Administrao Estratgica A Empresa como Sistema

Aula 02
Prof. Vagner Antonino Nogueira

Agosto/2011

Objetivos:
Desenvolver a capacidade do aluno na formao da idia do Planejamento Estratgico.

Reviso da Aula 01:

evoluo da administrao estratgica ritmo acelerado das transformaes em nosso contexto anos 50 Escola do Planejamento Financeiro enfoque top-down na forma de atuar e altamente formal simplificao e eficincia nos processos nfase na administrao por objetivos APO

Reviso da Aula 01:

anos 60 Escola do Planejamento a Longo Prazo futuro estimado pela projeo de indicadores passados e atuais mtodos simples de elaborao de poucos cenrios preenchimento de lacunas entre pontos de projeo no cenrio desejvel curva de experincia previso da diminuio dos custos do produto conforme aumento da produo

Reviso da Aula 01:

anos 70 pensamento estratgico e anlise do ambiente, de recursos e de competncias organizao dividida em nveis hierrquicos e anlise financeiro-contbil

Reviso da Aula 01:

anos 80 administrao estratgica = processo para decises no ambiente futuro planejamento da postura estratgica e anlise das cinco foras competitivas de Porter formulao de estratgia = relao entre empresa e meio ambiente estratgias genricas de competio diferenciao + custo mnimo + foco cadeia de valor organizao segmentada em atividades primrias e de suporte criao e aperfeioamento de ferramentas analticas, e contribuio ao pensamento estratgico
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Reviso da Aula 01:

anos 90 Escola da Gesto Estratgica valorizao da gesto estratgica com enfoque no planejamento planejamento, organizao, direo, coordenao e controle integrao das funes administrativas e dos setores da organizao

Informao: o que Administrao Estratgica

o ato de desenvolver plenamente o planejamento da empresa, afinal, qualquer caminho ser bom se no soubermos aonde queremos chegar. o processo que envolve as atividades de planejar, organizar, dirigir, coordenar e controlar as estratgias, visando atingir os objetivos organizacionais. O que planejamento? uma funo administrativa que tem por objetivo estabelecer uma situao futura desejada, delimitando os meios de se chegar idealizada.

O que sistema?
Sistema definido como um conjunto de partes integrantes e interdependentes que, conjuntamente, formam um todo unitrio com determinado objetivo e efetuando uma funo.

O planejamento estratgico um sistema, pois em um conjunto de partes integrantes e interdependentes que devam consolidar um todo, considerando os diversos fatores controlveis e no controlveis pela empresa, bem como buscar determinado resultado, objetivos, desenvolvendo uma funo especifica e importantes nas empresas.

O que estratgia?
o caminho que a organizao dever seguir, sendo que se considera uma deciso mais estratgica medida que seja mais difcil voltar atrs, e esta deciso ter impactos mais amplos na organizao.

Planejamento estratgico:
O planejamento estratgico deve fazer parte do cotidiano de sua empresa, no importando seu porte e nem estrutura. Porm, mais importante que formular um planejamento administrar e pensar estrategicamente as aes da empresa.
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cont.

O ponto de partida para definir a configurao organizacional a estratgia, que o conjunto atual de planos, decises e objetivos adotados para alcanar as metas da organizao. A formulao da estratgia, inclui as atividades que conduzem determinao das metas bsicas da misso da empresa e o desenvolvimento de um plano especfico de estratgia. A implementao da estratgia depende da utilizao de ferramentas gerenciais e organizacionais no direcionamento e a alocao de recursos para cumprir objetivos estratgicos.
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cont.

O modelo e o projeto organizacional so expresses definitivas da implementao da estratgia. Os dirigentes de topo devem projetar a organizao de modo que todas as partes se ajustem em um todo coerente para estabelecer a estratgia e o propsito da organizao.

