de Avaliao do Grau de Percepo (Importncia)


EIXO Y identifica o GRAU DE CONCORDNCIA
Discordo Totalmente Discordo Nem um/Nem Outro Concordo Concordo Totalmente

Fonte: Dados da Pesquisa

Figura 6. Escala de Avaliao do Grau de Atuao (Concordncia) A escolha dessa escala baseia-se na sua definio e funo, sintetizadas por Klering, no Glossrio de Termos Tcnicos (CARNEVALE, 2000)2:
Seqncia ordenada de legendas que expressam graus diferentes de reao de uma pessoa diante de questes estruturadas previamente pelo Mtodo Likert; essas questes aguardam respostas que vo do discordo totalmente at o extremo oposto do concordo totalmente; ao todo, oferece cinco ou mais alternativas de posicionamento do respondent e a um instrumento de pesquisa. Teoricamente, essas escalas so paramtricas (contm diferenas de mesma magnitude); mas, de fato, compe-se de indicadores (legendas) de formas especificas de evidenciao de diferenas, que devem ser tratadas por tcnicas no -paramtricas. De modo geral, exaurem-se os recursos das tcnicas paramtricas, porque trazem muito mais informaes e detalhes que as no-paramtricas.

Atravs do contato via email da coordenadora do curso de Administrao com os respectivos professores que ministrariam aulas em noites pr-estabelecidas para aplicao do questionrio, foi que voluntariamente os mesmos recebiam o documento e entregavam aos alunos no decorrer das aulas, o utros solicitavam que fosse aplicado e recolhido pelo pesquisador no mesmo horrio, portanto houve vrias particularidades com relao as aplicaes. As datas de aplicao foram determinadas pela coordenadora do projeto de estudo pelo fato de serem noites com o nmero mais considervel de alunos Foi preciso retornar algumas vezes no 2 semestre de 2011 para buscar atingir o nmero de respondentes necessrios, que era 60% dos alunos matriculados, mas em uma quantia bem menor que a realizada no 1 semestre. Este
2

Disponvel em: <www.ea.ufrgs.br/pos_graduacao/ avaliacao/Teses_dissert.pdf > Acesso em: 04 set. 2011.

43 fato ocorreu pelo motivo de que a aplicao realizada no final do 1 semestre de 2011 enfrentou um perodo restritivo no que tange ao perodo de provas e apresentaes de trabalho, o que levava a restrio da aplicao nestas turmas. Vrios questionrios retornavam sem serem respondidos, devido o aluno no ter se interessado, pela falta de tempo ou por ser estudante de outro curso que no o de Administrao. O objetivo pretendido de 280 respondentes foi alcanado pelo fato de terem retornado 282 questionrios, todos respondidos por alunos do curso de

Administrao, porm alguns tiveram falhas no sentido de que deixaram de responder algumas questes. O que levanta a hiptese de que no quiseram se pronunciar ou por desconhecerem o assunto abordado. Foram invalidados cinco questionrios por terem sidos respondidos por alunos de outros cursos Enfermagem, Cincia da Computao, Economia - o que mostra que estas temticas tambm despertaram o interesse e so importantes para estes futuros profissionais e que poder indiciar uma futura pesquisa para quem desejar explorar estes campos. Os acadmicos que cursavam desde o 1 ao 10 semestre do curso de Administrao, assinalaram suas percepes frente aos principais assuntos relacionados ao marketing pessoal e gesto de carreira e definiam a relao do seu cotidiano com o nvel de importncia a eles atribudo. Os objetos de anlise foram: Percepo frente ao currculo; Competncias profissionais; Apresentao pessoal; Networking; Desenvolvimento de carreira e entre outros.

3.4 ANLISE E INTERPRETAO DOS DADOS Aps a coleta de dados, ocorreu a etapa de anlise e interpretao das informaes obtidas. Os questionrios foram reunidos e tabulados pela

pesquisadora atravs de estatstica descritiva bsica do programa Microsoft Office Excel 2007. Posteriormente, foram apresentados em tabelas com a finalidade de facilitar a compreenso dos leitores e tambm para a realizao de uma interpretao mais eficiente para o entendimento de todos. Anterior a interpretao dos dados, preciso que se realize uma anlise criteriosa para apurar as comparaes da teoria com a prtica, conforme definido por Gil (2002,p. 168):

44
A anlise tem como objetivo organizar e sumariar os dados de tal forma que possibilitem o fornecimento de respostas ao problema proposto para investigao. J a interpretao tem como objetivo a procura do sentido mais amplo das respostas, o que feito mediant e sua ligao a outros conhecimentos anteriormente obtidos.

Os resultados foram interpretados em conjunto com a matriz de concordncia versus importncia, atravs de uma denotao de como os acadmicos percebem e desenvolvem o marketing pessoal e o gerenciamento de suas carreiras, comparando as diferentes formas com o perfil biogrfico dos mesmos. A Matriz Concordncia versus Importncia foi baseada na Matriz de Importncia versus Desempenho de Slack (1993), conforme Figura 7:

Fonte: (Fin, 2010; p.42)

Figura 7. Matriz de Concordncia versus Importncia Na matriz que compem as anlises deste estudo utiliza-se a escala e 0 a 100% devido s variveis da escala de avaliao grfica apresentarem desde o extremo mais favorvel at o extremo mais desfavorvel. A escala de importncia indica como os acadmicos percebem as temticas em estudo, j a escala de concordncia define como os mesmos colocam-nas em pratica, ou seja, como os mesmos oferecem suas potencialidades para o mercado. A matriz de importncia-desempenho traz a objetividade de reunir as perspectivas dos acadmicos (importncia) e a prtica (concordncia), para que a partir de uma avaliao frente ao exposto seja realizada uma interpretao no que

45 se refere ao nvel de conhecimento e pontos fortes e fracos que necessitam ser melhorados e inclusive trabalhados pe la comunidade acadmica. Como visto na Matriz de Slack (1993 apud Fin, 2010 p.42), atravs do cruzamento de dados da pesquisa de escala em Importncia/Concordncia, adquiri se quatro regies que as variveis em estudo podem se enquadrar, sendo: Regio Apropriada: Regio limitada a sua margem inferior por uma linha caracterizada Limite Mnimo de desempenho, abaixo do qual no se pode permitir que as operaes caiam. Conseguir um nvel neste desempenho o primeiro estgio pra qualquer programa de melhorias. Os objetivos de desempenho nesta rea so considerados satisfatrios para o momento e em mdio prazo, mas para longo prazo a tendncia dos concorrentes se mover para o limite superior, caracterizado como regio apropriada. Regio Aprimorar: O critrio de desempenho que est classificado nesta regio aconselhado ao aprimoramento, pois se situa abaixo do Limite Mnimo de desempenho, ou no tem prioridade, pois as mesmas tem uma importncia menor no havendo primeira importncia. Regio Urgncia: Os critrios que forem classificados nesta regio esto com desempenho crtico, nos quais o desempenho mais baixo do que deve ser, dada importncia conferida a estes no trabalho. Os atributos localizados nesta regio so considerados importantes e devem ser objetivos de investimentos em curto prazo, isso indica que os acadmicos precisam aperfeioar estas caractersticas. Regio Excesso: Os critrios classificados nesta regio esto com o desempenho acima do que o necessrio. E localizados em uma regio onde o desempenho timo e a importncia para o mercado pouca. provvel que se possa estar investindo muito esforo nesta regio e deixando a desejar em outras regies mais importantes sendo necessrio checar se no h possibilidade de desviar recursos em excesso para regio de urgncia. Neste estudo buscou-se avaliar a relevncia e a significncia dos dados obtidos em relao aos propsitos desta pesquisa. A anlise evidenciou as informaes adquiridas enquanto a interpretao foi elaborada pela pesquisadora baseada no livro Personal Brading do escritor Arthur Bender (2009), que um renomado palestrante e especialista em estratgias de marketing pessoal. Este livro poder ser consultado nas referncias bibliogrficas ao final deste trabalho.

46 4. APRESENTAO E ANLISE DOS RESULTADOS 4.1 A UNIJU A trajetria pioneira da Universidade Regional do Noroeste do Estado do Rio Grande do Sul marcada pelo compromisso com a realidade regional. Em 1957 ocorre a instalao da Faculdade de Filosofia, Cincias e Letras de Iju (FAFI), consolidando o empenho e compromisso do grupo instituidor, princpio herdado dos Frades Menores Capuchinhos, que junto de lideranas regionais buscaram alternativas para a oferta de Ensino Superior na regio. Em 1969, por meio de escritura pblica, o patrimnio da FAFI passa Fundao de Integrao, Desenvolvimento e Educao do Noroeste do Estado do Rio Grande do Sul (FIDENE), que hoje mantm a UNIJU, o Museu Antropolgico Diretor Pestana (MADP), o Centro de Educao Bsica Francisco de Assis (EFA), e a Rdio Educativa UNIJU (Uniju FM). Em 28 de junho de 1985 iniciou suas atividades como Instituio de Ensino Superior, era chamada na poca como Universidade de Iju. Foi que ento, o Ministro da Educao Marco Maciel, reconhecia o carter como Universidade UNIJU atravs de portaria publicada no Dirio Oficial da Unio nesta mesma data. A partir disto foi batizada por Tancredo Neves como primeira universidade da Nova Repblica e em 20 de outubro do mesmo ano, acontecia solenidade oficial de instalao da UNIJU, realizada na Sociedade Ginstica de Iju, com a presena do ministro. Em 1993, aps a formalizao do carter regional e multicampi, transformouse na Universidade Regional do Noroeste do Estado do Rio Grande do Sul, ampliando posteriormente seu reconhecimento regional com os campi de Iju, Panambi, Santa Rosa e Trs Passos, e por meio dos Ncleos Universitrios de Santo Augusto e Tenente Portela, fato este determinante e marcante na histria da universidade. Daronco e Drews (2011) destacam que a Uniju atualmente est estruturada em trs principais rgos que definem as polticas institucionais, so eles: O Conselho Universitrio (CONSU) que composto por membros da Reitoria, chefias dos departamentos, representantes do corpo docente, dos estudantes, do pessoal tcnico-administrativo e da comunidade externa;

47 A Reitoria que se constitui dos reitores das Vice-Reitorias: de Graduao, de Administrao e de Ps-Graduao, Pesquisa e Extenso; Os Departamentos que esto organizados por reas de conhecimento, atualmente so seis, constitudos por um colegiado departamental integrado pelos docentes vinculados a essas reas de conhecimento. Em cada departamento esto lotados os cursos de graduao que tambm so coordenados pelo colegiado. A Uniju oferece cursos em nveis de bacharelado e licenciatura na modalidade presencial e a distncia, e est cada vez mais consolidando a oferta de vrios e novos cursos que atendam o pblico estudantil inclusive na modalidade de tecnlogos como opo a mais para quem deseja estudar com qualidade. Dispe ainda da Biblioteca Mrio Osrio Marques, a disposio dos alunos para o emprstimo de livros, realizao de consultas e pesquisas, inclusive com a possibilidade de utilizao via portal da Uniju. Possui uma vasta bibliografia, que vai desde peridicos, jornais e revistas, at trabalhos de concluso de curso e livros de todas as reas de estudo. Estes e demais outros servios que levam a Uniju a se difundir como uma universidade de conhecimentos. Existem diversas oportunidades de ingresso aos cursos de bacharelado, licenciatura e tecnologia, ofertados pela universidade. O principal caminho o vestibular, mas tambm tem a possibilidade do extra-vestibular, das transferncias externas e internas e o reingresso. Para os acadmicos h uma srie de benefcios que podem ser adquiridos no percorrer dos estudos, como bolsas de estudo, crdito estudantil, financiamentos, descontos, moradia, infra-estrutura de apoio, intercmbio e estgios. Todos os anos ocorrem o vestibular de vero no ms de dezembro e o vestibular de inverno no ms de julho. E aps o resultado de classificao o ingresso deve realizar matrcula na instituio, negociar as formas de pagamento e usufruir dos benefcios que a universidade oferece. No vestibular de vero h disponibilidade de aproximadamente 55 vagas noturnas para o curso de Administrao Bacharelado na modalidade presencial e 50 vagas para o curso de Administrao Bacharelado na modalidade a distncia, todo ano nesta temporada.

