Pincipales Teorias de La Calidad

PROFESOR: JOSE ANTONIO GARCIA HERNANDEZ ASIGNATURA: GESTION DE LA CALIDAD EN EL SECTOR TURSTICO.
AO ACADMICO 2011/2012
Tema 2.
Principales teoras de la Calidad

2.1. Introduccin a las principales teoras de Gestin de la Calidad en el Sector Turstico. 2.2. La gestin de la Calidad Total segn DEMING. 2.3. La gestin de la Calidad Total segn JURAN. 2.4. La gestin de la Calidad Total segn CROSBY. 2.5. La gestin de la Calidad Total segn ISHIKAWA. 2.6. La gestin de la Calidad Total aplicada en la Empresa Turstica.
Jos Antonio Garca Hernndez Pg. 1/23
PROFESOR: JOSE ANTONIO GARCIA HERNANDEZ ASIGNATURA: GESTION DE LA CALIDAD EN EL SECTOR TURSTICO. AO ACADMICO 2011/2012
2.1. Introduccin a las principales teoras de gestin de la Calidad en el Sector Turstico.

PRODUCTOS MS COMPETITIVOS. ORIENTAR LA ORGANIZACIN HACIA LA CALIDAD CONDUCE A AUMENTA RENTABILIDAD FINANCIERA
REDUCCION DE COSTES AUMENTA LA MOTIVACIN, INTEGRACIN Y COMPROMISO DE LOS RRHH
MAYOR SATISFACCION DE LOS CLIENTES
Ciclo del buen servicio. Fuente: Schlesinger y Heskett (1991)
CLIENTES SATISFECHOS
ESCASA ROTACION DEL PERSONAL ESCASA PRDIDA DE CLIENTES GRAN SATISFACCIN DE LOS EMPLEADOS
ALTOS INDICES DE BENEFICIOS
2.2. La gestin de la Calidad Total segn Deming.

(www.deming.org)
Lider la revolucin japonesa de la calidad (Control Estadstico del Proceso). Fundamentacin terica: La calidad provoca una reaccin en cadena. En este proceso por conseguir la calidad entran en juego 5 factores clave:
INVERSORES(4)
PROVEEDORES(3) ORGANIZACIN PERSONAL(2)
CLIENTES(1)
LA COMUNIDAD(5)
Clientes.
Necesitamos: 1. Comprender sus necesidades actuales y futuras. 2. Satisfacer tales necesidades. 3. Lograr que nos reconozcan como proveedor innovador, de alta calidad y bajo costo. 4. Forjar relaciones de largo plazo con ellos.
Personal.
Se requiere: 1. Trabajo en equipo. (Sinergias) 2. Prevencin, no correccin de defectos. 3. Capacitacin como proceso continuo. 4. Motivacin a participar en el mejoramiento incesante del proceso. 5. Responsabilidad y autoridad desplegadas lo ms cerca posible del nivel donde se realiza el trabajo.(Descentralizacin) 6. Iniciativa, innovacin y toma de riesgos necesarios para el desarrollo. 7. Comunicacin libre y abierta de ideas y opiniones.
Inversionistas.
Estamos obligados a: 1. Mejorar incesantemente la calidad y la posicin competitiva. 2. Ofrecer ganancias razonables a los accionistas.
Proveedores.
Debemos: 1. Integrarlos a la organizacin. 2. Involucrarlos con el compromiso del mejoramiento incesante. 3. Establecer con ellos vnculos a largo plazo. 4. Sostener con ellos relaciones que se basen en la confianza. 5. Exigir de ellos evidencias estadsticas de calidad.
La comunidad.
El compromiso es: 1. Trato justo, tico y profesional con todos los integrantes de la comunidad. 2. Influencia positiva sobre la comunidad. 3. Cumplimiento de todas las leyes y reglamentos relacionados con el negocio. 4. Difusin amplia de nuestras operaciones entre la colectividad.
Las fases interactivas del Proceso de Mejora Continua estn representadas en el denominado CICLO DE DEMING O PDCA que representamos a continuacin:
2.3. La gestin de la Calidad Total segn Juran.

