Universidade de So Paulo Faculdade de Economia e Administrao

Graduao em Administrao

TRABALHO DE CONCLUSO DE CURSO

1o Semestre 2008

Gesto de Estoques: uma ferramenta para a reduo de custos

Orientador: Prof. Dr. Jorge Luiz de Biazzi

Roberto Flores Falco1

Trabalho realizado para a disciplina EAD 601 Trabalho de Concluso de Curso II.

Aluno do ltimo ano de graduao em Administrao pela Faculdade de Economia, Administrao e Contabilidade da Universidade de So Paulo.

Agradecimentos: Agradeo a ateno e a pacincia de meu orientador, Biazzi, em todos os momentos em que precisei de sua ajuda, tendo muitas vezes que postergar a entrega deste estudo. Agradeo a minha scia e minha me Patricia, bem como a minha gerente e amiga, Ana, pelo excelente trabalho que tm desenvolvido e, sem o qual, no teria conseguido desenvolver o presente trabalho.

Excludo: 6 Inserido: 6 Excludo: 5 Excludo: 7

INDICE Resumo ................................................................................................................... 5 Palavras-Chave........................................................................................................ 6 1. Objetivo do Trabalho ............................................................................................ 7 2. Metodologia do Trabalho...................................................................................... 7 3. Justificativa, Importncia e Viabilidade do Trabalho............................................. 7 4. Fundamentao Terica....................................................................................... 9 4.1 Gesto de Estoques ....................................................................................... 9 4.1.1 Definio de Estoques............................................................................ 10 4.1.2 Mudana de Enfoque.............................................................................. 10 4.1.3 Dimensionamento de Estoques .............................................................. 11 4.1.4 Classificao de Estoques...................................................................... 12 4.1.5 Fundamentos Bsicos do Estoque ......................................................... 13 4.1.5.1 Custos Associados aos Estoques .................................................... 16 4.1.5.2 Indicadores de Nvel de Servio....................................................... 18 4.1.6 Previso de Demanda ............................................................................ 19 4.1.7 Objetivos dos Estoques .......................................................................... 20 4.1.8 Classificao dos Estoques.................................................................... 21 4.1.8.1 Mtodo de Pareto e Curva ABC ....................................................... 22 4.1.9 Estoque de Segurana ........................................................................... 23 4.1.10 Previso da Incerteza da Demanda...................................................... 25 4.1.11 A Incerteza do Lead Time ..................................................................... 26 4.1.12 A Incerteza na Quantidade Recebida ................................................... 27 4.1.13 Dimensionamento de Estoques de Segurana..................................... 27 4.1.14 Definio do Estoque de Segurana .................................................... 29 4.2 Giro de Estoque ............................................................................................ 30 4.2.1 Anlise do Giro de Estoques .................................................................. 31 4.3 Inventrio ...................................................................................................... 33 4.4 Previso da Demanda................................................................................... 34 4.4.1 Caractersticas das Previses ................................................................ 34 4.4.2 Abordagem Bsica para Previso de Demanda ..................................... 38 4.4.3 Modelos Temporais de Previso ............................................................ 39 4.4.3.1 Modelos Estticos ............................................................................ 40 3

Inserido: 7 Excludo: 6 Excludo: 7 Inserido: 7 Excludo: 6 Excludo: 7 Inserido: 7 Excludo: 6 Excludo: 9 Inserido: 9 Excludo: 8 Excludo: 9 Inserido: 9 Excludo: 8 Excludo: 10 Excludo: 9 Inserido: 10 Excludo: 10 Inserido: 10 Excludo: 9 Excludo: 11 Inserido: 11 Excludo: 10 Excludo: 12 Inserido: 12 Excludo: 11 Excludo: 13 Inserido: 13 Excludo: 12 Excludo: 16 Inserido: 16 Excludo: 15 Excludo: 18 Inserido: 18 Excludo: 17 Excludo: 19 Inserido: 19 Excludo: 18 Excludo: 20 Inserido: 20 Excludo: 19 Excludo: 21 Inserido: 21 Excludo: 20 Excludo: 22 Inserido: 22 Excludo: 21 Excludo: 23 Inserido: 23 Excludo: 22 Excludo: 25 Inserido: 25

Excludo: 42 Inserido: 42 Excludo: 41 Excludo: 49

4.4.3.2 Modelos Adaptveis ......................................................................... 42 4.5 Modelos de Lote Econmico de Compra ...................................................... 49 4.5.1 Modelo Bsico ........................................................................................ 50 4.5.1.1 Quantidade tima (Q) ...................................................................... 51 4.5.1.2 Custo de Manuteno do Estoque (ce)............................................. 51 4.5.1.3 Custo de Pedido de Estoque (cp) ..................................................... 52 4.5.1.4 Demanda (D).................................................................................... 52 4.5.1.5 Ciclo do Pedido ................................................................................ 53 4.5.1.6 Custo Total (CT)............................................................................... 53 4.5.2 Consideraes sobre o LEC................................................................... 54 4.6 Outros Modelos de Compra .......................................................................... 56 4.6.1 Reviso Contnua e Demanda Estvel ................................................... 58 4.6.2 Demanda Varivel .................................................................................. 59 5. Metodologia........................................................................................................ 61 5.1 A Empresa .................................................................................................... 61 5.1.1 Breve Apresentao ............................................................................... 61 5.1.2 Gesto de Estoques Atual ...................................................................... 63 5.2 Metodologia Empregada ............................................................................... 65 5.2.1 Etapas .................................................................................................... 65 5.2.2 Consideraes sobre a Coleta e a Anlise de Dados............................. 68 5.2.3 Manipulao dos Dados ......................................................................... 70 6. Apresentao e Anlise dos Dados ................................................................... 80 6.1 Levantamento dos Dados ............................................................................. 80 6.2 Previses de Demanda................................................................................. 86 6.3 Nova Abordagem ........................................................................................ 105 6.4 Previso de Consumo................................................................................. 118 6.5 Anlise Financeira das Despesas com Estoques ....................................... 138 7. Concluses e Consideraes Finais ................................................................ 163 7.1 Sugestes e Recomendaes .................................................................... 164 8. Referncias Bibliogrficas ................................................................................ 166 ANEXOS .............................................................................................................. 167

Inserido: 49 Excludo: 48 Excludo: 50 Inserido: 50 Excludo: 49 Excludo: 51 Inserido: 51 Excludo: 50 Excludo: 51 Inserido: 51 Excludo: 50 Excludo: 52 Inserido: 52 Excludo: 51 Excludo: 52 Excludo: 51 Inserido: 52 Excludo: 53 Inserido: 53 Excludo: 52 Excludo: 53 Inserido: 53 Excludo: 52 Excludo: 54 Inserido: 54 Excludo: 53 Excludo: 56 Inserido: 56 Excludo: 55 Excludo: 58 Inserido: 58 Excludo: 57 Excludo: 59 Inserido: 59 Excludo: 58 Excludo: 61 Inserido: 61 Excludo: 60 Excludo: 61 Inserido: 61 Excludo: 60 Excludo: 61 Inserido: 61 Excludo: 60 Excludo: 63 Inserido: 63 Excludo: 62 Excludo: 65

Inserido: 65 Excludo: 64 Excludo: 65 Inserido: 65

Resumo
A necessidade de profissionalizao da administrao uma realidade nos tempos atuais. Dada a crescente agressividade da concorrncia, a avalanche de informaes e produtos gerada pela globalizao e a reduo dos parmetros de tempo e espao causados pela internet, somente as empresas mais preparadas e adaptadas s mudanas do cenrio mercadolgico permanecem. A gesto de estoques, assim como outras reas relativas s operaes, muitas vezes recebe ateno diminuta por parte dos empresrios. Este fato pode prejudicar a sade da empresa ou reduzir sua lucratividade. Os estoques so drenos, s vezes imperceptveis, do fluxo de caixa das empresas, podendo ser os grandes responsveis por problemas financeiros, falta de liquidez ou deficincias no atendimento. Assim, o presente estudo foi desenvolvido com o objetivo de se verificar o impacto financeiro que um sistema formal de gesto de estoques pode causar em relao a um sistema emprico, sem bases formais e metodolgicas. A anlise foi baseada em uma pequena empresa do setor de esttica e beleza, na qual o volume (financeiro e em quantidade de itens) e o giro dos estoques so bastante elevados. Para tanto, inicialmente foi selecionado um modelo de previso de demanda, a partir do melhor resultado obtido entre diversos modelos e possibilidades de previso. Com base no modelo de previso, foi desenvolvida uma anlise com relao ao melhor modelo de gesto de estoques para cada um dos itens selecionados. A seleo de alguns itens foi necessria, devido ao acentuado nmero de produtos em estoque, 1.118 produtos e um total, aproximado, de 20.000 unidades ao todo. Selecionados os melhores modelos de gesto de estoques para cada item, iniciouse uma anlise financeira de todos os custos envolvidos na gesto de estoques que comprovou a eficcia de utilizao de modelos formais de previso e de gesto de estoques. A implantao de metodologia formal de gesto de estoques, no apenas pode reduzir os custos, mas tambm gerar bases para a tomada de decises de compra, investimentos e mudanas na capacidade produtiva da empresa. Contudo,

Excludo:

Formatado: Espaamento entre linhas: 1,5 linha

imprescindvel que uma avaliao seja desenvolvida antes da implantao de qualquer modelo, a fim de se confirmar o impacto positivo dos modelos.

Excludo:

Palavras-Chave
Gesto de estoques, Gerenciamento da cadeia de produo, Previso de demanda, Planejamento da produo, Estoque de segurana, Inventrio.
Formatado: Espaamento entre linhas: 1,5 linha

1. Objetivo do Trabalho
O presente trabalho tem como objetivo identificar os modelos de previso de demanda e gesto de estoques e avaliar qual melhor se aplica realidade da empresa analisada, uma clnica de esttica. A partir desta anlise pretende-se desenvolver um sistema de gesto de estoques para a clnica e avaliar a reduo nos custos da empresa com o novo processo de gerenciamento da cadeia de produo.

2. Metodologia do Trabalho
Ser elaborada uma reviso da bibliografia existente com o intuito de apresentar e sintetizar os principais modelos sobre os temas deste trabalho: Gesto de Estoques, Previso da Demanda, Lotes de Compra, Estoque de Segurana e Inventrio. Teses, peridicos e pginas da internet tambm sero consultados. O embasamento terico pertinente a esta metodologia ser apresentado em maior detalhe na seqncia deste trabalho. pertinente ressaltar que este trabalho no pretende criticar ou avaliar os modelos existentes. A parte inicial, a reviso bibliogrfica, tem como nico intuito fornecer as bases tericas para o trabalho acadmico. Com base na reviso bibliogrfica ser desenvolvido o trabalho de campo, que consiste no levantamento de dados do estoque saldo, giro, previso de demanda junto clnica de esttica estudada. Tais dados sero coletados, principalmente atravs de entrevistas pessoais e serviro para fundamentar o sistema de gesto de estoques proposto e eventuais concluses e sugestes.

3. Justificativa, Importncia e Viabilidade do Trabalho

cada vez mais evidente que o sucesso operacional de qualquer organizao depende de uma boa gesto de estoques.

Isto significa que as organizaes devem dirigir seus esforos para o desenvolvimento de alguns modelos matemticos previso de demanda, lotes de compra, estoque de segurana, nvel de atendimento etc. que forneam as bases para a tomada de deciso relativa produo. O presente trabalho evidencia que mesmo uma empresa prestadora de servios deve ter esta preocupao. Isto feito comparando-se os custos de produo da empresa estudada em dois momentos: 1. Com uma gesto de estoques intuitiva, com base apenas no histrico da empresa; 2. Com a utilizao de modelos matemticos de previso de demanda e quantificao dos lotes de compra. Uma vez que o presente trabalho poder servir de instrumento para a clnica de esttica aperfeioar e profissionalizar sua gesto de estoques, faz-se necessrio conhecer a situao atual para que, ao ser definida a situao desejada, a forma de trabalho dentro da instituio possa ser desenvolvida.

4. Fundamentao Terica 4.1 Gesto de Estoques

Hoje, sabemos que uma empresa em destaque, pronta para enfrentar fortemente a concorrncia do mercado alm de trazer tona os problemas de todo o ciclo produtivo. Outra vantagem da gesto eficiente possibilitar ajustes eficazes em seu processo, resultante em reduo de custo e economia nas aquisies. O estoque tem efeito impactante no xito das empresas. Um dos motivos o alto volume de dinheiro empregado. (MOURA, pgina 1) Com base nisso, pode-se refletir sobre a influncia de uma excelente gesto de estoques para o sucesso de uma empresa. O primeiro e mais importante passo a ser dado por qualquer organizao o equilbrio no que se refere s polticas de estoques. Gaither comenta que sempre haver pontos de vista conflitantes entre os diversos departamentos de uma empresa com relao ao estoque. Para que no sejam criadas metas conflitantes (metas de venda muito superiores capacidade gerada pelo nvel de estoques, por exemplo) fundamental que haja negociaes e concesses na gesto de estoques. Alm disso, para tornar a gesto de estoques eficaz, vital que o gestor tenha acesso a informaes abrangentes e de qualidade relativas a todas as reas envolvidas. As reas relativas ao gerenciamento de estoques, conforme mostra a figura 1, so: Compras; Acompanhamento; Gesto de armazenagem; Planejamento; Controle de produo; Gesto de distribuio fsica.
Excludo: ,

Figura 1: Atuao do Gestor de Estoques FONTE: MOURA, pgina 2 4.1.1 Definio de Estoques De acordo com Moura, estoque um conjunto de bens armazenados, com caractersticas prprias, que atendem aos objetivos e necessidades da empresa. Dessa forma, todo item armazenado em um depsito, almoxarifado, prateleira, gaveta ou armrio para ser utilizado pela empresa em suas atividades de produo ou administrativa considerado um item do estoque da organizao. Podemos citar alguns exemplos, de acordo com sua natureza: Administrativo: lpis, caneta, papis, clipes, etc.; Manuteno ou reposio: ferramentas, parafusos, leos etc.; Matrias-primas: itens relacionados s atividades da empresa, utilizados em seu processo produtivo; geralmente, os mais caros e os mais estocados, devido a sua influncia no ciclo. 4.1.2 Mudana de Enfoque H alguns anos, acreditava-se que um bom gerenciamento de estoques era aquele em que os itens eram alocados em volume muito superior ao utilizado, favorecendo a segurana de no faltar peas / componentes e matrias-primas para o perfeito fluxo dirio de produo. Atualmente, sabe-se que isto um engano. Estoques, como parte do ativo circulante da empresa, representam recursos que esto aguardando para se transformar em caixa. Ou

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seja, estoques representam dinheiro parado. E mais, dinheiro cuja liquidez foi reduzida e o risco de obsolescncia gerado. Dentro do novo enfoque, os gestores de estoques e/ou almoxarifes no mais apenas recebem ordens de compra e distribuem os itens em prateleiras. Nesta abordagem, os responsveis passam a ser conhecedores da trajetria de aquisies, a saber, onde os itens so utilizados, qual a durao do ciclo de sua produo, em quanto tempo eles so depositados na expedio, entre outras informaes pertinentes atividade de gerenciamento. Segundo Moura, os estoques impulsionam, de forma correta ou no, a vida de uma empresa, e seu perfeito gerenciamento o que viabiliza a empresa de se tornar competitiva. (MOURA, pgina 3) 4.1.3 Dimensionamento de Estoques De forma geral, os gestores de estoque definem as polticas de estoques observando diversos aspectos, dentre eles: Metas da empresa quanto ao tempo gasto para atendimento ao cliente, em relao a produtos e servios; Definio da rotatividade dos estoques; Definio do espao a ser utilizado (Central de Distribuio, sites, depsitos, armazns, etc.) e a lista de materiais a serem estocados; Qual a quantidade satisfatria para se manter em estoque atendendo a flutuao na demanda (alterao no consumo); Ponto de equilbrio entre comprar antecipadamente para no correr risco de falta ou comprar em grande quantidade para usufruir descontos. Para gerir com eficincia os estoques de uma organizao, necessrio conhecer o capital investido, a disponibilidade do estoque existente, o custo incorrido (MOURA, pgina 4), o lead-time, e a demanda / consumo. Somente com base no conhecimento destas informaes possvel que seja desenvolvido um planejamento consistente com e consciente das necessidades

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da organizao, evitando assim desperdcios de recursos financeiros e reduzindo o risco de no atendimento da demanda. Para ilustrar o impacto dos estoques sobre o lucro da empresa, pertinente dimension-los no ndice de retorno de capital:

RC = LUCRO = LUCRO x VENDA CAPITAL VENDA CAPITAL

4.1.4 Classificao de Estoques Os estoques podem ser classificados em ativos e inativos, e subclassificados em outras especificaes conforme apresentado abaixo. Este tipo de classificao facilita a montagem de um sistema de controle de estoques e sua gesto. Estoque Ativo Todo estoque resultante de um planejamento prvio e destinado a uma utilizao em: Produo: Constitudo por matrias-primas e componentes que integram o produto final; Produtos em Processo: Constitudo por materiais em diferentes estgios de produo; Manuteno, Reparo e Operao: Formado por peas e componentes empregados no processo produtivo, sem integrar o produto final; Produtos Acabados: Compreendem os materiais e/ou os produtos em condies de serem vendidos; Materiais Administrativos: Formado por materiais de aplicao geral na empresa, sem vinculao com o processo produtivo.