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Para a organizao ser eficaz deve seguir sete conceitos bsicos: 1- Orientao: ter o sentido na viso de metas da misso da organizao, como pessoas que definem uma orientao estratgica para a organizao; 2- Eficincia: tem como necessidade reduzir os custos e aumentar benefcios pelo uso da mquina; 3- Competncia: capacidade de executar as tarefas com muito conhecimento e habilidade, usando profissionais qualificados para obter as informaes; 4- Inovao: ter organizao para desenvolver novos produtos e servios; 5- Concentrao: focalizar os esforos em determinadas divises; 6- Cooperao e cultura: ter o conjunto de pessoas certas para desenvolver as necessidades de harmonia e cooperao; 7- Conflito e poltica: saber lidar com as causas que podero resultar na desunio das pessoas e de departamentos por causa do sucesso individual.

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O que informao?
Informao e controle so componentes essenciais das organizaes. Os gerentes precisam das informaes para manter a coeso da organizao. Informao tudo aquilo que altera ou refora o conhecimento; dados constituem a entrada de um canal de comunicao. Os dados so tangveis e incluem o nmero de palavras, chamadas telefnicas, pginas impressas de computador enviadas e recebidas. Os dados no se convertem em informaes sem que as pessoas se utilizem deles para aprimorar seus conhecimentos, o Planejamento Estratgico necessita de informaes e no de dados.

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Em suma, a riqueza de informaes ir depender da capacidade da informao de transportar dados. Existem vrios tipos de canais de comunicao, que podem ser organizados em quatro categorias:

Face a face Meios eletrnicos e telefones Comunicao por documentos escritos e endereados

Comunicao por documentos escritos e endereados pessoalmente

A Tecnologia da Informao permite que informaes mais complexas sejam transmitidas rapidamente para muitas pessoas, removendo barreiras do tempo e distncia, promovendo um tipo de equipe virtual.

Os gerentes esto dando cada vez mais nfase funo da gerncia da informao na busca permanente da combinao adequada da estratgia, motivao, tecnolgica e projeto organizacional, para manter a margem competitiva. Duas estratgias que as empresas podem adotar so: a liderana de baixo custo e a diferenciao.
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Cont.

preciso colocar que o domnio da informao no basta para assumir a liderana, necessrio o controle estratgico, por meio da avaliao geral do plano estratgico, das atividades organizacionais e dos resultados que fornecem informaes para aes futuras. O ciclo de controle inclui o plano estratgico, a mediao das entradas na atividade de produo, as sadas e as informaes contnuas sobre ambiente externo. O controle estratgico um processo contnuo que exige o monitoramento das condies internas e externas da organizao, direcionando as atividades da empresa para os objetivos estratgicos.

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O sistema de controle estratgico formado por quatro elementos fundamentais: 1- Oramento empresarial

2- Relatrios estratgicos
3- Sistemas de premiao 4- Procedimentos operacionais

O controle tambm um problema de nvel mais baixo, operacional das organizaes em que os supervisores devem controlar diretamente os subordinados.

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O controle da superviso aplica-se ao desempenho dos funcionrios, podendo ser de trs tipos:

1- Controle de resultados 2- Controle de procedimentos 3- Controle de entradas A comunicao uma habilidade interpessoal, que tem demitido muitos gerentes ao passar dos anos, pois em muitas vezes o gerente ignora a necessidade da comunicao, quando liderana, comunicao e outras habilidades interpessoais devem ser pr-requisito para a eficcia gerencial.

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Caractersticas da comunicao organizacional

Comunicao organizacional a comunicao entre diversos indivduos ou grupos. Seu processo formado da seguinte forma:

Incio processo

codificao

Mensagem: produto fsico concreto

Decodificao: traduz o recado

Canal: por onde a mensagem viaja

Receptor: destinatrio

Feedback: verifica o sucesso com a mensagem com que a mensagem foi recebida.

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Habilidades para uma comunicao eficaz: possui dois elementos importantes, ou seja, a audio e dar o feedback. O ouvinte pode ser: Ouvinte inativo: que assimila sons e vibraes; Ouvinte ativo: concentra-se no interlocutor e nos sons emitidos. Na verdade este tende a compreender mais do que o comunicador deseja comunicar e do que realmente deseja ouvir. Aceita o que o comunicador est dizendo sem julgar o contedo, por final assume a responsabilidade pela informao, fazendo tudo o que seja possvel e necessrio para captar o significado pleno do que foi dito. Comunicao e informao na verdade so coisas opostas. A informao lgica, comunicao percepo, mas uma no existe sem a outra.