(www.juran.com)
Fundamentacin terica: Siempre existe una relacin en cadena Entrada-Salida. En cualquier etapa de un proceso la salida (producto) se convierte en la entrada (insumo) de una siguiente etapa. En este sentido, cualquier actividad juega un triple papel de:
Proveedor Procesador Cliente.
La gestin de CALIDAD se realiza por medio de una triloga:
1.-Planeacin de la calidad: Desarrollo de productos y procesos necesarios para satisfacer las necesidades de los clientes. 2.- Control de calidad. 3.- Mejora de la calidad.
Se requiere del establecimiento de unidades comunes de medida para evaluar la calidad. Se necesita establecer medios ("sensores") para evaluar la calidad en funcin de esas unidades de medida. Juran habla de la "Gestin de la Calidad para Toda la Empresa" (GCTE). Esta se define como un enfoque sistemtico para establecer y cumplir los objetivos de calidad por toda la empresa.
2.4. La gestin de la Calidad Total segn Crosby.

Para Crosby la calidad no cuesta, lo que supone un coste para la empresa es la no calidad, es decir, todas las acciones que resultan de no hacer las cosas bien a la primera. Para Crosby la calidad se basa en: A.- Los cuatro absolutos de la Gestin de la calidad. B.- Los elementos bsicos de mejora. C.- Los pasos para la mejora de la calidad.
A.- Los cuatro absolutos de la Gestin de la calidad.
1.- LA CALIDAD SE DEFINE COMO EL CUMPLIMIENTO DE LOS REQUISITOS. Todo el mundo tiene que hacer todo bien desde la primera vez. Esto exige una eficiente comunicacin entre todos los implicados en el proceso, lo que se traducir en una adecuada coordinacin, y por parte de la direccin, poner los medios, estimular a los empleados y reconocer su esfuerzo. 2.- EL SISTEMA DE CALIDAD ES LA PREVENCIN. Debe primar la prevencin de los errores sobre el control de los errores. Anticiparse a los problemas antes de que ocurran. 3.- EL ESTANDAR DE REALIZACIN EL CERO DEFECTOS. Los errores se producen por dos factores principalmente: falta de formacin (conocimientos) y actitud (falta de atencin). 4.- LA MEDIDAD DE LA CALIDAD ES EL PRECIO DEL INCUMPLIMIENTO. El coste de la calidad se dividen en dos partes: costes de la no calidad (precio del incumplimiento) y los costes de la calidad (precios del cumplimiento: prevencin y formacin)
B.- Los elementos bsicos de mejora.

1.- LA DETERMINACIN.
Hacer de la calidad la meta de cada uno de los empleados de la empresa.

2.- LA EDUCACIN.
Los empleados deben conocer cual es su papel frente a la calidad como pieza clave del proceso de mejora.
3.- IMPLANTACIN.
La calidad debe ser implantada de acuerdo con un plan a largo plazo y requiere un cambio tecnolgico en la empresa de orientacin hacia la mejora.
C.- Los pasos para la mejora de la calidad.

Paso 1.- Compromiso de la direccin. Paso 2.- Crear un Equipo para el mejoramiento de la calidad. Paso 3.- Medicin. Paso 4.- El coste de la calidad. Paso 5.- Crear una conciencia sobre la calidad. Paso 6.- Accin correctiva. Paso 7.- Planificar el da de cero defectos. Paso 8.- Educacin del personal. Paso 9.- El da de cero defectos. Paso 10.- Fijar metas. Paso 11.- Eliminar las causas del error. Paso 12.- Reconocimiento. Paso 13.- Consejo de calidad. Paso 14.- Repetir todo el proceso.
2.5. La gestin de la Calidad Total segn Ishikawa.