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Estoque Inativo Estoque inutilizado, decorrente de alteraes de programas, mudanas nas polticas de estoques ou eventuais falhas de planejamento, que engloba as seguintes categorias: Estoque Disponvel: Constitudo pelos materiais sem perspectiva de utilizao, sem destinao definida, total ou parcialmente; Estoque Alienvel: Constitudo de material disponvel, inservvel, obsoleto, e sucatas destinadas venda. 4.1.5 Fundamentos Bsicos do Estoque De acordo com Corra, h diversos motivos que levam ao surgimento de estoques. A figura abaixo apresenta as justificativas apresentadas pelo autor.

tecnologia capacidade Impossvel/invivel coordenar suprimento e demanda obteno

suprimento

Incerteza de previses demanda

informao

Por que surgem os estoques?

escassez Necessidades de preencher canal de distribuio (pipeline)

Especulao oportunidade

Figura 2: Razes para o surgimento de estoques FONTE: CORRA, captulo 17

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O surgimento de estoques, independente de seu tipo matrias-primas, componentes ou produtos acabados e volume, tem aspectos positivos e negativos, conforme apontado por Gaither. O autor cita como justificativas para manter estoques: Custos de emisso do pedido: cada vez que um lote de matria-prima comprado de um fornecedor, surge um custo para que o pedido de compra seja processado, expedido, os registros contbeis feitos e o pedido recebido no armazm; Custos de stockout: cada vez que se fica sem estoques de matriasprimas ou bens acabados, pode-se incorrer em custos. Em termos de estoque de bens acabados, os custos de stockout podem incluir vendas perdidas e clientes insatisfeitos (algo muito difcil de ser quantificado financeiramente); Custos de aquisio: para materiais comprados, pedir lotes maiores pode aumentar os estoques de matrias-primas, mas os custos unitrios podem ser menores por causa dos descontos por quantidade e dos menores custos de frete e manuseio de materiais; Custos da qualidade na partida (start up): quando se inicia pela primeira vez um lote de produo, o risco de produtos defeituosos grande. J como pontos negativos manuteno de estoques, Gaither apresenta: Custo de manuteno de estoques: juros sobre a dvida, juros de renda no auferida, aluguel de armazm, resfriamento, embarque, aquecimento, recebimento, iluminao, limpeza, conserto, proteo,

manuseio de materiais, impostos, seguro e administrao so alguns dos custos em que se incorre para segurar, financiar, armazenar, manusear e administrar estoques maiores; Custos de receptividade do cliente: grandes estoques em processo obstruem os sistemas de produo. O tempo necessrio para produzir e receber pedidos dos clientes aumentado, e nossa capacidade para reagir s mudanas nos pedidos dos clientes diminui;

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Custos para coordenar a produo: uma vez que grandes estoques obstruem o processo de produo, mais pessoas so necessrias para desembaraar engarrafamentos, resolver problemas de produo relacionados com o congestionamento e coordenar programas;

Custos de reduo do retorno sobre o investimento (ROI): estoques so ativos, e grandes estoques reduzem o retorno sobre o investimento. Um reduzido retorno sobre o investimento se soma aos custos financeiros da empresa ao elevar as taxas de juros sobre a dvida e reduzir os preos das aes; Custos da capacidade reduzida: estoques representam uma forma de desperdcio. Materiais perdidos, guardados e produzidos antes que sejam necessrios desperdiam capacidade de produo; Custos da qualidade de lotes grandes: produzir grandes lotes de produo resulta em grandes estoques. Em raras ocasies, algo sai errado e uma grande parte de um lote de produo tem defeitos. Nessas situaes, tamanhos de lote menores podem reduzir o nmero de produtos com defeito; Custos de problemas de produo: estoques em processo mais elevados camuflam os problemas de produo subjacentes. Problemas como quebras de mquina, m qualidade de produto e escassez de materiais nunca so resolvidos. Ainda que diversos aspectos estejam relacionados ao nvel de

atendimento ao cliente ou sua satisfao com o atendimento recebido, todos eles podem ser encarados como custos. Esta abordagem, utilizada por toda a literatura pesquisada, viabiliza anlises comparativas, no sentido de que todas as questes envolvidas na gesto de estoques so quantificados financeiramente. Alm dos custos associados aos estoques, h dois conceitos bsicos e comuns a qualquer gesto de estoques: Objetivos dos estoques; Previses de incertezas.

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A seguir, cada um dos conceitos apresentado e comentado.

4.1.5.1 Custos Associados aos Estoques Nem todos os custos apresentados no capitulo anterior aplicam-se a qualquer organizao que mantenha estoques. Dessa forma, so apresentados e comentados a seguir somente os custos obrigatoriamente vinculados a qualquer gesto de estoques. Excetuando o custo da aquisio da mercadoria, os custos associados aos estoques podem ser divididos nas seguintes categorias: Custo de pedir: custo administrativo (ligaes, papis, tempo despendido etc); Custo de manter em estoque: armazenagem, seguro, deteriorao, obsolescncia e oportunidade de empregar dinheiro em investimentos. De acordo com Moura, este indicador tem trs questes que devem ser abordadas: A diferena entre o valor e o custo do estoque: o valor do estoque informa quanto vale no, quanto custa o estoque. O valor calculado por meio do somatrio total do valor dos produtos acabados e dos insumos de posse da empresa. O custo deve ser mensurado em funo do custo das oportunidades deste estoque, ou seja, qual seria o retorno para a empresa caso o valor investido em estoque fosse aplicado de alguma outra forma; ou, por outro lado, quanto se deixa de ganhar pelo fato de aquele valor estar imobilizado. Este custo alcanado multiplicando-se o valor do estoque pela taxa mnima de atratividade da empresa, ou seja, qual o retorno mnimo que um projeto ou investimento necessita para que a empresa decida investir nele. Como, muitas vezes, este valor no conhecido, comum o uso de taxas do mercado financeiro, CDI e SELIC, para se obter este custo. As deficincias do monitoramento de valores contbeis: Esses indicadores so construdos com base em normas e princpios
Formatado: Recuo: Esquerda: 1,9 cm, Com marcadores + Nvel: 1 + Alinhado em: 1,14 cm + Tabulao aps: 1,77 cm + Recuar em: 1,77 cm

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contbeis, portanto, muitas vezes, no so uma representao fiel do fluxo fsico de materiais na empresa. Isto particularmente verdadeiro em relao prtica de redues bruscas no valor contbil do estoque, s vsperas de fechamento de balanos, com o produto j recebido. Outra inadequao dos indicadores contbeis refere-se ao fato de estes tratarem a informao agregada, no fazendo distino entre produtos com caractersticas diferentes. A necessidade de utilizao de mais de um indicador para se ter um indicador o estoque de qualidade: aspecto Para coberto o monitoramento indicador completo, apresentado consideramos necessrios no apenas a informao de quanto custa pelo anteriormente , mas tambm se este custo est adequado caracterstica da empresa. A resposta pode ser obtida por meio do indicador de cobertura de estoque, ou seja, o tempo em que o estoque existente suficiente para atender demanda, sem necessidade de reposio. Custo total: a soma dos custos de pedir e manter estoque. Custo associado falta de estoque: Este custo est intimamente ligado ao nvel de servio atingido, devido a sua qualificao financeira. Apesar de grande importncia, raramente utilizado. Os produtos acabados e os insumos devem contar com indicadores diferentes, mesmo que estejam baseados no mesmo conceito. Produtos acabados: neste caso, o custo da falta medido pela margem de contribuio de cada venda perdida pela indisponibilidade do produto (caso no seja possvel o atendimento com atraso). Em outras palavras, a medida o lucro que a empresa deixa de obter por no conseguir atender uma demanda existente. Nos casos de produtos com alta margem, o custo da falta tende a ser bastante significativo. O lucro cessante conhecido estimando-se paradas de produo devido falta de produtos, ou nos casos de falta de insumos.
Formatado: Recuo: Esquerda: 1,9 cm, Com marcadores + Nvel: 1 + Alinhado em: 1,14 cm + Tabulao aps: 1,77 cm + Recuar em: 1,77 cm, Tabulaes: No em 1,77 cm

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Insumos: A falta de insumo, mesmo aquele cujo valor agregado baixssimo, pode resultar num alto custo de falta, em funo da dependncia que o processo produtivo tem dele. Esta lgica tambm pode ser utilizada para peas de manuteno. um erro pensar que, para reduzir a margem de risco de falta de estoque, necessrio sobrecarreg-lo de itens e componentes; a ponderao na gesto de estoques um dos principais direcionadores do acerto no processo, que avalia o nvel de estoque que resultar em menor custo total. Outros custos associados: A gesto de estoque possui importncia vital na administrao dos custos, e as variedades de custos associados aos estoques podem ir alm dos custos, e as variedades de custos de manuteno de estoques, ou daqueles relacionados diretamente falta deles. Para se definir os custos a serem considerados preciso analis-los em funo das caractersticas operacionais de cada empresa, e seus impactos devem ser observados com enfoque na gesto de estoques. Estes custos devem ser monitorados para que seja possvel a avaliao do custo total do processo de gesto de materiais. Ocorre que, muitas vezes esses custos tornam-se to relevantes quanto os custo de manuteno de estoques ou de falta de produtos. (MOURA, pginas 8 e 9)

4.1.5.2 Indicadores de Nvel de Servio Os indicadores de servio esto associados aos resultados da gesto de estoques no que se refere disponibilidade de produtos. Estes indicadores so importantes porque influenciam o nvel de estoque atravs da meta de servio. Podem ser divididos em dois grupos, de acordo com seus objetivos: Indicador do custo de falta: Sua caracterstica possibilita que seja classificado tanto como indicador de custo quanto de nvel de servio.

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Indicador de monitoramento de disponibilidade: Esses indicadores, relacionados disponibilidade de produto, podem se referir tanto viso do cliente como do produto. Cliente: O nvel de servio pode ser medido de diversas formas. Essa viso representa exatamente o servio prestado pela empresa ao cliente. Esses indicadores servem de guia para que a gesto de estoque atenda s necessidades definidas pela estratgia da empresa. Produtos: Esto associados disponibilidade de cada um deles, ou seja, o percentual da demanda pelo produto em um determinado perodo de tempo atendido de imediato, a freqncia com que o produto apresenta falta de estoque, entre outros. Esses indicadores passam informao mais segmentada e, por isso, permitem identificar produtos especficos que estejam apresentando problemas, alm de permitir o monitoramento de grupos de produtos com estratgias de estoque diferenciadas.
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4.1.6 Previso de Demanda

Compra de Insumos e Matria Prima

Previso da Demanda

Planejamento da Produo

Fornecimento

LEAD TIME Figura 3: Lead time entre os processos FONTE: MOURA, pgina 11 De acordo com a figura 3, as atividades prvias produo exigem um lead time que dever ser dimensionado e respeitado, e que tem seu incio no input da previso da demanda e termina na entrega dos insumos. Segundo Moura, para garantir a eficincia das informaes, preciso relacionar tambm o planejamento de estoque como sendo uma atividade de forte impacto para o controle de estoque, visto que sofre alteraes freqentes

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em um horizonte de tempo inferior ao tempo de reposio. Quando isso ocorre, o nvel de estoque tambm deve estar preparado para absorver essa incerteza. [...] "Definidas as atividades que devem ser monitoradas, parte-se para a identificao do impacto de cada uma no nvel de estoque. Ao chegar nessa etapa, necessrio ter certeza de que as polticas de estoque da empresa estejam definidas e estruturadas com base nos modelos matemticos utilizados na definio dos estoques de segurana e de ciclo. (MOURA, pgina 11) As incertezas envolvidas na gesto de estoques surgem, principalmente, a partir dos seguintes aspectos: Previso de vendas; Confiabilidade de produo; Variabilidade do prazo; Entrega do fornecedor. Todas delas devem ser acompanhadas e consideradas na mensurao e definio do estoque de segurana, na forma de alguma medida estatstica. Isto vital para a eficincia do processo, pois qualquer alterao que possa ocorrer nas medidas do processo gera alteraes no nvel de estoque e, ainda assim, o nvel de servio no pode ser prejudicado. 4.1.7 Objetivos dos Estoques Alm de estabelecer o nvel de estoques e sua localizao, o gestor deve monitorar os custos de pedir e de manter estoque com a meta de encontrar um plano de suprimento que minimize o custo total. Para tanto, importante que a empresa mapeie com exatido cada um de seus fornecedores, conhecendo o tempo que necessitam para processar o pedido, produzir e entregar. Dessa forma, torna-se possvel manter o equilbrio entre o custo total, a produo e o nvel de servio prestado aos clientes. No captulo 17 de seu livro, Corra comenta que uma das razes que mais influencia o surgimento de estoques a necessidade de conciliao entre as flutuaes de demanda e as taxas de fornecimento de insumos e/ou

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matrias-primas. A figura 4, abaixo, apresenta um exemplo ilustrado pelo autor com relao ao nvel de chuvas e ao consumo de gua.

Necessidade de conciliar

Taxa de chuvas (fase1)

Taxa de consumo (fase 2)

Figura 4: Conciliao entre demanda e fornecimento FONTE: CORRA, captulo 17 4.1.8 Classificao dos Estoques A classificao pode ser uma ferramenta fundamental pra a tomada de deciso no controle de estoques. Um dos mtodos mais antigos de conhecidos (alm de muito aplicado nas indstrias devido sua possibilidade de reduzir custo) o Grfico de Pareto, que demonstra que nem todos os itens merecem o mesmo tratamento ou ateno. O matemtico e economista Vilfredo Pareto [...] afirma que, em geral, pequenos fatores so responsveis por grandes propores. O que equivale a dizer que poucos itens dentro do nosso estoque so responsveis pelo maior volume de dinheiro. Esse conceito tambm conhecido como regra 80-20, ou seja, 20% do estoque representam 80% do gasto empregado nele [...]. (MOURA, pgina 13)

21

4.1.8.1 Mtodo de Pareto e Curva ABC A aplicabilidade do mtodo de Pareto nos estoques foi comprovada e posta em prtica nos Estados Unidos logo aps a Segunda Guerra Mundial. Nele, os itens so divididos nas categorias A, B e C, devido representatividade de cada item em relao aos investimentos feitos em estoques. A classificao por valor (A, B, C) tem maior foco financeiro e permite que o gestor dirija seus oramento e esforo de forma seletiva. Esta classificao segue o seguinte critrio: Classe A: materiais de grandes valores financeiros e pequenas quantidades fsicas; Classe B: materiais de pequenos valores financeiros e grandes quantidades fsicas; Classe C: materiais cujos valores financeiros e quantidades fsicas se inserem numa categoria intermediria entre as classes A e C. Biazzi?? apresenta como critrio de classificao dos itens a tabela abaixo: Classe A B C % de itens 5 a 15 20 a 30 55 a 75 % demanda monetria anual 50 a 60 25 a 40 5 a 15

Para elaborar uma curva ABC, devem-se seguir os seguintes passos: Enumerar todos os itens que compe o estoque; Relacionar a demanda mensal a cada item; Calcular sua demanda anual; Com base nos custos unitrios, calcular os respectivos valores anuais; Somar o Valor Anual de todos os itens; Calcular a participao de cada item atravs da diviso do Valor Anual do item pelo Somatrio do Valor anual;

22

Lanar os percentuais e o percentual acumulado em um grfico. A tabela abaixo apresenta um exemplo de base para a curva ABC. DEMANDA MENSAL 500 370 2.300 250 625 ---------DEMANDA ANUAL 6.000 4.400 27.600 3.000 7.500 ---------CUSTO UNITRIO 30,00 54,00 15,00 970,00 3,00 ---------VALOR ANUAL 180.000,00 239.760,00 414.000,00 2.910.000,00 22.500,00 3.766.260,00

ITEM 1 2 3 4 5 TOTAL

% 4,80 6,40 11,00 77,20 0,60 100,00

TABELA 1: Dados para construo da Curva ABC

100

% acumulada de valor de uso

90 80 70 60 50 40 30 20 10 0

Regio A
25

Regio B
50

Regio C
75 100

itens (%)

Poucos Itens importantes

Importncia mdia

Muitos itens menos importantes

Figura 5: Curva ABC FONTE: CORRA, captulo 17

4.1.9 Estoque de Segurana O estoque de segurana remete a erros de previso de demanda, falta de confiana nas entregas devido a atrasos no ressuprimento de materiais,

23

rendimento da produo abaixo do esperado. Entre outras ineficincias que o processo pode gerar, o que mais preocupa so a dvidas geradas na atuao da administrao dos estoques, embora sejam problemas comuns que fazem parte do cotidiano do profissional da rea, sobretudo, dos profissionais envolvidos em logstica. Apesar de o estoque de segurana lembrar todas as falhas que esto por trs dos processos, ele ainda ajuda a lidar com essas incertezas, presentes em praticamente todos os processos logsticos. Porm dimension-lo corretamente um fator preocupante na gesto. Muitas dvidas e divergncias surgem no sentido de situ-lo num nvel correto. Algumas empresas no se baseiam em informaes precisas e temem a falta de estoques para atendimento ao cliente, gerando um aumento excessivo na quantidade de segurana de estoque. A conseqncia clara, havendo aumento de dinheiro empregado e perdas na lucratividade pelo material parado no estoque. Se por um lado o excesso de estoque de segurana gera custos desnecessrios de manuteno de estoques, relativos aos custos financeiros (capital empatado) e de armazenagem, por outro lado, o sub-dimensionamento do mesmo faz com que a companhia incorra em perdas de vendas, gerando um nvel de servio ao cliente insatisfatrio. Portanto, a questo do estoque de segurana deve ser analisada com cuidado e sempre visando o futuro da empresa no mercado. A questo a ser observada no momento do dimensionamento do estoque de segurana deve ser: qual o nvel de estoque que ir assegurar o nvel de servio ao cliente desejado pela empresa? A figura 6 apresenta uma modelagem que, a ttulo de simplificao, considera a demanda constante. O estoque relativo demanda durante o tempo de ressuprimento a base para a quantificao do nvel de segurana exigido. O captulo 1.5 discutir as tcnicas de determinao do ponto de pedido, de dimensionamento do lote de compra e do conseqente estoque de segurana.
Excludo: causa

24

de m

an da

Ponto de ressuprimento

tempo
Modelagem simplificadora, assumindo demanda d constante

Figura 6: Modelagem assumindo a demanda constante FONTE: CORRA, captulo 17 4.1.10 Previso da Incerteza da Demanda A variao entre a demanda real e sua previso inevitvel. Praticamente, sempre haver um erro de previso. No entanto, dependendo da dimenso desse erro, os impactos podem ser bastante prejudiciais para o processo de planejamento. Do ponto de vista da gesto de estoques, no basta saber se h erros, mas quanto se erra e como este varia. Mas para comear a se aperfeioar na previso da demanda e diminuir os riscos da incerteza, existem tcnicas quantitativas para analisar os futuros cenrios. Essa medida possibilita a diminuio gerada pelas ocorrncias drsticas envolvendo os estoques. A incerteza causada pela variabilidade na previso pode ser calculada, utilizando-se um indicador chamado de razo da previso (Rp), definido a seguir: Rp = Demanda Real Previso de Demanda 25

Lote de ressuprimento

Nvel de estoque

Ta xa

de

Tempo de ressuprimento

Quando Rp superior a 1, a previso foi menor do que a demanda real. J quando seu valor inferior, a previso da demanda foi superior demanda real. Este caso ocorre freqentemente quando a empresa utiliza metas de vendas no lugar da previso. Conforme comentado, dificilmente Rp ser igual a 1 (situao ideal), e qualquer uma das possibilidades comentadas causada pela incerteza. O acompanhamento da razo de previso aconselhvel para que ajustes possam ser feitos nos modelos matemticos de previso de demanda, aproximando os resultados previstos dos reais. 4.1.11 A Incerteza do Lead Time A razo para atrasos na entrega de produtos e matrias-primas decorrente de diversos fatores: Quebra de mquinas; Greves nos setores de transporte; Falta de estoques do fornecedor, entre outros. Neste caso tambm fundamental a avaliao do volume e da freqncia em que ocorrem os atrasos, a fim de parametrizar o sistema de gesto de estoques. Segundo Moura, este o ponto de partida para se construir uma base de dados para medir de forma sistemtica a incerteza do lead time. Tal base pode ser construda com base nos pedidos a fornecedores, a partir do intervalo entre a colocao do pedido, sua entrega e a disponibilizao dos insumos, ou seja, o lead time real. Percebe-se, pois, que o lead time pode e recomendvel que seja decomposto em etapas: Lead time de requisio: Data da colocao do pedido; Lead time do fornecedor: Data de recebimento do pedido; Lead time de anlise: Data de liberao do pedido.