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Poder e Poltica O poder pode ser descrito como uma caracterstica pessoal, uma fora intangvel nas organizaes que consiste na capacidade e potencial de uma pessoa ou departamento de influenciar outras pessoas da organizao, com o objetivo de alcanar resultados definidos pelos que os detm. Dentro do comportamento organizacional uma pessoa pode influenciar ou dominar a outra. Essa caracterstica de poder organizacional caracteriza-se por cinco formas diferentes:
1- poder legtimo 2- poder de premiao 3- poder coercitivo 4- poder de conhecimento 5- poder de referncia
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Cont.

O poder nas organizaes muitas vezes o resultado de caractersticas estruturais dentro de um sistema de hierarquia formal, no qual algumas tarefas so mais importantes, independentemente de quem as realiza, e algumas posies tm acesso a maiores recursos, ou seja, sua contribuio mais crtica. O poder organizacional investido no cargo e no na pessoa. Quando uma pessoa depende da outra, dentro de uma organizao, surge um relacionamento de poder, podendo assim os detentores do poder obter submisso s suas exigncias, como: Obter maior oramento que os outros departamentos; Obter um aumento de salrio acima da mdia para seus subordinados.
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A autoridade est relacionada ao poder, mas mais estreita em que escopo (tamanho/dimenso), podendo estar tambm ligada obteno de resultados desejados, mas somente como prescrita pela hierarquia formal. Existem trs propriedades que identificam a autoridade:
A autoridade investida em posio organizacional, conforme o cargo que ocupa; A autoridade aceita pelos subordinados porque acreditam que os ocupantes dos cargos possuem o direito legtimo de exerc-la; A autoridade flui para baixo na hierarquia vertical, j que existe ao longo da cadeia formal de comando, e os cargos do alto da hierarquia revestem-se de mais autoridade formal que os cargos inferiores.

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 O poder pode ser classificado em: Vertical Horizontal

O poder descrito como fora ou potencial do nvel para alcanar os resultados desejados. Poltica o uso de poder para influenciar decises de modo que se obtenham esses resultados. O uso apropriado do comportamento poltico pode servir s metas organizacionais. Mas assim como o poder, a poltica intangvel e imensurvel.

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 H tticas polticas que podem ser usadas para aumentar a influncia e exerce o poder, j que o uso do poder numa organizao requer capacitao e disposio. Muitas decises no so apropriados, e podem incluir:

Formar coalizaes;
Ampliar redes; Controlar premissas de decises; Melhorar a legitimidade e a especialidade; Torne a preferncia explicita, mas deixe o poder implcito.

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Sistemas e Organizaes
Os relacionamentos interorganizacionais so relativamente duradouras, transaes de recursos, fluxos e ligaes que ocorrem entre duas ou mais organizaes. Tradicionalmente, essas transaes e relacionamentos so vistos como um mal necessrio para obter o que uma organizao necessita. Esse relacionamento formado por ecossistemas organizacionais que se constrem pela interao de uma comunidade de organizaes e seus ambientes. Os relacionamentos entre organizaes podem ser caracterizadas pelo fato das organizaes serem diferentes ou semelhantes e se os relacionamentos so competitivos ou cooperativos.

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O processo de mudana presume que novas organizaes estejam sempre surgindo na populao. Desse modo, as populaes de organizao esto continuamente em mudana. O processo de mudana da populao definido por alguns princpios que ocorrem em etapas:

Variao Seleo

Reteno

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A Organizao que Aprende

A administrao est conhecendo uma mudana radical. J a mudana gerencial tem sido induzida por duas tendncias: A crescente mudana na concorrncia; E a mudana fundamental na tecnologia. Para que haja comprometimento dos funcionrios com idias tradicionais e de eficincia dever existir uma soluo ativa de problemas capaz de auxiliar nas mudanas organizacionais. Quanto maior a capacidade de aprendizagem mais bem sucedida ser a organizao, j que as pessoas se tornam aptas a realizar aes independentes.