Fundamentacin terica. - El Control de calidad es un sistema de mtodos de produccin que econmicamente genera bienes o servicios de calidad, acordes con los requisitos de los consumidores. - Practicar el control de calidad es disear, desarrollar, manufacturar y mantener un producto de calidad que sea el ms econmico, el ms til y siempre satisfactorio para el consumidor. - Para alcanzar esta meta, es preciso que en la empresa todos promuevan y participen en el control de calidad, incluyendo tanto a los altos ejecutivos como a
todas las divisiones de la empresa y a todos los empleados. El control de la calidad no es una actividad exclusiva de especialistas, sino que debe ser estudiado y conseguido por todas las divisiones y todos los empleados. As se llega al Control Total de la Calidad. - El Control Total de la Calidad se logra cuando se consigue una completa revolucin conceptual en toda la organizacin. Esta revolucin se expresa en las categoras siguientes:
1. Lo primero es la calidad; no las utilidades a corto plazo. 2. La orientacin es hacia el consumidor; no hacia el productor. Pensar desde el punto de vista de los dems. 3. El siguiente paso en el proceso es su cliente. 4. Utilizacin de datos y nmeros en las presentaciones: empleo de mtodos estadsticos. 5. Respeto a la humanidad como filosofa administrativa: administracin totalmente participante. 6. Administracin inter-funcional: trabajo en equipo entre los diferentes departamentos o funciones.
- Los Crculos de Calidad como herramienta de control y mejora. Los Crculos de Calidad estn constituidos por un grupo pequeo de personas que desarrolla actividades de control de calidad voluntariamente, dentro de un mismo lugar de trabajo. Constituyen una manera de involucrar al personal de la organizacin en el Control de Total de la Calidad.
- El control de calidad requiere de la utilizacin de mtodos estadsticos. El mtodo estadstico elemental es el indispensable para el control de calidad, y es el usado por todo el personal de la organizacin, desde los directores hasta el personal operativo. Son siete las herramientas que constituyen el mtodo estadstico elemental. Estas son:
1. 2. 3. 4. Diagrama de Pareto Diagrama de Causa Efecto. Estratificacin. Hoja de Verificacin. Jos Antonio Garca Hernndez Pg. 8/23
5.
Histograma.
6. Diagrama de Dispersin 7. Grficos y Cuadros de Control.
El Dr. Ishikawa organiza el proceder de la organizacin para conseguir el control de la calidad en los siguientes pasos:
Planear: 1. Definir metas y objetivos. 2. Determinar mtodos para alcanzarlos. Hacer: 3. Proporcionar educacin y capacitacin. 4. Realizar el trabajo. Verificar: 5. Constatar los efectos de la realizacin. Actuar: 6. Emprender las acciones apropiadas.
2.6. La gestin de la Calidad Total aplicada en la Empresa Turstica.

DEFINICIN:
La Calidad Total es el modo de gestin de una organizacin, centrada en la calidad, basada en la participacin de todos sus miembros y dirigida al xito a largo plazo para la satisfaccin del cliente y de las ventajas para todos los miembros de la organizacin y para la sociedad. Y todo al menor costo posible. Se debe de pasar de hablar de la calidad en trminos de eficacia (hacer las cosas bien) a calidad en trminos de eficiencia (hacer las cosas bien, a la primera y al menor costo posible), con el objetivo de lograr la excelencia.
OBJETIVOS
1 COMERCIALES Conocer y satisfacer las necesidades de los clientes. Lograr mantener a los clientes y atraer clientes nuevos. Mejorar la imagen de la empresa y aumentar su implantacin.
2 ECONMICOS Disminuir los costes Aumentar los beneficios Aumentar la competitividad
3 TCNICOS Optimizar los procesos. Apostar por la prevencin y mejora continua. Investigacin y aportacin de nuevas tecnologas.
4 HUMANOS Aumentar y canalizar la informacin y formacin. Potenciar la iniciativa y la responsabilidad. Lograr la participacin e implicacin de todos los departamentos.
PRINCIPIOS DE LA CALIDAD 1. Orientacin al cliente.
Cliente: Persona u organizacin que recibe los productos o servicios de la empresa.

Cliente externo: Es el que compra los bienes o servicios de la empresa. Cliente interno: Es la persona o departamento que recibe el output de otra persona o departamento de la organizacin.
Toda persona u operacin en un proceso se considera cliente de la que le precede.