Excludo: maior

26

 pertinente ressaltar que o lead time deve ser determinado para cada produto, matria-prima e/ou fornecedor, fornecendo as bases para o dimensionamento do estoque de segurana. 4.1.12 A Incerteza na Quantidade Recebida bastante comum que a quantidade recebida seja inferior solicitada. Quando isto ocorre, provvel que o rendimento nos processos de produo fiquem aqum dos patamares esperados e planejados. Sempre que esta diferena na quantidade ocorrer, deve-se considerar mais esta incerteza no desenho de gesto de estoques e dimensionamento do estoque de segurana. Em muitos casos, o pedido cobre uma expectativa de demanda durante um tempo menor ou prximo ao lead time, tornando as incertezas referentes s faltas nas quantidades fornecidas relevantes para a gesto de estoques. Assim, conveniente a criao de um indicador da quantidade fornecida chamado Qf e expresso da seguinte maneira: (MOURA, pgina 21)

Qf =

Quantidade efetiva disponvel Quantidade pedida

Neste caso, tambm se recomenda a criao de um banco de dados contendo, para cada produto, uma srie histrica com os respectivos desvio padro e mdia. 4.1.13 Dimensionamento de Estoques de Segurana Quando se possui a informao correta do comportamento passado das incertezas, possvel utilizar tcnicas quantitativas para dimensionar o estoque mnimo correspondente ao nvel de servio ao cliente desejado. O dimensionamento do estoque de segurana tem por objetivo estimar a necessidade de um determinado item, num determinado perodo. Portanto, a necessidade que queremos estimar gira em torno de um patamar mdio ou esperado, podendo variar tanto para mais quanto para menos, seguindo uma

27

certa distribuio de probabilidades. De acordo com Moura, a curva normal uma das mais utilizadas para modelar essa distribuio de probabilidades, sendo possvel definir, em funo do desvio padro, a probabilidade de ocorrer um valor dentro de certas faixas, chamadas de intervalos de confiana. Necessidade Mdia 50% 50%

-3

-2

-1

Desvio padro Figura 7: Necessidade mdia em funo do desvio padro Fonte: A figura 7 mostra que a necessidade est simetricamente distribuda em torno de sua mdia. Nas variveis que se comportam de acordo com a curva normal, h uma probabilidade de 68% de ocorrer um valor dentro do intervalo limitado inferiormente pela mdia menos um desvio e superiormente pela mdia mais um desvio. Analogamente, existe uma probabilidade de 97,5% dessa varivel assumir um valor dentro do intervalo: mdia mais / menos dois desvios padres. De acordo com um certo nvel de confiana que se calcula o estoque de segurana. Por exemplo, considerando-se que a nica incerteza existente a de demanda, se esperada a venda de 200 unidades de um produto na prxima semana e sabe-se, por dados histricos, que o desvio-padro de 40 unidades, pode-se dizer, com 97,5% de confiana, que a demanda no exceder 280 unidades. O estoque de segurana, para um nvel de servio (medido como proporo de ciclos de reposio com atendimento integral, e no
Excludo: desvio

28

como proporo de demanda atendida) ao cliente de 97,5%, seria, ento, de 80 unidades.(MOURA, pgina 23) 4.1.14 Definio do Estoque de Segurana De acordo com as vises das empresas atuais, preocupadas como planejamento de suas aes, a base de clculo de necessidades est associada previso de demanda. Esse pensamento tem a vantagem de incorporar variaes explicadas da demanda ao longo do tempo, como sazonalidades e tendncias de crescimento, exigindo, porm, mtodos mais complexos de anlise para o dimensionamento de estoques. O estoque de segurana pode ser dimensionado de duas formas de acordo com as condies da empresa: 1. Quando os pedidos tem? uma cobertura maior do que o lead time; 2. Quando as falhas na quantidade fornecida no so? relevantes. recomendvel que o estoque de segurana seja parametrizado para suprir variabilidades na demanda durante o lead time. Assim, o estoque de segurana torna-se uma funo do nvel de servio desejado, da previso de demanda, das estatsticas de Rp e das estatsticas dos lead times do fornecedor e de anlise. Quando as falhas na quantidade tm papel relevante, a melhor maneira de dimensionar o estoque de segurana com base na variabilidade que a necessidade lquida possa vir a apresentar. Neste caso o estoque de segurana torna-se uma funo semelhante anterior, com a diferena de serem adicionadas as variveis estatsticas de Qf e do estoque inicial do produto em questo. importante ressaltar que, em ambos os casos, o estoque de segurana um parmetro dinmico, sensvel s variaes da previso ao longo do tempo. Frmulas mais simples, contendo um menor nmero de parmetros, podem ser combinadas com outras tcnicas. Um exemplo dimensionar o estoque de segurana em funo das incertezas na previso de demanda e na
Excludo: : Excludo: nha Excludo: sejam

29

quantidade fornecida, parametrizando no sistema um lead time maior que o lead time mdio, de acordo com o nvel de confiana desejado.(MOURA, pgina 26)
Excludo:

4.2 Giro de Estoque

Ainda que seja uma ferramenta para a elaborao do Balano Patrimonial da empresa, o gestor de estoques deve conhecer o giro para poder eliminar excessos e melhorar o dimensionamento de estoques. De acordo com Moura, comum a iluso de que os estoques girem mais vezes do que a realidade. Segundo a viso financeira, o estoque inclui matria-prima, trabalhos em andamento e produtos acabados, estando cada item associado a uma quantia de dinheiro. Uma vez que o estoque o ativo circulante de menor liquidez, produtos acabados oferecem a maior segurana, pois levam menos tempo para serem transformados em dinheiro. A figura abaixo apresenta o ciclo operacional.

Excludo: Quebra de pgina

Estoque

Matria-Prima transformada em produto acabado

Contas a Receber

Cliente que teve mercadorias vendidas a prazo

Dinheiro

Cliente que paga o dbito em dinheiro

Figura 8: Ciclo Operacional FONTE: MOURA, pgina 34

30

Como o valor dos estoques se altera periodicamente, devido a flutuaes nos preos dos itens que o compem, h diversas formas de se mensurar o preo de entrada e de sada. Os dois mtodos mais comuns so o PEPS (primeiro que entra, primeiro que sai) e o UEPS (ltimo que entra, primeiro que sai). O primeiro mtodo eleva os nmeros de fechamento de estoque na demonstrao de resultado e no balano. 4.2.1 Anlise do Giro de Estoques O giro realizado no tempo implica trs variveis ao elemento que gira: Um valor no inicio do perodo; Um valor do perodo em que girou; Um valor no fim do perodo. O exemplo que segue ilustra as trs variveis: Inicial................................................................... 2.000 Compras no perodo........................................... 8.000 Saldo provvel...................................................10.000 Saldo real no final do perodo............................. 4.000 A diferena entre os saldos provvel e real (10.000 4.000 = 6.000) deve-se h movimentao de sada no perodo, ou seja, ela representa o custo dos itens consumidos (vendidos ou utilizados na produo). Percebe-se, portanto que a frmula para clculo do valor consumido no perodo bastante simples. Considerando a o valor no incio do perodo, c o valor no fim do perodo e b o valor de entrada no perodo (compras), temos a frmula: Valor consumido = a + b - c Utilizando os nmeros do exemplo, temos: 31

Valor consumido = 2.000 + 8.000 4.000 = 6.000 J a frmula para clculo do giro de estoques : Giro de estoques = (a + b) c (a + c) / 2 Com os nmeros do exemplo: Giro de estoques = (2.000 + 8.000) 4.000 = 2,0 (2.000 + 4.000) / 2 O giro apresenta a relao entre o valor que foi consumido e o valor mdio dos estoques ((incio + fim) / 2). No exemplo apresentado, a empresa consumiu, no perodo, duas vezes seu valor de estoque mdio. Ainda que os clculos e anlises no se alterem, de acordo com o tipo de empresa e item de estoque, a nomenclatura pode variar: Na indstria: fala-se em custo das matrias aplicadas e mdia dos inventrios de materiais, ou custo dos produtos vendidos e mdia dos inventrios dos produtos; No comrcio: custo das mercadorias vendidas e mdia dos inventrios de mercadorias; Com relao a mercadorias: custo das mercadorias vendidas; Com relao a materiais: custo de materiais aplicados; Com relao a produtos: custo dos produtos vendidos.

32

4.3 Inventrio
O inventrio uma preocupao do pessoal de gesto de materiais, sendo a partir dele que avaliaes de como esto sendo administrados os produtos e os materiais da empresa podem ser desenvolvidas. O inventrio uma forma de identificar as quantidades de produtos ou materiais disponveis nas dependncias da empresa. Com ele, pode-se avaliar as perdas em mercadorias que se tornaram obsoletas, o desaparecimento de itens como resultado de furtos, as gorduras no excesso de estoque, e as provveis fastas que ocasionaro parada de produo. Alm deste aspecto, o inventrio tem a funo de determinar os valores de produtos em estoque para avaliao financeira de investimentos, pagamento de impostos, entre outros. Tambm uma forma de se avaliar se as informaes controladas esto de acordo com as quantidades fsicas, principalmente quando os estoques so informatizados. Percebe-se, pois, que o inventrio , acima de tudo, uma ferramenta para controle e planejamento, sendo imprescindvel em qualquer projeto para se obter um bom e rentvel resultado. Com planejamento, possvel prever as falhas, as dificuldades que surgiro, elaborar aes preventivas, enfim, atingir os objetivos.

Excludo: Excludo:
Quebra de pgina

33

4.4 Previso da Demanda

Todas as decises [estratgicas e de planejamento] da cadeia de suprimento so baseadas em uma estimativa da demanda futura (CHOPRA, pgina 65), sendo, portanto, essencial que as empresas mantenham e acompanhem registros sobre o histrico de informaes sobre a demanda. No apenas as decises sobre produo e distribuio dependem de previses, mas todas as reas da empresa se beneficiam de informaes sobre a demanda passada e futura: Marketing: alocao da fora de vendas, promoes, lanamentos de novos produtos; Finanas: investimentos na fbrica e em equipamentos, planejamento oramentrio; Pessoal: planejamento de mo-de-obra, contrataes, demisses.

4.4.1 Caractersticas das Previses Chopra apresenta algumas caractersticas das previses que devem ser observadas pelos gerentes de estoques e da cadeia de suprimentos: 1. As previses esto sempre erradas e devem, por isso, incluir o valor esperado e uma medida de erro de previso. Para compreender a importncia de erro das previses, vamos considerar dois revendedores de carros. Um deles espera que suas vendas variem entre 100 e 1.900, enquanto o outro espera que suas vendas variem entre 900 e 1.100. Mesmo que ambos antecipem uma mdia de vendas de 1.000, as polticas adotadas para cada revendedor devem ser muito diferentes em virtude da diferena na preciso de suas previses. Assim, o erro de previses (ou incerteza da demanda) deve ser uma informao crucial na maioria das decises da cadeia de suprimento. 2. As previses a longo prazo so normalmente menos precisas que as de curto prazo, ou seja, as previses a longo prazo possuem um desviopadro maior que as de curto prazo. A 7-Eleven do Japo explorou isso
Excludo: previso

34

para melhorar seu desempenho. A empresa instituiu um processo de reabastecimento que lhe permite atender a um pedido em algumas horas. Por exemplo, se o gerente de uma loja emite um pedido s 10h da manh, o pedido ser entregue s 19h do mesmo dia. Assim, o gerente da loja deve prever o que ser vendido naquela noite com 12 horas de antecedncia ao momento da venda real. A previso, nesse caso, ser provavelmente mais precisa do que se ele tivesse de prever a demanda com uma semana de antecedncia. 3. As previses agregadas so normalmente mais precisas que as previses desagregadas. As previses agregadas costumam apresentar um menor desvio-padro de erro relativo mdia. Por exemplo, fcil prever o Produto Interno Bruto (PIB) dos Estados Unidos para um determinado ano, com menos de 2% de erro. No entanto, muito mais difcil prever os lucros anuais de uma empresa com menos de 2% de erro e mais difcil ainda prever a demanda para um determinado produto com o mesmo grau de preciso. A diferena-chave entre essas trs previses o grau de agregao. O PIB agrega diversas empresas e os lucros de uma empresa agregam diversas linhas de produtos. Quanto maior o grau de agregao, mais precisas as previses. A demanda no surge a partir do nada. Ela influenciada por um conjunto de fatores que, se conhecidos pela empresa, podem auxiliar na determinao dos valores futuros. Uma boa previso da demanda depende, portanto de dois aspectos: o conhecimento por parte dos gestores dos fatores que afetam a demanda, e a determinao da relao entre tais fatores e a demanda futura. Os modelos de previso so classificados, segundo Chopra, de acordo com os seguintes tipos: Qualitativo: so modelos essencialmente subjetivos. Apiam-se no julgamento e opinio de algum para fazerem a previso. So mais apropriados quando existem poucos dados histricos disponveis ou quando os especialistas tm inteligncia de mercado, crucial para a

35

realizao das previses. Esses modelos podem ser necessrios para prever a demanda por diversos anos no futuro em uma nova indstria. Modelos de sries temporais: utilizam o histrico da demanda para fazer a previso. Baseiam-se na suposio de que o histrico da antiga demanda um bom indicador da demanda futura. Esses modelos so mais adequados quando a situao estvel e o padro bsico de demanda no sofre variaes significativas de um ano para o outro. So os modelos mais simples a serem implementados e podem servir como um bom ponto de partida para uma previso de demanda. Causal: pressupem que a previso de demanda amplamente correlacionada com alguns fatores conjunturais (por exemplo, situao econmica ou taxas de juros). Os modelos de previso causais estabelecem essa correlao entre demanda e fatores conjunturais e utilizam as estimativas de quais sero esses fatores conjunturais para prever a demanda futura. Simulao: reproduzem as escolhas dos consumidores que geram a demanda, para chegar a uma previso. Utilizando a simulao, a empresa pode combinar modelos de sries temporais e causais para responder a questes como: qual ser o impacto de uma promoo nos preos? Qual ser o impacto da abertura de uma loja de um concorrente prxima ao meu estabelecimento? As companhias areas simulam o comportamento de compras do cliente para prever a demanda para assentos mais caros quando h poltronas disponveis nas classes mais baratas. Uma das tarefas mais difceis na gesto de estoques a deciso sobre qual o melhor modelo para a realidade da empresa. Algumas empresas do preferncia utilizao de mltiplos modelos de previso e, posteriormente, combinao dos resultados obtidos. Chopra aponta que diversos estudos indicam que esta abordagem fornea um resultado mais prximo do real. Toda demanda observada pode ser desmembrada em:
Demanda observada (O) = Componente sistemtico (S) + Componente aleatrio (R)

36

O componente sistemtico mede o valor esperado da demanda e consiste em: Nvel: demanda atual dessazonalizada; Tendncia: a taxa de crescimento ou declnio da demanda para o prximo perodo; Sazonalidade: flutuaes sazonais previsveis na demanda. Estes trs sub-componentes podem ser previstos com base nos histricos da empresa, gerando o componente sistemtico. O componente aleatrio a parte da previso desviada da parte sistemtica. A empresa no pode (e no deve) prever o componente aleatrio. Tudo que uma empresa pode prever sua dimenso e variabilidade, o que fornece uma medida de erro de previso. (CHOPRA, pgina 71) O objetivo do gestor de estoques ao prever a demanda , portanto, minimizar o impacto do componente aleatrio sobre a demanda observada, aproximando esta da demanda real. Em outras palavras, seu objetivo reduzir ao mximo o erro da previso. Uma das tcnicas mais comuns e eficazes de previso o modelo de previso de sries temporais. Eles podem ser divididos em duas categorias: Esttico: as empresas fazem estimativas para diversas partes (por exemplo, nvel, tendncia, sazonalidade) do componente sistemtico da demanda uma vez e, posteriormente, no atualizam essas estimativas mesmo que percebam novas demandas. Os modelos estticos lidam com todo o erro de previso futura como parte do componente aleatrio da demanda. Como resultado, no atualizam o componente sistemtico com base em observaes de novas demandas. Adaptvel: as empresas atualizam suas estimativas para diversas partes (por exemplo, nvel, tendncia, sazonalidade) do componente sistemtico da demanda aps terem feito a observao de cada demanda. Os modelos adaptveis supem que uma parte do erro atribuda estimativa incorreta do componente sistemtico, sendo que o restante

37

atribudo ao componente aleatrio. Dessa maneira, esses modelos atualizam o componente sistemtico aps cada observao de demanda. 4.4.2 Abordagem Bsica para Previso de Demanda recomendvel que toda a previso de demanda siga as 6 etapas apresentadas a seguir: 1. Compreender o objetivo da previso O primeiro passo esclarecer o objetivo da previso a ser feita, para apoiar as decises que nela se baseiam e evitar conflitos gerados pela falta de comunicao. 2. Integrar planejamento e previso de demanda A empresa deve conectar sua previso com todas as atividades de planejamento dentro da cadeia de suprimento que utilizaro essa previso ou que venham a influenciar a demanda. recomendvel que esta integrao ocorra tanto no nvel do sistema de informaes quanto no nvel do gerenciamento de pessoas. Este passo, muitas vezes no seguido, levando o departamento de produo a ter como base uma previso diferente daquela do departamento de marketing que, em geral, so as metas de vendas impostas pelo departamento comercial. 3. Identificar os principais fatores que influenciam a previso de demanda Esta etapa j foi comentada anteriormente; o conhecimento destes fatores fundamental para a tomada de deciso quanto s tcnicas de previso a serem utilizadas. Os principais fatores que influenciam a previso da demanda so: a demanda atual, suprimentos e fenmenos relacionados a produtos. A empresa deve determinar se a demanda est crescendo, declinando ou se possui caractersticas sazonais. Para determinar estes parmetros, a empresa deve se basear na demanda e no nas vendas passadas. Isto importante, pois alteraes no ambiente, como promoes, por exemplo, podem alterar as vendas em perodos passados, sem, contudo, alterar a demanda.

38

Outros aspectos tambm so de grande relevncia para a empresa neste momento: como a demanda influenciada por promoes; se existe alguma relao (complementar ou substitutiva) entre os diferentes produtos da empresa; etc. 4. Compreender e identificar os segmentos de consumidores Para melhor compreender e identificar os segmentos, a empresa pode agrupar os clientes de acordo com: similaridade em exigncias de servios, volumes de demanda, freqncia de pedidos, volatilidade da demanda e sazonalidade, por exemplo. Chopra comenta que algumas empresas utilizam modelos de previso diferentes para diferentes segmentos. 5. Determinar a tcnica de previso mais adequada Neste ponto, a empresa j tem conhecimento dos fatores que influenciam a demanda e dos segmentos de consumidores, podendo fazer uma escolha mais precisa da tcnica de previso a ser empregada. Como comentado, pode-se escolher uma das quatro tcnicas apresentadas (qualitativa, sries temporais, causal ou de simulao) ou a combinao delas. 6. Estabelecer indicadores de desempenho e de erro para a previso aconselhvel que as empresas determinem indicadores de desempenho claros e objetivos para avaliar a preciso e a periodicidade da previso. Chopra alerta que esses indicadores devem estar correlacionados com os objetivos das decises nos negcios baseadas nessas previses. 4.4.3 Modelos Temporais de Previso Conforme apresentado, o objetivo de qualquer modelo de previso prever o componente sistemtico da demanda e estimar o componente aleatrio. Tambm foi comentado que o componente sistemtico composto pelos subcomponentes: nvel (n), tendncia (t) e sazonalidade.