48 4.2 O CURSO DE ADMINISTRAO NA UNIJU CAMPUS IJU

Em 30 de maro de 1970 inicia-se a trajetria do Curso de Administrao da UNIJU. criada a Faculdade de Cincias Administrativas, Contbeis e Econmicas de Iju (FACACEI), com vistas ao desenvolvimento regional. Foi regulamentado atravs do parecer n. 213 e decreto n 68.978 de 23 de julho de 1971, que autorizam seu funcionamento, tendo o curso iniciado suas atividades regulares em agosto do mesmo ano. Conforme citado anteriormente, os cursos de graduao so lotados por departamentos e suas respectivas reas de conhecimento. Com isso, o curso de Administrao sempre fez parte do Departamento de Estudos de Administrao (DEAd), mas que em razo de uma tomada de deciso da Instituio de Ensino em reestruturar os departamentos e unir os cursos que se constituam praticamente das mesmas nfases e reas de atuao, em 4 de julho de 2011 passou a ser Departamento de Cincias Administrativas, Contbeis, Econmicas e da

Comunicao (DACEC), para melhor atender o pblico acadmico. A estruturao do departamento constituda pela chefia, coordenao, secretrios e colaboradores. Atualmente o cargo de chefia do DACEC ttulo do Professor Gustavo Arno Drews e a Coordenao do curso de Administrao da Professora Edimara Daronco. Disponvel no site da instituio 3, o corpo docente formado por um total de 64 professores, sendo Um PHD, Cinco Especialistas, Nove Doutores e 49 Mestres. Destes, 42 atuam no campus Iju e a maioria tambm nos demais campi, mas especificamente no campus em estudo so: Um PHD, Quatro Especialistas, Sete Doutores e 30 Mestres. O DACEC, para o curso de Administrao define como viso: Ser um espao de excelncia na formao de profissionais da rea de Administrao, como agentes promotores do desenvolvimento das organizaes e da sociedade, numa perspectiva empreendedora, critico, reflexiva e transformadora. A partir desta viso, os cursos vinculados ao departamento projetam contribuir com seus alunos em constiturem cidados e profissionais com viso estratgica dos negcios (DARONCO e DREWS, 2011).

Disponvel em: <http://www1.unijui.edu.br/cursos/graduacao/presencial/administracao-bacharelado>. Acesso em: 15 out. 2011.

49 O objetivo principal do curso de Administrao a formao de profissionais comprometidos com o empreendedorismo nas organizaes dos diferentes segmentos da sociedade. Mais do que enfrentar desafios, o profissional de Administrao deve ser um agente de mudanas, um gestor organizacional capacitado a enfrentar tambm transformaes ambientais. E ainda:
Viso estratgica aliada a uma formao terica, a c have para um empreendedor de sucesso est na c apacidade de encaminhar e resolver questes estratgicas organizacionais, bem c omo ser um agente de mudanas diante de uma modernidade em que a palavra gesto. Administrar diagnosticar problemas, planejar, avaliar e propor novos processos que aperfeioe o des empenho qualificado da profisso .
4

O tempo de durao do curso de Administrao da UNIJU de cinco anos, correspondendo h 10 semestres com a inteno de privilegiar uma formao com viso estratgica, sedimentada em slida formao terica, postura tica e capacidade de reflexo sobre a realidade regional e global atravs da associao de fundamentos prtica profissional, diagnosticando as peculiaridades

organizacionais e as necessidades do contexto social. O encaminhamento e a resoluo de questes estratgicas nas organizaes de maneira pr-ativa, outra caracterstica que configura o perfil de formao do profissional de Administrao. Competncias algo fundamental a ser trabalhado neste curso de graduao. Cabe salientar, que as Diretrizes Curriculares Nacionais do curso de Administrao administrador. (DCNs) So apresentam oito as as competncias esperadas de um ao

competncias

acadmicas

essenciais

desenvolvimento dos acadmicos de Administrao, ilustradas no Quadro 5, e que tambm so adotadas pelo curso de Administrao da Unijui em seu Projeto Poltico Curricular (PPC), antes chamado de Projeto Poltico Pedaggico (PPP), conforme consta no Guia Acadmico para Estudantes de Administrao Modalidade Presencial:

Disponvel em: <http://www1.unijui.edu.br/cursos/graduacao/presencial/admi nistracao-bacharelado> Acesso em: 21 maio 2011.

50 Quadro 5. Competncias esperadas do Administrador Reconhecer e definir problemas, equacionar 1

solues,

pensar

estrategicamente, introduzir modificaes no processo produtivo, atuar preventivamente, transferir e generalizar conhecimentos e exercer, em diferentes graus de complexidade o processo de tomadas de deciso.

Desenvolver a expresso e comunicao compatveis com o exerccio profissional, inclusive nos processos de negociao e as comunicaes interpessoais ou inter-grupais.

Refletir e atuar criticamente sobre a esfera da produo, compreendendo sua posio e funo na estrutura produtiva.

Desenvolver raciocnio lgico crtico e analtico para operar com valores e 4 formulaes matemticas presentes nas relaes formais e causais entre fenmenos produtivos, administrativos e de controle, expressando-se, de modo critico e criativo, diante dos diferentes contextos organizacionais e sociais.

Ter iniciativa, criatividade, determinao, vontade poltica e administrativa, vontade de aprender, abertura as mudanas e conscincia da qualidade e das implicaes ticas do seu exerccio profissional.

Desenvolver a capacidade de transferir conhecimentos da vida e da 6 experincia cotidianas para o ambiente de trabalho e do seu campo de atuao profissional, em diferentes modelos organizacionais, revelando-se um profissional adaptvel.

Desenvolver capacidade de elaborar, introduzir e consolidar projetos em organizaes.

Desenvolver capacidade de realizar consultoria em gesto e Administrao, pareceres, pericias administrativas, gerenciais, organizacionais,

estratgicos e operacionais.
Fonte: Adaptado do Guia Acadmico (2011, pg. 22).

51

O campo de atuao do administrador vasto. Numa perspectiva geogrfica, o mesmo poder atuar em espao local/regional, estadual, nacional e mundial onde fica claro que pode atuar em sua cidade, regio, estado, pas ou em qualquer pas do mundo. Numa viso de espao profissional tem a possibilidade de ser empresrio/empreendedor, profissional liberal, autnomo ou, ainda, na condio de trabalhador com vnculo empregatcio, na funo de direo, assessoria, coordenao e nos diversos setores de uma organizao. As estruturas organizacionais do campo de atuao do profissional se di videm em organizaes de segmento Pblico (executivo, legislativo e judicirio) ou Privado (agronegcios, indstria, comrcio, servios) e em organizaes no -governamentais. Dependendo da viso destes campos que o estudante constituir suas competncias. Nesta aspecto, importante destacar que no guia acadmico de Administrao, alm das oito competncias mencionadas e que fazem parte da DNCs e do PPC do curso, tambm constam as competncias esperadas pelo mercado de trabalho, tabuladas em pesquisa realizada pelo Conselho Federal de Administrao, e um chek list de competncias esperadas pelas empresas vinculadas ao Fundo Nacional de Qualidade. Estas competncias no sero aprofundadas neste captulo devido as mesmas j terem sido tratadas no referencial terico numa abordagem mais ampla no que se refere ao que esperado pelo mercado de trabalho. O enfoque proposto pelo curso tratado nos componentes de estudos de Administrao, que atende ao disposto na Resoluo n 2/2007 do CNE/CES, editado em 18/06/2007, que define como carga horria 3.000 horas. Estas horas so distribudas na grade curricular, conforme apresentado no Quadro 6:

52 Quadro 6. Componentes Curriculares


PERODO 1 1 1 1 1 2 2 2 2 2 3 3 3 3 3 4 4 4 4 4 5 5 5 5 5 6 6 6 6 6 7 7 7 7 7 8 8 8 9 9 9 10 CDIGO G2407 G1632 G8026 G4295 G8063 G2408 G8027 G2436 G4318 G8064 G8073 G2559 G8074 G4314 G8065 G8075 G4398 G2326 G8076 G4311 G8077 G8078 G5339 G4400 G8079 G8082 G8081 G2587 G2310 G8080 G2257 G8085 G8084 G4405 G8083 G2241 G8087 G8086 G8088 G8089 G8090 G8091 DISCIPLINA Contabilidade I Lngua Portuguesa Matemtica Aplicada Administrao Pesquisa em Administrao Teoria da Administrao I Contabilidade II Direito Empresar ial Elementos de Economia e Finanas For mao e Desenvolvimento Bras ileiro Teoria da Administrao II Anlise Financeira Direito do Trabalho Mtodos Estatsticos Sociedade, Poltica e Cultura Teoria da Administrao III Comportamento Organizac ional Custos Logstica Planejamento Organizacional Tecnologia e Meio A mbiente Administrao da Produo e Operaes I Administrao de Marketing I Ec onomia Estratgias Organizacionais Gesto de Pessoas I Administrao da Produo e Operaes II Administrao de Marketing II Direito Tributr io Estrutura e Processos Organizacionais Gesto de Pessoas II Administrao de Vendas Gesto da Tecnologia e da Inovao Pesquisa Operacional Planejamento e Controle Financeiro Pr ticas Organizacionais Administrao Financeira Gesto de Negcios I Sistema de Apoio Deciso Gesto de Negcios II Jogos Empresariais Pr ojeto de Trabalho de Concluso de Curso Trabalho de Conc luso de Curso Total: H.A. 60 60 60 60 60 60 60 60 60 60 75 60 60 60 75 75 60 60 75 60 75 75 60 60 60 60 60 60 60 75 60 60 75 60 90 60 60 75 75 60 60 120 2760 CRDIT OS 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 5 4 4 4 5 5 4 4 5 4 5 5 4 4 4 4 4 4 4 5 4 4 5 4 6 4 4 5 5 4 4 8 184

Fonte: Disponvel em www.unijui.edu. br (2011).