2.
Compromiso total e involucracin de todas las personas.
La calidad total es responsabilidad de todos en la organizacin, desde la alta direccin hasta la base operativa. Para ello la organizacin debe aportar al personal: 1. 2. 3. 4. 5. Formacin. Organizacin. Propiedad del proceso. Fomento del trabajo en equipo. Comunicacin.
3.
Liderazgo y apoyo sistemtico.
La Calidad Total requiere el apoyo y compromiso incondicional y efectivo de la alta direccin. El equipo directivo ha de iniciar el proceso y deben ser los primeros en formarse e implicarse en los conceptos y filosofa de la Calidad Total. Forman el Comit de Calidad encargado de fijar los objetivos y estrategias a desarrollar, evaluar los resultados y proponer las acciones correctoras oportunas, as como establecer un sistema eficaz de reconocimientos y recompensas par fomentar la motivacin del personal en lo que tiene que ver son la calidad.
4.
Medicin.
La mejora no es posible sin un sistema que mida los resultados. Esta medicin permite valorar entre otros aspectos: Procesos que necesitan mejorar. Evaluar procesos alternativos. Evaluar el desempeo y la implicacin del personal. Analizar tendencias. Permitir la comparacin con los competidores y las organizaciones consideradas como modelos a seguir.
5.
Colaboracin con proveedores.
Relacin basada en: Compromiso de larga duracin. La calidad y la mejora continua son un proceso largo que requiere mucho compromiso por ambas partes y cambios importantes en los procesos. Confianza. Para compartir informacin estratgica y tcnica, planificar conjuntamente y comunicarse. Visin compartida. Las metas y los objetivos deben ser compartidos para ser orientados en la misma direccin. Esta relacin garantiza que los proveedores entregarn los productos comprometidos con unos materiales, procesos y plazos determinados.
6.
Gestin por procesos.
La bsqueda de la excelencia requiere que las organizaciones se gestionen mediante un conjunto de sistemas, procesos y datos basados en el conocimiento y la orientacin de los esfuerzos a la satisfaccin de las necesidades y expectativas de todos los grupos de inters. La implantacin de las polticas y estrategias se desarrolla a travs del despliegue de procesos adecuados, as como del seguimiento y evaluacin de indicadores y resultados en relacin a las previsiones, lo que capacitar a la organizacin para actuar eficazmente en la consecucin de sus objetivos.
7.
Mejora continua.
La empresa debe adoptar una poltica de mejora constante y gradual del producto, estandarizando los resultados de cada mejora lograda. Los procesos pueden y deben ser mejorados para reducir costes y mejorar la calidad mediante el uso ms eficiente de los recursos empleados. (Uso Ciclo de Deming).
8.
Responsabilidad social.
Las organizaciones deben adoptar un enfoque tico que tenga en consideracin el impacto de sus actuaciones en sus diferentes niveles: econmico, social y medioambiental. Jos Antonio Garca Hernndez Pg. 12/23
LECTURA 1 TEMA 2: CASO BENIDORM

Un ejemplo de turismo masivo bien gestionado es Benidorm, debido primero, a una estrategia urbanstica muy coherente que la ha convertido en una ciudad de vacaciones con un paseo martimo ancho y bien cuidado que invita a la tranquilidad, descanso, disfrute y sin barreras arquitectnicas y, en segundo lugar, porque ha sabido especializarse en el Turismo de la Tercera Edad, aplicando la Teora de la Gestin de Calidad Total: Apoyo sistemtico. Apoyo de la Administracin Local y de la direccin del sector. Orientacin al Cliente. El turismo de tercera edad tiene mucho tiempo libre y le gusta divertirse: hacer deporte, excursiones y bailar, pero tambin exige unos servicios de salud de calidad. Benidorm se ha esforzado por analizar su mercado y sus necesidades para desarrollar todos aquellos servicios requeridos. Compromiso Total. El sector turstico de la ciudad al completo se ha esforzado por seguir una cultura de orientacin y servicio a sus clientes objetivo. Colaboracin con proveedores. El seguimiento de las necesidades del cliente ha llevado a introducir nuevos servicios y proveedores en los hoteles como gimnasia, dietas sin sal y Spa. Mejora continua. Eliminacin de conductas indeseables, como la falta de profesionalidadd en algunos establecimientos. Medidas. Se han establecido indicadores sobre los turistas, que llegan a la ciudad, el gasto que realizan y los servicios que consumen. Gestin por Procesos. Diseo del mapa de procesos de los servicios tursticos que preste la ciudad y su control. Responsabilidad Social. Se sigue una poltica de respeto al medio ambiente.
LECTURA 2 TEMA 2: CASO RENFE