39

De acordo com a natureza da demanda, o componente sistemtico formado por diferentes equaes (a seguir). As empresas podem desenvolver modelos de previso estticos e adaptveis para cada uma das formas. Multiplicativo: componente sistemtico = n x t x fator de sazonalidade; Aditivo: componente sistemtico = n + t + fator de sazonalidade; Misto: componente sistemtico = (n + t) x fator de sazonalidade.

4.4.3.1 Modelos Estticos2 Os modelos estticos supem que as estimativas de nvel, tendncia e sazonalidade dentro do componente sistemtico no variam conforme uma nova demanda observada. Assim, os parmetros so estimados com base nos dados histricos e os mesmos valores so utilizados para toas as previses futuras. Para um caso em que o componente sistemtico seja misto, a equao : Compontente sistemtico = (nvel + tendncia) x fator de sazonalidade

Utilizando as definies apresentadas por Chopra, temos: L = Estimativa de nvel para perodo 0 (estimativa de demanda dessazonalizada para o perodo 0); T = Estimativa de tendncia (aumento ou declnio da demanda por perodo); St = Estimativa de fator de sazonalidade para o perodo t; Dt = Demanda real observada no perodo t; Ft = Previso de demanda para o perodo t.

Toda a teoria a seguir relativa aos modelos esttico e adaptvel foi extrada do captulo 4 do livro Gerenciamento da Cadeia de

Suprimentos, de Sunil Chopra, tendo alguns trechos transcritos integralmente.

40

A demanda para o perodo t + l , portanto, em um modelo esttico: Ft = [L + (t + l)T] St+l (1)

Para as estimativas de nvel e tendncia, primeiramente necessrio dessazonalizar os dados da demanda. A demanda dessazonalizada representa a demanda que teria sido observado na ausncia de oscilaes de sazonalidade. A periodicidade p o nmero de perodos em que o ciclo de sazonalidade se repete, ou seja, a quantos perodos (definido pelo gestor; meses, trimestres etc) o ciclo sazonal recomea. A frmula para dessazonalizar a demanda :
Formatado: Francs (Frana) t - 1 + (p/2) Formatado: Francs (Frana)

Dt - (p/2) + Dt + (p/2) +

2D i

/ 2p para p par
Formatado: Francs (Frana)

I = t + 1 - (p/2)

Dt =

t + (p/2)

(2)
Formatado: Francs (Frana)

Di / p para p mpar

i = t - (p/2)

A partir da demanda dessazonalizada, pode-se observar tanto um declnio como um crescimento a uma taxa constante. Assim, h uma relao linear entre a demanda dessazonalizada Dt e o tempo t. Essa relao definida da seguinte forma:

Dt = L + tT

(3)

Com base nesta frmula, atravs de uma ferramenta de regresso, estima-se os valores de L e T.

41

O fator de sazonalidade para o perodo St a proporo da demanda real Dt para a demanda dessazonalizada Dt e tem a seguinte frmula:

St = Dt / Dt

(4)

Dada a periodicidade p, podemos obter o fator de sazonalidade para um determinado perodo atravs da mdia dos fatores de sazonalidade correspondentes a perodos similares. (CHOPRA, pgina 79) O fator r representa o nmero de ciclos de sazonalidade no perodo analisado. Por exemplo, caso os perodos de anlise sejam trimestres e no total haja o histrico de 12 trimestres, se p = 4 ento r ser igual a 3.

r-1

Si =

j=0

S jp + i / r

(5)

Nesse estgio torna-se possvel calcular a demanda para qualquer perodo atravs da frmula ( 1 ).

4.4.3.2 Modelos Adaptveis3 Nas previses adaptveis, as estimativas de nvel, tendncia e sazonalidade so atualizadas aps cada observao de demanda. Assim, a estrutura de clculo se altera um pouco em relao quela apresentada anteriormente. Para este tipo de modelo, Chopra utiliza os seguintes termos:
3

Lt = Estimativa de nvel ao final do perodo t; Tt = Estimativa de tendncia ao final do perodo t;

Toda a teoria a seguir relativa aos modelos esttico e adaptvel foi extrada do captulo 4 do livro Gerenciamento da Cadeia de

Suprimentos, de Sunil Chopra, tendo alguns trechos transcritos integralmente.

42

St = Estimativa de fator de sazonalidade para o perodo t; Ft = Previso de demanda para o perodo t (feita no perodo t 1 ou antes); Dt = Demanda real observada no perodo t; Et = Erro de previso no perodo t; At = Desvio absoluto para o perodo t = | Et |; DAM = Desvio absoluto mdio = valor mdio de At. Nos modelos adaptveis, a previso para o perodo t + 1 no perodo t a

seguinte: Ft + 1 = (Lt + lTt) St+l (6)

Os quatro passos da estrutura da previso adaptvel so: 1. Inicializao: Computar estimativas iniciais de nvel (L0), tendncia (T0) e fatores de sazonalidade (S1, ..., Sp) a partir das informaes dadas. Isso feito exatamente da mesma maneira como no modelo de previso esttico exposto no captulo anterior. 2. Previso: Dadas as estimativas no perodo t, prever a demanda para o perodo t + 1 utilizando a equao ( 6 ). A primeira previso para o perodo 1 e feita com as estimativas de nvel, tendncia e fator de sazonalidade do perodo 0. 3. Estimar o erro: Registrar a demanda real Dt + 1 para o perodo t + 1 e computar o erro Et + 1 na previso para o perodo t + 1 como a diferena entre a demanda prevista e a demanda real. O erro para o perodo t + 1 calculado de acordo com a frmula ( 7 ), a seguir. Et + 1 = Ft + 1 - Dt + 1 (7)

4. Modificar as estimativas: Modificar as estimativas de nvel (Lt + 1), tendncia (Tt + 1) e fator de sazonalidade (St + p + 1), a partir do erro Et + 1 da previso. aconselhvel que a modificao acontea de tal maneira que se a demanda for mais baixa que o previsto as estimativas sejam 43

revistas de cima para baixo, enquanto que se a demanda for mais alta que o previsto, as estimativas sejam revistas de baixo para cima. A reviso assim proporcional dimenso do erro real. As estimativas revistas no perodo t + 1 so ento utilizadas para fazer uma previso para o perodo t + 2 e os passos 2, 3 e 4 so repetidos at que todos os dados histricos at o perodo n tenham sido cobertos. As estimativas do perodo n so ento utilizadas para prever a demanda futura. A seguir so apresentados os diversos modelos de previso adaptvel. O modelo mais apropriado a cada organizao depende de caractersticas da demanda e da formao do componente sistemtico. a) Mdia Mvel Este modelo utilizado quando a demanda no apresenta tendncia ou sazonalidade, sendo: componente sistemtico = nvel Esse modelo utiliza uma estimativa de nvel a partir da mdia da demanda durante os N perodos mais recentes, conforme a frmula ( 8 ): Lt = (Dt + Dt + 1 + ... + Dt - N + 1) / N (8)

A previso atual para todos os perodos futuros a mesma e baseia-se na estimativa de nvel atual: Ft + 1 = Lt e Ft + n = Lt (9)

A partir da observao da demanda no perodo t + 1, as estimativas so revisadas da seguinte forma: Lt + 1 = (Dt + 1 + Dt + ... + Dt - N + 2) / N ( 10 )

Ft + 2 = Lt + 1

( 11 )

44

b) Suavizao exponencial simples Semelhante ao modelo de mdia mvel, este modelo adequado quando a demanda no apresenta tendncia ou sazonalidade. A estimativa inicial de nvel L0 feita com a mdia de todos os dados histricos porque sups-se que a demanda no apresentasse tendncia e sazonalidade. Dado o histrico da demanda para os perodos 1 a n, utiliza-se a frmula:
n

L0 = (1 / n) Di
i=0

( 12 )

A previso atual para todos os perodos futuros igual estimativa atual do nvel formulada da seguinte maneira: Ft + 1 = Lt e Ft + n = Lt
+ 1,

( 13 )

Aps a observao da demanda Dt estimativa do nvel assim:

para o perodo t + 1, revisa-se a

Lt + 1 = Dt + 1 + (1- )Lt

( 14 )

O fator uma constante de suavizao para o nvel, 0 < < 1. Um valor mais elevado de corresponde a uma previso mais responsiva a observaes

recentes, ao passo que um valor mais baixo de representa uma previso mais estvel e menos responsiva a observaes recentes. O valor revisado a mdia ponderada entre o valor observado do nvel Dt + 1 no perodo t + 1 e a antiga estimativa do nvel Lt no perodo t. Utilizando a equao ( 14 ), pode-se expressar o nvel em um determinado perodo como uma funo entre a demanda atual e o nvel no perodo anterior. Dessa forma, a equao ( 14 ) pode ser reescrita:
t+1

Lt + 1 = (1 )n Dt + 1 - n
n=0

( 15 )

45

c) Suavizao exponencial com tendncia (modelo de Holt) Este modelo adequado quando a demanda possui nvel e tendncia no componente sistemtico, mas no apresenta sazonalidade. componente sistemtico = nvel + tendncia Uma estimativa inicial de nvel e tendncia obtida atravs da regresso linear entre a demanda D e o perodo de tempo t conforme a frmula ( 16 ): Dt = at + b ( 16)

A constante b mede a estimativa de demanda no perodo t = 0 e uma estimativa do nvel inicial L0. A inclinao a mede a taxa de mudana na demanda por perodo e a estimativa inicial de tendncia T0. Dadas as estimativas de nvel L e de tendncia T, a previso para os perodos futuros a seguinte: Ft + 1 = Lt + Tt e Ft + n = Lt + nTt ( 17 )

Aps a observao da demanda para o perodo t, deve-se revisar as estimativas de nvel e de tendncia de acordo com as frmulas ( 18 ) e ( 19 ). Lt + 1 = Dt + 1 + (1- )(Lt + Tt ) Tt + 1 = (Lt + 1 - Lt ) + (1- )Tt ( 18 ) ( 19 )

O fator a constante de suavizao para o nvel, 0 < < 1, e a constante de suavizao para a tendncia, 0 < < 1. d) Suavizao exponencial de sries com tendncia e com variaes de estao (modelo de Winter) Este modelo adequado quando o componente sistemtico da demanda possui nvel, tendncia e fator de sazonalidade. componente sistemtico = (nvel + tendncia) x fator de sazonalidade

46

Adota-se a periodicidade da demanda como p. Como nos outros modelos, para se iniciar a previso necessrio estimar os valores iniciais de nvel (L0), de tendncia (T0) e de fatores de sazonalidade (S1, ..., Sp). Para a obteno destes valores, utiliza-se o mesmo procedimento do modelo de previso esttica, com base nas formulas ( 2 ), ( 3 ) e em uma regresso linear. No perodo t, dadas as estimativas do nvel Lt , tendncia Tt e fatores de sazonalidade St, ..., Sn, a previso para os perodos futuros expressa do seguinte modo: Ft + 1 = (Lt + Tt) St + 1 e Ft + n = (Lt + nTt) St + n ( 20 )

Na observao da demanda para o perodo t + 1 revisa-se as estimativas para nvel, tendncia e fatores de sazonalidade conforme as frmulas ( 21 ), ( 22 ) e ( 23 ), abaixo. Lt + 1 = (Dt + 1 / St + 1) + (1- )(Lt + Tt ) Tt + 1 = (Lt + 1 - Lt ) + (1- )Tt St + p + 1 = (Dt + 1 / Lt + 1 ) + (1- )St + 1 ( 21 ) ( 22 ) ( 23 )

O fator a constante de suavizao para o nvel, 0 < < 1, a constante de suavizao para a tendncia, 0 < < 1, e a constante de suavizao para o fator de sazonalidade, 0 < < 1. e) Mdia corrida Alm dos modelos apresentados, Biazzi? exemplifica uma quinta alternativa de modelo adaptvel. Hiptese Permanncia Trajetria Atualizao dos parmetros S(t0) = [ V(t)]/N regresso linear: a e b R(t0) = b S(t0) = a + b . t0 Sazonalidade com permanncia S(t0) = [ V(t)]/N Fp(t0) = 1/L . [Vp(t)/S(t0)]

47

Sazonalidade com trajetria

regresso linear: a e b

R(t0) = b S(t0) = a + b . t0 Fp(t0) = 1/L . [Vp(t)/Sp(t0)] V(t) = demanda real; reta; Vp(t) = demanda real no perodo correspondente ao do fator de sazonalidade; Sp(t) = ponto na reta mdia no perodo correspondente ao do fator de sazonalidade. N = nmero de perodos presentes no histrico; b = inclinao da a = valor da abcissa no ponto de interseco com o eixo y;
Formatado: Portugus (Brasil)

48

4.5 Modelos de Lote Econmico de Compra

De acordo com Moura, os modelos de Lote Econmico de Compra (LEC) podem se transformar numa poderosa ferramenta para o controle de custos envolvidos no estoque e sua manuteno. A partir de alguns dados coletados como demanda e custos de pedir e de manuteno pode-se chegar a uma quantidade de compra muito prxima da ideal. A quantidade calculada chamada de Quantidade tima (Q). Contudo, a quantidade ideal de um material que deveria ser pedida pode ser restringida. Por exemplo, a capacidade de armazm pode limitar a quantidade pedida de um material. Alm disso, a capacidade de produo e os programas de produo de outros produtos podem limitar o tamanho das quantidades pedidas. (GAITHER, pgina 300) Especialmente se os insumos e/ou matrias-primas tm prazos de validade curtos. Percebe-se, portanto, uma das grandes falhas dos modelos LEC: ainda que apresentem as quantidades timas a serem adquiridas, minimizando os custos envolvidos, tais modelos no vislumbram as restries impostas pela estrutura organizacional, gerando, algumas vezes, quantidades incompatveis. Para a elaborao de um modelo de estoques mais adequado realidade da organizao, de modo que falhas como a comentada sejam minimizadas, Biazzi cita alguns aspectos que devem ser considerados pelo gestor: Poltica de estoques; Nmero de itens; Fluxo de material; Horizonte de planejamento (finito ou infinito); Demanda (determinstica ou probabilstica; esttica ou dinmica); Taxa de suprimento (finita ou infinita); Lead-time (zero, determinstico ou probabilstico); Atendimento da demanda (sem faltas, com atraso ou com perda de venda); Formas de definio de custos;
Formatado: Fonte: Itlico Excludo: feitas

49

Situaes especiais (mudana de preo, suprimento sazonal, limites de armazenagem, limites de investimento, obsolescncia).
Formatado: Fonte: 10 pt, Fonte de script complexo: 10 pt

4.5.1 Modelo Bsico O modelo bsico para o LEC, tambm chamado de Lote de Wilson/Harris, indicado, segundo Biazzi, para os casos nos quais h: Fornecimento nico de compra; nico produto envolvido; Quantidade fixa; Demanda contnua a uma taxa constante; Taxa de suprimento infinita; Lead-time igual a zero; Ausncia de faltas; Custo de estocagem segundo estoque mdio no perodo. Moura acrescenta a necessidade de no haver desconto em funo da quantidade solicitada para que a situao seja ideal para a utilizao deste modelo. Este modelo utilizado para definir a quantidade que ir minimizar o custo total de manuteno e encomenda dos estoques em um determinado perodo. Ele nada mais do que um ponderador que compara os custos de pedir aos custos de manuteno de estoques. Uma limitao deste modelo o fato de ele considerar o preo unitrio constante, no considerando alteraes relativas a descontos, por exemplo. Um modelo bsico de estoque um sistema de planejamento de estoques muito simples. Ele inicia com certo nvel de estoque e depois, quando quer que seja feita uma retirada do estoque, feito um pedido de renovao que igual retirada. Esse modelo assegura que o estoque seja mantido num nvel aproximadamente constante. O estoque inicial comumente igual DEDLT [Demanda Esperada Durante o Lead Time] mais o estoque de segurana e muitas renovaes de estoque so feitas para pedidos relativamente pequenos. Esse sistema seria apropriado para itens muito caros com custo de pedido pequenos. (GAITHER, pgina 294) 50

Formatado: Recuo: Esquerda: 1,14 cm Formatado: Fonte: 6 pt, Fonte de script complexo: 6 pt

Formatado: Fonte: 8 pt, Fonte de script complexo: 8 pt

4.5.1.1 Quantidade tima (Q) Conforme comentado, a quantidade tima deve equilibrar os custos relativos ao estoque. Quando o resultado a opo de muitos pedidos de pequenos volumes, a empresa ter um custo de pedido (preenchimento de formulrios, telefone, mo-de-obra, impressos, fretes, etc.) muito maior que o custo de manter estoque. Analogamente, se o resultado a opo de poucos pedidos de grandes volumes, a relao entre os custos se inverte. A quantidade tima de um pedido obtida pela frmula: Q= 2 * D * cp ce

Excludo: Formatado: Fonte: 6 pt, Fonte de script complexo: 6 pt Formatado: Fonte: 6 pt, Fonte de script complexo: 6 pt

Formatado: Fonte: 6 pt, Fonte de script complexo: 6 pt

4.5.1.2 Custo de Manuteno do Estoque (ce) O custo de manuteno do estoque se refere aos gastos para manter o produto estocado, ou seja: seguros, desgaste dos mveis, embalagens, transporte, limpeza, espao fsico, refrigerao (quando necessrio), mo-deobra etc. O custo de manuteno no perodo obtido atravs da multiplicao entre a quantidade mdia do estoque disponvel e o custo para se manter uma unidade durante o perodo. A quantidade mdia do estoque obtida dividindo-se a quantidade do pedido por 2.
Custo Q *c H e 2 O custo de manuteno do estoque tem uma relao linear com o tamanho do pedido.
Formatado: Fonte: 6 pt, Fonte de script complexo: 6 pt

Quantidade do Pedido

Figura 9: Curva do custo de manuteno do estoque FONTE: MOURA, pgina 47

51

4.5.1.3 Custo de Pedido de Estoque (cp) O custo de pedido de estoque refere-se ao custo de pedir. Esto relacionados neste custo: hora/telefonemas, hora/homem, digitao, fax, e-mail, impressos frete, seguro de entrega, etc. (MOURA, pgina 48) Diferente do custo de manuteno, o custo de encomenda no apresenta sensibilidade ao volume de compra. O esforo determinar o volume do pedido, avaliar fornecedores, autorizar o faturamento etc muito semelhante para se encomendar 1 ou 1.000 unidades de um mesmo produto. O custo da encomenda do estoque uma funo do nmero de pedidos no perodo (valor varivel) e do custo de se efetuar um pedido (valor fixo).
Custo

Excludo:

D *c Sp Q

O custo do pedido do estoque tem uma relao inversa e no-linear com o tamanho do pedido.