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O processo de aprendizado formado por elementos que devem ser trabalhados como cincias comportamentais que ajudam a entender as pessoas e seu comportamento como indivduos e membros de grupos nas organizaes:
Percepo Percepo seletiva Percepo sensitiva fatores: observador, estmulo e simulador

Aptides Inteligncia

tipos: cognitivas ou intelectuais, fsicas e interpessoais

Teoria do Fato Geral (fator G) Teoria das inteligncias Mltiplas Segundo Gardner so nove as inteligncias: Lingstica, Lgico Matemtica, Musical, Espacial, Corporal Sinestsica, Pessoais, Naturalista e Existencial.

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Cont.

Inteligncia Emocional
A inteligncia emocional uma idia com grande potencial de aplicao no campo da administrao das organizaes, que no se restringe a nenhum campo em particular e de grande utilidade em todos os aspectos da sociedade humana. O sucesso ou fracasso da escola, das profisses etc., dependem mais da inteligncia emocional do que a inteligncia clssica (QI). Dentro dessa atmosfera de conhecimento so estudados o conceito de emoo e os ingredientes da inteligncia emocional.

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 Uma experincia que baseou o desenvolvimento da teoria de Marshmallow, que possibilita a identificao da chamada aptido mestra, o autocontrole emocional, que essncia da capacidade de esperar e de perseverana na realizao de metas, tanto empresariais, tcnicas ou esportivas. Os ingredientes para a inteligncia emocional baseiam-se em autoconhecimento, autocontrole, automotivao, empatia e habilidades interpessoais. A organizao que aprende associa-se liderana atenta, cultura forte, amplo compartilhamento de informaes e uma mudana sistemtica nas estruturas formais e nos sistemas.

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Aprendizado
O aprendizado o estgio final do indivduo. Depois de

compreendido todos os estgios anteriores a pessoa est apta a absorver as informaes. Todo o comportamento complexo aprendido, sendo que a aprendizagem ocorre com o tempo e, como toda mudana relativamente permanente no comportamento, ocorre como resultado da experincia. As pessoas aprendem por meio do: Condicionamento operante; Aprendizado social;

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O que Cultura Organizacional?

um conjunto de premissas que um grupo aprendeu a aceitar
como resultado da soluo de problemas de adaptao ao ambiente e de integrao interna. Essas premissas funcionam suficientemente bem para serem consideradas vlidas e podem ser ensinadas a novos integrantes como sendo a forma correta de perceber, pensar e sentir-se em relao a esses problemas de adaptao externa e integrao interna (Schein). A cultura organizacional distribuda em nvel ocupacional e social (ou grupal), os nveis que se situam externamente so visveis e os que se situam nos nveis inferiores no se revelam ao observador, sendo, ainda, composta por artefatos, tecnologias, costumes, linguagem e hbitos, valores e crenas.

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Cont.

Sua funo facilitar a convivncia dentro da empresa e delimitar regras de conduta de relao com o meio externo. A socializao organizacional o processo por meio do qual o indivduos aprendem e adquirem a cultura de uma organizao ou ocupao, e se d por meio de descries de cargos, manuais, polticas organizacionais; orientao dos veteranos, cerimnias de iniciao. O cio precioso e dever fazer parte da cultura organizacional, principalmente nas organizaes que aprendem. (...) As boas idias s aparecem quando h tempo livre para se pensar. (Domenico de Masi, 2000) A cultura organizacional representada pelos valores compartilhados, que so definidos pelos objetivos da organizao, pelo comportamento tico, pela autoconfiana, pelo comprometimento organizacional e sentimento de sucesso pessoal.
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Cont.

importante para a empresa que tem a inovao como um de seus valores, e ter o cio criativo como parte de sua cultura. O cio criativo, aquele que junta trabalho, lazer e estudo na mesma atividade, no apangio da elite. Saber aproveitar o tempo no significa necessariamente conviver com a alta cultura. (Domenico de Masi) O cio criativo importante para a empresa que deseja crescer, mas muitas vezes pode tornar-se empecilho empresa, j que muitas vezes interpretado de forma errnea por seus colaboradores, tornando-se o cio prejudicial empresa. O excesso de liberdade para pensar e tempo para construir novos projetos pode ser interpretado a ttulo de matao de servio. Para que isso no acontea, empresas podem adotar sistema de pensamentos, ou frases de criao, que ajudem na criao mas no prejudiquem o desempenho e a produtividade de cada indivduo.