La Calidad en RENFE como imagen de empresa eficiente. La Cultura de la Calidad se inici en RENFE en el ao 1988. Largo y fructfero ha sido el camino recorrido desde entonces. Y tambin difcil y laborioso. Nuestro proyecto se ha visto consolidado en tanto que la calidad se ha ido integrando en la propia gestin de la empresa. Las certificaciones de los distintos productos y servicios que comercializa nuestra organizacin constituyen un elemento diferenciador respecto a la competencia, suponen una garanta para el cliente y tambin, y sobre todo, un compromiso que nos obliga al mantenimiento de los niveles de calidad que la correspondiente norma exige. ste es nuestro verdadero desafo: consolidar a travs de la tarea cotidiana bien hecha una imagen de empresa eficiente y con credibilidad. El equipo humano es el valor principal valor con que cuenta nuestra organizacin. Su aportacin ha sido, y es, decisiva en ese cambio de cultura que nos ha situado como referente ante muchas empresas de nuestro pas. Los grupos de participacin, conocidos popularmente en RENFE como Grupos y Equipos de Iniciativa y Mejora son, con su ilusin, esfuerzo y creatividad, los autnticos impulsores de proyectos que contribuyen a mejorar procesos y resultados, proyectos que se apoyan, cada vez ms frecuentemente, en alianzas con proveedores y clientes. Las personas, la comunicacin, la participacin y la creatividad son los valores por los que apuestan todas aquellas empresas que persiguen el liderazgo en su sector de mercado. Responsable de Calidad de RENFE. Fuente: www.estrategia.net http://www.youtube.com/watch?v=5pI5v2hgQEg http://www.youtube.com/watch?v=p1rOPrUmrOQ
LECTURA 3 TEMA 2: LA CALIDAD SEGN DEMING

