ANALIZA UNUI SUPERMAKET

Formarea personalului

-BILLA-

Profesor coordonator:

Masterand:

Iai 2013

Definitia supermarketurilor
Supermarketurile sunt centrele comerciale de dimensiuni medii amplasate n special n centrele urbane, deservind de cele mai multe ori clientela cartierului n care se amplaseaz. Supermarketurile comercializeaz o gama variat de produse fiind axate n principal pe vnzarea de produse alimentare (legume i fructe, alimente semipreparate, carne, pete, precum i bunuri mpachetate), produse de cosmetic i ngrijire corporal, produse pentru menajul casei. De obicei toate produsele se vnd la nivelul unui singur etaj, unde fiecare seciune a magazinului este specializat pe o anumit gam de produse. De regul ocup o suprafa considerabil care este mprit n trei sectoare: departamentul de vnzare unde se afl situate majoritatea produselor, departamentul administrativ care cuprinde birourile i spaiile destinate personalului auxiliar i n cele din urm spaiul de depozitare al mrfurilor ascuns de cele mai multe ori vederii. Majoritatea supermarketurilor dein i spaii de parcare dei aceasta nu este o regul pentru unitile amplasate n centrele oraelor unde spaiul destinat parcrii este redus sau inexistent. Clienii se autoservesc de pe rafturile magazinelor personalul angajat avnd rol de aprovizionare a rafturilor, curenie i vnzare la care se adaug funcia de manageriat. Cel mai frecvent preurile din supermarketuri sunt mai reduse dect n alte magazine bazndu-se pe cantiti mari de marf vndut. ntotdeauna, supermarketurile aparin unor lanuri care au reprezentare multinaional att la nivel european ct i la nivel mondial.

Aparitia si evolutia supermarketurilor

Apariia propriu-zis a supermarketurilor a debutat n 1930 cu apariia magazinului King Kullen n New York. De atunci supermarketurilor au fost ntr-o continu evoluie att ca numr de firme ct i ca diversitate a mrfii vndute. Evoluia supermarketurilor s-a produs n mai multe condiii istorice.

Prima a fost apariia pe scar generalizat a automobilului ceea ce a nsemnat cu supermaketurile se pot plasa la o distan mai mare fa de consumator, de regul pe o arter dens circulat cum ar fi oseaua de centur sau intrarea n ora. Al doilea factor care a favorizat rspndirea supermarketurilor a fost emanciparea forei de munc feminine. Intrnd n viaa activ femeile au avut mai puin timp pentru a se dedica gospodriei ceea ce a nsemnat c alimentele trebuiau procurate cu scopul de a fi preparate ct mai rapid. Din acest motiv cumprtoarea tipic i dorea s gseasc ntr-un singur toate alimentele necesare pentru prepararea mncrii. O a treia condiie este dictat de apariia containerizrii n urma delocalizrii industriilor occidentale n special n Asia de Sud-Est. Acest aspect a avut dou consecine: cantiti de mrfuri puteau fi transportate pe distane mari i tranportate rapid de la port ctre centrul comercial i n al doilea rnd a dus la scderea puternic a preurilor produselor deoarece acestea erau fabricate de o for de munc mai puin pretenioas fa de bunurile materiale. n fine ultimul aspect ine de intensivizarea agriculturii care a dus la mrirea randamentelor la hectar i prin urmare scderea costului final al produsului. Era i este fezabil cultivarea legumelor la distane de mii de kilometri de centrul de consum, realitate care acum 50 de ani era de neconceput. Strict legat de acest ultim aspect este i evoluia refrigerrii care permite transportul pe distane mari reducnd perisabilitatea produselor.

Definitia hypermarketurilor
Hypermaketul este un complex comercial de mari dimensiuni, situat adesea la periferia centrelor urbane. Gama de produse este mult mai variat datorit suprafeei mai mari disponibile. Hypermarketurile au de regul parcri de mari dimensiuni pentru c de cele mai multe ori se poate ajunge la ele doar cu automobilul. Numrul de mrci dispuse comercializrii depete ordinul miilor. Frecvent hypermarketurile propriu-zise se asociaz n complexe mai mari de tipul mallurilor unde se regsesc i magazine specializate n vnzarea de produse n general mai scumpe dect cele regsite n magazinul principal. Rafturile depesc cu mult nlimea consumatorului i sunt folosite pentru depozitarea la vedere a mrfii care este prea voluminoas pentru a fi plasat complet n afara zonei comerciale. Hypermarketurile au aprut tot n Statele Unite ale
3

Americii unde ca dimensiune i volum al produselor comercializate se detaeaz fa de restul rilor.