O guia acadmico de Administrao explica que existe uma Matriz de Alinhamento Estratgico que direciona um a um desses componentes curriculares a trabalhar competncias nas dimenses de conhecimentos, habilidades e atitudes (CHA), para que no final do curso seja atingida a excelncia nas competncias mencionadas na matriz. A partir da apresentao da grade curricular, analisa-se que os componentes que mais evidenciam fortemente as temticas marketing pessoal e gesto de carreira est em Gesto de Pessoas e Marketing, por serem componentes de estudos mais especficos sobre o assunto em questo.

53 O guia acadmico ainda defende que o processo de ensino-aprendizagem consiste em momentos de interao de um conjunto de sujeitos. Os sujeitos mais diretos so os(as) professores(as) e os estudantes. Com base nisso, enfatizado que a sala de aula um importante local de aprendizagem, de debate, e que contribui em muito na formao de competncias a participao do aluno em diferentes alternativas como: Dilogos de mo dupla em sala de aula; Atividades complementares sala de aula; As prticas organizacionais; Estgios no obrigatrios; Envolvimento com a Pesquisa; Envolvimento com a Extenso; Envolvimento com a empresa Junior; Intercmbios nacionais e internacionais;Vnculos com entidades estudantis e Compromisso com o Sistema Nacional de Avaliao (ENADE). Em 2011 o curso de Administrao da Uniju completou 40 anos de histria na formao superior na regio. Segundo informaes do DACEC, atualmente o campus Iju atua com 439 acadmicos de Administrao. Forma duas turmas por ano, uma no primeiro e outra no segundo semestre. E reafirma, que o egresso ter uma viso ampla de negcios e desenvolver a capacidade de anlise e reflexo crtica sobre a realidade econmica e social, e ainda:
O administrador formado pela UNIJU um profissional capacitado para resolver questes estrat gicas organizacionais, apto a diagnosticar

problemas, planejar e avaliar, sempre visando o melhor aproveitamento de recursos, seja financeiro, humano ou de materiais, potencializando os resultados da empresa.
5

Disponvel em: <http://www1.unijui.edu.br/cursos/graduacao/presencial/administracao-bacharelado> Acesso em: 15 out 2011.

54 4.3 PERFIL DOS PESQUISADOS 4.3.1 Perfil Biogrfico A biografia trata do levantamento quanto a existncia e relato de vida de um determinado ser. Neste estudo, tratamos do perfil biogrfico dos acadmicos, com relao ao gnero, faixa etria, estado civil e municpio onde residem. Tabela 1. Gnero dos Pesquisados GNERO Feminino Masculino Total
Fonte: Dados da Pesquisa.

Frequncia 160 122 282

Percentual 56,7% 43,3% 100%

Verificamos que o gnero feminino predominante, est 6,7% acima da mdia masculina e isso nos leva a concluir o quanto as mulheres tem optado por realizar o curso de Administrao. Desencadeia-se aqui uma srie de fatores a serem estudados, como preferncias, o que torna atrativo realizar o curso de Administrao e as perspectivas. Mas a explicao mais sustentvel para este fator o alto ndice de crescimento da populao feminina em relao a masculina. Segundo dados do IBGE 6, Instituto Brasileiro de Geografia e Estatstica, as propores entre a populao masculina e feminina vm diminuindo paulatinamente no Brasil. Em 1980, haviam 98,7 homens para cada cem mulheres, proporo que caiu para 97% em 2000 e ser de 95% em 2050. Em nmeros absolutos, o excedente feminino, que era de 2,5 milhes em 2000, chegar a seis milhes em 2050.

Disponvel em: <www.ibge.gov. br/home/presidencia/noticias/noticia_impressao.php?id_noticia=207> Acesso em: 22 out 2011.

55 Tabela 2. Faixa Etria dos Pesquisados FAIXA ETRIA At 20 anos 21 25 anos 26 30 anos 31 35 anos Mais de 36 Total
Fonte: Dados da Pesquisa.

Frequncia 85 129 41 15 12 282

Percentual 30,1% 45,7% 14,5% 5,3% 4,3% 100%

Nesta tabela percebe-se que relativamente normal a faixa etria entre 18 e 25 anos iniciarem ou estarem realizando atividades acadmicas, e que

conseqentemente so as faixas que predominam o estudo, porm, um contraste interessante so os acadmicos com idade a partir de 30 anos, inclusive com mais de 36 anos o que mostra que no h idade para se iniciar a faculdade, apesar de ser um nmero relativamente baixo, algum motivo em especial levou estas pessoas a procurarem por Administrao, como o trabalho, a vontade de estudar ou de se tornar empreendedor.

Tabela 3. Estado Civil dos Pesquisados ESTADO CIVIL Solteiro Casado Unio Estvel Divorciado Total
Fonte: Dados da Pesquisa.

Frequncia 223 37 14 3 277

Percentual 79,1% 13,1% 5,0% 1,1% 98,2%

Aproximadamente 80% dos acadmicos so solteiros, este dado se baseia em funo da faixa etria dos acadmicos ser relativamente composta por jovens a partir de 20 anos ou menos.

56 Tabela 4. Municpio em que Residem os Pesquisados MUNICPIO ONDE RESIDE Iju Santa Rosa Trs Passos Panambi Outros Total
Fonte: Dados da Pesquisa.

Frequncia 193 1 1 5 79 279

Percentual 68,4% 0,4% 0,4% 1,8% 28% 98,9%

O campus Iju freqentado por toda a regio noroeste do estado do RS. Este estudo apresentou que aproximadamente 70% do campus freqentado por moradores do prprio municpio. E quase 30% so de outras cidades. As cidades mais citadas na pesquisa foram: Redentora, Coronel Barros, Ajuricaba, Augusto Pestana, Catupe, Santo Augusto, Santa Brbara do Sul, entre outras.

4.3.2 Perfil Profissional O perfil profissional trata do levantamento das experincias de trabalho dos sujeitos desta pesquisa. Este tpico aborda quantos esto atualmente empregados, que tipo de organizao atuam, o cargo que ocupam e a carga horria semanal de trabalho. Tabela 5. Acadmicos que esto Empregados EMPREGADOS Sim No Total
Fonte: Dados da Pesquisa.

Frequncia 257 24 281

Percentual 91,1% 8,5% 99,6%

Que o curso de Administrao abre uma gama de oportunidades isso todos sabem, este estudo comprova de fato que a grande massa dos acadmicos do curso possuem uma ocupao profissional. Percebe-se que mais de 90% trabalham, vemos nestes nmeros a realidade do perfil do estudante da Instituio privada, que

57 entre diversas razes, est a de trabalhar para poder arcar com o pagamento dos estudos. Tabela 6. Tipo de Organizao que Atuam TIPO DE ORGANIZAO Indstria Comrcio Servios ONG Total
Fonte: Dados da Pesquisa.

Frequncia 33 93 127 3 256

Percentual 11,7% 33% 45% 1,1% 90,8%

Os estudantes empregados atuam em empresas de diversos segmentos. Predominantemente atuam no ramo de servios e comrcio. No h uma explicao lgica e exata para esta distribuio, mas os motivos podem estar relacionados desde a escolha do acadmico por este tipo de segmento quanto pelo fato de serem setores que mais possuem oportunidades e empregam atualmente na rea de Administrao.

Tabela 7. Cargo que Ocupam CARGO OCUPADO Estagirio Cargo Operacional Cargo Administrativo Cargo Gerencial Outro Total Frequncia 35 43 121 30 30 259 Percentual 12,4% 15,2% 42,9% 10,6% 10,6% 91,8%

A distribuio de cargos ocupados pelos acadmicos so abrangentes. Inicia-se desde estagirios at cargos gerenciais. Porm, a grande maioria encontrase entre estas colocaes, atuando como empregados na rea operacional ou administrativa nas empresas. Os estudantes que alegaram atuar em outras atividades provavelmente atuam como profissionais liberais, autnomos ou consultores.

58 Tabela 8. Carga Horria Semanal de Trabalho CARGA HORRIA SEMANAL 20 h/semanais 40 h/semanais 44 h/semanais Total
Fonte: Dados da Pesquisa.

Frequncia 28 97 114 239

Percentual 9,9% 34,4% 40,4% 84,8%

A maioria dos estudantes realizam carga horria semanal entre 40h a 44h por semana. Os que realizam menos atuam provavelmente como estagirios ou bolsistas. Em alguns questionrios foi solicitado a opo 30h semanais, possivelmente por estagirios, pois este horrio determinado como mximo permitido pela legislao de estgios, lei 11.788 de 25 de setembro de 2008 .

Tabela 9. Quantidade de Tempo que esto Empregados TEMPO DE SERVIO Menos de 1 ano 1 ano 2 anos 3 anos 4 anos Mais de 4 anos Total
Fonte: Dados da Pesquisa.

Frequncia 82 41 33 39 14 47 256

Percentual 29,1% 14,5% 11,7% 13,8% 5% 16,7% 90,8%

O tempo em que os acadmicos encontram-se no emprego est bem dividido. A maioria ocupa o cargo a menos de um ano, por outro lado, a segunda maior parte de estudantes j atuam no mesmo emprego a mais de quatro anos.

59 Tabela 10. A Renda Mensal RENDA MENSAL 1 salrio mnimo Entre 1 a 2 salrios mn Entre 2 a 3 salrios mn Mais de 3 salrios mn Total
Fonte: Dados da Pesquisa.

Frequncia 59 111 46 41 257

Percentual 20,9% 39,4% 16,3% 14,5% 91,5%

Em torno de 60% dos acadmicos que trabalham recebem menos de dois salrios mnimos ao ms. Este fator pode ser relacionado aos itens cargo ocupado e tempo no emprego condicionado ao fato de que a maioria dos acadmicos atua em cargos administrativos/operacionais e esto no emprego a menos de dois anos. Portanto, uma normalidade desta regio o mercado atribuir uma escala de renda neste patamar para trabalhadores deste perfil. Tabela 11. Para quantos o Primeiro Emprego PRIMEIRO EMPREGO Sim No Total
Fonte: Dados da Pesquisa.

Frequncia 60 198 258

Percentual 21,3% 70,2% 91,8%

Para aproximadamente 20% dos acadmicos a primeira oportunidade. Alguns deixaram de responder pois a pergunta se tratava de emprego, e como poderiam estar na condio de estagirios ou bolsistas optaram por no responder a questo.

60 Tabela 12. Quantidade de Empregos que j Passaram EMPREGOS QUE J PASSOU Nenhum 1 2 3 4 5 Mais de 5 Total
Fonte: Dados da Pesquisa.

Frequncia 46 55 86 49 21 10 10 277

Percentual 16,3% 19,5% 30,5% 17,4% 7,4% 3,5% 3,5% 98,2%

Aproximadamente 85% dos acadmicos j passaram por mais de um emprego. Por um lado, torna-se interessante o experimento em outras

oportunidades na tica de aquisio de experincias, conhecimentos e habilidades em ambientes diferentes de trabalho. Porm, quando o sujeito ultrapassa o nmero de cinco empregos trabalhados esta viso comea a se tornar negativa frente ao mercado de trabalho, pois acaba gerando a preocupao em querer descobrir quais os motivos que levaram o indivduo a esta rotatividade, a no permanecer num determinado emprego por muito tempo, e inclusive gerar impreciso quanto a capacidade do mesmo. Um fato positivo que este acontecimento mnimo no curso de Administrao, em torno de 3,5% dos alunos, basta descobrir se porque no se adequaram em seus ambientes de trabalho ou se ainda no descobriram o que querem para suas carreiras. Tabela 13. Quantidade de Tempo sem Emprego dos que esto Desempregados TEMPO DESEMPREGADO Menos de 1 ano 1 ano 2 anos Mais de 3 anos Total
Fonte: Dados da Pesquisa.