Quantidade do Pedido

Figura 10: Curva do custo de encomenda do estoque FONTE: MOURA, pgina 48

4.5.1.4 Demanda (D) A demanda se refere aos pedidos, venda ou solicitao dos clientes durante o perodo. Ela uma previso dos produtos que sairo da empresa e, geralmente, medida atravs de unidades por perodo. Conhecendo-se quantidade tima: D Q a demanda no perodo, pode-se determinar a
Excludo: devero

quantidade de pedidos que devam ser efetuados, dividindo-se a demanda pela

52

4.5.1.5 Ciclo do Pedido O ciclo do pedido a relao inversa quantidade de pedidos por perodo. Ele facilita a programao da entrega de insumos e matria-prima. O ciclo calculado pela frmula abaixo e representa o intervalo entre um pedido e outro. Q D 4.5.1.6 Custo Total (CT) O custo total a soma dos custos de manuteno e de encomenda do estoque.
Custos
l tota
e de

to Cus
Cu

c sto

ar

sto

Custo de pedir
Lote Econmico (Tamanho de lote que minimiza custo total)

Tamanho do lote

Abordagem tradicional: determinao passiva do tamanho dos lotes econmicos 2 DA C f Figura 11: Curva do custo total: dos custos de manuteno e de pedido - A LE soma = Ce curva do custo total tem forma de U.

FONTE: CORRA, captulo 20 Sendo cm o custo unitrio de material, a frmula para clculo do custo total : CT (Q) = cp x D + ce x Q + cm x D Q 2 nmero de pedidos por perodo estoque mdio pode ser ignorado, no depende de Q

53

4.5.2 Consideraes sobre o LEC No modelo de bsico do LEC, considera-se que o pedido atendido em um momento nico chamado de reposio instantnea. J no modelo com reposio progressiva, h dois momentos: quando a reposio realizada ao longo do tempo e no instantaneamente, e quando as empresas so, simultaneamente, fabricante e usuria. De modo geral, as decises bsicas relativas gesto de estoque so: Quanto pedir; Quando pedir. A figura abaixo apresenta o modelo genrico de nvel de estoques.

Nvel de estoque

Ta xa

de

Quanto pedir?

de m an da

tempo Quando pedir?

Figura 12: Decises bsicas da gesto de estoques FONTE: CORRA, captulo 17 Quando as taxas de reposio e utilizao so iguais, no h formao de estoques, como no caso do Just-in-time, por exemplo, e no h preocupao com o tamanho do lote. Como comentado, o modelo bsico tambm no vislumbra a hiptese de descontos em funo da quantidade.

54

No sero abordados neste trabalho outros modelos de Lote Econmico de Compra cujas demandas sejam determinsticas e o modelos que vislumbrem casos especiais tais como atrasos, taxas de suprimento finita, lead-times probabilsticos e descontos por quantidade por questes muito simples: As anlises para o presente estudo no sofrem interferncias das limitaes citadas; A demanda sabidamente probabilstica; A taxa de suprimento consideravelmente superior demanda, podendo ser considerada infinita; O lead-time conhecido e raras vezes sofre alteraes, de modo que ser considerado determinstico; No possvel considerar atrasos, uma vez que os clientes no tm como esperar pela entrega dos fornecedores para serem atendidos na empresa estudada. Os conceitos de Kaizen, Kanban e Just-in-time tambm no sero comentados, uma vez que no se aplicam parte prtica.
Formatado: Fonte: Itlico Formatado: Fonte: Itlico

55

4.6 Outros Modelos de Compra

Conforme ilustrado pela figura 13, os modelos de compra simplificam a realidade do nvel de estoques, trabalhando com consumos constantes. De acordo com o modelo de reposio, a ilustrao grfica pode apresentar variaes, especialmente com relao ao nvel de estoque de segurana.

Nvel de estoques
Lead time

Ponto de ressuprimento
Demanda esperada durante lead time Estoque de segurana

Ponto mais baixo ao qual o estoque real chegou Curva de estoque real Curva de estoque conforme assumido pelo modelo tempo

Figura 13: Sistema bsico de reposio FONTE: BIAZZI, pgina 6 Em sua apostila, Biazzi apresenta alguns critrios para a seleo do sistema de reposio de estoques, todos relativos a itens com demanda independente: Quantidade fixa: materiais com alto custo unitrio, demanda varivel, lead-times grandes e alto custo de falta. Neste caso, definem-se previamente o estoque de segurana e a quantidade a ser pedida. De acordo com a demanda, atravs de reviso contnua, determina-se o ponto de reposio. Como exemplo de situao ideal para utilizao deste sistema so citadas folhas de flandres para fabricantes de latas;

56

Reposio peridica: itens com custo unitrio mdio ou baixo, demanda regular, lead-times mdios ou pequenos, custo de falta mdio ou pequeno e nmero aprecivel de itens com fornecedores comuns. Este sistema define o estoque mximo e o perodo de reviso, permitindo que o estoque de segurana flutue. Como exemplo, Biazzi cita a realidade de supermercados; Estoque base: itens com alto custo de falta e demanda mdia pequena como, por exemplo, materiais de manuteno. Este sistema tem como definio prvia o estoque mximo e o estoque de segurana (estoque mximo - 1 unidade). Nele, o intervalo de reposio e a quantidade de pedido variam conforme a demanda no perodo, de modo que o estoque de base (mximo) seja mantido. A figura abaixo ilustra graficamente as flutuaes do nvel de estoque, os

lotes de ressuprimento e os pontos de reviso. O grfico representa um sistema de reposio peridica.

Nvel de estoques
Lotes de ressuprimento (variveis)

Estoque Mximo L1 L2 L3 L4

LT P R1 R2 P R3 P R4 Tempo

Perodos de reviso (fixos)

Figura 14: Sistema de reposio peridica FONTE: CORRA, captulo 17

57

4.6.1 Reviso Contnua e Demanda Estvel Este modelo utiliza um processo iterativo para se calcular o estoque de segurana (s) e o tamanho do lote (Q com Pm, a perda mdia por ciclo de reposio igualada a zero na primeira iterao). O processo iterativo tem como objetivo efetuar uma anlise simultnea dos gradientes das curvas das variveis que compem o custo total (CT), afim de minimiz-lo. As variveis so o tamanho do lote e o estoque de segurana. Reviso contnua; Horizonte infinito; Demanda estvel e probabilstica; Lead-time determinstico maior do que zero; Taxa de suprimento infinita; Custo de estocagem segundo estoque mdio no perodo. Considerando perdas de venda em caso de atraso, situao verossmil com a realidade da empresa analisada, os passos do processo iterativo so, conforme apresentado por Biazzi: 1 Q= 2 x Dm x (cp + cp x Pm) ce

F(z) =

cf x Dm / Q cf x Dm / Q + ce
Excludo: ( Excludo: )

s = DmL + z(F(z)) x L

Pm = L x I

s - DmL L

58

Caso s seja discreto e o valor obtido no passo 3 seja um nmero decimal, utilizar para o passo 4 o primeiro nmero inteiro acima do s calculado. Os passos devem ser repetidos at que o valor de Pm se estabilize. As variveis utilizadas nas frmulas acima so definidas como: cf = custo de falta ($ / unidade); cp = custo de pedido ($ / pedido); ce = custo de estocagem ($ / unidade / perodo); Pm = perda mdia (unidades); F(z) = funo de distribuio acumulada da normal no ponto z; z = abscissa da normal padro; DmL = demanda mdia no lead-time; L = desvio-padro da demanda no lead-time; I(z) = integral de perda da normal padro. J a frmula de custo total por perodo, sem considerar o custo do prprio material, : CT (Q) = cp x Dm Q + Pm + ce x Q + s - DmL + Pm 2 + cf x Pm x Dm Q + Pm

4.6.2 Demanda Varivel Para um comportamento no muito varivel (demanda mxima < 2 x mnima), pode-se utilizar o intervalo entre reposies implcito no modelo de Wilson/Harris para agregar demandas num nico lote. [...] Definido o intervalo T at o prximo pedido, pode-se usar a heurstica sugerida pela seguinte frmula sendo k o coeficiente de segurana no atendimento. (BIAZZI, pgina 58)
t +LT + T t +LT + T t +LT
Formatado: Francs (Frana) Formatado: Francs (Frana) Formatado: Francs (Frana) Formatado: Francs (Frana) Formatado: Francs (Frana) Formatado: Francs (Frana) Formatado: Francs (Frana) Formatado: Francs (Frana) Formatado: Francs (Frana) Formatado: Francs (Frana)

Qt =

Dm() + k x
= t +LT + 1

= t +LT + 1

D2()

- Et -

Dm()
=t+1

59

As variveis utilizadas na frmula acima so definidas como: T = intervalo de reposio (em dias, por exemplo); t = momento analisado (dia, ms ou trimestre, por exemplo); LT = lead-time (unidade igual utilizada em t e T) Et = estoque no momento t (unidades); Dm = demanda mdia no perodo (unidades); D = desvio-padro da demanda;

O coeficiente k igual a z, definido atravs da frmula: FT + L(z) = cf cf + ce De acordo com Biazzi, na situao de perda de venda, o estoque no instante em que o lote chega empresa no pode ser negativo. As frmulas de perda mdia e de custo total por perodo, sem considerar o custo do prprio material, so as mesmas utilizadas no perodo? anterior.

60

5. Metodologia
Conforme apresentado na parte introdutria deste trabalho, o estudo prtico que segue foi desenvolvido em uma clnica de esttica e tem o intuito de avaliar o melhor modelo de gesto de estoques e assim, mensurar a eventual economia, em termos financeiros, que a organizao pode auferir utilizando a metodologia que ser sugerida.

5.1 A Empresa
5.1.1 Breve Apresentao Notabile, a clnica de esttica estudada, iniciou suas atividades em agosto de 2002. Tendo sido inicialmente constituda como um salo de beleza, com a prestao de servios de manicure, pedicure, depilao, podologia e esttica a empresa foi montada sob a forma de um licenciamento de sua marca (espcie de franquia) e sob a gesto de 2 scias. Desde sua fundao, a empresa passou por diversas mudanas, tornando-a, hoje, um centro de beleza com um portflio completo no segmento de beleza e esttica e reconhecida em sua regio de atuao. Pioneira em diversos aspectos, Notabile sempre direcionou seu foco excelncia no atendimento, com grande direcionamento de seus esforos para a assepsia e a esterilizao de todo o material utilizado, posicionando-se como uma empresa que, alm de fornecer servios e produtos estticos, tem real preocupao com a sade de seus clientes. A partir de 2005, passando a desenvolver suas atividades com foco em sua misso: Valorizar a beleza, respeitando o ser humano, de forma tica e rentvel em um ambiente saudvel e acolhedor, a empresa gerou a necessidade de utilizar apenas produtos devidamente regulamentados e autorizados pelas entidades competentes, bem como marcas de destaque no segmento de beleza. Este fato elevou consideravelmente tanto seu inventrio quanto os custos de estocagem.

61

Desta forma, uma gesto de estoques exercida de forma profissional passou a ser uma real necessidade da empresa. No apenas pela grande variedade de itens em seu estoque, mas tambm pelo fato de diversos itens serem descartveis, elevando seu consumo e gerando a necessidade de se ter o item em estoque para que o atendimento pudesse ser prestado. As principais alteraes pelas quais Notabile passou so: 2003: alterao do quadro societrio com a sada de uma das scias e a entrada de um scio administrador; 2004: ampliao e fortalecimento dos servios de esttica; 2005: profissionalizao da gesto da empresa com a contratao de novos cargos administrativos; 2005: ampliao da rea de atendimento da empresa; 2005: ampliao do portflio de servios com a introduo dos servios de cabeleireiro; 2006: rompimento do contrato de licenciamento da marca; 2006: ampliao da rea de atendimento dos servios de depilao; 2007: alterao da marca e da identidade visual da empresa, passando a atuar, agora, com sua marca prpria, Notabile, devidamente registrada no INPI; 2007: alterao da razo social e cadastramento no estado, passando a empresa a comercializar produtos; 2008: duplicao do tamanho da empresa e ampliao de seu quadro de profissionais; 2008: desenvolvimento de parcerias, ampliando o portflio de servios de Notabile. Aps todas as mudanas, Notabile hoje uma empresa completamente diferente daquela iniciada em 2002: O nmero de profissionais passou de 17 para 46, afora outros 9 prestadores de servios que prestam servios em Notabile sob a forma de parcerias;

62

A rea fsica total da empresa foi expandida em mais do dobro da inicial; Seu volume mdio de clientes por ms cresceu 142%; Seu faturamento aumentou 465%.

5.1.2 Gesto de Estoques Atual At hoje, a gesto de estoques da empresa se aperfeioou bastante, especialmente pelos motivos listados abaixo. Contudo, ainda no h a utilizao de um modelo de previso de demanda nem de um modelo formal de dimensionamento de compras. As principais alteraes na gesto de estoques da empresa so: - introduo do cargo de Gerente Operacional, que supervisiona e acompanha o consumo dos produtos, bem como responsvel pelos lanamentos no sistema; - introduo do cargo de Estoquista cuja principal atribuio entregar aos profissionais o material solicitado, mas respeitando as doses/quantidades necessrias ao atendimento; - alterao da organizao fsica dos estoques, deixando os produtos mostra para os clientes e facilitando o acompanhamento de seu consumo, bem como a contagem do inventrio. A gesto de estoques atualmente feita primordialmente com o conhecimento emprico, adquirido ao longo dos anos de existncia da empresa. Para tanto, o estoque conferido integralmente uma vez por ms, verificando-se o saldo real com aquele informado pelo sistema operacional da empresa. Todo material que retirado dos estoques marcado em relatrios de consumo de material, contendo o produto, a quantidade, o profissional que retirou o material e a data da movimentao. De acordo com o movimento do estoque, a movimentao lanada imediatamente no sistema ou no final do expediente.

63

Dessa forma, quando a verificao do inventrio feita, em casos de erros, possvel conferir as entradas de material atravs das notas fiscais de compra e as sadas atravs dos relatrios de consumo de produtos. Uma vez atualizados os saldos no sistema, aps a contagem do estoque, define-se o volume de compras necessrio por uma mdia histrica de consumo para o ms seguinte. As compras so, portanto, efetuadas uma vez por ms, salvo quando o consumo maior, o que obriga a Gerente Operacional a adquirir os produtos necessrios antes do previsto. Nestes casos, algumas vezes necessrio adquirir os produtos a preos mais elevados, devido ao lead time de entrega dos principais fornecedores, encarecendo o custo dos servios. O atual sistema de gesto de estoques tem um resultado positivo quanto ao consumo do material, pois permite controle das entradas e das sadas. Ele no apenas viabilizou uma reduo das quantidades consumidas, mas tambm inibiu eventuais furtos e desperdcios de material. Ainda que seja bastante emprico e com diversas falhas de controle, bem como sem qualquer espcie de previso lastreando as decises, o modelo atual se assemelha bastante ao just in time ou mesmo o just in case pela margem de segurana que a empresa costuma manter. Considerando um ms como perodo base, a empresa adquire o material necessrio para o perodo em questo, evitando gerar estoques. ntido, como as planilhas a seguir mostraro que o objetivo de no gerar estoques no conquistado, em geral. Seja por imposio de lotes mnimos impostos pelos fornecedores ou por exageros nas compras, de modo geral, a empresa sempre mantm estoques. Estes estoques poderiam ser considerados como estoques de segurana, mas como no h base terica ou modelo formal nas previses e decises de compra, o estoque final mero resultado da flutuao da demanda. O item 6.5, far uma comparao das despesas financeiras entre o sistema atual e o modelo mais adequado para cada item. Contudo, possvel afirmar que a falta de previses de demanda e de um modelo formal na gesto de compras geram dois possveis problemas: 1) compras excessivas, onerando a empresa tanto pelo desembolso com o material adquirido quanto pelo custo de estocagem de cada insumo; 2) eventuais faltas de material, reduzindo a excelncia no atendimento (uma cor especfica de 64
Excludo: com ausncia de Formatado: Fonte: Itlico

esmalte, por exemplo) ou a elevao do custo do servio gerada por preos mais altos pagos no material comprado s pressas.
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5.2 Metodologia Empregada

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5.2.1 Etapas
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Para a elaborao de uma anlise dos modelos de gesto de estoques, foi necessrio o desenvolvimento de diversas etapas anteriores. A seo 3 deste trabalho apresentar as planilhas que foram desenvolvidas em cada etapa, comentando e comparando seus resultados. Nesta seo, sero apenas apresentados as etapas e os comentrios quanto elaborao de cada uma. O estudo seguiu as seguintes etapas:
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1. Levantamento da demanda mensal de janeiro de 2003 a maio de 2008: Para o levantamento da demanda mensal, foram coletados o volume de clientes por rea de atendimento e o nmero de profissionais de cada rea. Assim, no apenas foi possvel calcular a quantidade mdia de clientes por profissionais, ms a ms, mas tambm obter o volume total de clientes a partir da soma das multiplicaes dos dois dados coletados para cada rea.
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2. Avaliao dos modelos de previso de demanda: A partir do volume de clientes ms a ms, foi possvel averiguar a existncia tanto de sazonalidade quanto de tendncia. Desta forma, foram selecionados dois modelos de previso de demanda para que seus resultados fossem comparados: Modelo de Holt e Modelo de Winter.
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3. Seleo de um modelo de previso de demanda: Com base nos modelos selecionados, foram feitas simulaes para cada rea com o intuito de se averiguar a qualidade das previses. Com base nelas, foi determinado que o modelo de Winter apresentava os melhores resultados, pois por vislumbrar a sazonalidade apresentou erros inferiores aos apresentados pelas previses obtidas com o Modelo de Holt.

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4. Aperfeioamento do modelo de previso de demanda: A partir do modelo de Winter, que apresentou maior qualidade nas previses, foram feitas diversas simulaes, a fim de se determinar a melhor forma de prever a demanda. O modelo de previso final foi selecionado com base nos menores erros apresentados em suas previses. O item 5.2.3 deste trabalho apresentar como os modelos de previso foram trabalhados. 5. Seleo dos itens de estoque a serem analisados: Notabile conta, hoje, com 1.118 itens em seu estoque, distribudos entre produtos de consumo nos atendimentos de cada rea (cabelo, depilao, manicure e pedicure, podologia, esttica facial e corporal, massagem, atendimento mdico, escritrio e material administrativo). Este elevado nmero de itens se deve ao fato de que algumas reas possuem itens com diversas variedades de cores (esmaltes, coloraes de cabelo etc) e/ou aroma (sabonetes, cremes etc). Assim, a fim de viabilizar este estudo em seu horizonte temporal e mant-lo dentro de suas pretenses acadmicas, foram selecionados 14 itens. Tal seleo levou em conta itens com caractersticas diferentes, com a finalidade de permitir comparaes entre eles: diferentes volume de consumo e custo do insumo. 6. Levantamento do consumo mensal de cada item selecionado de janeiro de 2003 a maio de 2008: A partir da definio de cada item a ser analisado, foram coletados seus consumos mensais, no perodo citado, atravs do sistema operacional da empresa. 7. Levantamento das compras mensais de cada item selecionado de janeiro de 2003 a maio de 2008: A partir da definio de cada item a ser analisado, foram coletadas as compras efetuadas em cada ms, no perodo citado, atravs dos lanamentos no sistema operacional da empresa.