Diferenta dintre supermarket si hypermarket

Prima diferen notabil dintre cele dou uniti este dat evident de spaiul mai mare acordat hypermarketurilor. Aceasta face ca spre deosebire de supermarketuri s existe o pondere mai mare a mrfii vndute. n plus n hypermarketuri seciunea de electrocasnice, mbrcmite ocup o pondere mai ridicat n comparaie cu restul produselor. Culoarele cu rafturile de vnzare sunt orientate n pricipal pe latul cldirii n fiecare supermarket existnd trei culoare: unul nspre casele de marcat, unul central i pe latura opus a caselor de marcat. La acestea se adaug i culoarul de intrare. De regul preurile sunt mai reduse pentru c hypermarketurile aparin transnaionalelor mai bine conectate la teritoriu ceea ce facilitateaz accesul la piee agricole mai puin accesibile (cum sunt cele din Asia, America de Sud, sau Africa).

Prezentarea supermarketului BILLA

I. Scurt istoric al Lanului EuroBILLA

n decembrie 1953 pianistul de numai 36 de ani Karl Wlaschek deschidea n Viena primul magazin de produse cosmetice n regim discount. Astfel, ntr-un spaiu de vnzare de numai 40 mp, clienilor li se oferea posibilitatea de a achiziiona produse de marc la preuri extrem de avantajoase. Aceast politic de preuri s-a impus n scurt timp, succesul avut ducnd la deschiderea i altor filiale n Viena. n 1960 numrul magazinelor ajunsese deja la 45, strategia de discount fiind ulterior aplicat i n sectorul alimentar. n 1961 firma primea numele BILLA , strategia clar a preurilor avantajoase ducnd la poziia de cel mai de succes lan de supermagazine n Austria de astzi. De aceea, expansiunea a continuat ntr-un ritm accelerat.

Astzi firma face parte din concernul german REWE, numrnd n Austria aproximativ 1000 de magazine, iar prin Eurobilla alte 300 n ri precum Italia, Cehia, Slovacia, Romnia, Croaia, Ucraina, Bulgaria i Rusia. n Romnia EUROBILLA este reprezentata de lantul de supermagazine BILLA, lider al pietei romanesti en detail de produse alimentare si de larg consum. Din februarie 1999, cand a avut loc deschiderea primului supermagazin n Bucuresti, BILLA s-a straduit in permanenta sa satisfaca cele mai exigente cerinte ale clientilor sai. Prin utilizarea unei tehnologii moderne si a unei organizari riguroase, BILLA reuseste sa atinga un volum mare de vanzari, sa isi asigure in permanenta o buna cota de piata si sa se dezvolte permanent. Anul deschide 1999 BILLA sau portile primului

magazin in Romania pe data de 4 februarie, in cartierul bucurestean Titan. Tot in 1999, BILLA isi incepe expansiunea si in provincie prin deschiderea magazinului din Constanta. Anul 2004 Numarul filialelor operate de BILLA ajunge la 13 unitati si isi consolideaza astfel pozitia de lider pe segmentul de supermarkuri din Romania. In acelasi an, este lansata marca proprie Clever, care in scurt timp devine una dintre cele mai cunoscute marci proprii din comertul autohton. Anul 2007 Pozitia de lider pe piata romaneasca este sustinuta printr-o ampla campanie de imagine, care reconfirma valorile ce au consacrat BILLA: prospetime si calitate la cele mai bune preturi! Anul 2008 BILLA lanseaza cu succes conceptul BILLA Plus, care reprezinta un avantaj pentru cei ce achizitioneaza mai multe bucati din acelasi produs. Anul 2009 BILLA implineste 10 ani de activitate pe piata din Romania, aniversare celebrata printr-o ampla campanie publicitara.
5