Frequncia 17 3 1 1 22

Percentual 6% 1,1% 0,4% 0,4% 8,8%

61 No incio desta anlise sobre o perfil profissional, foi apresentado que em torno 92% dos acadmicos estavam empregados, restando 8% ainda

desempregados. O presente item mostra h quanto tempo os mesmos encontram-se sem emprego, a maioria est a menos de um ano. Mas no deve-se esquecer que 90% dos acadmicos atuam profissionalmente, e que tambm existem aqueles que no trabalham por opo, por no haver necessidade, por dependncia dos pais ou at mesmo para dedicao somente aos estudos. 4.3.3 Perfil Acadmico O perfil acadmico trata do levantamento dos aspectos estudantis dos sujeitos desta pesquisa. Neste tpico apresenta-se o campus em que estudam, o semestre que se encontram, a quantidade de horas que dedicam ao estudo, o nvel de satisfao com relao ao curso e o prprio desempenho.

Tabela 14. Campus que Estudam CAMPUS QUE ESTUDA Iju Santa Rosa Trs Passos Panambi Total
Fonte: Dados da Pesquisa.

Frequncia 277 1 2 2 282

Percentual 98,2% 0,4% 0,7% 0,7% 100%

Este item aponta que 98% dos respondentes eram do campus Iju, enquanto 2% pertenciam a outros campi, porm no perodo de realizao desta pesquisa os mesmos estavam realizando disciplinas em Iju. Isto ocorre porque a Uniju oferece a possibilidade do acadmico realizar componentes curriculares em qualquer campi quando o mesmo no ofertado em seu respectivo campus. normal que isso ocorra principalmente com acadmicos em fase final do curso, prestes a se formar e que precisam concluir determinada disciplina para concluir a grade curricular. Com isto, o acadmico consegue realizar as disciplinas que precisa e acaba no sendo prejudicado pela falta de oferta das mesmas naquele perodo, pois quando necessrio poder realiz-la em qualquer campi da Uniju.

62 Tabela 15. Semestre de Atuao no Curso SEMESTRE 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 Total


Fonte: Dados da Pesquisa.

Frequncia 29 26 45 32 30 26 29 24 22 16 279

Percentual 10,3% 9,2% 16% 11,3% 10,6% 9,2% 10,3% 8,5% 7,8% 5,7% 98,9%

Como se pode perceber, a pesquisa foi respondida por acadmicos que encontravam-se em todas as fases do curso de Administrao. interessante o fato de pesquisar a opinio de todos neste estudo para se obter uma viso global, independente do semestre em que estavam, pois assim teremos um parmetro do curso como um todo. Pesquisas futuras podem determinar qual a relao do marketing pessoal e gesto de carreira com o semestre que o aluno atua, mas no cabe definir o mesmo no presente.

Tabela 16. Quantidade de Horas Dirias Dedicadas ao Estudo HORAS DEDICADAS AO ESTUDO 1h 2h 3h Mais de 3h Total
Fonte: Dados da Pesquisa.

Frequncia 163 68 26 20 277

Percentual 57,8% 24,1% 9,2% 7,1% 98,2%

63 Com relao a esta questo, acredita-se que alguns alunos interpretaram-na de forma ambgua, pois a mesma foi respondida por aqueles que de fato estudam uma hora por dia alm da participao das aulas e os que interpretaram que

estudam 3h e mais de 3h diariamente fazendo relao com a participao das aulas do curso de Administrao. Independente da interpretao dos mesmos, conclui-se que os alunos se dedicam ao estudo de administrao por pelo menos 1h por dia.

Tabela 17. Nvel de Satisfao com o Curso SATISFAO NO CURSO Satisfeito Nem Satisfeito nem Insatisfeito Insatisfeito Total
Fonte: Dados da Pesquisa.

Frequncia 201 69 5 275

Percentual 71,3% 24,5% 1,8% 97,5%

Com relao ao nvel de satisfao do curso, mais de 70% dos alunos encontram-se satisfeitos. Porm, existe o ndice de quase 25 % que ficaram em meio termo e quase 2% que est insatisfeito. S urge a preocupao em saber por que existe insatisfao e porque alguns alunos no se manifestaram. Uma anlise que pode ser feita que normalmente tem alunos que ainda no tem certeza de qual curso querem fazer, muitas vezes so obrigados pelos pais, ou quando comeam a cursar concluem que no tem perfil para ser um profissional administrador, enfim, situaes que podem ocorrer e que devem ser sanadas com orientao profissional. Uma alternativa que a Uniju oferece aos jovens estudantes antes de ingressar num curso de graduao participar do evento O Profissional do Futuro , aonde os alunos podem conhecer melhor sobre o que cada curso proporciona de conhecimentos e oportunidades.

64 Tabela 18. Nvel de Desempenho no Curso DESEMPENHO ACADMICO Bom Regular Ruim Total
Fonte: Dados da Pesquisa.

Frequncia 192 83 5 280

Percentual 68,1% 29,4% 1,8% 99,3%

Os alunos consideram que seu desempenho no curso bom. Esta pergunta serviu para se auto-avaliarem em quanto acadmicos e refletirem sobre seus desempenhos no curso. Quase 30% acreditam terem desempenho regular e poucos consideraram ter um desempenho ruim, neste momento necessrio que os alunos reflitam sobre os motivos que o levaram a chegar neste nvel para tentarem melhorar suas performances. Logo interessante que os professores avaliem e identifiquem em sala de aula os alunos que possuem dificuldades de aprendizagem e acompanhamento em sala de aula para auxiliarem a reverter este quadro.

4.4 MARKETING PESSOAL

Neste tpico, apresenta-se a percepo dos acadmicos sobre a temtica Marketing Pessoal. Foram observadas questes como a preparao do currculo, das competncias, apresentao e networking. O Grfico 1 aponta o percentual de estudantes que relataram suas opinies quando questionados sobre o que lembram quando o assunto Marketing Pessoal. O Grfico 2 aponta o percentual de estudantes que relataram suas opinies quando questionados se possuem autoconhecimento suficiente para realizarem um bom Marketing Pessoal. Como se pode perceber, foi oferecido um leque de opes para os acadmicos associarem o Marketing pessoal a um determinado artifcio. A associao da Venda da Imagem sobressaiu-se de um modo geral com quase 50% da opinio acadmica, aps seguiu a colocao da Postura Profissional, Competncias, Currculo e por ltimo a Aparncia. errado afirmar que uma destas ferramentas a nica correta, a verdade que o marketing pessoal um conjunto de todas estas ferramentas para que se possa construir uma marca pessoal.

65

Venda da Imagem Currculo Postura Profissional Aparncia 4,60%

47,20% 6,70%
20,20%

Competncias

16,30%

0,00% 10,00% 20,00% 30,00% 40,00% 50,00%


Fonte: Dados da Pesquisa.

Grfico 1. Percepo sobre Marketing Pessoal Os estudantes foram indagados a refletir quanto ao autoconhecimento de suas capacidades o suficiente para fazerem bom uso do Marketing Pessoal, pode-se afirmar que foram singelos, quase 50% dos alunos esto em meio termo, e isto comprova que precisam desenvolver suas habilidades para saberem criar e utilizar de fato sua marca pessoal. Os 40% de alunos que responderam se

autoconhecerem, geram algumas dvidas, pois realmente se conhecem o suficiente ao ponto de usar todas as suas capacidades, habilidades e atitudes? A verdade que no h como afirmar, mas sim identificar que preciso como ponto de partida, praticar o autoconhecimento. Numa era em que as informaes disponveis funciona como uma avalanche de palavras, smbolos, marcas, cores e infinitas escolhas, importante filtrar estas informaes e selecionar aquilo que realmente nos importa, comear a definir o que queremos, os objetivos e os planos para se tornar um diferencial neste contexto catico. Precisa-se realizar alguns questionamentos como: O que as pessoas pensam de voc? Que adjetivos andam espalhando sobre voc? Que sinais de marca estamos emitindo neste momento?

66

Sim

41,50%

Mais ou Menos

49,60%

No

5,00%

0,00% 10,00% 20,00% 30,00% 40,00% 50,00%


Fonte: Dados da Pesquisa.

Grfico 2. Autoconhecimento para uso do Marketing Pessoal Os prximos tpicos vm trazer esclarecimentos a estes questionamentos e auxiliaro os acadmicos e universidade a refletirem sobre a importncia de criar um planejamento pessoal e do tratamento dos referidos temas como contedo em sala de aula. 4.4.1 Currculo Neste item apresenta-se a percepo e grau de desenvolvimento que os acadmicos adotam para o tema Currculo e quantos de fato colocam em prtica as aes questionadas. Tabela 19. Referente ao Currculo CURRCULO Possuir um Currculo Profissional Manter o Currculo Atualizado Manter o Currculo nos Modelos Atuais Possuir vrios formatos de currculo Deixar o currculo em agncias de emprego e empresas Um currculo que demonstre honestidade e objetividade
Fonte: Dados da Pesquisa.

N 272 272 271 272 271 272

% Importncia 84,37 85,39 78,97 55,15 69,19 89,52

%Concordncia 81,79 75,19 70,91 49,43 57,57 83,75

67

1 6 2

5 4

Legenda
1 2 3 4 5 6

Possuir um currculo profissional Manter o currculo atualizado Manter o currculo nos modelos atuais Possuir vrios formatos de currculo Deixar o currculo em agncias de emprego e empresas Currculo que demonstre honestidade e objetividade

Fonte: Adaptado a Fin (2010).

Figura 8. Matriz de Importncia versus Desempenho da varivel Currculo Analisando atravs da Matri z de Importncia e Desempenho, podemos averiguar que os acadmicos esto em uma regio apropriada quando questionados sobre a importncia de possuir um currculo, de manter o currculo atualizado e nos moldes atuais com honestidade e objetividade. Mais de 70% dos acadmicos acham importante e executam esta ao. Por outro lado, o nvel de importncia atribudo ao possuir vrios formatos de currculo e deixar o currculo em agncias de emprego e empresas decaiu em relao aos demais.

68 O grfico mostra que esta uma regio a se aprimorar, e pela tica de que preciso saber onde se quer trabalhar e definir o que gostaria de fazer, os alunos precisam aperfeioar esta questo pois existem empresas que solicitam a realizao de currculo em sites atravs de modelos prprios, e at mesmo em processos seletivos de mestrados, tranes e entre outros solicitado modelo de currculo especfico. 4.4.2 Competncias Neste item apresenta-se a percepo e o grau de desenvolvimento que os acadmicos adotam para o tema Competncias e quantos de fato colocam em prtica as aes questionadas. Tabela 20. Referente s Competncias COMPETNCIAS Possuir Experincia Ser um Profissional Atualizado Possuir Conhecimentos diversos para alm do Cargo Possuir Habilidades para alm do Cargo Ser um Profissional Equilibrado Ser um Profissional Comprometido Ser um Profissional Pr-ativo Possuir um curso Superior Possuir um curso de PsGraduao
Fonte: Dados da Pesquisa.