Four Days with W. Edwards Deming By Scott M. Paton He is known as the savior of Japanese industry. Hes been called a capitalist revolutionary. He is teacher to CEOs, middle managers, educators. His public courses are filled with some of the best and brightest from around the world. At 92 he
keeps a consulting and teaching schedule that would tire people a quarter his age. He is known as a curmudgeon with little tolerance for those who dont, or wont, understand his concepts. He is W. Edwards Deming. Born in Sioux City, Iowa, on October 14, 1900, Deming moved to Wyoming with his family when he was seven. In 1917, Deming enrolled in the University of Wyoming where he studied engineering. Later he attended Yale University and received a doctorate in mathematical physics in 1927. His first job after graduating from Yale was with the Department of Agriculture in Washington, D.C. He later moved on to what is now known as AT&T Bell Laboratories and worked with Walter Shewhart. But it was Demings work in Japan following World War II that made him famous, at least in Japan. In 1949 the Union of Japanese Scientists and Engineers (JUSE) asked Deming to come to Japan to help increase productivity. He went in 1950 and gave eight lectures to 230 of Japans leading industrialists. (Eighty percent of Japans capital was controlled by the men in that room, Deming claims.) Ironically, it was the same course he had taught Americans during the war. Despite being revered as a virtual god in Japan, Deming remained relatively unknown in the United States until NBC broadcast a documentary in June 1980 titled, If Japan Can, Why Cant We? Many people credit this broadcast with igniting the quality renaissance that swept the United States in the 1980s. There are a number of books by and about Deming and his philosophies. Countless consultants hawk Demings concepts as if they were their own. Videotapes abound, many featuring Deming himself, that explain his concepts. None of the books or videotapes about Deming and his philosophies capture the essence of the man or his message as effectively as Deming himself during his fourday public seminars. It is during his seminars, through lectures, questions, wry humor, badgering and sometimes sheer force of will, that Deming conveys the urgent need for change and how that change must occur. I attended Demings four-day seminar at General Motors Technical Center in Warren, Michigan, last October. About 500 people were in the audience for Demings seminar, with more than 2,000 others watching via satellite around the country. What follows is a personal reflection on those four days. Day One
As the huge auditorium filled, Deming was wheeled to the edge of the stage by one of his ever-present aides. The frail 92-year-old guru held on to the edge of the table and shuffled slowly to his seat. Once there, he sat down, reviewed his notes and leaned back to view his audience with a mixture of disdain and amusement. While Deming waited for the appointed time, another of his aides explained how the four-day seminar would be conducted. Dr. Deming, as he is always referred to by the cadre of Deming disciples who always surround him and cater to his every need, expects the audience to ask questions. The audience would be organized into study groups that would tackle several questions each day and report back to the entire assembly the next day. If Dr. Deming became ill during the four days (which he did not), someone else would continue in his place, the aide explained. At precisely 8:45 a.m. Deming began his lecture with a question. "Is it sufficient to have happy customers?" he asked in his characteristically deep, gravelly voice. "The customer never invented anything. The customer generates nothing. He takes what he gets." He then went on to explain the disappearance of carburetor manufacturers. Sure, they made better and better products, but now they are gone. Why? "They saw themselves as carburetor makers, not as providers of mixing fuel and air," replied Deming. Change comes from outside the system, according to Deming. No matter how hard employees work or how few defects they produce, the tide of innovation and change cannot be held back. Just to do well in the future is not enough, Deming pronounced. "We must constantly ask ourselves 'What business are we in?' if we are to survive," he said. "There is no substitute for knowledge." Having told the group that there is no substitute for knowledge, Deming went on to say that the most important losses and gains have no figures. An example: Spend $20,000 training 10 people in a special skill. What's the benefit? "You'll never know," answered Deming. "You'll never be able to measure it. Why did you do it? Because you believed it would pay off. Theory." Although we cannot measure them, we must manage them, Deming told us. But by what method? "If you don't have a method, you were goofing off," he declared. "A system must be managed and must have an aim."
Throughout the first day, patterns emerged that would be repeated during all four days. Deming had much more energy in the morning than he did in the afternoon. When he sensed the audience had difficulty understanding a particular concept, he would stop and ask for questions, most of which he ignored. It also soon became obvious that Deming's lectures came almost verbatim from his new book The New Economics for Industry, Education, Government, which is little more than a simplified version of his classic book Out of the Crisis. At the end of day one, the audience broke up into about 40 groups of people. These study groups received a long list of questions pertaining to Deming's lectures. They prepared answers to at least three questions to present them to the entire audience the next morning. Suddenly, what appeared so simple in his lectures became quite complex during the discussion. After about an hour of group discussion, the participants left for the day. Day Two The second day began with presentations by selected working groups. About 15 people gave brief presentations to the audience on the questions their group had selected. Deming looked on from center stage. He rarely spoke up during the presentations. But when he did, it was usually either to compliment or to correct a presenter. Deming began his lecture again promptly at 8:45 a.m. He spoke first about innovation. Innovation comes from freedom, he said. It comes from those who are obligated to no one. It comes from people who are responsible only to themselves. Then he moved on to what was probably the most difficult concept for the audience to understand during the entire four days: the idea that competition is bad. Deming explained that competition in and between organizations, whether they be manufacturers, government or education, is the worst thing that can happen to an organization. Deming claims that infighting between different parts of organizations for resources is one of the most destructive forces in modern organizations. He credits Japans lack of competition for its phenomenal success. After lunch, Deming conducted his famous Red Bead Experiment. During this exercise, Deming asks six willing workers to scoop beads from a box using a special tool. The goal is to select only white beads. Unfortunately, 20 percent of the beads are red. This makes it nearly impossible select only white beads.