Este lansata a doua marca proprie, MY, pentru produsele de cosmetice si ingrijire corporala. La finalul anului 2009, reteaua numara 43 de magazine, acoperind astfel cele mai importante orase din Romania. In prezent BILLA opereaza 70 de magazine si are peste 3.500 de angajati, fiind unul dintre principalii angajatori din Romania. Cu suprafete intre 250 m2 si 2400 m2, intre 100 si 200 locuri de parcare, peste 10.000 de produse si ofera locuitorilor din Bucuresti, Ploiesti, Arad, Timisoara, Cluj, Deva, Constanta, Galati, Craiova, Iasi, Braila, Sf. Gheorghe, Satu Mare, Bacau, Ramnicu Valcea, Baia Mare, Medias, Giurgiu, Reghin, Sibiu, Slatina, Tulcea, Suceava, Onesti, Petrosani, Falticeni, Turda, Piatra Neamt, Bistrita, Hateg, Orsova, Carei si Resita, Oradea, Brasov si Oltenita, posibilitatea de a-si face cumparaturile zilnice intr-un supermagazin civilizat de talie europeana, la preturi foarte avantajoase.

II.

Organigrama

Atribuii structur organizatoric Adunarea general a asociailor are urmtoarele atribuii: aprobarea bilanului; repartizarea beneficiului net; desemnarea i revocarea administratorilor; hotrte urmrirea administratorilor i pentru pagubele pricinuite societii i desemneaz persoana care s execute hotrrea; hotrrea modificrii contractului i a statutului; pronunarea asupra gestiunii administratorilor;
7

stabilirea bugetului de venituri i cheltuieli i, dup caz, programul de activitate, pe exerciiul financiar urmtor. Administratorul are urmtoarele atribuii:

inerea registrului asociailor, care cuprinde identitatea acestora precum i participarea acestora la capitalul social; ntocmirea, supunerea sub aprobare Consiliului de administraie i depunerea bilanului spre nregistrare la Registrul Comerului; convocarea Adunrii Generale Ordinare cel puin odat pe an i ori de cte ori e necesar, a Adunrii Extraordinare prin ntiinarea asociailor. Directorul financiar contabil are urmtoarele atribuii:

nregistrarea i evidena valoric i cantitativ a mrfurilor; elaborarea bilanului contabil i a analizei pe baz de bilan; calcularea drepturilor bneti ale asociailor; urmrirea i analizarea preurilor mrfurilor. Directorul comercial are urmtoarele atribuii:

asigurarea n mod complet, complex i la termenele prevzute a necesarului de mrfuri i contractrii furnizorilor; ncheierea de contracte de vnzare favorabile; asigurarea livrrii mrfurilor; elaborarea strategiilor n domeniul vnzrilor de mrfuri. Directorul de marketing are urmtoarele atribuii:

prospectarea pieei interne i externe; cunoaterea firmelor concurente; elaborarea strategiilor i programului de marketing; cunoaterea nevoilor consumatorilor prin intermediul serviciului de cercetare.
8

Biroul personal salarizare are urmtoarele atribuii: inerea evidenei salariailor; calcularea drepturilor salariale ale angajailor. Biroul secretariat i relaii cu publicul are urmtoarele atribuii:

primirea, redactarea i distribuirea corespondenei; organizarea agendei administratorului; asigurarea relaiilor cu publicul.

III.

Obiective

Ca obiective pentru piata romaneasca, BILLA isi propune extinderea lantului sau de supermagazine in toate orasele importante ale tarii intr-un ritm accelerat, de 6-10 supermagazine pe an, pana la atingerea unui numar de 100 magazine pe intreg teritoriul Romaniei. Mai mult, prin aceasta, se va mai atinge un obiectiv major reprezentat de scaderea preturilor, astfel incat achizitionarea alimentelor si bunurilor de larg consum sa nu constituie o problema pentru consumatorul roman. Existena unei culturi organizationale orientate spre calitate presupune existena n cadrul acesteia a unor valori, credine, percepii i reprezentri puternic legate de calitate. . Calitatea este un element important (indiferent de specificitatea activitilor realizate de personal) i n acelai timp unul din cei mai importani factori, care determin succesul organizaiei.

IV.