Excludo:

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8. Definio dos custos de pedido, de estocagem e de falta para cada item selecionado: Uma vez definidos os itens, foi necessrio definir e calcular seus custos relativos cada pedido, estocagem e falta. Como os pedidos so feitos de forma similar e geram um custo muito semelhante (levam um tempo semelhante, exigem prvio conhecimento sobre o saldo de estoque e uma idia de consumo para o perodo seguinte), a fim de melhorar a comparao entre os modelos de previso e de gesto, decidiu-se manter os mesmos custos de pedido para todos os itens analisados, independente de seu fornecedor. 9. Definio do nvel de consumo mensal de cada item selecionado: Como o objetivo deste estudo analisar os modelos de gesto de estoques e para tanto necessrio que seja desenvolvida uma anlise individual para cada item, foi necessrio definir uma relao de consumo mensal para cada insumo. At esta etapa, as informaes de que se tinham posse eram as demandas por rea (cabelo, manicure e pedicure, depilao, esttica e podologia) e sua somatria (a demanda total). Tais demandas refletem o consumo de servios da empresa, mas no necessariamente o consumo de material. Isto quer dizer que, dada a demanda por servios de cabelo no se tem a demanda por um tubo de colorao, por exemplo. Os clientes em questo podem ter consumido servios de corte, escova, hidratao etc., mas no terem feito nenhum servio de colorao (colorao, retoque de raiz, mechas etc.). Da mesma forma, a demanda de manicures, no explicita o volume de clientes que consumiram o servio de manicure, pedicure nem a cor de esmalte que foi utilizada. Assim, a fim de se criar uma relao entre os itens analisados e a demanda prevista, foi necessrio desenvolver um nvel de consumo para cada insumo. O item 5.2.3 apresentar como tais nveis foram calculados. 10. Avaliao dos modelos de gesto de estoque para cada item: Com base nas previses de demanda e nos nveis de consumo de cada item, foi possvel desenvolver previses de consumo de cada insumo. A partir deste
Formatado: Fonte: 8 pt, Fonte de script complexo: 8 pt Excludo: da Formatado: Fonte: 8 pt, Fonte de script complexo: 8 pt

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ponto, foi elaborada uma planilha de anlise para cada item, comparando-se diversos modelos de gesto de estoques, apresentados anteriormente. Os modelos de gesto de estoques utilizados foram: i. Modelo de Wilson Harris com reviso; ii. Modelo de Wilson Harris, utilizando-se mdias; iii. Modelo de Demanda Estvel; iv. Modelo de Demanda Varivel. 11. Seleo de um modelo de gesto de estoques: A partir do resultado obtido em cada planilha, foi possvel definir o melhor modelo de gesto de estoques. 12. Comparativo entre os custos da gesto de estoques sem a utilizao de um modelo (conforme desenvolvido pela clnica) e com a implantao do modelo sugerido: Como etapa final das anlises, a partir dos modelos de previso de demanda, de previso de consumo e de gesto de estoques selecionados, foi desenvolvida uma comparao entre as despesas auferidas pela empresa atravs de sua metodologia de gesto e aquelas que teriam sido auferidas atravs do modelo sugerido. 13. Concluses: Em posso das anlises obtidas pela etapa de nmero 12, foi possvel traar concluses e sugerir melhorias para a gesto de estoques de Notabile. 5.2.2 Consideraes sobre a Coleta e a Anlise de Dados O fato de a empresa ser informatizada facilitou enormemente a coleta de dados, bastando para tanto, o levantamento dos dados necessrios em seu sistema operacional. Contudo, alguns fatores dificultaram bastante a coleta e a anlise dos dados: 1. No incio de suas atividades, Notabile no possua um controle real de seu estoque. Assim, muitas vezes, o consumo ocorrido s era lanado no sistema
Formatado: Fonte: 8 pt, Fonte de script complexo: 8 pt Formatado: Fonte: 8 pt, Fonte de script complexo: 8 pt Formatado: Fonte: 8 pt, Fonte de script complexo: 8 pt Formatado: Fonte: 8 pt, Fonte de script complexo: 8 pt Formatado: Fonte: 8 pt, Fonte de script complexo: 8 pt

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quando uma contagem de seu inventrio era desenvolvida. De acordo com o administrador, tal contagem ocorria a cada 2 ou 3 meses. Dessa forma, o consumo de diversos materiais no era lanado no ms em que fora realmente consumido, mas no perodo em que a contagem foi feita. 2. A definio do custo de estocagem bastante complexa, uma vez que principal elemento responsvel por este custo o espao fsico. A atribuio de um custo para a metragem mdia ocupada por um item do estoque poderia ser feita pela ausncia de faturamento auferida em tal metragem ou pelo custo do aluguel relativo aquele espao. So dois valores completamente distintos. Neste estudo, preferiu-se considerar o custo de estoque como o valor deixado de se faturar no espao destinado aos estoques. O clculo deste custo ser explicado no item 5.2.3. 3. As mudanas pelas quais a empresa passou ao longo dos ltimos anos, alteraram consideravelmente no apenas o volume mensal de clientes, como tambm o perfil de consumo dos itens em estoque. Os consumos relativos de cada servio e, conseqentemente, de cada item so afetados com a alterao das propores de profissionais em cada rea de atendimento, bem como pela introduo de novos servios e/ou reas de atendimento. Este fato dificultou a qualidade dos modelos de previso e de gesto de estoques por no manterem um padro que pudesse ser extrapolado em uma previso de melhor qualidade. 4. A introduo dos servios de cabeleireiro em abril de 2005 impedem que o perodo anterior (de janeiro de 2003 a maro de 2005) seja utilizado em uma previso da demanda agregada (demanda total de servios na empresa). O surgimento desta nova rea altera completamente a demanda e o consumo relativos na empresa. Dessa forma, conforme esmiuado no item 5.2.3 deste estudo, foi necessrio tomar como base para as previses o perodo a partir de abril de 2005.
Excludo: , altera Excludo: alterou

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5.2.3 Manipulao dos Dados O item 6 deste estudo apresentar algumas planilhas desenvolvidas durante a anlise dos modelos de previso de demanda, bem como os devidos comentrios sobre os resultados obtidos. As demais planilhas esto includas no fim deste trabalho, na seo Anexos. Este item tem o intuito de apresentar o raciocnio na manipulao dos dados, a motivao de cada planilha e as principais dificuldades encontradas durante seu desenvolvimento. A fim de facilitar a apresentao destas questes e permitir melhor compreenso da seqncia lgica que foi seguida, todo o processo seguido na manipulao dos dados e construo das planilhas de anlise ser apresentado na forma de tpicos, abaixo: i. O primeiro passo da parte prtica deste estudo foi o levantamento de dados e a seleo dos itens a serem analisados. Eles so apresentados na figuras 15 a 18, localizadas no item 6 (Demanda Mensal por rea, Itens Selecionados, Consumo Mensal por Item e Compras Mensais por Item, respectivamente). ii. Em posse dos dados de demanda total e por rea, foi possvel avaliar os dois modelos de previso de demanda (Holt e Winter). Os demais modelos so muito simples para a complexidade e a variedade da demanda em questo e, por esse motivo, foram descartados de incio. A partir das planilhas iniciais, com ambos os modelos, percebeu-se o que j era esperado: o modelo de Winter com fatores , e mais adequado do que o de Holt (adequado quando a demanda possui nvel e tendncia no componente sistemtico, mas no apresenta sazonalidade). iii. Montada a planilha inicial com o modelo de Winter, ajustou-se os parmetros , e com a ferramenta Solver do Excel. Para tanto, foi seguido o seguinte raciocnio: localizou-se o maior erro percentual (por se tratar do erro mais interessante em ser minimizado) e buscou-se o resultado timo dele, ponto mnimo, variando-se os trs parmetros. 70

Como restries, foi imposto que as trs variveis deveriam ter valor mnimo igual ou maior a 0,000001 e valor mximo igual a 0,999999. iv. A partir deste ponto, foi procurada a melhor soluo para a previso de demanda. Para tanto, foram utilizadas diversas alternativas: - Utilizar como base para a previso o ano de 2003; - Utilizar como base para a previso os anos de 2003 e 2004; - Utilizar como base para a previso os anos de 2003, 2004 e 2005. Para cada opo de base, foram consideradas trs possibilidades de previso: - Previso mensal; - Previso bimestral; - Previso trimestral. Para assegurar a mxima qualidade do modelo, todas as nove variaes de previso foram desenvolvidas para a demanda total e para a demanda por rea. Como a rea de esttica no envolve o consumo de material da empresa, as profissionais consomem apenas seu material prprio, ela no foi considerada neste trabalho (nem mesmo na demanda total da empresa). Os servios de cabeleireiro foram introduzidos na empresa em abril de 2005. Utilizar 3 anos (2005 a 2007) como base significa que s seriam geradas previses a partir de maio de 2008. Por este motivo, a rea de cabelos no teve previses com base em 3 anos. Ao todo foram geradas, portanto, quarenta e duas planilhas de previso, nove para cada uma das opes: demanda total, demanda por servios de cabeleireiro, demanda por servios de manicure/pedicure, demanda por servios de depilao, demanda por servios de podologia. A anlise dos modelos de previso de demanda se estendeu consideravelmente pelos motivos apresentados no item 5.2.2 deste estudo e sero apresentadas e discutidas no item 6, a seguir.
Excludo: #acho o erro absoluto relativo mdio melhor, pois os erros positivos no anulam os negativos# Inserido: #acho o erro absoluto relativo mdio melhor, pois os erros positivos no anulam os negativos#

71

v.

Conforme ser mais esmiuado adiante, aps esta exaustiva anlise, no foi obtido um resultado com qualidade satisfatria nas previses de demanda total: - Cada rea apresentou um modelo mais adequado (menor erro percentual nas previses da demanda) para sua previso especfica (com maior ou menor base e diferentes perodos de previso). - A somatria das melhores previses para cada rea apresentou um resultado melhor do que a previso direta da demanda total (demanda agregada). - O melhor resultado geral foi obtido a partir da seleo de previses individuais, por rea. Assim, a previso da demanda total (demanda agregada) foi feita a partir da soma das previses por rea. Assim, decidiu-se refazer as anlises, utilizando agora como critrio o erro percentual mdio. Alm das planilhas com previso da demanda total e da demanda por rea, foram novamente selecionadas as melhores previses por rea e, com base nelas, estimada a previso da demanda total a partir da soma das previses individuais. O melhor resultado obtido foi atravs da previso da demanda total, como ser apresentado adiante. As planilhas foram retrabalhadas com o auxlio da ferramenta Solver do Excel e os resultados finais foram bastante satisfatrios, apresentando erros mdios inferiores a 10%.

vi.

A fim de analisar a qualidade das previses de consumo por item, foi feita uma planilha comparando os volumes reais consumidos e os volumes previstos.

vii.

Para simplificar os estudos, foi considerado que os insumos analisados tiveram preos constantes ao longo de todo o perodo analisado. Todo e qualquer reajuste de preos (inflao, alterao de fornecedores, compras s pressas etc.) foi, portanto, desconsiderado.

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viii. De forma anloga, para os clculos dos custos de pedido e estocagem, o salrio dos responsveis pela gesto de estoques foi considerado o mesmo em todo o perodo. ix. O passo seguinte foi determinar os custos de estocagem, de pedido e de falta. Variveis: Salrio mdio do responsvel: R$ 1.400,00 Jornada mensal total: 240 horas x 60 minutos = 14.400 minutos/ms Custo do minuto ()= 1.400 / 14.400 = R$ 0,097 Espao ocupado pelo item = Papel e caneta consumidos = R$ 0,04 Custo de estocagem: Para o clculo do custo de estocagem, foi considerado que o espao da empresa consumido com a armazenagem de produtos uma rea sem faturamento. Assim, este custo envolve duas variveis: 1) a inexistncia de faturamento no espao fsico necessrio; 2) o custo de manuteno dos estoques (organizao, contagem do inventrio, verificao da validade dos itens etc). Com relao questo 1), foi utilizado como base o faturamento mensal mdio por m2 da empresa, que de R$ 300,00. Com relao questo 2), foi considerado que: i. 40% da jornada de trabalho da Gerente Operacional corresponde ao controle e ao acompanhamento dos estoques; ii. Os 1.118 produtos em estoque na empresa representam uma mdia de 20.000 unidades de todos os itens; iii. As premissas acima levam ao clculo de que o tempo consumido na manuteno dos estoques, por item, igual a: ( 14.400 minutos x 40% ) / 20.000 = 0,288 minutos Assim, o custo de estocagem (ce) foi calculado da seguinte forma:

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ce = ( x R$ 300,00) + Espao ocupado Custo de pedido:

( 0,288 x R$ 0,097) Custo com manuteno

Excludo: #eu tenderia a considerar a segunda parte como custo de gerenciamento do sistema; por outro lado, haveria o custo de capital empatado# Inserido: #eu tenderia a considerar a segunda parte como custo de gerenciamento do sistema; por outro lado, haveria o custo de capital empatado#

Para simplificar a anlise, foi considerado que todo o pedido, independente do item ou de fornecedor, gera o mesmo custo para a empresa. De modo geral, todos os pedidos so efetuados atravs de ligaes telefnicas, sendo alguns poucos pedidos efetuados na presena de representantes e alguns outros exigem a retirada do material diretamente no fornecedor. Considerou-se que: - Nos casos em que o fornecedor visita a empresa para tirar pedidos, o tempo consumido um pouco superior ao gasto apenas com um telefonema. Assim, substitui-se o custo da ligao por alguns minutos a mais por produto pedido; - Nos casos em que o produto retirado diretamente no fornecedor, as distncias percorridas so todas pequenas, de modo que o gasto com combustvel semelhante ao da ligao que no foi efetuada. Alm do custo da ligao (foi considerado um custo mdio de R$ 0,37 por item do pedido), cada pedido envolve alguns outros custos: - Tempo despendido pela Gerente para efetuar a ligao: foi considerado 1 minuto por item por pedido; - Tempo despendido pela Gerente na recepo do pedido, para verificar os lanamentos na nota fiscal de compra, os itens entregues e as quantidades, e para organizar os itens no estoque: para estas atividades, foi considerado um consumo de 5 minutos por item; - Consumo de papel e caneta.

74

Assim, o clculo do custo de pedido (cp) foi feito da seguinte forma: cp = R$ 0,37 + ( 1 x R$ 0,097) + ( 5 x R$ 0,097) + R$ 0,04 = R$ 0,990 Ligao Custo de falta: Para o custo de falta, foi considerado que, de modo geral, possvel contornar a inexistncia de um item (utilizar uma cor semelhante de esmaltes, utilizar um copo de gua para tomar caf, transferir papel higinico de um banheiro para outro etc.). Nos casos em que no possvel tal flexibilidade, a falha percebida mais rapidamente, permitindo que o item (ou semelhante) seja rapidamente adquirido em um fornecedor prximo empresa. Dessa forma, considerou-se que o custo de falta mdio equivale a: - Quando o item necessrio ao atendimento: perda da margem gerada pela margem do faturamento mdio de 2 clientes da rea afetada, mais a margem de um tquete mdio da empresa (mdia de clientes afetados enquanto o produto adquirido: em mdia, 40 minutos; R$ 32,31) em virtude do impacto negativo imagem na excelncia no atendimento; - Quando o item de uso geral, a margem de um tquete mdio da empresa (mdia de clientes afetados enquanto o produto adquirido: em mdia, 40 minutos; R$ 32,31) em virtude do impacto negativo imagem na excelncia no atendimento; - A margem mdia do tquete de cabelo de: R$ 24,00 - A margem mdia do tquete de depilao de: R$ 18,60 - A margem mdia do tquete de manicure de: R$ 5,05 - A margem mdia do tquete de podologia de: R$ 10,00 x. Com base em todos os custos, foi montada uma planilha para cada item, comparando-se quatro modelos de gesto de estoques apresentados na parte inicial deste estudo. Tempo Ligao Tempo Recebim. Caneta/Papel

75

xi.

A partir dos resultados nas planilhas de cada item, os dados foram compilados em uma planilha que serviu de base para a seleo do melhor modelo de gesto de estoques para cada item.

Excludo: Formatados: Marcadores e numerao

xii.

A ltima etapa deste estudo compreendeu uma comparao entre os reflexos financeiros da poltica atual e da melhor poltica obtida na gesto de estoques. Na comparao dos custos financeiros com as diferentes formas de gesto de estoques (atual e sugerida), foi considerado que toda a compra efetuada em excesso, ou seja, toda a compra que gera um saldo positivo ao final do perodo em que foi efetuada ocasiona uma despesa financeira para a empresa. O custo financeiro gerado, alm do custo de estocagem, igual ao valor financeiro do saldo final do estoque multiplicado por uma taxa de interesse. A taxa de interesse utilizada neste clculo de 0,987%, calculada conforme abaixo:

xiii. Outra etapa necessria ao desenvolvimento deste estudo foi a determinao de fatores de consumo de cada produto. Ou seja, um parmetro que mostrasse, com base na demanda total, o percentual de clientes que consumem cada item analisado. Decidiu-se utilizar a demanda total como base para todos os produtos, pois, alm de simplificar a anlise para qualquer item do estoque, gera fatores menores, o que conseqentemente gera erros menos significativos quando h erros na previso de demanda. O raciocnio utilizado foi bastante simples: tomou-se a demanda mensal real total e o consumo mensal de cada item e calculou-se a relao entre o consumo e o volume de clientes para o perodo de janeiro de 2003 a maio de 2008. O passo seguinte foi calcular as mdias das 76

Excludo: , foi

Excludo: ,

porcentagens encontradas, ms a ms, obtendo-se um fator mensal de consumo para cada item. A fim de assegurar que o valor dos fatores calculados era satisfatrio, comparou-se o valor mximo e o mnimo, bem como foi averiguado o desvio-padro de cada srie mensal. xiv. Para simplificar as anlises, considerou-se que toda compra, hoje e nas previses, efetuada no incio do perodo e que os itens so consumidos linearmente ao longo de cada perodo. xv. Na anlise financeira, considerou-se que a compra de insumos necessria para o desenvolvimento das atividades da empresa. Assim, o valor desembolsado na aquisio dos produtos no teve nenhum fator de comparao com outras possibilidades de investimento ao longo de cada perodo, com eventuais taxas de retorno mais atraentes do que as margens obtidas na prestao de servios. xvi. A planilha de comparao de impactos financeiros foi construda utilizando as seguintes variveis: 1. Consumo: consumo real no ms em questo, obtido pelo sistema operacional da empresa; 2. Previso de consumo: consumo previsto para o item e para o perodo em questo, a partir da previso de demanda e do fator de consumo do produto; 3. Compra: volume comprado do item no ms em questo, obtido pelo sistema operacional da empresa; 4. Lote: tamanho total de todos os lotes no perodo em questo, obtido pelo melhor modelo de gesto de estoques para o item; 5. Estoque inicial consumo: estoque do item no incio do perodo em questo. Para janeiro de 2003, o valor foi aquele levantado no sistema operacional da empresa. Para os demais, o estoque inicial igual ao estoque final real do perodo anterior; 6. Estoque inicial previso: estoque do item no incio do perodo em questo. Para janeiro de 2003, o valor foi aquele levantado
Excludo: desvio