Deming tried his best to get his willing workers to produce defect-free work (no red beads). Its obvious that the goals he set for the workers were impossible. No matter how hard the workers tried and no matter how much Deming threatened, praised and rewarded them, the system was at fault, not the willing workers. Deming demonstrated this by constructing a control chart which clearly showed that the workers produced within control limits. Ive seen the Red Bead Experiment done by other consultants, but none of them does it as masterfully as Deming himself. He shows how utterly futile it is to blame workers for system problems that are beyond their control. Again at the end of the day, the working groups got together to prepare answers to a list of questions that had seemed so simple during Demings lectures but became quite complicated during the groups discussion. Day Three
After the working group presentations, Deming began his lecture on the subject of theory. If you dont have a theory, you dont have an experience, he announced. Without theory there is no observation; there is no experience. Throughout the day Deming took swipes at a lot of todays popular buzzwords. For example, he apparently doesnt care much for ISO 9000 or zero defects. ISO 9000 shows a lack of brains, he chided the audience. Zero defects, he said, down the tubes we go. He doesnt care much for the benchmarking craze thats sweeping the nation either. Benchmarking is the last stage of civilization, he claimed. Neither were self-directed work teams safe from Demings scrutiny. Each works for its own goals and benefit, he said. They are very destructive. Deming spent much of the third day explaining how to use control charts correctly. He made sure that the audience knew the difference between common causes of variation and special causes. He used the data collected during the Red Bead Experiment to demonstrate this. Day three ended much as the previous days had. Working groups tackled tough questions to present for the last time to the group the next day.
Day Four
The last day of the seminar again started with presentations by group members. Deming began his lecture by talking about Japan. He also offered advice on how U.S. companies could enter the Japanese market. The Japanese are not going to break up relationships with their suppliers that have lasted 30 to 35 years just to buy American products, he observed. Americans can introduce new products into Japan if they want to do business with the Japanese. He also talked about the role of the supervisor in an organization. He explained that a supervisor has two responsibilities: to assist those who need special help and to improve the system. Deming concluded his lecture as nonchalantly as he had begun four days earlier. He pronounced that each of the participants now had the profound knowledge necessary to make radical changes in their organizations. During his standing ovation, the great man simply stood up, walked shakily to the edge of the stage and was wheeled away by one of his aides. There were times during the four-day seminar when it took on the appearance of a religious meeting: Deming sat upon his altar of knowledge attended to by his loyal acolytes while the faithful in the audience absorbed knowledge from the master. At every break, lines would form in front of the great man to get his autograph. At other times, Deming seemed all too human. There were often times he couldnt hear or didnt understand a question and simply ignored them. One time during the Red Bead Experiment, Deming became confused for a moment when adding a column of numbers. He quickly recognized his error and continued on. Perhaps the most human moment of all for me during the four days is when I overhead [sic] the quality guru ask his daughter over the telephone if his beloved cat had enough catnip. He may be revered as a virtual god in Japan. He may be seen as a capitalist revolutionary in boardrooms around the globe. Ill always remember his concern for his cat. Suggested Readings on W. Edwards Deming
The Deming Dimension by Henry R. Neave. Published by SPC Press Inc., 5908 Toole Drive, Suite C, Knoxville, TN 37919. The Deming Guide to Quality and Competitive Position by Howard S. Gitlow and Shelly J. Gitlow. Published by Prentice-Hall Inc., Englewood Cliffs, NJ 07632. Deming Management at Work by Mary Walton. Published by G.P. Putnams Sons, 200 Madison Ave., New York, NY 10016. The Deming Management Method by Mary Walton. Published by GP Putnams Sons, 200 Madison Ave., New York, NY 10016. The Deming Vision: SPC/TQM for Administrators by Gary Fellers. Published by ASQC Quality Press, American Society for Quality Control, 310 West Wisconsin Ave., Milwaukee, WI 53203. Demings Road to Continual Improvement by William W. Scherkenbach. Published by SPC Press Inc., 5908 Toole Drive, Suite C, Knoxville, TN 37919. Out of the Crisis by W. Edwards Deming. Published by the Massachusetts Institute of Technology, Center for Advanced Engineering Study, Cambridge, MA 02139. The World of W. Edwards Deming by Cecelia S. Kilian. Published by SPC Press Inc., 5908 Toole Drive, Suite C, Knoxville, TN 37919. The Fourteen Points Create and publish to all employees a statement of the aims and purposes of the 1. company or other organization. The management must demonstrate constantly their commitment to this statement. 2. Learn the new philosophy, top management and everybody. Understand the purpose of inspection, for improvement of processes and reduction of cost. End the practice of awarding business on the basis of price tag alone. Improve constantly and forever the system of production and service.
3.
4. 5.
6. 7. 8.
Institute training. Teach and institute leadership. Drive out fear. Create trust. Create a climate for innovation. Optimize toward the aims and purposes of the company the efforts of teams, groups, staff areas. Eliminate exhortations for the work force. Eliminate numerical quotas for production. Instead, learn and institute methods for improvement. Eliminate MBO. Instead, learn the capabilities of processes, and how to improve them. Remove barriers that rob people of pride of workmanship. Encourage education and self-improvement for everyone. Take action to accomplish the transformation.
9.
10.
11a.
11b.
12. 13. 14.
Demings 14 Points (January 1990 revision) reprinted from Out of the Crisis by W. Edwards Deming by permission of MIT and W. Edwards Deming. Published by MIT, Center for Advanced Engineering Study, Cambridge, MA 02139. Copyright 1986 by W. Edwards Deming.
LECTURA 4 TEMA 2: LA CALIDAD SEGUN JURAN