Sistemul de valori al organizaiei

n comportamentul oamenilor exist intenii pozitive ale caror esene se regsesc n sistemul de valori, pe care acetia le posed. Aceste valori determin n mare masur eficiena comunicrii n organizaie, reprezentnd cheia n motivare i formarea unei culturi organizaionale. Sistemul de valori mparte lumea n bine i ru, adevrat i fals, dorit i nedorit, conduce la diferende care vizeaz ndeosebi modalitatea, n care ar trebui exercitat puterea n

organizaii i grupuri. Modelul de cultura organizaional urmat de firma Billa poate fi comparat cu modelul Blawatt. a. Valorile firmei sunt: respectarea ordinii i a disciplinei, respectarea procedurilor, orientarea spre mbuntirea procedurilor, responsabilitatea social a firmei, comportament etic i integritate, att la nivelul salariailor ct i a organizaiei n ansamblu. b. Valori sociale Oamenii: oamenii sunt sursa puterii mrcii. Ei asigur inteligena companiei i le determin reputaia i vitalitatea. Implicarea i lucrul n echip sunt valorile umane de baz ale mrcii Billa. c. Valori economice Produse: Produsele trebuie s fie cele mai bune n deservirea clienilor. Dac produsele sunt vzute, atunci i marca Billa este vzut, satisfacerea clienilor find o preocupare major a firmei. Profituri: Profiturile sunt n ultim instan msura a ct de eficient le sunt oferite clienilor cele mai bune produse pentru necesitile lor. Profiturile sunt necesare pentru a supravieui i crete. Modul de conducere i de lucru al managerilor supermarketurilor Billa duce la naterea unui tip specific de cultur organizaional. Acesta determin angajaii s se comporte ntr-un anumit fel, s respecte implicit i natural anumite standarde dar nu controleaz total percepiile, gndurile i sentimentele personalului organizaiei. Relaia dintre cultura organizaiei i performanele economice se evideniaz prin motivaie (efort crescut, eficien maxim), loialitate, creativitate( soluii inovatoare). Personalul firmei este n msur s se mobilizeze uor n vederea realizrii obiectivelor propuse, iar valorile salariailor sunt strns legate de concepte ca aciune, schimbare, dezvoltare, pentru Billa fiind important vechimea personalului n organizaie. Se dorete pstrarea acelor angajai care au acumulat experien i s-au ncadrat n normele culturii Billa. Astfel, se urmrete ca activitatea s se desfoare cu eficien maxim prin economisire de timp i bani pentru calificarea altor
10

angajati. De aceea Billa are un rulaj de personal relativ mic. Puterea recompensa reprezint unul din principiile aplicate de Billa n stimularea angajailor cu performane deosebite.

V.

Exigenele firmei
1) Oamenii sunt in centrul atentiei!

n munca noastra lucram cu si pentru oameni. suntem cheia succesului nostru si lucram ca o echipa. corectitudinea, increderea si respectul reciproc stau la baza culturii noastre organizationale. respectm si cooperam cu partenerii nostri. ascultam cu atentie clientii si suntem dornici de a le depasi asteptarile. mpreuna obtinem cele mai bune rezultate in beneficiul clientilor nostri, tot ceea ce facem este dedicat clientilor. 2) Apreciem ideile si avem curajul de a schimba.

schimbarea pentru mai bine face parte din cultura noastra. inspirandu-ne unul de la celalalt dobandim cunostintele necesare schimbrii. prin eficienta oferim servicii mai bune. detinem tehnologia, structura si procesele organizationale de cel mai inalt nivel. avem magazine moderne si orientate catre nevoile clientilor. 3) Tindem catre perfectiune.

suntem o echipa competenta si experimentata. oferim cel mai bun sortiment si cea mai buna calitate. Suntem specialisti n alimente proaspete si sanatoase. Produsele noastre sunt alese special pentru clientii nostri. fiecare detaliu conteaza.

11

locul preferat de clienti pentru cumparaturi sunt magazinele noastre, deoarece sunt primitoare, moderne, curate si convenabile

4) Eficienta este intotdeauna in atentia noastra. analizam inainte de a consuma resursele si cheltui banii. ne gandim la consecintele actiunilor noastre asupra celorlalti. suntem atenti la costuri. ne organizam activitatile zilnice eficient. 5) Totul sta in mainile noastre. luam decizii si ne asumam responsabilitati. luam decizii indraznete analizand riscurile implicate. muncind, obtinem cele mai bune rezultate. avem initiativa si actionam, suntem intotdeauna cu un pas inaintea celorlalti. 6) Ne pasa si investim in viitor. suntem constienti de rolul nostru in societate si in comunitatea locala. ncurajam educatia in toate domeniile. respectam si protejam mediul inconjurator in viata de zi cu zi. sprijinim regiunile oferind o gama larga de produse locale

VI.