N 268 268 268 268 267 267 267 268 268

% Importncia %Concordncia 77,43 88,53 84,61 84,14 88,95 91,39 87,73 81,62 76,59 77,43 78,82 74,63 78,00 82,77 84,30 81,20 84,30 82,77

69

9 8 4 1

5 6 7 2

Legenda
1 2 3 4 5 6 7 8 09

Possuir experincia Ser um profissional atualizado Possuir conhecimentos diversos para alm do cargo Possuir habilidades para alm do cargo Ser um profissional equilibrado Ser um profissional comprometido Ser um profissional pr-ativo Possuir um curso superior Possuir um curso de Ps-Graduao

Fonte: Adaptado a Fin (2010).

Figura 9. Matriz de Importncia versus Desempenho da varivel Competncia Profissional Pode-se analisar que os acadmicos esto em uma regio apropriada quando questionados sobre a importncia de ser um profissional atualizado, possuir conhecimentos e habilidades alm do cargo, ser equilibrado, comprometido, prativo e possuir um curso de graduao. Mais de 80% dos acadmicos acham importante e executam esta ao. O nvel de importncia atribudo em possuir experincia e um curso de ps-graduao decai em relao aos demais

70 questionamentos, mas isso no significa que deixou de ser ainda muito importante para os acadmicos. Sob a tica de possuir experincia, em tempos modernos os empresrios esto deixando de exigir a experincia como fator diferencial, pode auxiliar sim numa seleo dependendo do cargo pretendido, mas as empresas esto dando preferncia aos jovens que no possuem experincia, pois assim podem mold-los e trein-los conforme a cultura e os valores da empresa sem preocupar -se com vcios carregados de experincias anteriores. errneo afirmar que possuir experincia fundamental, mas ter experincia poder num determinado momento ser muito importante dependendo do cargo pretendido e da seleo que participa, como citado anteriormente. J a viso sobre possuir um curso de ps-graduao tambm algo que vai depender dos objetivos de cada estudante, lembrando que interessante especializar-se em alguma rea de interesse prprio, pois estudar nunca ser demais, bem pelo contrrio, s tem a somar com a carreira profissional (BENDER, 2009). 4.4.3 Apresentao Neste item apresenta-se a percepo e o grau de desenvolvimento que os acadmicos adotam para o tema Apresentao e quantos de fato colocam em prtica as aes questionadas. Tabela 21. Referente Apresentao Pessoal APRESENTAO Um Profissional ter Boa Aparncia Vestir-se de Acordo com os Padres Profissionais Um Profissional Falar Corretamente Possuir Carto de Visitas Trabalhar a Imagem Pessoal e Profissional
Fonte: Dados da Pesquisa.

N 268 268

% Importncia 80,97 84,14

%Concordncia 85,26 83,99

267 268 267

87,92 65,49 82,12

86,10 53,08 79,12

71

1 2 5

Legenda Um profissional ter boa aparncia Vestir-se de acordo com os padres profissionais 3 Um profissional falar corretamente 4 Possuir carto de visitas 5 Trabalhar a imagem pessoal e profissional Fonte: Adaptado a Fin (2010).
2 1

Figura 10. Matriz de Importncia versus Desempenho da varivel Apresentao Analisa-se que os acadmicos esto em uma regio apropriada quando questionados sobre a importncia de um profissional ter boa aparncia, vestir-se de acordo com padres profissionais, falar corretamente e trabalhar a imagem pessoal e profissional. Mais de 80% dos acadmicos acham importante e executam esta ao. Apenas o nvel de importncia atribudo questionado sobre possuir um carto de visitas decai em relao aos demais questionamentos. Este fator no significa que os acadmicos acreditam ser desnecessrio possuir um carto, continua sendo importante, mas provvel que a diminuio

72 deste nvel de importncia pode ter sido visto pelos pesquisados como algo especfico para profissionais que executam atividades que dependam deste recurso. Porm, acredita-se que para iniciar a construo de uma marca interessante que o acadmico tenha preparado apenas um carto com dados de contato para deixar aos colegas, aos professores e para quem um dia pedir o seu telefone para contato. uma forma interessante para criar e iniciar uma rede de relacionamentos. No h necessidade de gastar ou fazer um carto personalizado, comeando por um carto manual mesmo poder ser um grande passo para conhecer pessoas e estabelecer vnculos. Um fato interessante saber que a aparncia no est ligada somente as roupas que se veste ou a maneira de falar. Aparncia envolve muito alm do que isso. Diariamente emitimos sinais da nossa imagem, se somos gordos, magros, altos ou baixos, deixamos a impresso de lentos, rpidos, competentes ou incompetentes. Existe um estudo que comprova que os baixinhos sempre foram preteridos, pois inconscientemente os recrutadores viam como menos capacitados que os candidatos mais altos. Isto algo que foge do controle e que faz parte do inconsciente das pessoas e por isso estes efeitos podem ser minimizados atravs da roupa, dos acessrios. Estes tem um importante papel na formao da imagem, atravs deles somos definidos como modernos, clssicos, despachados ou esportistas. Os acessrios que usamos tambm fala sobre nossa imagem, o culos, o relgio, o brinco, a caneta ou a agenda. O prprio trabalho diz um pouco do que somos. Mais especificamente nossa mesa, as pessoas olham o que tem nela, se est organizada, se tem papis espalhados por todos os lados, se tem pilhas de arquivos, se tem foto da famlia ou bichinhos grudados no computador. Esses sinais falam como somos e como colocssemos uma placa de Aqui fica um sujeito bagunado. Prova disso quando vamos ao trabalho de algum, a vemos uma mesa, nem conhecemos a pessoa mas j temos a impresso de quem e como essa pessoa . E os impactos gerados pelo estado de organizao de uma mesa so grandes, basta imaginar quantas pessoas passam diariamente naquele local, quantos colegas de trabalho e clientes. Assim pode-se ter uma idia da repercusso que o ambiente de trabalho pode causar na percepo das pessoas.

73 O que carregamos na mo tambm emite sinais de nossa marca , se voc ver uma pessoa com um livro na mo, uma revista de fofocas, uma agenda, um jornal respeitado ou um monte de papis todos desorganizados. Isto com certeza causa impresses muito significativas. As pessoas julgam pela percepo. Fomos criados escutando que o que importa na verdade ser voc mesmo, usar o que tem ou de no se importar com a aparncia. Mas sabemos muito bem que as aparncias iludem, alis, quando olhamos para algum ser que no julgamos esta pessoa pela roupa? No criamos esteretipo de que a pessoa sria, inteligente ou despreocupada? A resposta com certeza sim, e por este motivo que devemos cuidar de nossa aparncia como forma de cuidar de nossa marca (BENDER, 2009). 4.4.4 Networking Neste item apresenta-se a percepo e o grau de desenvolvimento que os acadmicos adotam para o tema Networking e quantos de fato colocam em prtica as aes questionadas. Tabela 22. Referente ao Networking NETWORKING Divulgar a Imagem na Universidade Divulgar Imagem nas Redes Sociais Manter Bons Relacionamentos Relacionar-se com Profissionais de outras reas Guardar Cartes de Visitas Recebidos Comparecer a Festas e Confraternizaes Usar Marketing Pessoal como Aliado na Carreira Profissional
Fonte: Dados da Pesquisa.

N 269 269 269 269 269 269 268

%Percepo 69,14 60,13 86,25 85,78 71,75 69,89 81,44

%Prtica 58,15 57,87 80,24 79,03 66,67 67,76 75,28

74

3 4 7 6 1 2 5

Legenda
1 2 3 4 5 6 7

Divulgar a imagem na universidade Divulgar a imagem em redes sociais Manter bons relacionamentos Relacionar-se com profissionais de outras reas Guardar os cartes de visitas recebidos Comparecer a festas e confraternizaes Usar marketing pessoal como aliado na carreira profissional

Fonte: Adaptado a Fin (2010).

Figura 11. Matriz de Importncia versus Desempenho da varivel Networking Analisa-se que os acadmicos esto em uma regio apropriada quando questionados sobre a importncia de manter bons relacionamentos, relacionar-se com profissionais de outras reas, guardar cartes de visitas recebidos, comparecer em festas e confraternizaes e usar o marketing pessoal como um aliado na carreira. Mais de 70% dos acadmicos acham importante e executam esta ao.

75 Porm, o nvel de importncia atribudo quando questionado sobre a importncia de divulgar a imagem na universidade e divulgar a imagem em redes sociais decai em relao aos demais questionamentos. Esta regio apontada no grfico como algo para ser aprimorado pelos acadmicos e quase 50% dos acadmicos consideraram estas opes como importante, mas no adotam na totalidade da prtica. Atualmente a divulgao da imagem nas redes sociais tem sido bastante polmica e discutida pelas empresas e instituies em geral. As empresas esto passando a utilizar estas redes como processo de seleo, pois acreditam que nelas as pessoas adicionam todas as informaes possveis sobre a vida pessoal, pensamentos, contatos e relacionamentos que possuem. Bender (2009) chama a ateno de que h quem acredite que as redes sociais revelam mais sobre as pessoas, pois numa entrevista de seleo vo preparadas para reproduzir a imagem que a empresa procura, em quanto nas redes de relacionamento apresentam-se de fato como so na realidade, o que fazem, ocupaes e inclusive as atitudes comportamentais. Todos sabem que a realidade das redes sociais so exatamente estas conforme exposta anteriormente, mas ser que os acadmicos esto adotando esta prtica e se preparando para construir uma rede social que reproduza uma imagem positiva perante a sociedade? Vimos neste estudo que quase 50% dos alunos no esto preparando suas redes, ou talvez nem a possuam. Da surge a possibilidade deste assunto ser tratado em sala de aula para auxiliar os acadmicos a construir uma rede, pois mesmo que no a tenham importante que se obtenha para criar relacionamentos, ou seja, Networking. O importante que o assunto seja tratado com veracidade em aulas temticas e no apenas como uma dica de uma aula expositiva, pois dessa forma o acadmico tratar com seriedade sobre a questo e ir procurar dimensionar uma imagem significativa na internet. 4.5 GESTO DE CARREIRA

Neste tpico, ser apresentado a percepo dos acadmicos frente a temtica Gesto de Carreira. Foram observadas as opinies dos acadmicos sobre administrao de carreira e questes voltadas para o desenvolvimento da mesma. O Grfico 3 aponta o nmero de estudantes que relataram suas opinies quando

76 questionados sobre o que lembram quando o assunto Gesto de Carreira. O Grfico 4 aponta o nmero de estudantes que relataram suas opinies quando questionados sobre quem administra suas carreiras. Planejar o destino da profisso e/ou cargo a definio que os acadmicos mais lembram sobre Gesto de Carreira, esta opo foi escolhida por 65% dos acadmicos, seguida das opes de ser reconhecido e ganhar uma maior remunerao e de conseguir um bom cargo por meio das relaes estabelecidas. Uma definio concreta para a gesto de carreira justamente a de planejar aonde se quer chegar e elaborar estratgias para a conquista dos objetivos profissionais. A definio de carreira pela maioria dos acadmicos est correta, porm, quase 30% que responderam as outras definies tambm no deixam de estar certos, mas ser reconhecido ou conseguir um bom cargo so objetivos a serem alcanados por meio da administrao da carreira pessoal, que se faz atravs do planejamento.