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no sistema operacional da empresa. Para os demais, o estoque inicial igual ao estoque final da previso do perodo anterior; 7. Estoque final consumo: estoque no final do perodo, tendo sido calculado como o estoque inicial, mais as compras no perodo, menos o consumo real; 8. Estoque final previso: estoque no final do perodo, tendo sido calculado como o estoque inicial da previso, mais os lotes adquiridos, menos o consumo previsto; 9. Perda consumo e Perda previso: consideradas como as perdas ocorridas no perodo por estoques insuficientes. Ambas so calculadas com base em seu respectivo estoque final, sendo igual a ele em caso de estoque final negativo e igual a zero em caso de estoque final positivo; 10. Custo de pedido consumo e Custo de pedido previso: o custo de pedido foi calculado, em ambos os casos, conforme explicado acima, tendo sido multiplicado pelo nmero de pedidos necessrios. No caso real, considerou-se apenas um pedido por perodo e no caso previsto, considerou-se a quantidade de pedidos indicadas pelo melhor modelo. Para os itens em que o modelo utilizado foi o de Demanda Estvel, calculou-se primeiramente a quantidade de pedidos, a partir do arredondamento para cima do quociente entre a demanda mdia do perodo e o Q indicado; 11. Custo de estocagem consumo e Custo de estocagem previso: calculados conforme apresentado acima e multiplicados pelo volume total comprado realmente ou ento pelo volume total dos lotes apresentados pela previso. Para seu clculo, seguiu-se o raciocnio abaixo: - Quando o estoque final foi zero ou negativo, indicando perdas, considerou-se que o volume comprado foi consumido de forma linear, sendo o custo de estocagem igual metade do volume adquirido multiplicado pelo custo de estocagem;
Excludo: da Excludo: s

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- J quando o estoque final possua valor positivo, indicando que a empresa exagerou nas compras ou carregou estoques desde o perodo anterior, o custo de estocagem foi calculado pela soma do custo de estocagem dos itens consumidos (metade do consumo multiplicado pelo custo de estocagem) e do custo dos itens no consumidos (estoque final no perodo multiplicado pelo custo de estocagem). 12. Custo de falta consumo e Custo de falta previso: calculado conforme apresentado acima e multiplicado pelo valor de perda para cada caso; 13. Custo de excesso consumo e Custo de excesso previso: sempre que ao final de um perodo um item apresentava estoques positivos, independente do motivo (compras mal dimensionadas e/ou carregamento de estoques), considerouse que, alm do custo de estocagem, a empresa estava desperdiando recursos financeiros. Da seu clculo, efetuado atravs da multiplicao da taxa de interesse apresentada anteriormente pelo estoque final; 14. Custo de compra consumo e Custo de compra previso: valor total pago em cada compra ao fornecedor, tendo sido calculado como o custo do produto multiplicado pela compra real ou pelos lotes previstos; 15. Custo total consumo e Custo total previso: somatria de todos os custos apresentados acima para cada uma das situaes: poltica atual de gesto de estoques e modelo indicado para cada item.
Excludo: excesso

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6. Apresentao e Anlise dos Dados

Neste captulo sero apresentados os dados coletados no sistema operacional de Notabile, bem como todo o desenvolvimento dos modelos de previso de demanda e de gesto de estoques. O raciocnio seguido para a gerao de cada planilha foi apresentado anteriormente, no cabendo aqui voltar a detalhar o procedimento utilizado nos clculos nem mesmo apresentar a estrutura lgica percorrida. Cabe relembrar que o objetivo deste estudo no criticar ou aperfeioar os modelos apresentados nos captulos anteriores. O intuito deste trabalho, cujos resultados sero apresentados e comentados abaixo, : i. utilizar; ii. avaliar e comparar os modelos entre si; iii. selecionar aqueles mais adequados realidade da empresa estudada; iv. com base nos modelos mais adequados, fazer uma anlise financeira, comparando o atual sistema de gesto de estoques com o modelo sugerido. Assim, a possibilidade de se desenvolver modelos ainda mais adequados e com resultados melhores no descartada.

6.1 Levantamento dos Dados

As figuras a seguir apresentam os dados coletados inicialmente, atravs do sistema operacional de Notabile, para o desenvolvimento deste estudo. Conforme comentado, os dados entre 2003 e 2005 tm qualidade duvidosa pela falta de controles da empresa na poca.

80

Figura 15: Demanda Mensal por rea

81

Figura 16: Itens Selecionados Com relao aos itens selecionados, o item Bala Personalizada teve seu padro de compras alterado. No incio de suas atividades, Notabile adquiria balas comuns que podiam ser adquiridas em pacotes com 200 unidades. A partir de 2007, a empresa passou a adquirir balas personalizadas, cuja compra mnima de 3.000 unidades. Para simplificar a anlise, ser considerado que este item continua podendo ser adquirido em mltiplos de 200 unidades. Os demais itens seguem o padro de embalagem apresentado na figura 16 em todo o perodo analisado.

82

Figura 17a: Consumo Mensal por Item (primeira parte)

83

Figura 17b: Consumo Mensal por Item (segunda parte) 84

Figura 18: Compra Mensal por Item

85

6.2 Previses de Demanda

6.2.1 Modelo Inicial de Previso de Demanda A figura 19 e o grfico 1, a seguir, apresentam o resultado obtido inicialmente atravs do modelo de Winter, utilizando como perodos meses, como base os doze primeiros perodos e fazendo previses mensais. Como se v, h um desvio muito grande entre a demanda real e a prevista, com um erro percentual mximo de 62,03%. uma margem de erro muito acentuada, o que impossibilitou a utilizao deste modelo. Assim, como alternativa, foram desenvolvidas outras possibilidades, conforme comentado anteriormente.
Demanda Real Previso Demanda Dessazonalizada

5500,000

5000,000

4500,000

4000,000

3500,000

3000,000

2500,000

2000,000

1500,000

1000,000

500,000

Grfico 1: Previso da demanda total (Base 1 ano, Previso mensal) 86

0,000

10

13

16

19

22

25

28

31

34

37

40

43

46

49

52

55

58

61

64

67

70

Figura 19: Previso da demanda total (Base 1 ano, Previso mensal)

87

6.2.2 Aperfeioamento do Modelo Como alternativa para aperfeioar o modelo, foram traadas planilhas variando-se a base de previso, o perodo de previso, todas para a demanda total, bem como por rea de atendimento. A seguir so apresentadas as planilhas dos melhores resultados obtidos. As demais planilhas encontram-se na seo Anexos deste trabalho. Os melhores resultados foram obtidos com o auxlio da ferramenta Solver do Excel, minimizando-se o erro percentual mximo atravs da variao dos fatores , e .

88

Figura 20: Previso da demanda total (Base 3 anos, Previso mensal)

89

5000,000

4500,000

4000,000

3500,000

3000,000

2500,000

Demanda Real D. Dessazonalizada Previso

2000,000

1500,000

1000,000

500,000

0,000
1 10 13 16 19 22 25 4 7 28 31 34 37 40 43 46 49 52 55 58 61 64 67 70

Grfico 2: Previso da demanda total (Base 3 anos, Previso mensal)

90

Figura 21:Previso da demanda por servios de cabelo (Base 2 anos, Previso trimestral) 91

2000

1800

1600

1400

1200

Grfico 3: Previso da demanda por servios de cabelo (Base 2 anos, Previso

1000 800 600 400 200 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15

trimestral)

Demanda Real D. Dessazonalizada Previso

92

Figura 22: Previso da demanda por servios de manicure (Base 3 anos, Previso trimestral) 93

9000,000

8000,000

7000,000

6000,000

5000,000

Grfico 4: Previso da demanda por servios de manicure (Base 3 anos,

4000,000 3000,000 2000,000 1000,000 0,000 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24

Previso trimestral)

Demanda Real D. Dessazonalizada Previso

94

Figura 23: Previso da demanda por servios de depilao (Base 2 anos, Previso bimestral)

95

1800,000

1600,000

1400,000

1200,000

1000,000

Grfico 5: Previso da demanda por servios de depilao (Base 2 anos,

800,000 600,000 400,000 200,000 0,000 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36

Previso bimestral)

Demanda Real D. Dessazonalizada Previso

96

#os grficos parecem mostrar, quase sempre, um deslocamento de 1 ms entre a previso e a demanda; no h um erro de referncia? Talvez seja apenas em funo dos alfa, beta e gama adotados. Quando alfa 1 e os demais coeficientes so iguais a zero, se a demanda for 0, a previso seguinte zero#

97

Figura 24: Previso da demanda por servios de podologia (Base 3 anos, Previso trimestral) 98

300

250

200

Grfico 6: Previso da demanda por servios de podologia (Base 3 anos,

150 100 50 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24

Previso trimestral)

Demanda Real D. Dessazonalizada Previso

99

Com base nestas variaes apresentadas, percebeu-se que era possvel melhorar a qualidade do modelo. O modelo de previso para a demanda total, conforme a figura 20 e o grfico 2, j apresentou um resultado bastante melhor do que o modelo inicial. Seu erro percentual mximo foi reduzido para 21,80%. Contudo, a magnitude deste erro ainda no se apresentava satisfatria. Por este motivo, foram traados os diversos modelos de previso para cada rea. O resultado, com relao ao erro percentual mximo obtido, foi: - Demanda por servios de cabelo: 7,29%; - Demanda por servios de manicure: 20,77%; - Demanda por servios de depilao: 21,87%; - Demanda por servios de podologia: 30,55%. O raciocnio traado seguiu as seguintes premissas: i. A rea com maior impacto na demanda total a de servios de manicure e pedicure (aproximadamente 68% da demanda total) apresentou um erro ligeiramente inferior ao obtido anteriormente; ii. A rea de depilao representa o segundo maior volume de demanda, aproximadamente 20%, e apresentou resultado muito semelhante ao da previso total; iii. Os servios de cabelo, correspondentes a 10% da demanda total, apresentou um resultado excelente; iv. Ainda que o erro obtido nos servios de podologia seja bastante superior ao anterior, o volume total da demanda por esta rea apenas de 2%. Decidiu-se assim, experimentar utilizar as melhores previses de cada rea para, atravs de sua soma, verificar a qualidade da previso da demanda agregada. O resultado apresentado a seguir.

100

Figura 25: Previso da demanda agregada, feita pela soma da previso da demanda de cada rea

101

4500,000

4000,000

3500,000

3000,000

2500,000 Demanda Real Previso

2000,000

Grfico 7: Previso da demanda agregada, feita pela soma da previso da

500,000 0,000
1 10 16 4 7 13 19 22 25 28 31 34 37 40 43 46 49 52 55 58 61 64 67 70

demanda de cada rea

1500,000

1000,000

102

Para a confeco deste modelo, uma vez que dos quatro melhores modelos de previso por rea, trs utilizaram previses trimestrais e um deles previso bimestral, foi necessrio inicialmente determinar pesos para os meses afim de poder, a partir da previso de um trimestre, estimar a previso mensal. Para tanto, foi desenvolvida a tabela abaixo, figura 26, que calculou a demanda mensal mdia por rea relativa demanda total e a demanda mensal mdia.

Figura 26: Clculo de pesos da demanda por rea e da demanda mensal

103

Conforme esperado, o resultado realmente mostrou-se melhor. Mas a melhoria foi pequena, o erro percentual da previso agregada passou de 21,80% para 21,04%. Alm disso, dado que o servio de cabelo somente foi introduzido em abril de 2005 e seu melhor modelo de previso utilizou 2 anos como base, as previses s puderam ser iniciadas neste ltimo modelo em abril de 2007. Como resultado, foi obtido um horizonte temporal muito pequeno de previso, o que pode levar a grandes flutuaes do erro nos perodos seguintes. Ainda assim, foi decidido que o modelo de previso a ser utilizado seria este ltimo. A ttulo de verificar as possibilidades de utilizao do modelo selecionado, foi feita uma tentativa de se obter as demandas por rea a partir dele. A figura 27 apresenta os resultados. Para este clculo, foram utilizados os clculos de proporo, apresentados na figura 26. Os fatores foram calculados com auxlio da ferramenta Solver do Excel, buscando-se a minimizao tanto dos erros mximos, quanto dos erros mdios.

Figura 27: Clculo da demanda por rea com base na previso total Salvo para a rea de cabelo, em todas as demais reas o erro percentual mximo foi inferior ao obtido inicialmente pelas previses individuais. Alm disso, os erros percentuais mdios ficaram dentro de um padro aceitvel, especialmente nas reas de manicure e podologia, com valores inferiores a 7%. Pode-se destacar tambm que, salvo na rea de cabelo, os erros mdios das previses de cada rea ficaram inferiores ao erro mdio da demanda total, cujo erro percentual mdio j era satisfatrio, inferior a 9,5%.

104

6.3 Nova Abordagem

A partir da anlise desenvolvida at este ponto, percebeu-se algo bastante intuitivo, mas at ento ignorado. Dadas todas as alteraes pelas quais passou a demanda de Notabile (tanto em volume absoluto, quanto com relao introduo de novos servios e variaes no volume de profissionais de cada rea, afetando as demandas relativas) natural que o modelo gere erros mais elevados quando as alteraes so mais acentuadas. Com o passar de alguns perodos, o modelo se ajusta e passa a apresentar erros inferiores. Assim, ao invs de se analisar os erros percentuais mximos, as planilhas voltaram a ser desenhadas. Agora, buscando-se a minimizao dos erros percentuais mdios. Para cada uma das planilhas (9 para cada rea, salvo para a de cabelo, mais 9 para a demanda total, conforme explicado anteriormente) utilizou-se novamente a ferramenta solver, variando-se os mesmos parmetros. Os resultados obtidos so apresentados na figura 28, abaixo:

Figura 28: Erros percentuais mdios das previses Os ttulos das colunas significam o nmero de anos tomados como base e a quantidade de perodos (3_4, por exemplo, significa que foram utilizados 3 anos como base 2003 a 2005 e a previso trimestral, ou seja, 4 perodos formam um ano). Ainda que a planilha 3_6 para a demanda total, apresente um resultado bastante satisfatrio, averiguou-se a combinao das planilhas timas de cada rea no intuito de verificar se o modelo poderia ser melhorado. O raciocnio e os pesos mensais so os mesmos utilizados para determinar o modelo anterior de demanda agregada, conforme apresentado na figura 26. Os resultados so apresentados nas figuras e grficos a seguir. 105

Figura 29: Previso da demanda total (Base 3 anos, Previso bimestral)

106

8000

7000

6000

5000

4000

Demanda Real Previso

3000

2000

1000

0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36

Grfico 8: Previso da demanda total (Base 3 anos, Previso bimestral)

107

Figura 30: Previso da demanda por servios de cabelo (Base 2 anos, Previso trimestral)

108

Demanda Real D. Dessazonalizada Previso

2500

2000

1500

1000

500

Grfico 9: Previso da demanda por servios de cabelo (Base 2 anos, Previso trimestral) 109

10

11

12

13

14

15

Figura 31: Previso da demanda por servios de depilao (Base 3 anos, Previso bimestral) 110

1800,000

1600,000

1400,000

1200,000

1000,000 Demanda Real Previso

Grfico 10: Previso da demanda por servios de depilao (Base 3 anos,

0,000 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36

Previso bimestral)

800,000

600,000

400,000

200,000

111

Figura 32: Previso da demanda por servios de manicure (Base 2 anos, Previso bimestral)

112

6000,000

5000,000

4000,000

Grfico 11: Previso da demanda por servios de manicure (Base 2 anos,

3000,000 2000,000 1000,000 0,000 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36

Previso bimestral)

Demanda D.Dessazonalizada Previso

113

Figura 33: Previso da demanda por servios de podologia (Base 3 anos, Previso trimestral)

114

300

250

200

Grfico 12: Previso da demanda por servios de podologia (Base 3 anos,

150 100 50 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24

Previso trimestral)

Demanda Real D. Dessazonalizada Previso

115

Figura 34: Previso da demanda agregada, feita pela soma da previso da demanda de cada rea

116

5000,000

4500,000

4000,000

3500,000

3000,000

2500,000

Demanda Real Previso

Grfico 13: Previso da demanda agregada, feita pela soma da previso da

0,000
1 10 13 22 16 19 25 4 7 28 31 34 37 40 43 46 49 52 55 58 61 64 67 70

demanda de cada rea

2000,000

1500,000

1000,000

500,000

117

Como se v, neste caso o resultado obtido pela soma das previses timas para cada rea gera um resultado de qualidade inferior. Desta forma, para a anlise de previso de consumo, ser utilizada a planilha de previso da demanda total com base em 3 anos e previses bimestrais, conforme figura 29 e grfico 8.

6.4 Previso de Consumo

Conforme comentado anteriormente, para desenvolver as previses de consumo, foram criados fatores de consumo mensal para cada item, apresentados na figura 38, a seguir. Os clculos seguiram as etapas abaixo, mostrados nas figuras a seguir: 1. Clculo dos fatores de consumo de cada item (i) por perodo (p), para cada ano (a), por cliente: Fatoripa = consumo do itemp no msia / demanda total no mspa 2. Clculo dos nveis de consumo de cada item mensalmente: Nvelip = Mdia dos Fatoresip

Figura 35: Demanda mensal por rea e total

118

Figura 36a: Consumo mensal de cada item e clculo do nvel de consumo (base demanda total no ms)

119

Figura 36b: Consumo mensal de cada item e clculo do nvel de consumo (base demanda total no ms)

120

Figura 37: Relao dos nveis de consumo por item, ms a ms, e anlise dos valores mnimo, mximo, mdio e desvio padro

121

Figura 38: Clculo do nvel de consumo mensal para cada item

122

6.4.1 Planilhas de Previso de Consumo para cada Item Com base nos nveis de consumo e no modelo de previso de demanda adotado, foram montadas as planilhas abaixo, para cada item analisado. Como o modelo de previso de demanda inicia suas previses em janeiro de 2006, considerou-se para a previso de consumo: i. No perodo de janeiro de 2003 a dezembro de 2005 a demanda real de cada perodo; ii. A partir de janeiro de 2006, a demanda total prevista; iii. Como o modelo faz previses bimestrais e o consumo desejado mensal, a demanda prevista foi fracionada com base nas demandas relativas apresentadas na figura 26. Cada item teve seu volume aproximado calculado, a fim de se quantificar o espao fsico necessrio para sua estocagem, bem como seus custo de pedido, estocagem e falta dimensionados, conforme apresentado anteriormente. As frmulas utilizadas no clculo dos lotes timos consideraram os lotes mnimos de compra impostos pelos fornecedores, apresentados na figura 16, salvo as balas personalizadas. Esta imposio foi utilizada no clculo de todos os lotes do modelo de Wilson-Harris. Conforme apresentado na figura 54, os modelos de Demanda Varivel e de Wilson-Harris (mdia) no se mostraram interessantes para nenhum item. O de Wilson-Harris (mdia) mostrou-se o pior modelo em todos os casos, gerando custos muito mais altos do que os demais modelos. Uma vez que a imposio de lotes maiores aumentaria o custo, no agregando em nada para a anlise, no foi imposta aos lotes econmicos de ambos os modelos descartados a condio mnima de compras dos fornecedores. Com relao ao modelo de Demanda Estvel, seu resultado foi o melhor somente para dois dos itens analisados: acetona e esmalte Frana. Uma vez que nenhum dos dois possui lote mnimo de compras, e tal imposio apenas elevaria o custo total para os demais itens, aumentando as razes de descarte este modelo, seus lotes timos no sofreram restries ou imposies.