Motivaia alegerii unei cariere n cadrul organizaiei Billa

sansa de a lucra intr-un mediu

O cariera in cadrul BILLA Romania, reprezinta reciproc stau la baza culturii noastre.

profesionist cu o puternica cultura organizationala! Corectitudinea, increderea si respectul

12

La BILLA, oamenii sunt mereu in centrul atentiei, de aceea acordam o importanta deosebita angajatilor nostri, punandu-le la dispozitie toate resursele necesare ,pentru ca acestia sa-si dezvolte competentele profesionale in cadrul companiei. Incurajam ideea ca oamenii talentati sa-si dezvolte o cariera solida si de lunga durata si ii pregatim pentru a face fata oricaror exigente si provocari viitoar

VII.

Elemente de cultur ale organizaiei i avantaje salariale

organizaiei Billa se bazeaz pe valorile companiei, misiunea companiei, De exemplu drepturile i obligaiile

Cultura

simbolurile definitorii, normele i practicile curente.

salariatilor, comunicarea intern, nivelul de creativitate, toate sunt parte ale culturii organizaionale Billa. Cea mai vizibil componenta este simbolul . Arhitectura cldirii, modul n care a fost realizat designul interior, culorile reprezentative, sigla i logoul companiei, sunt simboluri, care creaz identitate. Ceremoniile au loc la aniversarea firmei, la srbtori cnd se dau prime angajailor i la sfritul anului. n cadrul ceremoniei de sfrit de an directorul general ine un discurs, n care prezint o retrospectiv a anului care a trecut, cu rezultate favorabile i mai puin favorabile. Sunt premiai angajaii cu rezultate excepionale i se ncurajeaz ntreaga echip. Un alt element al culturii organizaionale Billa este sloganul: Promite ceea ce poi oferi i ofer mai mult dect ai promis!. Fr culturi puternice, cu tradiii bine cunoscute i adnc nrdcinate nu exist pe termen mediu i lung firme puternice. Cultura organizaional implic, prin natura sa o abordare foarte concret ce are n vedere toi salariaii firmei.

VIII.

Formare profesionala

Formarea i perfecionarea salariailor a devenit o cerin a perioadei n care trim. Dac n trecut tinerii care dobndeau o profesie reueau, pe baza cunotinelor obinute n timpul scolii, s o exercite pe toat durata vieii, astzi cunotinele se perimeaz foarte rapid.
13

n perioada actual de schimbri rapide prin care trece Romnia formarea i perfecionarea ar trebui s devin un proces continuu i organizat care s in seama att de schimbrile care au loc n trecerea spre economia de pia, ct i de cele care pot fi anticipate. n condiiile n care inovaiile schimb tehnologia i managementul de la o zi la alta, companiile i societile comerciale sunt obligate s-i reconsidere permanent politica de resurse umane i valoarea muncii. Nici o firm nu poate da rezultate comparabile cu ceea ce exist pe plan mondial dac nu-i va instrui permanent angajaii, asigurnd n acelai timp ntrirea relaiilor dintre angajai, comunicarea intern, lucrul n echip, antrenarea angajailor n dezvoltarea instituiei la care lucreaz. Pregtirea sau perfecionarea efectuat trebuie s rspund unor nevoi specifice concrete reprezint un ansamblu coerent i sistematic de cunotine tiinifice, generale de specialitate i teoretice i practice care asigur dezvoltarea n lrgime i profunzime a capacitii individuale a omului referindu-se la cunotine teoretice care trebuie nsuite i la deprinderi practice care trebuie dobndite este un proces de nsuire, mbogire, extindere i consolidare sistematic a cunotinelor i deprinderilor dobndite prin profesiunea realizat trsturile perfecionrii profesionale sunt reprezentate de caracterul sistematic i permanent al acesteia, extinderea i mbogirea cunotinelor, mprosptare i nnoire a cunotinelor, policalificare (reprezint obinerea unei calificri ntr-o meserie pe care muncitorul o va practica n viitor n paralel cu cea anterioar pentru mai buna utilizare a timpului de lucru) presupune o pregtire continu, adaptat la nevoile de moment ale firmei i completat mereu, actualizat pe msur ce nevoile firmei se modific