Ser reconhecido e ganhar uma maior remunerao Conseguir um bom cargo por meio das relaes estabelecidas

17,70%

11,30%

Planejar o destino da profisso e/ou cargo

65,60%

0,00% 20,00%40,00%60,00%80,00%

Fonte: Dados da Pesquisa.

Grfico 3. Percepo sobre Carreira Mais de 70% dos acadmicos afirmam que suas carreiras so administradas por si prprios. Mas existe uma porcentagem que afirma que suas carreiras so administradas por terceiros, como a gesto de pessoas da empresa onde trabalha, seguido das opes: administrada pelo chefe, pelos pais e outros.Deixar a carreira

77 pessoal ser administrada por outros pode ser condicionada ao fato de que o acadmico no tem suas metas ou de pla nos bem definidos ou estruturados. por este e entre outros motivos que existem tantos profissionais frustrados, insatisfeitos, rotativos e estudantes indecisos, pois no sabem como tomar a iniciativa. J para os que administram sua prpria carreira precisam ter muito bem esclarecido os objetivos, o planejamento e ter principalmente controle de sua marca pessoal.

Eu Meu chefe rea de Gesto de Pessoas Meus pais


Outros
3,50%

77%

5,00%

1,80%

1,80%

0,00% 20,00% 40,00% 60,00% 80,00%


Fonte: Dados da Pesquisa.

Grfico 4. Principais Gestores de Carreira Aps a anlise da viso dos acadmicos sobre os principais conceitos de gesto de carreira e sobre quem administra suas carreiras, foi realizado neste item uma srie de questionamentos sobre importantes ferramentas e conceitos referentes a Gesto de Carreira com o intuito de analisar quanto ao nvel de importncia e prtica com que os acadmicos percebem e desenvolvem esta temtica. Os resultados so apresentados conforme Tabela 23:

78 Tabela 23. Referente Gesto de Carreira

GESTAO DE CARREIRA Possuir um Plano de Desenvolvimento de Carreira Estabelecer Objetivos Profissionais Um curso de Graduao para a Carreira tem Um curso de Ps-Graduao para a Carreira tem Crescer na mesma Empresa em que Trabalha Ter o Prprio Negcio Passar em um Concurso Pblico Na Gesto de Carreira as Competncias tem Na Gesto de Carreira a Postura Profissional tem Na Gesto de Carreira o Comprometimento tem Na Gesto de Carreira as Relaes tem Na Gesto de Carreira a Aparncia tem
Fonte: Dados da Pesquisa.

N 267 267 266 267 267 267 266 265 267 266 267 267

% Importncia 79,59 85,02 83,93 80,71 77,90 78,28 75,75 83,30 85,77 87,31 84,55 81,37

%Concordncia 68,61 78,57 82,17 78,10 73,50 76,60 73,68 86,00 86,84 87,69 86,47 81,67

79

10 8 3 6 7 5 1 12 4 9 11 2

Legenda
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12

Possuir um plano de desenvolvimento de carreira Estabelecer objetivos profissionais Um curso de Graduao para a carreira Um curso de Ps-Graduao para a carreira Crescer na mesma empresa em que trabalha Ter o prprio negcio Passar em um concurso pblico Na gesto da carreira as competncias tm Na gesto da carreira a postura profissional tem Na gesto da carreira o comprometimento tem Na gesto da carreira as relaes tm Na gesto da carreira a aparncia tem

Fonte: Adaptado a Fin (2010).

Figura 12. Matriz de Importncia versus Desempenho da varivel Gesto de Carreira

80 Analisando atravs da matriz, podemos averiguar que os acadmicos esto em uma regio apropriada quando questionados sobre a importncia de possuir um plano de carreira, e estabelecer objetivos profissionais, de fazer um curso de graduao e ps-graduao, de crescer na empresa onde trabalha, querer ter o prprio negcio ou passar num concurso pblico, e tambm a importncia que as competncias, a postura profissional, o comprometimento, as relaes e a aparncia tem numa Gesto de Carreira. Mais de 70% dos acadmicos acham importante e executam esta ao. Mas pode-se perceber que o nvel de concordncia diminui quando questionados se possuem um plano de desenvolvimento de carreira. Acontece que planejar uma carreira vai alm de somente saber aonde se quer chegar. O processo muito mais trabalhoso, minucioso e detalhista do que as pessoas imaginam. preciso pensar, colocar no papel e definir as etapas do planejamento. O especialista em estratgia de marcas, Arthur Bender, fala em seu livro Personal Brading (2009) que para ter um planejamento de carreira preciso inicialmente trabalhar o marketing pessoal, e para isso preciso construir uma marca pessoal. O autor diz que a palavra confiana a essncia do gerenciamento de marcas pessoais, preciso construir confiana na diferena que fazemos no mercado de trabalho e na viso dos outros, construir a percepo de valor por meio da confiana. O problema que muitas pessoas caem na iluso de ser reconhecido por conquistar aquele cargo to almejado. Porm, no o cargo que faz a reputao das pessoas, e sim a prpria pessoa que faz a sua reputao, se um dia o cargo dos sonhos for perdido, o reconhecimento ir junto caso no seja construda a prpria marca. Bender (2009) ainda afirma, que ser diferente nesse contexto competitivo a palavra de ordem. Identificar quais suas diferenas, suas qualidades e porque voc se escolheria um bom comeo para trabalhar seus pontos fortes. Porm, alguns anos atrs, uma faculdade fazia toda a diferena, em seguida vieram os MBA s e hoje por todo o lado h um jovem que j fez seu MBA, fala vrios idiomas, conhece a Europa e estes diferenciais acabam se tornando normais e mnimos para o mercado. preciso ter a diferena de ser lembrado por alguma coisa que j fez ou que vm fazendo. Definir-se com um adjetivo.

81 Mais do que fazer cursinhos ou adquirir vrios diplomas, alis o mercado est cheio deles, preciso investir na marca pessoal. realizar atividades prticas que dependem muito mais da boa vontade que de recursos financeiros. Por exemplo, se especializar em um assunto, gostar de um assunto, ler sobre ele e tornar-se expert no que gosta. Fazer um artigo, publicar, fazer as pessoas lembrarem-se de voc. Realizar viagens em busca de conhecimento profissional. Refletir sobre novas idias e realizar um projeto para a empresa. Colaborar com uma causa social. Pertencer h alguma rede na web de profissionais com o mesmo interesse. Ser disponvel para as pessoas. Alis, ler muitos livros e ajudar as pessoas tambm algo importante e que deve ser levado em considerao ao marketing pessoal. Complementando a idia de Bender (2009, p. 72), o autor ainda adverte que:
As pessoas querem, mas no sabem o qu. Querem ir, mas no sabem onde. O investimento na marca de longo prazo. necessrio criar um mtodo e escrever os objetivos e metas num papel, seja para o prximo ano, para os prximos trs anos, o import ante ter planejamento.

Assim como existe o Curriculum Vitae, este estudo levou a criao, pela acadmica, de um propsito para a realizao do Projeto Vitae. Conforme Wikpdia7, O curriculum vit (do latim trajetria de vida), tambm abreviado para CV ou apenas currculo (por vezes utiliza -se o termo curricula, como forma no plural do termo) um documento de tipo histrico, que relata a trajetria educacional e/ou acadmica e as experincias profissionais de uma pessoa, como forma de demonstrar suas habilidades e competncias. De um modo geral o curriculum vitae tem como objetivo fornecer o perfil da pessoa para um empregador, podendo tambm ser usado como instrumento de apoio em situaes acadmicas. Com base nisso, o Projeto Vitae prope que os acadmicos realizem seu projeto de vida detalhando na escrita o que desejam para seus futuros, o que realizar e onde pretendem chegar. O projeto ser baseado atravs de um Mapa de Carreira, APNDICE A. Este mapa foi criado pela autora deste relatrio como proposta/alternativa de utilizao pelos docentes em sala de aula para orientarem seus alunos a realizarem o referido projeto e a quem mais interessar. Torna-se interessante que nas aulas temticas sobre desenvolvimento profissional seja disponibilizado este modelo de planejamento para suas carreiras j que no existe frmula pronta que diga como se deve planejar. Na figura seguinte a
7

Disponvel em: < http://pt.wikipedia.org/ wiki/Curriculum_vitae>. Acesso em: 22 out 2011.

82 autora prope uma matriz para organizao profissional e que poder ser utilizada como ferramenta pelo curso de Administrao da Uniju. importante enfatizar que este tipo de planejamento envolve planos operacionais, tticos e estratgicos. A partir da efetivao dos planos operacionais que so os planos dirios, dos planos tticos que so os de curto prazo, o plano estratgico ir se concretizando ao longo da carreira levando em considerao a dependncia do desempenho do indivduo com o envolvimento das etapas a serem seguidas, portanto, o planejamento da carreira algo a ser trabalhado para longo prazo.

83 CONCLUSO

Este trabalho teve como objetivo diagnosticar a percepo e a forma de desenvolvimento do marketing pessoal e gesto de carreira dos acadmicos do curso de Administrao da Uniju, Campus de Iju. Pode-se afirmar que os objetivos propostos foram atingidos, pois alm de conhecer a organizao em estudo e o curso de Administrao da Uniju campus Iju, foi relatada atravs dos resultados obtidos com a pesquisa aplicada uma conjuntura do perfil biogrfico, profissional e acadmico dos estudantes. O perfil biogrfico relatou que mais da metade dos acadmicos do gnero feminino e que aproximadamente metade dos estudantes tem idade entre 21 e 25 anos. O perfil profissional apresentou que mais de 90% dos acadmicos esto empregados e esta uma importante caracterstica do curso de Administrao, pois o mercado de trabalho nesta rea amplo e oferece uma srie de oportunidades para quem estuda. O tipo de organizao que os acadmicos mais atuam no ramo de servios, da surge a convenincia deste ramo ser abordado com maior especificidade pela docncia. E o perfil acadmico demonstrou que a maioria dos estudantes encontra-se satisfeito com o curso e considera possuir um bom desempenho nos estudos de Administrao. Foi identificado o nivelamento da percepo e grau de desenvolvimento pelos acadmicos frente a importncia e a prtica do assunto em questo, aonde foi constatado que possuem um positivo equilbrio em relao percepo e a maneira como desenvolvem o marketing pessoal e a gesto de carreira. Estes resultados foram analisados e interpretados de forma a contribuir com a comunidade acadmica, findando com a sugesto de uma proposta inovadora de aplicao de uma matriz de carreira para auxiliar no s as disciplinas que trabalham as temticas em estudo, mas qualquer indivduo que se interesse por tomar como embasamento para realizar um planejamento profissional. Com base nisso, este estudo visou a contribuir para o desenvolvimento pessoal e profissional dos acadmicos e para o aperfeioamento das disciplinas que abordam as reas temticas em questo preciso que os acadmicos tomem conscincia de seus papis como futuros Administradores e assim estabeleam objetivos e metas profissionais desde a trajetria acadmica para evitar frustraes quando estiverem aptos a iniciar a carreira de Administrador. Com base nisso, o apoio e incentivo do corpo docente