When the Cost of Poor Quality in a process sporadically flares up to unusually high levels, it triggers a reaction often called troubleshooting, or corrective action associated with quality control. Control consists of three elements: measuring process performance, comparing the actual performance to the established standard measurement, and then taking action on the difference.
Control employs a corrective action feedback loop. The elements of the feedback loop (and hence, of control) are: 1. The control subject, which is the process or product characteristic to be controlled 2. A sensor, which measures the control variable 3. An umpire, who receives the measure from the sensor 4. The target or standard (expressed in units of measure) 5. If the standard is not met, the umpire energizes an actuator who adjusts the process to bring it back into compliance with the standard-The actuator may be a supervisor, a task, or another employee Control is a form of improvement in the sense that a bad situation-failing to meet the agreed upon standard-is made better by re-establishing the current standard, but it is not breakthrough improvement. It is merely removing unwanted change and restoring the process to meet the current standard. Control is carried out by a standard sequence of events: 1. Evaluate Actual Performance 2. Compare Actual Performance with the Standards 3. Act on the (Bad) Difference

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Principales teoras de la Calidad

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2.1. Introduccin a las principales teoras de gestin de la Calidad en el Sector Turstico.

REDUCCION DE COSTES AUMENTA LA MOTIVACIN, INTEGRACIN Y COMPROMISO DE LOS RRHH

MAYOR SATISFACCION DE LOS CLIENTES

Ciclo del buen servicio. Fuente: Schlesinger y Heskett (1991)

ALTOS INDICES DE BENEFICIOS

2.2. La gestin de la Calidad Total segn Deming.

PROVEEDORES(3) ORGANIZACIN PERSONAL(2)

Jos Antonio Garca Hernndez Pg. 2/23

Jos Antonio Garca Hernndez Pg. 4/23

2.3. La gestin de la Calidad Total segn Juran.

Proveedor Procesador Cliente.

La gestin de CALIDAD se realiza por medio de una triloga:

2.4. La gestin de la Calidad Total segn Crosby.

A.- Los cuatro absolutos de la Gestin de la calidad.

B.- Los elementos bsicos de mejora.

Hacer de la calidad la meta de cada uno de los empleados de la empresa.

Jos Antonio Garca Hernndez Pg. 6/23

C.- Los pasos para la mejora de la calidad.

2.5. La gestin de la Calidad Total segn Ishikawa.

6. Diagrama de Dispersin 7. Grficos y Cuadros de Control.

2.6. La gestin de la Calidad Total aplicada en la Empresa Turstica.

Jos Antonio Garca Hernndez Pg. 9/23

2 ECONMICOS Disminuir los costes Aumentar los beneficios Aumentar la competitividad

PRINCIPIOS DE LA CALIDAD 1. Orientacin al cliente.

Cliente: Persona u organizacin que recibe los productos o servicios de la empresa.

Toda persona u operacin en un proceso se considera cliente de la que le precede.

Compromiso total e involucracin de todas las personas.

Liderazgo y apoyo sistemtico.

Jos Antonio Garca Hernndez Pg. 11/23

Colaboracin con proveedores.

Gestin por procesos.

LECTURA 1 TEMA 2: CASO BENIDORM

LECTURA 2 TEMA 2: CASO RENFE

LECTURA 3 TEMA 2: LA CALIDAD SEGN DEMING

Jos Antonio Garca Hernndez Pg. 18/23

Jos Antonio Garca Hernndez Pg. 19/23

Jos Antonio Garca Hernndez Pg. 20/23

12. 13. 14.

LECTURA 4 TEMA 2: LA CALIDAD SEGUN JURAN

Jos Antonio Garca Hernndez Pg. 21/23

Jos Antonio Garca Hernndez Pg. 23/23

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