Procesului de formare profesional n cadrul organizaiei Billa Billa i rezerv dreptul i totodat are obligaia de a organiza programe periodice n vederea obinerii unor angajai care s rspund cerinelor impuse de profilul fiecrui post n parte. Acestora li se asigur programe de trainning i li se pltesc salarii substaniale n
14

concordan cu pregatirea lor profesional. Se stabilesc cerinele imediate i de perspectiva de formare profesional se pornete de la nivelul existent de pregtire, evaluat prin testarea cunotinelor la nceperea programului de perfecionare. Aceast etap cuprinde: a. determinarea cerinelor generale, realizat pe baza: analizei situaiei actuale privind resursele umane din cadrul organizaiei (nivelul calitativ i cantitativ al acesteia, circuaia, fluctuaia etc.) analizei organizrii i funcionrii organizaiei evidenieri diferenelor dintre cerinele organizrii i funcionrii eficiente a organizaiei i potenialul profesional real al resurselor umane existente b. determinarea cerinelor individuale, realizate n funcie de: cerinele activiti angajatului reieite din fia postului cerinele generale de pregtire i profesionare standardele de performan pregtite pentru angajai performanele realizate de acetia; diferenele dintre cerinele de viitor i performanele prezentate 1) Metode, tehnici i mijloace folosite: analiza activitii angajatului, a comportamentului su, a capacitii sale de a rezolva diferite probleme complexe, a modului n care i organizeaz munca, a performanelor sale comparativ cu standardele ancheta pentru consultarea unui grup de munc lista de control ce cuprinde tematica detaliat a unor programe de formare profesional ce se intenioneaz a se organiza, angajaii trebuind s indice temele care i intereseaz folosirea consultanilor exteriori, specializai n probleme de formare profesional fiele de apreciere anuale interviul

15

2) Pregtirea prin cooperare Se poate realiza n dou modaliti: pregtirea intern i ucenicie. Ele mbin experiena pregtirii prin urmarea unor cursuri cu cea a pregtirii n cadrul funciei. Pregtirea intern este o forma de pregtire n cadrul funciei, constnd din combinarea ndeplinirii practice a sarcinilor funciilor cu instruirea prin urmarea anumitor cursuri. Ucenicia este form de pregtire, pe baza unui program, a unor persoane n curs de formare. Persoana care se pregtete prin aceast form este repartizat pe lng un angajat sau specialist cu experien, calificat i atestat n mod corespunztor. Pregtirea n conferine cuprinde cursuri i prezentare de lecii, seminarii, conferine etc. care pot fi folosite att n legatura cu functia, ct i pentru dezvoltarea pregtirii profesionale generale. 3) Rezultatele Sunt evaluate prin msurarea efectelor pregtirii asupra ndeplinirii obiectivelor organizaiei, n acest scop se pot compara rezultatele, privind productivitatea, circulaia i fluctuaia personalului, calitatea productiei, folosirea timpului de munc, vnzarile i costurile nainte i dup pregtire. Este dificil a determina n ce msur pregtirea, instruirea profesional a provocat modificri n ceea ce privete rezultatele Rolul perfecionrii profesionale a angajailor din cadrul organizatiei Billa este explicat prin urmtoarele: creterea complexitii sistemelor de producie ceea ce reclam cunotine n domenii noi de planificare, informatic, negociere; creterea accentului pus pe cultura firmei, necesitatea ca angajaii s cunoasc valorile culturale ale unitii i s se comporte n concordan cu acestea; capacitatea indivizilor de a nelege procesele ce se desfoar n cadrul firmei; preocuparea pentru dezvoltarea aptitudinilor i trasturilor de personalitate necesare stimulrii activitii i succesului

IX.

Concluzii

16

Billa este recunoscut drept o marc ce atrage cumprtorii att prin sigla sa (ale crei culori simbolizeaz o apropiere n spaiu, activare, mobilizare, nclinaie spre deschidere i inovaie), ct i prin calitate, produse ieftine la ndemna cumprtorilor i reduceri. Billa este o marca binecunoscut, de calitate, avand rezisten i popularitate n rndul cumprtorilor i pe piaa retail-erilor. Billa inspir o stare de apropiere i confort, avnd totodat valoare i for n ar i peste hotare, precum i faa de concuren Billa prezint i o atitudine cu o nota negativ i un anumit grad de risc, ns predomin accesibilitatea, calitatea i atitudinea pozitiv. Billa pune accent pe nevoile angajatului i ncearc s rspund solicitrilor acestuia, are activiti de formare, instruire i accept politica de promovare a acelora cu rezultate foarte bune i cu un grad ridicat de implicare n activitile oranizatiei.

17