84 importante e decisivo nesta fase para que os alunos tenham orientao dos procedimentos que podem seguir, das atividades que podem concretizar, do comportamento que precisam enunciar, e dos conhecimentos, habilidades e atitudes que devem aprimorar. Iniciando pela preparao de um plano de marketing pessoal os estudantes tero chances mais assertivas sobre suas carreiras do que se no a preparassem. A realizao deste trabalho abre uma possibilidade de novos fatores a serem estudados e de curiosidades que podem ser sanadas atravs de futuros estudos nesta rea temtica que venham a interessar acadmicos e professores em buscar por novas respostas e solues. As sugestes para posteriores pesquisas so as seguintes: A diferena entre a percepo e o desenvolvimento do marketing pessoal e gesto de carreira entre homens e mulheres que so acadmicos do curso de Administrao; Como estas temticas esto sendo desenvolvidas pelos profissionais j formados na rea; Como estas temticas esto sendo desenvolvidas por acadmicos de outros cursos ou at mesmo por outros tipos de profissionais; Como as empresas de pequeno, mdio e grande porte planejam a carreira de seus funcionrios; O aprofundamento das tcnicas e ferramentas de marketing pessoal e gesto de carreira com aplicao efetiva em um determinado grupo de pessoas. As dificuldades em conduzir este trabalho configuram-se na pesquisa campo, pois os que realizam este tipo de pesquisa encontram vrios obstculos devido a falta de colaborao por parte de alguns respondentes que entregam questionrios incompletos ou que se recusam a responder e por isso o pesquisador precisa estar sempre insistindo e esforando-se ao mximo para conseguir atingir o universo amostral necessrio para a obteno de resultados mais precisos. Mas para a acadmica que realizou esta pesquisa as dificuldades com certeza so incomparveis frente ao desenvolvimento obtido atravs do estudo, da leitura, das anlises e interpretaes que realizou e informaes que foram precisas conquistar. Em fim, procurou-se com este trabalho realizar uma demonstrao do quanto o Marketing Pessoal e a Gesto de Carreira so importantes para que os acadmicos construam uma carreira promissora, mostrando que alm de ser

85 fundamental profissionalmente poder tambm ser importante para a vida pessoal como um todo. O marketing pessoal prope a construo de uma imagem positiva perante a sociedade e, de um comportamento adequado e eficiente para estabelecer relacionamentos, enquanto a gesto de carreira organiza a vida profissional como forma de planejar os objetivos profissionais com vistas em conquistar a to almejada realizao profissional.

86 REFERNCIAS BIBLIOGRFICAS

BAGGIO, Carolina Dutra. Universidade Mercado de Trabalho: Um estudo com alunos do curso de Administrao da UNIJU campus de Iju. Iju: UNIJU, 2007. Relatrio de Estgio Supervisionado em Administrao. BATEMAN, Thomas S.; SNELL, Scott A. Administrao construindo vantagem competitiva. So Paulo: Atlas, 1998. BENDER, Arthur. Personal Brading: Construindo sua marca pessoal. So Paulo: Integrare Editora, 2009. BRANDO, Hugo P.; GUIMARES, Toms A. Gesto de competncias e gesto de Desempenho. Revista de Administrao de Empresas, FGV v. 41, n. 1, jan./mar. 2001. CHIAVENATO, Idalberto. Gesto de Pessoas: o novo papel dos recursos humanos nas organizaes. 4 ed. Rio de Janeiro: Elsevier, 1999. . . 4 ed. Rio de Janeiro: Elsevier, 2004.

. Administrao geral e pblica. Rio de Janeiro: Campus, 2006 CILETTI, Dorene. Marketing Pessoal. So Paulo: Cengage Learning, 2011. CORTEZ, Edmundo Vieira. A Magia do Marketing Pessoal: O segredo das pessoas bem sucedidas. So Paulo: Alade, 2004. COSTA, Nelson Eduardo Pereira da. Marketing Pessoal: uma abordagem para agentes do mercado imobilirio. Goinia: AB, 2002. DARONCO, Edimara; DREWS, Gustavo Arno. Guia Acadmico de Administrao . Iju: Ed. Uniju, 2011. . Et al. Endomarketing e Marketing Pessoal. Iju: Ed. Uniju, 2011. DESSLER, Gary. Administrao de Recursos Humanos . 2 ed. So Paulo: Prentice Hall, 2003.

87 DREWS, Gustavo Arno. Et al.Trabalhos de Concluso de Curso: Orientaes gerais. Iju: 2011. DUTRA, Joel Souza. Gesto de Pessoas: modelo, processos, tendncias e perspectivas. So Paulo: Atlas, 2002. . Et al. Competncias: conceitos, mtodos e experincia. So Paulo: Atlas, 2008. .Gesto de Carreiras na Empresa Contempornea . So Paulo, Ed. Atlas, 2010. FIN, Taisa Paula P . Um Produto Chamado Voc: Uma Avaliao do Marketing Pessoal de Acadmicos do Curso de Administrao da UNIJUI. Santa Rosa: Uniju, 2008. Relatrio de Estgio Supervisionado em Administrao. FRY, R. 65 currculos de sucesso . So Paulo: Cengage Learning, 2011. FURAST, Pedro Augusto. Normas Tcnicas para o Trabalho Cientfico . 14.ed. Porto Alegre: 2006. GIL, Antonio Carlos. Gesto de Pessoas: enfoque nos papis profissionais. So Paulo: Atlas, 2001. , Antonio Carlos. Como elaborar projetos de pesquisa . 4 Ed. So Paulo: Atlas, 2002. HIPOLITO, Jos Antnio M.; REIS, Germano. A avaliao como instrumento de gesto. So Paulo: Atlas, 2002. KNAPIK, J. Gesto de Pessoas e Talentos . Curitiba: Ibpex, 2006. KOTLER, Philip. Princpios de Marketing. So Paulo: Prentice Hall, 2000. , Philip. Administrao de Marketing: a edio do novo milnio. So Paulo: Prentice Hall, 2006. , Philip. et.al. Administrao de Marketing. So Paulo: Pearson Prentice Hall, 2007.

88 LAKATOS, Eva Maria; MARCONI, Marina de Andrade. Fundamentos de Metodologia Cientfica. 5 Ed. So Paulo: Atlas, 2003. LEME, R. Aplicao prtica de gesto de pessoas por competncias . Rio de Janeiro: Qualitymark, 2005. LIMEIRA, Tnia Maria Vidigal. Fundamentos de Marketing. So Paulo: Saraiva, 2004. MOGGI, Jair. Assuma a direo de sua carreira: aos ciclos que definem o seu futuro profissional. Rio de janeiro: Campus, 2003. OLIVEIRA, Slvio L. de. Tratado de metodologia cientfica: projetos de pesquisa. So Paulo: Pioneira, 1997. OLIVEIRA, Jayr Figueiredo de Oliveira; SILVA, Edison Aurlio. Gesto

organizacional: descobrindo uma chave de sucesso para os negcios. So Paulo: Saraiva. 2006. PEREIRA, Paulo. Profissionais e empresas: os dois lados de uma mesma moeda no mercado de trabalho. So Paulo: Nobel, 2004. PERSONA, M. Marketing de gente: o marketing pessoal como suporte para o principal ativo das empresas. So Paulo: Futura, 2005. RAMALHO, Rogrio Jussier. Voc a sua melhor marca: como o marketing pessoal pode fazer a diferena na sua vida. Rio de Janeiro: Elsevier, 2008. REVISTA ANGRAD. Associao Nacional dos cursos de Graduao em Administrao. V. 7, n. 2, (Abr./Mai./Jun. 2006). Rio de Janeiro: ANGRAD, 2006. RITOSSA, Claudia Mnica. Marketing Pessoal: quando o produto voc . Curitiba: Ipbex, 2009. RIZZO, C. Marketing pessoal no contexto ps-moderno. So Paulo: Trevisan Editora Universitria, 2006. SANTOS, Antnio R. dos. Metodologia cientfica: a construo do

conhecimento. Rio de Janeiro: DP&A,1999.

89 SLACK, Nigel. Vantagem Competitiva em Manufatura. So Paulo: Atlas, 1993. SOUZA, D. L. O. Ferramentas de gesto de tecnologia: um diagnstico de utilizao nas pequenas e mdias empresas industriais da regio de Curitiba. Dissertao (Mestrado em Tecnologia), Centro Federal de Educao Tecnolgica do Paran, Curitiba, 2003. TEIXEIRA, Enise Barth; RASIA, Pedro Carlos; ZAMBERLAN, Luciano. Pesquisa em Administrao. Iju: Ed. Uniju, 2009. VAZ, Gil Nuno. Marketing Institucional: O mercado de Idias e Imagens. So Paulo: Pioneira, 1995. VERGARA, Sylvia C. Projetos e relatrios de pesquisa em administrao. So Paulo: Atlas, 2009.

90 ANEXOS

ANEXO A Questionrio aplicado aos alunos do curso de Administrao do Campus Iju

91

Prezado colega, estou desenvolvendo meu Trabalho de Concluso de Curso TCC - vinculado ao Projeto Marketing Pessoal e Gesto de Carreira: um estudo com acadmicos do curso de Administrao da UNIJU que tem como pesquisadoras as professoras Maira F. Pi zolotto e Edimara Daronco, e solicito vossa colaborao no sentido de responder as questes a seguir. Cabe salientar que sua identidade ser preservada e os dados sero utilizados exclusivamente para fins acadmicos. Charles Luis Steiger Narjara Costa Acadmicos do curso de Administrao

PARTE I PERFIL BIOGRFICO


1. 2. 3. 4. Gnero: Faixa Etria: Estado Civil: ( ) Feminino ( ) at 20 anos ( ) Solteiro ( ) Masculino ( ) 21 25 anos ( ) 26 30 anos ( ) 31 35 anos ( ) mais de 36 anos ( ) Divorciado ( ) Vivo ) Outro: ( ) Casado( ) Unio Estvel

Municpio onde resides : ( ) Iju ___________________________

( ) Santa Rosa ( ) Trs Passos ( ) Panambi (

PARTE II PERFIL PROFISSIONAL


5. 6. 7. 8. 9. 10. 11. 12. 13. No momento est empregado? Cargo ocupado: Outro Carga horria de trabalho: ( ) 20 h/semanais ( ) 40 h/semanais ( ) 44 h/ semanais Tempo que est neste emprego: ( ) menos de 1 ano ( ) 1 ano ( ) 2 anos ( ) 3 anos ( ) 4 anos ( ) mais de 4 anos Renda mensal: ( ) 1 salrio mnimo ( ) entre 1 e 2 salrios mn. ( ) entre 2 e 3 salrios mn. ( ) mais de 3 salrios mn. Este seu primeiro emprego? ( ) Sim ( ) No ( )2 ( ) 3 ( ) 4 ( ) 5 ( ) mais de 5 Por quantos empregos voc j passou? ( ) nenhum ( ) 1 ( ) Estgirio ( ) Sim ( ) No *Se respondeu No v agora para a questo 12 ( ) Comrcio ( ) Servios ( ) ONG ) Cargo Gerencial ( ) ( ) Cargo Administrativo (

Tipo de organizao em que trabalha: ( ) Indstria

( ) Cargo Operacional

H quanto tempo ests desempregado: ( ) menos de 1 ano ( ) 1 ano ( ) 2 anos ( ) 3 anos ( ) mais de 3 anos

PARTE III PERFIL ACADMICO


14. Cam pus em que estudas: ( ) Iju ( ) Santa Rosa ( ) Trs Passos ( ) Panambi

15. Seu semestre no curso de Adm inistrao: ( ) 1 ( ) 2 ( ) 3 ( ) 4 ( ) 5 ( ) 6 ( ) 7 ( ) 8 ( ) 9 ( ) 10

16. Quantas horas dirias dedicas aos estudos:

( ) 1h

( )2h

( )3h

( ) mais de 3h ) Bom ( ) Regular ( ) Ruim

17. Com referncia ao Curso de Administrao voc se encontra: ( ) Satisfeito ( ) Nem satisfeito nem insatisfeito ( ) Insatisfeito 18. Com referncia ao seu desempenho no curso de Administrao voc considera: (

92

PARTE IV MARKETING PESSOAL

19. 20.