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Mudana Organizacional
A mudana organizacional somente ser possvel se todos da equipe estiverem comprometidos em fazer a mudana, em aprender e, acima de tudo, absorver novas culturas. Inovao administrativa um tipo especial de mudana. Mudana refere-se tornar as coisas diferentes. Toda inovao se refere mudana, mas nem toda mudana possui melhorias significativas. Inovar saber dar o devido valor para todas as informaes, tendo repercusses futuras positivas ou negativas. Inovar encorajar os funcionrios a opinarem. Os gerentes inovadores reconhecem que os fracassos so um subproduto natural de se aventurar no desconhecido.

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Cont.

Maslow afirma que aquilo que voc pode ser, voc deve ser. Sua colocao seria a mesma para a inovao, aquilo que voc pode inovar, inove. No se deve ver inovao como um fator para se agregar valor, mas como um fator que faa a sua empresa crescer. Deixar que as idias de seus funcionrios entrem na prtica gera autorrealizao (fator mais importante na motivao humana segundo Maslow), dessa forma sua empresa ir prosperar cada vez mais.

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Estratgia para implementao de mudana

A mudana somente ir ocorrer quando houver uma forte gerncia para implementar a mudana. Assim, os lderes que podem efetuar uma adaptao contnua necessria no mundo atual reconhecem que a mudana dolorosa para os funcionrios e aprendem a se colocar no lugar destes e desenvolver parcerias que tornam possveis as mudanas bem-sucedidas.

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Cont.

Os lderes devem estar prontos para das barreiras s mudanas que possam ocorrer durante a passagem para o processo de motivao, tais como: A nfase excessiva nos custos; No perceber benefcios; Falta de coordenao e cooperao; Incerteza; Temor de perdas.

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O que um real lder de mudana?

So RCLs, os gerentes de linha de frente que emergiram durante um perodo de abundncia ou de crise com conhecimentos necessrios para motivar e inspirar os trabalhadores a no se restringirem s normas. Os RCLs atuam como a conexo de trs foras crticas da mudana organizacional: as aspiraes da alta direo, a energia e a produtividade da fora de trabalho e a realidade do mercado.

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Cont.

Depois de encontrar o lder real e transpor das barreiras s mudanas, necessrio que se ponha em prtica tcnicas de implementao, que sero sete: 1- Identificao de uma real necessidade para a mudana; 2- Encontrar uma idia que se ajuste necessidade; 3- Conquistar o apoio da alta direo; 4- Projetar a mudana para a implementao incremental; 5-Desenvolver planos para superar as resistncias mudana; 6- Criar e incentivar equipes de mudana; 7- Incentivar os campees de idias.

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Empowerment
O empowerment significa poder, para tomar as decises e responsabilidades para saber lidar com elas. O empowerment surge quando se ensina s pessoas coisas que podem fazer para se tornarem menos dependentes. O empowerment envolve todos numa organizao e baseia-se na cooperao, sobretudo das chefias. A gesto do empowerment analisa as conseqncias de um gestor que no acerta o passo com o resto da companhia. Ao tentar impor um estilo tradicional de liderana numa organizao onde o empowerment j era uma realidade ele consegue desmotivar todas as pessoas com quem trabalha. O empowerment dever ser o ltimo estgio do aprendizado, primeiro tem-se que treinar o funcionrio para saber o que o motiva, faz-lo entender que poder exige muito mais poltica e que a comunicao a chave do negcio, somente assim o funcionrio estar pronto para promover a mudana individual e gerir seus planos.
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