123

Figura 39: Previso do consumo de acetona e comparao dos modelos de gesto de estoques

124

Figura 40: Previso do consumo de acar e comparao dos modelos de gesto de estoques

125

Figura 41: Previso do consumo de algodo e comparao dos modelos de gesto de estoques

126

Figura 42: Previso do consumo de balas e comparao dos modelos de gesto de estoques

127

Figura 43: Previso do consumo de base e comparao dos modelos de gesto de estoques

128

Figura 44: Previso do consumo de ch e comparao dos modelos de gesto de estoques

129

Figura 45: Previso do consumo de chinelo comparao dos modelos de gesto de estoques

130

Figura 46: Previso do consumo de copos descartveis de gua e comparao dos modelos de gesto de estoques

131

Figura 47: Previso do consumo de copos descartveis de caf e comparao dos modelos de gesto de estoques

132

Figura 48: Previso do consumo de envelopes para autoclave e comparao dos modelos de gesto de estoques

133

Figura 49: Previso do consumo de esmalte Frana e comparao dos modelos de gesto de estoques

134

Figura 50: Previso do consumo de papel higinico e comparao dos modelos de gesto de estoques

135

Figura 51: Previso do consumo de sacos protetores para pedicure e comparao dos modelos de gesto de estoques

136

Figura 52: Previso do consumo de esmalte Via Lctea e comparao dos modelos de gesto de estoques

137

6.5 Anlise Financeira das Despesas com Estoques

Esta seo apresentar os resultados financeiros obtidos pelos modelos de gesto de estoques desenvolvidos ao longo deste trabalho, comparando-os aqueles atualmente impostos empresa por seu sistema de gesto de estoques. Para simplificar a comparao, foi desenvolvida uma planilha para cada item analisado, conforme explicado no item xvi do capitulo 5.2.3, com todos os dados levantados e calculados anteriormente. A comparao financeira no perfeita por diversos motivos, listados abaixo, mas apresenta uma viso geral e uma boa base sobre a diferena entre a gesto estoques de modo emprico e sem bases formais e metodolgicas e a gesto com base em previses e metodologia formal. As principais falhas da anlise financeira so:
Excludo: . Excludo: previso

i. A inflao no foi considerada, o que pode afetar a qualidade dos resultados; ii. No foi utilizado nenhum fator de comparao em termos de taxas de retorno, a fim de se verificar a qualidade dos investimentos feitos em estoques pela empresa; iii. No foi possvel avaliar as perdas ocorridas pelo sistema atual, uma vez que sempre que a empresa verificou deficincias em seus estoques, mais itens foram adquiridos e lanados no sistema. Assim, no foi possvel quantificar o volume de perdas, como tambm no foi possvel averiguar os valores mais elevados desembolsados em compras feitas s pressas; iv. O modelo considerou consumos lineares ao longo de cada perodo, o que no reflexo da realidade; v. A qualidade dos dados levantados duvidosa, de modo que tanto os dados sobre consumo quanto aqueles sobre compras podem no ser fidedignos;
Excludo: no apenas Excludo: fim

138

vi. Caractersticas do mercado e do desenvolvimento da empresa no tiveram como ser transcritas nos modelos pela excessiva complexidade que gerariam. Os principais aspectos que podem afetar o modelo so:

1. Muitas compras

vezes maiores.

surgem

promoes nos

que

reduzem no foram

consideravelmente os custos dos insumos, compensando Alteraes preos consideradas neste trabalho; 2. Em novembro e dezembro, em virtude das festividades de final de ano e da conseqente elevao da demanda por todos os servios de beleza, muitos fornecedores ficam sem estoques ou elevam consideravelmente seus prazos de entrega. Este fato obriga a empresa a iniciar um aumento dos estoques em outubro, gerando um grande paradoxo: ainda que a maior demanda anual por servios seja em dezembro, algumas vezes as compras neste perodo so reduzidas, pois a empresa j possui os itens em estoque; 3. Aumento da capacidade de atendimento da empresa em uma rea especfica gera incerteza de demanda, o que fez com que a empresa elevasse seus estoques; 4. A comparao foi feita entre valores reais e valores projetados. Uma anlise que levasse em conta as projees do modelo, comparando em cada perodo seu resultado, seria demasiadamente extensa e complexa. O nico fator levado em considerao foi o custo de falta, contudo, como as perdas foram calculadas isoladamente para a realidade e para a previso, existe a possibilidade de tais custos, no casos dos modelos, no refletirem valores corretos; 5. Dois itens analisados, esmalte Frana e esmalte Via Lctea, possuem demandas que oscilam muito; variar a cor das unhas, a moda vigente, o clima etc. so fatores que influenciam

139

diretamente seu consumo, aumentando a complexidade de sua previso de consumo e prejudicando a qualidade dos dados; 6. comum surgirem e desaparecerem algumas marcas e/ou produtos, influenciando o consumo dos demais itens. Cores de esmaltes, por exemplo, mudam muito ao longo de um ano; 7. Ao longo de sua existncia, a empresa mudou alguns de seus fornecedores, alterando o lead time de entrega e impondo alteraes no volume momentneo dos estoques. Este fator pode gerar custos mais elevados de estocagem e de excesso no sistema atual e no so observados nos modelos de previso; 8. Alteraes na composio dos servios, demandas relativas por reas, dificultam tanto o clculo das demandas por rea com base na demanda total, como o clculo do nvel de consumo de cada item; 9. A demanda por servios e por itens especficos sofre influncia direta do clima. Em perodos de chuva, a demanda por servios de pedicure cai consideravelmente, reduzindo a demanda por esmaltes, algodo, acetona e, especialmente, chinelos. J durante perodos mais frios, a demanda por servios de depilao despenca. Em uma cidade com clima to varivel como So Paulo, a complexidade de previso de demanda aumenta; 10. Os itens bala, copo descartvel para gua, copo descartvel para caf e papel higinico so influenciados por fatores que tambm aumentam a complexidade da previso: durante o perodo de frias, muitas mes levam seus filhos consigo ao salo, elevando o consumo de todos os itens citados; durante feriados, o mesmo ocorre; em perodos de frio, o consumo por copos descartveis para gua aumenta, pois a empresa oferece ch quente, elevando tambm o consumo de acar.

140

Figura 53a: Comparao entre o consumo real e o consumo previsto

141

Figura 53b: Comparao entre o consumo real e o consumo previsto

142

Figura 54a: Comparao entre os modelos de gesto de estoques

143

Figura 54b: Comparao entre os modelos de estoques

144

Figura 55: Comparao entre os custos financeiros com estoques hoje e aqueles gerados pelo melhor modelo para o item

145

Figura 56: Comparao entre os custos financeiros com estoques hoje e aqueles gerados pelo melhor modelo para o item

146

Figura 57: Comparao entre os custos financeiros com estoques hoje e aqueles gerados pelo melhor modelo para o item

147

Figura 58: Comparao entre os custos financeiros com estoques hoje e aqueles gerados pelo melhor modelo para o item

148

Figura 59: Comparao entre os custos financeiros com estoques hoje e aqueles gerados pelo melhor modelo para o item

149

Figura 60: Comparao entre os custos financeiros com estoques hoje e aqueles gerados pelo melhor modelo para o item

150

Figura 61: Comparao entre os custos financeiros com estoques hoje e aqueles gerados pelo melhor modelo para o item

151

Figura 62: Comparao entre os custos financeiros com estoques hoje e aqueles gerados pelo melhor modelo para o item

152

Figura 63: Comparao entre os custos financeiros com estoques hoje e aqueles gerados pelo melhor modelo para o item

153

Figura 64: Comparao entre os custos financeiros com estoques hoje e aqueles gerados pelo melhor modelo para o item

154

Figura 65: Comparao entre os custos financeiros com estoques hoje e aqueles gerados pelo melhor modelo para o item

155

Figura 66: Comparao entre os custos financeiros com estoques hoje e aqueles gerados pelo melhor modelo para o item

156

Figura 67: Comparao entre os custos financeiros com estoques hoje e aqueles gerados pelo melhor modelo para o item

157

Figura 68: Comparao entre os custos financeiros com estoques hoje e aqueles gerados pelo melhor modelo para o item

158

Figura 69a: Resumo das diferenas financeiras

159

Figura 69b: Resumo das diferenas financeiras

Figura 70: Resumo da economia financeira gerada

160

A anlise financeira demonstrou resultados positivos com relao implantao do modelo sugerido. Alm do resultado financeiro positivo, a utilizao do modelo desenvolvido, possibilita a tomada de decises com antecedncia, bem como fundamenta a tomada de decises. Dos quatorze itens analisados, o modelo mostrou-se melhor do que o sistema atual em 12, ou seja, foi adequado em 86% dos casos. As figuras 69 e 70 apresentam o resumo dos resultados obtidos, calculando-se, a partir das mdias mensais, as mdias anuais dos custos atuais e daqueles previstos. A partir de tais mdias, foi calculada a diferena anual dos custos mdios (custo atual menos custo previsto). Os resultados positivos das diferenas representam melhorias no sistema de gesto de estoques. Analogamente, os negativos mostram que o modelo no foi adequado para o item. Os principais resultados observados so:

Acetona: Teve um resultado inicialmente negativo, mas progressivamente melhor. A partir de 2006, seu resultado apresentou-se positivo, gerando um resultado final positivo. Este fato mostra que o modelo adequou-se realidade do item.

Ch: Semelhante ao item acetona, o modelo para a gesto de ch no foi inicialmente adequado, melhorando seus resultados a partir de 2006.

Envelope e Saco Protetor: O modelo se mostrou inadequado em todo o perodo analisado para ambos os itens. Nos dois casos, o modelo sugeriu maior quantidade de compras com lotes menores daqueles adquiridos na realidade. Curiosamente os modelos mais adequados para ambos os itens foi

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o modelo de Wilson-Harris revisto, o que deveria melhorar a adequao dos lotes. Ainda que ambos tenham lotes mnimos impostos pelos fornecedores, o resultado no correspondeu s expectativas. O perfil de compras sugerido gerou custos de pedido mais elevados (maior nmero de pedidos), custos de estocagem e de excesso maiores (total de itens adquiridos por perodo superior ao necessrio), assim como custo com a compra em si superiores (pelo mesmo motivo). O fato de impor lotes timos, de igual tamanho por perodo, a causa da inadequao do modelo. O ideal seria a sugesto de lotes complementares, de dimenses diferentes, para cada perodo.

Demais itens: Nos demais casos, o modelo se mostrou adequado, gerando economias financeiras em todos ou, pelo menos, na maior parte dos perodos analisados.

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7. Concluses e Consideraes Finais

Conforme esperado, os modelos desenvolvidos apresentaram resultados positivos em diversos aspectos: i. foram capazes de prever a demanda com erros percentuais mdios baixos, viabilizando no apenas o volume de clientes na empresa em cada perodo, mas tambm a previso de faturamento e a tomada de deciso com antecedncia quanto a adequaes da capacidade produtiva (equipamentos, estrutura fsica, gargalos, nmero de profissionais etc); ii. permitem a previso de consumo dos itens com margem de segurana satisfatria; iii. demonstraram a possibilidade de se reduzir os custos com a gesto de estoques; iv. geram base prvia para as tomadas de deciso. A principal concluso deste estudo a comprovao da importncia de desenvolvimento e adoo de um sistema formal de previso e gesto da demanda e de estoques. Apesar dos aspectos positivos do sistema atual (baixa complexidade, reviso contnua e aquisio/consumo que se aproximam de um sistema just in time), suas falhas apresentam maior impacto no resultado final. Os principais pontos negativos do modelo atual so a necessidade de conhecimento emprico da demanda por servios e por produtos ms a ms, a dificuldade de transmisso do formato de gesto para novos gestores, a inexistncia de base na tomada de deciso, a ausncia de previses (possibilitando no apenas melhor planejamento, mas tambm melhores negociaes com fornecedores) e, como comprovado, custos mais elevados. Ainda que tenha apresentado resultados gerais positivos em diversos aspectos, o modelo desenvolvido , sem sobra de dvidas, passvel de melhorias. No apenas pelo aprimoramento de fatores e pesos de clculo, mas pelo prprio aumento de perodos com demanda mais estabilizada, ou seja, com menos alteraes de grande impacto na estrutura da empresa.

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O pequeno nmero de perodos de base para as previses, as grandes alteraes na estrutura, gerando variaes elevadas na demanda absoluta e relativa, bem como a elevada quantidade de dados de qualidade duvidosa certamente afetam a qualidade dos modelos. Tambm vale ressaltar a importncia de se avaliar o grau de complexidade exigida no desenvolvimento e na avaliao de novos modelos de previso e gesto de demanda e estoques. O investimento em termos de tempo e de capital podem no compensar os ganhos com as alteraes e melhorias do sistema. pertinente ainda colocar que o foco nos erros mdios de toda e qualquer previso so mais interessantes do que aquele nos erros mximo ou mnimo. Ainda que o erro mximo possa ser elevado (ou o mnimo, baixo), ele pode ser pontual, no revelando a qualidade das previses em todos os demais perodos. Assim, percebeu-se que o caminho seguido inicialmente neste estudo, gerava vieses e possveis miopias na avaliao de suas qualidades.

7.1 Sugestes e Recomendaes

Como sugestes e recomendaes para novos estudos, podem ser citados os seguintes pontos:

i. tomar o devido cuidado com eventuais falhas no critrio de anlise da qualidade dos resultados obtidos pelos modelos, focando preferencialmente medidas que representem o conjunto dos dados e no apenas os extremos e/ou pontos anormais, outliers; ii. desenvolver modelos alternativos, minimizando os impactos negativos apresentados no item 6.5 deste estudo; iii. avaliar a complexidade e a qualidade dos resultados de modelos de previso de consumo para cada item; iv. aperfeioar o procedimento de determinao dos nveis de consumo para cada item (previso de consumo com base na

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demanda total) e comparar com os resultados obtidos na sugesto acima; v. rever o clculo dos custos de estocagem que se demonstraram bastante elevados em itens com grandes quantidades, como o envelope para autoclave, por exemplo; vi. desenvolver anlises mais profundas sobre o volume e o impacto de perdas e excessos gerados pelas previses; vii. desenvolver um procedimento que viabilize a comparao entre modelos de forma dinmica e interativa, no apenas analisando isoladamente cada modelo/sistema de previso e gesto e comparando seus resultados.

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8. Referncias Bibliogrficas
BIAZZI, Jorge L. de. Planejamento e Controle de Estoques. Apostila utilizada na disciplina Gesto de Estoques. Impresso, 2002. BIAZZI, Jorge L. de. Transparncias sobre Modelos de Previso de Demanda, 2006. CHOPRA, Sunil et MEINDL, Peter. Gerenciamento da Cadeia de Suprimentos. 1. Reimpresso. So Paulo: Pearson Prentice Hall, 2004. GAITHER, Norman et FRAZIER, Greg. Administrao da Produo e Operaes. 8. Edio. So Paulo: Thomson, 2002. MOURA, Cssia E. de. Gesto de Estoques. 1. Edio. Rio de Janeiro: Editora Cincia Moderna Ltda., 2004. CORRA, Henrique L. et CORRA, Carlos A. Administrao de Produo e Operaes. www.atlasnet.com.br/correa/admproducao, acessado em 28 de maio de 2006.
Formatado: Francs (Frana)

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ANEXOS

Anexo 1: Previso de demanda total (Base 3 anos; Previso Trimestral)

167

Anexo 2: Previso de demanda total (Base 3 anos; Previso Mensal) 168

Anexo 3: Previso de demanda total (Base 2 anos; Previso Trimestral) 169

Anexo 4: Previso de demanda total (Base 2 anos; Previso Bimestral) 170

Anexo 5: Previso de demanda total (Base 2 anos; Previso Mensal)

171

Anexo 6: Previso de demanda total (Base 1 ano; Previso Trimestral) 172

Anexo 7: Previso de demanda total (Base 1 ano; Previso Bimestral) 173

Anexo 8: Previso de demanda total (Base 1 ano; Previso Mensal) 174

Anexo 9: Previso de demanda podologia (Base 3 anos; Previso Bimestral)

175

Anexo 10: Previso de demanda podologia (Base 3 anos; Previso Mensal)

176

Anexo 11: Previso de demanda podologia (Base 2 anos; Previso Trimestral)

177

Anexo 12: Previso de demanda podologia (Base 2 anos; Previso Bimestral)

178

Anexo 13: Previso de demanda podologia (Base 2 anos; Previso Mensal)

179

Anexo 14: Previso de demanda podologia (Base 1 ano; Previso Trimestral)

180

Anexo 15: Previso de demanda podologia (Base 1 ano; Previso Bimestral)

181

Anexo 16: Previso de demanda podologia (Base 1 ano; Previso Mensal) 182

Anexo 17: Previso de demanda cabelo (Base 2 anos; Previso Bimestral) 183

Anexo 18: Previso de demanda cabelo (Base 2 anos; Previso Mensal) 184

Anexo 19: Previso de demanda cabelo (Base 1 ano; Previso Trimestral) 185

Anexo 20: Previso de demanda cabelo (Base 1 ano; Previso Bimestral) 186

Anexo 21: Previso de demanda cabelo (Base 1 ano; Previso Mensal) 187

Anexo 22: Previso de demanda depilao (Base 3 anos; Previso Trimestral)

188

Anexo 23: Previso de demanda depilao (Base 3 anos; Previso Mensal) 189

Anexo 24: Previso de demanda depilao (Base 2 anos; Previso Trimestral)

190

Anexo 25: Previso de demanda depilao (Base 2 anos; Previso Bimestral)

191

Anexo 26: Previso de demanda depilao (Base 2 anos; Previso Mensal) 192

Anexo 27: Previso de demanda depilao (Base 1 ano; Previso Trimestral)

193

Anexo 28: Previso de demanda depilao (Base 1 ano; Previso Bimestral)

194

Anexo 29: Previso de demanda depilao (Base 1 ano; Previso Mensal) 195

Anexo 30: Previso de demanda manicure (Base 3 anos; Previso Trimestral)

196

Anexo 31: Previso de demanda manicure (Base 3 anos; Previso Bimestral)

197

Anexo 32: Previso de demanda manicure (Base 3 anos; Previso Mensal) 198

Anexo 33: Previso de demanda manicure (Base 2 anos; Previso Trimestral)

199

Anexo 34: Previso de demanda manicure (Base 2 anos; Previso Mensal) 200

Anexo 35: Previso de demanda manicure (Base 1 ano; Previso Trimestral)

201

Anexo 36: Previso de demanda manicure (Base 1 ano; Previso Bimestral) 202

Anexo 37: Previso de demanda manicure (Base 1 ano; Previso Mensal) 203