Marketing Pessoal lembra: ( ) Venda da imagem ( ) Currculo ( ) Postura Prof issional ( ) Aparncia ( ) Competncias Voc considera se conhecer o suficiente para fazer um bom m arketing pessoal? ( ) Sim ( ) Mais ou menos
( ) No

21. Ferramentas de marketing pessoal marcar com um X: a) Currculo SEM NA MINHA PERCEPO:
Possuir um currculo profissional Manter o currculo atualizado Manter o currculo nos modelos atuais Possuir vrios formatos um para cada organizao Deixar o currculo em agncias de emprego e empresas Um currculo que demonstre honestidade e objetividade

IMPORTNCIA

BAIXA IMPORTNCIA

RAZOVEL IMPORTNCIA

ALTA IMPORTNCIA

TOTAL IMPORTNCIA

QUANTO AO MEU CURRCULO:


Possuo um currculo Mantenho atualizado Mantenho nos modelos atuais Possuo vrios formatos adequados a quem ir receb-lo Deixo em agncias de emprego e empresas Meu currculo demonstra honestidade e objetividade

DISCORDO TOTALMENTE

DISCORDO

NEM DISCORDO NEM CONCORDO

CONCORDO

CONCORDO TOTALMENTE

b) Competncias NA MINHA PERCEPO:


Possuir experincia Ser um profissional atualizado Possuir conhecimentos diversos para alm do cargo Possuir habilidades para alm do cargo Ser um profissional equilibrado Ser um profissional comprometido Ser um profissional pr-ativo Possuir um curso superior Possuir um curso de Ps-Graduao

SEM IMPORTNCIA

BAIXA IMPORTNCIA

RAZOVEL IMPORTNCIA

ALTA IMPORTNCIA

TOTAL IMPORTNCIA

QUANTO MINHAS COMPET NCIAS:


Possuo experincia Mantenho-me atualizado Possuo conhecimentos diversos para alm do cargo Possuo habilidades diversas para alm do cargo Sou um profissional equilibrado Sou um profissional comprometido Sou um profissional pr-ativo Meu curso superior importante para meu trabalho Pretendo fazer uma Ps-Graduao

DISCORDO TOTALMENTE

DISCORDO

NEM DISCORDO NEM CONCORDO

CONCORDO

CONCORDO TOTALMENTE

c)

Apresentao
SEM IMPORTNCIA BAIXA IMPORTNCIA RAZOVEL IMPORTNCIA ALTA IMPORTNCIA TOTAL IMPORTNCIA

NA MINHA PERCEPO:
Um profissional ter boa aparncia Vestir-se de acordo com os padres profissionais Um profissional falar corretamente Possuir carto de visitas Trabalhar a imagem pessoal e profissional

QUANTO MINHA APRESENTAO


Procuro cuidar de minha aparncia Meu modo de vestir segue os padres profissionais Procuro falar corretamente Possuo carto de visitas Costumo trabalhar minha imagem pessoal e profissional

DISCORDO TOTALMENTE

DISCORDO

NEM DISCORDO NEM CONCORDO

CONCORDO

CONCORDO TOTALMENTE

93

d)

Networking
SEM IMPORTNCIA BAIXA IMPORTNCIA RAZOVEL IMPORTNCIA ALTA IMPORTNCIA TOTAL IMPORTNCIA

NA MINHA PERCEPO:
Divulgar a imagem na universidade Divulgar a imagem em redes sociais Manter bons relacionamentos Relacionar-se com profissionais de outras reas Guardar os cartes de visitas recebidos Comparecer a festas e confraternizaes Usar o marketing pessoal como aliado na carreira profissional

QUANTO AO MEU NETWORKING


Divulgo minha imagem na universidade Divulgo minha imagem em redes sociais Mantenho bons relacionamentos Me relaciono com profissionais de outras reas Guardo os cartes de visitas recebidos Compareo a festas e confraternizaes Uso o marketing pessoal como aliado na carreira profissional

DISCORDO TOTALMENTE

DISCORDO

NEM DISCORDO NEM CONCORDO

CONCORDO

CONCORDO TOTALMENTE

PARTE V CARREIRA
22. Gesto de Carreira lembra: ( ) Ser reconhecido e ganhar uma maior remunerao. ( ) Conseguir um bom cargo por meio das relaes estabelecidas. ( ) Planejar o destino da profis so e/ou cargo. Quem administra a sua carreira? ( ) eu ( ) meu chefe ( ) a rea de Gesto de Pessoas ( ) meus pais ( ) Outro

23.

24. Gesto de Carreira marcar com um X: NA MINHA PERCEPO:


Possuir um plano de desenvolvimento de carreira Estabelecer objetivos profissionais Um curso de Graduao para a carreira tem Um curso de Ps-Graduao para a carreira tem Crescer na mesma empresa em que trabalha Ter o prprio negcio Passar em um concurso pblico Na gesto da carreira as competncias tem Na gesto da carreira a postura profissional tem Na gesto da carreira o comprometimento tem Na gesto da carreira as relaes tem Na gesto da carreira a aparncia tem

SEM IMPORTNCIA

BAIXA IMPORTNCIA

RAZOVEL IMPORTNCIA

ALTA IMPORTNCIA

TOTAL IMPORTNCIA

QUANTO A GESTO DE MINHA CARREIRA


Possuo um plano de desenvolvimento de carreira Costumo estabelecer objetivos profissionais Fao Graduao pensando em minha carreira Farei Ps-Graduao pensando em minha carreira Quero crescer na mesma empresa em que trabalho Quero ter meu prprio negcio Quero passar em um concurso pblico Na minha carreira competncias so importantes Na minha carreira postura profissional importante Na minha carreira o comprometimento importante Na minha carreira as relaes so importantes Na minha carreira a aparncia importante

DISCORDO TOTALMENTE

DISCORDO

NEM DISCORDO NEM CONCORDO

CONCORDO

CONCORDO TOTALMENTE

Obrigada pela colaborao!

94

APNDICES

APNDICE A Matriz de Carreira e Orientaes

MAPA GESTO DE CARREIRA

Meta Profissional

Meta geral. Ex: Cargo? Promoo? Abrir uma empresa? Salrio?

Objetivos Profissionais

Especificar detalhadamente. Ex: Com o que trabalhar; Qual cargo quer ocupar; Quanto quer receber; Onde quer morar.

1 Passo 2 Passo
3 Passo Marketing Pessoal 4 Passo

Palavras Chave

Fonte: Elaborado pela autora.

Questionrio

Auto-Avaliao (viso interna e externa)

Carreira

Onde voc est? Com que palavra est sendo descrito?


Fazer um Currculo E m i t i r Definir Competncias u m a Pblica

Qual orgo pblico? Quando abre concurso? Quais os requisitos? O que devo estudar? Como se preparar? Que tempo vou usar? Que tempo tenho disponvel para estudo?

Para onde est indo?

Que palavra o descreve nas redes de relao?

Privada

Onde quero trabalhar? Que cargo quero ocupar? Quais os requisitos? Como funciona o Empregado processo de seleo? Pesquisar sobre a empresa, conhecer as pessoas que trabalham nela, fazer contatos.

Para onde ir e onde O que carrega nas mos e o que anda quer chegar? vestindo?

Definir Apresentao Pessoal

Confiana Diferena Que negcio quero ter? Com o que Liderana me identifico? Buscar Empregador Vencer orientaes; Fazer um plano de
negcio; Verificar viabilidade.

R e f l e x o
M a r c a

Que investimento pessoal est Que sinais de marca est emitindo? fazendo para longo prazo?

P e s s o a l

Estabelecer Networking

Obs: *O que gosta de fazer? De que forma? Por qu? *Que palavra o define? (Inteligente? Rpido? Amigo? Charmosa? Vazio? Chato? Fera? Engraado? O Melhor? Competente? Mala? Esnobe? Arrogante? Gostosa? Azedo?) *Estabelea espelhos para se enchergar!

95

96

Orientaes: Este mapa auto-explicativo em toda sua dimenso, mas preciso neste momento a apresentao da desenvoltura de um manual para melhor compreender suas finalidades. Seguem as principais etapas para efetivao do projeto vitae atravs da matriz proposta: 1 Etapa > Indicadores Pessoais: Desenvolvimento de Metas e Objetivos profissionais para iniciar o planejamento, os mesmos devero ser bastante especficos para uma melhor compreenso de onde se quer chegar; 2 Etapa > Reflexo: Inicia-se pelo 1 passo. Refletir e escrever na ntegra, assim como todas as etapas, o cenrio atual em que o acadmico se encontra e o cenrio que pretende chegar, pois assim ter clareza do contexto em que est inserido e do caminho que pretende trilhar. 3 Etapa > Auto-Avaliao: Inicia-se pelo 2 passo. Realizar uma auto-avaliao de pontos fortes e pontos fracos, como se enxerga perante a sociedade, que palavras que se define, como tem tratado as pessoas em sua volta, como andam as relaes de trabalho, de famlia e ambientes em que passa. Aps, realizar estes mesmos questionamentos para as pessoas que convive, poder ser para amigos ou familiares, estes tero a tendncia de serem sinceros em suas avaliaes pelo fato da convivncia, e com isto ser possvel identificar a imagem que vm transmitindo para as pessoas. importante que este questionamento seja feito atravs de aplicao de questionrio estruturado com perguntas abertas e fechadas para uma posterior avaliao mais profunda e eficaz dos dados obtidos. 4 Etapa > O Marketing Pessoal: Inicia-se pelo 3 passo: a fase de preparao do marketing pessoal e formulao de uma marca pessoal, realizar um currculo, definir e aprimorar as competncias, cuidar da imagem pessoal, da rede de

relacionamentos web e criar relacionamentos, bons relacionamentos. 5 Etapa > Gerenciamento da Carreira: Inicia-se pelo 4 passo: Comea pelo planejamento e escolha do tipo de carreira que pretende seguir, definio de cargo e onde pretende-se atuar. 6 Etapa > Questes norteadoras: Defini-se algumas palavras chave como diferencial e incentivo ao planejamento e algumas perguntas norteadoras e palavras de definio pessoal.